Rapport evaluatie DSA re-integratie SoZaWe Noardwest Frysla n

Rapport evaluatie DSA re-integratie SoZaWe Noardwest Fryslan

Evaluatie DSA re-integratie SoZaWe NW Fryslân 20 augustus 2012, Referentienummer 120820-1

Inhoudsopgave 1.

Samenvatting

4

2.

Aanleiding

6

3.

Het onderzoek

8

4.

Evaluatie re-integratie bedrijven

9

5.

6.

7.

4.1

Communicatie

11

4.2

Proces

11

4.3

Techniek

12

4.4

Diagnose en aanbod

12

4.5

Conclusie

13

4.6

Aanbevelingen

14

Evaluatie case managers

15

5.1

Communicatie met Stipter

15

5.2

Proces

16

5.3

Techniek

16

5.4

Diagnose en aanbod

17

5.5

Conclusie

19

5.6

Aanbevelingen:

19

Evaluatie klanten

20

6.1

Klanttevredenheidsonderzoeken

20

6.2

Aanbevelingen

21

Dossieronderzoek

22

7.1

Resultaten

23

7.2

Aanbevelingen

23

8.

Eindconclusie

24

9.

Aanbevelingen

25

10.

9.1

Proces

25

9.2

Techniek

25

9.3

Diagnose en aanbod

25

Bijlagen

26

Bijlage 1: Vragenlijst RIB’s

26

Bijlage 2: Biedingen door RIB’s

28


1.

SAMENVATTING

De Dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheid Noardwest Fryslân (hierna te noemen: de Dienst) maakt voor de inkoop van re-integratie trajecten sinds eind 2010 gebruik van het Dynamisch Selectiemodel Arbeidsparticipatie (hierna te noemen: DSA). 1 september 2010 is gestart met de pilot na een succesvolle start en na evaluatie van de pilot is door de Dienst besloten om het gebruik van het DSA te continueren. De kracht van de vraag-gerichte werkwijze ligt in de diversiteit en het contracteren van meerdere re-integratie bedrijven (hierna te noemen: RIB's). Afspraken zijn geformaliseerd en er is door de afdeling Inkoop een raamovereenkomst opgesteld welke door de nieuwe RIB's ondertekend kon worden. Vanaf juni 2011 zijn 26 RIBs gecontracteerd, die via het DSA in kunnen schrijven op re-integratie opdrachten. Met deze evaluatie wordt een eerste jaar afgesloten en worden de resultaten zichtbaar. Dit onderzoek heeft zich gericht op het functioneren van het systeem, de techniek, het proces en de communicatie, waarbij alle case managers en tien RIB’s zijn bevraagd en klanten via het klanttevredenheidsonderzoek een bijdrage hebben geleverd. Daarnaast werd al snel duidelijk dat ook de diagnose en het aanbod onderdeel van het onderzoek moesten zijn en vanzelfsprekend ook de resultaten. Conclusies Het systeem en de techniek functioneren goed en zowel case managers als RIB’s zijn hierover zeer te spreken: de transparantie, snelheid, effectiviteit en de duidelijke werkwijze worden door alle stakeholders onderschreven en als een verbetering ervaren in vergelijking met de oude werkwijze. De communicatie over de techniek met Stipter wordt eveneens erg positief beoordeeld. De Dienst is verantwoordelijk voor het stellen van de diagnose, beschrijven van het beoogde doel en vaststelling van de (maximum) prijs van het traject. Er is hier nog ruimte tot verbetering. Een uniformere wijze van diagnosestelling en beschrijving van het beoogde doel leidt tot een betere instructie van de RIB’s. Ook intervisie, leren van elkaar en bespreken van best practices kan hier een belangrijke bijdrage aan leveren. De wijze van prijsvorming (bepaling maximum prijs van een traject) kan nog beter. Door zowel case managers als RIB’s wordt aangegeven dat in sommige gevallen de prijsstelling dermate laag ingesteld wordt, dat het weinig tot geen ruimte laat het aanbieden van een kwalitatief hoogwaardig traject. Belangrijk aandachtspunt is de relatie tussen de individuele case managers en de RIB’s. Het zou goed zijn hier grenzen te stellen en afspraken over te maken.

4


De resultaten laten zien dat 70% van de trajecten met een positief resultaat zijn afgesloten. Daarentegen heeft 30% om verschillende redenen niet tot het gewenste resultaat geleid. Cijfers over resultaten voor invoering van het DSA ontbreken. Stakeholders menen wel dat sinds invoering van het DSA meer trajecten succesvol worden afgerond. Ook bij trajecten die niet leiden tot het gewenste eindresultaat zijn klanten wel goed/beter voorbereid op een eventuele terugkeer naar werk of stijging op de participatieladder. Uit de gesprekken kwam naar voren dat de RIB’s wellicht de zwaarte van klanten onderschatten. Dit zou in de diagnose kunnen worden ondervangen. In zijn algemeenheid kan geconcludeerd worden dat er vanuit de Dienst strakker gestuurd zou moeten worden op die zaken die buiten de techniek liggen en mensenwerk zijn: de diagnose en het aanbod. Voor zowel de diagnose als het aanbod gaat op dat strengere eisen en regels de uniformiteit en de kwaliteit te goede zullen komen. Daarnaast is er ook richting klanten meer duidelijkheid en een goed sanctiebeleid nodig. Over dit rapport zal in het najaar een bijeenkomst worden georganiseerd door de Dienst Sociale Zaken Noardwest Fryslân, om de resultaten te bespreken met de case managers en de RIB’s. Doel van de bijeenkomst is gezamenlijk aanbevelingen in concrete verbeterpunten om te zetten, best practices te bespreken en afspraken te maken.

5


2.

AANLEIDING

De Dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheid Noardwest Fryslân maakt voor de inkoop van reintegratie trajecten sinds eind 2010 gebruik van het Dynamisch Selectiemodel Arbeidsparticipatie (DSA). Het DSA is een middel om de vraag van een werkcoach / case manager aangaande een individuele burger met participatiemogelijkheden direct uit te zetten en middels raamovereenkomst gecontracteerde re-integratie bedrijven (RIB’s) hier op in te laten tekenen met hun specifieke aanbod (inhoud en prijs). De werkcoach gunt vervolgens op basis van inhoud en prijs. In 2010 is begonnen met deze innovatieve vraaggerichte wijze van inkopen van re-integratie trajecten. Er is gestart het DSA in te zetten voor klanten met een relatief beperkte afstand tot de arbeidsmarkt en met een beperkt aantal RIB’s, naderhand is de doelgroep die in aanmerking komt voor plaatsing op het DSA uitgebreid richting klanten met een grotere afstand tot de arbeidsmarkt. Inmiddels worden middels het DSA gemiddeld 15 à 20 aanvragen per maand toegewezen. Deze uitbreiding van het gebruik van het DSA vraagt om een tussentijdse evaluatie onder de stakeholders: case managers, klanten en re-integratiebedrijven, om meer inzicht te verkrijgen in de klanttevredenheid onder de stakeholders, eventuele verbeterpunten en meting van de resultaten (daadwerkelijk bereiken van geformuleerde gewenste resultaat per klant).

Start Pilot en vervolg Er heeft een trapsgewijze opschaling plaatsgevonden. De start van het Dynamisch Selectiemodel Arbeidsparticipatie (DSA) was op 1-9-2010. Hier deden 4 re-integratie bedrijven (RIB's) aan mee. Allen bestaande partijen binnen Noardwest Fryslân. Er is bewust voor gekozen om bij de start niet meer dan deze 4 (reeds bestaande) RIB's toegang te verlenen tot het DSA: zodoende zouden zij niet direct 'gestraft' worden voor het meewerken en onderzoeken van een nieuwe vraaggerichte werkwijze.    

Ottema & Zwart Lautenbag Re-integratie- en adviesbureau Empatec N.V. Traject BV

6


Na een succesvolle start en evaluatie van de pilot is door de Dienst Noordwest Friesland besloten om het gebruik van het DSA te continueren. De kracht van de vraag-gerichte werkwijze ligt in de diversiteit en het contracteren van meerdere RIB's. Afspraken zijn geformaliseerd en er is door de afdeling Inkoop (Douwe Sibma) een raamovereenkomst opgesteld welke door de nieuwe RIB's ondertekend kon worden. Op 1-4-2011 zijn nog 7 RIB's gecontracteerd, waarmee het totaal aantal 11 bedroeg. De onderstaande organisaties zijn per 1-4-2011 toegevoegd:       

Stichting Zorggroep Kardan Solutions VPR BV Fourstar Reïntegratie Noord BV Stichting Streekcentrum De Skûle Reax BV Set In Bofuturo

Hierna is nog een tweede ronde geweest op 26-7-2011 waarbij nieuwe RIB's de mogelijkheid hebben gekregen om zich in te schrijven waar nog 11 organisaties zijn gecontracteerd. Hierna zijn nog 4 organisaties gecontracteerd, wat het totaal brengt op 26.    

BG-Groupwerving selectie en interim management Stichting DetaWerk personeelsdiensten BaanPlus B.V. T.A.S. Tekst Advies Support

7


3.

HET ONDERZOEK

Er is een voorgesprek geweest met de teamleider beleid, de toewijzingscoördinator en de intern coördinator van de Dienst over wat zij belangrijk vinden om te onderzoeken. Daaruit is naar voren gekomen dat naast systeem, communicatie, kwaliteit ook resultaten dienden te worden meegenomen. Om een volledig beeld te krijgen van het Dynamisch Selectiemodel, zoals gebruikt door de Dienst voor het inkopen van re-integratie trajecten is onderzoek gedaan naar de onderdelen:    

Evaluatie re-integratie bedrijven Evaluatie case managers Evaluatie klanten Dossieronderzoek

Om een goed beeld te krijgen van het resultaat is besloten een deel van de terugontvangen klanttevredenheidsonderzoeken van RIB’s naast de klanttevredenheidsonderzoeken van de 25 betrokken klanten te leggen. Vervolgens zijn deze uitkomsten naast de dossiers gelegd om de kunnen zien of de vraag, het aanbod en het resultaat met elkaar in overeenstemming zijn en een conclusie kan worden getrokken. Het evaluatieonderzoek heeft plaatsgevonden in de maand juli 2012 en hiervoor zijn een tiental RIB’s geïnterviewd, alle tien de klantmanagers in groepjes geïnterviewd en is onderzoek gedaan in 25 dossiers aan de hand van de klanttevredenheid onderzoeken van klanten en RIB’s die geretourneerd zijn.

8


4.

EVALUATIE RE-INTEGRATIE BEDRIJVEN

Voor de evaluatie van de re-integratie bedrijven zijn drie sporen gevolgd, er is informatie verkregen uit de van de RIB’s ontvangen klanttevredenheidsformulieren welke zijn uitgevoerd na ieder reintegratietraject, deze informatie is geanalyseerd. Daarnaast zijn er gesprekken gevoerd met een ad random gekozen deel van de RIB’s in totaal tien. En is er gebruik gemaakt van informatie welke door de case managers verzameld is. Van de 26 re-integratie bedrijven zijn er 10 bezocht die ad random zijn geselecteerd en is aan de hand van een persoonlijk gesprek aan de orde gekomen wat de ervaringen op verschillende terreinen zijn. Hiervoor is een lijst met vragen als richtlijn gebruikt, deze is als bijlage 1 bijgevoegd. De onderdelen die aan de orde zijn gekomen: 

   

Communicatie o Met Stipter o Met case managers / Dienst Noardwest Fryslân Proces Techniek Diagnose en aanbod Verbeterpunten

Een deel van de RIB’s leest alleen mee, zij bieden nooit mee en het is wellicht zinvol na te gaan of deze op termijn niet door actievere RIB’s vervangen zouden moeten worden. In bijlage 2 is een overzicht opgenomen van de gecontracteerde RIB’s en het aantal maal dat zij in 2012 een bieding op een traject hebben uitgebracht. De klanttevredenheidsonderzoeken In onderstaand overzicht staan de resultaten op basis van de verstuurde klanttevredenheidsonderzoeken.

9


Gemiddeld genomen zijn de Re-integratiebedrijven dus redelijk tevreden over de inzet van klanten. Met name het onderdeel ‘bereidheid tot scholing’ scoort met een 8.1 bovengemiddeld hoog. Deze vraag is uiteraard alleen van toepassing geweest op trajecten waarbij scholing onderdeel van het traject was.

In 15% van de trajecten is een klant dus zonder opgaaf van reden één of meerdere afspraken niet nagekomen. Geeft indicatie van de motivatie en volhardendheid van klanten, terwijl de Dienst en re-integratiebedrijf moeite en geld steken in de klant. Eindresultaat Vast contract voor onbepaalde tijd Tijdelijk contract voor >6 maanden Tijdelijk contract voor <6 maanden Een uitzendcontract Vrijwilligerswerk Geen werk / niet van toepassing

3%

3 34 4 11 3 36

Resultaat traject Vast contract voor onbepaalde tijd Tijdelijk contract voor >6 maanden

40%

37%

Tijdelijk contract voor <6 maanden Een uitzendcontract Vrijwilligerswerk

3%

Geen werk / niet van toepassing

12% 5%

10


In bovenstaande tabel staat het resultaat beschreven (op basis van wat de RIB’s aangeven). In 60% van de trajecten heeft het traject geleid tot een bepaalde mate van werk. In 40% van de trajecten heeft het traject niet geleid tot werk of was toeleiding naar werk niet het doel van het traject. De cijfers laten een gelijkgestemd beeld met het dossieronderzoek, waar uit kwam dat 70% van de trajecten succesvol is afgesloten. De gesprekken Uit de gesprekken met de 10 RIB’s komt een verrassend eensluidend beeld naar voren. Zonder uitzondering is men tevreden over het proces, de techniek en de communicatie. Bij nader doorvragen wordt duidelijk dat communicatie met de dienst wel een belangrijk aandachtspunten is.

4.1 Communicatie Communicatie met Stipter De helpdeskmedewerkers van Stipter zijn goed bereikbaar en worden om hun kennis, geduld en accuratesse geprezen. Zij komen hun afspraken altijd goed na en ook het vooraf melden van werkzaamheden aan het systeem wordt als erg prettig ervaren. De meeste RIB’s hebben in de aanloopperiode een enkele keer contact gehad met de helpdesk en geven aan dat zij nu geen problemen met het systeem meer hebben waardoor zij de helpdesk slechts zelden nodig hebben. Ook wordt aangegeven dat de facturering sterk is verbeterd.

Communicatie met de dienst Het is niet toegestaan met de case managers over openstaande casussen te communiceren, daar hebben enkele RIB’s moeite mee. Uit de gesprekken bleek duidelijk dat enkelen via telefoontjes of koffiebezoekjes de lijntjes aan proberen te trekken, dit is een aandachtspunt voor de case managers omdat er naast informatie vergaren ook een commercieel belang kan meespelen.

11


4.2 Het proces Het proces wordt ervaren als transparant, snel en effectief. Na een korte aanloop periode is men gewend aan de werkwijze en loopt dit naar tevredenheid. Wel missen enkelen het persoonlijk contact vooraf om met de case managers over de klant te kunnen overleggen maar men begrijpt ook dat dit het proces en het systeem zou frustreren.

4.3 Techniek Ook over de technische kant van het systeem is men tevreden, het is vrij eenvoudig en men heeft dit onder de knie. Wel is er duidelijk verschil tussen RIB’s die vaker inschrijven en zij die weinig inschrijven. Dit is vergelijkbaar met mate gebruik van een willekeurig ander computerprogramma, wanneer je het vaker doet gaat het je sneller af.

4.4 Diagnose en aanbod Over de diagnose zijn de meningen verdeeld, het is per case manager verschillend welke onderdelen er benoemd worden en in welke volgorde deze aangegeven worden. Gemiddeld worden de diagnoses met een 6 beoordeeld. De RIB’s geven aan dat zij vaak meer problemen tegenkomen dan in de diagnose vermeld worden. De vraag is of dit bewust wordt gedaan. Ook blijkt er een verschil van inzicht en interpretatie op onderdelen, bijvoorbeeld: - wat wordt onder regelmatig contact verstaan: wekelijks, maandelijks - wat voor contact betreft het: persoonlijk, telefonisch of per e-mail? - Wat is intensief? Enz. Aandachtspunten:  vaste onderdelen van de diagnose bepalen  wat zet je wel / niet in de diagnose  vaste volgorde van punten  geef goed aan wanneer er meer aan de hand is  wees duidelijk/concreter in de vraagstelling Opmerkelijk Daarnaast geven enkele RIB’s aan dat zij aan de manier waarop de diagnose opgesteld is kunnen herkennen welke case manager deze heeft opgesteld. Hier spelen soms de persoonlijke contacten een rol omdat men aangeeft van de ene case manager vaak en van de ander nooit een klant te krijgen. Aanbod De RIB’s hebben elk hun eigen manier van regeren op een diagnose. Enkelen hebben vaste producten en daardoor lijkt het soms dat hun aanbod niet op maat gesneden is. Ook hier zijn geen vaste regels gesteld. Anderen proberen zoveel mogelijk biedingen binnen te halen en geven aan dat zij daarna met de case managers over de inhoud in gesprek gaan en zo nodig aanpassingen vragen. Je kunt je afvragen of zo’n klant niet terug moet met een andere diagnose en vraag. 12


Meerdere RIB’s gaven aan kritisch te zijn over de prijs kwaliteit verhouding, soms is de startprijs al dusdanig laag dat zij vinden dat zij niet mee kunnen bieden omdat zij voor die prijs niet de kwaliteit kunnen leveren die zij voorstaan. Daarnaast geven enkele RIB’s aan dat het aantal tekens wat ter beschikking staat om hun aanbod te doen regelmatig niet voldoende is om een goed onderbouwd aanbod met trajectplan te doen. Toewijzing De case managers spelen een belangrijke rol in de toewijzing van de contracten, zij kennen hun klanten en beoordelen uiteindelijk alle biedingen waarna zij gemotiveerd van het goedkoopste bod kunnen afwijken. Een RIB gaf aan dat zij graag zouden zien dat er een onafhankelijk iemand de toewijzing zou doen. Enkele RIB’s geven aan dat het zinvol is de relatie me de case managers regelmatig “warm” te houden. Enkele RIB’s geven aan dat zij regulier overleg over klanten zouden willen. Algemene opmerkingen:  Er doen te veel RIB’s mee  Onduidelijk dat de BTW inclusief is  “Ik geef zo wie zo nooit een opdracht terug!”  Ingangsdatum verder zetten i.v.m. intake  Het klanttevredenheidsonderzoek komt te snel  Door het DSA kunnen niet meerdere klanten tegelijk op één plek aan het werk te zetten. De lijst van de case managers De case managers houden een beoordelingslijst bij waarop zij aangeven met cijfers wat de ervaringen met de verschillenden RIB’s zijn. Deze lijst is voor intern gebruik en was voor het onderzoek niet bruikbaar omdat te weinig case managers deze hadden ingevuld. Het een manier om de ervaringen met de verschillende RIB’s in kaart te brengen.

4.5 Conclusie Het systeem en de techniek functioneren goed en men is hierover zeer te spreken. De transparantie, snelheid, effectiviteit en duidelijke werkwijze worden door alle RIB’s onderschreven en als een verbetering ervaren in vergelijking met de oude werkwijze. De communicatie over de techniek met Stipter wordt eveneens erg positief beoordeeld. Over diagnose aanbod en prijs kwaliteit verhouding is men kritisch en hier zouden verbeterslagen gemaakt kunnen worden. Belangrijk aandachtspunt is de relatie tussen de individuele case managers en de RIB’s. Er worden zelfs cadeautjes uitgedeeld. Het zou goed zijn hier grenzen te stellen en afspraken over te maken.

13


4.6 Aanbevelingen  vaste regels stellen aan de diagnose (protocol en intervisie);  duidelijker aangeven wat er verwacht wordt van het bod;  kritisch kijken naar de maximumprijs van een traject;  aantal tekens voor het aanbod bekijken;  wanneer de diagnose en het aanbod bij nader inzien niet blijken te kloppen moet deze terug en opnieuw in het systeem;  grenzen stellen aan toegang RIB’s bij de dienst;  afspraken over regulier overleg maken, ook met de RIB’s;  uitzoeken waarom sommige RIB’s nog nooit meegeboden hebben.

14


5.

EVALUATIE CASE MANAGERS

Alle tien case managers zijn in groepen van drie en vier gesproken over hun ervaringen op verschillende terreinen. De onderdelen die aan de orde zijn gekomen:  Communicatie - Met Stipter - Met de RIB’s  Proces  Techniek  Diagnose en aanbod  Verbeterpunten De gesprekken Uit de gesprekken met de 10 case managers komt ook een verrassend eensluidend beeld naar voren. Zonder uitzondering is men tevreden over het proces, de techniek en de communicatie met Stipter. Men vindt het minder omslachtig dan de methode die vroeger werd gehanteerd, het gaat snel en er wordt meer maatwerk geleverd.

5.1 Communicatie met Stipter

Communicatie met Stipter De helpdeskmedewerkers van Stipter zijn goed bereikbaar en hun kennis, geduld en toegankelijkheid wordt als erg prettig ervaren. Zij komen hun afspraken altijd goed na en de case managers hebben het gevoel dat zij altijd met elke vraag bij de helpdeskmedewerkers terecht 15


kunnen. De meeste case managers hebben in de aanloopperiode een enkele keer contact gehad met de helpdesk en geven aan dat zij nu, behalve bij het aantal en soort tekens bij de diagnose, geen problemen met het systeem meer hebben waardoor zij de helpdesk slechts zelden nodig hebben. Communicatie met de RIB’s De meeste case managers geven aan na de toekenning regelmatig contact te hebben met de RIB’s over de casussen. De koffiebezoekjes worden verschillend gewaardeerd men vindt dat het goed is hierover met elkaar afspraken te maken. Ook geven meerdere case managers aan dat de RIB’s niet altijd hun verantwoordelijkheid nemen en wanneer het lastig wordt met een klant deze problemen bij de dienst neer willen leggen. Het rapporteren gaat slecht en er wordt ook niet gesanctioneerd! De (voortgangs)rapportages worden door de RIB’s op een verschillende wijze invulling gegeven. Een aantal RIB’s geeft concreet, beknopt en SMART aan hoe het traject is uitgevoerd en wat het resultaat / voortgang is. Andere RIB’s gebruiken verhullend taalgebruik, voegen veel (onnodige) bijlagen toe en geven een niet-concreet beeld van de status van het traject en de rol die zij daar in vervullen. Verder willen de case managers vaker via de mail op de hoogte worden gehouden van de voortgang van trajecten, hierover zouden afspraken gemaakt kunnen worden.

5.2 Proces Het proces wordt ervaren als transparant, snel en effectief. Na een korte aanloop periode is men gewend aan de werkwijze en loopt dit naar tevredenheid. Wel vraagt men zich al of de kwaliteit van het aanbod voldoende is omdat men daar weinig zicht op heeft, dit is een aandachtspunt. De case managers hebben daarom zelf een systeem opgezet om hier zicht op te krijgen.

5.3 Techniek Ook over de technische kant van het systeem is men tevreden, het is vrij eenvoudig en men heeft dit onder de knie. De problemen die er zijn met de tekens en de lengte van de diagnose zijn bij Stipter bekend en men helpt hierbij wanneer dit nodig is. Bekeken moet worden of het aantal tekens uitgebreid moet worden en of er nog ander aanpassingen gedaan moeten worden om e.e.a. sneller te laten verlopen. Verder is het onduidelijk welk van de ingevulde velden de RIB’s wel en niet kunnen zien en of al de informatie die ingevuld wordt wel noodzakelijk is. Toezegging: vanuit Stipter zal een presentatie worden gegeven om dit inzichtelijk te maken.

16


5.4 Diagnose en aanbod

Wanneer de case manager duidelijk is in de diagnose krijgt hij/zij precies wat gevraagd wordt en dat is prettig. Wel wordt onderkend dat er geen eenduidige manier van opstellen van de diagnose is. Er wordt wel onderling overlegd. Ook is er weinig zich op de werkwijze van de RIB’s nadat de gunning is geweest, onduidelijk is of alle RIB’s zich wel houden aan de afspraak dat zij elk kwartaal moeten rapporteren. Daarnaast wordt steeds duidelijker dat het belangrijk is goed aan te geven wat er precies van een RIB verwacht wordt en op te letten dat er geen interpretatieverschillen kunnen ontstaan. Wat is regelmatig? Wat is intensief? Wat voor soort contact wordt er verwacht? Het grootste deel van de case managers geeft aan niet voldoende ruimte te hebben om een goede diagnose te kunnen maken. De coördinator geeft aan dat zij soms ingrijpt wanneer zij de vraag en de prijs te ver uit elkaar vindt liggen. Punt van aandacht is of de case manager de prijs aan de diagnose moet hangen of dat de coördinator dat zou moeten doen.

17


Aandachtspunten:  vaste onderdelen van de diagnose bepalen  wat zet je wel / niet in de diagnose  vaste volgorde van punten  geef goed aan wanneer er meer aan de hand is  wees duidelijk/concreter in de vraagstelling  overleg met Stipter over meer ruimte voor de diagnose  stel intervisie in Aanbod De case managers geven aan dat zij de kwaliteit van sommige biedingen onder de maat vinden, bijvoorbeeld omdat er geen maatwerk wordt geleverd of dat de vragen die gesteld worden niet beantwoord worden. Enkele RIB’s hebben voor elke klant eenzelfde aanbod en dat is geen maatwerk. Toewijzing De case managers spelen een belangrijke rol in de toewijzing van de contracten. Zij kennen hun klanten en beoordelen uiteindelijk alle biedingen, waarna zij gemotiveerd van het goedkoopste bod kunnen afwijken. De case managers geven aan dat zij vooral selecteren op maatwerk. Zij lezen alle biedingen en selecteren dan de bieding die het meest passend is op de vragen die zij in de diagnose hebben gesteld. Gemiddeld wordt op elk traject door 4,4 re-integratiebedrijven een aanbieding gedaan. In onderstaand overzicht staat de spreiding. 5%

Aantal biedingen 9%

1

10%

20%

2

10% 13%

3

14% 19%

4

In de praktijk zien we dat in 62% van de toegewezen trajecten het RIB wordt gekozen die de goedkoopste trajectaanbieding heeft gedaan. In 38% van de trajecten wordt door de case manager hiervan afgeweken, waarbij in 22% van de trajecten het hieropvolgende RIB wordt gekozen qua prijs. In 16% van de trajecten wordt een traject aan een nog lager geplaatst RIB toegekend.

18


Indien afgeweken wordt van de ´goedkoopste´ traject, wordt het desbetreffende RIB hiervan op de hoogte gesteld, inclusief motivatie / onderbouwing van afwijzing.

Toewijzing Trajecten 16%

1e keuze 1e keuze 2e keuze 2e keuze

22% 62%

3e keuze of later

Het niet kiezen van het goedkoopste RIB heeft soms kleine en soms grote financiële consequenties. Gemiddeld wordt bij een afwijkende keuze 6,5% meer betaald aan de gekozen leverancier in vergelijking tot de goedkoopste leverancier. Dit varieert van slechts enkele tienden van procenten tot een verschil van boven de 40%. Het is te alle tijden Daarnaast houden de case managers een systeem bij waarin zij aangeven of het uiteindelijke resultaat is wat zij gevraagd hebben en of de RIB’s zich aan de afspraken over het rapporteren houden. Hierbij wordt aangetekend dat er vaak goede trajecten worden doorlopen maar dat het uiteindelijke resultaat soms toch niet behaald wordt.

5.5 Conclusie Het systeem en de techniek functioneren goed en men is hierover zeer te spreken, de transparantie, snelheid, effectiviteit en de duidelijke werkwijze worden door alle case managers onderschreven en als een verbetering ervaren in vergelijking met de oude werkwijze. De communicatie over de techniek met Stipter wordt eveneens erg positief beoordeeld. Over het aanbod is men niet altijd tevreden en hier zouden verbeterslagen gemaakt kunnen worden.

5.6 Aanbevelingen:  vaste regels stellen aan de diagnose (protocol en intervisie)  duidelijker aangeven wat er verwacht wordt van het bod  kritisch kijken naar de maximumprijs van een traject  aantal tekens voor de diagnose bekijken  afspraken met RIB’s over rapportages maken  interne communicatie m.b.t. rapportages verbeteren 19


6.

EVALUATIE KLANTEN

Om de privacy van de klanten te beschermen is ervoor gekozen de evaluatie van de klanten alleen te doen aan de hand van de terugontvangen klanttevredenheidsonderzoeken.

6.1 Klanttevredenheidsonderzoeken

Het aantal terugontvangen klanttevredenheidsonderzoeken van klanten is erg laag onduidelijk is waar dit precies aan ligt. Uit de gesprekken met de RIB’s kwam naar voren dat zij van mening zijn dat de klanttevredenheidsonderzoeken te snel worden verstuurd en dat dat een reden zou kunnen zijn dat de klanten die voor een groot deel dan net aan het werk zijn deze niet invullen en terugsturen.

Zorgelijk is dat in 15% van de trajecten klanten zonder opgaaf van reden één of meerdere afspraken niet zijn nagekomen. Dit zou een indicatie kunnen zijn voor de motivatie en volhardendheid van de klant. Op dit punt moet de discussie met de RIB’s gevoerd worden over verantwoordelijkheid voor het nakomen van afspraken door klanten. De Dienst heeft een klant overgedragen en daarmee zijn de RIB’s verantwoordelijk geworden voor de voortgang van het traject. Zij zouden er dan ook alles aan moeten doen om de klant aan het traject en aan de afspraken te houden. Slechts na intensieve inspanningen van de RIB’s zouden zij bij de case managers om een sanctie kunnen vragen en daarmee de verantwoordelijkheid kunnen delen. Conclusie Het aantal terugontvangen klanttevredenheidsonderzoeken is laag daarmee wordt een voor het management belangrijk instrument niet goed benut. Het is dus zaak uit te zoeken wat de reden is dat de klanttevredenheidsonderzoeken niet teruggestuurd worden en hier verder actie op te ondernemen. Verder komen klanten zonder opgaaf van redenen afspraken met de RIB’s niet na, dat is niet te tolereren. Het is zaak de RIB’s er op te wijzen dat de verantwoordelijkheid van de 20


klanten bij hen ligt vanaf het moment dat zij een traject toegewezen hebben gekregen. Daarnaast zullen er duidelijk afspraken moeten worden gemaakt hoe en wanneer de case managers ingeschakeld moeten worden. Het aanscherpen van het sanctiebeleid en dit communiceren met de RIB’s en de klanten is noodzakelijk om deze problemen in banen te leiden.

6.2 Aanbevelingen  RIB’s wijzen op hun verantwoordelijkheden wanneer klant niet op een afspraak verschijnt  nadenken over sanctioneren van no show binnen een traject en dit duidelijk communiceren aan de klanten wanneer deze aan een traject beginnen  uitzoeken wat de beste termijn is voor het uitzetten van het klanttevredenheidsonderzoek bij de klanten  het klanttevredenheidsonderzoek tot een verplichting maken binnen de trajecten  sanctiebeleid actualiseren

21


7.

DOSSIERONDERZOEK

Aan de hand van terugontvangen klanttevredenheidsonderzoeken van de klanten is een lijst samengesteld met nummers van 25 dossiers waar nader onderzoek naar is gedaan. Deze dossiers zijn naast de klanttevredenheidsonderzoeken van de RIB’s en die van de klanten gelegd, dit om te kunnen zien of negatieve resultaten het gevolg waren van verschillende verwachtingen of dat daar andere oorzaken aan ten grondslag hebben gelegen. Van de 25 dossier bevatten 2 niet voldoende gegevens om onderdeel van het onderzoek te kunnen zijn. Van deze 23 dossiers waren er 16 succesvol afgesloten en 1 traject voor 50% omdat de privéproblemen dusdanig groot waren dat er slechts beperkt aan arbeid kon worden deelgenomen. 2 uitkeringen zijn stopgezet, 1 klant was ziek geworden tijdens het traject, 1 klant werkte niet mee, onduidelijk is of daar ook een sanctie op gezet is, 1 klant was dusdanig lastig dat deze niet plaatsbaar bleek en in 1 geval was er veel inzet maar de plaatsing toch niet gelukt.

Dossieronderzoek 9%

Succesvol afgerond

4%

Deels succesvol afgerond 13%

4%

Beeindigd - oorzaak uitkering stopgezet 70%

Beeindigd - oorzaak klant Niet succesvol

Het dossieronderzoek geeft een goed beeld van de kwaliteit, de inzet van zowel de klanten als de RIB’s en de wijze van communiceren. Opvallend is dat enkele RIB’s bijzonder helder en effectief rapporteren naar de Dienst en dat het volstrekt duidelijk is wat zij gedaan hebben en hoe zij met hun klanten zijn omgegaan. De klanttevredenheidsonderzoeken van de betrokken klanten laten een zelfde beeld zien. Er zijn ook enkele RIB’s die niet sterk zijn in het rapporteren, waar het taalgebruik verhullend is en onduidelijk is hoe de communicatie en het traject precies verlopen zijn. Ook leveren sommigen stapels bijlagen die niets toevoegen aan het dossier en is het taalgebruik familiair wat in contrast staat tot de werkafspraken die gemaakt zijn. Klachten van klanten zijn bijvoorbeeld: dat de looptijd niet duidelijk was, dat de verwachtingen niet duidelijk waren, dat een traject “opeens” was afgelopen en dat er toezeggingen waren gedaan die niet zijn nagekomen. De formats zouden nog eens goed bekeken moeten worden om meer eenduidigheid te krijgen in de rapportages en de communicatie naar de klanten. 22


7.1 Resultaten 70% van de trajecten wordt met een positief resultaat afgesloten waarbij het traject wat is aangeboden ook daadwerkelijk is doorlopen. Uit de dossiers is niet op te maken welke trajecten gaande de rit gewijzigd zijn, dit gebeurd meestal via direct mailverkeer tussen RIB en case manager. Een deel van de trajecten die niet positief worden afgesloten dragen waarschijnlijk uiteindelijk wel bij aan het vergroten van de kansen van de klanten op arbeid en zijn ondanks dat zij niet positief worden beoordeeld wel goede trajecten geweest die volgens afspraak zijn uitgevoerd. Hierbij is de inbreng van verschillende case managers tijdens de gesprekken meegenomen waarbij zij aangaven dat er regelmatig goede trajecten worden doorlopen die de kansen voor de klant vergroten maar mede door de slechte economische situatie niet direct tot resultaat leiden. Een belangrijk aandachtspunt is ook of de RIB’s de zwaarte van de klanten die de Dienst aanbiedt niet onderschatten en dat er wellicht in de diagnose meer aandacht aan besteedt zou moeten worden om dit te ondervangen.

7.2 Aanbevelingen  De formats voor de rapportages aanpassen  Goed voorbeeld van “best practice” kan RIB’s die niet sterk zijn in rapporteren helpen.  RIB’s wijzen op de zakelijke kant van rapporteren  De communicatie van RIB’s naar klanten stroomlijnen  Bij niet voldoende resultaat reden beter laten aangeven

23


8.

EINDCONCLUSIE

De Dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheid Noardwest Fryslân maakt voor de inkoop van reintegratie trajecten sinds eind 2010 gebruik van het DSA: een middel om de vraag van een werkcoach / case manager aangaande een individuele burger met participatiemogelijkheden direct uit te zetten en middels raamovereenkomst gecontracteerde re-integratie bedrijven (RIB’s) hier op in te laten tekenen met hun specifieke aanbod (inhoud en prijs). De werkcoach gunt vervolgens op basis van inhoud en prijs. Na een pilot is in juni 2011 het systeem met 26 RIB’s van start gegaan, in de maand juni 2012 is onder stakeholders van het DSA systeem evaluatie onderzoek gedaan naar de communicatie, proces, techniek, diagnose, aanbod en de resultaten. Hiervoor zijn alle case managers (10) en 10 ad random geselecteerde RIB’s geïnterviewd en is onderzoek gedaan naar de klanttevredenheidsonderzoeken van klanten en RIB’s en zijn 25 dossiers onderzocht. Conclusie: Het systeem en de techniek functioneren goed en men is hierover zeer te spreken, de transparantie, snelheid, effectiviteit en de duidelijke werkwijze worden door alle stakeholders onderschreven en als een verbetering ervaren in vergelijking met de oude werkwijze. Men vindt het minder omslachtig dan de methode die vroeger werd gehanteerd, het gaat snel en er wordt meer maatwerk geleverd. De communicatie over de techniek met Stipter wordt eveneens erg positief beoordeeld. Over diagnose, aanbod en prijs kwaliteit verhouding is men kritisch en hier zouden verbeterslagen gemaakt kunnen worden. Belangrijk aandachtspunt is de relatie tussen de individuele case managers en de RIB’s. Het zou goed zijn hier grenzen te stellen en afspraken over te maken. De resultaten laten zien dat 70% van de trajecten met een positief resultaat zijn afgesloten. Dat 30% niet tot het gewenste resultaat heeft geleid is terug te voeren naar verschillende oorzaken zoals de recessie en uit de gesprekken kwam naar voren dat de RIB’s wellicht de zwaarte van de klanten onderschatten, dit zou in de diagnose kunnen worden ondervangen. In zijn algemeenheid kan geconcludeerd worden dat er vanuit de Dienst strakker gestuurd zou moeten worden op die zaken die buiten de techniek liggen en mensenwerk zijn, de diagnose en het aanbod. Voor zowel de diagnose als het aanbod gaat op dat strengere eisen en regels de uniformiteit en de kwaliteit te goede zullen komen. Daarnaast is er ook richting klanten meer duidelijkheid nodig en een goed sanctiebeleid.

24


9.

AANBEVELINGEN

Algemeen: er zou door de dienst strakker gestuurd moeten worden op zaken die buiten de techniek liggen en mensenwerk zijn: de diagnose, het aanbod en de persoonlijke contacten. 9.1 Proces          

grenzen stellen aan toegang van RIB’s bij de Dienst afspraken over regulier overleg maken, ook met de RIB’s uitzoeken waarom sommige RIB’s nog nooit meegeboden hebben RIB’s wijzen op hun verantwoordelijkheden wanneer klanten niet op een afspraak verschijnen formats rapportages aanpassen nadenken over sanctioneren van no show binnen een traject en dit duidelijk communiceren aan klanten wanneer deze aan traject beginnen bij onvoldoende resultaat reden beter laten beschrijven uitzoeken wat de beste termijn is voor het uitzetten van het klanttevredenheidsonderzoek bij de klanten klanttevredenheidsonderzoek tot verplichting maken binnen de trajecten sanctiebeleid actualiseren

9.2 Techniek  aantal tekens voor de diagnose bekijken / uitbreiden  aantal tekens voor het aanbod bekijken / uitbreiden  Mogelijkheid tot invoegen van ´vreemde tekens´ in diagnose

9.3 Diagnose en aanbod  vaste regels stellen aan de diagnose (protocol en intervisie)  duidelijker aangeven wat er verwacht wordt van het bod  kritisch kijken naar de prijs (geen onrealistische prijsstelling)  wanneer de diagnose en het aanbod bij nader inzien niet blijken te kloppen moet deze terug en opnieuw in het systeem

De formats voor de rapportages zijn erg algemeen en geven veel vrijheden aan de RIB’s. Een goed voorbeeld van een “best practice” kan RIB’s die niet sterk zijn in rapporteren helpen. Toezegging van Stipter, zij komen een presentatie geven aan de casemanagers over de input en welke velden de RIB’s kunnen zien en welke niet en wat de reden daarvoor is en wat er met de ingevulde velden gebeurt.

25


10. BIJLAGEN

Bijlage 1: Vragenlijst RIB’s Deze vragenlijst is onderdeel van het evaluatieonderzoek wat Stipter uitvoert in opdracht van de gemeente NW Fryslân over het DSA. In verband met de vakantieperiode en de opleveringsdatum van de uitslag van het onderzoek verzoeken wij u de antwoorden op de vragen zo snel mogelijk aan ons terug te sturen maar indien mogelijk graag voor 31 juli. Het is de bedoeling dat u op de 5 vragen antwoord geeft, dit kan kort maar mag ook uitgebreid. De gegevens worden door Stipter vertrouwelijk behandeld. Wij willen u bij voorbaat vast bedanken voor uw medewerking Stipter. Algemene vragen systematiek - Hoe tevreden bent u over de DSA werkwijze? - Welke algemene verbeterpunten ziet u?

Communicatie Vraag: Hoe beoordeelt u de communicatie tussen Stipter en het RIB? Onderdelen waar je aan kunt denken bij de beantwoording: - Heb je wel eens contact gehad met Stipter helpdesk en hoe tevreden ben je daarover? - Hoe ervaar je de deskundigheid / kwaliteit van de ondersteuning vanuit Stipter - Hoe ervaar je de (telefonische) bereikbaarheid van de helpdesk - Hoe ervaar je de behulpzaamheid en mate van ondersteuning? - Wat zijn verbeterpunten? Vraag: Hoe verloopt de communicatie tussen de gemeente Noardwest Fryslân en de RIB’s Onderdelen waar je aan kunt denken bij de beantwoording: - Wat is hierin veranderd als gevolg van de nieuwe werkwijze? - Wat zijn verbeterpunten?

26


Proces Vraag: Wat zijn volgens u de voor en nadelen van het proces? Onderdelen waar je aan kunt denken bij de beantwoording: Wat is er veranderd voor jouw persoonlijke werkinvulling? - Welk effect heeft de nieuwe werkwijze op doorlooptijden? - Hoe tevreden ben je over deze vraaggerichte wijze van integratie inkoop? - Bied je ook (meer) maatwerk oplossingen aan? - Hoe tevreden ben je over de toekenning van trajecten op basis van kwaliteit en prijs? - Is er hierbij nog onderscheid tussen het ‘type’ integratie-traject (eenvoudig, complex)? - Welke aanbevelingen zou je hebben?

Diagnose Vraag: Hoe tevreden bent u in het algemeen over de diagnose? Onderdelen waar je aan kunt denken bij de beantwoording: - Zijn de diagnoses compleet genoeg? - Hoe tevreden ben je in het algemeen over de vraag? - Welke aanbevelingen zou je hebben?

Technisch Vraag: Hoe tevreden bent u met het gebruiksgemak van het DSA systeem? Onderdelen waar je aan kunt denken bij de beantwoording: - Hoe tevreden ben je met de overzichtelijkheid van velden? - Hoe tevreden ben je met de beschikbaarheid van het DSA systeem? - Hoe tevreden ben je met de inhoudelijke velden van het DSA systeem - Hoe tevreden ben je met de opleiding inzake het gebruik van het systeem? - Hoe tevreden ben je met de mails (bij toekenning, annulering)? - Welke aanbevelingen zou je hebben? Hieronder kunt u eventuele opmerkingen en aanbevelingen kwijt die in bovenstaande niet aan de orde zijn geweest maar die u toch graag bij ons onder de aandacht wilt brengen.

27


Bijlage 2: Biedingen door RIB’s In onderstaand overzicht staan de gecontracteerde RIB’s en het aantal biedingen dat zij hebben uitgebracht op trajecten die in 2012 zijn aangeboden. Er zijn 7 RIB’s die op geen enkel traject hebben geboden. Aalsum & Nieuwland De Skûle Welzijn Empatec GMT B.V. Hiltje Geertsma Personeelsdien Solutions Stam BV Titia Jongboom T.A.S. Tekst Advies Support BaanPlus StapnaarWerk Reax BV VOF Travoor Traject BV IederZijnWerkArbeidscoaching Stichting Solyda Ottema & Zwart SZK Lautenbag Re-integratie- en adviesbureau Bofuturo Set In Fourstar Reïntegratie Noord BV Stichting Detawerk Agens De Werkende Kracht B.V. PersoneelsNed Sneek BV BG-Group

0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 2 6 9 16 17 20 22 28 33 36 45 53 58 59 69 112

28

Rapport evaluatie DSA re-integratie SoZaWe Noardwest Frysla n

Recommend Documents