PROJEKT, IMPLEMENTACE IS, METODOLOGIE

PROJEKT, IMPLEMENTACE IS, METODOLOGIE Přednáška č. 2 © Ing. Pavel Náplava [email protected] Katedra ekonomiky,manažerství a humanitních věd, K13116 Centrum znalostního managementu, ČVUT FEL, K13393

Agenda    

Projekt, projektové řízení Projekt a implementace IS Aspekty projektově řízené implementace IS Metodika a její použití při implementaci IS

A7B16INS - Přednáška č.2

© Ing. Pavel Náplava

2

Buďme realisté a budujme jen to co má smysl

S.M.A.R.T. vs. S.M.R.T. řešení!!! A7B16INS - Přednáška č.2


3

Jaká je úspěšnost projektů? 

2008:  



2011:  



až 75% IT projektů skončí neúspěšně! 15% překročilo rozpočet, 18% nedodrželo termíny (1 ze 3 všech projektů)!

43% IT projektů nenaplnila všechna očekávání 44% překročilo rozpočet, 42% nedodrželo termíny

Jaké je kritérium úspěšnosti?



4

Hodnocení v roce 2011



5

Kritéria hodnocení úspěšnosti IT projektů • Time/Schedule – 20% prefer to deliver on time according to the schedule – 26% prefer to deliver when the system is ready to be shipped – 51% say both are equally important

• Return on Investment (ROI) – 15% prefer to deliver within budget – 60% prefer to provide good ROI – 25% say both are equally important

• Value – 4% prefer to build the system to specification – 80% prefer to meet the actual needs of stakeholders – 16% say both are equally important

• Quality – 4% prefer to deliver on time and on budget – 57% prefer to deliver high-quality, easy-to-maintain systems – 40% say both are equally important

• Only 12% of respondents indicated that their definition of success on their most recent project included all three of delivering according to schedule, within budget, and to the specification. Copyright 2011 Scott W. Ambler www.ambysoft.com/surveys/

Celkové hodnocení úspěšnosti projektů Iterative Agile Lean Ad-Hoc Traditional 0%

20%

40%

Successful

60% Challenged

80% Failed

Copyright 2011 Scott W. Ambler www.ambysoft.com/surveys/

100%

Hodnocení úspěšnosti IT projektů dle vytvořených kritérií Quality -0,8

4,6 4,6 4,8

1,0

5,2 Value -0,5

5 2,0 3,6 4,4

ROI

-0,8 -0,4

-1,4 -1,2

6,3

5,4

4,6 4,7 5

Time

Stupnice: -10 … +10 Copyright 2011 Scott W. Ambler www.ambysoft.com/surveys/

Iterative Agile Lean Traditional Ad-Hoc

Jak jsme na tom v ČR?



9

Jak dopadly implementace IS? 

2010  2011  2012     





Vyšší kvalita implementace. Překročení rozpočtu: 74%  56%  53%. Překročení termínů: 61%  54%  61%. Výše překročení rozpočtu:  25%. 41% společností zaznamenalo po spuštění systému výrazné problémy s operativou. 2 ze 3 společností řešilo významné problémy s vlastním fungováním a procesy. 65% považovalo implementaci za náročnou a složitou.



9

Nepovedené implementace 

Hersley Foods, 1999 

Integrace SAP R/3, Siebel, CRM, log. aplikace Manguistics. 100 mil. USD v nedodaném zboží, 8% pokles ceny akcií. Nevhodné datum nasazení (kritické období), všechno najednou.



http://www.cfo.com/article.cfm/2987370

 



Nike, 2000    



Upgrade systému i2. Náklady 400 mil. USD, ztráta prodeje 100 mil. USD, pokles akcií 20% Nezkušenost dodavatele i2, složitost, špatná komunikace, globálnost trhu. http://news.cnet.com/i2-Nike-fallout-a-cautionary-tale/2100-1017_3-253829.html

Konsolidace inf. systémů severoam. poboček HP.   

Ušlý zisk 100 mil. USD (5-ti násobek rozpočtu projektu). „Dokonalá bouře“ – z malých nevýznamných problémů se stala IT bouře. http://fscavo.blogspot.com/2004/09/what-went-wrong-with-hps-sap-migration.html



11

A co u nás v ČR? 

Kauza AAC (ProCa + Libra), 2004



Zavedení nového ERP SAP + přechod na nový internetový prodejní systém. Výrazné omezení prodejů. Jeden z důvodů konce společnosti! Mimo chybné řízení a plánování.



http://www.svethardware.cz/art_doc-777D7CD8B6B7FB5BC125707D0026348B.html







Česká pobočka Panasonicu, 2009  





Změna informačního systému. Několik měsíců nebylo možné fakturovat. CIO Business World, listopad 2011

Implementace systému SAP ve společnosti MALL, 2009 

Přechod na nový informační systém Cca. 35.000 neuspokojených objednávek, kupony na 200 Kč



http://www.zive.cz/bleskovky/mallcz-nezvladl-prechod-na-sap-rozdava-omluvne-slevy/sc-4-a-146193/default.aspx





12

Jak to asi probíhalo?

Zdroj: http://pmtoolbox.com A7B16INS - Přednáška č.2


13

PROJEKT? A7B16INS - Přednáška č.2


14

Dvakrát měř, jednou řež!!!



15

Projekt, pojmy 





Projekt = činnost s jasně daným cílem, začátkem a koncem. Výsledek může být hmotný i nehmotný. Projektové řízení (Project Management) = proces využití zdrojů k realizaci projektu. Metodika = způsob řízení projektu. Předdefinované nebo vytvořené pro realizaci konkrétního projektu.



16

Trojimperativ projektu 

Co? (kvalita) 



Kdy? (čas) 



Specifikace provedení (co a v jaké kvalitě je nutné udělat). Časový plán provedení.

Jak? (zdroje) 

Náklady na provedení jednotlivých činností (spotřebovaná práce a peníze).



17

Co přináší projektové řízení?     



Zvýšení pravděpodobnosti úspěchu. Efektivní dosahování změn. Eliminace chaosu a metody pokus omyl. Jednoznačné přidělení rolí a zodpovědností. Není ale lékem na chaos, nevzdělanost, osobní zájmy a další neduhy. Teprve aplikace a dodržování zásad projektového řízení činí projekt skutečným projektem.



18

Praktické důvody pro projektové řízení 

Zákazník:  

 



Výběr vhodného řešení a dodavatele. Plánování. Kontrola. Reakce na neočekávané situace.

Dodavatel:   

Jednoduchost implementace. Opakovatelnost implementace. Efektivní využití zdrojů.



19

Podmínky úspěšného projektu       



Definice cílů projektu. Sestavení kvalitního týmu na obou stranách. Podpora zákazníka, komunikace. Dostatečné pravomoci. Sledování stavu projektu (metriky). Rozdělení na etapy. Dokumentace projektu. Podmínky akceptace a předání projektu.



20

Základní fáze (etapy) projektu    

Příprava implementace IS. Zavádění IS. Provozování IS. Vyhodnocení (průběžné) IS 



Zákazník  Přínosy a splnění očekávání  Dodržení rozpočtu a nákladů Dodavatel  Dodržení rozpočtu a nákladů  Úspěšnost implementace  Využitelnost implementace do budoucna



21

Příprava implementace IS 

Zákazník:       



Rozhodnutí o implementaci. Definice potřeb. Stanovení cíle implementace. Zvážení rizik implementace. Základní sestavení týmu. Stanovení pravomocí členů týmu. Stanovení základního rozpočtu. Výběrové řízení.



22

Příprava implementace IS 

Dodavatel  



  

Obchodní aktivity, identifikace zákazníka. Základní analýza zákazníka. Schůzka u zákazníka s cílem prezentovat dodavatele a identifikace potřeb (bolestí). Pokud to situace umožňuje, provést podrobnější předanalýzu potřeb. Sestavení základního týmu a navržení řešení Vytvoření nabídky a předložení zákazníkovi.



23

Výběrové řízení 

 

 



V případě potřeby prezentace nabídky dodavatelem. Posouzení různých řešení. Kontrola dodržení podmínek výběrového řízení. Porovnání dodavatelů a jejich nabídek. Vyhodnocení rozhodovacích kritérií. Výběr dodavatele a řešení.



24

Zavádění IS ROZDÍLOVÁ ANALÝZA

Funkční požadavky

NÁVRH SYSTÉMU

VÝVOJ & TESTOVÁNÍ

INSTALACE

ÚDRŽBA A SERVIS

nový projekt

Dokumentace návrhu Dokumenty implementace

Školení & podpora Projektové plánování & řízení Řízení změnových požadavků/komunikace A7B16INS - Přednáška č.2


25

Klíčové kroky zavádění IS  

Podpis smlouvy. Úvodní schůzka projektu (kick-off) 



   



seznámení týmů podrobné podmínky implementace

Analýza a návrh. Vývoj a testování. Parametrizace a migrace dat. Školení a tvorba dokumentace. Nasazení a akceptace.



26

Podpora jako závěrečná fáze zavádění IS   



Projekt nekončí dnem nasazení do reálného provozu. Uživatelé vyžadují součinnost a pomoc při zahájení provozu. Je vhodné poimplementační podporu zahrnout již do nabídky implementace. Po „usazení“ se přechází do stavu „údržby“ a „servisu“.



27

POZOR na změnové řízení!!!   

Nejznámější projektová katastrofa? TITANIC!!! Příprava – excelentní 



Změny v projektu – katastrofální řízení 



Odborníci, prototyp, zkoušky technologií, nové přístupy. Kompromisy, časový tlak, tlak managementu na PR a marketing.

http://lessons-from-history.com/project-management-blunders



28

Týmová práce jako základ 

Převzato z xerox.blog.cz/0704/the-it-crowd A7B16INS - Přednáška č.2


29

Projektový tým Zákazník

Dodavatel

Řídící komise

Řídící komise

Vedoucí projektu

Vedoucí projektu

Klíčový uživatelé

Konzultant Analytik Vývojář Tester

Běžní uživatelé



30

Projektové role 

Řídící komise:   



Vedoucí projektu:   



Hlavní autority projektu. Schvalování a akceptace. Řešení zásadních rozporů. Odpovědnost za stav projektu. Vytvoření a dodržování harmonogramu projektu. Pravidelné informování o stavu projektu.

Klíčový uživatel: 

Osoby zákazníka znalé a odpovědné za konkrétní oblast informačního systému.



31

Role vedoucího projektu

Revizor Poradce Plánovač Diagnostik Vedoucí skupiny Diplomat Stratég Psycholog Odborník na problém Filtr

VEDOUCÍ PROJEKTU

Kontrolor Manager konfliktů A7B16INS - Přednáška č.2


32

Řízení projektu = řízení lidí 

Jak projekty vidí někteří projektoví manažeři:  



75 % zdravého selského rozumu 22 % taktu a diplomacie 3 % fotokopírování Tanya Ross, Project manager Millennium Dome



33

5 „smrtících“ chyb projektových manažerů 1. 2.

3. 4. 5.

Opomíjení stanovených milníků. Přehlížení možných rizik. Chybná komunikace. Ztráta nadhledu (big picture). Malá nebo žádná aktualizace projektového kalendáře. Zdroj: http://wwwpmhut.com



34

Certifikace 

 

Ověření způsobilosti osvojit si a aplikovat znalosti a dovednosti projektového řízení. Mezinárodní standardy (IPMA, PMI, PRINCE2). Úrovně certifikace (podle IPMA – viz. www.ipma.cz): 







„A“ – Certifikovaný ředitel projektů (IPMA Level A, Certified Projects Director) je schopen řídit významné portfolio, nebo program s odpovídajícími zdroji, metodologií a nástroji. „B“ – Certifikovaný projektový senior manažer (IPMA Level B, Certified Senior Project Manager) je schopen komplexně řídit projekty (kritéria komplexnosti viz. Sebe-hodnotící test komplexnosti projektového řízení). „C“ – Certifikovaný projektový manažer (IPMA Level C, Certified Project Manager) je schopen řídit projekty s omezenou komplexností projektového řízení. „D“ – Certifikovaný projektový praktikant (IPMA Level D, Certified Project Management Associate) je schopen aplikovat znalosti z projektového řízení jako člen týmu v projektu.



35

Projektová komunikace  

Slouží pro předávání informací na projektu. Rozdělení 

 

 

pravidelná/operativní ústní/písemná interní/vzájemná

Styl a pravidelnost udává pozice v projektovém týmu. Věcná a úplná komunikace je jednou z podmínek úspěšného projektu.



36

Dopady chybné komunikace při implementaci IS

Tak to popsal zákazník

Tak to pochopil vedoucí projektu


Tak to navrhl bussinesss analytik © Ing. Pavel Náplava

Tak to napsal programátor

Tak to popsal obchodník

37

Výstupy chybné komunikace

Taková byla projektová dokumentace

Toto bylo nainstalováno


Toto bylo zákazníkovi naúčtováno


Taková byla podpora helpdesku

Toto zákazník skutečně potřeboval 

38

Předávané informace 







Implementační týmy – aktuální stav, plánování, kontrola, řešení problémů. Vedoucí projektu – kontrola stavu, plánování dalších postupů, řešení dílčích problémů. Řídící komise – prezentace stavu vedoucími projektu, řešení kritických problémů, změny projektu. Ostatní – analýza, konzultace, školení, řešení problémů na místě.



39

Písemné informace        

Smlouva a její dodatky. Zakládací listina projektu. Zápisy z pravidelných porad (týmy, vedoucí projektu, řídicí komise). Protokoly (předávací, akceptační). Zápisy z jednání mezi členy týmu. Dokumentace systému (analýzy, návrh, dokumentace, nápověda). Dokumenty změnového řízení. Nástroje pro kontrolu stavu projektu.



40

Zakládací listina projektu     

Definice projektu a jeho cílů. Organizace projektu. Plán a harmonogram. Rizika projektu. Změnové řízení.



41

Kontrolní body implementace 



Stanovení metrik kontroly systému (počet realizovaných požadavků, dodržení termínů, využité náklady). Hlavní kontrolní body:  

  

Podepsání smlouvy. Akceptace analýzy a návrhu. Nasazení do zkušebního provozu. Nasazení do reálného provozu. U rozsáhlých projektů rozdělení do funkčních bloků a jejich kontrola.



42

Nezapomínejme na RIZIKA!  

Riziko = hrozba, ohrožení projektu. Risk management (řízení rizik): 

Analýza rizik   







Identifikace rizik. Posouzení rizik. Odezvy na rizika.

Sledování rizik.

Neustálý proces ve všech fázích projektu. Řízením rizik zvyšujeme úspěšnost projektu.



43

Řízení rizika 

Co potřebujeme u rizik sledovat a řídit?      



Popis rizika. Pravděpodobnost výskytu. Mitigaci (eliminaci) rizika. Krizový plán. Odpovědná osoba. (Kdo to je? Co dělá?) Dopady.

Pohled na rizika:  

Zákazník. Dodavatel.



44

Jak si projekt rozplánovat? 

Dle trojimperativu:   

Rozplánování činností. Rozplánování zdrojů. A samozřejmě finanční toků. 



Nejen samotné ceny, ale také cash-flow, které nás „nepoloží“!!!

Podpůrné nástroje:  

Ganttovy diagramy, LRM, WBS, RBS,… Metodiky.



45

Logický rámec projektu (LRM)  

Nástroj pro prvotní plánování projektu. Má čtyři zásadní části: 

Goals – přínosy projektu 



Objectives – cíle projektu 



Popis stavu po realizaci.

Deliverables – produkty (výstupy) 



Užitky získané vytvořením, používáním cílů.

Seznam hlavních vytvořených výstupů.

Actions – činnosti 

Hlavní okruhy, které se musí udělat, aby se vytvořily produkty.



46

Deliverables/Produkty

Actions/Činnosti A7B16INS - Přednáška č.2

Vstupy © Ing. Pavel Náplava

Rizika/podmínky splnění

Objectives/Cíle

Metriky splnění

Goals/Přínosy

Zdroje dat pro metriky

Funkčnost logického rámce

Náklady 47

Jednoduchý příklad LRM Metrika Postup do dalšího semestru

Získán definovaný počet kreditů

Úspěšně absolvovat předmět

Známka lepší než neprospěl

Hotová semestrální práce, udělen zápočet ze semestru, hotová zkouška z předmětu Klíčové úkoly A7B16INS - Přednáška č.2

Odevzdaná semestrální práce Zapsán zápočet Zapsaná zkouška

Zdroj dat

Riziko

KOS

Vazba na jiné předměty

Index, KOS

Předmět otevřený Nemožnost zapsat se (plno)

Index, KOS

Semestrální práce mimo naše schopnosti Přísný cvičící Přísný zkoušející Nemožnost absolvovat cvičení/přednášky

WBS +RBS © Ing. Pavel Náplava

Poznámky 48

Definice WBS a RBS 

WBS – Work Breakdown Structure.  

Hierarchická struktura činností. V praxi často spojeno s Ganttovými diagramy.   



Pruhový diagram. Znázornění činností v čase. CO + KDY

RBS – Resource Breakdown Structure. 

 

Hierarchická struktura využití zdrojů (náš případ). Někdy také „Risk Breakdown Structure“. JAK



49

Příklad WBS a Ganttova diagramu



50

Metodika   



Pomocný nástroj pro řízení a realizaci projektu. Zjednodušuje řízení a kontrolu projektu. Poskytuje šablony a někdy i nástroje pro všechny fáze implementace. Obsahuje všeobecně známé a praxí ověřené postupy, rizika, doporučení (best practices).



51

Jiný pohled na metodiku 

Z pohledu technologie   



Metodologie pro vývoj SW. Návrhové vzory. Testování dodavatelem.

Z pohledu implementace    

Podpora řízení projektu Podpora sběru dat jejich migrace. Podpora komunikace. Podpora testování uživateli.



52



53

Typy metodik  

Dle použití globální/projektové/upravené. Dle váhy (velikost + hustota): 



Rigorózní – podrobná a přesná definice procesů, činností a procesů, často velmi obsáhlé (např. OPEN, RUP, EUP, MMDIS,...). Agilní – trend rychlého zavádění systémů, základním principem je rychlé předání zákazníkovi s tím, že úpravy lze provést později (Extreme programming, ASD, FDD, Scrum,...).



54

Hlavní rozdíly metodik Rigorózní

Agilní





Předpoklady

SW procesy lze popsat  Požadavky možno definovat předem

Obsah

Podrobně definované procesy, činnosti, nástroje

Obecné principy, pravidla, praktiky

Velké projekty  Standardní projekty





Použití A7B16INS - Přednáška č.2


SW procesy nelze popsat  Předem jen hrubé požadavky

Výzkumné projekty  Time-to-market  Menší týmy 55

Doporučená literatura  

 



 

  

Alena Svozilová; Projektový management, 2007, Grada Tomáš Kubálek, Markéta Kubálková; Řízení projektů v Microsoft Office – PROJECT, 2007, Computer Press Milton D. Rosenau; Řízení projektů, 2000, Computer Press Drahoslav Dvořák; řízení projektů - Nejlepší praktiky s ukázkami v Microsoft Office, 2008, Computer Press Kathy Schwalbe; Řízení projektů v IT. Kompletní průvodce., 2007, Computer Press Steve McConnell; Odhadování softwarových projektů, 2006, Computer Press Petr Doucek; Řízení projektů informačních systémů, 2. vydání 2006, Professional publishing Eliahu M. Goldratt, Jef Cox; Cíl, 1992 http://www.pmhut.com , www.pmtoolbox.com www.ipma.cz, www.pmi.org, http://www.prince2.com/, http://en.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Professional, http://www.acsa.vutbr.cz/ypmg/index.php



56

Závěr 







Projekt je podpůrným nástrojem pro úspěšnou implementaci informačního systému. Hlavní roli v průběhu projektu hraje komunikace. Úspěšný projekt znamená spokojenost na obou stranách. Projektové řízení lze zjednodušit a zefektivnit pomocí metodiky a použitím nástrojů. A7B16INS - Přednáška č.2


57

Dotazy



58

PROJEKT, IMPLEMENTACE IS, METODOLOGIE

Recommend Documents