Rapport Cultuuronderzoek ambtelijke organisatie gemeente Menterwolde

GITP Noord-Oost Nederland Van Elmptstraat 10 , 9723 ZL Groningen Telefoon 050-5256000

Datum > 15 april 2015

Rapport Cultuuronderzoek ambtelijke organisatie gemeente Menterwolde

Opdrachtgever

College Burgemeester en Wethouders gemeente Menterwolde Adviseurs

Drs. Peter Mulder mmc Dr. Anke Brockmöller

GITP Inzicht en ontwikkeling


© Copyright GITP

Inhoudsopgave 1.

Inleiding a. Aanleiding b. Doel van het onderzoek c. Procesverloop d. Plan van aanpak e. Toetsingskader

2. Onderzoeksresultaten 2.1 Beeld vanuit de medewerkers a. Stijl van management en leidinggeven b. Wijze van communicatie c. Werkplezier en betrokkenheid d. Handhaving van procedures en normen 2.2 Beeld vanuit het management 3.

Conclusies a. Samenvatting van bevindingen b. Beantwoording onderzoeksvraag

Bijlage: Leidraad interviewvragen

Pagina > 2/13



Pagina > 3/13

© Copyright GITP

1. Inleiding In de inleiding geven we weer hoe (de vraag naar) het onderzoek tot stand is gekomen en op basis van welke overwegingen en voorwaarden het onderzoek is opgesteld. Tevens wordt het toetsingskader gepresenteerd.

a. Aanleiding Op 17 januari 2015 verschijnt er in het Dagblad van het Noorden een artikel waarin gesuggereerd wordt dat er binnen het ambtelijk apparaat van de gemeente Menterwolde sprake is van een ‘angstcultuur’. De media beroepen zich hierbij op een aantal anonieme bronnen, van binnen en/of buiten de organisatie. Volgens deze bronnen heerst er binnen de ambtelijke organisatie een ‘cultuur van angst en wantrouwen die te wijten zou zijn aan het autoritair handelen van de gemeentesecretaris’. Het naar buiten komen van deze berichtgeving en daarop volgende regionale media-aandacht zorgt voor onrust en ongerustheid binnen de ambtelijke organisatie, bij burgers, de politiek en bij het bestuur. Het college van Burgemeester en Wethouders van de gemeente Menterwolde heeft besloten op basis van de toenemende onrust en geruchtenstroom een objectief en onafhankelijk onderzoek te laten doen naar de cultuur binnen de ambtelijke organisatie. Dit onderzoek is uitgevoerd vanuit HR-adviesbureau GITP door drs. Peter Mulder mmc en dr. Anke Brockmöller, beiden senior adviseur GITP Bestuur & Toezicht.

b. Doel onderzoek Het college van Burgemeester en Wethouders heeft de volgende vraag geformuleerd: “Is er in de ambtelijke organisatie van de gemeente Menterwolde sprake van kenmerken van een angstcultuur, op basis van een verstoorde arbeidsrelatie tussen management en medewerkers?” Het beantwoorden van deze vraag is het centrale doel van het onderzoek. Het geven van advies of het doen van aanbevelingen voor de toekomst, inclusief mogelijke consequenties of implicaties met betrekking tot de uitkomsten van het onderzoek, behoren niet tot de scope van het onderzoek.

c. Procesverloop Het onderzoek naar de cultuur van de ambtelijke organisatie van de gemeente Menterwolde is een proces van onderdelen en stappen. Het procesverloop kent de volgende onderdelen: 1.

2. 3. 4.

Intakegesprekken opdrachtgever (2). Delegatie van college van Burgemeester en Wethouders gevormd door de burgemeester en de locoburgemeester. Februari 2015 Intakegesprek met de interne adviseur. De P&O-adviseur a.i. gemeente Menterwolde. Februari 2015 Het formuleren van een plan van aanpak voor het cultuuronderzoek. Peter Mulder en Anke Brockmöller GITP. Februari 2015 Bespreken plan van aanpak voor het cultuuronderzoek. Het college van Burgemeester en Wethouders gemeente Menterwolde keurt het voorstel unaniem goed, zonder aanpassingen of wijzigingen. De fractievoorzitters van de politieke partijen in de gemeente Menterwolde keuren het plan van aanpak na enige discussie unaniem goed. De fractievoorzitter van Groen Links werd in de bijeenkomst vertegenwoordigd door de fractievoorzitter van de PvdA. Februari 2015



Pagina > 4/13

© Copyright GITP

5. 6. 7.

Het uitvoeren van het onderzoek in de ambtelijke organisatie. Maart 2015 Opstellen rapportage. Peter Mulder en Anke Brockmöller. April 2015 Aanbieden rapportage aan college van Burgemeester en Wethouders. Medio april 2015

d. Plan van aanpak Het onderzoek naar de organisatiecultuur van de gemeente Menterwolde bestond uit verschillende onderdelen. De kern van het onderzoek is gevormd door het uitvoeren van semigestructureerde/verdiepende interviews met een representatief deel van de organisatie. Daarnaast heeft de organisatie inzage gegeven in relevante documentatie en informatiebronnen zoals eerdere rapportages en cijfers over ziekteverzuim. Semigestructureerde interviews Er hebben 47 interviews plaatsgevonden, verdeeld over management en medewerkers: 7 interviews met management en leidinggevenden 40 interviews met medewerkers De 40 geïnterviewde medewerkers vormen een representatieve steekproef van de totale populatie van 60 medewerkers. De medewerkers van de organisatie hebben allereerst vanuit de opdrachtgever van het onderzoek een mailing gekregen waarin zij werden opgeroepen deel te nemen aan het onderzoek. Naast de medewerkers die zich uit eigen initiatief hebben gemeld, zijn er medewerkers rechtstreeks benaderd met de vraag of zij aan het onderzoek deel wilden nemen. Het organogram van de ambtelijke organisatie met daarin alle medewerkers (aangeleverd door de afdeling P&O) heeft voor het verkrijgen van een goede afspiegeling van de organisatie als leidraad gediend. Medewerkers die ten tijde van het onderzoek ziek waren, zijn, voor zover mogelijk, betrokken bij het onderzoek. Tevens zijn medewerkers die ten tijde van het onderzoek gedetacheerd waren buiten de organisatie, betrokken in het onderzoek. Alle leidinggevenden binnen de organisatie zijn benaderd om deel te nemen. De gesprekken met management en medewerkers hadden een semigestructureerd karakter, waarbij als leidraad voor de gesprekken met management en medewerkers interviewvragen zijn opgesteld (zie bijlage). Uitgangspunten en voorwaarden Deelname aan het onderzoek was voor de medewerkers op vrijwillige basis. Alle gesprekken met medewerkers zijn vertrouwelijk en persoonlijk behandeld, waarbij het uitgangspunt is gehanteerd dat uitspraken van specifiek de medewerkers niet herleidbaar in de gespreksverslagen naar voren komen. Derhalve worden er geen citaten gebruikt en worden er tevens geen concrete voorvallen besproken die direct herleidbaar zijn naar individuele medewerkers. Vanwege de vertrouwelijkheid hebben de gesprekken plaatsgevonden op het kantoor van GITP in Groningen en worden de individuele gespreksverslagen vernietigd.

e. Toetsingskader Als toetsingskader voor het onderzoek zijn algemene kenmerken van een organisatiecultuur omgezet in thema’s. Als basis hiervoor dienen de vanuit wetenschappelijk onderzoek geïdentificeerde cultuurmechanismen. De volgende direct werkende mechanismen op de organisatiecultuur zijn meegenomen (Sanders & Neuijen, 1992): 1. Belangrijkste aandachtspunten van de leiding. 2. Reacties van de leiding op kritieke gebeurtenissen. 3. Het vóórleven van gewenst gedrag. 4. Criteria voor toekenning van beloningen en status. 5. Criteria met betrekking tot werving, selectie, promotie, uittreding en uitsluiting.



Pagina > 5/13

© Copyright GITP

Hieruit zijn de volgende thema’s gedestilleerd die als bouwstenen in het rapport worden gebruikt: Stijl van management en leidinggeven. Wijze van communicatie. Werkplezier en betrokkenheid. Handhaving van procedures en normen. Deze thema’s worden in het rapport gebruikt om de verkregen informatie weer te geven. Hierbij moet worden opgemerkt dat de thema’s als kapstok dienen en dat het doel op zich niet is de thema’s volledig te vullen. Een organisatiecultuur omvat de gehele gemeenschappelijke verstandhouding van de leden van de organisatie met betrekking tot hoe het er in hun organisatie dagelijks aan toegaat. Het betreft hier het geheel van geschreven en ongeschreven regels dat het sociale verkeer tussen de medewerkers van de organisatie onderling, alsook het verkeer met derden, kanaliseert en vormgeeft. Een organisatiecultuur is derhalve niet vast te leggen in procedures en processen, maar bestaat voor een substantieel deel uit hoe het door de medewerkers ervaren wordt. Een intentie kan een andere uitwerking hebben en procedures onbedoelde neveneffecten. Dit maakt dat de cultuur bij voorkeur beoordeeld wordt door de ervaring en beleving ervan door het management en de medewerkers te onderzoeken. Dit is de reden dat in onderhavig onderzoek er bewust voor gekozen is semigestructureerde interviews uit te voeren, met daarin voldoende ruimte voor medewerkers om ‘hun verhaal te doen’ en eigen inbreng toe te staan.



Pagina > 6/13

© Copyright GITP

2. Onderzoeksresultaten 2.1

Beeld vanuit de medewerkers

In dit hoofdstuk worden de onderzoeksresultaten weergegeven. De resultaten zijn gestructureerd volgens de thema’s die in het toetsingskader zijn gepresenteerd. Er wordt onderscheid gemaakt tussen de resultaten van de medewerkers en die van het management en leidinggevenden; in de laatste paragraaf wordt het beeld vanuit het management besproken. Hierbij is van belang op te merken dat resultaten alleen dan worden meegenomen wanneer deze door een substantieel deel van de medewerkers zo is weergegeven. Ervaringen of meningen die het resultaat zijn van geïsoleerde, individuele cases en niet breed gedeeld worden, zijn niet opgenomen.

a. Stijl van management en leidinggeven In dit deel wordt de stijl van management besproken. Gezien de omvang van de organisatie, is de stijl van het (hogere) management snel voelbaar in alle lagen van de organisatie. Dit maakt dat de rol van de gemeentesecretaris expliciet is meegenomen. Omdat dit door veel medewerkers is aangehaald, begint dit onderdeel met de ervaren veranderende cultuur na het aantreden van de huidige gemeentesecretaris. De oude cultuur Het merendeel van de medewerkers geeft aan (voor zover relevant vanuit de lengte van hun dienstverband) dat met het aantreden van de huidige gemeentesecretaris (januari 2012) de leidinggevende cultuur binnen de ambtelijke organisatie veranderde. In de periode daaraan voorafgaande, onder de voorgaande gemeentesecretaris, werd de stijl van managen ervaren als helder en duidelijk als het ging om wat er van iedere medewerker verwacht werd. Ook werd de stijl van aansturing ervaren als sturend, direct en richtinggevend, waarbij veel nadruk lag op de continuïteit van en stabiliteit in de organisatie. Er werd aandacht ervaren voor het sociale en persoonlijke welzijn van medewerkers. Veel geïnterviewden gebruiken de term ‘familiecultuur’ om de saamhorigheid en persoonlijke aandacht van de als ‘vaderlijk’ ervaren gemeentesecretaris te illustreren. De cultuur werd daarnaast als weinig veranderingsgericht en weinig openstaand voor vernieuwing ervaren. Toen, na een korte interim-periode, de huidige gemeentesecretaris aantrad werd een duidelijke verandering in stijl van managen ervaren. De nieuwe wijze van aansturing De stijl van aansturing door de gemeentesecretaris wordt (bijna unaniem) door de geïnterviewde medewerkers getypeerd als directief, zakelijk en veranderingsgericht. Hoe men hiermee omgaat, verschilt per medewerker. Er is een groep die aangeeft dat, wanneer je eenmaal doorhebt hoe, er prima met de gemeentesecretaris te werken valt. Hij wordt door deze groep ervaren als duidelijk, soms wat kort door de bocht, maar ook als iemand die kansen biedt en verbeteringen wil realiseren. Een deel van deze mensen geeft aan eerder wel een bepaalde mate van onveiligheid te hebben ervaren, maar schrijven dit toe aan een ander (recent vertrokken) lid van het management. Een tweede, substantiële, groep heeft met name moeite met de als autoritair ervaren stijl van aansturen door de gemeentesecretaris. Medewerkers ervaren hem daarnaast als onvoorspelbaar en ook de term ‘onberekenbaar’ is regelmatig genoemd. Zijn stijl van aansturing wordt als emotie gedreven getypeerd, waarbij iemand in korte tijd van goede vriend een vijand kan worden. Er worden voorbeelden genoemd van verbale uitvallen of toespelingen door de gemeentesecretaris. Men geeft aan het moeilijk te vinden om kritiek te uiten op de gemeentesecretaris of om hem aan te spreken. Gevraagd waar deze terughoudendheid vandaan komt, wordt aangegeven dat men persoonlijk ervaren heeft of dat heeft gehoord uit ervaringen van collega’s, dat kritiek of tegenwerking bestraft wordt of kan worden. Vanuit angst om de eigen baan te verliezen, wordt vervolgens de mond gehouden.



Pagina > 7/13

© Copyright GITP

Wisselingen in het management In de afgelopen jaren hebben er veel wisselingen in het management plaatsgevonden, zowel in het managementteam van de organisatie als bij het midden/operationeel management. De vervanging van het ‘oude’ management in alle lagen van de organisatie heeft tot onrust geleid, met name omdat het voor de medewerkers in veel gevallen niet duidelijk was waarom een bepaalde leidinggevende uit functie werd geplaatst of andere taken kreeg toebedeeld. Een behoorlijke groep medewerkers werd geconfronteerd met 4 tot 6 verschillende leidinggevenden in de afgelopen paar jaren. Het hoe en waarom van de vele wisselingen is voor het overgrote deel van de geïnterviewden op zijn minst onduidelijk. Het wordt als verwarrend ervaren, temeer daar de opdracht die de leidinggevenden mee hebben gekregen onduidelijk is. Het huidige, vrij nieuwe, managementteam wordt afwachtend bekeken. Enerzijds omdat men er nog weinig directe ervaring mee heeft, anderzijds omdat men het idee heeft dat er vooral welgezinden in managementposities worden geplaatst; managers die vrijwel kritiekloos de gemeentesecretaris volgen. Dit geldt eveneens voor andere nieuwe, al dan niet ad interim, aangestelde leidinggevenden. De stijl van de nieuwe leidinggevenden verschilt sterk, zo wordt aangegeven. Men is positief over de één, afwachtend bij de ander, maar ook ronduit negatief over specifieke leidinggevenden. Daarbij merken de medewerkers op dat ze een grote werkdruk ervaren bij de MT-leden, waardoor met name weinig aandacht wordt gegeven aan het vormgeven van het personeelsbeleid.

b. Wijze van communicatie Onder de wijze van communicatie wordt verstaan de manier waarop er in de organisatie wordt gecommuniceerd, met name vanuit leidinggevenden en het management. Hieronder valt tevens de ervaren openheid en transparantie. De communicatie vanuit het management naar de organisatie wordt bijna unaniem door de medewerkers als beperkt en niet transparant ervaren. Met name als het gaat over personele aangelegenheden is het voor veel medewerkers onduidelijk waarom mensen moesten vertrekken of waarom leidinggevenden worden vervangen. Tevens wordt er in de beleving niet of niet transparant gecommuniceerd over mensen die ziek thuis zitten. Dit leidt tot veel, soms tegenstrijdige verhalen in de wandelgangen en daarmee tot onderstroom. De communicatie vindt informeel en ad hoc plaats. Men ervaart dat er veel over personen wordt gesproken door het management in beoordelende zin, ook in het bijzijn van anderen. Dit, zo wordt aangeven, versterkt het gevoel van onveiligheid. Diverse malen wordt vermeld dat iemand het gevoel heeft ‘monddood’ te zijn gemaakt, doordat gezegd is dat over een bepaald voorval niet verder in de organisatie gesproken mag worden. Als het gaat om openheid en transparantie geven medewerkers aan dat ze het gevoel hebben dat de gemeentesecretaris is aangesteld met de opdracht substantiële veranderingen in de organisatie door te voeren. Een deel ervaart dat er sprake is van een ‘zwarte lijst’, met daarop namen van medewerkers van wie er afscheid genomen zal worden. Begrip voor de noodzaak tot verandering Het merendeel van de medewerkers begrijpt dat door de extra en grotendeels nieuwe taken die verband houden met de ‘drie decentralisaties’, het noodzakelijk is om veranderingen door te voeren in de organisatie. Daarbij komt dat de voorgenomen fusie in 2018 met de gemeente Hoogezand-Sappemeer en de gemeente Slochteren een appel doet op andere manieren van samenwerken binnen de gemeente en met de beoogde fusiepartners. Bijna unaniem waarderen de medewerkers de ruime mogelijkheden voor scholing die hiervoor door het management en P&O worden aangeboden.



Pagina > 8/13

© Copyright GITP

c. Werkplezier en betrokkenheid Als rode draad door de uitkomsten van de interviews loopt het beeld van de cultuur van de ambtelijke organisatie die zich kenmerkt door wantrouwen richting management, maar ook wantrouwen naar elkaar. Veel medewerkers geven aan dat de deuren in het gemeentehuis tegenwoordig altijd dicht zijn, daar waar voorheen mensen makkelijk bij elkaar binnenliepen. Voor wat dit laatste betreft wordt er door de medewerkers een tweedeling ervaren. Aan de ene kant de medewerkers met een lang dienstverband en aan de andere kant de meer recentelijk ingestroomde nieuwe medewerkers; ‘oud’ versus ‘nieuw’. Een deel van deze laatste groep kan zich goed vinden in de stijl van managen en het op verandering en verbetering ingezette beleid. De groep van medewerkers met een langer dienstverband ervaart over het geheel genomen dat ze achtergesteld worden door het management en dat het management ze liever ‘kwijt dan rijk is’. Vooral in deze groep medewerkers ervaren mensen onveiligheid en negatieve gevoelens richting de organisatie. Medewerkers geven aan dat veranderingen ad hoc, in een hoog tempo en onder druk worden geïmplementeerd. Mede daardoor ervaart een substantieel deel van de medewerkers een (te) hoge werkdruk. De tweespalt in de organisatie zorgt voor wederzijds ervaren wantrouwen en distantie, wat de samenwerking binnen de organisatie verstoort. Bij een deel van de medewerkers bestaat de angst dat kritiek die men onderling deelt over het management wordt doorverteld aan het management. Een aantal medewerkers levert concrete cases aan waarin dit naar voren komt. Kritiek op het management door medewerkers wordt daardoor nog slechts geventileerd in kleine kring en achter gesloten deuren. Ziekteverzuim De wijze waarop medewerkers met de ervaren cultuur omgaan, wanneer ze negatieve ervaringen hebben, is verschillend. Een deel van de medewerkers ervaart onveiligheid, soms angst, een afnemende mate van werkplezier en krijgt werk gerelateerde ziekteverschijnselen. Medewerkers trekken zich terug, houden kritiek voortaan voor zich en zorgen ervoor geen fouten te maken. Medewerkers geven aan zich in hun gedrag aan te passen en volgend te worden richting beleid en management om zichzelf en hun dienstverband te beschermen. Daarbij kiezend voor een ‘positieve’ persoonlijke band met het management. Het ziekteverzuim in de ambtelijke organisatie is de afgelopen jaren in vergelijking met andere gemeenten hoog (gemeente Menterwolde 9,07% in 2014, in vergelijking met het landelijke ziekteverzuimpercentage van 4,4% (2013) in de gemeentegrootteklasse van 10.000 tot 20.000 inwoners). Hierbij dient vermeld te worden dat een aantal gesproken medewerkers aangaven zich niet ziek te durven melden, uit ongerustheid over hun beoordeling of dienstverband. Deze gevoelens worden versterkt door de ervaringen van geïnterviewden die ziek thuis waren tijdens het onderzoek of dit de afgelopen jaren waren geweest. Medewerkers geven aan dat ze onder druk werden gezet om het werk weer te hervatten, waarbij ze aangeven dat de manager op de stoel van de bedrijfsarts ging zitten. Enkele geïnterviewden met ziekteverzuim op basis van overspannenheid hebben zich geïntimideerd gevoeld door het management tijdens hun ziekte, maar ook na terugkeer in de organisatie.

d. Handhaving van procedures en normen Onder de handhaving van procedures en normen wordt verstaan het volgen van zowel de formele als informele regels die gelden binnen een organisatie. Dit raakt principes als eerlijkheid en rechtvaardigheid. Meerdere malen wordt aangegeven dat men het gevoel heeft dat iemands persoonlijke relatie met de gemeentesecretaris er meer toe doet dan de kwaliteit van het werk of de resultaten die behaald worden. De medewerkers geven aan dat processen en procedures niet in alle gevallen eenduidig worden gevolgd en toegepast. Men ervaart willekeur of onrechtvaardigheid, bijvoorbeeld in het toepassen van regelingen en opleidingsmogelijkheden. Dit versterkt het gevoel dat sommige medewerkers worden beloond, terwijl anderen worden bestraft op basis van hun reputatie.



Pagina > 9/13

© Copyright GITP

Volgen van sollicitatiecodes De sollicitatiecode wordt structureel niet gehanteerd. Hierdoor hebben medewerkers het gevoel dat posities worden ingevuld op basis van vriendjespolitiek en dat andere geïnteresseerden geen eerlijke kans krijgen. Een veel voorkomend voorbeeld is de aanstelling van het huidige managementteam. Medewerkers geven aan dat deze managers benoemd zijn, zonder dat hier (zichtbare) transparante procedures aan vooraf zijn gegaan. Het niet volgen van de sollicitatiecode vindt plaats in alle lagen van de organisatie. Mensen worden gevraagd voor een bepaalde positie zonder dat er een vacature wordt opengesteld, of worden plotseling geconfronteerd met een nieuwe collega of leidinggevende zonder dat zij hierover in kennis zijn gesteld. Vrijheid en rolonduidelijkheid Gevraagd naar hoe de individuele medewerker zelf, rechtstreeks, wordt aangestuurd, komt een behoorlijk eenduidig beeld naar voren; medewerkers ervaren veel vrijheid om de eigen taken uit te voeren. Er is vaak weinig directe aansturing, al verschilt dit wel per afdeling. Medewerkers geven aan dat recent een HR-cyclus is ingevoerd waarin functioneringsgesprekken plaats dienen te vinden, maar dat dit proces niet, of niet volledig is ingericht. Omdat de organisatie relatief klein in omvang is, hebben medewerkers vaak diverse takenpakketten of berust een specifieke taak bij één medewerker, daar waar deze verantwoordelijkheid in grotere organisaties vaak bij meerdere medewerkers is belegd. Medewerkers ervaren vrijheid in taakuitoefening, maar ook willekeur in de toewijzing van taken. Medewerkers krijgen ineens nieuwe taken erbij of worden geconfronteerd met nieuwe medewerkers die gelijke taken krijgen toebedeeld. Ook worden diverse voorbeelden genoemd van medewerkers die uit eigen beweging ‘losliggende’ taken op zich hebben genomen, zonder dat hier formeel over gesproken is, overleg over is gevoerd of in scholing is voorzien. Gebrek aan vertrouwenspersonen in de organisatie Een substantieel deel van de medewerkers geeft aan met negatieve persoonlijke ervaringen met het management alleen terecht te kunnen bij collega’s die vertrouwd worden. Men ervaart minder vertrouwen in de P&O-functionaris, omdat men deze als vertrouweling ervaart van de gemeentesecretaris en twijfelt aan de vertrouwelijkheid omtrent wat ze met haar bespreken. Omdat de huidige OR voor een groot deel samengesteld is uit medewerkers die daar persoonlijk voor zijn benaderd door de gemeentesecretaris, zo is het idee, ervaart men in die richting eveneens minder vertrouwen. Een deel van de medewerkers geeft aan ook niet bij de burgemeester (dit in verband met zijn portefeuille P&O) terecht te kunnen met kritiek of zorgen omtrent de managementstijl. Men ervaart de burgemeester als iemand die de gemeentesecretaris steunt in de ingezette koers en wijze van aansturen. De organisatie kent daarnaast een vertrouwenspersoon en men kan terecht bij de bedrijfsarts. Ook richting deze functionarissen ervaart men een bepaalde mate van onveiligheid, al is dat laatste meer gevoelsmatig dan dat het wordt onderbouwd door concrete, persoonlijke ervaringen.



Pagina > 10/13

© Copyright GITP

2.2

Beeld vanuit het management

In deze paragraaf worden de beelden van het management en de leidinggevende gedeeld zoals deze uit het onderzoek naar voren zijn gekomen. Beeld van de gemeentesecretaris De gemeentesecretaris geeft aan dat een ingrijpend organisatieverandertraject in de ambtelijke organisatie noodzakelijk was. Als startpunt voor het verandertraject heeft hij ervoor gekozen een groot deel van het zittende management te vervangen, omdat ze in zijn optiek niet toegerust waren voor de opdracht die voorlag. De vele wisselingen in management, zowel op MT-niveau als bij het operationeel management, zag hij als noodzakelijk, omdat een aantal (interim-)managers niet konden brengen wat ze moesten brengen. Dit alles, zo geeft hij aan, doet hij om de organisatie op een goede wijze naar 2018 te loodsen, waarbij elke medewerker een rugzakje (opleiding, assessment, training) meekrijgt om een goede plek te kunnen bemachtigen in de fusieorganisatie. Zijn stijl van managen omschrijft hij als open, direct en zakelijk. Hierbij geeft hij aan ook veelvuldig het contact te zoeken met zijn collega’s en met medewerkers en dat zijn deur altijd voor iedereen openstaat. Hij geeft daarbij aan dat vooral medewerkers met een lang dienstverband wel aan zijn directieve en open stijl van communiceren moeten wennen. Hij wil duidelijk zijn naar medewerkers die mee willen bewegen, maar ook naar medewerkers die dat niet willen in zijn optiek. Op de vraag of er sprake is van een angstcultuur binnen de ambtelijke organisatie, geeft hij aan dat er sprake is van onrust en onvrede bij een gedeelte van de organisatie en met name onder de medewerkers met een lang dienstverband, die vooral te typeren vallen als weerstand tegen de noodzakelijke veranderingen en het appel dat dat op hen doet. Hij geeft aan dat hij signalen heeft gehad van intimiderend gedrag van een van zijn managers. Hij heeft daarop maatregelen genomen en desbetreffende manager op non-actief gesteld. Hij geeft aan er daarmee van uit te gaan het probleem van intimiderend leiderschap, dat zich vooral afspeelde binnen de verantwoordelijkheid van betreffende manager, opgelost te hebben. De gemeentesecretaris heeft recentelijk een volledig nieuw MT geïnstalleerd dat officieel per 1 januari 2015 actief is. Hij heeft er vertrouwen in met dit team de organisatie geëquipeerd te krijgen voor de nieuwe taken en klaar te maken voor de fusie in 2018. Hij voelt zich ondersteund door het college en met name de burgemeester in de koers die hij is ingeslagen en de wijze waarop hij deze vormgeeft. Op het gebied van personeel en organisatie moet er nog veel gebeuren. Hij geeft daarbij aan de ruimte te bieden aan eenieder die een ontwikkelassessment wil of zich wil scholen. Tevens is eind 2014 de tweejarige cyclus van plannings-, beoordelings- en functioneringsgesprekken ingevoerd. Hij geeft aan daarbij goed te worden ondersteund door de (interim) P&O-functionaris. De gemeentesecretaris ervaart een goede relatie met de OR en beschrijft deze als open, kritisch en constructief. Het beeld van het MT en de operationeel leidinggevenden Uit de gesprekken met de drie nieuwe MT-leden komt vooral naar voren dat ze de ingezette koers van de gemeentesecretaris ondersteunen. Zij ervaren zijn stijl in het MT als open, zakelijk en direct en geven aan alles te kunnen bespreken wat ze van belang achten, ook als het gaat om kritiek. In de gesprekken met de operationeel leidinggevenden of ex-leidinggevenden bestaat een wisselend beeld als het gaat om de ervaren cultuur binnen de organisatie en persoonlijke ervaringen daarmee. Een gedeelte van de groep sluit wat betreft beelden en ervaren cultuur aan bij de gemeentesecretaris en de MT-leden, daar waar een ander deel zich onveilig voelt.



Pagina > 11/13

© Copyright GITP

3. Conclusies In dit hoofdstuk wordt een samenvatting gegeven van de hierboven uitgewerkte onderzoeksresultaten. Er wordt op basis hiervan een antwoord gegeven op de in de inleiding geformuleerde onderzoeksvraag. De 40 geïnterviewde medewerkers in het onderzoek naar de cultuur binnen de ambtelijke organisatie van de gemeente Menterwolde vormen een representatieve steekproef van de totale populatie van 60 medewerkers. De geïnterviewde medewerkers zijn gelijkelijk verdeeld over de verschillende afdelingen van de organisatie. De lengte van dienstverbanden en de differentiatie in functie weerspiegelen de huidige samenstelling van de organisatie.

a.

Samenvatting van bevindingen

Uit de interviews met de medewerkers en leidinggevenden van de ambtelijke organisatie van de gemeente Menterwolde over de ervaren cultuur kunnen de volgende conclusies worden getrokken: De ervaren cultuur binnen de organisatie veranderde met de komst van de huidige gemeentesecretaris januari 2012. De gemeentesecretaris zag zich genoodzaakt een verandertraject in te zetten om de organisatie te equiperen voor de drie decentralisaties en voor te bereiden op de voorgenomen fusie in 2018 met de gemeente Slochteren en de gemeente Hoogezand-Sappemeer. Met de komst van de huidige gemeentesecretaris ervaren de medewerkers dat de stijl van leidinggeven duidelijk veranderde naar een, zoals ervaren door de medewerkers, zakelijke, taakstellende en veranderingsgerichte stijl van leidinggeven. Deze stijl contrasteerde duidelijk met de als de ‘vaderlijk’, sociaal en op stabiliteit georiënteerde ervaren stijl van de vorige gemeentesecretaris. De verandering van stijl werd gepercipieerd als het doorbreken van een familiecultuur naar een zakelijke en meer afstandelijke cultuur. De geïnterviewden geven bijna unaniem aan dat ze de aanleiding en de noodzaak van de ingezette veranderingen onderschrijven. Tevens is men positief over de middelen en mogelijkheden die ter beschikking worden gesteld op het gebied van scholing en persoonlijke ontwikkeling om de ingezette veranderprocessen te ondersteunen. Uit de persoonlijke, verdiepende interviews met de geïnterviewden blijkt dat vooral de medewerkers met een lang dienstverband bij de organisatie, gevoelens van onzekerheid ervaren die gepaard gaan met het omgaan met veranderingen en de andere eisen die aan hen worden gesteld. Tevens komt in de verdiepende interviews naar voren dat men zoekt naar houvast en verlangt naar de duidelijkheid en cultuur van het verleden. Dit zijn kenmerkende onrustgevoelens die gepaard kunnen gaan met organisatieveranderprocessen. Het ervaren tempo waarmee veranderingen worden doorgevoerd, heeft daarbij een duidelijke relatie met de ervaren (te) hoge werkdruk. Naast deze emoties die verband houden met de ingezette organisatieverandering, blijkt uit het onderzoek dat van de geïnterviewde medewerkers een substantieel deel op basis van persoonlijke concrete ervaringen, gevoelens ervaart die kenmerkend zijn voor een angstcultuur. Dit deel komt neer op ongeveer 60 procent van de geïnterviewde medewerkers. Van de overige 40 procent van de geïnterviewde medewerkers ervaart ongeveer de helft een angstcultuur in de organisatie, maar zij kunnen dit niet staven met persoonlijke concrete ervaringen; zij baseren zich op ervaringen van anderen. Circa 20 procent van de geïnterviewde medewerkers ervaart geen angstcultuur, niet op basis van persoonlijke ervaringen en niet op basis van ervaringen van anderen. Integendeel; zij ervaren een veranderingsgerichte en ontwikkelgerichte cultuur met, voor wie wil, alle mogelijkheid tot ontplooiing en ruimte. Voor deze groep medewerkers gaat op dat zij ervaren dat het nemen van initiatief en het uiten van kritiek constructief wordt opgepakt door het management.



Pagina > 12/13

© Copyright GITP

Er is, kortom, in de organisatie een duidelijke tweedeling ontstaan tussen medewerkers met veelal een langer dienstverband die de kenmerken (direct of indirect) van een angstcultuur ervaren en medewerkers die dat niet ervaren. Dit leidt mede tot onderling wantrouwen tussen deze groepen medewerkers. Uit het onderzoek blijkt dat de ervaren angstcultuur bij een substantieel deel van de gesproken personen verband houdt met de stijl van managen zoals deze ervaren wordt door deze medewerkers sinds het aantreden van de huidige gemeentesecretaris. In de interviews met de medewerkers is nadrukkelijk gevraagd om concrete persoonlijke ervaringen te benoemen die aanleiding geven voor angstgevoelens. Dit was van belang om negatieve gevoelens met betrekking tot het management te kunnen scheiden van gevoelens die behoren bij veranderingsprocessen in het algemeen. Met dit als uitgangspunt constateren we dat een substantieel deel van de medewerkers zich niet kritisch durft te uiten richting het management uit angst voor represailles en gevoelens van onveiligheid en onzekerheid ervaart. Deze angst is gerelateerd aan de stijl van managen door de gemeentesecretaris en een aantal nieuw benoemde operationeel leidinggevenden. De ervaren gevoelens van de medewerkers zijn gebaseerd op negatieve persoonlijke ervaringen met het management. De ervaren angstcultuur heeft, naast de persoonlijke ervaringen in de wijze van aanspreken, te maken met: Het ervaren groot aantal wisselingen in het management sinds januari 2012 in alle lagen van de organisatie, zonder dat richting de medewerkers transparant gecommuniceerd werd over de aanleiding van deze wisselingen. De niet als transparant ervaren wijze van beoordelen door het management. De als onvoldoende en niet transparant ervaren wijze van communicatie, vooral als het gaat over personele zaken. Het niet hanteren van objectieve wervings- en selectieprocedures. Het ervaren hoge tempo en afdwingende karakter van de verandertrajecten en reorganisaties. Het gevoel dat medewerkers ervaren dat ze met hun zorgen en kritiek nergens terecht kunnen; het vertrouwen in P&O, de vertrouwenspersoon en het college is relatief laag. Tevens constateren wij dat het ziekteverzuim relatief hoog is. Welk deel van het verzuim daarbij verklaard kan worden als werk gerelateerd, vraagt nader onderzoek.

b. Beantwoording onderzoeksvraag De in de inleiding geformuleerde onderzoeksvraag “Is er in de ambtelijke organisatie van de gemeente Menterwolde sprake van kenmerken van een angstcultuur, op basis van een verstoorde arbeidsrelatie tussen management en medewerkers?” wordt op basis van de voornoemde conclusies als volgt beantwoord: De resultaten van het onderzoek naar cultuur in de ambtelijke organisatie van de gemeente Menterwolde duiden erop dat er inderdaad sprake is van kenmerken van een angstcultuur. Bij een substantieel deel van de medewerkers (60%) is er sprake van ervaren onveiligheid en gebrek aan vertrouwen als het gaat om het toepassen van principes van eerlijkheid, rechtvaardigheid en transparantie door het management op basis van concrete persoonlijke negatieve ervaringen. Daarmee is duidelijk dat er sprake is van een verstoorde relatie tussen management en een substantieel deel van de ambtelijke organisatie van de gemeente Menterwolde. Groningen, 15 april 2015



Pagina > 13/13

© Copyright GITP

Bijlage: Leidraad interviewvragen 1. > > > > > > > > > > > > > 2.

Management/leidinggevenden Waar ben je als manager verantwoordelijk voor? Hoeveel leidinggevenden, teams, medewerkers stuur je formeel aan? Hoe ervaar je de cultuur binnen het managementteam? Voel je de ruimte jouw meningen en ideeën vrijuit te uiten richting jouw leidinggevende en binnen het managementteam? Hoe ervaar je de stijl van leidinggeven binnen de organisatie? Hoe typeer je jouw stijl van leidinggeven? Wat is het effect van jouw stijl van leidinggeven op jouw medewerkers? Ervaar je druk vanuit jouw leidinggevende of vanuit de opdrachten die je hebt? Hoe ervaar je de cultuur binnen de organisatie/afdeling/team? Wie zetten de toon als het gaat om sfeer en cultuur binnen de organisatie/afdeling/ team? Voel je je zelf veilig binnen de organisatie/afdeling/team? Zo nee, waarom niet? Ervaar je kenmerken van onveiligheid bij medewerkers binnen de organisatie/afdeling/team? Is er sprake van een angstcultuur binnen de organisatie/afdeling/team? Zo ja, waar merk je dat aan en waardoor wordt dat veroorzaakt? Medewerkers

> Hoe ervaar je de cultuur binnen de organisatie/afdeling/team? > Wie zetten de toon als het gaat om sfeer en cultuur binnen de organisatie/afdeling/ team? > Heb je weleens het gevoel dat collega’s of leidinggevenden druk uitoefenen op jouw werkwijze en/of de inhoud? > Heb je weleens het gevoel dat jouw collega’s c.q. leidinggevenden druk uitoefenen op jouw werkwijze en/of de inhoud van jouw werk willen beïnvloeden, waarbij jouw onafhankelijkheid, integriteit of professionaliteit in het geding is? Zo ja, hoe ga je hiermee om? > In hoeverre voel je je veilig om twijfels of dilemma’s in de uitvoering van jouw werk te bespreken met collega’s c.q. leidinggevenden? In welk opzicht wel? In welk opzicht niet? > Als je twijfels hebt over de werkwijze of inhoud van het werk van een collega of van een leidinggevende deel je dit dan met anderen? Zo ja, met wie? > Aan wie leg je (feitelijk/formeel en/of gevoelsmatig) verantwoording af over de inhoud van jouw werk (bijvoorbeeld: werkpakket, kwaliteit, aanpak, toepassing van voorschriften/regels, ethische en persoonlijke dilemma’s)? > Aan wie leg je (feitelijk/formeel en/of gevoelsmatig) verantwoording af over je functioneren in het algemeen (bijvoorbeeld: prioriteiten, werktempo, inzet, werktijden)? > Heb je regelmatig beoordeling, coaching en functioneringsgesprekken met je leidinggevende? Zo ja, hoe ervaar je die? > Hoe beschrijf je de relatie met jouw leidinggevende? > Hoe typeer je de stijl van leidinggeven van jouw leidinggevende? > Voel je je veilig binnen de organisatie/afdeling/team? Zo niet, waarom niet? > Vind je dat er sprake is van een angstcultuur binnen de organisatie/afdeling/team? Zo ja, hoe ervaar je die en waardoor wordt dat veroorzaakt?

Rapport Cultuuronderzoek ambtelijke organisatie gemeente Menterwolde

Recommend Documents