Realizace ERP projektů: výsledky výzkumu a příklady štíhlé implementace

Realizace ERP projektů: výsledky výzkumu a příklady štíhlé implementace Petr Sodomka, Hana Klčová, Jiří Kříž [email protected]; [email protected]; [email protected] Centrum pro výzkum informačních systémů (CVIS) Ústav informatiky Fakulta podnikatelská Vysoké učení technické v Brně Kolejní 2906/4, 612 00 Brno Abstrakt: Článek přináší závěry výzkumu zaměřeného na kritické faktory úspěchu při realizaci ERP projektů. Dále porovnává dva přístupy k realizaci implementace ERP systému dvou významných systémových integrátorů. Závěrem shrnuje základní rysy tzv. štíhlé implementace, implementačních metodik a jejich použití pro různé typy ERP projektů. Klíčová slova: ERP projekt, implementační metodika, štíhlá implementace, kritické faktory úspěchu, podnikové procesy Abstract: The article presents research findings focused on the critical success factors

in ERP implementation projects. Furthermore, it compares two approaches to the implementation of ERP system of two major systems integrators. In conclusion, the article summarizes the basic features of the lean implementation, implementation methodologies and their use for different types of ERP projects. Key words: ERP project, methodology of implementation, lean implementation, critical success factors, business processes

1. Úvod Centrum pro výzkum informačních systémů se dlouhodobě zabývá výzkumem českého trhu s podnikovými aplikacemi, jehož nedílnou součástí je šetření kritických faktorů úspěchu implementačních projektů, a to formou kvantitativního dotazování i formou zpracování případových studií, které jsou realizovány kvalitativní technikou projekčního rozhovoru. V letech 2005 – 2010 jsme realizovali 120 takovýchto případových studií, ve výrobních, obchodních a servisních podnicích České i Slovenské republiky. Teoretická východiska pro uplatnění výzkumné metodologie čerpáme z monografických prací autorů: Gill, Johnson [1] a Pavlica [2]. Teoretická východiska pro realizaci a hodnocení implementačních projektů vycházejí jednak z bohatých praktických zkušeností Centra pro výzkum informačních systémů, jednak z dlouhodobého studia monografií profesorů Jiřího Voříška [3], Zdeňka Molnára [4] a Josefa Basla [5] a zahraničních publikací T. H. Davenporta [6], T. Stevense [7] a D. L. Olsona [8,9]. Podkladem pro hodnocení kritických faktorů úspěchu a rizik implementačních projektů jsou rovněž práce K. Schwalbe [10], B. J. Carroll [11], F. A. Cummins [12], Vladimíra Smejkala a Karla Raise [13].

SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 4/2011

37

Petr Sodomka, Hana Klčová, Jiří Kříž

2. Problémy českých podniků při realizaci ERP projektů V roce 2006 při každoročním výzkumu českého ERP trhu jsme provedli šetření s cílem ověřit zkušenosti s realizací ERP projektů v českých podnicích. V roce 2010 jsme pak na téměř shodném vzorku respondentů toto šetření zopakovali. Za tímto účelem jsme stanovili deset kritických faktorů, s nimiž jsme se nejčastěji setkali při svých rozhovorech s manažery českých výrobních a obchodních organizací a při poradenské činnosti. Konkrétně se jedná se o tyto kritické faktory: 1. Absence podnikové a IT strategie, dle nichž by se měl projekt realizovat 2. Neschopnost správně formulovat zadání ERP projektu 3. Nedostatek kvalifikovaných pracovníků pro realizaci ERP projektu 4. Snaha o dosažení co nejnižší ceny ERP projektu na úkor kvality řešení 5. Neschopnost věcné komunikace s dodavatelem i uvnitř podniku 6. Snaha přesunout veškerou odpovědnost za projekt na dodavatele 7. Definování implementačního týmu a rozdělení kompetencí 8. Technická připravenost na řešení projektu a špatná kvalita dat 9. Nedostatek času na realizaci ERP projektu 10. Snaha ušetřit za konzultační služby a školení Názor na uvedené kritické faktory vyjádřilo celkem 68 (2006) a 56 (2010) manažerů dodavatelských firem (jeden respondent = odpovědná osoba dodavatelské společnosti za konkrétní ERP produkt), a to v pětistupňové intervalové škále. Jak ukazuje graf na obrázku 1, k nejsilněji vnímaným kritickým faktorům u dodavatelů patří:  Absence podnikové a IT strategie  Neschopnost správně formulovat zadání ERP projektu  Snaha o dosažení co nejnižší ceny ERP projektu na úkor kvality řešení  Snaha ušetřit za konzultační služby a školení Lze konstatovat, že všechny čtyři akcentované faktory spojuje neznalost a nepochopení důležitosti strategického řízení a významu informačního systému pro růst výkonnosti a hodnoty podniku. Neopomenutelnou příčinou je přetrvávající informační a znalostní bariéra a podceňování úlohy lidí, ať už v procesu implementace nebo jako uživatelů systému. Zajímavým zjištěním je, že ani při opakovaném šetření po čtyřech letech se uvedené preference nijak významně nemění.

38


Realizace ERP projektů: výsledky výzkumu a příklady štíhlé implementace

Obr. 1: Problémy českých podniků při řešení ERP projektů Pozn.: Jednotlivé kritické faktory jsou v grafu zastoupeny čísly 1–10. Toto označení odpovídá pořadí uvedenému v úvodu této kapitoly. U každého faktoru jsou uvedeny výsledky dotazování zvlášť za rok 2006 a 2010.

3. Efektivní implementace ERP systému ve výrobní společnosti Následující příklad srovnává přístupy k zavádění informačního systému společností Minerva Česká republika a Aimtec, dvou silných konkurentů dodávajících své produkty zejména výrobním organizacím. Popisuje specifika rychlé, resp. štíhlé implementace, a zásady, jimiž se oba systémoví integrátoři snaží dosáhnout maximálně efektivní a SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 4/2011

39


zároveň pro uživatelskou organizaci minimálně zatěžující implementace informačního systému.

3.1 Zavádění informačního systému QAD Enterprise Applications Minerva Česká republika je výhradním distributorem a implementačním partnerem globálně dodávaného ERP systému QAD Enterprise Applications pro region střední a východní Evropy. Zaměřuje se na výrobní podniky několika segmentů (automobilový, strojírenský, spotřebitelský, farmaceutický, potravinářský a nápojový). Společnost byla jednou z prvních, která na ERP trhu přistoupila ke specializaci, definovala cílové vertikály, a až poté vyvinula rámcová řešení vycházející z konkrétních potřeb výrobních podniků. Implementační projekt systému QAD začíná úvodní studií, jejíž zpracování trvá zpravidla jeden měsíc. Cílem studie je s dostatečnou přesností stanovit harmonogram, rozpočet a popsat řešení do takové míry detailu, aby zákazník věděl, co za navrženou cenu obdrží a jaký čas na realizaci projektu bude zapotřebí. Není tedy nutné zachytit procesy tak, jak přesně by měly vypadat a jak by měl být systém pro jejich obsluhu detailně parametrizován. Konkrétní způsoby řešení jsou již součástí fáze modelování v rámci implementace. Práce na studii vyžaduje vysoce znalé konzultanty s dobrými zkušenostmi daného odvětví. Ti jsou schopni pracovat s požadavky uživatele přímo v systému nebo je usměrňovat a přesvědčit o výhodnosti optimálních přednastavených cest procesu. Společnost Minerva, z jejíchž projektů tento příklad vychází, si může tento náročný způsob implementace dovolit. Dlouhodobě buduje a udržuje konzultační tým specialistů, kteří mají zkušenosti s 15 a více projekty v odvětví, na něž se soustřeďují.

3.2 Hlavní aktéři a jejich role v implementačním projektu Oproti tradičnímu pojetí implementace zahrnuje nasazení systému QAD modifikaci a optimalizaci identifikovaných procesů, a to v průběhu jeho zavádění. Výsledkem je funkční systém s podrobným popisem procesů včetně odpovědnosti za každý z nich, a to až na jednotlivé obrazovky a pole. Jde bezesporu o nadstandardní službu, avšak s jasným přínosem. Navýšení investice se v podstatě zaměří na nejužší místo každé firmy – tedy zmapování a optimalizaci podnikových procesů a zvýšení jejich podpory pro generování čistého zisku (dle TOC principu dr. Goldratta) [14]. Jako jeden z hmatatelných přínosů tohoto přístupu lze uvést průběh a výsledek „zapracování nového uživatele“. Ten dostane k dispozici podrobný popis činnosti daného pracoviště. K jeho zaškolení pak postačí jednoduchý kurz na obsluhu systému a po velmi krátké době je nový zaměstnanec schopen plně zastávat svou pracovní pozici. Implementace informačního systému dle metodiky společnosti Minerva představuje řízený proces s přesně danými kroky a rolemi. Sestaví se implementační tým a řídicí výbor projektu. Do tohoto výboru je jmenován vedoucí projektu za stranu dodavatele, jímž je zkušený konzultant nebo specialista na řízení projektů. Dále je jeho členem vedoucí projektu za stranu klienta, zástupci vrcholového managementu obou firem a případně také nezávislý poradce.

40



Řídicí výbor vyhodnocuje průběžný stav implementačních prací, milníky, v nichž se projekt nachází, a na základě jejich plnění pak schvaluje uvolňování finančních prostředků na úhradu provedených prací. Řídicí výbor se dále zabývá všemi problémy a otázkami, které není schopen vyřešit implementační tým. Implementační tým se skládá z pracovníků dodavatele a zákazníka. Jejich role a úkoly jsou přitom determinovány oblastmi, za něž jsou v rámci projektu odpovědní. Společnost Minerva svým zákazníkům doporučuje, aby jejich pracovníci, zejména kvůli velkému vytížení, byli na implementaci hmotně zainteresováni.

3.3 Optimalizace podnikových procesů během implementace Implementace se zahajuje seznámením vrcholového vedení firmy s harmonogramem projektu, jeho obsahem, časovou náročností, přiřazením lidí a potenciálními riziky. Následuje základní školení klíčových uživatelů k principům a ovládání systému. Poté se provede nastavení systému a definování číselníků, zároveň s tím probíhá čištění dat. Teprve nyní přichází na řadu jednoznačný popis a modelování procesů. Konzultant ve spolupráci s pracovníkem pro danou oblast navrhuje proces a společně hledají jeho optimální nastavení. V této fázi se v pravidelných intervalech pořádají společné workshopy pro dané podnikové oblasti. IT oddělení připravuje data pro migraci do nového systému. Převádí se statická i dynamická data (otevřené pracovní příkazy, zakázky a nákupní objednávky). Pilotní provoz spočívá v tom, že klíčoví uživatelé za dohledu konzultantů zkouší na vzorku dat funkčnost systému. Tato fáze se vyhodnocuje, zapisuje se, kde nastal problém, a provádí se náprava. Následuje druhý pilotní provoz, ale již na velkém vzorku dat tak, aby se otestoval náhodný výrobek. Klíčoví uživatelé pak školí koncové pracovníky, a tím si ověří a doplní potřebné znalosti. Na řadu přichází tzv. kontrola systému před spuštěním, kdy nezainteresovaný pracovník Minervy kontroluje číselníky a znalost procesů u uživatelů. Pokud je vše v pořádku, systém se s podporou rozběhne. Přibližně celé další čtvrtletí jsou konzultanti na projekt vázáni a řeší případné dotazy. Až poté se projekt akceptuje (závisí na smlouvě, je možné akceptovat jednotlivé fáze, např. školení) a tím přesouvá na oddělení podpory.


41


Obr. 2: Podnikové procesy z pohledu koncového uživatele systému QAD EA Celá implementace je pečlivě dokumentována, každý den je tvořen zápis z pracovního dne, který obsahuje úkoly a připomínky. Řídicí výbor má k dispozici hlášení o stavu projektu, obsahující důležitá rozhodnutí, plán na další období, stav v rámci rozpočtu.

3.4 Rychlá alternativa plnohodnotné implementace Pro menší podniky, které preferují standardy před mapováním a úpravou procesů, je připravena verze QAD EA Rapid. Jedná se o lokální označení nabídky systému QAD se zrychleným způsobem implementace, při němž se využívá předpřipravených procesů pro daný průmyslový segment. Zákazník se přizpůsobuje nastaveným a praxí ověřeným postupům. Smyslem zrychlené implementace je vnést do procesů standardy a využít je pro efektivní práci. Díky tomu lze i služby poskytovat v omezeném rozsahu. Např. konzultace se takto krátí na čtvrtinu člověkohodin využitelných u standardního projektu. Zrychlený postup je uplatňován i v oblasti školení, kdy se vynechává obecná výuka na demo databázi a pracuje se přímo s připravenými procesy. Ty se pak s uživateli prochází a tzv. pilotují. Přitom se odhalují zásadní problémy, kvůli nimž by systém nemohl být schopen provozu. Až poté se přikročí k případné úpravě procesu nebo zásahu do funkcionality systému. U verze Rapid zákazníci ocení především významnou úsporu času a nákladů. Rapid není nijak omezující a v případě růstu společnosti umožňuje systém libovolně rozšiřovat o další moduly a dokupovat licence.

42



3.5 Procesní mapy Významný prvek v systému představují tzv. procesní mapy, které lze tvořit přímo u zákazníka nebo lze použít a upravit mapy přednastavené, zejména ve verzi Rapid. Procesní mapy jsou vhodné především pro nově příchozí uživatele, kteří díky nim mohou snáze pochopit logiku a nastavení procesu. Nejde přitom jen o modelovací nástroj, ale o integrální součást systému, která může sloužit přímo k jeho ovládání. Pokud chce uživatel vidět např. tvorbu zakázky, systém ukáže podrobnější mapu a její rozpad, přesně dokládající průběh tvorby zakázky. Přes mapu lze zakázku do systému i zadat, a to tak, že systém rovnou spustí funkci pro založení zakázky a mapu převede do navigačního sloupce. Systém tak lze ovládat nejen přes menu, ale i přes mapy procesů. Tuto skutečnost oceňují mj. také auditoři ISO standardů. Zaškolení na ovládání map je velmi jednoduché a pochopitelnější než klasické menu (15).

3.6 Štíhlé zavádění informačního systému SAP Společnost Aimtec vyvinula na bázi produktu SAP Business All-in-One vlastní řešení s přednastavenými funkcemi, které pro určité oborové skupiny představuje kvalitativně vysoký standard. Toto odvětvové řešení, nazvané Sappy (pro výrobní společnosti SappyManufacturing, pro výrobce a dodavatele v automobilovém průmyslu SappyCar a pro obchodní firmy SappyTrade), umožňuje Aimtecu lépe čelit nejen ERP produktům jiných výrobců, ale také silné konkurenci ze strany dodavatelů řešení SAP. Za tímto účelem Aimtec významně vylepšil také implementační metodiku. Řešení tak může být nasazeno již za 150 člověkodnů práce. Společnost Aimtec využívá při zavádění SappyCar svou vlastní implementační metodiku, která vychází z vlastních dlouhodobých zkušeností a standardní metodiky ASAP (Accelerated SAP). Samotný ASAP je natolik komplexní, že by byl pro použití v segmentu středně velkých výrobních firem příliš složitý. Proto byly některé jeho součásti pozměněny tak, aby byl zákazník při realizaci implementace co nejméně zatěžován a tam, kde si postup nevyžádá jeho vlastní aktivitu, pouze kontroloval výsledky. Proto také Aimtec nazývá svou implementační metodiku jako „štíhlou“. Na začátku implementace jsou stanoveny cíle a kritéria, a to opět „štíhlým způsobem“. Tyto výkonnostní ukazatele směřují do hlavních oblastí, jako jsou zásobování, nákup, výroba, u nichž lze výkonnost reálně měřit.

3.7 Štíhlá implementace jako konkurenční výhoda Typickým příkladem, kdy Aimtec změnil standardní postup za účelem zjednodušení a zkrácení implementačního procesu, je předsunutí přípravy dat na úvod projektu. Specialista pro přípravu dat (zkušený senior konzultant s logistickou a účetní praxí) již od počátku projektu koordinuje jednotlivé odborníky a zabezpečuje vytvoření číselníků a migraci dat. Je schopen zákazníkovi přizpůsobit procesy v oblasti číslování výrobků a materiálů pomocí postupů obsažených v produktových šablonách. K řízení celého procesu slouží balíček vytvořený přímo v SAP, který jednotlivé kroky hlídá. Štíhlá implementace byla aplikována např. při nasazení SappyCar ve společnosti Plastkov Automotive. Celý projekt trval pouhých 6 měsíců, a to i přesto, že se v jeho průběhu firma restrukturalizovala. Během dvou měsíců od začátku implementace byl


43


nasazen do ostrého provozu modul účetnictví a za další 4 měsíce již celá firma, čítající 800 zaměstnanců a tři pobočky, využívala plnou funkcionalitu celého systému.

3.8 Hlavní fáze projektu Samotná implementace má několik fází. V prvním kroku je definován vlastní projekt a provedena analýza. Analýza probíhá následujícím způsobem: každý proces v SAP je rozebrán se zákazníkem. Konzultant vysvětlí průběh procesu a jeho výsledek. Případné změny dle požadavků zákazníka jsou definovány a zaznamenány pomocí softwarového nástroje Lotus Notes, který Aimtec používá v rámci projektové metodiky. Společnost Aimtec je díky svým produktovým šablonám a projektové metodice schopna provést analýzu do jednoho měsíce i s odsouhlasením zákazníka. Po definici změn dochází ke schválení cílového řešení a nastává samotná instalace systému. Dalším krokem je nastavení customizované šablony, a to do 14 dnů od schválení cílového konceptu. Během nastavování a průběhu analýzy pracuje specialista na přípravě dat k testování. Další fází je prototypování, kdy konzultanti s klíčovými uživateli prochází všechny procesy, ověřují jejich práci a zaznamenávají do systému, zda test proběhl úspěšně. Díky tomu lze sledovat postup implementace. Na konci prototypování proběhne integrační test pro všechny procesy společně. V druhém kole prototypování jsou odstraněny všechny kritické připomínky. Celý průběh je sledován prostřednictvím Lotus Notes. Každý proces na projektu má svůj status (testován, ukončen, předán). Evidovány jsou rovněž jednotlivé připomínky, jejich statut a do jakého termínu mají být vyřešeny.

3.9 Hlavní fáze projektu V oblasti plánování a řízení výroby zkoordinovala společnost Aimtec plánovací procesy s řízením výroby, nákupní a prodejní logistiky, neboť požadavky na ně vznikají při zpracování odvolávek. Konzultant, který je supervizorem pro implementaci plánování a výroby, samozřejmě musí rozumět také nákupu a prodeji, aby dokázal všechny procesy správně propojit. V šabloně se kumulují zvyklosti zákazníků. Společnost Aimtec je průběžně doplňuje, takže v rozsahu formulářů a reportů má celou řadu vlastních rozšíření, které zákazník dostává za atraktivních podmínek. V tzv. praprojektu (anonymním úložišti) se ukládají všechny zákaznické změny a tím je šablona rozšiřována. Je zde evidována veškerá dokumentace a popisy bez vlastníků procesů. Při oslovení nového zákazníka se pak vychází právě z tohoto praprojektu.

4. Závěr Štíhlá implementace ERP systému by měla být koncipována tak, aby minimálně narušila chod společnosti, v níž se příslušný projekt realizuje. Jejím cílem by mělo být maximální využití přednastavených funkcí, které v daném odvětví představují standard (oborové řešení). Kritickými faktory úspěšné realizace projektu pak bude naplnění předem stanovených výkonnostních ukazatelů (např. v procesu nákupu, výroby, prodeje), dodržení rozpočtu a časového harmonogramu.

44



Implementační metodika pro nasazení vyspělých ERP systémů by měla obsahovat pracovní postupy pro realizaci více typů projektů. Příkladem pro jejich stanovení může být Microsoft Dynamics Sure Step Methodology, která definuje: 1. Standardní projekt – štíhlý přístup pro implementaci prováděnou z jednoho místa. 2. Projekt typu Rapid – zrychlený přístup pro implementaci s žádnými nebo minimálními úpravami. 3. Projekt typu Enterprise – standardizovaný přístup pro implementaci prováděnou z jednoho místa, pro organizaci s pobočkovou strukturou nebo začleněnou v nadnárodní struktuře, v níž musí být zohledněna lokální specifika i požadavky nadřazených složek. 4. Projekt typu Agile – přístup pro implementaci prováděnou z jednoho místa, vyžadující rozsáhlé úpravy a specifická řešení. Obsahuje třicetidenní cyklus Sprint a plán pro každodenní řešení implementační agendy. 5. Projekt typu Upgrade – přístup pro implementaci nové verze systému. Jeho součástí je zhodnocení stávajícího stavu a návrhu migrace dosavadních funkcí (technický upgrade). Nové funkce jsou pak nasazovány formou předchozích typů implementace (funkční upgrade).

Literatura [1] GILL, J., JOHNSON, P.: Research Methods for Managers. London: P. Chapman Publishing, 1991. ISBN 1-85396-119-1 [2] PAVLICA, K. a kol.: Sociální výzkum, podnik a management. Praha: Ekopress, 2000. ISBN 80-86119-25-4 [3] VOŘÍŠEK, J.: Strategické řízení informačního systému a systémová integrace. Praha: Management Press, 1997. ISBN 80-85943-40-9 [4] MOLNÁR, Z.: Efektivnost informačních systémů. Praha: Grada Publishing, 2000. ISBN 80-7169-410-X [5] BASL, J.: Podnikové informační systémy. Praha: Grada Publishing, 2002. ISBN 80-247-0214-2 [6] DAVENPORT, T. H.: Putting the Enterprise into the Enterprise System. Harvard Business Review, 1998, vol. 76, pp. 121-131. ISSN 0017-8012 [7] STEVENS, T.: All Fair in Integration. Industry Week, 2001, vol. 250, no. 6, pp. 24-29. ISSN 0039-0895 [8] OLSON, D. L.: Managerial issues of ERP systems. New York: McGraw-Hill/Irwin, 2003. ISBN 0-07-286112-6 [9] OLSON, D. L., CHAE, B., SHEU, C.: Issues in multinational ERP implementation. Int. J. of Services and Operations Management, 2005, vol. 1, no. 1, pp. 7-21. ISSN 1744-2370 [10] SCHWALBE, K.: Řízení projektů v IT. Brno: Computer Press, 2007. ISBN 978-80-251-1526-8 [11] CARROLL, B. J.: Lean Performance ERP Project Management. St. Lucie Press, CRC Press Company, 2002. ISBN 1-57444-309-7


45


[12] CUMMINS, F. A.: Enterprise Integration. John Wiley & Sons, 2002. ISBN 0-471-40010-6 [13] SMEJKAL, V.; RAIS, K.: Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 2. akutalizované a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, 2006. ISBN 978-80-247-1667-4 [14] GOLDRATT, E.: Jak vzniká zisk. Praha: Grada Publishing, 2004. ISBN 978-80-247-0954-6 [15] SODOMKA, P.; KLČOVÁ, H.: Informační systémy v podnikové praxi. 2. aktualizované a rozšířené vydání. Brno: Computer Press, 2010. ISBN 978-80-251-2878-7

46


Realizace ERP projektů: výsledky výzkumu a příklady štíhlé implementace

Recommend Documents