REDEVCO. Van Retail naar REITail. Of; hoe realiseert men een succesvolle transformatie van facilitaire afdeling naar beleggingsbedrijf

Van Retail naar REITail Of; hoe realiseert men een succesvolle transformatie van

facilitaire afdeling naar beleggingsbedrijf.

REDEVCO Auteur : Datum : Plaats : Opleiding : Begeleider SBV Begeleider Redevco

H.M. van Koningsveld Augustus 2001 Amsterdam PDOV SBV drs P. van Hulten drs D. Vos

Voorwoord

Voorwoord Wanneer je na twee jaar studeren terug kijkt naar het begin, kom je tot de conclusie dat er in die twee jaar wel heel erg veel is gebeurd. Mijn dank gaat in eerste instantie uit naar DTZ Zadelhoff Vastgoedmanagement, die mij in de gelegenheid hebben gesteld om aan de MRE studie te beginnen. Dat ik gedurende de studie na een zeer plezierige en leerzame periode van 6,5 jaar afscheid van DTZ heb genomen doet hier niets aan af. Ten tweede ben ik natuurlijk Redevco dank verschuldigd, dat zij mij in de gelegenheid hebben gesteld om de studie af te ronden. Daarnaast hebben de heren Vos en Van Hulten, als begeleiders van deze laatste opdracht, met de nodige kritische opmerkingen en creatieve adviezen, ervoor gezorgd, dat ook dit laatste loodje tot een goed einde is gebracht. Mijn dank hiervoor.

MvK, 20 juli 2001

Inhoudsopgave

.

......................................................................................................................2

.

....................................................... 5

.

..............................................................................................l 1

1 INLEIDING

2 DE VERSCHILLENDE OPTIES OP EEN RIJTJE

3 DE KEUZE VAN C&A

3.1. DE HISTORIE............................................................................................................ .1l 3.2. ONTWIKKELINGENIN DE JAREN 90-99; THEWHEEL OF RETAILING W RELATIE TOT REAL ESTATE CYCLES ...........................................................................................................1 3 3.3. DE KEUZEVAN DE FAMILIE BRENNINKMEIJER .............................................................15

4. HET ONTSTAAN VAN REDEVCO EN DE ERVARINGEN TOT NU TOE ............18 4.1. DE STRUCTUUR VAN REDEVCO.............................................................................. 1 8 ......................................................................... 1 9 4.2. DE DOELSTELLINGEN VAN REDEVCO 4.2.1. Personeel ............................................................................................................ 19 4.2.2. IT ........................................................................................................................ 20 4.2.3. Portefeuille ......................................................................................................... 21 4.2.4. Performance .......................................................................................................22

.

5 DE HUIDIGE STAND VAN ZAKEN IN RELATIE TOT DE DOELSTELLINGEN23

5.2. IT ............................................................................................................................. 23 5.3. PORTEFEUILLE PER REGIO .......................................................................................... 24 5.3.1. Germany ............................................................................................................. 25 5.3.2. UK/lreland .......................................................................................................2 6 5.3.3. France ................................................................................................................27 5.3.4. Benelux ...............................................................................................................28 5.3.5. Spain/Portugal .................................................................................................... 29 5.3.6. Central Europe (South & East) ...........................................................................30 5.4. ~ORTEFEUILLETOTAAL .............................................................................................. 3 1 .......................................................................................................... 5.5. PERFORMANCE 32 6. CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN

LITERATUURILIJST

33 ......................................................................

........................................................................................................ 36

Inleiding

l. INLEIDING In Maart 1999 heei? de fxmilie R r e n n i ~ k n e ~bes!oten er cm u! het au:: huar tt=ebeh~resde onroerend goed onder te brengen in een aparte organisatie. Sindsdien bestaan de activiteiten van de familie Brenninkmeijer uit twee kernactiviteiten; Retail (C&A, Marca, Fossil, Capstan Bay etc.) en Onroerend Goed (Redevco). Uitgangspunt hierbij is dat de relaties tussen beide partijen (contracten) marktconform zijn en beide activiteiten een eigen winstverantwoordelijkheid hebben. De onroerend goed tak staat niet langer louter als facilitair bedrijf ten dienste van de retailactiviteiten, maar opereert als zelfstandige beleggingsinstelling. De retailbedrijven zijn daarmee zelf verantwoordelijk voor hun eigen (aan)huurbeleid (het Corporate Real Estate Management CREM[)

1.1. Probleemstelling Een besluit om tot een herstructurering van de onroerend goed portefeuille over te gaan komt niet zomaar uit de lucht vallen. Door de toenemende concurrentie en een moderne bedrijfsvoering is de nadruk bij het waarderen van bedrijfsprestaties steeds meer op rendement komen te liggen. Men is zich, mede onder invloed van de advieswereld, daarbij steeds meer bewust geworden van de effecten die het bezit van onroerend goed met zich mee brengt. Aangezien voor een groot aantal bedrijven de exploitatie van onroerend goed niet tot de hoofdactiviteiten behoort, blijft het rendement hierop vaak achter bij het rendement op de hoofdactiviteit. Reden derhalve om naar oplossingen te zoeken om hier wat aan te doen. Om tot een herstructurering van de onroerend goed portefeuille te komen kan men uit verschillende oplossingen kiezen. De oplossingen verschillen in bepaalde opzichten van elkaar. Zo heeft de aandeelhouder van C&A gekozen voor het onderbrengen van al haar onroerend goed belangen in een aparte kernactiviteit, het beleggingsvehikel (Redevco). Er zijn ook bedrijven die hebben gekozen voor een (gedeeltelijke) sale-leaseback Er ontstaan echter ook steeds meer hybride vormen van deze twee uitersten (securitisatie, lease, joint ventures etc. Bij haar keuze heeft de aandeelhouder aan Redevco als missie meegegeven, om een Europees onroerend goed fonds te ontwikkelen, professioneel gemanaged, en zodoende het rendement te optimaliseren zowel in cashflow als in het creëren van waarde. Als doel is gesteld om binnen vijfjaar een organisatie op te bouwen, die de mogelijkheid biedt voor participatie door derden c.q. een beursnotering.

REDEVCO Van Retail naar REITail

Inleiding

Dit heeft geresulteerd in een aantal concrete doelstellingen met betrekking tot de volgende aandachtsgebieden voor de komende vijf jaar; 0

Personeel Groeien van 49 naar 67 FTE, Invullen van assetmanagement en financieel management (gereed midden 2000)

IT Implementatie van een goed functionerend accounting en management informatiesysteem (running begin 200 1) Portefeuille Een goed gediversifieerde portefeuille zowel naar land, sector als huurdersmix (rond 2005) 0

Performance "Niet de grootste maar wel een top (out) performer" (vanaf begin)

Doel van dit onderzoek is om een tussenstand op te maken in hoeverre de destijds geformuleerde doelstellingen nu al zijn gehaald en waar de nodige aandacht naar uit zal moeten gaan om de doelstellingen te halen. Gezien de aard van het bedrijf en de opleiding, zal de nadruk op de doelstellingen met betrekking tot de portefeuille liggen. Daarnaast biedt deze paper een handvat aan ondernemingen die voor eenzelfde keuze staan. Het vormt een ondersteuning bij het besluitvormingsproces en zal de nodige ervaringen onder de aandacht brengen. Uit bovenstaande kan de volgende centrale vraag worden geabstraheerd ;

Van Retail naar REITail, of; hoe realiseert men een succesvolle transformatie van facilitaire afdeling naar beleggingsbedrijf ?

Om deze vragen te kunnen beantwoorden dienen de volgende punten nader uitgewerkt te worden. Een korte weergave van de keuzemogelijkheden om om te gaan met ondernemingsvastgoed.


Inleiding

Een duidelijke uiteenzetting van de aanleiding, beslissing en keuze van de aandeelhouder van C&A om tot herstructurering van de huisvestingsportefeuille over te gaan. De doestellingen die Redevco ten tijde van splitsing heeft meegekregen e

De stand ten aanzien van de doelstellingen per 1januari 200 1

e

Het in kaart brengen van de onroerend goed cyclus per regio en deze relateren aan de algemene doelstellingen. In hoeverre is het verstandig om de overall doelstellingen een op een naar de regio's te vertalen.

1.2. Het onderzoek de methodologie Per regio en per sector zal de onroerendgoed cyclus over een lange periode (ca 20 jaar) in kaart worden gebracht. Dit op basis van een technische analyse van huurprijsontwikkelingen en aanvangsrendementen. Er zal worden gekeken of er in de grafische weergave hiervan bepaalde patronen te ontdekken zijn en of uit deze gegevens een voorspelling kan worden gedaan ten aanzien van de ontwikkelingen voor de regio's, en de sectoren hierbinnen, voor de periode tot 2005, de datum dat de einddoelstelling, het georganiseerd zijn als beursgenoteerd fonds, gehaald zou moeten zijn. Op basis van deze eventuele voorspellingen kan per regio een strategie worden bepaald die bijdraagt aan deze hoofddoelstelling.

1.3. Opzet Na de inleiding en afbakening van het onderzoek in hoofdstuk één, zal in hoofdstuk twee de verschillende herstuctureringsmogelijkheden uiteen worden gezet. In hoofdstuk drie volgt de besluitvorming van de aandeelhouders van C&A om tot de door haar gekozen oplossing te komen. Hoofdstuk vier behandelt het ontstaan van Redevco en een uitwerking van de doelstellingen. In hoofdstuk vijf volgt stand van zaken per 1januari 2001 en een uitwerking van het onderzoek per regio, waaruit de benodigde acties per regio kunnen worden geformuleerd. Er zal worden afgesloten met een conclusie en aanbevelingen.


De verschillende opties op een rijtje

2. DE VERSCHILLENDE OPTIES OP EEN RIJTJE Uit recent onder7oek van d e wereldwijde onro~rendgo~dad~~iesorganisitie Tones Leg Lasalle, blijkt dat in Europa ca 65 % van het commerciële onroerend goed in handen is van eigenaar gebruikers, terwijl dat in de USA nog slechts 35 % is. Er ontstaan steeds meer manieren om om te gaan met de bedrijfsportefeuille. Om tot een herstructurering van de huisvestingsportefeuille te komen kan men voor verschillende opties kiezen. In figuur 2.1. worden de verschillende mogelijkheden weergegeven. Deze figuur is gebaseerd op een presentatie van de heer R. Ringrose van Jones Lang Lasalle, gehouden tijdens een seminar in oktober 2000 (h~p:llwww.ioneslannlasal.co.uWseminar/restruc~rinnco~oraterea~estate), naar eigen inzicht vertaald in het Nederlands.

D e opties vastgoedrisico

Volle Eigendom

Afsplitsen1 creëren extra core business

Financiering Lening

On B alance

ElEl Securitisatie

Leasing

Fondsi joint venlore

Sale Leaseback

O ff B alance

Figuur 2.1

De uiteindelijke keuze zal moeten worden bepaald door de vastgestelde vastgoedstrategie gebaseerd op de bedrijfsdoelstellingen (M. Weatherhead 1997). Zoals uit figuur 2.1. blijkt zijn de twee hoofditems de mate van vastgoedrisico die men kan en wil aanvaarden in relatie met het "off of on balance" houden van het vastgoed. Het op de balans houden van vastgoed legt, afhankelijk van de hoofdactiviteiten van de onderneming, een relatief aanzienlijk kapitaalsbeslag op de onderneming. Vandaar dat juist de balansverkorting vaak een van de



hoofdaanleidingen voor ondernemingen is om de huisvestingsportefeuille te herstructureren. Het vrijgemaakte geld kan vervolgens worden gebruikt om te investeren in de "kernactiviteit", waarop in veel gevallen een heter rendement wordt gehan!d dan op het niet optimaal gemanagede vastgoed. Het te aanvaarden vastgoedrisico hangt af van het belang dat men bij een bepaalde locatie heeft (vanuit strategisch oogpunt) en in hoeverre men beschikt over specialisten om dit risico te "managen". Daarnaast zijn er ook bedrijfsstrategieën die het in eigendom houden van het ondernemingsvastgoed noodzakelijk maken. Voor deze bedrijven zal het derhalve veelal noodzakelijk zijn om bedoelde specialisten te hebben. Hieronder volgt een korte uiteenzetting per scenario met de bijbehorende implicaties. De uiteenzettingen zijn niet uitputtend maar geven een globaal overzicht van de verschillende mogelijkheden. Overigens is het niet zo, dat er één optie gekozen moet worden. Een combinatie van strategieën per bezit is wel degelijk mogelijk.

2.1. Volle Eigendom Bij volle eigendom staat het onroerend goed op de balans van de onderneming hetgeen inhoudt, dat er voor de totale investering een kapitaalsbeslag plaatsvindt. In sommige opzichten wordt dit door aandeelhouders een oneigenlijk gebruik van ter beschikking gesteld kapitaal gevonden (M.weatherhead, 1997). Daartegenover staat echter wel, dat de eigenaar 100 % controle over het gebouw heeft en het naar eigen believen en wensen kan inrichten en afbouwen. Ook voor het noodzakelijke onderhoud is men niet afhankelijk van de welwillendheid van een verhuurder/belegger.

Belangrijk is dat nien ook het volledige onroerend goed risico loopt. De fluctuaties in waarde, zowel positief als negatief komen geheel ten gunste c.q. laste van de eigenaar. Eigendom is dan ook vooral geschikt voor gebruikers met zeer specifieke wensedeisen aan het onroerend goed, of bedrijven die door middel van het zelf verwerven van ontwikkelingslocaties vestigingspunten in eigendom krijgen en derhalve eigendom gebruiken als acquisitiemiddel. Zoals al eerder aangegeven zullen bedrijven in deze situatie wel in staat moeten zijn om het bijbehorende vastgoedrisico te managen.



2.2. Afsplitsen / creëren extra kern activiteit Deze mogelijkheid doet zich voor wanneer een bedrijf een onroerend goed portefeuille van een dusdanige kritische omvang in eigendom heeft, dat er voldoende economisch draagvlak is om een aparte organisatie op te tuigen. Het betreft een "on balance" optie. Met andere woorden het onroerend goed blijft op de balans van de onderneming staan. Binnen dit gespecialiseerde bedrijf kan verder worden geïnvesteerd in onroerend goed dat niet alleen ter ondersteuning van de overige activiteiten van de aandeelhouders dient. Door het opbouwen van een goed gespreide portefeuille, kan een hele nieuwe financieringsstructuur worden opgezet, waarvoor de kapitaalkosten relatief laag zijn, vanwege de (risico) spreiding. Wanneer het netto resultaat hoger is dan de rente op het aangetrokken vreemde vermogen kan, door het hefboomeffect, ook op het onroerend goed een goed rendement op eigen vermogen worden gehaald. Aangezien dit het eigenlijke onderwerp is van deze scriptie zal deze constructie verderop nog uitgebreid aan de orde komen.

2.3. Financieringlhypotheeklening Ook in deze situatie blijft de gebruiker gewoon eigenaar van het onroerend goed. Het onroerend goed wordt echter als onderpand gebruikt om leningenlfinancieringen aan te gaan van andere bedrijfsactiviteiten of investeringen in ander onroerend goed. De gebruiker houdt controle over het onroerend goed. Dit kan echter minder dan 100 % zijn door eventuele beperkingen die worden opgelegd door de geld (hypotheek) verstrekker. Deze constructie heeft alleen een positief resultaat als de kosten van de lening (de te betalen rente) lager is dan de kosten die gemoeid zijn met het verwerven van kapitaal op de kapitaalmarkt ter financiering van de overige bedrijfsactiviteiten enerzijds, en anderzijds wanneer de rentelasten lager zijn dan de rendementen op de onroerend goed beleggingen.



2.4. Securitisatie Bij het securitiseren worden de toekomstige kasstromen op voorhand verkocht aan investeerders die hiervoor in één keer een bedrag op tafel leggen. Met deze oplossing kan diis een relatief illiquide activum, liquide worden gemaakt (Van Bussel, 2000). Securitisatie is echter wel een lastige transactie. De kwaliteit van de huurder(s) - dit kan zowel de eigenaar zijn (on balance securitisatie) als derden 1 gebruikers (off balance securitisatie), bepaalt het vereiste rendement van de investeerder en dus de coupon rate op de uit te geven bonds. Te securitiseren assets worden dan ook vaak door rating agencies een rating meegegeven die het te verwachten risico weergeeft. On Balance securitisatie is derhalve vooral geschikt voor eigenaren-gebruikers die op zichzelf al een AAA rating hebben (grote banken , verzekeraars, overheden etc.). Off balance securitisatie, waarbij het onroerend goed wordt in deze gevallen meestal wordt overgedragen aan een speciaal daartoe opgerichte vennootschap, is alleen geschikt voor gebouwen die verhuurd zijn aan AAA bedrijven. Bij securitisatie houdt men controle over het onroerend goed. Ook wanneer het onroerend goed off balance wordt gebracht, indien men de aandelen van de SPV (Special Purpose Vehikel, de speciaal opgerichte vennootschap waarin het onroerend goed wordt onder gebracht) onderbrengt in een stichting waarvan het bestuur gevormd wordt door de gebruiker (Van Bussel, 2000). Aangezien potentiële beleggers bij het vaststellen van hun rendement wel degelijk rekening houden met de gekozen constructie dient deze zo transparant mogelijk te zijn. Securitisatie is nog een relatief onbekende financieringsvorm , waardoor er nog niet echt een markt is waar dit soort "obligaties" in huurrechten worden verhandeld. De verwachting is echter dat dit in de komende jaren sterk zal veranderen. Inmiddels begint er in Nederland een markt te ontstaan voor het securitiseren van hypotheken.



2.5. Leasing Bij leasing wordt de investering in het onroerend goed overgelaten aan een andere partij (de financier ofwel lessor) ten behoeve van de gebruiker (de lessee). Het economisch restwaarde risico ligt bij de lessor, de lessee heeft aan het eind van de looptijd de keuze om tegen een vooraf vastgesteld bedrag het onroerend goed te verwerven en zal dit alleen doen als de waarde op dat moment dit bedrag overstijgt. Het onroerend goed staat niet op de balans van de gebruiker, waardoor zij haar financiële middelen kan aanwenden voor de kernactiviteiten. De gebruiker loopt doorgaans wel het onderhoudsrisico. Over het algemeen is er sprake van lange termijnen waardoor leasing weinig flexibiliteit biedt. Bij eventuele tussentijdse beëindiging is vaak sprake van hoge kosten (T de Boer, 2000). Leasing biedt weinig tot geen mogelijkheden tot hele specifieke voorzieningen vanwege de eisen aan de courantheid van het gebouw door de lessor. Leasing is derhalve geschikt voor partijen die geen al te specifieke eisen aan het gebouwen een stabiele lange termijn strategie hebben en op deze wijze geld vrij maken voor investeringen in de kernactiviteiten.

2.6. Joint venture fonds Voor bedrijven die niet een portefeuille van een omvang hebben, die het hebben van een eigen onroerend goed beleggingsorganisatie rechtvaardigt, bestaat de mogelijkheid om een joint venture aan te gaan met een onroerend goed belegger of om samen met een andere onderneming alle onroerend goed belangen onder te brengen in een gezamenlijk onroerend goed fonds.

Het succes valt of staat echter met het maken van goede afspraken omtrent de voorwaarden van de huurovereenkomsten, de controle over het onroerend goed en de eventuele verdelingen van de resultaten op de verkopen. De joint venture wordt eveneens vaak gebruikt als ad interim instrument om met behulp van de gekozen partner de portefeuille te optimaliseren (R.Ringrose, 2001).


De verschillende opties op een rijtje 2.7. Sale - Leaseback Een van de meest traditionele en ingeburgerde transacties van bedrijven om het onroerend goed van de balans af te krijgen en zo hun financiële performance te verbeteren is de sale and lease back. Overigens geldt voor alle bovenstaande constructies waarbij het onroerend goed van de balans verdwijnt, dat er huurovereenkomsten opgesteld moeten worden en is er dus feitelijk sprake van "sale and leaseback". De sec sale and leaseback bestaat echter uit een verkooptransactie waarbij van de nieuwe eigenaar "terug" gehuurd wordt. Het onroerend goed is hierbij het spaarpotje dat omgekeerd wordt. Een van de meest in het oog springende transacties uit de recente geschiedenis in Nederland is de sale leasback transacties van een groot aantal V&D warenhuizen tussen Vendex en o.a. Rodamco Retail Nederland, K.H. Andresen (een grote duitse particuliere belegger) AMEV, ING etc.. Deze transacties speelden zich af in een lastige (fmanciële) periode van het toenmalige Vendex International. Door haar onroerend goed te gelde te maken konden de nodige vernieuwingen van de formules gefinancierd worden. Het nadeel van sale and leaseback is dat je het maar één keer kan doen, en je daarmee de controle over het onroerend goed uit handen geeft. Dit is enigszins te voorkomen door lange huurcontracten af te sluiten, hetgeen de flexibiliteit ernstig beperkt. Dit laat zich echter op zijn beurt weer enigszins compenseren door het recht van onderverhuur af te dwingen.


De keuze van C U

3. DE KEUZE VAN C&A Zoals al eerder aangegeven heeft de amdee!hocder V X E CAA hesloter, om a! haar vnrserefid goed onder te brengen in een aparte onderneming om die, naast alle retailactiviteiten, tot tweede kernactiviteit te ontwikkelen.

In dit hoofdstuk wordt verder ingegaan op de aanleiding voor deze keuze en hoe deze keuze tot stand is gekomen.

3.1. De historie De aandeelhouders van C&A hebben tot aan 1990 een aantal redenen gehad om alle onroerend goed belangen in eigendom te houden. De belangrijkste waren: 1. Profiteren van waardestijging door het succes van C&A

2. Relatief hoge investeringen in afbouw 3. Beperkingen van huurcontracten 4. Onbeperkte aanwendingsmogelijkheden bij eigendom 5. Lange termijn visie

Profiteren van waardestijging door het succes van C U In de historische stadskernen, maar vooral in de later geplande winkelcentra, was C&A een van de belangrijkste trekkers. Dit betekende dat waar C&A zich vestigde het aantal bezoekers, en dus de omzetten van alle ondernemers ter plaatse, toenam. Hierdoor werd al het omliggende onroerend goed eveneens meer waard. In de meeste gevallen lukte het C&A om als vestigingsvoorwaarde te stellen dat zij het onroerend goed in eigendom kon verwerven. Zodoende profiteerde zij niet alleen van het succes van de winkelformule maar eveneens van de waardestijging van het onroerend goed in eigendom als gevolg van het succes van een heel winkelgebied.


De keuze van C&A

Relatief hoge investeringen in afbouw Het afbouwen en inrichten van een grootwinkelbedrijf is een relatief kostbare aangelegenheid. Door de gigantische oppervlakten, vaak verdeeld over meerdere vloeren, moeten er dure installaties worden aangebracht zoals; luchtbehandeling, roltrappen, sprinkler, Durrkop (logistiek) etc. Men doet dit soort investeringen nu eenmaal liever in een eigendomspand dan in een huurpand.

Beperkingen van huurcontracten Het huren van panden heeft de nodige beperkende consequenties als het gaat om, wat wel en wat niet mag van de verhuurder. Dit varieert van voorwaarden voor verbouwingen tot eventuele assortimentsbeperkende bepalingen als gevolg van afspraken met andere huurders.

Onbeperkte aanwendingsmogelijkheden bij eigendom In tegenstelling tot bij huur kunnen eigendomspanden onbeperkt aangewend worden. Noodzakelijke verbouwingen, herinrichtingen etc. kunnen in eigen beheer en op elk gewenst tijdstip uitgevoerd worden. Bij structurele overcapaciteit kunnen gedeelten voor langere of kortere termijn verhuurd worden, zodat de eigendommen optimaal benut kunnen worden.

Lange termijn visie Tot en met 1990 werd er in retail land nog erg in lange termijnen gedacht. Het betrof tot die tijd ook een relatief stabiele markt waarbij een aantal partijen de dienst uitmaakten. C&A was daar een van. Er werd dan ook, soms in samenwerkingsverband (ABC ; Ahold Blokker C&A), geïnvesteerd in bepaalde gebieden, ook nieuwbouwwijken, waarbij de lange termijn bepalend was of de investering uiteindelijk succesvol zou blijken.

Bovenstaande heeft geleid tot het ontstaan van een onroerend goed portefeuille van ruim EUR 4.100.000.000,-- (per ultimo 1999) verdeeld over 12 Europese landen.


De keuze van C&

3.2. Ontwikkelingen in de jaren 90-99; The wheel of retailing in relatie tot real estate cycles Gedurende de jaren 90 raakte de ontwikkelingen in retailland in een stroomversnelling. Niet alleen in eigen land ontstond een aantal grote machtsblokken als gevolg van fusie en overnames. Alle winkelgebieden begonnen steeds meer overeenkomsten te vertonen. Termen als "filialiseringsgraad" om winkelgebieden te kenmerken deden hun intrede.

Als gevolg van de toenemende globalisering kwam eveneens een aantal buitenlandse ketens op de Nederlandse markt, overigens met sterk wisselend succes. Echter vooral in het modesegment werd het dringen geblazen. Een gigantische toename van de concurrentie dwong partijen over allerlei zaken nieuwe ideeën te vormen. Behalve dat het de nodige investeringen in de formules noodzakelijk maakte, moest er eveneens flink geïnvesteerd worden in technologie (logistiek). Dit maakte het noodzakelijk om na te denken over kapitaalintensieve zaken als onroerend goed. De redenen om niet langer al het onroerend goed in eigendom te houden waren de volgende ;

Risico's waardedaling locatie Rechtspositie huurder zo slecht nog niet Lange termijn bestaat niet meer in retail Groot kapitaalsbeslag door eigendom Geen vertroebeling vastgoed 1 retail resultaat Focus op efficiënt ruimtegebruik

Risico waardedaling locutie Daar waar in het verleden het succes van de winkelformule garant stond voor waarde ontwikkeling, kwam met de mindere periode het gevaar van waardedaling. Dit legde een extra druk op de resultaten van de gehele onderneming.


De keuze van C M Rechtspositie huurder zo slecht nog niet Uit ervaring met de Marcaketen en andere "specialty stores" bleek dat in de meeste Europese landen de rechtspositie van de huurder zo slecht nog niet is. Doordat de vastgoedmarkt zich in de meeste landen in toenemende mate heeft geprofessionaliseerd, kan er met verhuurders goede afspraken gemaakt worden, ook eventueel voor de langere termijn. Ook de huurwetgeving biedt verregaande bescherming aan de huurder.

Lange termijn bestaat niet meer in retail Als gevolg van de toenemende concurrentie, is men constant bezig met het veranderen en evolueren van het winkelconcept. Ook de vastgoedmarkt is aanmerkelijk turbulenter. Er komen steeds weer nieuwe ontwikkelingen, vooral ook binnenstedelijk, die weer nieuwe invullingen krijgen, wat eventuele relocatie noodzakelijk maakt.

Groot kapitaalsbeslag door eigendom Voortdurende veranderingen maken voortdurend bijinvesteren in het winkelconcept noodzakelijk. Door te veel kapitaal "vast" te hebben zitten in onroerend goed, kan men niet vrij genoeg over kapitaal beschikken. Het geld moet in de hoofdactiviteit gestoken worden en niet in het bijprodukt onroerend goed.

Geen vertroebeling vastgoed / retail resultaat. Door alle onroerend goed belangen uit het retail bedrijf te halen, krijgt men een beter inzicht in de werkelijke prestaties van het retailbedrijf. Het gevaar van vertroebeling is dat men niet tijdig in de gaten heeft dat de kern activiteit niet naar behoren presteert. Aan de andere kant bestaat er geen inzicht in het rendement op het eigen vastgoedvermogen.

Focus op efJiciënt ruimtegebruik In het verleden is er op sommige plekken, waar de omstandigheden dit toelieten, "op de groei" gebouwd. Wanneer eigendom ondersteunend is aan de hoofdactiviteit, ligt de prioriteit niet op efficiënt ruimtegebruik. Er is in de huidige situatie op een aantal locaties sprake van overcapaciteit.


De keuze van C M

3.3. De Keuze van de familie Brenninkmeijer Naar aanleiding van de in de vorige paragraaf weergegeven overwegingen besloot de aandeelhouders van C&A zich verder te concentreren op haar kernactiviteit. De aandeelhouders moesten vervolgens een keuze maken en bepalen wat zij zouden gaan doen met : 0

Een portefeuille van ca EUR 4,1 mlrd Verspreid over 12 europese landen Hoofdzakelyk retail onroerend goed Waarover men op dat moment 100 % controle had.

e

Waarbij niet alle panden even efficiënt gebruikt werden.

Waarbij de doelstellingen als volgt kunnen worden weergegeven ; Concentreren van het winkelbedrijf C&A op kern activiteit Beter inzicht in performance retailbedrijf e

Optimalisering resultaat Verbeteren van het rendement op eigen vastgoedvermogen Korte termijn flexibiliteit retailer

Op basis van de eerste doelstelling vielen de eerste, derde en vierde mogelijkheden uit figuur 2.1, volle eigendom (daar komt men immers vandaan) financieringllening en securitisatie, af. Leasing biedt te weinig flexibiliteit en houdt te weinig rekening met de juist vaak specifieke gebouweisen.

Bij een fondsljoint venture oplossing, moet te veel rekening worden gehouden met de belangen van de partner.


De keuze van C M

Bij sale leaseback verliest men alle controle over het vastgoed. Het is daarbij een eenmalige actie, die geen recht doet aan de doelstelling om het rendement op het vastgoedvermogen te verbeteren. Het creëren van een extra kern activiteit draagt echter bij aan alle doelstellingen, hieronder een toelichting per doelstelling :

Concentreren op kernactiviteit C& Door alle vastgoed over te dragen aan een aparte organisatie is C&A "verlost" van alle vastgoedbeslommeringen, die samenhangen met het eigendom. Men kan zich concentreren op de werkelijke facilitaire zaken die ondersteunend zijn aan de kernactiviteit "retail". Aangezien er sprake is van marktconforme huurovereenkomsten, is men vrijer om aan te huren bij derden indien relocatie als gevolg van ontwikkelingen op de locale markt noodzakelijk is.

Beter inzicht in performance retailbedrijf Door het aangaan van marktconforme huurovereenkomsten, vindt er geen oneigenlijke subsidiering van het retailbedrijf door onroerend goed resultaten plaats. Het vastgoedrisico zit daar waar het hoort ;bij de gespecialiseerde organisatie, die in staat is dit risico te managen.

Optimalisering resultaat Door het creëren van een nieuwe hoofdactiviteit ontstaat een professioneel vastgoed bedrijf, dat vanuit vastgoedoptiek het retail bedrijf kan ondersteunen bij het optimaliseren van de kostenstructuur. Van ad hoc naar gepland onderhoud. Door herontwikkeling kan overcapaciteit 'verhuurbaar' worden gemaakt, en kunnen de huurovereenkomsten met C&A in overeenstemming met de werkelijke ruimtebehoefte worden gebracht.

Verbeteren van het rendement op eigen vastgoedvermogen Het nieuwe vastgoedbedrijf biedt de mogelijkheid om naar andere (vreemde) financieringsmogelijkheden te kijken, en hiermee het rendement op het eigen (vastgoed) vermogen te verbeteren. Daarnaast kan als gevolg van professioneel management en (her)ontwikkeling extra waarde gecreëerd worden.


De keuze van C&A

Korte termijnflexibiliteit retailer C&A kan als retailbedrijf flexibeler omspringen met haar vestigingsbeleid. Wanneer de marktconforme huurovereenkomsten aflopen kunnen zij zelf beslissen of ze willen blijven of niet. Er is geen beïnvloeding als gevolg van dat men zich geen raad zou weten met het onroerend goed.


Het ontstaan van Redevco en de ervaringen tot nu toe

4. HET ONTSTAAN VAN REDEVCO EN DE ERVARINGEN TOT NU TOE 4.1. De structuur van Redevco Uit voorgaande overwegingen, doelstellingen en de bepaalde keuze is per 1 maart 1999 Redevco (Real Estate Development Company) ontstaan. Een Pan-Europees beleggingsfonds met een vermogen van EUR 4,l mlrd verspreid over 12 Europese landen.

Structuur Redevco Redevco Europe Amsterdam

Dusseldorf

Amsterdam

Vienna

Redevco Scandinavla

Redevco Central e u r o p e

Figuur 4.1

Het fondsmanagement wordt verzorgd door Redevco Europe vanuit het hoofdkantoor in Amsterdam. Hier wordt op fondsniveau de strategie bepaald en de daaruit volgende doelstellingen per regio geformuleerd, het zogenaamde portfoliomanagement. Daarnaast verzorgen zij de financiële consolidatie en rapportage op fondsniveau. Vanuit de regiovestigingen wordt het assetmanagement en het propertymanagement uitgevoerd. Met andere woorden hier wordt het door Redevco Europe geformuleerde beleid vertaald naar concrete acties, op zowel tactisch als operationeel niveau (Van Drie1 1998).


Het ontstaan van Redevco en de ervaringen tot nu toe In eerste instantie is begonnen met zes regio's (zie figuur 4.1). Binnen deze regio's bevonden zich alle eigendommen op het moment van afspitsen. Gezien de het feit dat een van de doelstellingen een verdere spreiding van de nnxoerend goed portefeuille is, hestaan per 1 januari 200 1 eveneens Redevco Scandinavia, voorlopig gemanaged vanuit het regiokantoor in Amsterdam (totdat voldoende volume is ontstaan voor een "eigen'' regiokantoor) en is Redevco Central Europe opgesplitst in Central Europe South en Centra1 Europe East, welke beiden voorlopig vanuit het kantoor in Wenen worden aangestuurd.

4.2. De doelstellingen van Redevco De missie van Redevco luidt :

''go Brofessionallly manage and develop a Einropeain real estate portfolio as a business entity in order to optimise return in terms of cash flow and creation of v a l ~ e ~ ~ Waarbij een toekomstige participatie van derden c.q. beursgang binnen vijf jaar tot de mogelijkheden moet behoren. Om dit te realiseren is er in 1999 een aantal concrete doelstellingen geformuleerd ten aanzien van de gebieden ; e

Personeel IT Portefeuille Performance

De doelstellingen zullen hieronder per gebied verder uiteengezet worden.

4.2.1. Personeel Ten tijde van de splitsing zijn er ca 47 mensen werkzaam in het facilitaire bedrijf. Voor het grootste gedeelte van deze werknemers is een goede functie binnen het beleggingsbedrijf weggelegd, niet in het laatst om hun ervaring en kennis van de gebouwen. Door hun (vaak jarenlange) dienstverband met het retailbedrijf zijn zij over het algemeen zeer oplossingsgericht en gewend om snel en dienstverlenend op te treden. De organisatie beschikt derhalve over voldoende accountmanagers en propertymanagers voor het dagelijks beheer van de portefeuille. Wel zal er de nodige aandacht moeten worden besteed aan de lokale


Het ontstaan van Redevco en de ervaringen tot nu toe gebruiken ten aanzien van wat er door de eigenaar-verhuurder aan klachten en onderhoud moet worden opgelost en betaald en wat onder de huurderslasten valt. In de oude situatie was er immers geen verschil. Een van de functies die de locale organisaties nog missen zijn de assetmanagers, mensen met ervaring in het optimaliseren van zowel het directe als het indirecte rendement. Dit is logisch omdat hier in de voorgaande situatie niet de primaire aandacht naar uit ging. Om als beleggingsbedrijf te functioneren is deze functie echter onmisbaar. Het aantrekken van deze medewerkers zal dan ook de hoogste prioriteit dienen te krijgen. Een andere belangrijke functie die ontbreekt, is die van financiai controller op landen niveau. Ook dit is weer logisch om dat controlling binnen het retailbedrijf, geïntegreerd werd uitgevoerd. Ook hier zal op korte termijn invulling aan gegeven dienen te worden, mede gezien de IT doelen die er zijn gesteld. Daarnaast zal er, om het fondsmanagement inhoud te gaan geven eveneens een aantal andere functies moeten worden ingevuld. Er is behoefte aan goede research, om invulling te kunnen geven aan het allocatiebeleid. Daarnaast zal iemand de coördinatie van het IT implementatietraject moeten uitvoeren Wanneer alle bovenstaande functies naar de juiste capaciteit zijn ingevuld, zal het totale aantal FTE ca 67 bedragen. Binnen de arbeidsmarkt op dat moment een niet geringe uitdaging.

4.2.2. IT Het werven van mensen die een bijdrage kunnen leveren aan het opereren als assetmanagementbedrijfis stap een. Om de mensen in staat te stellen om hun werk te kunnen doen is een goed functionerend management informatiesysteem en een betrouwbare onroerend goed administratie onontbeerlijk.

Gezien de ambities van Redevco, om daar waar mogelijk te participeren in vastgoedindices, zal men snel en regelmatig de nodige betrouwbare informatie moeten kunnen verstrekken. De keuze ,aanschaf en implementatie van een goed IT systeem geniet dan ook de nodige prioriteit.



4.2.3. Portefeuille De allerbelangrijkste doelstelling is die van de portefeuille samenstelling. Natuurlijk zullen potentiële investeerders kijken naar het management en de organisatie van de portefeuille, echter de onderliggende waarden en de samenstelling daarvan en dus het risico in relatie tot het te verwachten rendement, zal de doorslag geven of men wel of niet geïnteresseerd is in participatie en wat men hier voor over heeft. En dat laatste bepaalt de waarde voor de huidige aandeelhouders. Bij de start in 1999 bestond de portefeuille uit ca 600 eigendommen verspreid over 12 landen in Europa.

De huurdersmix :

94% C&A 2% overige ondernemingen uit de Brenninkmeijer groep 4% derden

De geografische spreiding :

Germany Benelux UWIreland France SpainIPortugal Central Europe

Sector mix

Retail Offices Industrial

39% 16% 2 1% 10% 6% 8%

Zowel de huurdersmix als de sectormix is logischerwijs sterk gericht op C&A en heeft daarmee door haar eenzijdigheid een hoog risicoprofiel. Potentiële beleggers zullen hierdoor een hoog rendement eisen, waardoor zij voor deze investering een relatief lage prijs zullen betalen. Vandaar dat de doelstellingen voor 2005 vijf als volgt zijn : Huurdersmix

max 35% C&A related 65% derden

Geografisch

Gelijkmatiger verdeeld over Europa (ook nieuwe landen)

Sector mix

Retail Offices / industrial

70% 30%

Daarnaast zal er worden gestreefd naar een groei van gemiddeld EUR 120 mln per jaar (afhankelijk van timing en mogelijkheden etc.)



4.2.4. Performance Ten aanzien van de performance van de portefeuille heeft Redevco niet de ambitie om de grootse te zijn maar wel één van de best presterende.

Om de performance te kunnen meten en te kunnen vergelijken met een benchmark participeert Redevco, daar waar mogelijk, in de locale vastgoedindex. Zo wordt in Nederland meegedaan met de ROZ IPD index. In sommige landen is het (nog) niet mogelijk om aan dergelijke initiatieven mee te doen. In sommige landen bestaat er geen index en in andere regio's is het aandeel van Redevco in de locale markt zo groot, dat zij zelf de index zou vormen. Op totaal portefeuilleniveau zal er moeten worden vergeleken met Europese benchmarks. IPD is bezig met het introduceren van een Europese benchmark "The European Proper@ Indicator". Deze kan in de toekomst hiervoor worden gebruikt. Daarnaast is het zinvol om de performance te vergelijken met die van andere (beursgenoteerde) directe beleggingsfondsen. Hiermee kan worden getoetst of men "marktconform" presteert en of er inderdaad op basis van deze prestaties beleggers bereid zouden zijn om te participeren. De CBSISBV index vormt hiervoor een belangrijk instrument. Deze geeft zowel op landelijk-, europees- als mondiaal niveau een belangrijke benchmark voor de prestaties van onroerend goed fondsen.


De huidige stand van zaken in relatie tot de doelstellingen

5. DE HUIDIGE STAND VAN ZAKEN IN RELATIE TOT DE DOELSTELLINGEN In dit hoofdstuk zal een weergave worden gegeven in hoeverre de gestelde doelen zijn verwezenlijkt, waarbij de nadruk zal liggen op de portefeuille sainenstelling.

5.1. Personeel Op een zeer beperkt aantal vacatures na is de gehele organisatie ingevuld. Alleen regio Spain/Portugal moet het nog zonder definitieve managing director stellen, deze functie is nu nog ad interim ingevuld, en Germany behoeft nog een building and maintenance manager (als gevolg van normaal verloop). Men kan dus gerust stellen dat wat dat betreft de doelstellingen gehaald zijn. De kunst is nu echter om die mensen die uit de oude organisatie zijn meegekomen en de groep nieuwe mensen die van buitenaf is aangetrokken, tot een nieuw team te smeden. Hierbij moet aandacht worden besteed aan het ontwikkelen c.q. laten ontstaan van een nieuwe eigen bedrijfscultuur, die past bij de doelstellingen van het bedrijf. Op Europees niveau is inmiddels aandacht voor team building geweest, echter het grootste gedeelte van de tijd zullen de regioteams het met elkaar moeten klaarspelen. Het lijkt dan ook gerechtvaardigd om de komende periode de nodige aandacht aan de team building binnen de regio's te schenken. Daarnaast is er een aanvang gemaakt met het organiseren van een intern opleidingsprogramma. In eerste instantie is met de EBS uit Frankfurt een aantal modules georganiseerd, om de kennis van assetmanagement breder onder de aandacht te brengen. Inmiddels is uit eigen gelederen een opleidingscommissie samengesteld, die verantwoordelijk is voor het organiseren van deze interne opleidingsmodules. Opleidingen zal een voortdurend aandachtspunt dienen te blijven.

5.2. IT Na een uitgebreide selectie is uiteindelijk gekozen voor MR1 als vastgoedadministratiesysteem. De bedoeling was om uiterlijk begin 2001 het systeem operationeel te hebben in heel Europa. De regio Benelux fungeert als pilot. Op dit moment is de start om in Benelux per 1juli 2001 als eerste "live" te gaan opnieuw uitgesteld. Nu lijkt het een "gewoon" IT project, waarbij vertraging eerder regel dan uitzondering is. De vraag is echter, of dat in dit geval niet voorkomen had kunnen worden.



Weliswaar schiet MR1 met haar ondersteuning en kennis van de Europese markt regelmatig te kort, een groot gedeelte van de vertraging had evenwel wellicht voorkomen kunnen worden, wanneer er binnen Redevco een duidelijkere projectorganisatie was opgetuigd, om deze klus tot en goed einde te brengen. Een succesvol project behoeft een eigen organisatie met duidelijk geformuleerde doelen en behalve een financieel budget ook een tijds (inspannings) budget, waarbij de projectteamleden voor hun bijdrage aan het project worden losgetrokken van overige dagelijkse werkzaamheden (Wijnen, Renes en Storm 1984). Vooral dat laatste is niet (helemaal) gebeurd. Pas toen het duidelijk was dat het niet naar wens verliep is er binnen Benelux iemand "vrijgemaakt" om zich met het project bezig te houden. Het is te hopen dat verder vertragingen uitblijven gezien de noodzaak van een goed functionerend vastgoed administratie - en informatiesysteem, om de assetmanagementtaken en de informatievoorziening in het kader van de participatie in de vastgoedindices naar behoren te kunnen uitvoeren.

5.3. Portefeuille per regio Zoals al eerder aangegeven vormen het personeel en de IT als management van het fonds en de assets een belangrijke randvoorwaarde voor het optimaliseren van het rendement van de portefeuille. De belangrijkste doelstelling bluft echter het formeren van een evenwichtig gespreide portefeuille, waarbij de huurinkomsten zijn verdeeld over verschillende bedrijven en branches. Hieronder volgt een uiteenzetting van de stand van zaken per regio per ultimo 2000, gebaseerd op het jaarverslag van 2000. Vervolgens wordt er op basis van een analyse op stedelijk niveau van de ontwikkelingen van de huren en de rendementen gedurende de laatste ca 20 jaar gezocht naar mogelijke patronen. Op basis van de grafische weergaven hiervan wordt een voorzichtige voorspelling gedaan omtrent wanneer een volgende piek of dal in de markt kan worden verwacht. Het onderzoek zelf geniet een vertrouwelijke status, echter de uitkomsten zullen hier wel in verwerkt worden. Uit het onderzoek is wel een aantal algemene conclusies te formuleren; De ontwikkelingen per stad/land/regio voor zowel kantoredindustrial als voor winkels lopen vrijwel parallel, de kantorenmarkt is echter aanmerkelijk meer volatiel. Er is binnen Europa nog voldoende mogelijk om gebruik te maken van timing. De regio'sllanden en soms zelfs steden binnen landen, hebben een eigen patroon, en verschillende piekmomenten.


De huidige stand van zaken in relatie tot de doelstellingen Op basis van de voorspellingen zal per regio een uitspraak worden gedaan in hoeverre zij kunnen bijdragen aan de overall doelstellingen voor wat betreft sector en regiospreiding en welke timing hierbij het beste aangehouden kan worden. Het veranderen van de huurders spreiding kan alleen worden bereikt door aan en verkopen, herontwikkeling binnen de bestaande portefeuille, het verhuurbaar maken van overcapaciteit binnen de bestaande gebouwen, het totaal ombouwen en veranderen van functie of door acties/beslissingen van de huurder.

Sector mix

1-1-2001

Verschil

Retail Office Industrial Huurdersmix C&A Related Derden

Uit het onderzoek blijkt dat de top in de real etstate cycle in de grote steden van Duitsland (Frankfurt, Berlijn, Munchen, Hamburg, Dusseldorf en Stuttgart) tussen halverwege volgend jaar en halverwege 2004 te verwachten is. Nog stijgende huren en dalende yields schept mogelijkheden om door aankoop van kantoren en industrieel onroerend goed een verschuiving van retail naar offices/industrial te kunnen realiseren. Dit staat echter haaks op de doelstelling om het (0ver)aandeel Duitsland in de portefeuille terug te brengen (evenwichtigere spreiding over Europa). Echter door nu kantoren en bedrijfshallen te kopen en op de te verwachten komende piek de winkels te verkopen kan de mix wel goed gerealiseerd worden. Er zou derhalve een overbruggingsstrategie geformuleerd moeten worden. Kortom, voorlopig snel kopen en rustig verkopen. Daarnaast bestaat de mogelijkheid om bestaande gebouwen te herontwikkelen met een andere functie.



Sector mix

1-1-2000

1-1-2001

Verschil

Retail Office Industrial Sites Huurdersmix

C&A Related Derden Zoals in 5.3 al aangegeven, is het realiseren van een betere huurdersspreiding grotendeels mede afhankelijk van wat de bestaande huurders met hun huurrechten doen. Toen halverwege 2000 C&A besloot om alle winkels in de UK te sluiten, was daarmee in één klap een behoorlijke slag gemaakt ten aanzien van deze doelstelling. Deze cijfers komen nog niet terug in de cijfers over 2000 omdat de werkelijke sluitingen pas in 2001 hebben plaatsgevonden/plaatsvinden. Doordat de UK ruim 20% van de portefeuille uitmaakt is het aandeel van de totale portefeuille wat verhuurd is aan C&A onder de 70% gekomen. Voor de UK zelf is het aandeel verhuurd aan C&A vanaf 2001 0%. Dit is 35% onder de overall doestellingen voor 2005. Bij het wederverhuurprogramma is echter wel rekening gehouden met een evenwichtige verspreiding over verschillende huurders. Zo zijn er maximaal 8 winkels aan dezelfde huurder verhuurd, is er een spreiding in branche aangebracht (mode in de verschillende segmenten, bruin en witgoed, food etc.) en is er een goede verspreiding in de expiratiedata van de huurovereenkomsten aangebracht. In de sectormix is echter nog weinig veranderd. Slechts een tweetal objecten hebben een (gedeeltelijke) bestemmingswijziging ondergaan. Daarnaast bereikten de meeste steden in de UK hun piek gedurende dit jaar. Geen moment derhalve om nu te investeren. Birmingham vormt hierop een uitzondering met een te verwachten piek in 2004. Manchester, Glasgow en Edinburgh zijn in 2002 aan de beurt en liggen nu dus dicht tegen hun piek aan. Tevens is besloten om een pand in Dublin te verkopen. Deze markt was in een korte periode enorm omhoog geschoten, deze markt had dan ook zijn piek bereikt. Op dit moment zal er dus een bijdrage kunnen worden geleverd aan de doelstelling om het aandeel belegd vermogen in de UK iets terug te brengen om een gelijkere verdeling over Europa te krijgen. De markt om te verkopen is nu goed. Met aankopen om tot een betere sectorspreiding te komen zal nog even moeten worden gewacht gezien de hitte van de markt.


De huidige stand van zaken En relatie tot de doelstellingen

5.3.3. France Sector mix

1-1-2001

Verschil


Gezien de goede koopperspectieven van het afgelopen jaar is er in Frankrijk flink geïnvesteerd in kantoren en wat bedrijfsmatig onroerend goed. Hierdoor is zowel de sector als de huurdersmix een stapje verder in overeenstemming met de doelen gebracht. Alhoewel Parijs dicht tegen een piek lijkt aan te lopen (2002) vormen zowel de steden in het noorden (o.a. Lille) en die in het zuiden (zoals Marseille en Lyon) een uitstekend koop perspectief met verwachte pieken rond 2004. De yields in deze plaatsen gaan op dit moment extreem hard omlaag hetgeen een sterke groeiverwachting weergeeft. Snelle expansie is dan ook geboden.



5.3.4. Benelux Sector mix

1-1-2001

Verschil

Retail Office Industrial Huurdersmix

C&A Related Derden Alleen Brussel en Antwerpen vormen binnen de regio op dit moment interessante beleggingsperspectieven. Vooral Brussel met een verwachte piek in 2005 en gestaag dalende yields lijkt aantrekkelijk. Alleen hier kan de komende tijd een bijdrage worden geleverd aan het verbeteren van de sectormix. Aangezien het aandeel België nog wat mag groeien zal de aandacht moeten uitgaan naar kantoorinvesteringen. Van Luxemburg zijn op dit moment te weinig gegevens beschikbaar om een uitspraak te kunnen doen omtrent de verwachtingen. Nederland heeft zijn piek.net gehad. We zien daar dan ook de eerste lichte stijging van de yields. Nederland zal zich moeten concentreren op het herontwikkelen c.q. verhuurbaar maken van eventuele overcapactiteit, om op die manier bij te dragen aan het verbeteren van de huurdersmix. Om bij te dragen aan een betere spreiding over Europa, zal Nederland nog wat verder terug moeten. Dit is op zich nu prima mogelijk, er zal echter niet meer te lang gewacht moeten worden met verkopen, aangezien de markt wat zal gaan teruglopen.



Sector mix

1-1-2000

1-1-2001

Verschil

Retail Office Industrial Huurdersmix C&A Related Derden Madrid is op dit moment aan het pieken. Barcelona is wat dat betreft, met een verwachte piek in 2003 een betere optie. De gehele Spaanse markt is op dit moment echter behoorlijk "hot" met bijbehorende lage yields. Portugal biedt wat dat betreft op dit moment betere perspectieven. Ook voor Lissabon wordt een piek verwacht in 2003, maar wel met een veel aangenamer rendement. Het probleem van deze regio is, dat het aandeel in de portefeuille relatief klein is, waardoor het moeilijk is een volwaardige organisatie op te tuigen. Alhoewel er op korte termijn behoefte is aan groei, laat het locale investeringsklimaat dit alleen in Portugal toe.



5.3.6.Central Europe (South & Eastj Sector mix

1-1-2001

Verschil


Door een gebrek aan handel zijn de verhoudingen in de portefeuille gelijk gebleven. Door herontwikkeling en het verhuurbaar maken van overcapaciteit is er wel een lichte verandering in de huurdersmix. Toch is er een aantal steden binnen de regio die een goed investeringsklimaat hebben. Zo heefi Wenen een verwachte piek in 2005 en Geneve in 2004. Rome en Zurich lijken in 2003 aan de beurt te zijn. Milaan heefi dit jaar zijn piek gehad. Voor de steden in het oosten (Budapest, Warschau en Praag) bestaan te weinig gegevens om een patroon te kunnen herkennen, echter de yields liggen op dit moment nog hoog (>10%) en zijn sterk aan het dalen. Hier zijn dus mogelijkheden voor kapitaalgroei op relatief korte termijn. Ook hier kunnen investeringen bijdragen aan de overall doelstellingen het terugbrengen van het aandeel verhuurd aan C&A en een betere sectormix



5.4. Portefeuille totaal

Sector mix

1-1-2001

Verschil

Retail Office Industrial Huurdersmix C&A Related Derden Geografische spreiding Germany Benelux UIUIreland France Spain/Portugal Centra1 Europe Gezien de korte periode, dat Redevco aan haar doelstellingen heeft kunnen werken is het moeilijk om een uitspraak te doen over de kwaliteit van de prestaties. Een lichte verandering in de goede richting is wel te constateren als het gaat om de sectormix en de huurdersmix. Voor wat betreft de geografische spreiding is nog heel weinig te constateren. Alleen Duitsland gaat waarneembaar terug. Dat wil niet zeggen dat de overige regio's niets aan aan - en verkopen doen. In veel gevallen is echter waar te nemen, dat het effect van herwaardering vaak groter is dan die van (des)investeringen. Dit heeft grotendeels te maken met de juistheid van gegevens, waarop de taxaties begin 1999 hebben plaatsgevonden. Wanneer in 200 1 de cijfers van de UK zullen worden verwerkt, zal al een behoorlijk ander beeld ontstaan in de huurdersmix. Het blijkt echter niet zo heel gemakkelijk te zijn om de doelstellingen door puur mathematisch te handelen te realiseren zonder daarbij "domme" dingen te doen. Wanneer we zoals in voorgaande paragraaf, alle deelmarkten tegen het licht houden, kan iedere regio op zijn manier bijdragen aan de totaal doelstellingen. Of de gehele doelstelling voor 2005 kan worden gehaald lijkt echter de vraag. De vraag die daar meteen achteraankomt is of je dat erg moet vinden. Uit het gepleegde onderzoek blijkt dat timing een cruciale factor is om tot het optimale resultaat te komen. Hier moet met de targets voor de regio's rekening gehouden worden. Dit betekent dat de overall doelstellingen niet één op één zijn op te leggen naar alle


De huidige stand van zaken in relatie tot de doelstellingen losse regio's, maar moet je juist gebruik maken van de diversiteit hiervan. Spreiding vomrt dan ook geen doel op zich, maar is een middel om de rendement /risico relatie te verbeteren. De doelstellingen met betrekking tot de portefeuille zijn daarmee eigenlijk geen doelstellingen maar meer een leidraad. Met gebruik van voortdurend onderzoek en monitoring van de verschillende deelgebieden kan zo worden voorkomen dat de doelstellingen te veel dwingend worden en het uiteindelijke doel, het optimaliseren van cash-flow en waardegroei naar de achtergrond wordt verdrongen.

5.5. Performance Op dit moment beschikt Redevco over een zeer kort "trackrecord". Binnen de meeste regio's is het gelukt om de benchmark te verslaan. Dit heeft onder andere te maken met het feit, dat de gegevens waarop getaxeerd wordt, steeds beter aansluiten bij de waarheid. Voor een facilitaire afdeling is het lang niet zo interessant om precies de juiste gegevens van een pand te hebben, als voor een beleggingsbedrijf. Door het goed in kaart brengen van alle eigendommen is nog behoorlijk wat "waarde" gevonden. Een echte eerlijke uitspraak over de performance is dan ook op dit moment (nog) niet te doen.


Conclusies en aanbevelingen

6. CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN ij, aandeeinouders van L&N hebben zich bij de Keuze, om de facilitaire afdeiingen die het corporate real estate in de Europese landen verzorgden samen te voegen tot één onroerend goed beleggingsfonds, ten doel gesteld om rond 2005 zodanig georganiseerd te zijn, dat participatie door derden tot de mogelijkheden behoort.

Als we de centrale vraag uit hoofdstuk één terug halen; "Hoe organiseert men een succesvolle transformatie van facilitaire afdeling naar beleggingsbedrijf?", dan zal de mate van succes pas kunnen worden bepaald wanneer er daadwerkelijk de mogelijkheid van participatie wordt geboden. Pas dan zal de markt aangeven of, en zo ja, hoe succesvol de transformatie is geweest. Als we echter kijken in hoeverre de concrete doelstellingen, die zouden moeten leiden tot succes, tot nu toe zijn gehaald, kunnen we het volgende concluderen.

6.1. Personeel Op dit moment zijn, los van normale wisselingen, vrijwel alle functies ingevuld. Eén van de hoofdredenen, dat het wederverhuurprogramma in de UK succesvol heeft kunnen plaatsvinden, is de aanwezigheid van kundige mensen met beleggingservaring. De concrete doelstelling is dus gehaald. De grootste uitdaging van de komende periode is om de "oude"medewerkers die mee zijn gekomen van het facilitaire bedrijf en de "nieuwe" medewerkers die van buitenaf zijn aangetrokken, samen te vormen tot een geheel team, met een eigen bedrijfscultuur die past bij de aard van de werkzaamheden. Daarnaast zal er blijvende aandacht moeten worden besteed aan opleidingen en (bij)scholing.



6.2. IT Het gekozen systeem is nog niet operationeel, terwijl het doel was gesteld om begin 2001 operationeel te zijn. Deze concrete doelstelling is dus (nog) niet gehaald. De projectorganisatie heeft de nodige gebreken gehad. De planning was niet in overeenstemming met de realiteit en er was geen sprake van een tijdsbudget, waarbij de projectteamleden ook daadwerkelijk tijd hadden om zich met dit project bezig te houden. Ook heeft het aan de deskundigheid en de ondersteuning van de leverancier gelegen. Inmiddels is wel tijdsbudget vrijgemaakt. De druk op de leverancier is opgevoerd om voldoende en deskundige ondersteuning te leveren. Het is van het grootste belang dat het systeem op korte termijn operationeel is. Voor het functioneren van de gehele organisatie is een betrouwbaar gegevensbestand en een goed functionerende administratie - en managementinformatiesysteem onontbeerlijk.

6.3. Portefeuille De vraag is of de concrete doelstellingen ten aanzien van de portefeuille samenstelling voor 2005 zullen worden gehaald en of dit nou wel zo erg is.

Alhoewel de sluiting van C&A in de UK in ieder geval aan een verbetering van de huurdersmix heeft bijgedragen, is een verandering hiervan niet eenvoudig zonder heel veel aan en verkopen te realiseren. Een realisatie van de spreidingsdoelstellingenop korte termijn zou een compromis betekenen ten aanzien van de doelstellingen met betrekking tot waardegroei en huurinkomsten. Bij aan en verkopen is timing de cruciale factor. In een weinig transparante markt als de onroerend goed markt, kan men zich onderscheiden door research. Door uitvoerige en continue research is men in staat om de juiste tijdstippen van aan en verkoop per regio zo goed mogelijk in te schatten. Zoals uit het onderzoek blijkt, is er geen echte correlatie tussen de verschillende regio's en vaak niet eens tussen steden, voor de momenten waarop de markten hun pieken hebben. Het tijdstip waarop de spreidingsdoelstellingen moeten zijn gerealiseerd staat derhalve in gespannen verhouding met het realiseren van zoveel mogelijk waardegroei en het optimaliseren van de cash-flow.



Het lijkt dan ook verstandiger om de spreidingsdoelstellingen als leidraad op fondsniveau te hanteren en binnen de regio's op basis van continue onderzoek zo slim en goed mogelijk getimede transacties te doen. w

Wanneer dit beleidsmatig allemaal goed georganiseerd en gecommuniceerd kan worden, zullen er zeker beleggers zijn te vinden die het fonds op "waarde" weten te schatten.

6.4. Performance Zoals weergegeven, heeft Redevco niet de ambitie om de grootste te zijn, maar de nadruk te leggen op kwaliteit van de portefeuille en het outperformen van de locale indices. Daar waar mogelijk, is dat inmiddels na participatie in de locale benchmark geregeld. Om enige uitspraak omtrent de performance te kunnen doen, zal er beschikking moeten zijn over een langer trackrecord. De eerste resultaten worden nog te veel beïnvloed door voortschrijdend inzicht omtrent de gegevens van de eigendommen. De nadruk heeft dan ook het afgelopen jaar gelegen op het in kaart brengen hiervan. De komende jaren zal dan ook een betere vergelijking mogelijk worden gemaakt, om een inzicht te verkrijgen in deze doelstelling. Om een goed inzicht te krijgen in de performance ten opzichte van beursgenoteerde fondsen, om zo een inschatting te kunnen doen omtrent de eventuele "marketability" van aandelen aan derden, zal een vergelijk moeten worden gemaakt met indices die de prestaties van deze fondsen weergeven. De CBS/SBV index is zo'n instrument, die in ieder geval voor Nederland en voor de gehele Europese portefeuille gebruikt kan worden.


Literatuurlijst

LITERATUURLIJST I A A 0

Mark Gûlan, 1999, Ûwíî vs Lease detiision, Journai of Corporaie Reai Esraie juni IYYY David Park, 1999, Converting the plus in surplus property to working capital, Corporate Real Estate executive maart 1999 Corporate Real Estate, FD 12 april 1996 David Watkins, 1999, Capturing value from corporate real estate assets, Ares 15"' annual meeting april 7- 10 1999

R.Ringrose, 200 1, Transactions for corporates - The market, Presentation to Redevco 4 april 2001

M Weaterhead, 1997, Real Estate in corporate strategy, Dr P.J.M. van Bussel, 2000, securitisatie in een notendop, Stichting voor beleggings- en vastgoedkunde. Drs T.D. de Boer, 2000, Leasing van onroerend goed, stichting voor beleggings- en vastgoedkunde. A. van Driel, 1998, Rendementsoptimalisatie door dynamisch vastgoedmanagement, Arko uitgeverij.

G. Wijnen, W. Renes, P. Storm, 1984, Projectmatig werken, Het Spectrum V.A.Gibson, 1999, Corporate Real Estate Management in the Retail Sector, American Real Estate Society annual meeting. D.E. Watkins, 1999, Capturing Value from Corporate Real Estate Assets, PricewaterhouseCoopers LLP.


REDEVCO. Van Retail naar REITail. Of; hoe realiseert men een succesvolle transformatie van facilitaire afdeling naar beleggingsbedrijf

Recommend Documents