Opzet en invoering van programma management Case bespreking separatie ABN/RBS DHV Amersfoort, 23 februari 2010
Sponsors IPMA-NL Hoofdsponsors
Jaarsponsors
Opzet en invoering van programma management Case bespreking separatie ABN/RBS
Agenda — —
— —
Even voorstellen Case bespreking – de Wonderwall case — Inhoud - Peter — Proces - Remke Passie voor Programma management En tussendoor: al jullie vragen!
Even voorstellen
Remke Schermer (De Projectprofessionals) Peter Wonder (Wonder Management en tevens programma directeur Wonderwall)
Een ervaring: het Wonderwall programma •
De rol van Peter Wonder: eind verantwoordelijk voor de totale uitvoering van het programma.
•
De rol van Remke Schermer: opzetten en uitvoeren van het programma management voor ABN AMRO / RBS.
•
Doelstelling van het Programma:
•
•
Separatie van RBS onderdelen en migratie van RBS klanten vanuit ABN AMRO naar RBS.
•
Gelijktijdige implementatie een nieuw global betalingssysteem.
Onze uitdagingen in dit programma •
Korte tijdslijnen
•
Hoog volume, hoge complexiteit binnen het programma
•
Kredietcrisis & externe politiek
•
Overbruggen verschillen (taal, cultuur, methode, tools, definities)
Wonderwall: de kenmerken op hoofdlijnen
•
• • • •
Focus op ICT (separatie van grootzakelijke klanten uit 1 database en integratie van een nieuw betalingssysteem in een nieuwe database) Budget: 130 mio (7.2 mio per maand) Aantal personen op piek: 400 30 deelprojecten 2/3 extern, 1/3 intern
Maar eerst: voorspel • • • • •
TCI brief In gesprek met Barclays Consortium vijandig bod VVGB DNB Gestanddoening bod Consortium
februari 2007 maart 2007 april 2007 17/9/2007 10/10/2007
En toen: het begin (van het einde) •
Sir Fred Goodwin –
• • •
11/10/2007
“Masters of Integration”
Hoe splitsen we de bank Eerste voorstel Kick-off
22/10/2007 8/11/2007 21/11/2007
Fase 1 - TORPP
•
Terms of Reference & Project Plan • • • • • • •
Objectives In scope Out of scope Assumptions (no open ends!) Dependencies Key milestones Costs, resources
Fase 1 - tijdslijnen • • • • • •
3 dagen om de ToR in te leveren Presentatie maandag direct na de kick off Kleine maand (voor de kerst) om de ToRPP aan te leveren Exclusief Integratie testen TORPP 2 einde februari “Kind of Time Boxing”: •
SPEED, SPEED, SPEED
•
BUILD, BUILD, BUILD
Fase 1 – no way out!
•
•
Ieder project is verantwoordelijk voor het managen van alle compliance, audit and veiligheids gerelateerde items voor haar specifiek gebied. Gedurende de ToRPP fase dient ieder project een gap analysis te maken, om vast te stellen wat de exacte scope is van ontwikkelingen en change.
Fase 1 - progress control (report) • • • • • •
•
Iedere week Ieder project Iedere stream Programma niveau Status (green, amber, red) Key Issues, Key risks, Key activities achieved, key activities missed, mitigation actions, key activities for next period, resources, financials (including variance) Sign of on dependencies
Fase 1: programma structuur • • • • • • •
Executive Steering Committee (iedere 6 weken) Directorate (iedere 2 weken) PMT (2 keer per week) 3 Mainstrams (Core, TB, GM) 20 to 30 projecten RBS templates Alles gecontroleerd door het project office (inclusief templates, central archive, naming conventions, kosten, resources, key decision log, risk log, notulen, etc)
Intermezzo - workshops met de business (1) • • • • •
Voorbereiding gestart in december 2007 De echte workshop midden februari 2008 4 dagen Interne besluitvormers, gebruikers, account managers, etc Meer dan 150 attendees
Intermezzo – workshops met de business (2) • • • • • • •
Eén spreker is aan het woord Respecteer de mening van een ander Zwijgen is toestemmen De groep is verantwoordelijk voor het resultaat (van de workshop) Hou discussies relevant Consensus betekent (ten minste): “I can live with that ….. and will support it” Mobiele telefoons en blackberry’s gaan uit!
Intermezzo - uitkomst van de workshop’s
• • • • • • •
Product beschrijving Type of change (client gap, development etc) Client impact (beschrijving) Voorstel (must have, discontinue etc) Waarom? Akkoord / niet akkoord “IS IT TO DIE FOR ????”
Fase 2 • •
Juni 2008 Van ontwikkeling naar implementatie: •
Client & Product,
•
Operational Readiness
•
Programme Testing
•
Implementation
Oktober November December 2007 “Informeel”
Okt 2007
Bouwen
System Test
juni 2008
En pay dan n me og nts ..
Integratie Test + Implementatie voorbereiding
Go Live
april 2009
Wonderwall programma management (1) De issues:
Oktober November December 2009 “nog geen idee” Okt 2007
•
Hoge druk (tijd en verantwoordelijkheid)
•
Communicatie
•
Politiek
•
Hoge mate van afhankelijkheid van derde partijen (leveranciers)
•
Complexe omgeving: •
In het begin geen governance, wel vraag om rapportage
•
Veel interne en externe stakeholders
•
Buy in voor programma management (PMO)
•
Verschil van inzicht omtrent rol en functie PMO Analyse bestaand project PMO Bouwen PMO nieuwe stijl
Geautomatiseerde processen Challenge functie Stricte change processen
juni 2008
Sturen op afwijkingen
Decharge
Vooruit kijken Versnellen
april 2009
Wonderwall programma management (2)
De oplossingen: •
•
Functie en rollen scheiding inhoud en proces: •
Directeur, stream leads en projectleiders: inhoud
•
Programma management: proces
Brug slaan tussen inhoud en proces: •
Proces afspraken (RBS methode “know the ropes” geadopteerd)
•
Vaste templates
•
“One single version of the truth”
•
Gedisciplineerd change management proces
•
Adequate en snelle rapportage
•
Frequente interne communicatie
•
Tooling en rapportage
•
Workshops
ABN AMRO heeft het nieuws een jaar gedomineerd, Wonderwall heeft het nieuws niet gehaald •
25% van het Nederlandse zakelijke betalingsverkeer wordt sinds 13 juli door een nieuwe bank uitgevoerd: RBS NL.
•
Geen krant heeft hier nieuws in gezien, geen klant heeft in de media geklaagd.
•
Dit resultaat heeft ons bevestigd in onze passie: verandering mogelijk & mee maken.
Tenslotte: passie voor programma management – onze opinie
(een paar pittige stellingen)
