ut
RAPPORTFORMULIER eigen initiatief
Uf GCMCENTE
WovÓENbERq
Besluitenregistratie:
Postregistratienummer : 1 2 .
0)
Datum inboeken
Openbaar
ja
Internet
naar RAAD
ja
OR
nee
Communicatie
ja
Europese regelgeving
nee
via COMMISSIE
Ja
Onderwerp Communicatiebeleid 2012-2015; Samen van voorlichter naar partner Advies
: De raad voorstellen om de nota Communicatiebeleid 2012-2015; Samen van voorlichter naar partner vast te stellen.
1 november 2012
S.M.T. Van der Marck
II Opmerkingen
Datum vergadering B&W: Besluit:
Agendapunt:
Retour naar afdeling op: Ontvangen door griffier op: Datum vergadering commissie Ja:
Agendapunt:
Advies:
Datum raadsvergadering:
Geprint op: 1 november 2012, 10.56 uu-f-
Agendapunt:
O:\Communicatie\Communicatie velden (beleid)\Nota communicatie bele
Besluit:
Retour naar Burgerzaken / Maatschappelijke Zaken, S.M.T. Van der Marck:
Ter archivering aangeboden op:
Geprint op: 1 november 2012, 10.56 uu+
2/3
Zie voor nadere toelichting bijgevoegd concept-raadsvoorstel en - besluit
Geprint op: 1 november 2012, 10.56 u u +
3/3
UCEMEHTE
RAADSVOORSTEL
WoUOENDERq
Datum voorstel: Raadsvergadering van Vergadering Commissie
20 december 2012, 4 december 2012
van Portefeuillehouder Behandelend ambtenaar Afdeling Onderwerp /
voorstel
burgemeester Y. van Staveren Kwaliteit & Advies : Communicatiebeleid 2012-2015; Samen van voorlichter naar partner Aan de Raad.
Voorstel Wij stellen u voor om vast te stellen de nota Communicatiebeleid 2012-2015; Samen van voorlichter naar partner.
Inleiding De rol van de overheid verandert van een verzorgingspartner naar een samenwerkingspartner. Dit proces is sociaal wenselijk en financieel noodzakelijk. Wat deze nieuwe rol voor inwoners en gemeente precies inhoudt is nog een zoektocht. Een zoektocht die in Woudenberg samen wordt aangegaan, bijvoorbeeld in een traject als Samen2030. Deze communicatienota geeft een pad aan voor de middellange en lange termijn naar een lokale overheid als samenwerkingspartner. De raad en het college spelen in op deze veranderingen in hun college - en raadsprogramma 2011-2014. De laatste communicatienota uit 2005 sluit onvoldoende aan bij de huidige ambities van de raad en het college. Het college heeft daarom gevraagd om een strategische communicatienota waarbij zelfredzaamheid, het samen werken aan onder meer het leefcomfort in Woudenberg en het contact met elkaar centraal staan. Beoogd resultaat Een communicatievere organisatie waarbij de leden van de organisatie denken van 'buiten' naar 'binnen'. Er worden in 2015 bewuste keuzes gemaakt om communicatie en participatie in te zetten. Voor inwoners betekent dit informatie op de plekken waar zij die verwachten, in woorden die zij begrijpen en op momenten waarop zij er behoefte aan hebben. Inwoners gaan de gemeente meer ervaren als een open, betrouwbare en initiatiefrijke organisatie. Bovendien krijgen inwoners meer mogelijkheden om te participeren. Kader Deze nota geeft invulling aan eerdere doelen uit het collegeprogramma, welke is gebaseerd op de raadsagenda 2011-2014. Het nieuwe communicatiebeleid draagt bij aan een moderne en transparante manier van communiceren. Versterkt de strategieën uit de nota 'Helder in Burgerparticipatie' en sluit aan bij het lopende programma's Pagina geprint op: 1 nov 2012,10:48
uur
Voorstel: h:\raadsvoorstel nota communicatiebeleid.docx
Dienstverlening en Bedrijfsvoering (waar het project Het Nieuwe Werken deel van uitmaakt). Argumenten De uitvoering van deze nota leidt tot 2015 tot: • Verbetering van het imago van de gemeente bij inwoners en medewerkers. De gemeente Woudenberg wordt meer ervaren als betrouwbaar, open en initiatiefrijk (zie p. 8-9 voor de percentages). • Biedt bij ieder beleidstraject en project de mogelijkheid voor bestuursleden om bewust te kiezen of en hoe zij burgerparticipatie inzetten. • Biedt leden van de organisaties de mogelijkheid om communicatiever te worden doordat zij leren om communicatie bewust in te zetten in het hele proces en na te denken over communicatiedoelen en actoren. Team communicatie adviseert en faciliteert hierbij collegeleden, raadsleden, medewerkers en inwoners. Daarnaast biedt het team strategisch advies voor bestuur & MT en is sparringpartner/ consulent voor medewerkers, MT-en collegeleden op het gebied van burgerparticipatie. • Inwoners worden gestimuleerd om mee te denken en het bestuur te adviseren op nieuwe beleidsonderwerpen. De dienstverlening verloopt voornamelijk via de telefoon, de balie en de website. Waarbij de nadruk ligt op het uitbreiden van de online dienstverlening. • Communicatie die aansluit bij de behoefte van onze inwoners, ondernemers, verenigingen en stichtingen, door de middelen in te zetten die onze doelgroepen gebruiken, teksten toegankelijker te maken en iedere 2 jaar de tevredenheid over de communicatie te toetsen bij inwoners en daarop bij te sturen. Draagvlak De inbreng van de belangrijke actoren is meegenomen in dit communicatiebeleid. De communicatienota is gebaseerd op verschillende onderzoeken, zoals het identiteit- en imago-onderzoek eind 2011, een onderzoek onder alle Nederlandse gemeenten naar de taken van de communicatieafdeling (2012), interne analyses en een sessie met medewerkers om de sterke en minder sterke kanten van de organisatie in kaart te brengen (2012). Financiële consequenties De uitvoering van dit communicatiebeleidsplan kan geheel binnen bestaande budgetten. Door te besparen op print media, kan extra geïnvesteerd worden op online communicatie. Het bestaande mediabudget lijkt hiervoor toereikend. De trainingen en workshops voor medewerkers, leidinggevenden en bestuurders die bijdragen aan Het Nieuwe Werken worden in 2013 gedekt vanuit het project Het Nieuwe Werken, overige trainingen en workshops na 2014 worden betaald vanuit het bestaande opleidingsbudget. Aanpak/uitvoering 2012-2014 • Leden van het team communicatie schuiven aan bij de afdeiingsoverleggen om de communicatienota toe te lichten en vragen te beantwoorden. • De nota wordt verzonden aan de VNG als voorbeeld voor andere gemeenten. • Communicatie borgen binnen het bestaande projectmatig werken. • Starten met organisatie van trainingen en workshops voor medewerkers. • Uitwerken strategie op online communicatie, met onder andere handvaten voor omgaan met social media. • Opstellen actief persbeleid. • Verbeteren van de gemeentelijke website. • Vernieuwing van de huisstijl en deze vastleggen in een huisstijlhandboek. • Starten projectgroep 'Meedoen is de norm' en komen tot plan van aanpak om participatie te bevorderen (zie ook p.11).
Pagina geprint op: 1 nov 2012,10:48 uur
Pagina: 2 Voorstel: h:\raadsvoorstel nota communicatiebeleid.docx
Burgemeester en wethouders van Woudenberg
drs. S.M.T. van der Ma rek-Verschoor Secretaris
T. Cnossen Burgemeester
Bijlagen: Ter Inzage
Pagina geprint op: 1 nov 2012,10:48 uur
Pagina: 3 Voorstel: h:\raadsvoorstel nota communicatiebeleid.docx
yGe*EE*TE
RAADSBESLUIT
WoudENDEnq Raadsvergadering van : 20 december 2012, onderwerp
: Communicatiebeleid 2012-2015; Samen van voorlichter naar partner
De raad van de Gemeente Woudenberg, gelezen het voorstel van Burgemeester en Wethouders van Woudenberg; gelet op het bepaalde in de Gemeentewet; besluit: de nota Communicatiebeleid 2012-2015; Samen van voorlichter naar partner vast te stellen;
Vastgesteld in de openbare raadsvergadering van: 20 december 2012.
K. Wiesenekker raadsgriffier
T. Cnossen voorzitter
Pagina geprint op: 1 nov 2012,10:47 uurRaadsbesluit: h:\raadsbesluit communicatiebeleid 2012-2015- samen van voorlichter naar pi
5-H
^
S
0
CD S Cu rsi
SS « Cu "XJ
CM CM
03 00
Inhoud 1.
Van visie naar gewenste identiteit
2
2.
Huidige vs gewenste identiteit
3
1)
Gedrag
3
2)
Symboliek
4
3)
Communicatie
5
4)
Gewenste situatie in 2015 en 2030
6
3.
Communicatiestrategieën
8
a.
Communicatie in het hart van ieder beleid en project....8
b.
Focus op digitale en interactieve kanalen
9
c.
Weten hoe je ervoor staat: frequent meten
9
d.
Laat zien waar je voor staat
10
e.
Gewenst gedrag bevestigen: meedoen is de norm
11
4.
Uitvoering
12
a.
Inzet team communicatie
12
c.
Rollen en verantwoordelijkheden
13
d.
Plan van aanpak komende 2 jaar
14
e.
Financiering
Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
Bibliografie
15
Bijlage 1: invulling kernwaarden
16
Bijlage 2: Taken communicatieafdelingen bij gemeenten
18
1. Aanleiding De gemeente Woudenberg is volop in beweging. Meerdere trajecten zijn gestart om zowel de cultuur (inclusief gedrag), de manier van werken en aansturen te professionaliseren. Op die manier speelt Woudenberg in op de landelijke ontwikkelingen en de doelstellingen van de raad en het college. Landelijke ontwikkelingen De maatschappij en daarmee de rol van de overheid veranderd. De tijd dat vertrouwen in de overheid vanzelfsprekend was is voorbij. We zijn allemaal expert en ook weer niet. Mensen zien de overheid niet meer als de (enige) expert. Misschien ook terecht, want hoeveel er veel vakkennis zit bij de ambtenaren, heeft niemand meer verstand van de plaats dan de mensen die er elke dag wonen. Daarnaast krijgt de overheid steeds minder middelen om alles 'zelf' te blijven doen. Overheid en inwoners hebben elkaar steeds meer nodig om het huidige niveau van de leefomgeving in stand te houden.en het contact met elkaar te bevorderen.
"De gemeente Woudenberg investeert samen met haar inwoners, maatschappelijke partners en bedrijven in een duurzame, veilige en vitale gemeente, waarin ruimte is voor groei, het eigen karakter wordt behouden en een ieder zich uitgenodigd voelt om elkaar te ontmoeten." Collegeprogramma Woudenberg 2011-2014
College-en raad doelstellingen: de gemeente als partner Bestuur en politiek spelen reeds in op deze ontwikkelingen in hun college-en raadprogramma 2011- 2014. Hierin geven zij aan een overheid te willen zijn die samen met haar inwoners, maatschappelijke partners en bedrijven (hierna samengevat als inwoners) investeert in een duurzame, veilige en vitale gemeente. Samen en zelfredzaamheid staan in de programma's centraal. De laatste communicatienota uit 2005 sluit niet meer voldoende aan bij de huidige ambities. Het college heeft daarom gevraagd om een strategische communicatienota waarbij zelfredzaamheid en het samen werken aan het leefcomfort in Woudenberg centraal staan. Imago en identiteit als uitgangspunt Het doel van deze nota is het bereiken van het gewenste imago en identiteit, waarin de gemeente zich profileert als partner. Het model van Birkigt en Stadler (1986) is hierbij leidend. Deze gaat ervan uit dat het imago wordt bepaald door de identiteit van een organisatie. De identiteit wordt weer bepaald door: 1) Gedrag; symboliseert het totale gedrag van de organisatie. 2) Communicatie; staat voor alle weloverwogen, geplande verbale communicatie van de organisatie. 3) Symboliek; de fysieke verschijningen van de organisatie (logo, huisstijl, gebouwen). In deze nota worden alle 3 de elementen besproken, maar gaat met name in op het onderdeel 'communicatie'.
2. Van visie naar gewenste identiteit Voor het vaststellen van de gewenste identiteit is de visie van het college en de raad leidend. Deze gewenste identiteit wordt bepaald door de elementen: gedrag, communicatie en symboliek. Van visie naar kernwaarden De gemeente Woudenberg wil zich gaan profileren als partner richting de inwoners. Om sturing te geven aan deze ontwikkeling heeft het management 4 gewenste kernwaarden geformuleerd, namelijk: betrouwbaar, open, ondernemend en toekomstgericht. Toen de management-en collegeleden op 22 november 2011 de kernwaarden vertaalden naar concrete gedragingen en manieren van communiceren bleek dat 'initiatiefrijk' beter hierbij aansloot dan de termen 'ondernemend' en 'toekomstgericht'. Ook de resultaten van de Ciep bijeenkomsten met alle medewerkers bevestigden dit beeld. Daarom besloten college en management om 3 kernwaarden te gaan hanteren; betrouwbaar, open en initiatiefrijk. Deze kernwaarden vormen
"De kernwaarden bepalen zowel de interne cultuur in de organisatie en daardoor ook haar gezicht naar buiten. Kernwaarden zijn waarden, die we als leden van de organisatie delen met elkaar en die we in ons dagelijks werk van elkaar mogen verwachten. Iedere individu is uniek, maar we hebben gemeen dat wij op grond van deze uitgangspunten ons werk doen" Van der Marck, 2011
de basis van hoe de leden van de organisatie zich horen te gedragen, te communiceren en hoe de gemeente zich presenteert door middel van haar communicatieuitingen, huisstijl en gebouwen (symboliek
Kernwaarden
Gedrag
Communicatie
Symboliek
Betrouwbaar Open
Afspraken nakomen, doen wat je zegt. Open staan voor feedback en bereid zijn er iets mee te doen, met een open houding een gesprek in gaan. Net dat stapje verder gaan dan bij betrouwbaar. Meedenken en oplossingsgericht; verder kijken dan je eigen vakgebied en proces.
Resultaten benoemen (zowel positief als negatief), betrouwbare, juiste, concrete informatie verstrekken.
Herkenbaar en toegankelijk Transparant, frisse kleuren en eenvoud, heldere lijnen
Inwoners actief betrekken bij beleid (gebruikt hierbij nieuwe, creatieve vormen), pro-actief communiceren, media inzetten die aansluiten bij het mediagebruik van onze inwoners.
Vernieuwend, krachtig met contrasterende, heldere kleuren en scherpe lijnen. Toekomstbestendige gebouwen (wifi, liften, geschikt voor slechthorenden) en openingstijden die zoveel mogelijk aansluiten op de dagindeling van onze inwoners.
Initiatiefrijk
Flexibiliteit en vrijheid van handelen De D^kmilieculhi • vriendeNjjce werkomgeving •creatieve werkotngeving •leiders i^n mentoren •leiders zijninnovators •layiliteit'&.traditie moveren •grote betrokÈènheid •toonaangevend •flexibiliteit'--., •nexjtbëi & individualistisch •zorg voor het penonè^ •teamwork \
3. Huidige vs gewenste identiteit De gemeente Woudenberg is volop in beweging. Meerdere trajecten zijn gestart om zowel de cultuur (inclusief gedrag), de manier van werken en sturen te professionaliseren. Op basis van meerdere onderzoeken en analyses (zie literatuurlijst) zijn de huidige en gewenste situatie van de gemeente in dit hoofdstuk in kaart gebracht. 1) G e d r a g
De hiênrchuche cuttuttr.. •formalistisch & gestruduiéerd •leiders zijn coördinafbren •formele regelden beleidsstukken •behoefte *tfn stabiliteit & beheersbaarheid
\
De &n>«^u«.iu
•resultaatgericht "'•..•compeitatief •leid^Kzijnopjagers •reputUiefe succes •externe pb^itionering • behoefte aan St^bUiteit & beheerstbaarheid
Stabiliteit en beheersbaarheid
Huidige situatie 2012 1. Familiecultuur. Inwoners associëren de gemeente mn met termen die passen bij een familiecultuur en het minste die passen bij een zakelijke, vooruitstrevende cultuur. Ook het gedrag van medewerkers associëren inwoners niet met de kernwaarden.
Gewenste situatie 2015 Verandering van organisatiecultuur: flexibel, resultaatgericht, initiatiefrijk, duidelijke structuren, uniform gedrag volgens kernwaarden en voordelen familiecultuur van de vasthouden (sfeer, loyaliteit).
Figuur 1: uit strategieplaat 2012 Moe? Ontwikkeling van strategische nota HR en organisatieontwikkeling. In deze nota staan de kernwaarden en het sturen op resultaten centraal (oa door een Management Development Training voor de managementleden). Opleiding frontoffice medewerkers (oa gespreksvaardigheden) Invoering projectmatig werken Het format van de jaarlijkse begroting is aangepast om resultaatgericht te werken. Op basis van de doelen van raad en college worden resultaten benoemd voor het komende jaar.
2. Geen eenduidige visie. Voor medewerkers is het onvoldoende duidelijk welke doelen centraal staan en op welke vlakken de gemeente zich wil profileren. Daardoor missen medewerkers het verband tussen het hogere doel en de kernwaarden.
Eén visie, missie en set van kernwaarden voor de gehele ambtelijke organisatie en het bestuur voor minimaal een middellange periode. Deze ook actief uitdragen.
Samen met de bevolking wordt gewerkt aan een gezamenlijke visie op het dorp Woudenberg in 2030.Doelen 2012-2013 zijn vastgelegd op een strategieplaat. Hierop staan de uitdagingen en de te nemen stappen beschreven. Deze stappen worden nu uitgevoerd. De kernwaarden zijn vertaald naar concreet gedrag door zowel het bestuur, het management als de medewerkers. Daardoor is het mogelijk om te sturen op basis van 1 set van kernwaarden.
Gemeente Woudenberg is volgens inwoners wel: S Betrouwbaar v Gezel lig ^ Toegankelijk ^ Karakteristiek
Afbakening onderdeel gedrag: Zowel uit het gedrag van de medewerkers als uit de communicatie vanuit de organisatie moet blijken dat de gemeente een betrouwbare, open en initiatiefrijke organisatie is. Uit bovenstaande tabel blijkt dat de lopende ontwikkelingen binnen de organisatie zich met name richten op het onderdeel gedrag. Dit onderdeel wordt verder uitgewerkt in de een strategische HRM nota en een projectplan voor Het Nieuwe Werken in Woudenberg. Deze communicatienota gaat daarom niet verder in op dit onderdeel. De onderdelen communicatie en symboliek staan in dit document centraal.
Woudenberg is niet: x Modern x Innovatief x Snel x Transparant
2) Symboliek Huidige situatie 2012
i. PQfitteYe wttrtsrlnq Iwisstnl en sfeer gemttntetHite door inwoners. Zij vonden het passen bij het imago van: betrouwbaar, gezellig, toegankelijk en karakteristiek (en niet bij de gewenste kernwaarden). Bij bijna de helft (46%) van de medewerkers roept de huidige huisstijl geen positief gevoel op. Daarnaast wordt het gemeentehuis in 2012-2013 gemoderniseerd. De frisse kleuren, glazen onderdelen en moderne indeling roepen bij inwoners andere associaties op dan het 'oude' gemeentehuis. Associaties die meer passen bij de gewenste kernwaarden. 2. De huisstijl Is summier vastgelegd in de Representatienota uit 2009. Het bewaken van de huisstijl is daardoor lastig. Het beperkt ook de keuze van vormgevers en drukkerijen, omdat zij al op de hoogte moeten zijn van onze 'gegroeide' huisstijl.
Gewenste situatie 2015 Een frisse huisstijl die de kernwaarden weerspiegelt en aansluit bij de uitstraling van het vernieuwde gemeentehuis. Vastleggen van de huisstijl in een huisstijlhandboek, zodat: • iedere medewerker de huisstijl kan toepassen bij zijn/ haar communicatieuitingen • de gemeente vrije keus heeft in vormgevers & drukkerijen
Hoe? Verfrissen huidige huisstijl en vernieuwde huisstijl vastleggen in huisstijlhandboek. Dit is een interactief proces waarbij de medewerkers worden betrokken.
3) Communicatie Gewenste situatie 2015
Hoe? (vanaf p.9) Strategie 1-5
Huidige situatie 2012 1. Familie-imaao. Inwoners associëren de gemeente met name met termen die passen bij een familiecultuur en het minste die passen bij een zakelijke, vooruitstrevende cultuur.
Verzakelijking imago. Gewenste associaties: • Betrouwbaar • Open/transparant • Initiatiefrijk/ ondernemend/ toekomstgericht
2. Geen eenduidige visie vanuit bestuur en management.
Eén visie, missie en set van kernwaarden actief uitdragen en voorbeeld rol voor management en bestuur.
Strategie 4
3. Medewerkers zijn ero betrokken. Ze proberen hun werk zo goed en efficiënt mogelijk te doen. Communicatie wordt vaak al gezien van een essentieel onderdeel van de werkzaamheden, ook door management & bestuur.
Vasthouden
4. Communicatie is onvoldoende geborgd in alle oroject- en beleidsfases. In de huidige situatie vindt communicatie vaak nog achteraf plaats, bijvoorbeeld wanneer het advies voor het college van burgemeester & wethouders (B&W) al geschreven is. Inwoners (43%) vonden dat ze onvoldoende worden geïnformeerd over waar de gemeente mee bezig is.
Medewerkers en management zetten communicatie vanaf het begin van ieder traject/project doelbewust in en gericht op specifieke doelgroepen. Communicatie wordt geïntegreerd opgepakt, zodat boodschappen elkaar versterken.
Strategie 1, uitvoering nota 'Helder in burgerparticipatie' en structureel hanteren v.h.'handboek Projectmatig werken'.
5. Inwoners willen meer betrokken worden bii de totstandkoming van beleid (61%). De helft van de medewerkers is het hiermee eens.
Luisteren naar inwoners en deze betrekken bij de besluitvorming (burgerparticipatie)
6. De lokale krant en de oemeentewebstte ziin de voorkeurskanalen van 50% vd inwoners. Twitter scoort het beste van de social media kanalen (16% en bijna 900 volgers).
Website inzetten als voornaamste middel. Via de online kanalen krijgen zowel inwoners als medewerkers antwoord op 80% van de meest gestelde vragen. Inwoners kunnen zoveel mogelijk zelf, online regelen. Social media onderzoeken op meerwaarde en strategie
De gemeente legt verantwoording af en geeft uitleg over het te voeren en gevoerde beleid.
Uitvoering nota 'Helder in burgerparticipatie' + strategie 1 en 5 Strategie 2
7. Interne communicatie verloopt goed. Managers en medewerkers zijn zelf verantwoordelijk. Van iedereen wordt verwacht dat zij de intranetberichten lezen en medewerkers spreken elkaar erop aan. Steeds vaker worden interactieve vormen van communicatie gekozen om medewerkers te betrekken.
Vasthouden en interactie stimuleren.
8. Efficiëntieverlies door oroot en divers takenpakket Het communicatieteam bestaat uit HBO en WO opgeleide communicatieprofessionals. De toegevoegde waarde van deze professionals is bestuurders, management en medewerkers voorzien van communicatieadvies, meedenken en helpen hen beter te laten communiceren (coaching).
Focus aanbrengen in takenpakket. Zie hoofdstuk 4 (Uitvoering)
Team communicatie richt zich op communicatiewerkzaamheden. Focus ligt op: - Kwaliteitsverbetering huidige communicatie - Adviseren en faciliteren om onbewust communicatiekeuzes vooraan in het traject/project te maken. - verbeteren/versterken van het imago. De hoeveelheid werk sluit aan bij de beschikbare uren.
De afgelopen jaren (2011 en 2012) werd ruim 15% van de productieve uren besteed aan niet communicatietaken . In de meeste gemeenten zijn deze taken elders ondergebracht (zie bijlage 2). 1
4) Gewenste situatie in 2015 en 2030 Op basis van de huidige en gewenste situatie is een groeimodel opgesteld. Dit model kijkt terug vanaf 2010 en vooruit tot 2030. Het model gaat uit van vier stadia van bekwaamheid in het worden van een communicatieve organisatie; • onbewust onbekwaam: de organisatie is zich er niet van bewust dat er nieuwe vaardigheden nodig zijn. • Bewust onbekwaam: de organisatie is zich er nu wel van bewust, maar heeft de nieuwe vaardigheden nog niet eigen gemaakt. • Bewust bekwaam: de organisatie past de nieuwe vaardigheden bewust toe. • Onbewust bekwaam: de nieuwe vaardigheden zijn geïnternaliseerd in het DNA van de organisatie en worden als vanzelfsprekend ervaren.
"Als we alle theorieën loslaten en communiceren terugbrengen tot simpele regels, dan is de essentie van (intermenselijk) communiceren de kunst van het contact maken. Ik vertel iets aan jou, jij luistert naar mij, hoort wat ik zeg en als het goed is reageer je op datgene wat ik zeg met iets waar ik weer op kan reageren. In het beste geval hebben we dan een zinvol gesprek met wederzijds begrip." Boschma & Groen, 2009, p.98
Zoals het verwerken van de aanvragen voor de koninklijke onderscheidingen, de organisatie van Lintjesregen en dodenherdenking, actualiseren van de digitale borden, begeleiden van (inwoners)avonden, organiseren van evenementen, representatiebeleid opstellen en uitvoeren, etc. 1
c
li Pt
_
g <" * 5-S
0» TJ
s 3 = ^ s ïai
y l l - 1 §2
"O
+
c j)
c
«»
C -O . ï
«= n> t; .2.2 § S in £ ,
iitlll ïlïl CQ
J3
2
L> 10
lil 0 0
ï E=
1!
4. Communicatie
strategieën
Om de gewenste situatie uit het groeimodel te bereiken zijn de volgende strategieën geformuleerd. •
a. Communicatie in het hart van ieder beleid en project Deze strategie is voor beleidstrajecten geborgd in de nota 'Helder in Burgerparticipatie'. Omdat een beleidstraject eigenlijk een project is, gelden voor beleidstrajecten en projecten dezelfde communicatieve uitgangspunten. •
•
•
Voor ieder project en beleidstraject wordt vooraf een communicatieplan op maat opgesteld door de beleidsmedewerker en de communicatieadviseur voor de interne en externe communicatie. De uitvoering van het plan ligt bij de beleidsmedewerker/ projectleider. Het communicatieplan is een verplicht onderdeel van het plan van aanpak, net als de factsheet die de prominente vragen beantwoord als waarom, wat, voor wie, wanneer, etc. Dit wordt verankerd in het handboek projectmatig werken. Aan het begin van ieder traject/project managers en medewerkers coachen op het denken vanuit communicatiedoelen, doelgroepen en strategieën in plaats van vanuit middelen. In dit gesprek fungeren de communicatieprofessionals als (buiten)spiegels voor beleids-en projectleiders. Aan de hand van (kritische) vragen wordt de Impact voor inwoners, organisaties en instellingen onderzocht van het beoogde beleid of project. 'Buiten' wordt op deze manier naar 'binnen' gehaald. Het team communicatie faciliteert en stimuleert het denken in communicatiedoelen,- doelgroepen, -en strategieën met formats, workshops en trainingen, bv het gebruik van nieuwe media.
•
Instrumenten kunnen worden ingezet om mensen te stimuleren bepaald gedrag te vertonen (bv veilig omgaan met vuurwerk of afval aanbieden op de daarvoor bestemde plaatsen en tijden). Vaak zijn dit boetes of financiële beloningen (bv lagere bijtelling voor zuinigere leaseauto's). Naast straffen en belonen kan mensen voorlichten ook voldoende stimulans zijn om bepaald gedrag te vertonen. Deze laatste methode is vaak ook voordeliger, omdat er niet gehandhaafd hoeft te worden. Daarom wordt 'voorlichten' voortaan ook bewust overwogen als instrument. Dit aspect wordt meegenomen in het gesprek met de communicatieprofessional aan het begin van het beleidstraject of project. Gebruik maken van klankbordgroepen of 'leesclubs' van inwoners om bv de leesbaarheid van beleidsstukken te toetsen of communicatiestrategieën.
Doelstellingen strategie 1 eind 2014: • Bij minimaal 2 beleidstrajecten wordt voorlichting ingezet als (een van de) beleidsinstrument(en). • Ieder plan van aanpak voor een project of beleidstraject bevat standaard een communicatieplan een factsheet of samenvatting op BI leesniveau. • Van de inwoners vindt 65% dat zij voldoende worden geïnformeerd over het gevoerde beleid. (Eind 2011 was dit 58%.) • Van de inwoners vindt 45% dat zij voldoende worden betrokken bij de totstandkoming van nieuw beleid. (Eind 2011 was dit 39%.) • Inwoners associëren de gemeente Woudenberg: • Voor 38% met betrouwbaar (tov 3 1 % eind 2011) • Voor 20% met initiatiefrijk (tov 13% eind 2011) 8
• Voor 15% met open (tov 10% eind 2011) Medewerkers associëren de gemeente Woudenberg: • Voor 50% met betrouwbaar (tov 23% eind 2011) • Voor 40% met initiatiefrijk (tov 19% eind 2011) Voor 40% met open (tov 19% eind 2011)
b. Focus op digitale en interactieve kanalen Online kanalen worden anders gebruikt dan print media. Gebruikers zijn sneller afgeleid, hun interesse kwijt en zijn allergisch voor lange, wollige teksten. Alleen relevante, snel leesbare informatie komt door de barrières heen (Krug, 2006). Daarnaast willen onze online bezoekers zoveel mogelijk vinden wat ze zoeken (bij voorkeur zonder te zoeken), op de communities waar ze al actief zijn en bij voorkeur direct handelen. Daarom gaan we: • De gebruiksvriendelijkheid van de website (qua structuur en teksten) optimaliseren • Kwaliteit en actualiteit van de online teksten te bewaken • Pilots uitvoeren met nieuwe/social media. • De mogelijkheden voor social media onderzoeken en een online strategie opstellen • Medewerkers coachen/faciliteren bij het schrijven van hun (web)teksten, aangezien vrijwel alle teksten geschikt moeten worden voor online gebruik. Dit betekent concreet en actief taalgebruik. Met onder andere een vast format voor beleidsstukken en een korte samenvatting in Oip-en Janneke' taal (max Vi - 1 A4) kunnen online lezers deze makkelijker lezen/scannen. • Gebruik print media minimaliseren en investeren in gebruiksvriendelijke, interactieve website
Afdeling Publiekszaken adviseren over de inzet, doorontwikkeling en beheermogelijkheden van hun digitale balie. Zodat het aantal online producten continue wordt uitgebreid. Team communicatie houdt ontwikkelingen op mediagebied in de gaten en blijft zich specialiseren op het gebied van online communicatie. Doelstellingen strategie 2 eind 2014: • Groei van 40% van het aantal volgers op Twitter naar 1700 volgers, ten opzichte van 900 in september 2012 (gemiddelde groei van 1 per dag). • Website interactiever maken en extra functies bekostigen vanuit bestaande budgetten, zoals advertentiekosten. Advertentiekosten terugbrengen van €30.000 per jaar naar €15.000. • • • • •
Aantal unieke bezoekers per maand op website stijgt met circa 15% van 3000 (mei 2012) naar 3500. Minimaal 4 pilots gedraaid met nieuwe media Van 80% van alle beleidsstukken is een webvriendelijke samenvatting te vinden op de website (BI leesniveau). Van de meest gestelde vragen wordt 65% beantwoord via de website (verantwoordelijkheid afdeling Publiekszaken). Van de beleidsmedewerkers kan 65% schrijven op BI niveau dmv van minimaal 1 cursus of training per jaar (bv Train je collega).
c. Weten hoe je ervoor staat: frequent meten Het imago wordt iedere 2 jaar gemeten door middel van een identiteit- en imago-onderzoek. Gegevens over hoe medewerkers en inwoners de gemeente Woudenberg ervaren worden vergelijken. Ge-
toetst wordt of de gemeente dichter bij haar gewenste identiteit komt en hoe de gemeente communicatie vanuit de gemeente door inwoners en medewerkers wordt ervaren. Daarnaast meten we intern consequent de kwaliteit van onze communicatieadviezen bij projecten en participatietrajecten. Op die manier kan het team zichzelf bijsturen en continue haar kwaliteit verbeteren.
CHECK D O
Borgen
Continue verbetering
Doelstellingen strategie 3 eind 2014: • Iedere 2 jaar wordt het imago - en identiteit gemeten van de gemeente Woudenberg. • Van alle beleidstrajecten en projecten wordt 80% standaard geëvalueerd. Is volledig opgenomen in de cyclus (plan - d o check- act). • De adviezen van de leden van het team communicatie worden intern met minimaal een 7 beoordeeld. • Steekproefgewijs meten van de schrijfvaardigheid van medewerkers door communicatie.
d. Laat zien waar je voor staat Het college en management laten zien waar zij voor staan, zowel naar de medewerkers als naar de inwoners. De toekomstvisie en de kernwaarden zijn daarbij leidend. Waarbij de toekomstvisie zich richt op inhoudelijke beleidsthema's, richten de kernwaarden zich op het gedrag en de communicatie van medewerkers. • Alle nieuwe beleidsstukken en projectplannen worden vanaf 2013 getoetst aan de toekomstvisie 2030. In ieder stuk wordt aan het begin uitgelegd hoe dit beleid of project bijdraagt aan de toekomst van Woudenberg. Dit onderdeel wordt ook opgenomen in handboek projectmatig werken. Het college en management zijn als opdrachtgevers en leidinggevenden verantwoordelijk voor het borgen en uitdragen van deze toekomstvisie. • Alle leden van de organisatie gedragen en communiceren conform de kernwaarden (zie bijlage 1). Leden van het college en management hebben hierin een bijzondere rol, zij zijn het voorbeeld voor de medewerkers. Dit betekent dat er 1 set van kernwaarden wordt gehanteerd in de gehele gemeentelijke organisatie, zowel op bestuurlijk als ambtelijk niveau. Dit aspect komt ook terug in de strategische nota HR en organisatieontwikkeling. Doelstellingen strategie 4 eind 2014: • Bij 80% van alle project- en beleidsplannen is het voor inwoners en medewerkers duidelijk dat deze bijdraagt aan de toekomstvisie. • Van de medewerkers vindt 70% dat het college en management duidelijk uitdragen wat hun visie is. • Inwoners associëren de gemeente Woudenberg in 2014: • Voor 38% met betrouwbaar (tov 3 1 % eind 2011) • Voor 20% met initiatiefrijk (tov 13% eind 2011)
•
Voor 15% met open (tov 10% eind 2011) 10
Medewerkers associëren de gemeente Woudenberg in 2014: • Voor 50% met betrouwbaar (tov 23% eind 2011) • Voor 40% met initiatiefrijk (tov 19% eind 2011) • Voor 40% met open (tov 19% eind 2011)
•
• •
e. Gewenst gedrag bij inwoners bevestigen: meedoen is de norm Gewenst gedrag bevestigen blijkt effectiever te zijn dan ongewenst gedrag als 'fout' te bestempelen. "Als door het tonen van het ongewenst gedrag, de boodschap luid en duidelijk is dat men dat ongewenste gedrag niet moet vertonen (bijvoorbeeld onmatig drinken), dan wordt daarmee soms toch de indruk gewekt dat dat de norm is. 'Als iedereen kennelijk teveel drinkt, dan is het ook niet zo erg.' (Kuiper, 2000)" (Pol, Swankhuisen, & Vendeloo, 2009, pp. 35-36). Daarom gaan we laten zien dat meedoen, participeren normaal is. Dit doen we door inwoners en organisaties die al participeren als voorbeeld te stellen, door: • De rol van participerende inwoners en bedrijven zichtbaarder te maken door vaker de pers uit te nodigen bij activiteiten en met persberichten achteraf. De gemeente coacht en faciliteert inwoners en organisaties hierin.
Participerende inwoners te stimuleren en in het zonnetje te zetten (bv met een jaarlijks vrijwilligers banket of vrijwilliger van het jaar). Participeren makkelijk te maken en laagdrempelig (dit komt terug in de nota 'Helder in Burgerparticipatie'). Loslaten. De gemeente stimuleert en faciliteert activiteiten van vrijwilligers, maar neemt deze niet over. Ook als dit betekent dat sommige activiteiten anders of niet worden georganiseerd en andere (nieuwe) wel. De inwoners bepalen hun eigen behoefte en geven hier zelf invulling aan.
Mogelijke doelstellingen strategie 5: • Jaarlijks minimaal 1 gratis workshop laten organiseren voor actieve vrijwilligers om hun communicatievaardigheden te verbeteren. • Jaarlijks minimaal 1 activiteit organiseren om vrijwilligers te bedanken voor hun inspanningen. Deze strategie wordt verder uitgewerkt met een compacte projectgroep van inwoners (bijvoorbeeld de wijkcoördinatoren) en ambtenaren van verschillende afdelingen. Dit leidt tot een beknopt plan van aanpak inclusief kostenraming die naar verwachting eind 2013 wordt voorgelegd aan het college en daarna aan de raad.
11
1) Uitvoering a. Inzet team communicatie De ambities zijn hoog en (zoals altijd) de tijd/capaciteit gelimiteerd. Het team communicatie, bestaande uit een senior communicatieadviseur, stagiaire communicatie en een webmaster, heeft tot en met 2014 een bezetting van 2.1 fte. Dit komt overeen met het gemiddelde aantal fte voor een gemeente met de omvang van Woudenberg (zie bijlage 2). Om bij meer (participatie)projecten structureel kwalitatieve coaching, begeleiding en advies te kunnen bieden, de kwaliteit van de website structureel te verhogen, onderzoek te blijven doen naar het imago en meer te concentreren op social media, is er kritisch gekeken naar de communicatietaken. Waar het accent in 2010 lag op uitvoering gaat deze naar adviseren en faciliteren ofwel medewerkers helpen communicatiever te worden. Er wordt onderscheid gemaakt in primaire communicatietaken en geen communicatietaken. Dit onderscheid is gebaseerd op een onderzoek onder de communicatieafdelingen bij gemeenten. Ruim 175 gemeenten deden mee aan het onderzoek. De resultaten zijn terug te vinden in bijlage 2. Advisering:
uren Uitvoering:
uren Regie:
bestuur (ind woordvoering)
16% website
24% crisiscommunicatie
1%
2%
begeleiding productie com-
2%
management (oa rondje afdelingshoofden) 3%
gemeentepagina
projectleiders en beleidsmedewerkers
16% gemeentegids
2%
municatiemiddelen
onderzoek
2%
huisstijl ontwikkeling
1%
verbetering/optimalisatie
monitoren social media
3%
communicatiemiddelen
3%
2%
Begeleiding en coaching: Afstemming binnen team
5%
Opleiding en persoonlijke ontwik-
coaching medewerkers
3%
keling van team communicatie
15% ad hoe
15%
Tabel 2
12
b. Aansturing team Communicatie De senior communicatieadviseur stuur het team inhoudelijk aan en vervult een mentorrol ten opzichte van de teamleden. Het afdelingshoofd is l aanspreekpunt voor het college en vervult de HR taken, zoals afspraken over arbeidsvoorwaarden, salaris, ziekte, etc. Het functioneren en beoordelen van de teamleden is een samenwerking tussen de senior communicatieadviseur en het afdelingshoofd. e
c. Rollen en verantwoordelijkheden Verantwoordelijkheden B&W • Bewuste keuze maken voor bestuursstijl bij de start van ieder burgerparticipatietraject/project (zie ook de notitie 'Helder in burgerparticipatie'). • Politiek woordvoerderschap eigen portefeuille. • Eenduidige communicatie boodschap intern / extern. Uitdragen van het besluit van B&W. • Voorbeeldgedrag Verantwoordelijkheden Management • Digitale dienstverlening (oa inhoud digitale balie) • Interne communicatie • Voorbeeldgedrag Frontofficemedewerkers (inclusief buitendienst) • Signalerende functie richting leidinggevenden en team communicatie. Deze medewerkers hebben veel, direct contact met inwoners en vangen daardoor snel signalen op. Vragen die veel gesteld worden, onderwerpen die leven worden doorgegeven aan leidinggevenden en team communicatie.
Voorbeeldrol. Door het directe contact met inwoners zijn zij het visitekaartje van de gemeente.
Verantwoordelijkheden beleidsafdelingen • Totstandkoming en invoering/uitvoering van beleid, inclusief de beleidsinstrumenten: wet- en regelgeving, financiën en communicatie. Uitvoeren participatiebeleid. • Tijdig overleg en afstemming met het team communicatie • Organisatie van de eigen communicatieactiviteiten (bijvoorbeeld zaaltje regelen, uitnodigingen versturen). • Tijdig aanleveren van de juiste, inhoudelijke informatie aan communicatie. • Inschakelen team communicatie bij drukwerk (m.u.v. bulk). • Verzorgen van interne communicatie. Verantwoordelijkheden team communicatie • Ontwikkelen, implementeren en bewaken van het gemeentelijk communicatiebeleid. • Ontwikkelen en bewaken van het participatiebeleid. Implementatie is een samenwerking met de beleidsafdelingen. • Corporate communicatie over de gemeentelijke organisatie, de bedrijfsvoering, de hoofdpunten van beleid en de toekomst(visie). • Ontwikkeling en beheer van de huisstijl. Uitvoering door medewerkers zelf. • Advisering en ondersteuning aan het college van B&W, de ambtelijke leiding en de beleidsafdelingen. Bij communicatieadvies aan B&W / MT zorgt communicatie voor strategieën, communicatieplannen en coördinatie bij onderwerpen als organisatieverandering en - ontwikkeling en bedrijfsvoeringsaspecten. • Ondersteuning publieksvoorlichting (geen persoonlijke publieksvoorlichting) 13
•
•
(coördinatie van) Woordvoering van de ambtelijke organisatie en ondersteuning van de woordvoering van de collegeleden. Communicatie zorgt voor persberichten, persuitnodigingen, mediacontacten en organisatie perslunch. Bij communicatieadvies bij projecten of beleidsprocessen ondersteunt de communicatieadviseur de projectleider of beleidsmedewerker op vaste momenten in het proces. Aan het begin, 1 of 2 coaching momenten gedurende het project en een evaluatie aan het einde. Indien nodig maken communicatieadviseurs samen met de inhoudsverantwoordelijke(n) per dossier of thema een analyse van de situatie (SWOT en stakeholdersanalyse). Op basis van de conclusies hiervan en
Coördinatie / ontwikkeling / toepassing van communicatiemiddelen en -activiteiten. Uitbesteden vormgeving en drukwerk (m.u.v. standaard huisstijldragers, zoals brieven, enveloppen, etc) de gekozen bestuursstijl stelt de communicatieadviseur een communicatiestrategie-en plan op met de hoofdlijnen van aanpak en een uitvoeringsparagraaf voor de komende periode. Uitvoering ligt bij de medewerkers. Wanneer toch behoefte is aan meer communicatieondersteuning bij de uitvoering dient de projectleider in het projectplan budget op te nemen voor extra inhuur.
d. Plan van aanpak komende 2 jaar Geplande communicatieprojecten 2012 - 2014 • Vernieuwing van de huisstijl & vastleggen in handboek • Actief persbeleid • Invoeren uniforme werkwijze voor (burger)participatietrajecten • Vernieuwing van de website • Aanbesteding nieuwe, interactieve website • Social media beleid • Starten projectgroep 'meedoen is de norm' (zie p.11).
14
Bibliografie Birkigt, K., & Stadler, M. (1986). Corporate Identity. Landsberg am Lech: Verlag Moderne Industrie. Boschma, J., 81 Groen, I. (2009). Generatie Einstein: slimmer, snelleren socialer. Amsterdam: Pearson Education Benelux bv. Krug, S. (2006). Don'T Make Me Thinkl: A Common Sense Approach to Web Usability. Berkeley: New Riders. Maarsman, P. (2012). Onderzoek naar het huidige imago en de identiteit van de gemeente Woudenberg. Utrecht: Hogeschool Utrecht. Phanos Management Advies. (2012). Het Nieuwe Werken op zijn Woudenbergs (HNWW): Klant centraal, Digitaal & papierloos werken, Zelfsturing en samenwerken. Efficiënt en effectief, Ontmoetingsplaats & thuiswerken. Gemeente Woudenberg. Phanos Management Advies. (2012). Strategieplaat Woudenberg. Gemeente Woudenberg. Pol, B., Swankhuisen, C , 8i Vendeloo, P. v. (2009). Nieuwe aanpak in overheidscommunicatie. Bussum: Coutinho. Staveren, Y. v. (2012, januari). Sterkte - en zwakteanalyse. van der Marck, S. (2011). Agenda Organisatie-ontwikkeling
2011/2012.
van Staveren, Y. (2012). Interne analyse gemeente Woudenberg. Woudenberg: gemeente Woudenberg.
15
Bijlage 1: invulling kernwaarden De gemeente Woudenberg hanteert al enige jaren kernwaarden. Om de kernwaarden verder te verankeren in de organisatie zijn er diverse sessies georganiseerd waarbij medewerkers met elkaar in gesprek gingen over de betekenis van de kernwaarden. Deze gesprekken vonden plaats in 2011 en 2012 tijdens de zogeheten 'Ciep Continue trainingen'. De resultaten zijn gebundeld in een spreadsheet. Op 22 november hebben de management-en bestuursleden een vergelijkbare discussie gevoerd. Tijdens deze sessie hebben zij de kernwaarden geconcretiseerd. Dit resulteerde in een uitwerking van de kernwaarden en een gewenste identiteit, welke door het college is vastgesteld op 8 mart 2012. Als we de resultaten naast elkaar leggen viel op dat medewerkers de kernwaarde invullen vanuit een andere invalshoek (eigen dagelijkse werk) maar de invulling is wel complementair aan de invulling die het college geeft aan de kernwaarden, die beredeneert vanuit de inwoners. Hieronder leest u de samenvatting van de kernwaarden. De invullingen vanuit medewerkers, het college en het MT zijn samengevoegd. Betrouwbaar Wij komen onze afspraken na en bellen altijd iemand terug. We handelen en gedragen ons consequent en consistent. We respecteren ieders privacy en gaan daar zorgvuldig mee om. Dit doen we door de 3 A's toe te passen: afstemmen, afspreken en aanspreken. We durven onze eigen fouten toe te geven. Successen vieren we en niet behaalde doelen verantwoorden we naar de inwoners. We geven de inwoner concrete en specifieke informatie en kijken altijd naar het algemeen belang en de gestelde doelen vanuit het college en de raad. Drie A's; afstemmen, afspreken en aanspreken > - Afstemmen Met elkaar stem je op alle niveaus af de boodschap af, je stemt af wat je nodig hebt om je werk te kunnen doen en werkt samen/vraagt hulp waar dat nodig is. Je bent je bewust van de consequenties van je eigen handelen op het imago van de gemeente. - Afspreken Met je leidinggevende en inwoners maak je afspraken hoe je het onderwerp aanpakt. Deze afspraken communiceer je helder en eenduidig aan alle betrokkenen. De afspraken registreer je ook in Verseon, zodat deze teruggevonden kunnen worden. Als het niet lukt om de afspraken na te komen communiceer je dit tijdig met de reden waarom het niet is gelukt en wanneer diegene wel een antwoord kan verwachten.
16
-
Aanspreken Als iemand de gemaakte afspraak niet nakomt spreek je diegene zelf daarop aan. Professioneel omgaan met feedback en de wil om te verbeteren hoort bij een ambtenaar.
Open Wij zijn ontvankelijk en nemen een welkome houding aan. We zorgen ervoor dat de gemeente laagdrempelig is en daarom voor iedereen toegankelijk. We zijn vriendelijk en staan open voor alle vormen van kritiek. Iedereen is zelf in staat om de ontvangen kritiek te beoordelen en in behandeling te nemen. Dit doen we door niet direct een mening te vormen en zorgvuldig feedback te geven aan elkaar. We durven ons kwetsbaar op te stellen en begrip te tonen. Wij zien kritiek als een mogelijkheid om onszelf te verbeteren. Initiatiefrijk Wij zijn gedreven in ons vak. Denken mee met onze collega's en inwoners en zijn niet bang om out of the box te denken. Fouten maken mag én ervan leren. Wij zijn creatief en krijgen ruimte hiervoor van het bestuur en het MT. We kijken verder dan ons eigen vakgebied en werken vanuit integraliteit. We wachten niet op de inwoner, maar zoeken ze zelf op (proactieve houding) en kijken daarbij naar nieuwe vormen van (burger)participatie. We zoeken naar vernieuwende oplossingen en spelen in op nieuwe ontwikkelingen zoals nieuwe media.
17
Bijlage 2: Taken communicatieafdelingen bij gemeenten Van 16 augustus tot 1 oktober 2012 heb ik onderzoek gedaan naar de taken van communicatieafdelingen bij gemeenten. Respondenten konden op een 5-punts schaal aangeven of een taak wel of niet taak behoorde tot hun takenpakket. Daarnaast werd gevraagd naar het aantal fte's op de afdeling en de grootte van de gemeente. Op 21 september hadden 175 gemeenten de enquête ingevuld. Een respons van 42%, uitgaande van 415 gemeenten op 1 januari 2012 (CBS). Resultaten Het gemiddelde aantal fulltime medewerkers bij een afdeling communicatie bij een gemeente ter grootte van Woudenberg is 2,2 fte. Deze medewerkers richten zich met name wel op: • Communicatiemiddelen (adviseren over inzet middelen, coördineren en maken van middelen, gemeentenieuws en gemeentegids) 94% hoofdtaak • Communicatiebeleid (opstellen en uitvoeren) : 93% vl—i m tA-4 m+W • Woordvoering (persbeleid opstellen, persvragen, persberichten en pers uitnodigen) : 92% 0,98 • Communicatieadvies bij projecten : 90% 2,2 10000-20000 • Online communicatie (beleid opstellen, doorontwikkeling online kanalen, webredactie) : 89%
40000-60000
3,17 5,1 9,65 12,27
De medewerkers richten zich voornamelijk niet op: • Kabinetszaken (afhandeling Koninklijke Onderscheidingen, coördinatie Koninginnedag, organisatie 80000-100000 Dodenherdenking, beheren vlaggenprotocol) : 79% geen taak .JtfMOfëMftO >•-20,27 • Beheer digitale aankondigingsborden (lichtkranten) : 75% 120000-200000 23,95 • Arbeidsmarktcommunicatie (communicatieadvies en uitvoering) : 66% 2OOOOG>*0CtéOO • Festiviteiten (uitvoering, gastvrouw/heer, voorzitter, gespreksleider): 6 1 % • Representatie (beleid en uitvoering) : 53% De communicatieafdelingen hebben vaak geen taak bij de uitvoering van festiviteiten en representatie. Ze denken wel mee over de organisatie (78%) en adviseren het college als het gaat om representatie (73%). Opvallende resultaten en verklaringen Groeiende aandacht voor beleidscommunicatie In communicatieland wordt veel gesproken en opgeroepen om communicatie vooraan in het proces te positioneren. Opvallend is dat beleidscommunicatie nog geen prominente plek lijkt te hebben bij de meeste communicatieafdelingen. Ongeveer 1/5 van de respondenten geeft aan niet te weten of het wel of geen taak is. Ook valt op dat het ontwikkelen van burgerparticipatiebeleid en middelen voor participatietrajecten vrij hoog scoren (gemiddeld 74%) en de uitvoering van het beleid (het bewaken kwaliteit en coachen van medewerkers) een stuk lager scoren (ge18
middeld 59%). Deze 2 onderdelen zijn duidelijk nog in ontwikkeling bij veel gemeenten. Een vergelijkbaar onderzoek over 2 jaar laat waarschijnlijk alweer hogere cijfers zien op deze onderdelen. Woudenberg hoeft daar niet op te wachten. Deze communicatienota draagt met name bij aan deze laatste 2 elementen; het verbeteren van de kwaliteit van onze beleidscommunicatie. Nog altijd focus op communicatiemiddelen Al jaren wordt vanuit het vakgebied het belang aangeduid om communicatie niet meer gelijk te stellen aan middelen. Net als bij een begroting is het middel (het document: begroting) slechts het eindresultaat van vele weloverwogen keuzes om tot het beste resultaat te komen. In de resultaten is terug te zien dat communicatiemiddelen nog steeds de meeste aandacht krijgen binnen de communicatieafdelingen. Hoopgevend hierbij is dat adviseren over de inzet van middelen (98%) als belangrijkste taak bij communicatiemiddelen wordt gezien. Conclusies voor Woudenberg Uit het onderzoek blijkt dat de gemeente Woudenberg momenteel een gemiddelde bezetting van haar communicatieteam, namelijk 2,1 fte tov 2,2 fte gemiddeld bij een gemeente van onze omvang. De communicatieafdelingen bij de gemeente concentreren zich op primaire communicatietaken, zoals woordvoering, projectcommunicatie, communicatiebeleid en online communicatie. Beleidscommunicatie blijkt bij veel gemeenten nog niet verankerd te zijn in de kerntaken van het team communicatie. Bij de gemeente Woudenberg is het takenpakket zeer uitgebreid ten opzichte van andere gemeenten. Dit verklaart waarom het momenteel niet mogelijk is om alle taken af te handelen binnen de beschikbare aantal uren. De afgelopen 17 maanden is er voor bijna 3 maanden extra gewerkt (circa 450 uur). Dit komt neer op gemiddeld 17% extra gedraaide uren boven de beschikbare uren. Dit percentage komt overeen met de uren die het team communicatie momenteel besteed aan niet-communicatietaken, namelijk 15%. De extra kosten hiervan bedragen circa €10.800,-. Deze taken kunnen uitgevoerd worden door een administratief medewerker of ondersteuner in een lagere schaal (bv schaal 6) in plaats van door een adviseur in schaal 10. Uitgaande van een gemiddeld uurloon van €14 euro bruto (schaal 6), levert dat een besparing op van €4.500 per 17 maanden.
19
