Rapportage Organisatievernieuwing nr. 4 - Voorjaar 2013

www.utrecht.nl

Rapportage Organisatievernieuwing nr. 4 - Voorjaar 2013

Rapportage Organisatievernieuwing nr. 4 - Voorjaar 2013 College van Burgemeester & Wethouders Mei 2013

2

Voortgangsrapportage 2013

Inhoudsopgave Klik om naar hoofdstuk/paragraaf te gaan

Voorwoord

4

Leeswijzer

6

1

Via B in één oogopslag

8

2

De voortgang op de concernbrede veranderprocessen

2.1 2.2 2.3 2.4

Sturing en inrichtingsprincipes 12 Begroting op orde 13 Strategische HRM agenda 14 Investeringsprogramma 'Moderniseren processen en informatievoorzieningen'15 Doelmatigheid inkoop 17 U factor: Houding en gedrag 18 Transitie wijgericht werken 19 Publieksdienstverlenging 20 Rol op maat 22

2.5 2.6 2.7 2.8 2.9

12

3

De voortgang op de inrichtingsprogramma’s

23

3.1 3.2 3.3 3.4

Organisatiestructuur 3.1.1 Lopende Structuurwijzigingen Ontwikkelorganisatie Uitvoeringsorganisaties 3.3.1 UVO 3.3.2 Publiekszaken 3.3.3 Werk en inkomen 3.3.4 GG&GD 3.3.5 VTH 3.3.6 SW Staf & Bedrijfsvoering

23 25 26 27 27 27 28 28 29 29 30

4

Besparingen en Personele aspecten32

4.1 4.2 4.3 4.4

Bezuinigingen Omvang Personeelsbestand Overplaatsbaren Frictiekosten

32 34 36 37

4.5 4.6

Minder externen Verzuim

38 39

5

Plan van aanpak: Rekenkamer & Visitatiecommissie

41

6

Risicomanagement

43

6.1

Risicoanalyse Houding en gedrag

43

3

Voorwoord In ons collegeprogramma "Groen, Open en Sociaal" is de vernieuwing van de gemeentelijke organisatie één van de speerpunten. Wij hebben de ambitie vastgelegd toe te werken naar een moderne, financieel gezonde, slankere gemeentelijke organisatie, die slagvaardig, vraaggericht en kostenbewust werkt. Een organisatie die open, scherp, wendbaar en betrouwbaar functioneert. Open en transparant samenwerken met de stad en een moderne dienstverlening aan de burger zijn daarbij belangrijke aspecten. Daarnaast heeft een externe doorlichting bij de start van deze collegeperiode geleid tot maatregelen waardoor vanaf 2014 een structurele besparing van 55 miljoen euro wordt gerealiseerd. Een bijzonder complexe veranderopgave die tegelijkertijd een andere organisatie, andere processen en systemen en een andere houding en gedrag vereist. Uit deze voortgangsrapportage blijkt dat we echt op weg zijn om dit ambitieuze programma te realiseren. Recent heeft uw raad twee andere rapporten ontvangen over de voortgang van de organisatievernieuwing, die eenzelfde beeld geven. Ten eerste het rapport van uw Rekenkamer: 'Een lange adem'. Het rapport is positief over de gekozen aanpak en typeert deze als 'doordacht en deugdelijk onderbouwd'. De Rekenkamer constateert ook dat het college en de organisatie een grote inzet plegen om de aanpak tot uitvoering te brengen. Het advies van de Rekenkamer is om de inspanningen gericht op organisatievernieuwing te continueren en het lange termijnperspectief te handhaven. U heeft dat advies overgenomen en het college ziet dat als steun in de rug om deze vernieuwing te realiseren. Daarnaast rapporteerde de externe Visitatiecommissie over 'kwetsbaarheden en kansen' van de organisatievernieuwing. Zij constateerde dat Via B in vergelijking met eerdere gemeentelijke reorganisaties serieuzer, grondiger, urgenter, fundamenteler is en voor een groot deel van de organisatie met meer energie gepaard gaat. Ook de Visitatiecommissie stelt vast dat er al veel gebeurd is en dat er sprake is van een brede aanpak met een grote diversiteit en een hoge snelheid. Zij ziet dat we op de goede weg zijn en doet aanbevelingen om het realisatieproces te versnellen. We zijn goed op weg naar Via B, maar ik vind het belangrijk dat wij extra aandacht hebben voor de geconstateerde kwetsbaarheden van onze aanpak. Deze spitsen zich toe op een aantal punten: 1 de focus op gedrag1 ; 2 de focus op proces2; en 3 de meetbaarheid van onze voortgang. In deze voortgangsrapportage treft u in hoofdstuk 6 een plan van aanpak aan waarin we duidelijk maken hoe we omgaan met de aanbevelingen van de Rekenkamer en de Visitatiecommissie. Als ik terugkijk naar de resultaten van de afgelopen periode, dan ben ik meer dan tevreden. De organisatie is in grote lijnen volgens planning geherstructureerd, medewerkers zijn geplaatst, besparingen zijn volgens planning gerealiseerd, concernsturing en een andere manier van werken krijgen vorm. Er is heel hard gewerkt om dit tot stand te brengen en de vernieuwing is nu al onomkeerbaar geworden. In deze rapportage zijn deze resultaten terug te lezen. Soms zijn het op het oog kleine veranderingen, die een grote betekenis hebben. De uitrol van het zaaksysteem, het winnen van de U factor trofee door een onderdeel van Interne Bedrijven, samenwerken over de grenzen van de gemeente in de pleinen, het versterken van de relatie tussen geld en inhoud, de buurtteams die uiteenlopende vragen rond meedoen naar vermogen integraal oppakken, en de verschillende typen toezichthouders die steeds meer leren samen te werken op straat. De rapportage staat bol van dit soort resultaten, die gezamenlijk kleur en diepte geven aan de verandering. Voor meer concrete voorbeelden over de vernieuwing van de gemeentelijke organisatie en wat de stad daarvan merkt kunt u ook het digitale magazine lezen dat we aanvullend op deze formele rapportage ontwikkeld hebben.

1

De echte verandering zit in de mensen en hoe ze interactie met elkaar en met burgers hebben. De pleinen, U factor en het

MD-programma zijn erg belangrijk in het faciliteren van die verandering. 2

4

Door slimmer en innovatief te werken (oa. met behulp van de lean methode).


Als ik vooruitkijk, dan zie ik net als de Rekenkamer en de Visitatiecommissie een grote uitdaging. Het komend jaar gaan wij nog veel realiseren, want de organisatievernieuwing gaat op volle snelheid door. Maar deze ingrijpende verandering vraagt een langere periode dan dit College gegeven is. Daarom ben ik ook blij dat de gehele Raad keer op keer steun geeft aan de ingezette verandering en dat u heeft aangedrongen op een doorkijk van de ontwikkeling van de organisatie in de periode 2014-2018. Deze kunt u tegemoet zien bij de voortgangsrapportage dit najaar. Ik ga graag met u in gesprek over deze voortgangsrapportage en nodig u van harte uit voor een informatiebijeenkomst op 6 juni vanaf 19.30 uur, waar u in gesprek kunt met ambtelijke trekkers van de organisatievernieuwing. Jeroen Kreijkamp Wethouder Organisatievernieuwing

5

Leeswijzer Deze rapportage heeft het doel u te informeren over de voortgang van organisatievernieuwing. De rapportage heeft dezelfde structuur als de voorgaande voortgangsrapportage om de herkenbaarheid te vergroten. Daarnaast zijn op basis van de kritiek in de raadscommissie op de vorige rapportage een aantal fundamentele wijzigingen doorgevoerd in de wijze van rapporteren. De totale rapportage is veel compacter geworden en wordt digitaal aangeboden. U kunt snel navigeren door het document en ook achtergrondinformatie is met één muisklik bereikbaar. Voor dat laatste dient u wel toegang te hebben tot het gemeentelijke intranet. De rapportage maakt het beter mogelijk snel vast te stellen hoe de voortgang van de organisatievernieuwing is. De feitelijkheid en meetbaarheid zijn vergroot, de inhoud van de paragrafen geeft nu consequent aan wat de ambitie was en welke resultaten zijn bereikt. In hoofdstuk 1 kunt u in één overzicht zien wat de voortgang is op de belangrijkste pijlers binnen Via B. In hoofdstuk 2 (concernbrede veranderprocessen) en hoofdstuk 3 (inrichtingsprogramma's) worden de kernpijlers van via B uitgebreid behandeld (zie figuur 1). De focus in deze hoofdstukken ligt op resultaat. Er is daarbij niet alleen aandacht voor de gerealiseerde voortgang, maar ook voor de vooraf gestelde verwachtingen en de doelstellingen voor het komende jaar. Hoofdstuk 4 gaat in op de besparingen en personele aspecten van organisatievernieuwing. Naast een antwoord op de vraag of de geplande besparingen zijn ingeboekt, krijgt u hier informatie over de krimp van de organisatie, overplaatsbaren, frictiekosten, externen en het ziekteverzuim. In hoofdstuk 5 wordt beschreven hoe wij als gemeente om willen gaan met de adviezen van de rekenkamer en de visitatiecommissie. In hoofdstuk 6 vindt u een risicoanalyse voor de verandering op houding en gedrag.

6


Figuur 1: de kernpijlers van Via B.

7

1. Via B in één oogopslag Legenda

√ = Op schema of gerealiseerd ≈ = Extra aandacht nodig X = Zorg ondanks aanvullende maatregelen

8

Programma

Bestuurlijk verantwoordelijke

Voortgang

Toelichting

Sturing en inrichtings principes

Wethouder Kreijkamp

√

- Organisatie werkt sinds 1-1-2013 met nieuwe sturing en inrichtingsprincipes. - Evaluatie volgt volgend jaar.

Begroting op Orde

Wethouder de Rijk

√

- Begroting is afgelopen jaar gestandaardiseerd en eenvoudiger opgebouwd.

Strategische HRM agenda

Wethouder Kreijkamp

√

- De HRM visie met daar aan gekoppeld de strategische HRM agenda is ontwikkeld. - Alle projecten zijn op schema, in een aantal gevallen na herijking.

Modernisering Processen en informatie voorzieningen

Wethouder Kreijkamp

√

- Over het algemeen ligt het programma op schema. -Er zijn een aantal aandachtspunten in de voortgang; hiervoor zijn maatregelen getroffen.

Doelmatigheid inkoop

Wethouder De Rijk

√

- Besparing is bij alle organisatieonderdelen en programma's op voorhand ingeboekt. - De realisatie van deze besparingen mag alléén op Inkoop plaatsvinden.

- Liep achter op schema, maar inmiddels implementatieplan opgesteld en eerste resultaten daarvan zichtbaar.

U factor

Wethouder Kreijkamp

≈

- Sporen digitaal en fysiek lopen op schema. - De gewenste verandering in houding en gedrag vereist constant extra aandacht.

Maatregelen vindt u in: - Paragraaf U factor - Plan van Aanpak Rekenkamer & Visitatiecommissie


Maatregelen

Programma


Wijkgericht werken

Publieksdienst verlening

Rol op Maat

Voortgang

Toelichting

Wethouder Kreijkamp

√

- Agenda versterkt wijkgerichtwerken wordt volgens planning uitgevoerd.

Wethouder Kreijkamp

√

- vooruitgang geboekt op modernisering. - Planning: dit jaar moet de vernieuwing zichtbaar tot kostenreductie leiden, door beschikbaar komen van ICT-voorzieningen.

Wethouder Kreijkamp

√

Maatregelen

Maatregelen vindt u in: -Raadsbrief PDV van oktober 2012 en in oktober 2013 volgt een update. De afhankelijkheden worden in goede en regelmatige afstemming met de Concernmanager Informatie en procesmanagement gemanaged.

- eerste fase volgens planning afgerond.

Inrichtingsprogramma’s

Portefeuille

Ontwikkel organisatie

Uitvoerings organisaties


Transities

Voortgang

Ontwikkelorganisatie bestaande uit acht onderdelen

√

-Gestart op 1-1-2013.

Wethouder Kreijkamp

Interne verzelfstandiging Stadswerken

√

- Gestart op 1-1-2013.

Burgemeester Wolfsen

Vergunningen, handhaving en toezicht)

√

- Gestart op 1-10-2012.

Wethouder Isabella

Vastgoed organisatie

√


Wethouder Spigt

Werk en Inkomen

√


Burgemeester Wolfsen

Publiekszaken

√


Wethouder Kreijkamp

Toelichting

Maatregelen

9

Portefeuille

Transitie Bedrijfsvoering (Overhead)

Verzelfstandi gingen

10


Transities

Voortgang

Toelichting

Wethouder Everhardt

GG&GD

√

- Gestart op 1-1-2013. - Reorganisatie wordt.

Wethouder Kreijkamp

Interne bedrijven

√


Wethouder Kreijkamp

BCS

√


Wethouder Kreijkamp

Programma Bedrijfsvoering op orde

≈

- Afgelopen jaar zijn de projecten voor verbetering van bedrijfsvoering in programma opgenomen en heeft de voortgang constant extra aandacht. - Sindsdien loopt het grootste deel van de projecten op schema.

Wethouder Lintmeijer

Stadsschouwburg

√

- Verzelfstandigd op 1-1-2012.

Wethouder Kreijkamp

Bibliotheek

√


Wethouder Lintmeijer

Centraal Museum

√


Wethouder

Stichting Tivoli

- Planning

Vredenburg

≈

- Oorspronkelijke plan-

Lintmeijer

ning: Verzelfstandigd op 1-1-2013.

bijgesteld: Verzelfstandigd per 1-1-2014.

Wethouder De Rijk

Samenwerking belastingen

√

- Proces ligt op koers - Er wordt gezocht naar nieuwe samenwerkingsverbanden die mogelijk nog meer opbrengsten genereren dan geraamd.


Maatregelen

- Opnemen van de projecten in een overkoepelend programma.

Besparingen en personele aspecten Portefeuille


Transities

Voortgang

Toelichting

Maatregelen

F&C

Wethouder Kreijkamp

Besparingen

√

- Besparingen 2012 zijn op een uitzondering na gerealiseerd. - Besparingen 2013 zijn ingeboekt.

HRM

Wethouder Kreijkamp

Omvang Personeelsbestand

√

- Personeelsbestand sinds 2009 met 958 fte gekrompen. - De krimp ten gevolge van Via B is 407 fte.

Wethouder Kreijkamp

Externe mobiliteit overplaatsbare medewerkers

≈

- Het proces voor de begeleiding van overplaatsbaren is ingericht. - Door de crisis is het nodig de grip op mobiliteit te versterken

Aanvullende (maatwerk)regelingen gericht op het vehogen van de mobiliteit.

Wethouder Kreijkamp

Frictiekosten

≈

- De arbeidsmarkt is slechter dan verwacht. - Of dit invloed heeft op de toereikendheid van het frictiebudget kan bij de volgende voortgangsrapportage worden gezegd.

Verzamelen van aanvullende gegevens om de toereikendheid van het budget in te schatten.

Wethouder Kreijkamp

Inhuur externen

√

- Het aantal externen is afgenomen, tegen gemiddeld lagere uurtarieven. - De kosten zijn licht gestegen doordat de externen gemiddeld voor een langere periode zijn ingehuurd.

Wethouder Kreijkamp

Verzuim

χ

- Verzuim ligt 1% boven de norm - Dit komt met name door langdurig verzuim.

De werkgroep 'Hoog verzuim' verzorgt aanvullende analyses en extra ondersteuning.

11

2. De voortgang op de concernbrede veranderprocessen 2.1 Sturing en inrichtingsprincipes Ambitie Via B •• •• •• •• ••

Meer procesgerichte organisatie Bij elkaar brengen van werkzaamheden Sterkere sturing op strategische thema's Concernsturing Meer samenwerking tussen organisatieonderdelen onderling en met partijen in de stad

Resultaten Per 1 januari 2013 zijn we gestart in de nieuwe organisatie. Daarnaast zijn er nog een aantal belangrijke veranderingen doorgevoerd op het vlak van sturing en inrichtingsprincipes: √√ Concernsturing is versterkt door het benoemen van: •• Themadirecteuren, die grotendeels niet meer gekoppeld zijn aan organisatieonderdelen, maar sturen op belangrijke strategische thema's (oa. stad van kennis en cultuur, rijksdecentralisaties). •• Concernmanagers, die niet alleen verantwoordelijk zijn voor de gecentraliseerde staf binnen de Interne Bedrijven, maar ook de decentrale staven functioneel aansturen. √√ Vergelijkbare werkzaamheden zijn bij elkaar gebracht, bijvoorbeeld bij de Interne Bedrijven, de Ontwikkelorganisatie en de uitvoeringsorganisaties UVO en VTH. Deze veranderingen zijn vastgelegd in het Bestuurs- en Managementconcept (BMC), de organisatieregeling en de mandaatregeling. De ontwikkeling van de organisatie van dienstgerichtheid naar een concernoriëntatie vraagt natuurlijk meer dan structuuringrepen. We beogen een open en resultaatgerichte samenwerking in de organisatie en met de stad tot stand te brengen. Kwaliteit van interactie is daarbij een sleutelbegrip. √√ De interactie en de samenwerking tussen de leden van de ambtelijke top wordt versterkt door werkbijeenkomsten onder de noemer van Managementplein. √√ Uitvoeringsorganisaties versterken hun samenwerking op het gebied van dienstverlening en bedrijfsvoering op basis van een samenwerkingsagenda. √√ De BCS en de Interne Bedrijven werken intensief samen om de interne dienstverlening te uniformeren en te versterken. Een ondersteunend programma Bedrijfsvoering zorgt voor voortgang en samenhang. √√ De vernieuwde werkwijze in de Ontwikkelorganisatie krijgt vorm aan de hand van acht actielijnen, waar de leden van het Ontwikkelteam (MT) persoonlijk aan trekken. √√ Bij ingewikkelde vraagstukken zetten we het instrument van Pleinen in, waar in een intensieve bijeenkomst een doorbraak moet worden gerealiseerd. √√ De programma’s voor de versterking van Participatie, Wijkgericht werken en Rol op Maat geven een extra impuls aan de ontwikkeling naar open en interactief samenwerken met de stad.

Blik op de toekomst De verandering van gedrag is ook als het gaat om concernsturing een kwestie die aandacht vraagt en een lange adem. Het nieuwe gedrag zal moeten groeien en vervolgens pas vanzelfsprekend worden. Waar nodig zullen de gekozen sturingsconcepten verder worden uitgewerkt. In ieder geval gaan we het BMC eind 2014 evalueren.

Lees meer: - het Bestuurs- en Managementconcept

12


2.2 Begroting op orde Ambitie in Via B De ambitie in Via B is om de werking van het financiële systeem te versterken. Het doel is om te komen tot een goed werkend financiën en controlsysteem dat recht doet aan de aan de bestuurlijke en ambtelijke behoefte aan gemeentebrede sturing ('wij zijn één gemeente) en dat ondersteunend is aan de ambities voor de stad. Als het financiële systeem goed werkt dan: •• z ijn de gemeenteraad en het College van B&W 'in control'. Het bestuur heeft grip op de inzet van de beschikbare middelen en de ontwikkeling daarin. Concerndirectie en management hebben zicht op het geld op de (financiële) risico's •• is de concerncontrol versterkt. Er is (ver)binding tussen de concerncontroller en de controllers die het primaire proces ondersteunen en er is sprake van regie door de concernmanager Financiën en Control. •• wordt het primaire proces goed ondersteund. Dat betekent dat de (financiën en control) bedrijfsvoering op orde is. Vragen van de gemeenteraad worden tijdig, juist en volledig (betrouwbaar) beantwoord. •• sluiten houden en gedrag van betrokkenen hierop aan. Het gaat om vakmanschap op alle terreinen en het stimuleren van een cultuur waarin de onderdelen van de gemeente zich identificeren met de gemeente als geheel. De doelstellingen bereiken we door standaardisatie, vereenvoudiging en innovatie. Het werk wordt dan efficiënter gedaan en er wordt vanuit de financiële kolom meer waarde toegevoegd:

Wat is er gerealiseerd? √√ De financiële kolom is één keer aan de bal: extra controles zijn afgeschaft, waarbij de kwaliteit van het financiële advies geborgd blijft. √√ Er is een vernieuwende visie op control opgesteld: • We zijn 1 gemeente door: concernsturing • Managers zijn verantwoordelijk voor het sturen op resultaten • We zijn als gemeente in control √√ Er zijn nieuwe uitgangspunten vastgesteld om de concernsturing krachtig te ondersteunen: • De Businesscontrollers in de organisatie worden functioneel aangestuurd door de Concernmanager Financiën. • De begroting is verbeterd doordat de relatie tussen inhoud en geld sterker is gelegd. • Het budgetteren van organisatiekosten is gestandaardiseerd, waardoor er transparantie ontstaat in de gemeentebrede organisatiekosten. • De inrichting van de financiële administratie is gestandaardiseerd: er is één wijze van werken ingevoerd per januari 2013; en • er wordt gewerkt met één norm voor overhead en de dienst bedrijfsreserves zijn afgeschaft. √√ Bij de verantwoording 2012 is inzicht verschaft in de meerjarige ontwikkeling van de reserves en is het inzicht in de lopende investeringen vergroot

Wat is de doelstelling voor komend jaar? In 2013 •• wordt de planning en controlcyclus vernieuwd en wordt de sturing op grote projecten versterkt; de gemeenteraad wordt via een bestuursrapportage in het voorjaar en in het najaar geïnformeerd over de uitvoering van de begroting. In het najaar geven we voor de eerste keer via een peilstok grondexploitaties inzicht in de (financiële) voortgang op de grondexploitaties. •• vindt vergaande standaardisatie plaats die het inzicht en de sturing vergroten. Voorbeelden hiervan zijn: • wordt er gewerkt met een standaard uurtarief; • is de personeelsbegroting genormeerd; • en is het aantal interne verrekeningen geminimaliseerd en sterk vereenvoudigd. •• e-facturatie vindt zijn intrede en er komt een managementdashboard. •• is er een op de financiële kolom afgestemd opleidingsprogramma. •• is er een financieel instrumentarium waarmee op een vereenvoudigde manier inzicht wordt gegeven in de ontwikkeling van de financiën van Utrecht waarbij ook aandacht wordt besteed aan ontwikkelingen in de balans. •• is de samenwerking met de G4 in het financiële domein geïntensiveerd waarmee we gezamenlijk invloed uitoefenen op ontwikkelingen die van invloed zijn op de gemeentefinanciën (bijv. herijking verdeelmaatstaven gemeentefonds, decentralisaties)

13

2.3 Strategische HRM agenda Ambitie in Via B

De strategische HRM agenda heeft als doel het versterken van het HRM beleid over de hele linie.

Wat is er gerealiseerd? Tot eind 2012 waren de activiteiten vooral gericht op de herstructurering van de gemeentelijke organisatie (zie hoofdstuk 3) en de verandering van de organisatiecultuur (zie paragraaf 2.6) en de sturing (zie paragraaf 2.1). De plaatsingsprocedure is voor alle onderdelen afgerond, met uitzondering van Strategie en Bestuursondersteuning. Overige resultaten: √√ RGW; in de periode december 2012 – maart 2013 is gestart met een gemeentebrede periode van beoordelen en maken van resultaatafspraken. Daarnaast zijn wensen geïnventariseerd rondom het gebruik van de systematiek om de doorontwikkeling vorm te geven. √√ Implementeren functiehuis; het implementatieplan uit 2011 is aangescherpt. De conversie van de bestaande functies naar generieke normfuncties is gestart. √√ Standaardisatie en zorgvuldige reorganisatieprocessen;: een integraal themateam verzelfstandigen is ingesteld om dit proces op uniforme wijze aan te pakken √√ Managementontwikkeling; er zijn bijeenkomsten gehouden voor verschillende groepen IRM-ers en voor overige leidinggevenden. Vervolgens is een MD-programma ontwikkeld. √√ Strategische personeelsplanning; drie pilots hebben plaatsgevonden waarin is nagegaan welke kwaliteiten in de nabije toekomst nodig zijn en welke kwaliteiten binnen de organisatie aanwezig zijn, met aandacht voor diversiteit. De uitkomsten zijn geëvalueerd en vormen de input voor een plan van aanpak voor gemeentebrede uitrol.

Wat zijn de doelstellingen voor komend jaar? •• •• •• •• ••

Overplaatsbare medewerkers: zie paragraaf 4.3 Verzuim: zie paragraaf 4.6 Herijking HRM visie 2013/2014. RGW; implementeren van reeds overeengekomen aanpassingen. Utrecht Academie; Doelstelling voor dit jaar is inrichten van de Academie, het bijeenbrengen van scholings- en opleidingsactiviteiten en samenhang bieden in het scholingsaanbod. •• Implementeren functiehuis; focus op volledige implementatie van het werken met generieke functies, inclusief competenties en webapplicatie. •• Standaardisatie en zorgvuldige reorganisatieprocessen; implementeren van de verbeteringen voor plaatsingsprocedures en afstemmen van de leerpunten met leidinggevenden. •• Managementontwikkeling; in mei vindt een tweede centrale bijeenkomst plaats en vanaf juni starten we met de uitrol van het MD-programma (leerblokken, vaardigheidsclinics en intervisie). Vanuit de strategische personeelsplanning bereiden we de mobiliteit op gebied van management voor. •• U factor; In oktober starten we met scholing en ondersteuning in het kader van de overgang naar het Stadskantoor en de U factor. •• Strategische personeelsplanning; starten met uitrol op afdelingsniveau (specifiek maatwerk), en gemeentebreed. •• Vernieuwing medezeggenschap in 2014: de oriëntatiefase is gestart, samen met de huidige medezeggenschap, om te komen tot een nieuwe inrichting van de medezeggenschap. •• Moderniseren van de arbeidsvoorwaarden: Het project is gericht op vereenvoudiging en keuzes van arbeidsvoorwaarden en sluit aan op de landelijke ontwikkelingen in het kader van de cao van de toekomst. Dit project loopt in 2014 nog verder door. •• Diversiteit: Activiteiten ontwikkelen met als doel een rijk geschakeerd medewerkersbestand.

14


2.4 Investeringsprogramma 'Moderniseren processen en informatievoorzieningen' Ambitie in Via B Het "Investeringsprogramma modernisering van processen en informatievoorzieningen" is een bundeling van projecten en activiteiten. De focus ligt op het moderniseren van processen- en informatievoorziening met als planningshorizon 2011-2014. Daarbij is het Stadskantoor een erg belangrijke mijlpaal.

Wat is er gerealiseerd? Programma totaal Om onze doelen te bereiken is een scala aan projecten gestart die inmiddels van vooronderzoek en aanbesteding zijn overgegaan in de fase van uitvoering. De aanbestedingen zijn goed verlopen en hebben zonder juridische procedures tot gunning kunnen komen. Ook in de ondersteuning van onze nieuwe werkprocessen maken we stappen. Zo zijn we inmiddels klaar voor het zaakgericht werken doordat de nieuwe release van de mid-office suite met succes in productie is genomen. Als we kijken naar de complexiteit en samenhang in de totale projecten portefeuille valt echter ook te constateren dat de voortgang op onderdelen achterblijft en er te weinig pro actief op samenhang en risico’s wordt gestuurd. Om hier beter grip op te krijgen is het programma in het vierde kwartaal van 2012 doorgelicht. Uit deze doorlichting zijn een aantal maatregelen naar voren gekomen waarvan de implementatie op dit moment loopt. Inmiddels beginnen deze maatregelen hun vruchten af te werpen en komt er meer eenduidigheid in sturing en meer zicht op samenhang en risico’s. De impact van de operatie die we met elkaar onderhanden hebben is niet te onderschatten, maar al met al zijn we flink op stoom en liggen we op koers. Digitalisering & Leanen Publieksdienstverlening Klik om naar paragraaf 2.8 te gaan. Participatie en Open Data √√ Twee nieuwe tools voor e-participatie zijn in gebruik genomen, een derde is in ontwikkeling. √√ Utrecht was de (mede)organisator van de regionale conferentie over open data met partners in de regio: 'Utrecht open(t) data'. Digitaal kanaal √√ De redactiemodule is vervangen. Implementatie en conversie van de site vindt plaats in afstemming met het project "digitaal kanaal". √√ De startpagina en publicatieomgeving voor intranet zijn in productie. √√ De gemeentebrede content van Interne Bedrijven is overgezet naar de nieuwe publicatieomgeving voor intranet. √√ Vanaf april 2013 publiceert Utrecht als eerste gemeente de wettelijk verplichte mededelingen op de Gemeenschappelijke Voorziening Officiële Publicaties (GVOP) van het Ministerie van Binnenlandse Zaken. Digitaal werken √√ De infrastructuur voor Digiplaza (digitale samenwerkingsomgeving) is geschikt gemaakt voor grotere hoeveelheden data. √√ Digiplaza is in een eerste ronde technisch getest. Papierarm en zaakgericht √√ Het digitaal loket is uitgebreid met een producten en diensten catalogus, gekoppeld aan de formulieren. √√ Van het zaaksysteem (software om zaakgericht te kunnen werken) is een nieuwe versie in gebruik genomen, waarvan de infrastructuur is vernieuwd en toekomstvast is gemaakt voor de overstap naar het Stadskantoor. De infrastructuur is geschikt gemaakt voor grotere hoeveelheden data (oplevering was begin 2013). √√ De aanbesteding is afgerond voor de externe opslag van de bestaande archieven en van de diensten voor backscanning en scanning on demand. Er is inmiddels gestart met het daadwerkelijk uitplaatsen van het bestaande archief. √√ De infrastructuur voor het digitaal archief is geschikt gemaakt voor grotere hoeveelheden data.

15

Stadskantoor √√ De aanbestedingen voor de leveranciers die de nieuwe infrastructuur gaan bouwen zijn succesvol afgerond, zonder procedures en met scherpe aanbiedingen. √√ Nu al zijn concrete stappen gezet richting de nieuwe fysieke omgeving, zoals bij UVO, GG&GD, BCS, W&I en MO. Beveiliging √√ De calamiteitenplannen zijn geactualiseerd. √√ Utrecht heeft een bijdrage geleverd aan de contouren van de nieuwe landelijke Taskforce Bestuur en Informatieveiligheid Dienstverlening.

Blik op de toekomst Digitalisering & Leanen Publieksdienstverlening Klik om naar paragraaf 2.8 te gaan.

Participatie en Open Data •• Twee nieuwe tools voor e-partipatie zijn in gebruik genomen, een derde is in ontwikkeling. •• In 2013 komt een prototype van de participatieportal online onder de URL: jijmaaktutrecht.nl •• Een vooronderzoek naar open data heeft plaatsgevonden. Deze moet in 2013 leiden tot mogelijkheden om datasets te leveren (publiceren) aan externe partijen in de stad. •• HKU-studenten ontwikkelen in opdracht van de gemeente een game voor play bij participatie en initiatief.

Digitaal kanaal •• We vervangen de redactiemodule voor de website www.utrecht.nl, en ontwerpen een nieuwe – meer toegankelijke – navigatiestructuur. •• We gaan de content van de webpagina’s actualiseren en uniformeren. Dit pakken we gefaseerd op, te beginnen met de 150 meest gebruikt webpagina’s.

Digitaal werken •• Voor de zomer is Wifi overal in de organisatie operationeel. •• De 2e helft van 2013 rollen we Digiplaza (digitale samenwerkingsomgeving) gefaseerd uit. •• De projecten Postlogistiek centrum en Servicehuis DIV, ronden we in kwartaal 2 af.

Papierarm en zaakgericht •• In 2013 nemen we belangrijke voorzieningen voor het papierarm en zaakgericht werken in productie. •• De komende jaren neemt de organisatie deze voorzieningen afdelingen procesgewijs in gebruik.

Stadskantoor •• Dit najaar pilot virtuele desktop •• Migratievoorstel gemeentebrede uitrol nieuwe infrastructuur vanaf september •• De bouw van het Stadskantoor ligt op schema: in oktober 2014 gaan we verhuizen.

Beveiliging •• De komende periode stellen we een gemoderniseerd Concern Informatiebeveiligingsbeleid (IB) vast.

Meer informatie - In de kwartaalrapportages van het Investeringsprogramma leest u meer over onze resultaten

16


2.5 Doelmatigheid Inkoop Doel van de veranderingen in de inkooporganisatie De kern van de implementatieopdracht inkoop is tweeledig. Enerzijds inhoud, verdieping en invulling geven aan het nieuwe inkoopbeleid en een bijpassende professionele inkooporganisatie inrichten, en anderzijds het realiseren van structurele besparingen op de inkoopuitgaven van in ieder geval €15 miljoen per jaar.

Resultaten tot nu toe √√ Gewenste inhoudelijke opleidingen en professionele vaardigheidstrainingen voor de medewerkers van IB Concern Inkoop om verder te groeien in inkoopprofessionaliteit zijn in grote lijnen vastgesteld en worden uitgevoerd √√ De lijst met de 19 op te richten productgroepen (PG) is gereed. √√ De eerste 5 productgroepeigenaren bouwen actief aan PG teams en stellen de productgroepstrategie op. √√ De bijeenkomsten van de tenderboard hebben geresulteerd in een structurele bespreking van projecten op onderwerpen financiën en maatschappelijke doelen. √√ De processen van strategische inkoopanalyse en tactische inkoop zijn door middel van LEAN geoptimaliseerd. √√ De te behalen besparing van €15 miljoen per jaar is ingeboekt in de begroting en verdeeld over de organisatieonderdelen. De verantwoordelijke managers hebben expliciet de opdracht gekregen de besparing op inkoop te realiseren door de noodzaak van de betreffende inkoop kritisch te analyseren, het inkoopproces te professionaliseren en voordelen te behalen op aanbestedingen.

Blik op de toekomst •• Eind 2013 zijn de productgroepeigenaren geïnstalleerd en vullen zij hun rol actief in. De rest van de inkooporganisatie ontwikkelt daarin mee. •• Sluitstuk is een duidelijk belegde rol bij de strategisch inkoopadviseur BCS voor kaderstelling, sturing en monitoren van de inkoopfunctie.

Lees meer - Rapport Inkoop

17

2.6 U factor: Houding en gedrag Ambitie U factor Het programma U factor bestaat uit drie sporen: 1 Mentaal: Houding en Gedrag 2 Fysiek:Bouw en inrichting van het Stadskantoor (toegelicht in paragraaf 2.4) 3 Digitaal: Moderniseren informatievoorzieningen (toegelicht in paragraaf 2.4) De ideale medewerker werkt resultaatgericht en goed samen (intern en met de stad) en bereikt zo het optimale resultaat voor de klant. De manier waarop de medewerker werkt is open, scherp, wendbaar, en betrouwbaar. De gewenste verandering in houding en gedrag vergt een lange adem: in de planning van Via B ligt de focus vanaf nu tot in 2016 op houding en gedrag.

Resultaten tot nu toe Nu de structuur van de organisatie staat verleggen we de focus naar houding en gedrag van managers en medewerkers. Integraal Resultaatverantwoordelijke Managers (IRM’ers) zijn primair verantwoordelijk gemaakt voor de verandering op houding en gedrag. Zowel de rekenkamer als de visitatiecommissie concluderen dat extra aandacht nodig is om deze inspanning te laten slagen. In het licht van deze aanbevelingen zijn de volgende maatregelen genomen: √√ Integraal Resultaatverantwoordelijke Managers (IRM’ers) maken een veranderplan voor hun eigen organisatieonderdeel. √√ Om de verandering integraal aan te pakken is er gestart met een implementatieteam, bestaande uit MT leden verantwoordelijk voor de implementatie van de U factor in het eigen organisatieonderdeel. √√ Medewerkers zijn betrokken door een vertegenwoordiging van doelgroepen in de advies en testgroep van het implementatieteam. √√ De risico’s voor het slagen van de verandering in houding en gedrag zijn geanalyseerd en voor de belangrijke risico’s zijn beheersmaatregelen ontworpen (paragraaf 6.1) Daarnaast worden er gemeentebrede activiteiten georganiseerd om de IRM’ers te ondersteunen bij het realiseren van de verandering: √√ Het afgelopen jaar zijn er door de hele organisatie heen 30 bijeenkomsten U factor geweest, waar in totaal zo’n 600 medewerkers aan hebben deelgenomen. √√ In de week van de U factor waren er 900 aanmeldingen voor 73 activiteiten. De focus van de activiteiten lag dit jaar vooral op de nieuwe manier van werken en het doel om een lerende organisatie te worden. √√ Pleinen3 worden als nieuwe vorm van integrale samenwerking ingezet voor het oplossen van complexe problemen. √√ Er is op verschillende wijze aandacht voor de rol die leidinggevenden spelen in de verandering, onder andere via inspiratiesessies en het Management Development programma, dat vanaf juni zal worden uitgerold.

Blik op de toekomst In het komende jaar continueren we de activiteiten rond verandering houding en gedrag, die een lange adem vereist. •• Verder aan de slag met het implementatieteam en de uitrol van de U factor. •• Het management faciliteren bij het dragen van de verandering. •• Aan de slag met de aanbevelingen van de Rekenkamer & visitatiecommissie.

Lees meer: - rapport rekenkamer - reactie rapport rekenkamer - rapport visitatiecommissie

3

eenmalige, goed voorbereide bijeenkomsten waar betrokken interne en externe partijen samenkomen om een antwoord te vinden

op ingewikkelde vraagstukken.

18


2.7 Transitie wijkgericht werken Doel van de transitie De opgave is om de gemeentelijke organisatie wijkgericht te laten werken, Dat betekent meer vraaggericht, gebiedsgericht en integraal. Daarbij willen we beter gebruik maken van kennis, kunde en organisatiekracht van bewoners, ondernemers en professionals.

Resultaten tot nu toe √√ In 2011 hebben we in dialoog met bewoners en partners uit de wijk, wijkambities voor de periode 2012-2014 geformuleerd. √√ Het bedrijfsplan van Dienst Wijken is vastgesteld en de dienst is gereorganiseerd. √√ Wijkmanagers zijn wijkregisseurs geworden. √√ Er is een agenda versterking wijkgericht werken opgesteld met een dertigtal acties gericht op gemeentebrede veranderingen in organisatiestructuur, werkwijzen en gedrag. √√ Deze agenda is vervolgens in uitvoering genomen: zo zijn er o.a. wijkateliers georganiseerd om vastgelopen vraagstukken verder te helpen. √√ Positieve ervaringen met wijkgericht werken zijn als verhalen verzameld en verspreid.

Blik op de toekomst •• In 2013 stellen we wijkactieprogramma’s op waarin o.a. de uitvoering van de wijkambities zichtbaar worden gemaakt. •• Wijkregisseurs voeren regie op het opstellen en uitvoeren van deze programma’s. •• We vernieuwen de interne afstemming en het overleg met bewoners en partijen op wijkniveau. •• In dialoog met bewoners en partijen in de wijk stellen we wijkambities op voor de periode 2014-2018. •• Er wordt een beleidsnotitie over participatie en co-creatie vastgesteld; hierover wordt met de gemeenteraad een gesprek georganiseerd.

Lees meer: - Agenda versterkt wijkgerichtwerken

19

2.8 Publieksdienstverlening Doel van het programma Betere dienstverlening tegen lagere kosten. Die ambitie werken we uit door de dienstverleningsprocessen te stroomlijnen en te standaardiseren. Tegelijkertijd gaan we onze dienstverlening verder (online) digitaliseren. Klantcontacten organiseren we zoveel mogelijk naar de frontoffice. Het doel is in 2015 één gemeentebrede frontoffice te hebben waarbij circa 80% van de klantvragen via de frontoffice verloopt.

Resultaten tot nu toe Één informatiebron In mei 2012 is de gemeentebrede kennisbank, het klantcontactsysteem en de producten-dienstencatalogus opgeleverd. Daarmee is er één centrale informatiebron voor alle dienstverleningskanalen beschikbaar gekomen. Voordeel hiervan is dat de informatie actueel is, eenduidig en goedkoper omdat er minder handelingen nodig zijn om tot een goed antwoord te komen. Het aantal telefonische vragen dat in een keer door het Klantcontactcentrum beantwoord kon worden is gestegen van 58% in 2009 tot 70% in 2012. Dienstverlening 24 uur per dag In augustus 2012 is het nieuwe digitale loket in gebruik genomen waarmee de vindbaarheid en leesbaarheid van informatie is verbeterd. √√ De mogelijkheid voor het online maken van een afspraak is verbeterd en uitgebreid. √√ De kwaliteit van digitale formulieren is verbeterd en het aantal is uitgebreid van 50 naar 90. √√ Burgers van de gemeente Utrecht weten het digitale loket goed te vinden en regelen steeds meer zaken digitaal: in 2011 waren er nog 100.000 elektronische aanvragen, in 2012 al meer dan 150.000. √√ De pilot webcare (reageren op twitter) was een succes en is structureel belegd bij het klantcontactcentrum. Op basis van de kennisbank konden 90% van de vragen via twitter afgehandeld worden. 65 % van de processen aangepakt. In 2012 is verder gegaan met het herontwerpen van de belangrijkste dienstverleningsprocessen. Op dit moment is 65% van de processen herontworpen. Een groot aantal van deze processen heeft de verbeteringen die niet afhankelijk zijn van ICT middelen geïmplementeerd. In de tweede helft van 2013 wordt een volgende stap gezet met de dan beschikbare ICT-middelen. De afhankelijkheid van de realisatie van de benodigde ICT-voorzieningen heeft effect op de planning van publieksdienstverlening. Monitoring Eens per jaar krijgen we een beeld van de resultaten dankzij de Landelijke VNG/KING-benchmark publieksdienstverlening en de Utrecht monitor (inclusief servicenormen). De brief van oktober 2012 aan uw raad is hier te vinden. Gemeenteberichten Naar aanleiding van de behandeling digitalisering gemeenteberichten in de commissie Mens en Samenleving van 4 december is toegezegd de mogelijkheden van een attenderingsservice te onderzoeken voor de doelgroep die niet online is. Conclusies zijn dat een attenderingsservice per sms technisch niet realiseerbaar is en een papieren attenderingsservice niet wenselijk is. Voor een papieren attenderingsservice is weinig animo en de kosten voor de gemeente en het bedrag dat in rekening gebracht zou moeten worden bij de gebruiker zijn hoog.

20


Blik op de toekomst Voor iedereen beschikbaar. Klantcontacten zijn in 2012 verder gecentraliseerd bij domeinfrontoffices. In 2013 bereiden we de volgende stap voor met de vorming van Publiekszaken als gemeentebrede 1e lijns frontoffice. Daarnaast richten we kanaalsturing verder in met het oog op de verschillende doelgroepen en bieden we voor niet digitaal vaardigen cursussen e-overheid aan. Mijn loket komt dichterbij. In 2013 wordt de mogelijkheid tot het online regelen van producten en diensten verder verbeterd en er wordt invulling gegeven aan ‘mijn loket’. Daar kunnen burgers terecht voor inzicht in de eigen gegevens en informatie over de voortgang van bestellingen en aanvragen. Alles op één lokatie In 2013 bereiden we de verhuizing naar het stadskantoor verder voor. De functionele eisen voor de bewegwijzering, klantgeleiding, beveiliging en het op afspraak werken zijn vastgesteld en worden aanbesteed in 2013 evenals een planning & rooster-tool die het efficiënt inroosteren van personeel mogelijk maakt.

Lees meer: - Raadsbrief PDV

21

2.9 Rol op Maat Doel van Rol op Maat Met het thema Rol op Maat willen we vorm geven aan de vernieuwing van onze samenwerking met de stakeholders in de stad.

Resultaten tot nu toe De aanpak was gericht op stimuleren, inspireren en uitdragen. De leerervaringen leverden ideeën en inspiratie op voor de inhoudelijk betrokkenen. √√ Vanuit RoM zijn de proeftuinen meer of minder actief gevolgd met als doel om de leerervaringen te expliciteren en overdraagbaar te maken. √√ Ook zijn reflectiegesprekken, intervisiebijeenkomsten, discussies met MT’s en op Yammer gestart. Daarmee is een belangrijke impuls gegeven aan het expliciet leren in de organisatie. √√ In het voorjaar van 2012 zijn de in de week van de U-factor diverse dynamische stadslabs georganiseerd, waarmee de bottom up aanpak werd versterkt. √√ Aan het eind van het jaar is tijdens het Open Innovatiefestival een geslaagd en zeer goed bezocht symposium georganiseerd, waarop ook wetenschappers een bijdrage leverden, o.a. over co-creatie (zie www.utrecht.nl/meedoen). De inrichtingsprincipes die zijn gehanteerd bij de organisatievernieuwing zijn gebaseerd op expliciete afwegingen inzake de rol die wij als gemeente kunnen, moeten en willen spelen: √√ Minder loketten en minder verwarring door gelijke taken te bundelen (Interne Bedrijven, UVO, VTH). √√ Directe dienstverlening aan de bevolking maar ook handhaving bijeenbrengen met een focus op uitvoering. √√ Specifieke onderdelen in de organisatie bezinnen zich ten principale op hun rol: vernieuwend welzijn, meedoen naar vermogen en de vernieuwing van gebiedsontwikkeling.

Blik op de toekomst Met het symposium werd de eerste periode van RolopMaat afgerond. Ook het volgen van de proeftuinen is geëindigd. Voor de komende periode richt RolopMaat zich op de volgende projecten: •• Code Utrecht – Open Data Dit is een platform in ontwikkeling, bedoeld voor initiatiefnemers uit de stad die applicaties willen maken voor en met de stad. We beogen dat het netwerk zichzelf organiseert en gemeente deelnemer wordt. Daarnaast onderzoeken we de mogelijkheden om hierop ook internationale samenwerking te ontwikkelen. •• Conceptueel kader en vormgeving werkproces ‘loket’ voor burgerinitiatieven Ontwikkeling van conceptueel kader om de rolneming van de gemeente te definiëren (waarom we als gemeente wel of niet ingaan op initiatieven uit de stad) •• Masterclasses RolopMaat-trajecten Organisatie van serie masterclasses waarin RolopMaat trajecten worden besproken. •• Organisatie van seminar eind van het jaar tijdens Open Innovatiefestival Tijdens het seminar delen we opnieuw met de stad hoe de gemeente actief op zoek is naar een passende rol om de samenwerking met de stad gestalte te geven. Daarbij staat het leren vanuit praktijkervaring centraal.

Lees meer: - Verslag Seminar ‘Meedoen is Muiten’

22


3. De voortgang op de inrichtingsprogramma’s 3.1 Organisatiestructuur In het afgelopen jaar is de nieuwe organisatiestructuur geëffectueerd en zijn het Bestuurs- en Managementconcept (BMC), de organisatieregeling en bijpassende mandaatregelingen in werking gegaan (zie paragraaf 2.1). In dit hoofdstuk inventariseren we de voortgang op de belangrijkste veranderopgaven per organisatieonderdeel. De focus lag het afgelopen jaar op het vormen van de nieuwe organisatiestructuur en het concretiseren van de veranderopgaven, waarbij een groot aantal reorganisaties en verzelfstandigingen volgens planning zijn afgerond: •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• ••

Reorganisatie & vorming UVO: 1-4-2012 Reorganisatie & vorming VTH: 1-10-2012 Verzelfstandiging Bibliotheek: 1-1-2013 Verzelfstandiging Centraal Museum: 1-1-2013 Verzelfstandiging Kunstuitleen: 1-2-2013 Reorganisatie REO: 1-9-2012 Reorganisatie M&M:1-9-2012 Reorganisatie OOV: 1-1-2013 Reorganisatie Wijken: 1-1-2013 Reorganisatie & vorming Onderzoek (Bestuursinformatie): 1-1-2013 Reorganisatie overheadtransities (inclusief vorming IB & BCS): 1-1-2013 Vorming Ontwikkelorganisatie: 1-1-2013 Vorming Uitvoeringsorganisaties: 1-1-2013

Het streven was om alle plaatsingsprocessen op 1 januari 2013 te hebben afgerond. Dit is gelukt, behalve in het geval van de transitie Strategie die volgens de nieuwe planning afgerond is voor de zomer.

23

Managementplein Raad Raadsorganen • CM IPM, Siem Huijsman

College

• CM HRM, Simone Dirksen

Jan Bakker

• BO, Arnold van Kraaij

IB

GS/AD

Marjon Nooter

Maarten Schurink

• Automatisering Utrecht, Henny Spelbos • Communicatiebureau, Eelko van den Boogaard

POS

• Concerninkoop, Jurrien Brombacher • Facilitair & Huisvesting, René Mathijssen

PBLR

• Financiën, Jorinde ter Mors

Albert Hutschemaekers

Nora Hugenholtz

• HRM, Nick Creemers • Informatievoorzieningen, Dick de Maa

Themadirecteur José Manshanden

• Projectmanagementbureau, Jacqueline Scholing

UVO Bas Stam

Wijken VTH

PBZ

Paul Kouijzer

Evert van Kuilenburg

Louke Vissers

Cultuur REO

SW

Martin Mulder

Goof de Wit

VLG Angela van der Putten

Bestuurs- en Concernstaf

PBLR

Projectbureau Leidsche Rijn

BO

Bestuursondersteuning

POS

Projectorganisatie Stationsgebied

CM

Concernmanager

PBZ

Publiekszaken

F&C

Financiën & Control

REO

Ruimtelijke en Economische Ontwikkeling

IB

Interne Bedrijven

SW

Stadswerken

IPM

Informatie- & Procesmanagement

UVO

Utrechtse Vastgoed Organisatie

GS/AD

Gemeentesecretaris/Algemeen directeur

VLG

Veiligheid

HRM

Human Resource Management

VTH

Vergunningverlening, Toezicht & Handhaving

M&M

Milieu & Mobiliteit

W&I

Werk & Inkomen

MO

Maatschappelijke Ontwikkeling

GG&GD

Gemeentelijke Geneeskundige en Gezondheidsdinest


GG&GD Hetty Linden

Nico Jansen

BCS

151.022f Gemeente Utrecht Top 20 A3 LR v7.indd 1

W&I René Groen

M&M

Toke Tom

• Onderzoek, Koos Lieshout

Peter Steijn

Bart Andriessen

MO

• Juridische Zaken, Patrick van Doorn

24

Themadirecteur

BCS

• CM F&C, Marike Bonhof

Directieraad Uitvoeringsorganisatie Stadswerken Ontwikkelorganisatie

3.1.1. Lopende structuurwijzigingen Utrecht is sinds 2010 doende verschillende verzelfstandigingen tot stand te brengen omdat zij niet (meer) tot de kerntaken van de gemeente worden gerekend en/of in verband met (cultureel) ondernemerschap en/of omdat het goedkoper is. De verzelfstandiging van de Stadsschouwburg is sinds begin 2012 gereed. Met de ervaring die daar is opgedaan zetten we verzelfstandigingen voort. Ook de verzelfstandiging het Centraal Museum is sinds begin 2013 gereed. Onderhanden werk zijn de volgende projecten. 1 Belastingsamenwerking. De ontvlechting van de afdeling Belastingen uit de gemeente naar de reeds opgerichte gemeenschappelijke regeling met het waterschap wordt nu voor de zomer 2013 uitgewerkt, incl. sociaal plan, en gestart en voor 1 januari 2014 afgerond. 2 Stichting Tivoli Vredenburg. De inrichting van de stichting is in volle gang. Sociaal plan en plaatsingsprocedure worden opgesteld. De ontvlechting van MCV uit de gemeente kan dit najaar worden afgerond. 3 Regionale Uitvoeringsdienst. Overdracht van toezicht en handhaving van milieuvergunningen inclusief bijbehorende medewerkers naar een nog in te richten gemeenschappelijke regeling waarin de Utrechtse gemeenten en provincie participeren. Doel is overgang per 1 januari 2014. 4 Natuur en Milieucommunicatie. Verzelfstandiging tot stichting met eigen, nog op te richten, CAO. Doel is zelfstandig per 1 januari 2014. 5 Werk Loont. Uitbesteding van deze niet-kerntaken van de gemeente naar de UW-holding inclusief overgang bijbehorende medewerkers wordt uitgewerkt voor definitieve besluitvorming. Doel is overdracht per 1 januari 2014. 6 Regionalisering GG&GD. In het kader van de Wet Publieke Gezondheid bezien welke taken overgeheveld zouden moeten worden naar een gemeenschappelijke regeling met alle gemeenten van de provincie en wat daar voor Utrecht de impact van is. 7 Gebouwbeheer WWO's. De overname van de activiteiten van de wijkwelzijnsorganisaties op het terrein van technische beheer van maatschappelijk vastgoed in het kader van Vernieuwend Welzijn impliceert ook de overname van de medewerkers die dat technisch beheer verrichten. Afronding is gepland voor 1 augustus 2013. 8 Veiligheidshuis. De inplaatsing van deze medewerkers vanuit het ministerie van justitie is afgerond. Met de medewerkers zijn afspraken gemaakt over het verschil in oude en nieuwe arbeidsvoorwaarden waarna zij allen geplaatst zijn. 9 GG&GD. De GG&GD beziet haar organisatie, niet alleen vanwege de regionalisering, maar ook om de uitvoering van haar kerntaken op te waarderen, te enten op de kernwaarden van Via B en te voldoen aan de overhead norm. Deze reorganisatie is voor 1 januari 2014 afgerond. 10 Werk & Inkomen: De herijking van het masterplan is voor de zomer van 2013 afgerond. 11 Strategie: Op de hoofdrichting van het bedrijfsplan strategie is door het college een voorgenomen besluit genomen. De plaatsing van de medewerkers zal voor het einde van dit jaar worden afgerond. 12 BestuursOndersteuning: Met het vaststellen van het bedrijfsplan van Bestuurs- en Concern Staf in 2011 is door het college besloten dat er een krimp moet worden gerealiseerd in de formatie van bestuursadvisering. Hierbij wordt het principe van 1 adviseur per collegelid gehanteerd. De implementatie is voorzien na de Gemeenteraadsverkiezingen van 2014.

25

3.2 Ontwikkelorganisatie Ambitie Via B: Een Ontwikkelorganisatie die zich richt op de ontwikkeling, regie en realisatie van de grote maatschappelijke opgaven van de stad. Ze combineert vakkennis en het vermogen om over de grenzen van de eigen beleidsinhoud samen te werken. Ze doet dat zowel in de lijn als in programma’s, projecten en de wijk.

Wat is het afgelopen jaar gerealiseerd? Het afgelopen jaar lag de focus voor de verschillende onderdelen op het vormen van de Ontwikkelorganisatie, die op 1 januari is gestart. De Ontwikkelorganisatie werkt wijken procesgericht. Ze werkt aan complexe strategische beleidsvorming en vervult een regiefunctie om relevante in- en externe partijen te betrekken.

Wat gaat er het komende jaar gerealiseerd worden? De Ontwikkelorganisatie werkt het komende jaar aan vier thema’s, uitgewerkt in negen opgaven, die zowel intern als extern gericht zijn. 1. Realiseren van maatschappelijke opgaven •• Stad van Kennis en Cultuur inhoud geven •• Samenwerken aan de Strategische Agenda 2. Versterken van innovatie- en realisatiekracht •• Realiseren van innovatieve bezuinigingen •• Wijkgericht werken, participatie en Rol op Maat 3. Vormgeven van een lerende organisatie •• Vernieuwde medezeggenschap •• Via B-werken, signaleren van oud gedrag •• Nieuwe samenwerkingsvormen / Pleinen 4. Doelgericht en effectief sturen •• Bestuurlijke aansturing en –sensitiviteit versterken •• Ontwikkelteam versterken

Lees meer: - uitwerking van bovenstaande ontwikkelagenda

26


3.3 Uitvoeringsorganisaties Ambitie via B Uitvoeringsorganisaties, die vooral zakelijk en productgericht werken aan diensten voor de stad.

3.3.1 UVO Wat is het afgelopen jaar gerealiseerd? De nieuwe Utrechtse Vastgoed Organisatie was per 23 april 2012 een feit, met de definitieve plaatsing van de medewerkers van het primaire proces. Deze bundeling van alle gemeentelijke vastgoedinformatie op één plek biedt een goed inzicht in de totale vastgoedportefeuille, die onderverdeeld is in 10 deelportefeuilles. Door deze nieuwe structuur en de toepassing van Lean principes4 wordt het werk efficiënter georganiseerd en verder geprofessionaliseerd. De Lean Pilot Klantproces (oktober 2012 – april 2013) heeft geresulteerd in de oprichting van het Vastgoedloket, met als functie de front-office van de UVO.

Wat gaat er het komende jaar gerealiseerd worden? In 2013 scherpen we de sturing op de vastgoed (portefeuille en gebruik) verder aan. Daarnaast wordt in het komende jaar binnen de UVO de Contourennota Zwembaden verder uitgewerkt. Hierin staan de uitgangspunten en randvoorwaarden voor het ontwerp van de nieuwe organisatiestructuur van de zwembaden. In het kader van Vernieuwend Welzijn wordt het welzijnswerk per 1 augustus 2013 op een nieuwe manier georganiseerd in Utrecht. De gemeente neemt vanaf die datum het technisch beheer en de verhuur van accommodaties op zich. De Utrechtse Vastgoed Organisatie neemt de uitvoering voor haar rekening.

3.3.2 Publiekszaken Wat is het afgelopen jaar gerealiseerd? De uitvoeringsorganisatie Publiekszaken is volop in ontwikkeling. De focus lag het afgelopen jaar op betere dienstverlening tegen lagere kosten. Met Lean zijn de belangrijkste dienstverleningsprocessen van Publiekszaken herontworpen. De hoofdprocessen: huwelijken (inclusief ondertrouw), verhuizingen en rijbewijzen en reisdocumenten zijn of worden geïmplementeerd. Ondertussen zijn de volgende herontwerpen gestart: adresonderzoeken, verkiezingen, naturalisaties, roosteren/ plannen en cash en waardepapieren. Het KCC wordt steeds meer gezocht én gevonden om een rol in de dienstverleningsprocessen te verzorgen. De beweging om meer ‘naar de voorkant’ van de organisatie te brengen krijgt hiermee vorm. Er is een bedrijfsplan opgesteld voor de nieuwe Belastingsamenwerking gemeenten en hoogheemraadschap Utrecht (BghU) en de besluitvorming is afgerond. Het voorkomen van dubbel werk en het gemak voor de klant (1 loket) zijn belangrijke redenen voor deze samenwerking.

Wat gaat er het komende jaar gerealiseerd worden? Per 1 januari 2014 worden de afdelingen Gemeentebelastingen en WOZ verzelfstandigd. Dit jaar staat in het teken van de implementatie van de nieuwe organisatie en de ontvlechting uit de gemeente Utrecht. Burgerzaken en het KCC werken samen met het programma Publieksdienstverlening aan het verder moderniseren van de dienstverlening tegen lagere kosten (zie ook paragraaf programma PDV).

4

LEAN-management verbetert onze werkprocessen door medewerkers te vragen welke verbeteringen zij willen aanbrengen om

efficiënter te werken. Dit moet leiden tot minder kosten, meer tevreden medewerkers en extra waarde voor de klant.

27

3.3.3 Werk en Inkomen Wat is het afgelopen jaar gerealiseerd? Werk en Inkomen werkt hard aan een vernieuwing van de organisatie conform het Masterplan Werk en Inkomen. Werk en Inkomen is in 2011 gereorganiseerd met daarbij een forse reductietaakstelling van 200 fte (30%), te realiseren in de periode 2010-2014. Deze transitie ligt op koers. Sinds 1 januari 2013 is Werk en Inkomen gepositioneerd als uitvoeringsorganisatie. In het afgelopen jaar is de ontvlechting van de DMO doorgevoerd, op het vlak van de begroting en de overhead. De krimp in formatie is mede mogelijk doordat er tegelijkertijd wordt gewerkt aan het vernieuwen van de organisatie. Centraal daarbij staan efficiënte processen en digitalisering van werkwijzen en documenten. In 2012 is een start gemaakt met het doorlopen van alle hoofdprocessen volgens de LEAN methode Tevens is de post en archiefstroom bij de WMO gedigitaliseerd, in 2013 vindt de implementatie plaats in heel Werk en Inkomen en worden de LEAN trajecten vervolgd.

Wat gaat er het komende jaar gerealiseerd worden? In 2013 ligt de focus op het versterken van de ketensamenwerking met andere organisatieonderdelen. De belangrijkste terreinen voor Werk en Inkomen zijn arbeidsmarkt en werkgelegenheid (werkgeversgericht werken), meedoen naar vermogen, jeugd, dak- en thuislozen en handhaving. Een belangrijke opgave is het van werk naar werk begeleiden van overplaatsbare medewerkers. Werk en Inkomen heeft per januari 2013 ongeveer 70 overplaatsbare medewerkers. Het College heeft in december 2012 besloten tot een herijking van de organisatie van Werk en Inkomen. De herijking is na het advies van de ondernemingsraad in maart 2013 definitief vastgesteld. De herijking van de organisatie wordt uitgevoerd binnen het vastgestelde financiële en formatieve kader. Er zijn drie ontwikkelingen die aanpassingen in de organisatie van Werk en Inkomen vereisen: 1 inhoudelijke ontwikkelingen volgend uit de Participatiewet (eerder Werken naar Vermogen) en Meedoen naar Vermogen; 2 de concernbrede organisatiestrategie Via B; 3 en de verdere implementatie van het Masterplan. Beoogd wordt de aanpassingen in de organisatie conform de herijking door te voeren in de 1e helft van 2013 en formeel in te laten gaan omstreeks 1 juni 2013. De plaatsingsprocedure vindt plaats in de periode maart – me

3.3.4 GG&GD Wat is het afgelopen jaar gerealiseerd? De Wet Publieke Gezondheid is per 1 januari 2012 van kracht. De gemeenteraad van Utrecht, het AB van de Veiligheidsregio en GGD Midden Nederland hebben met elkaar een Gemeenschappelijke Regeling Wet Implementatie Publieke Gezondheid vastgesteld met de ambitie om per 1 januari 2014 aan de Wet Publieke Gezondheid (WPG) te voldoen. Het transitietraject is in 2012 opgestart. De GG&GD heeft als uitvoeringsorganisatie ontwikkeltaken op het terrein van de decentralisatie AWBZ en Maatschappelijke Opvang overgedragen aan Maatschappelijke Ontwikkeling van de Ontwikkelorganisatie.

Wat gaat het komende jaar gerealiseerd worden? In het komende jaar doorloopt de GG&GD twee transitieprocessen De eerste is de transitie “Via B” zodat de nieuwe GG&GD volgens de sturings- en inrichtingsprincipes van de nieuwe gemeentelijke organisatie (Via B)werkt. De GG&GD werkt wijkgericht, in samenwerking met collega’s, levert op maat gesneden publieksdienstverlening en werkt via rol op maat. De tweede is de regionalisering van wettelijke taken van de GG&GD zodat de Gemeente Utrecht voldoet aan de Wet Publieke Gezondheid. Daartoe moeten via een Gemeenschappelijke Regeling gezamenlijk met 26 gemeenten in de Veiligheidsregio de wettelijke taken uit de WPG uitgevoerd worden.

28


3.3.5 VTH Wat is het afgelopen jaar gerealiseerd? Na de vaststelling van het Bedrijfsplan VTH in mei 2012 zijn in die zomer het hoofd VTH en alle medewerkers binnen de nieuwe organisatie geplaatst. Op 1 oktober 2012 is Vergunningen, Toezicht en Handhaving officieel als uitvoeringsorganisatie van start gegaan. De afdeling Parkeren is in 2012 ontvlochten: de parkeervoorzieningen en het parkeerbeleid zijn ondergebracht in andere organisatieonderdelen. De vergunningverlening en de handhaving maken deel uit van de VTH-organisatie. Er wordt verder meegewerkt aan de vorming van Regionale Uitvoeringsdienst.

Wat gaat er het komende jaar gerealiseerd worden? Binnen VTH wordt veel aandacht besteed aan het integraal toezicht en handhaving van de openbare ruimte en de bebouwde omgeving. De werkprocessen worden herontworpen met de LEAN-methode. Om alle vergunningen beter handhaafbaar en sturender te maken, worden de voorschriften doorgelicht. Doel hiervan is het aantal bezwaarschriften terug te laten lopen en een efficiëntere handhaving te realiseren.

3.3.6 SW Wat is het afgelopen jaar gerealiseerd? Stadswerken is 2013 in gegaan als een intern verzelfstandigd uitvoeringsbedrijf. In de overhead zijn een aantal taken, die inhoudelijk beter bij Stadswerken kunnen worden uitgevoerd, niet ondergebracht bij Interne Bedrijven. De interne overhead van Stadswerken is daarnaast lager dan in de rest van het gemeentelijke apparaat. Overigens functioneert Stadswerken gewoon binnen de kaders van het concern Gemeente Utrecht en draagt de organisatie ook proportioneel bij aan de gemeentelijke overhead. Stadswerken kan zich door de interne verzelfstandiging de komende jaren verder ontwikkelen als een efficiënte uitvoeringsorganisatie die integraal kan opereren bij het beheer en onderhoud van de openbare ruimte. De contourenschets "Stap voor Stap beter" geeft hier richting aan.

Wat gaat er het komende jaar gerealiseerd worden? In het komende jaar wordt binnen SW de contourenschets uitgewerkt. De omvang van de daaruit volgende acties verschilt per afdeling en onderwerp. Grootschalige reorganisaties zijn met uitzondering van de verzelfstandiging van Natuur en Milieucommunicatie en de aanpassing van de omvang van het IBU aan de orderportefeuille niet aan de orde.

Lees meer: - Contourenschets Stap voor Stap beter

29

3.4 Staf & Bedrijfsvoering Ambitie via B In het kader van de Organisatievernieuwing streeft de gemeente naar een excellente bedrijfsvoering die effectief en efficiënt is en optimaal het primair proces ondersteunt. In de organisatie is deze opgave belegd bij de Bestuurs- en Concernstaf (kaderstelling) en de Interne Bedrijven (uitvoering).

Wat is het afgelopen jaar gerealiseerd? In 2012 is de bedrijfvoering flink gereorganiseerd met het oog op het terugbrengen van de overhead. Er zijn plannen gemaakt om processen en systemen te moderniseren. Er is gekeken naar een efficiënte en effectieve inzet van mensen, wat heeft geresulteerd in een omvangrijk plaatsingsproces en een besparing op personeel. De opgave om de dienstverlening verder te professionaliseren, zodat een betere dienstverlening met minder capaciteit mogelijk wordt, vereist in het komende jaar extra inspanningen. Daarom heeft het College besloten de daling in fte voor het komende jaar iets af te vlakken. In 2017 zal de hele bezuinigingsopdracht gerealiseerd zijn. Bestuurs- en Concernstaf Op 1 januari 2013 is de Bestuurs- en Concernstaf (BCS) gestart. De BCS heeft drie kerntaken: strategische bedrijfsvoering, bestuursondersteuning en strategie. Drie concernmanagers stellen de kaders voor de bedrijfsvoering: Financiën en Control, Informatie- en Procesmanagement en HRM. Deze concernafdelingen sturen op bedrijfsvoering vanuit de ambities van Via B: excellent en kosteneffectief. Er zijn hiervoor twee programma’s binnen de BCS: - Investeringsprogramma moderniseren van processen en informatievoorzieningen - Programma Bedrijfsvoering (hieronder verder toegelicht) Interne Bedrijven Op 1 januari 2013 is ook Interne Bedrijven (IB) van start gegaan. De interne bedrijven zijn verantwoordelijk voor de uitvoering van de bedrijfsvoering en bestaan uit 10 onderdelen: Automatisering, Communicatiebureau, Concerninkoop, Facilitair en Huisvesting, Financiën, Human Resource Management, Informatievoorzieningen, Juridische zaken, Onderzoek en het Projectmanagementbureau. Interne Bedrijven heeft haar dienstverlening volgens afspraak kunnen uitvoeren, ondanks de extra inspanningen van de reorganisatie in 2012. Tegelijkertijd heeft Interne Bedrijven een samenwerkingsagenda opgesteld en uitgewerkt. Primair was deze samenwerkingsagenda gericht op het creëren van binding tussen de 10 interne bedrijven op punten waar samenwerking meerwaarde biedt. In dat kader zijn resultaten geboekt op het terrein van synchroniseren van processen en afstemming bij de adviesdiensten. Programma Bedrijfsvoering Alle projecten gericht op het verbeteren van de bedrijfsvoering, zijn gebundeld in het Programma Bedrijfsvoering. Het programma bewaakt de samenhang en de voortgang. Het gaat in totaal om 59 projecten. Binnen dit programma wordt met prioriteiten gewerkt. Voorbeelden van projecten met de hoogste prioriteit zijn: het moderniseren van de arbeidsvoorwaarden, het uniformeren van interne tarieven en het verbeteren het inkoopproces. Grotendeels alle projecten met de hoogste prioriteit draaien inmiddels en een deel is al afgerond.

30


Wat wordt er het komende jaar gerealiseerd? •• In 2013 zal het merendeel van de projecten met de hoogste prioriteit uit het programma Bedrijfsvoering worden afgerond. Andere projecten worden gestart. Het programma loopt tot en met 2014. •• Het is belangrijk dat we kunnen meten of de beoogde doelstellingen met het programma Bedrijfsvoering bereikt worden. Daarvoor wordt een monitor ontwikkeld die in september 2013 gereed is. •• Om meer structuur te brengen in het leveren van een uitstekende service binnen de gestelde financiële en beleidskaders aan onze klanten realiseert IB in 2013 een dienstverleningsconcept. Het gaat dan om zaken als klantgerichtheid, het synchroniseren van digitale kanalen, het zorgen voor één herkenbare benadering. Een zeer zichtbare en belangrijke opgave in dat kader is het inrichten van het Serviceplein in het Stadskantoor. De fundamenten daarvoor worden In 2013 gelegd. •• Om meer inzicht te krijgen in de waardering van de dienstverlening IB vindt in 2013 een klanttevredenheidonderzoek plaats.

31

4. Besparingen en Personele aspecten 4.1 Bezuinigingen Ambitie via B De ambitie uit via B is om de structurele doelmatigheidsbesparingen in 2012 op te laten lopen naar 24.2 miljoen euro. De structurele doeltreffendheidbesparingen zouden in 2012 op 6.19 miljoen moeten komen te liggen.

Resultaten tot nu toe De besparingen voor 2012 zijn gerealiseerd. De verwachting is dat de taakstellingen voor 2013 ook worden gerealiseerd. In bijlage 2 wordt een overzicht gegeven van de gerealiseerde en verwachte besparingen in de komende jaren.

32

Maatregelen Doelmatigheids-maatregelen Gemeentebreed subsidiebureau Besparing Wmo Verzakelijking en modernisering bibliotheek Vastgoed Projectmanagement-bureau als intern bedrijf Optimaliseren werkprocessen Stadswerken Interne verzelfstandiging Stadswerken Andere wijze van uitvoering enkele taken Stadswerken *Overhead **Nieuwe taakstelling overhead Inkoop (inclusief inhuur externen) Optimalisering taken BCD, waaronder controlorganisatie Optimaliseren organisatie Burgerzaken Samenwerking met waterschappen Belastingen Innovatie publieks-dienstverlening Gemeenschappelijke regelingen Communicatiebureau (DO) Doorlichting investeringen Subtotaal doelmatigheid

2012 2013 2014 2015 2016 Gerealiseerd Ingeboekt/Geraamd Geraamd Geraamd Geraamd 0,1 0,18 0,24 0,24 0,24 0 0 1,5 1,5 1,5 0,17 0,25 0,27 0,32 0,32 0,2 0,3 4,75 5,3 1,3 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,444 0,544 1,094 1,094 1,094 0 0 0,7 0,7 0,7

Doeltreffendheidsmaatregelen

2012 2013 2014 2015 2016 Gerealiseerd Ingeboekt/Geraamd Geraamd Geraamd Geraamd

0 5,5 0 12

0,274 9,929 0 13,5

0,274 0,274 0,274 12,929 12,929 12,929 0 0 1,272 15 15 15

0,5 0,08 0 0 0,275 0,3 2,5 22,08

0,8 0,17 0,05 0 0,275 0,8 3 30,08

1,373 0,17 0,16 2,3 0,275 1,4 0 42,45

1,373 0,17 0,24 2,3 0,275 1,4 0 43,13

1,373 0,17 0,4 2,3 0,275 1,4 0 40,56

Besparingen op subsidies 1,3 Vernieuwende werkwijze sociaal kwetsbaren 0,23 Vernieuwende werkwijze jeugd, onderwijs en zorg 1,95 Samenwerking op het gebied van veiligheid en gezondheid 0,1 Preventieve gezondheidszorg 0,18 Nieuwe werkwijze in de ruimtelijke keten 2,13 Programma Veiligheid 0,1 Programma Lokale democratie en bestuurlijke samenwerking 0,1 Regierol ontwikkelen/overlaten aan de markt op het terrein van wonen en monumenten 0,1 Overige besparingen 0 Subtotaal doeltreffendheid 6,19

2,2 0,36 1,14

2,8 0,5 2,97

2,8 0,5 2,97

2,8 0,5 2,97

0,1 0,235 3,167 0,227

0,1 0,315 4,451 0,227

0,1 0,315 4,451 0,227

0,1 0,315 4,451 0,227

0,15

0,3

0,3

0,3

0,35 0,3 8,229

0,7 0,3 12,66

0,7 0,3 12,66

0,7 0,3 12,66

Totaal doelmatigheid en doeltreffendheid

38,31

55,11

55,79

53,22


28,27

Toelichting: * Naar aanleiding van de overheadtransitie zijn eind 2012 de plaatsingsbesluiten genomen. De transitiemanagers hebben gestuurd op een reductie van het aantal fte binnen de overhead en zijn daarbij conform de vastgestelde bedrijfsplannen uitgegaan van de norm van 29,3% overhead op de totale organisatie. Op basis van de plaatsingsbesluiten kunnen we vaststellen dat de taakstelling overhead wordt gehaald. De volledige en structurele besparing van €13 miljoen euro wordt gerealiseerd. Ten aanzien van de besparing op management en secretariaten is een aanvullende actie ondernomen, omdat er geen aparte transitie was. Een aantal organisatieonderdelen had nog geen bedrijfsplan gemaakt, waardoor nog geen besparing in te boeken was. Nu we de balans kunnen opmaken ten aanzien van de taakstelling management en secretariaten, kan ook hier geconcludeerd worden dat deze structureel gehaald wordt met ingang van 2015. De taakstelling is echter ingeboekt per 2013. Met verantwoordelijk managers wordt afgesproken dat wat er in 2015 structureel bespaard wordt, ook in 2013 en 2014 in bij de verschillende organisatieonderdelen wordt ingeboekt. Dat is onder andere verantwoord door de beschikbare vacatureruimte op management en secretariaat. Voor de uitvoering van de grote veranderprogramma's, het programma Bedrijfsvoering op orde en het ICT investeringsprogramma en het daarnaast draaiend houden van de organisatie hebben we de komende twee jaar nog extra capaciteit nodig. De voorstellen om dit te financieren lopen mee in de voorjaarsnota 2013. ** Vanaf 2017 is deze taakstelling 2,071 miljoen euro. Na invoering van de organisatievernieuwing gaan wij in 2014 onderzoeken welke mogelijkheden er dan binnen de nieuwe organisatie zijn om aanvullend op overhead te besparen.

Blik op de toekomst De ambitie uit via B is om de structurele doelmatigheidsbesparingen in 2013 op te laten lopen naar 34.76 miljoen euro. De structurele doeltreffendheidbesparingen zouden in 2013 op 8.23 miljoen moeten komen te liggen.

Lees meer - Voorjaarsnota

33

4.2 Omvang Personeelsbestand Ambitie in Via B De externe doorlichtingen van de organisatie zijn vertaald naar een potentiële krimp van de organisatie. De geschatte krimp bedroeg 600 fte, waarvan 300 fte op overhead. Binnen de overhead wordt dit gerealiseerd door het normeren en verminderen van management en secretariaten. Daarnaast zal op verscheidene staffuncties (zoals ICT, HRM en FIN) organisatiebreed bespaard worden.

Wat is er gerealiseerd? Nu de plaatsingsbesluiten definitief zijn, is vastgesteld dat de taakstelling overhead (structureel) wordt gehaald. De volledige besparing van 12,929 miljoen euro is per 1 januari 2015 gerealiseerd.Door uitsluiting van de Bibliotheek en het Gemeentelijk Museum en andere correcties in de formatie (zoals het niet meenemen van de Brandweer) is de totale overheadformatie verlaagd zonder dat daarop bespaard kon worden. Dit is meegenomen bij de voorjaarsnota 2012. De krimp van de organisatie is daarom rondom de voorjaarsnota 2012 bijgesteld van een geschatte krimp van 600 fte naar 450 fte, waarvan 275 fte op overhead. Tabel 1: Formatie-Bezetting per 31-12-2012 Formatie en bezetting 31-12-12 Toegestane Werkelijke Verschil (vacature / formatie (in fte) bezetting (in fte) externe invulling) Bibliotheek Utrecht 116 126 -10 Bestuurs- en Concerndienst 243 234 8 Muziekcentrum Vredenburg 39 38 1 GG&GD 296 275 21 Dienst Wijken 78 82 -4 Dienst Ondersteuning 620 582 38 Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling 1.016 939 77 Dienst Gemeentelijke Musea 65 56 9 Dienst Burgerzaken en Gemeentebelastingen 211 206 5 Stadswerken 887 757 1305 StadsOntwikkeling 761 727 34 Raadsorgane 20 61 -41 Projectorganisatie Stationsgebied 33 34 -1 Projectbureau Leidsche Rijn 41 31 10 Totaal 4.426 4.148 278 - Zie ook paragraaf Bedrijfsvoering in de Verantwoording 2012

Tabel Krimp 1-1-2013 Krimp Organisatie (in fte’s)

% 3% 6% 1% 7% 2% 14% 23% 1% 5% 18% 18% 1% 1% 1% 100%

2009 2010 2011 2012 2013 Totaal Formatie # # # 4.426 4.125 Bezetting 4.699 4.463 4.297 4.104 3.905 (incl. 164 OVP) Ruimte formatie/bezetting # # # 322 220 Krimp (incl.OVP) 236 166 193 363 958 # vanaf december 2012 wordt vastgestelde formatie geregistreerd in PIMS.

5

Bij Stadswerken wordt de flexibele schil (tijdelijke inzet) mee begroot in de toegestane formatie. Op 31-12-2012 was het grootste

deel van de flexibele schil niet bezet.

34


De overplaatsbare medewerkers maken deel uit van de totale bezetting (in januari 163,88). In maart 2013 is de bezetting verder gedaald (Bibliotheek, Musea, Kunstuitleen) naar 3878 fte, waarvan 159 fte overplaatsbare medewerkers. Naast overplaatsbare medewerkers kent de organisatie 220 fte ruimte tussen de toegestane formatie en de bezetting. Deze ruimte wordt in veel gevallen niet opengezet in de vorm van een vacature, maar is flexibele schil en wordt daarnaast gebruikt om de loonkosten van de overplaatsbare medewerkers te betalen. Omdat de organisatie substantieel is gewijzigd passen de overplaatsbare medewerkers niet 1-op-1 op de (vacature)ruimte. Krimp Via B: Op 1 maart 2013 is de organisatie verder gekrompen tot een bezetting van 3.878 fte. Daarmee is de krimp van de organisatie toegenomen tot 821 fte. Daarvan is 339 fte het resultaat van verzelfstandigingen en inplaatsingen en 75 fte afkomstig uit eerder reorganisatie voor via B (bijv. W&I). Per saldo is de krimp nu ten gevolge van Via B (821–339 – 75 = ) 407 fte. Dit is op schema.

Wat zijn de doelstellingen voor komend jaar? Het komende jaar staat in het teken van het beheersen en monitoren van de formatie en de verdere krimp van de organisatie tot de beoogde 450 fte in 2015. •• Formatiebeheer; de vastgestelde formatie is per 1-1-2013 aangesloten bij de begroting. En het ontwerpen van rapportage en monitoring door rapportages formatie-bezetting). •• Ontwerp van rapportage voor het monitoren van de overheadsnormen.

35

4.3 Overplaatsbaren Opgave Als gevolg van de reorganisatie bedroeg de totale groep overplaatsbaren op 1 januari 2013 192 medewerkers. Dat is minder dan de prognose uit Via B (250), omdat er geanticipeerd is op de krimp in toegestane formatie door in de periode voorafgaand aan de plaatsing vertrekkende medewerkers niet te vervangen of omdat er in individuele gevallen afspraken zijn gemaakt over vertrek.

Wat is er gerealiseerd? Tabel: Overplaatsbare medewerkers Overplaatsbare medewerkers (OVP) OVP Via B (fte) OVP voor Via B (fte) Totaal

jan-13 mrt-13 105 98 (83,86 fte) 87 87 (74,83 fte) 192 (163,88 fte) 185 (158,69 fte)

•• Stand van zaken op 1 maart 2013: 98 medewerkers uit de Via B reorganisatie en 87 medewerkers van voor de Via B reorganisatie zijn overplaatsbaar. •• Daarnaast zijn 88 medewerkers uit de Via B reorganisatie pré-overplaatsbaar6 , omdat de organisatie in de komende twee jaren nog verder krimpt. •• Wij proberen de overplaatsbaren zo snel mogelijk te begeleiden naar intern of extern ander werk. •• Wij kiezen ervoor de primaire verantwoordelijkheid voor de mobiliteit en personeelsbudgetten van de overplaatsbaren bij de eigen leidinggevenden te houden. Het loopbaancentrum ondersteunt hen daarbij. •• Vrijwel alle overplaatsbare medewerkers hebben naast het zoeken naar ander werk een (interne) klus of zijn gedetacheerd op tijdelijk werk. Dit betreft zoveel mogelijk betaald werk om daarmee een deel van hun salariskosten te kunnen dekken. •• De dekking van de overige salariskosten komt uit de ruimte tussen de toegestane formatie en de tijdelijke bezetting. Deze manier van werken is met de accountant besproken. •• Inmiddels hebben wij met de overplaatsbare medewerkers contracten afgesloten over mobiliteit of uitstroom. •• Een taskforce overplaatsbaren is ingericht om de lijn extra te ondersteunen in haar verantwoordelijkheid. De taskforce heeft zich gericht op kennis overdracht (bijv. regelingen), realiseren van extra capaciteit voor verwerven interne en externe klussen, verduidelijken van rollen en verantwoordelijkheden, en het opzetten van monitoring. •• Al deze punten zijn gerealiseerd: workshops voor HRM-ers en leidinggevenden zijn georganiseerd, maandelijkse vindt rapportage plaats op de activiteiten en beweging van de overplaatsbaren en externe capaciteit is aangetrokken voor het binnenhalen en matchen op tijdelijk werk. •• Periodiek is voor leidinggevenden en HR-adviseurs een ronde tafel bijeenkomst gepland om over voortgang en casuïstiek te praten. Voor de overplaatsbaren zelf worden bijeenkomsten ondersteund die zij zelf organiseren.

Wat zijn de doelstelling voor komend jaar? •• Blijvende aandacht voor procesbegeleiding, die is er vooral opgericht om de urgentie van snel in beweging komen te stimuleren. •• Via een Nieuwsflits zullen leidinggevenden en HR-adviseurs geïnformeerd worden over regelingen, afspraken mogelijkheden voor mobiliteit etc. •• De organisatie blijft actief inzetten op maatwerkafspraken met medewerkers (eigen bedrijf, omscholing, uitstroom) om de uitstroom te versnellen. •• De organisatie blijft leidinggevenden ondersteunen in hun verantwoordelijkheid, (workshop, kennisdelen, casuïstiek overleg) en HR-adviseurs in hun faciliterende rol. •• Prognose: Het aantal overplaatsbaren is eind 2013 afgenomen met 50.

6

Pre-overplaatsbaar: de functie is in 2013 en soms ook in 2014 nog beschikbaar, maar de medewerker weet al dat de functie komt te

vervallen.

36


4.4 Frictiekosten Ambitie in Via B In juni 2011 is een voorziening, ter grootte van € 8.665.000 ingesteld voor flankerend beleid bij reorganisaties. In ‘Via B’ is deze voorziening toegelicht. Daarbij is aangegeven, dat bij de Voorjaarsnota 2013 een nadere analyse plaatsvindt of het budget toereikend is. Het frictiebudget is in principe bedoeld voor: •• reorganisaties naar aanleiding van de ombuigingstaakstellingen/doorlichtingen vanaf 1 januari 2011 (en daarmee niet voor eerdere/andere taakstellingen zoals Muziekcentrum Vredenburg en Sociale Zaken en Werkgelegenheid); •• voor overplaatsbare personeelsleden, d.w.z. personeelsleden die aan het eind van de plaatsingsprocedure het besluit tot niet-plaatsing hebben ontvangen; •• de inzet van het instrumentarium zoals aangegeven in het Sociaal Statuut met uitzondering van de kosten voor een loopbaantraject en outplacement. •• bij moeilijk bemiddelbare overplaatsbaren: persoonlijke maatwerkregelingen. •• In uitzonderingsgevallen voor salariskosten van overplaatsbare medewerkers

Frictiebudget; wat is er gerealiseerd? Inmiddels beschikken wij over goede informatie over de bemiddelbaarheid van de overplaatsbare medewerkers. Wij kunnen echter nog geen uitspraak doen over de toereikendheid van het frictiebudget. Dit heeft te maken met de recente ontwikkelingen op de arbeidmarkt. Door de aanhoudende crisis is de arbeidsmarkt de afgelopen periode verder verslechterd. Hierdoor wordt het naar verwachting moeilijker en duurder om overplaatsbare medewerkers uit te laten stromen. We analyseren de beschikbare informatie op dit moment in de context van de huidige arbeidsmarkt en in relatie tot recente ervaringen met frictiekosten in vergelijkbare organisaties. Dit zal eind tweede kwartaal leiden tot een scherpe theoretische aanname over de toereikendheid van het frictiebudget. Wij zullen de raadscommissie hierover separaat informeren.

37

4.5 Minder externen Wat is er gerealiseerd? Het aantal externen is in 2012 afgenomen, tegen gemiddeld lagere uurtarieven dan in 2011. De kosten zijn licht gestegen doordat de externen gemiddeld voor een langere periode zijn ingehuurd. Dit wordt grotendeels verklaard door de versnelling die is aangebracht in de processen die tot modernisering van de informatie- en communicatietechnologie leiden. Die versnelling was noodzakelijk om de dienstverlening te innoveren, de benodigde besparingen te realiseren en de eenmalige ICT-investeringen voor het Stadskantoor mogelijk te maken. Daarnaast is er een inzet geweest van onafhankelijke externe vertegenwoordigers in de plaatsingscommissies ten behoeve van de reorganisatie.

Tabel 4: Kosten inhuur externen (2010 tot Uitgaven externe inhuur per onderdeel 2010 SW € 9.947.372 BCD € 4.597.330 PBLR € 1.714.416 Bieb € 618.300 Raadsorganen € 135.294 Museum € 751.972 MCV € 865.742 SO € 16.158.516 DMO € 13.943.392 GG&GD € 4.565.521 DO € 12.647.473 POS € 5.554.375 Wijken € 1.001.458 DBG € 2.280.419 GU Totaal € 75.466.815

2012) 2011 € 7.477.386 € 3.720.145 € 964.982 € 717.082 € 146.501 € 580.417 € 983.150 € 10.516.463 € 8.933.687 € 3.596.101 € 7.221.480 € 6.058.095 € 645.019 € 1.457.585 € 53.413.251

2012 € 8.079.917 € 4.938.356 € 1.357.221 € 527.447 € 128.116 € 796.288 € 1.058.486 € 9.799.431 € 9.327.700 € 3.458.937 € 11.844.983 € 5.475.746 € 286.202 € 2.191.803 € 59.272.645

Verschil 2011-2012 € 602.531 € 1.218.210 € 392.239 -€ 189.635 -€ 18.385 € 215.871 € 75.336 -€ 717.032 € 394.014 -€ 137.164 € 4.623.504 -€ 582.349 -€ 358.817 € 734.218 € 5.859.394

Aandeel in totaal 14% 8% 2% 1% 0% 1% 2% 17% 16% 6% 20% 9% 0% 4% 100%

Tabel 5: Tarieven inhuur externen 2010-2012 Prijsklasse 31-12-2010 31-12-2011 31-12-2012 < 75 euro per uur 551 391 355 75-100 euro per uur 69 64 84 100-150 euro per uur >150 euro per uur Totaal

90 18 728

73 10 538

68 3 510

Wat zijn de doelstellingen voor komend jaar? Doelstelling blijft om terughoudend om te gaan met de inhuur van externen. Gezien de inhuizing in het stadskantoor verwachten we het komende jaar nog geen daling. Om in control te blijven zal de toetsingscommissie die de inhuur boven de € 75,- per uur toetst haar taak continueren.

38


4.6 Verzuim Ambitie in Via B Met het formuleren van de hoge ambitie in Via B is tegelijkertijd geconstateerd dat het voor de organisatie een forse opgave zou betekenen. De winkel moet open blijven tijdens deze grote verbouwing. Een van de indicatoren om het welbevinden van de medewerkers in de gaten te houden is het verzuimpercentage.

Wat is er gerealiseerd? Terugkijkend kunnen we constateren dat het verzuim tot 42 dagen (kort en middellang) gedurende de reorganisatie stabiel is gebleven. Tijdens de reorganisatie zijn medewerkers dus niet meer c.q vaker gaan verzuimen. Het langdurig verzuim (langer dan een jaar) is gestegen. Dit houdt in dat medewerkers, die voor de reorganisatie Via B, al verzuimden minder snel terugkeren. Eind 2012 hebben alle IRM-ers plannen van aanpak gemaakt om extra focus te leggen op dit specifieke verzuim.

8,0% 7,0% 6,0% 5,0% 4,0% 3,0% 2,0% 1,0% 0,0% m

1 rt

2

r ap

12

m

12 ei

jun

12

12 jul

g au

12

p se

12

t ok

12

v no

12

c de

12

3 -1 jan

13 be f

Voortschrijdend verzuim

Kort verzuim

Middellang verzuim

Lang verzuim

Heel lang verzuim

Norm

m

13 rt-

Toelichting: Jaarlijks wordt de verzuimnorm vastgesteld gebaseerd op de landelijke A&O-norm, die wordt berekend op basis van meerdere indicatoren in de organisatie (bijv. leeftijd, fysiek werk, reorganisatie). Voor 2012 was de verzuimnorm 5,2 %. Vanwege de reorganisatie is de doelstelling voor 2013 verhoogt naar 6,0%. In het eerste kwartaal van 2013 is een vergelijkbaar beeld zichtbaar; kort verzuim blijft stabiel en lang verzuim stijgt. Ondanks dat er meer aandacht is voor dit specifieke verzuim, keren medewerkers vaak niet direct terug naar de eigen plek. Ze re-integreren eerst in ander werk, waardoor ze formeel niet beter zijn.

39

Wat zijn de doelstellingen voor komend jaar? De doelstelling voor 2013 is het realiseren van een (voortschrijdend) verzuimpercentage op of onder de landelijke A&O-norm van 6%. Elk onderdeel met een verzuim hoger dan de norm heeft een plan van aanpak gemaakt. Uit de plannen van aanpak zijn een aantal extra maatregelen geformuleerd onder andere gericht op het langdurig verzuim (langer dan een jaar) en het voorkomen daarvan: •• Nadere analyse van verzuim per onderdeel, waaronder de dossiers van langdurig verzuimers. •• Instellen SMT’s (integrale teams waarbij de leidinggevenden met alle deskundigen om tafel zit) per onderdeel en per dossier. •• Extra ondersteuning aan leidinggevenden (casemanagement) om extra snelheid op de verzuimdossiers te krijgen. •• HRM-adviseurs bespreken maandelijks het verzuim in MT’s en bila’s met leidinggevenden om de focus vast te houden en om concrete doelen en aanpak te bewaken. •• Leidinggevenden delen succesvolle aanpakken met elkaar te delen bijvoorbeeld in een Plein. Overige acties op het gebied van verzuim zijn: •• Lean Herontwerp Verzuim •• Preventieve maatregelen, zoals bedrijfsfitness

40


5. Plan van aanpak: Rekenkamer & Visitatiecommissie Inleiding Vanuit verschillende invalshoeken is de voortgang van het Programma Organisatievernieuwing afgelopen jaar belicht. De Rekenkamer heeft de Rekenkamer in de periode 2011-2012 onderzoek gedaan naar de aanpak van de Organisatievernieuwing en in haar rapport een aantal conclusies en aanbevelingen opgenomen. Daarnaast heeft een externe visitatiecommissie in het najaar van 2012 de aanpak van de vernieuwing onder de loep genomen en een aantal aandachtsgebieden en kansen van het programma benoemd. Al met al bevestigen deze rapporten dat we met Via B op de goede weg zijn, Zowel de aanbevelingen van de Rekenkamer als de Visitatiecommissie zijn overgenomen en worden deels al in de praktijk gebracht. De focus van dit plan van aanpak betreft de twee verbeterpunten welke de Rekenkamer aangeeft, namelijk de meetbaarheid van de resultaten en het risicomanagement. Waar de Rekenkamer een accent legt op de meetbaarheid en het beheersen van risico’s legt de visitatiecommissie meer veranderkundige accenten. Wij denken dat een combinatie van deze benaderingen goed mogelijk is en dit treft u dan ook aan in dit plan van aanpak. Waar mogelijk werken we bij de uitvoering van de verbeterpunten ook conform het principe Via B en brengen we de aanpak direct in de praktijk. - De aanpak van de aanvullende vragen van de raadscommissie is in gevoegde brief opgenomen

Resultaten scherper in beeld In cijfers Als reactie op de Rekenkamer besteden we in de voortgangsrapportage meer aandacht aan de feitelijke resultaten. We hebben dit per aspect van de organisatievernieuwing vastgelegd in drie elementen: •• wat was de vastgelegde ambitie •• wat is er tot nu toe bereikt •• wat gebeurt er de komende periode. We hebben in de rapportage deze focus scherper aangehouden dan in eerdere voortgangsrapportages.Daarnaast hebben wij een nieuwe opzet gemaakt voor een snel te beoordelen indicatief overzicht , waardoor u snel kunt overzien waar de aanpak volgens afspraak en planning loopt (groen) en waar grote risico’s zijn en dus aandacht nodig is (geel) of aanvullende maatregelen nodig zijn om het gewenste resultaat te bereiken (rood). Wij zijn nog niet overal tevreden over de meetbaarheid. Met name op het gebied van houding en gedrag is dit bijzonder ingewikkeld. Wij hebben de rekenkamer gevraagd hierover mee te denken en ook zij geven aan dat verandering in houding en gedrag het beste kan worden gemeten middels triangulatie. Dit betekent dat door verschillende veranderdoelstellingen meetbaar te maken men impliciet ook conclusies trekken over de verandering in houding en gedrag. Concreet houd dit de volgende acties in: •• Benoemen indicatoren welke relevant kunnen zijn voor houding en gedrag •• Voortgang meten in relatie tot doelstelling •• Indien de voortgang van de veranderdoelstelling vraagt om verdere uitleg kan middels kwantitatieve en kwalitatieve informatie een verklaring worden gegeven. •• Onderdeel van deze verklaring kan houding en gedragselementen bevatten. Wij zullen deze rapportagevorm nog verder doorontwikkelen, waarbij wij met name een accent zullen leggen op de versterking van de meetbaarheid van deze indicatoren welke indirect ook wat zeggen over houding en gedrag. Het overzicht van indicatoren wordt in een volgende rapportage meegenomen. Wij zijn uiteraard ook benieuwd naar uw mening over deze aangescherpte voortgangsrapportage.

41

In beeld: De visitatiecommissie legde een ander accent dan de Rekenkamer. Zij benadrukten het belang van goede voorbeelden en een goed verhaal over organisatievernieuwing. Dat gaat dus niet zozeer over de meetbaarheid als over de herkenbaarheid.; waaraan zie je dat de organisatie zich vernieuwd? Dit is ook een vraag die leeft in de organisatie. In de interne communicatie over Via B werd hier natuurlijk al aandacht aan besteed, maar we hebben daar nu meer het accent op willen leggen. Daarom stond de afgelopen week van de u factor in het teken van goede voorbeelden en leren van elkaar. Meer dan 70 activiteiten werden bezocht door bijna 850 medewerkers. Ook is er een digitaal magazine gemaakt, waar de grote lijn van de organisatievernieuwing is opgenomen. Het magazine geeft medewerkers in aanvulling op de rapportage in de Voorjaarsnota, een meer dynamisch beeld van wat er binnen de gemeente gebeurt en hoe ‘de stad’ daar profijt van heeft. Het tijdschrift laat zien dat de vernieuwing van de organisatie (breedste zin van het woord) leeft: in beeld en met betekenis. Dit magazine is in eerste instantie bedoelt om medewerkers te inspireren, maar ook voor u is dit wellicht interessant. Voortgang organisatievernieuwing in beeld: (linken opnemen) - de week van de U factor - het magazine van de voortgangsrapportage

Risicomanagement Zoals de Rekenkamer al aangaf is Risicomanagement geen eenmalige zaak, maar gaat het over het continue in beeld hebben en monitoren van risico’s. Wij nemen de aanbeveling van de Rekenkamer zeer van harte en waren al gestart met de versterking van het risicomanagement bij organisatievernieuwing. In deze voortgangsrapportage treft u al een eerste inventarisatie aan van de risico’s op het gebied van houding en gedrag. In de volgende rapportage wordt deze verder geprofessionaliseerd.

Rapporteren in de toekomst Twee keer per jaar wordt er over de voortgang van het programma gerapporteerd. In de voortgangsrapportage najaar 2013 zal het College vooruitblikken op de ontwikkelingen in en rond de organisatie in de periode 2014-2018. De voortgangsrapportage van het voorjaar 2014 zal worden vervroegd, zodat deze eind februari beschikbaar komt. In deze rapportage nemen we vanzelfsprekend de laatste stand van zaken op inzake de meetbaarheid en het risicomanagement. Tevens zullen we in deze rapportage het gevraagde overzicht bieden van de aanleiding, analyse en te bereiken resultaten van de organisatievernieuwing, de historie van besluitvorming en een overzicht met relevante documenten. Om de vinger goed aan de pols te kunnen houden vindt dit najaar weer een onderzoek door de visitatiecommissie plaats. Zij kunnen dan ook de ontwikkeling in beeld brengen. Wij koersen er op dat u bij de bespreking van de najaarsrapportage ook de beoordeling door de visitatiecommissie kunt betrekken. Tenslotte brengen wij u graag evenals vorig jaar weer in de gelegenheid om te spreken met de diverse ambtelijke trekkers van de vernieuwing. Dit zal plaatsvinden op 6 juni.

Lees meer: - rapport rekenkamer - reactie rapport rekenkamer - rapport visitatiecommissie

42


6. Risicomanagement Zoals opgenomen in de voortgangsrapportage en het plan van aanpak worden de risico’s inzake de organisatieverandering op programma/afdeling niveau bijgehouden. Bij de voortgangsrapportage in het najaar zal het risicobeheer van publiekdienstverlening, het bedrijfsvoeringprogramma en IPM worden meegenomen. De risicoanalyse voor de gewenste verandering van houding en gedrag vindt u in onderstaande paragraaf.

6.1 Risicoanalyse Houding en gedrag In onderstaande tabel zijn de risico’s inzake houding en gedrag weergegeven. De aanvaardbare en lage risico’s zijn in dit overzicht niet meegenomen. Kans Effect

1. Bijna niet denkbaar

2. Denkbaar maar onwaarschijnlijk

3. Mogelijk

4. Zeer wel mogelijk

5. Te verwachten

1. Beperkt 2. Redelijk 3. Groot 4. Zeer groot 5. Enorm Aanvaardbaar risico Laag risico Ernstig risico Zeer ernstig risico Onaanvaardbaar risico

Bedreiging

Kans

Effect

Risico

Beheersmaatregel

De verandering van houding en gedrag vergt lange adem. Risico is dat de focus van de verandering verminderd. Ook is er een kans dat het volgende college hier niet mee verder wil, waardoor de verandering niet (volledig) wordt gerealiseerd.

2

5

10

Deze raad wil de vernieuwing doorzetten, dit wordt ook vastgelegd met de vaststelling van het Rekenkamerrapport. In de voortgangsrapportage van november een doorkijk geven naar de periode 2014-2018. In de voortgangsrapportage voorjaar 2014 stand van zaken vastleggen. Beide inmiddels toegezegd door college.

Middenmanagers zijn cruciaal in de verandering van houding en gedrag. Zelf moeten zij ook veranderen. Er is een kans dat zij dit niet allemaal voldoende beheersen, waardoor de verandering onder hun medewerkers gevaar loopt.

3

4

12

We starten een MD programma dat we richten op het ondersteunen van managers bij de veranderopgave. Aangezien er grote verschillen zijn in ondersteuningsbehoefte is er een beperkt centraal programma, waar urgentie wordt gegeven aan de verandering. Daarnaast is er een programma waar leidinggevenden kunnen leren van elkaar, door o.a. intervisie. tenslotte zijn er verschillende vaardigheidsmodules. Het MD programma heeft deze focus in ieder geval in 2013 en 2014.

43

44

Bedreiging

Kans

Effect

Risico

Beheersmaatregel

Verandering lukt alleen als de ambtelijke top zichtbaar sponsor is. Er is commitment aan de top (blijkt o.a. uit Rekenkamer en Visitatiecommissie), maar onvoldoende zichtbaarheid is en blijft een risico

3

4

12

In directieraad en bij bijeenkomsten van de "top 20" is dit een belangrijk topic. Hoe zien de medewerkers ook aan jouw gedrag dat de verandering er echt moet komen? Directieraad gaat tweewekelijkse filmpjes maken om zichtbaar te maken waar zij mee bezig zijn. Leden van de directieraad schrijven daarnaast blogs en nemen actief deel aan bijeenkomsten en digitale debatten.

De interne verandering is ingezet om een scherpe, wendbare, open en betrouwbare gemeentelijke organisatie neer te zetten welke daardoor de stad Utrecht beter kan bedienen. Risico is dat door alle interne veranderingen de focus op het maatschappelijke effect ondersneeuwt.

3

2

6

Intern de organisatie zorgen dat de programma's rol op maat en wijkgerichtwerken goed aansluiten bij veranderopgave van de IRM'ers.

Om te ontwikkelen is ondernemerschap en lef nodig en dat vraagt om een veilig leerklimaat. Risico is dat er te weinig ruimte wordt gevonden om te leren met vallen en opstaan en dat het management stuurt op "fouten".

3

5

15

Beloon verantwoordelijkheid, maak medewerkers zichtbaar en gun elkaar ruimte om fouten te maken en te leren.

Niet alle medewerkers kunnen het vernieuwingsproces bijbenen. Risico is dat de achterhoede te ver achterraakt en onvoldoende aangehaakt is bij de veranderingen in de organisatie. Hierdoor wordt de stap naar ander gedrag lastiger.

3

5

15

De achterhoede moet worden meegenomen door de voorhoede. Om dit te realiseren zijn er extra activiteiten ontwikkeld om de veranderingen herkenbaar in beeld te krijgen. Bijvoorbeeld de week van de u factor en het digitale voortgangstijdschrift. Daarnaast worden managers aangemoedigd om met de medewerkers zelf invulling te geven aan de begrippen Open, Scherp, Wendbaar en betrouwbaar door bijvoorbeeld Koers via B.


Daarnaast op verschillende wijze stakeholders, ondernemers en burgers van utrecht bij de veranderingen betrekken (rol op maat, wijkgerichtwerken, wikiutrecht, ect).

Rapportage Organisatievernieuwing nr. 4 - Voorjaar 2013

Recommend Documents