Rapportage: Onderzoek naar functioneren Brandweerzorg Stedelijk Gebied
Opdrachtgever: Veiligheidsregio Brabant Zuidoost Datum: 6 maart 2014
1
Inhoud 1.
Inleiding .......................................................................................................................... 3
2.
Methode ......................................................................................................................... 3
3.
Scope van onderzoek ..................................................................................................... 4
4.
Opbouw van rapportage ................................................................................................. 4
5.
Bevindingen/analyse uit de interviews ............................................................................ 4
6.
Analyse in het model ...................................................................................................... 6
7.
Conclusie........................................................................................................................ 9
8.
Verbetervoorstellen .......................................................................................................10
2
1. Inleiding In december 2013 heeft met name via interviews (onder hoger management, middle management (postcommandanten) en een selectie van medewerkers uit Brandweerzorg Stedelijk Gebied) een onderzoek plaats gevonden binnen de Brandweerzorg Stedelijk Gebied van de Veiligheidsregio Brabant Zuidoost. Doel van het onderzoek was om vast te stellen welke gebeurtenissen hebben geleid tot het besluit van het Hoofd Brandweerzorg Stedelijk Gebied (HBSG) om zijn functie neer te leggen. Het meest opvallende in de interviews is dat bijna alle geïnterviewden de oorzaken van dit vertrek niet in de afgelopen maanden plaatsten. In hun beleving moest de oorzaak veel verder terug gezocht worden. In deze rapportage worden de verschillende aspecten die geleid hebben tot het vertrek omschreven. Na een beschrijving van meningen en gebeurtenissen zal een analyse gemaakt worden. Aan de hand van de resultaten van de analyse zullen conclusies worden getrokken en enkele richtinggevende aanbevelingen worden gedaan.
2. Methode Dit gebeurt aan de hand van een methode waarbij structuur gebracht wordt in de gebeurtenissen en in de verschillende aspecten. Cultuur
Cultuur
Medewerkers
De opzet is zo gekozen dat ook eventuele vervolgacties een logische relatie hebben met de aandachtsgebieden die in de rapportage ManagementManagementStijl strategie aangegeven worden. De methode probeert een visie volgordelijkheid te tonen van activiteiten en is hiernaast in figuur 1 grafisch weergegeven. De figuur leest Cultuur als volgt: Aan de basis van iedere organisatie staat een heldere visie die door het management uitgedragen en Figuur 1 De methode verwoord wordt. Door middel van de gehanteerde managementstijl wordt de visie levend gehouden en steeds verder ontwikkeld. De managementstrategie die gehanteerd wordt, is eveneens een logische vertaling van de visie. Vanuit managementstijl en managementstrategie worden de organisatiestructuur, de te hanteren systemen en de noodzakelijk vaardigheden vertaald en verder vorm gegeven. Structuur
Systemen
Vaardigheden
3
Uiteindelijk horen daar uiteraard ook medewerkers bij die met de systemen in de aangegeven structuur (willen) werken en over de gevraagde vaardigheden beschikken. Deze aspecten hebben vooral betrekking op het “wat” van de organisatie. Het totaal van de aspecten wordt omgeven door het “hoe” van de organisatie, hier de organisatiecultuur genoemd. Dit wordt gesymboliseerd door de oranje cirkel om de aspecten heen.
3. Scope van onderzoek Het rapport richt zich op de Brandweerzorg Stedelijk Gebied en dan in het bijzonder de parate dienst van de Brandweerzorg. Het is belangrijk om dit goed in gedachten te houden omdat dit betekent dat slechts een klein deel van de organisatie onder de loep is genomen. Het zou daarom onterecht zijn de uitspraken, conclusies en aanbevelingen een-op-een organisatiebreed te vertalen. VRBZO is meer dan alleen de parate dienst van het Stedelijk Gebied. Om een zo goed mogelijk beeld te krijgen zijn er diverse interviews gehouden. De interviews zijn gehouden met het hoger en middle management. Tevens is een selectie van medewerkers van Brandweerzorg Stedelijk Gebied geïnterviewd. Hiermee is een goede vertegenwoordiging in het onderzoek betrokken.
4. Opbouw van rapportage De opbouw van de rapportage is als volgt. Allereerst wordt de methode en de scope van het onderzoek geschetst. Vervolgens worden de bevindingen/analyse uit de interviews omschreven. Deze analyse wordt conform de geschetste methode verwerkt waarna er conclusies worden weergegeven. Afgesloten wordt met mogelijke verbetervoorstellen.
5. Bevindingen/analyse uit de interviews Tijdens de interviews is veel en open communicatie gedeeld. Om de privacy van betrokkenen te beschermen worden hier geen uitspraken genoemd. Indien nodig/gewenst kan hier, tijdens overleggen met de juiste gremia, mondeling dieper op ingegaan worden waarbij steeds voor de privacy van de geïnterviewden zal worden gewaakt. In dit hoofdstuk wordt een overzicht gegeven van de belangrijkste bevindingen uit de interviews. Als de opmerkingen die tijdens de interviews zijn geuit, met een helikopterblik bekeken worden, ontstaat het volgende algemene beeld van Brandweerzorg Stedelijk Gebied: • Mensen werken niet met maar tegen elkaar. • Men kan zich afvragen of de mensen elkaar mogen of in staat zijn elkaar professioneel tegemoet te treden. In ieder geval getuigd het handelen niet van wederzijds respect. • De medewerkers voeren feitelijk een machtsstrijd uit. • Er heerst grote argwaan tegenover alles wat met leiding te maken heeft. Het vertrek van HBSG is niet terug te voeren op een enkele gebeurtenis of incident. Er is sprake van een opeenstapeling van gebeurtenissen die allemaal individueel beschouwd geen grote issues hoeven te zijn, maar in de context van het hierboven geschetste beeld bijdragen aan negatieve beeldvorming over elkaar, de leiding en ieders rol in het geheel. Dit 4
tendeert naar een onwerkbare situatie. Er is sprake van het fenomeen van de kruik die zo lang te water gaat totdat–ie barst. Er zijn scheurtjes ontstaan in de relatie door (niet chronologisch): - mail berichten die gelekt zijn - terugdraaien van besluiten - activiteiten die er voor gezorgd hebben dat HBSG niet in zijn rol kon komen - openlijk uitgesproken wantrouwen In de praktijk lijkt het alsof er sprake is van een tweetal machtscentra in Brandweerzorg Stedelijk Gebied. Het eerste machtscentrum wordt gevormd door de reguliere gezagsdragers, directie en MT. Het tweede machtscentrum, het centrum van informele macht wordt gevormd door de constellatie van bevelvoerders parate dienst en de postcommandant Eindhoven Centrum. Dit betreft geen formele macht, maar is een zeer sterke vorm van informele macht. Het centrum van informele macht is in staat gebleken om zich een positie te verwerven in Brandweerzorg Stedelijk Gebied van waaruit belangen behartigd kunnen worden en van waaruit de formele machthebbers “gedwongen” worden om terdege rekening te houden met de belangen die door het informele machtscentrum vertegenwoordigd worden. Tegelijkertijd geldt echter ook dat het centrum van informele macht ook heeft kunnen ontstaan omdat er blijkbaar sprake was van een machtsvacuüm binnen Brandweerzorg Stedelijk Gebied. Hoe heeft dit kunnen gebeuren? Enkele voorbeelden: - het project V&R: interim Hoofd had geen tijd waardoor postcommandant Eindhoven Centrum in het gat kon stappen. - hoewel benoemingen in OR als lid DB een OR aangelegenheid is, was het beter geweest als niet de partner van Postcommandant Eindhoven Centrum tot vicevoorzitter van de OR was benoemd (hij had dit zelf niet moeten ambiëren, de OR had benoeming niet moeten plegen). Deze opmerkingen houden geen rekening met de wettelijke kaders rondom benoemingen van leden OR e.d. en zullen ook zeker niet door iedereen gedeeld worden. Tegelijkertijd geldt echter ook dat de schijn van belangenverstrengeling vermeden moet worden. Het management van Brandweerzorg Stedelijk Gebied hoeft op zich geen vrienden van elkaar te zijn om toch goed te kunnen functioneren. Maar een management dat elkaar kan vertrouwen, elkaars krachten en zwakheden kent en dit intern weet te compenseren, kortom als team functioneert is tot grote dingen in staat. Binnen Brandweerzorg Stedelijk Gebied is geen sprake van een team. Eerder is hier sprake van een wantrouwen over elkaars motieven en valt men elkaar, soms achter elkaars rug, soms in alle openheid via de mail af. Men vormt geen eenheid en geeft dus niet gezamenlijk sturing aan belangrijke ontwikkelingen voor de Brandweerzorg Stedelijk Gebied, de VRBZO en de regio. Ook de mediation die hierop ingezet is heeft dit niet kunnen veranderen. Zaken die wel afgesproken zijn worden niet opgevolgd: bijna alsof de afspraken niet met de betrokkenen gemaakt zijn. Het organisatiemodel, of liever de managementstijl waarin HBSG opereerde werd/wordt feitelijk niet erkend door de bevelvoerders Eindhoven. Dit kan betekenen dat het model nooit goed is uitgelegd of dit kan te maken hebben met het eerder geschetste symptoom van de verschillende machtscentra in Brandweerzorg Stedelijk Gebied. Ondanks dat HBSG zich weinig op de posten heeft vertoond had dit meer dan gecompenseerd kunnen worden wanneer hier door de postcommandanten duidelijk over gecommuniceerd was dat hierbij sprake was van een managementstijl die past in het nieuwe organisatiemodel en een groter wordende VRBZO-organisatie.
5
6. Analyse in het model Om een goede vertaalslag te maken zijn de bevindingen/analyse vertaald naar het in hoofdstuk 2 genoemde model.
Visie De visie vanuit de directie en bestuur op de gevolgen van de regionalisering wordt niet gedragen binnen alle lagen van Brandweerzorg Stedelijk Gebied. De directie heeft zich de afgelopen periode ingespannen om de visie in het organisatieplan, die aan de regionalisering ten grondslag ligt, breed bekend te maken en gedragen te krijgen bij de medewerkers, beroeps en vrijwilligers. Uiteraard brengt deze regionalisering veranderingen met zich mee die ingrijpen in de bedrijfsvoering van de organisatie en dus ook bij Brandweerzorg Stedelijk Gebied. Daarnaast geldt echter ook dat deze regionalisering onontkoombaar is en bepaald is vanuit “Den Haag”. In de interviews wordt aangegeven dat een visie lijkt te ontbreken. Gelet op de inspanningen die zijn gepleegd, om de visie breed bekend te maken en gedragen te krijgen, ontstaat veeleer de indruk dat men binnen Brandweerzorg Stedelijk Gebied weigert deze visie te accepteren en vast wil houden aan de situatie zoals deze een aantal jaren geleden was (een gemeentelijk beroepsbrandweerkorps). Managementstijl Een managementstijl waarbij volgens de lijn gecommuniceerd wordt, kan pas goed functioneren als de medewerkers begrijpen dat deze managementstijl past bij de ontwikkelingsfase en grootte van de organisatie. De keuze om het Hoofd Brandweerzorg Stedelijk Gebied verantwoordelijk te maken voor een omvangrijke taak past in de schaalvergroting die de VRBZO-organisatie door moet maken. Deze schaalvergroting zorgt er ook voor dat de persoonlijke aandacht die voorheen ruimhartig geleverd kon worden aan beroeps en vrijwilligers verschuift van het hoofd Brandweerzorg via de postcommandant naar de bevelvoerder. Dit betekent een verandering voor de medewerkers. Voorheen waren de medewerkers gewend om zich tot het hoogste orgaan te wenden. Nu zitten daar, conform de ontwikkelingsfase van de organisatie ook bij Brandweerzorg Stedelijk Gebied, enkele stappen tussen met eigenstandige verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Managementstrategie De managementstrategie binnen VRBZO moet rekening houden met diverse zaken zoals een politiek georiënteerde omgeving. De regionalisering zorgt er voor dat de aansturing van de organisatie een duidelijk politieke component heeft. Dit betekent een verandering voor directie en medewerkers. Waar vroeger de brandweercommandant een rechtstreekse lijn met de burgemeester van de betreffende gemeente had is nu sprake van een bestuur van een gemeenschappelijke regeling die anders met budgetten, investeringen, enz. om gaat. Dit betekent ook dat zaken overkoepelend en organisatieonderdelen overstijgend worden besproken, gewogen en aangepakt. Dit kan leiden tot spanning binnen een organisatieonderdeel als Brandweerzorg Stedelijk Gebied waar duidelijkheid en structuur essentieel zijn in de warme situatie.
6
Structuren Werken aan een project veronderstelt dat medewerkers ook in niet hiërarchische verbanden met elkaar samenwerken. Een project is een manier om afdelingsoverstijgende zaken voortvarend aan te pakken. Dit kan alleen dan goed functioneren als opdrachtgeverschap, projectopdracht, projectdoelstelling en projectresultaat op voorhand helder en eenduidig omschreven zijn. In een projectorganisatie gelden andere verhoudingen dan in de lijnorganisatie: de projectleider is degene die sturing geeft aan het project en de opdrachtgever bepaalt wat het gewenste eindresultaat moet zijn. Een projectorganisatie is dus niet bedoeld om zaken er doorheen te drukken of mensen buiten spel te zetten. Het project Veiligheid en Rendement lijkt gebruikt te zijn om de lijnhiërarchie te omzeilen. Systemen Systemen werkafspraken en werkwijzen die gebruikt worden, moeten ondubbelzinnig zijn en houvast bieden aan zowel medewerkers als management. Aangegeven wordt dat binnen Brandweerzorg Stedelijk Gebied diverse afspraken nog niet goed uitgewerkt zijn. Denk hierbij aan zaken rondom uniformering van arbeidsvoorwaarden, roosteractiviteiten, verlofregelingen, vorm en inhoud van de parate dienst. Wanneer deze zaken niet op orde zijn, blijft dit continue aandacht vragen en zullen andere ontwikkelingen op onvoldoende draagvlak kunnen rekenen. Wanneer meer ingezoomd wordt op dit onderdeel dan is duidelijk dat er wel besluiten zijn inzake arbeidsvoorwaarden, verlofregeling e.d. Het lijkt er sterk op dat het argument dat er sprake is van niet uitgewerkte afspraken vooral gebruikt wordt omdat men de uitkomsten niet erkend. Er zijn besluiten genomen door de directie als het bevoegde gezag, maar deze besluiten stuiten op weerstand. Vaardigheden Het Hoofd Brandweerzorg Stedelijk Gebied beschikte, volgens een deel van de geïnterviewden, niet over de vaardigheden die aansloten bij wensen van medewerkers. Daarnaast worden er veranderende eisen gesteld aan het functioneren, veranderingsvermogen en veranderingsbereidheid van leidinggevenden en medewerkers. Opgemerkt wordt nog dat de PC Eindhoven Centrum geparticipeerd heeft in de selectieprocedure. Met bovenstaande opmerking wordt geen uitspraak gedaan over de vaardigheden van het Hoofd Brandweerzorg Stedelijk Gebied maar uitsluitend aangegeven dat de aansluiting tussen wat hij kwam brengen en wat Brandweerzorg Stedelijk Gebied vroeg er niet was. In een andere setting van organisatie, ontwikkelingsfase voorgeschiedenis, krachtenveld, teamvorming zouden de vaardigheden mogelijk wel aangesloten hebben. Ten aanzien van de vaardigheden van de overige medewerkers en de postcommandanten van de parate dienst roept het onderzoek de vraag op of deze in staat zijn en bereid om in de veranderende setting van VRBZO en de hieruit voortvloeiende consequenties voor Brandweerzorg Stedelijk Gebied mee te kunnen. Hiermee wordt vooral gedoeld op vaardigheden die betrekking hebben op het functioneren in een politiek georiënteerde organisatie. Voor VRBZO zal het de komende jaren bijzonder belangrijk zijn op welke manier zij zich in het politieke krachtenveld staande kan houden. Dit is niet uitsluitend een verantwoordelijkheid van de directie, maar ook van het middle management van onder meer Brandweerzorg Stedelijk Gebied. Dit voegt dus een extra component toe aan het functioneren. Voor leiding en medewerkers van Brandweerzorg Stedelijk Gebied betekent dit 7
dat ook zij een bijdrage zullen moeten leveren aan de ontwikkeling van de organisatie op dit punt. Medewerkers Medewerkers verlangen en hebben recht op aansturing. De manier van aansturing kan van persoon tot persoon, van functie tot functie en van situatie tot situatie verschillen. Binnen Brandweerzorg Stedelijk Gebied, vinden feitelijk twee vormen van aansturing plaats. Enerzijds de aansturing in de warme situatie waarbij vooral een instructieve vorm van leidinggeven op zijn plaats is (commando’s staan niet ter discussie, maar kunnen na afloop van het incident wel geëvalueerd worden). Anderzijds is er de aansturing in de koude situatie waarbij meer gehandeld moet worden binnen de vraagstukken van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden die veel minder duidelijk omlijnd zijn dan in de warme situatie. Medewerkers die geen aansturing krijgen zullen hier om vragen. Het risico bestaat dat de gevraagde aansturing onvoldoende gerelateerd is aan de organisatiedoelstellingen, visie en de hieruit voortvloeiende vertaalslag naar Brandweerzorg Stedelijk Gebied. Medewerkers ontvangen leiding, maar medewerkers moeten deze leiding ook accepteren. Binnen de parate dienst Eindhoven is men gewend om direct leiding te ontvangen vanuit de (regionaal) commandant, de huidige directeur VRBZO. Vanwege de schaalomvang die de regionalisering met zich mee brengt is de aansturing bij een andere hiërarchische laag belegd welke de dagelijkse leiding van de regionaal commandant heeft overgenomen. Deze verandering is onontkoombaar. Het lijkt alsof deze verandering niet geaccepteerd wordt. Cultuur Het begrip cultuur is lastig te definiëren. Ten behoeve van dit onderzoek gaan we uit van de volgende begripsbepaling: cultuur is de set van geschreven en ongeschreven normen en waarden die in een organisatie bewust of onbewust gehanteerd en door de medewerkers herkend worden. Binnen Brandweerzorg Stedelijk Gebied zijn cultuurelementen te onderkennen die organisatieontwikkeling in de weg staan, althans niet bevorderen. We noemen de volgende geconstateerde zaken: - coalitievormen; - via de band spelen en; - niet rechtstreeks communiceren. Het lijkt er op of binnen Brandweerzorg Stedelijk Gebied geen duidelijke gedragen waarden en normen leven die door de betrokkenen gehanteerd worden ter bepaling van de manier waarop je met elkaar om moet gaan en waar men ook op aanspreekbaar is. De verschillen tussen Eindhoven en Helmond worden benoemd als cultuurverschillen. In plaats van de verschillen als mogelijkheid te zien om elkaar te versterken, worden de verschillen uitvergroot om vooral geen concessies te hoeven doen aan de “eigen” werkwijze. Groepsdruk Binnen een organisatie die te maken heeft met medewerkers die sterk op elkaar zijn aangewezen, zoals binnen de parate dienst het geval is, ontstaat een bepaalde mate van groepsdruk: iemand die deel wil uitmaken van deze groep dient zich aan de mores van de groep aan te passen. Non conformisme leidt tot buitensluiting. Binnen de parate dienst Brandweerzorg Stedelijk Gebied is sprake van groepsdruk. Dit uit zich bijvoorbeeld in het feit dat in een weekend alle bevelvoerders een inhoudelijk vergelijkbaar mailbericht richting de directie sturen over het functioneren van het Hoofd Brandweerzorg Stedelijk Gebied. 8
Als de groepsdruk sterk genoeg is dan zal men uit lijfsbehoud zelf ontkennen dat er sprake is van groepsdruk en zal men proberen staande te houden dat men uit eigen beweging tot het mailbericht is gekomen.
7. Conclusie Waar de analyse begon met de opmerking dat er niet één hele concrete aanleiding is geweest die tot het vertrek van Hoofd Brandweerzorg Stedelijk Gebied heeft geleid, zijn er genoeg zaken die onontkoombaar hiertoe geleid hebben. Met name de organisatiecultuur is hier debet aan. Binnen de huidige organisatiecultuur worden systeemfouten niet als vanzelfsprekend gecorrigeerd door de medewerkers. Als dit wel het geval is dan begrijpt men de richting, men corrigeert elkaar en zichzelf en als men dan ook nog iets voor elkaar over heeft, dan is er in iedere geval sprake van een organisatie waar men samen werkt in de goede richting. De cultuur bij de parate dienst van Brandweerzorg Stedelijk Gebied maakt niet voldoende duidelijk wat het betekent om samen Brandweerzorg Stedelijk Gebied laat staan VRBZO te zijn en geeft onvoldoende richting aan wenselijk handelen van de medewerkers waardoor situaties vanuit de beste persoonlijk gedefinieerde intenties kunnen ontsporen. Waar het om gaat is dat in ieder geval de neuzen dezelfde kant op staan en dat iedereen met dezelfde intentie bezig is met organisatorische aangelegenheden. Daarnaast is het van belang dat bepaalde aspecten van het groepsgedrag en de groepsdruk dat nu vertoond wordt, verdwijnen. Veeleer gaat het om de individuele waarde die medewerkers in een relatie in kunnen brengen. Eén goed argument kan meer waard zijn dan 100 keer hetzelfde zwakke argumenten vanuit een grotere groep. Het gaat om de vraag: wat vind jijzelf en wat is het beste voor de organisatie? Een duidelijke aansturing en duidelijke hiërarchische bevoegdheden, waarbij wordt uitgedragen wat de organisatie en specifiek Brandweerzorg Stedelijk Gebied wil en op welke wijze zij dit wil bereiken is van groot belang. Hiermee is duidelijk wat van medewerkers wordt verwacht. Bij niet nakomen van de afspraken is het aanspreken hierop en indien nodig verbinden van consequenties hieraan belangrijk. Last but not least: omwille van ondermeer ”goed ambtenaarschap” mag van een medewerker integer en loyaal gedrag verwacht worden waarbij tevens een goed ambassadeurschap voor de werkgever als normaal mag worden verondersteld. Dit ontbreekt momenteel bij een (groot) deel van Brandweerzorg Stedelijk Gebied.
9
8. Verbetervoorstellen Aangegeven is dat de concrete en uiteindelijke verbetervoorstellen in samenspraak met de OR geformuleerd zullen worden. Om een richting te geven worden hierna een aantal verbetervoorstellen geformuleerd. Deze verbetervoorstellen zijn gebaseerd op de noodzaak om het vertrouwen in elkaar en de organisatie eerst te herstellen en daarna met elkaar te gaan bouwen aan de organisatie. De voorstellen zijn: -
Oplossen van zaken die afleiden (zo snel mogelijk uniformeren arbeidsvoorwaardelijke aspecten). Organiseer hiervoor per deelonderwerp een (power)bijeenkomst waarbij alle deskundigen rondom een onderwerp betrokken zijn, maakt sluitende afspraken rondom procesgang, inhoud, vervolg en verantwoordelijkheden en kom zo in een tijdsbestek van maximaal 4 uur tot een oplossing die door iedereen geaccepteerd zal moeten worden. Om dit te bereiken dient van te voren duidelijkheid gegeven te worden over het mandaat waarmee en de mogelijkheden waarbinnen men aan tafel zit. Bijvoorbeeld: vergoedingen, roosteren.
-
Cultuurontwikkeling opstarten Het voorstel is om een traject te starten waarin nadrukkelijk ingegaan wordt op de vraag hoe men binnen Brandweerzorg Stedelijk Gebied met elkaar om dient te gaan. Dit traject is, gelet op het grote belang voor Brandweerzorg Stedelijk Gebied niet vrijblijvend. Voorafgaand aan de start van het traject zal van alle deelnemers een duidelijk commitment gevraagd moeten worden over de uitkomsten. Hierbij dient een onderscheid gemaakt te worden tussen kunnen en willen (veranderingsbekwaam en veranderingskundig). Niet kunnen kan meestal met hulp worden opgelost, voor medewerkers die niet willen is geen plaats meer in de organisatie. Bij dit traject staat de volgende vraagstelling centraal: o wat betekent het om onderdeel te zijn van Brandweerzorg Stedelijk Gebied, wat betekent de regionalisering die van rijkswege is opgelegd? Er is geen weg terug. o hoe gaan we met elkaar om? o binnen welke kaders wordt er gehandeld? o hoe kaart je zaken aan? Wat is de juiste lijn? o hoe zorg je ervoor dat de medewerkers weer trots zijn op hun post?
-
Organiseren en vastleggen van duidelijke aansturing en duidelijke hiërarchische bevoegdheden. Hierbij uitdragen wat de organisatie en specifiek Brandweerzorg Stedelijk Gebied wil en op welke wijze zij dit wil bereiken.
-
Mogelijk een periode werken met een tijdelijke (interim) leidinggevende die meer gespecialiseerd is in het oplossen van de geschetste problematiek en vervolgens een reguliere manager specifiek voor het vakgebied.
-
Duidelijk maken en zijn in wat van medewerkers wordt verwacht. Bij niet nakomen van de afspraken of vertonen van ongewenst gedrag worden zij hierop aangesproken. Waar nodig met consequenties.
-
Aangeven van kaders waarbinnen gewerkt kan worden inclusief beschrijving van budgetverantwoordelijkheid en zeggenschap (besluitvormingsproces en mandatering).
10
-
Opstellen van visiedocument met vertaling naar de praktijk waarin vanuit de directie omschreven wordt hoe men binnen Brandweerzorg Stedelijk Gebied dient samen te werken. Het gaat hierbij om een drietal gerelateerde vragen: Wie zijn we, waar staan we voor en hoe doen we dat?
-
Definiëring van noodzakelijke competenties en vaardigheden van leidinggevenden waarbij de focus niet gericht is op de specifieke brandweervaardigheden en competenties, maar vooral gericht op de managementvaardigheden. Vervolgens kunnen dan de huidige leidinggevenden tegen deze meetlat gehouden worden. Eventuele discrepanties tussen de noodzakelijke en de aanwezige competenties kunnen door middel van gerichte coaching, training of opleiding gecorrigeerd worden.
Wij wensen Brandweerzorg Stedelijk Gebied veel succes bij het vormgeven van de uiteindelijk gekozen verbetervoorstellen.
11
