Rapport cultuuronderzoek Stadsbank Oost Nederland
Dr. Filip van den Bergh Drs. ing. Isidoor van den Berk Dr. Myrte Ferwerda Drs. Ronald C. van der Mark Melinda Schuurmans, MSc.
15 maart 2013
Rapport cultuuronderzoek Stadsbank Oost Nederland
Inhoud
Pagina
1. Inleiding 1.1 Aanleiding voor het onderzoek 1.2 Onderzoeksvragen 1.3 Korte omschrijving werkwijze
2. De cultuur van de Stadsbank Oost Nederland in beeld 2.1 De organisatie 2.1.1 Strategische ontwikkelingen en ontwikkelingen in de markt 2.1.2 Ontwikkelingen van het personeelsbestand 2.1.3 Beschrijving van de managementstructuur 2.2 Werkbeleving, cultuur en leiderschap 2.2.1 Werkbeleving 2.2.2 Oordeel over de afdelingscultuur 2.2.3 Oordeel over de organisatiecultuur 2.2.4 Sfeer van intimidatie 2.2.5 Contrast tussen werkbeleving, afdelings- en organisatiecultuur is groot 2.2.6 Oordeel over de eigen leidinggevende 2.2.7 Oordeel over het MT 2.2.8 Contrast tussen oordeel over eigen leidinggevende en MT is groot 2.2.9 Leden van het MT oordelen anders dan medewerkers 2.3 Nadere verdieping van de beleving van intimidatie 2.3.1 Dreigen met ontslag 2.3.2 Schreeuwen 2.3.3 Fysiek en communicatief isoleren door leden van het MT 2.3.4 Controleren 2.3.5 Omgaan met ziekmeldingen 2.3.6 Ervaren onrechtvaardigheid functionerings- en beoordelingssystematiek 2.3.7 Overplaatsen 2.4 Inconsistent handelen bij klachten of meldingen 2.5 Functioneren van de klachtensystematiek 2.5.1 De klachtensystematiek is grotendeels bekend bij medewerkers 2.5.2 Men ervaart belemmeringen bij het indienen van klachten 2.5.3 Feitelijke afhandeling van klachten en signalen
48002
1 1 1 2
4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 10 10 11 12 13 14 15 16 16 17 18 19 20 22 22 23 24
3. Nadere analyse cultuur Stadsbank 3.1 De context van de cultuur van de Stadsbank 3.1.1 Organisatie in transitie 3.1.2 Sterke informele praat- en roddelcultuur 3.2 Positief ervaren werkbeleving ondanks negatieve invloeden 3.3 Sfeer van en ervaringen met intimidatie en sociale onveiligheid 3.4 MT-leden hebben onvoldoende oog voor de situatie 3.5 Klachtensystematiek heeft niet geholpen
4. Conclusies en aanbevelingen Bijlage 1. Toetsingskader Gebruikte definities Eigen normen van de Stadsbank Toetsingskader klachteninstrumentarium Toetsingskader organisatiecultuur Externe benchmarking van vragenlijstresultaten
Bijlage 2. Verantwoording Meldpunt Vragenlijst Interviews
25 25 25 26 27 27 28 29
31 2 2 3 4 5 8
9 9 9 9
Bijlage 3. Informatieprotocol
10
Bijlage 4. Vragenlijst
11
Bijlage 5. Uitkomsten vragenlijst
15
Werkbeleving Uw directe leidinggevende Het management team Afdelingscultuur Organisatiecultuur Ongewenst gedrag Klachtensystematiek
48002
15 15 17 18 20 22 23
1. Inleiding
1.1 Aanleiding voor het onderzoek Medio 2012 hebben vier ex-medewerkers van de Stadsbank Oost Nederland (hierna: Stadsbank) een klacht ingediend vanwege intimidatie op de werkvloer. Het zou gaan om bedreiging, vernedering en seksuele intimidatie. Deze klachten zijn behandeld door de Klachtencommissie van de Stadsbank. Na onderzoek zijn alle klachten ongegrond of niet-ontvankelijk verklaard. De klagers zijn door het Algemeen Bestuur op de hoogte gesteld van de uitkomsten van de klachtencommissie. Zij hebben hun weg vervolgd naar de Nationale Ombudsman. Ook hebben zij eind vorig jaar de publiciteit gezocht, wat heeft geresulteerd in artikelen in onder meer dagblad Tubantia en De Gelderlander1. Naar aanleiding van de negatieve berichtgeving in de media heeft de ondernemingsraad van de Stadsbank een stuk geschreven waarin zij verklaren het beeld niet te herkennen met als doel het te plaatsen op de website. Dit stuk is ter goedkeuring voorgelegd aan de achterban met de vraag of ze het stuk geplaatst wilden hebben. Ongeveer 60% van de gevraagde collega’s kon zich, zonder opgaaf van redenen, niet vinden in plaatsing van het stuk. De berichtgeving en de uitslag van deze personeelspeiling waren voor het Dagelijks Bestuur de aanleiding om een extern onderzoek uit te laten voeren naar de cultuur bij de Stadsbank. 1.2 Onderzoeksvragen Het Dagelijks Bestuur heeft Bureau Berenschot gevraagd antwoorden te geven op de volgende vragen: 1. Breng de feiten wat betreft de dagelijkse cultuur en werkklimaat bij de Stadsbank Oost Nederland in kaart. 2. Geef aan in hoeverre er sprake is van een sfeer van intimidatie en sociale onveiligheid. 3. Geef inzicht op welke wijze en door wie een dergelijke sfeer veroorzaakt wordt. 4. Geef aan in hoeverre het klachtensysteem in deze functioneert. 5. Kom tenslotte met aanbevelingen voor verbetering in de toekomst voor de cultuur en klachtensystematiek.
1
'Intimidatie op werkvloer Stadsbank Enschede', Tubantia, 27 november 2012; Toch onafhankelijk onderzoek
naar Stadsbank, Tubantia, 6 december 2012; Onderzoek naar seksuele intimidatie bij Stadsbank, De Gelderlander, 19 januari 2013.
48002
1
1.3 Korte omschrijving werkwijze Het onderzoek naar de organisatiecultuur bij de Stadsbank bestond uit verschillende activiteiten. In de bijlagen is een uitgebreide verantwoording opgenomen. Documentenstudie. Er is een documentanalyse uitgevoerd, aan de hand van opgevraagde documenten en gegevens aangaande het werkklimaat en de klachtensystematiek. Gedurende het gehele onderzoek zijn door vele personen aanvullende documenten verstrekt. Ook is er veel e-mailverkeer ter beschikking gesteld en bestudeerd. Vragenlijstonderzoek. Er is via internet een enquête afgenomen onder het huidige personeel. De respons op de vragenlijst was uitzonderlijk hoog. In totaal zijn 121 van de 128 medewerkers (95%) begonnen met het invullen van de vragenlijst, en hebben 115 medewerkers (90%) de vragenlijst voltooid. Meldpunt. Er is een meldpunt geopend waar (ex-)medewerkers informatie konden verschaffen die een bijdrage kon leveren aan het onderzoek. In totaal hebben wij 157 meldingen van 59 verschillende melders ontvangen. Ook dit is voor een dergelijk onderzoek, mede in relatie tot de omvang van de Stadsbank, uitzonderlijk hoog. Van deze melders zijn er 48 nog in dienst van de Stadsbank en 11 niet meer. Van de melders zijn er 9 overwegend positief en 50 overwegend negatief. Op basis van de binnengekomen meldingen zijn 15 personen geïnterviewd. Bij het selecteren van deze geïnterviewden is rekening gehouden met de verhouding negatieve versus positieve melders. In totaal zijn van alle melders 4 personen gesproken die overwegend positief zijn over de cultuur bij de Stadsbank en 11 die overwegend negatief zijn over de cultuur. Interviews. In totaal hebben wij 36 interviews afgenomen.
Interviews met sleutelfiguren. Voor het onderzoek hebben we de volgende personen geïnterviewd: 3 (ex-)leden van het Dagelijks Bestuur, alle 7 leden van het MT, 2 leden van de OR (gezamenlijk interview), en de ex-medewerkers die een klacht hebben ingediend en de vertrouwenspersoon. Er is in totaal 3 keer gesproken met de directeur.
Interviews met melders. Interviews met 15 melders bij het meldpunt. Naast 13 medewerkers van de Stadsbank, hebben wij in dit kader ook 2 ex-medewerkers geïnterviewd.
Extra interviews. In de loop van het onderzoek zijn nog 6 (ex-)medewerkers benaderd voor een interview om aanvullende informatie te verschaffen. Van de benaderde personen heeft er 1 niet mee willen werken.
Aselecte cultuurinterviews. Om de betrouwbaarheid te vergroten hebben wij individuele interviews afgenomen onder willekeurig geselecteerde medewerkers die niet via het meldpunt bij ons bekend waren. Dit diende als aanvulling op de uitkomsten van de vragenlijst. Uiteindelijk is er met 6 personen gesproken.
48002
2
Alle interviews zijn afgenomen op basis van een gespreksleidraad toegespitst op de gesprekspartner. Van elk interview is een verslag gemaakt dat (behalve bij de aselecte interviews) is geaccordeerd door de gesprekspartner. Toetsingskader. Om te kunnen oordelen over gevonden feiten hanteren wij een toetsingskader. Het toetsingskader is samengesteld uit verschillende onderdelen:
Definities van (verschillende vormen van) intimidatie. Deze definities gebruiken wij in deze rapportage, maar ook in de instrumenten. Respondenten die de vragenlijst hebben ingevuld zijn gevraagd deze definities te hanteren bij hun oordeel.
Eigen normen van de Stadsbank op het gebied van cultuur en de klachtenprocedure. Deze normen liggen grotendeels in het verlengde van normen geldend voor alle ambtenaren.
Toetsingskader klachtensystematiek. Dit toetsingskader beschrijft hoe de klachtensystematiek er op papier uit ziet en kenmerken die men van een goed functionerende klachtensystematiek mag verwachten.
Toetsingskader organisatiecultuur. Dit toetsingskader is een voor dit onderzoek speciaal vastgesteld kader voor het vaststellen van de organisatiecultuur.
Het toetsingskader is besproken met en vastgesteld door de begeleidingscommissie. In de bijlage is het kader nader uitgewerkt. Analyse en rapportage. Alle verzamelde informatie op basis van de hiervoor genoemde activiteiten is geanalyseerd. Vervolgens is een conceptrapport opgesteld. Dit concept is voor wederhoor voorgelegd aan de directeur, de manager bedrijfsvoering en twee leden van de OR. Zij zijn in de gelegenheid gesteld feitelijke onjuistheden te corrigeren. De manager bedrijfsvoering en de leden van de OR hebben dit gedaan. De directeur heeft uitsluitend met enkele algemene hoofdpunten zijn reactie gegeven. Vervolgens is het definitieve conceptrapport opgesteld en voorgelegd aan de begeleidingscommissie. Na bespreking van het conceptrapport is het definitieve rapport opgesteld. De begeleidingscommissie bestond uit de voorzitter, secretaris en twee leden van het DB van de Stadsbank.
48002
3
2. De cultuur van de Stadsbank Oost Nederland in beeld
In dit hoofdstuk brengen we de cultuur in beeld zoals deze wordt ervaren door de medewerkers en MT-leden. Dit beeld is opgebouwd uit een aantal componenten, zoals de resultaten van het vragenlijstonderzoek, de meldingen aan het meldpunt en de verdiepende interviews. In de bijlage zijn uitkomsten van het vragenlijstonderzoek integraal opgenomen. 2.1 De organisatie Het hoofdkantoor van de Stadsbank is gevestigd in Enschede. Naast het hoofdkantoor kent de Stadsbank een vestiging in Almelo en een vestiging in Hengelo. In onderstaande figuur staan de verschillende vestigingen en afdelingen in een organogram geplaatst. De directeur en de leidinggevenden van afdelingen/vestigingen gemarkeerd met een asterisk (*) vormen gezamenlijk het MT. De vestigingen Almelo en Hengelo hebben gezamenlijk één leidinggevende, net als de afdelingen Intake & Advies en de Centrale Afdeling Schuldregeling.
48002
4
2.1.1 Strategische ontwikkelingen en ontwikkelingen in de markt De Stadsbank is een gemeentelijke organisatie die mensen helpt financieel zelfredzaam te zijn. Het is een bank zonder winstoogmerk die werkt voor 22 gemeenten in Twente en de Achterhoek. Met goedkeuring van het bestuur heeft het Management Team (MT) van de Stadsbank tussen 2009 en 2012 veel veranderingen doorgevoerd. Deze veranderingen waren bedoeld om de efficiency te verhogen, de kosten te verlagen en de kwaliteit te verbeteren. Verantwoordelijkheden werden meer bij de cliënt gelegd, en het accent verschoof van hulpverlening naar ondersteuning. Met de introductie van een productenboek, een gids met het aanbod van standaard en additionele dienstverlening, werd duidelijk welke producten de Stadsbank levert. In 2010 werd voor het eerst gewerkt met dit productenboek. Dit had gevolgen voor de manier waarop het werk werd ingericht. Zo werden werkprocessen en interne registratie aangepast, werd de maandelijkse facturering geïntroduceerd en werd de managementrapportage volledig herzien. Daarnaast werd in licht van het resultaatgericht beoordelen de door individuele medewerkers te realiseren doelstellingen bepaald en beoordeeld. Deze veranderingen werden gekoppeld aan de certificering van de schuldhulpverlening volgens de NEN-normering. De NEN-normering is een norm voor het bieden van schuldhulpverlening in de vorm van aanmelding, intake, informatie en advies, stabilisatie, budgetbeheer, herfinanciering, schuldsanering, schuldbemiddeling en/of betalingsregelingen aan inwoners van deelnemende gemeenten. De directeur stelt de certificering hiervan voor aan het dagelijks bestuur in juli 2011. In juli 2012 ontvangt de SON het certificaat. In de periode 2009-2012 heeft de Stadsbank ook moeten bezuinigen, terwijl de vraag naar financiële hulpverlening steeg. In 2010 steeg het aantal huishoudens dat vroeg om financiële hulp met 15%. Deze veranderingen zijn voortdurend gecommuniceerd via verschillende kanalen (bankbijeenkomsten, de nieuwsbrief ‘Sonnetje’, directe gesprekken met leidinggevenden, etc.). 2.1.2 Ontwikkelingen van het personeelsbestand De personele ontwikkeling van de Stadsbank loopt in de afgelopen jaren (2006-2012) uiteen. De jaren 2006 tot en met 2009 kenmerken zich door personele groei. Vanaf 2010 is er juist een structurele daling. Op de bankbijeenkomst van 29 november 2011 is aan de medewerkers het voornemen gecommuniceerd om tussen 2011 en 2013 het personeelsbestand van 124,7 FTE in te krimpen naar 95,2 FTE. In 2011 werd de vestiging van de Stadsbank in Ulft gesloten. Hiermee ging de Stadsbank van 4 naar 3 vestigingen. Daarnaast sloot een aantal afdelingen (bijv. afdeling IC in 2012) en werden anderen heringedeeld. Al deze veranderingen werden in overleg met het bestuur genomen en via diverse beschikbare kanalen aan de medewerkers gecommuniceerd. Ook binnen het management is er de afgelopen jaren verloop geweest. Tussen 2010 en 2012 zijn twee managers vertrokken bij de Stadsbank. Daarnaast zijn in dezelfde periode twee interimmanagers gekomen en ook weer vertrokken. De posities die door het vertrek van de (interim) managers vacant komen worden door andere managers overgenomen. Zo zijn er managers die meerdere afdelingen en of vestigingen leiden.
48002
5
Het verzuim bij de Stadsbank lag in 2012 (tot en met 17-12-2012) op 5,8%. In voorgaande jaren lag het ziekteverzuim lager (2011: 3,9%; 2010: 4,0%; 2009: 3,6%). Het gemiddelde in Nederland lag rond de 4,3%. Daarmee schommelt het verzuim rond het Nederlands gemiddelde. 2.1.3 Beschrijving van de managementstructuur Van november 2009 tot juni 2011 waren er twee soorten managementoverleggen: het Management Team (MT) en het Management Overleg (MO). De reden om de overleggen op te splitsen was het grote aantal leidinggevenden en het feit dat zowel operationele als meer strategische onderwerpen in het toenmalige MT aan de orde kwamen. Dat werkte niet prettig. Daarom werd besloten dat de operationeel leidinggevenden een MO kregen, voorgezeten door de manager bedrijfsvoering. Tijdens het MO werden vooral operationele zaken besproken. De directeur zat het MT voor, waarbij de managers bedrijfsvoering, bedrijfsbureau en P&O aanwezig waren. Vanaf juli 2011 waren er minder leidinggevenden en besloot men weer tot één overleg, voorgezeten door de directeur. De directeur is eindverantwoordelijk voor de Stadsbank. Daarnaast is hij specifiek verantwoordelijk voor alle externe bestuurlijke relaties. Het secretariaat en P&O vallen beiden direct onder de verantwoordelijkheid van de directeur, en de directeur is de hiërarchisch leidinggevende van de manager bedrijfsvoering. De manager bedrijfsvoering is verantwoordelijk voor de aansturing van het primaire proces. Dat is geleidelijk ontstaan en geformaliseerd in de bestuursvergadering van 2010. Daarmee is de manager bedrijfsvoering de leidinggevende van de managers van de andere afdelingen. De manager bedrijfsvoering is de hiërarchisch leidinggevende van de afdelingen beleid en communicatie, en de directeur is de functioneel leidinggevende van deze afdelingen. Gedurende het grootste deel van 2012 waren de volgende functies vertegenwoordigd in het MT:
Directeur
Manager Bedrijfsvoering
Manager Bedrijfsbureau
Manager vestiging Almelo en vestiging Hengelo
Manager Dienstverlening & Informatievoorziening
Manager Intake & Advies en Centrale Afdeling Schuldregeling
Manager Externe Dienstverlening & Projecten
Manager P&O
2.2 Werkbeleving, cultuur en leiderschap In deze paragraaf behandelen wij de cultuur bij de Stadsbank. De belangrijkste onderzoeksinstrumenten voor ons beeld van de cultuur zijn de vragenlijst en de aselecte cultuurinterviews. In mindere mate zijn de andere interviews en de meldingen bij dit beeld betrokken.
48002
6
2.2.1 Werkbeleving Bijna de helft (47%) van de medewerkers is er trots op te kunnen vertellen dat zij bij de Stadsbank werken. Zij voelen zich betrokken bij het reilen en zeilen van de Stadsbank (81%), en gaan met plezier naar hun werk (63%). In de cultuurinterviews hebben wij gevraagd wat hiervan de oorzaken zijn, en meer dan de helft van de geïnterviewden geeft als redenen de inhoud van het werk en de omgang met directe collega’s.
Uit de cultuurinterviews weten we dat er onderling veel gesproken wordt over gebeurtenissen bij de Stadsbank. Desondanks geven de meeste geïnterviewden aan geschrokken te zijn dat de Stadsbank op deze wijze in de media is gekomen. Deels worden deze berichten niet herkend. Het verschijnen van de Stadsbank in de media heeft voor enkele geïnterviewden ook gevolgen gehad voor de wijze waarop zij naar het werkklimaat bij de Stadsbank kijken. Na de berichtgeving interpreteren zij situaties of verhalen ineens anders dan daarvoor. 2.2.2 Oordeel over de afdelingscultuur Alles overwegend is 68% van de medewerkers tevreden over de afdelingscultuur en 75% is tevreden over de samenwerking binnen hun afdeling. Over alle factoren die bepalend zijn voor de afdelingscultuur is een meerderheid van de respondenten tevreden. Van de respondenten geeft 88% aan dat directe collega’s elkaar eerlijk en met respect behandelen, 73% geeft aan dat er onderling vertrouwen is, 58% geeft aan dat gemaakte fouten openlijk worden toegegeven, 72% geeft aan dat medewerkers elkaar op gedrag aanspreken, en 76% geeft aan dat problemen en conflicten op de afdeling bespreekbaar zijn. In lijn met deze uitkomsten geeft 71% aan dat de afdeling een gevoel van veiligheid geeft. Grensoverschrijdend gedrag wordt volgens 58% van de respondenten aangepakt, en 27% geeft aan dat mensen die gedragsnormen overtreden vooruit komen in de afdeling.
48002
7
2.2.3 Oordeel over de organisatiecultuur Het beeld van de respondenten over de organisatiecultuur is negatiever dan over de cultuur binnen hun eigen afdeling. Meer dan de helft van de respondenten (61%) geeft aan ontevreden te zijn over de cultuur binnen de Stadsbank (20% is tevreden). Van de respondenten is 30% tevreden over de samenwerking binnen de Stadsbank. De helft is ontevreden over de samenwerking binnen de Stadsbank. Ook over de andere cultuuraspecten oordelen respondenten negatiever voor de organisatie dan voor de afdeling: 34% zegt dat men elkaar binnen de Stadsbank eerlijk en met respect behandelt, 26% zegt dat er onderling vertrouwen is, 11% geeft aan dat gemaakte fouten openlijk worden toegegeven en besproken, 33% geeft aan dat men elkaar op gedrag aanspreekt, en 22% geeft aan dat binnen de Stadsbank problemen en conflicten bespreekbaar zijn. Iets meer dan een kwart van de respondenten (26%) zegt dat de organisatie een gevoel van veiligheid geeft. Grensoverschrijdend gedrag wordt volgens 21% van de respondenten aangepakt, en 47% heeft de indruk dat mensen die gedragsnormen overschrijden vooruit komen in de organisatie. Vergeleken met ons referentiemateriaal is de ontevredenheid over de organisatiecultuur bij de Stadsbank groter dan bij deze andere organisaties. De Stadsbank wordt hier vergeleken met krimpende overheidsorganisaties met een slecht werkklimaat. Er zijn minder mensen die neutraal oordelen over de organisatiecultuur bij de Stadsbank en relatief meer mensen die positief oordelen vergeleken met het referentiemateriaal.
2.2.4 Sfeer van intimidatie De in de media geuite beschuldiging van een aantal ex-werknemers dat er binnen de stadsbank sprake is van ‘intimidatie’, wordt door 65% van de respondenten op het vragenlijstonderzoek beaamd.
48002
8
In totaal geeft 38% van de respondenten aan in 2012 het slachtoffer geweest te zijn van ongewenst gedrag. Hieronder vallen seksuele intimidatie (af en toe: 2 respondenten), pesten en treiteren (af en toe: 24 respondenten; vaak: 11 respondenten), agressie en geweld (af en toe: 14 respondenten; vaak: 5 respondenten), en andere incidenten (af en toe: 18 respondenten; vaak: 7 respondenten). Onder het kopje ‘andere incidenten’ was er de mogelijkheid om zelf een kernwoord in te vullen. Hierbij werden de woorden vernedering, discriminatie, en bedreiging (met ontslag) door de respondenten genoemd. De meerderheid van de MT-leden herkennen de sfeer van intimidatie niet.
2.2.5 Contrast tussen werkbeleving, afdelings- en organisatiecultuur is groot Er bestaat een opvallend contrast tussen de tevredenheid over de werkbeleving (zie 2.2.1), de tevredenheid over de afdelingscultuur (zie 2.2.2) en de ontevredenheid over de organisatiecultuur (zie 2.2.3). De oorzaken voor de tevredenheid over de werkbeleving zijn zoals blijkt uit de interviews de werkinhoud (met name het werken voor de klanten) en de directe collega’s.
48002
9
Bovenstaande figuren geven een aantal belangrijke verschillen in oordelen van respondenten over de organisatiecultuur en afdelingscultuur. Andere indicatoren uit de vragenlijst laten een soortgelijk patroon zien. 2.2.6 Oordeel over de eigen leidinggevende Alles overwegend is ongeveer de helft van de medewerkers tevreden over de eigen leidinggevende (49%). De helft (50%) van de medewerkers zegt de eigen leidinggevende te vertrouwen, en andersom geeft 61% aan dat de leidinggevende laat zien de respondent te vertrouwen. De helft (50%) zegt dat de leidinggevende luistert naar wat de respondent te zeggen heeft en daar ook iets mee doet. Iets minder dan de helft (46%) zegt dat de leidinggevende een gevoel van veiligheid stimuleert, en iets meer dan de helft (56%) zegt dat hij/zij door de leidinggevende eerlijk en met respect wordt behandeld. Over het voorbeeldgedrag dat de leidinggevenden laten zien is men verdeeld: 41% van de respondenten is het met deze stelling eens, en 41% is het oneens. 2.2.7 Oordeel over het MT Over het MT oordelen de respondenten in het algemeen negatief en ook negatiever dan over de eigen leidinggevende. Alles overwegend is 19% van de respondenten tevreden over het MT (deze cijfers zijn inclusief de antwoorden van de MT-leden die de enquête hebben ingevuld). Van de respondenten geeft 58% aan ontevreden te zijn over het MT. De andere indicatoren voor de tevredenheid over het MT laten een soortgelijk patroon zien. Van de respondenten geeft 17% aan dat het MT te vertrouwen is, 13% vindt dat het MT voorbeeldgedrag laat zien, 11% vindt dat het MT een gevoel van veiligheid stimuleert, en 34% vindt dat het MT medewerkers eerlijk en met respect behandelt. Vergeleken met ons referentiemateriaal is de ontevredenheid over het MT hoger dan bij vergelijkbare organisaties. Wel oordelen minder mensen neutraal en relatief meer mensen oordelen positief in vergelijking met de referentieorganisaties.
48002
10
2.2.8 Contrast tussen oordeel over eigen leidinggevende en MT is groot Vergelijkbaar met het contrast tussen het oordeel over de afdelingscultuur en de organisatiecultuur (zie 2.2.5), is er ook een contrast tussen het oordeel over de eigen leidinggevende en het MT. Het oordeel over het MT is geen optelsom van het oordeel over de afzonderlijke leidinggevenden. Medewerkers maken in meldingen en interviews onderscheid tussen beslissingen van hun leidinggevende en beslissingen van het MT. Ook worden leidinggevenden door medewerkers soms meer als boodschapper van het MT gezien dan als representant. De volgende grafieken geven het contrast voor een aantal indicatoren weer:
48002
11
Medewerkers spreken (in interviews of meldpunt) negatiever over MT-leden die niet hun eigen leidinggevende zijn. Medewerkers binnen de Stadsbank hebben regelmatig te maken met andere MT-leden dan hun leidinggevende, bijvoorbeeld door aanwezigheid bij beoordelingsgesprekken of andere gesprekken van formele aard, of doordat zowel leidinggevenden als medewerkers vaak op meerdere afdelingen hebben gewerkt. In 2009 is er een job rotation geweest waarbij alle operationele managers van afdeling zijn gewisseld. 2.2.9 Leden van het MT oordelen anders dan medewerkers In de interviews heeft een meerderheid van de huidige leden van het MT aangegeven zich niet te herkennen in de sfeer van intimidatie die volgens de krantenberichten bij de Stadsbank zou heersen. Ook uit de uitkomsten van het vragenlijstonderzoek blijkt dat MT-leden de werkcultuur heel anders inschatten dan de medewerkers. Stelling
SON Totaal
MT-leden
Niet-MTleden
Verschil
Het management team is te vertrouwen.
2,3
4,4
2,3
2,1
Het management team laat zien dat het mij vertrouwt.
2,8
4,2
2,7
1,5
Het management team laat voorbeeldgedrag zien.
2,2
4,2
2,1
2,1
Het management team stimuleert een gevoel van veiligheid in onze organisatie.
2,3
4,4
2,2
2,2
Het management team behandelt mij eerlijk en met respect.
2,9
4,4
2,8
1,6
Alles overwegend ben ik tevreden over het management team van de SON.
2,5
4,2
2,4
1,8
In bovenstaande tabel staan steeds de gemiddelden van de antwoorden van de respondenten op de vijfpuntsschaal. Een lage score betekent dat de respondent het oneens is met de stelling en dus negatief is over het onderwerp, en een hoge score betekent dat de respondent het eens is met de
48002
12
stelling en dus positief is over het onderwerp. De MT-leden beoordelen zichzelf op alle indicatoren beter dan dat zij worden beoordeeld door de andere medewerkers. 2.3 Nadere verdieping van de beleving van intimidatie Een meerderheid van de medewerkers (65%) geeft aan dat er sprake is van een ‘sfeer van intimidatie’. In totaal geeft 38% van de medewerkers aan in 2012 het slachtoffer geweest te zijn van ongewenst gedrag. Ook het merendeel van de melders geeft via het meldpunt aan dat ze ontevreden zijn over de cultuur binnen de Stadsbank. Het MT en enkele individuele managers worden als belangrijke dragers van de cultuur aangewezen. De meldingen komen overeen met de scores op de verschillende indicatoren in het vragenlijstonderzoek. De meldingen beschrijven een grote achterdocht jegens het MT. De meldingen geven een beeld dat het werken bij de Stadsbank voor sommige medewerkers zeer onaantrekkelijk wordt gemaakt of dat hun rechtspositie dermate wordt aangetast dat drempels voor vertrek worden verlaagd. In interviews en het meldpunt geven respondenten aan dat deze ingrepen leiden tot een gevoel van onveiligheid bij de Stadsbank. Daarnaast beschrijven diverse melders een sterke ‘wij-zij’ verhouding tussen het MT en de medewerkers. Het hebben van een eigen mening of een kritische blik zou volgens de melders niet op prijs worden gesteld en zou in vele gevallen ook gevolgen hebben voor de medewerker in kwestie. De meeste leden van het MT hebben aangegeven zich niet te herkennen in de in dit onderzoek beschreven sfeer van intimidatie. Zij geven aan dat het beeld van een sfeer van intimidatie het gevolg kan zijn van een geregisseerde actie door een kleine groep (ex-)medewerkers om in het kader van onderhavig onderzoek negatieve meldingen te doen. De ontevredenheid over de sfeer bij de Stadsbank zou volgens deze leden van het MT het gevolg zijn van de transitie waarin de Stadsbank zich bevindt. Volgens deze MT-leden is de meerderheid van de organisatie meegegaan in de efficiëntere en meer zakelijke werkwijze. Een minderheid blijft volgens deze leden van het MT ‘hangen’ in de oude cultuur. Deze laatste groep heeft volgens verschillende MT-leden veel moeite met het resultaatgericht werken en het aanspreken op gedrag. In het verleden waren sommige medewerkers niet productief of deden privézaken onder werktijd. Voor een deel van deze medewerkers was het een enorme omslag dat zij nu op dergelijk gedrag worden aangesproken. Ook geven deze MT-leden aan dat sommige medewerkers de dupe worden van een roddelcultuur bij de Stadsbank. Een aantal MT-leden geeft aan dat in dit roddelcircuit collega’s niet gespaard worden en zelfs ‘kapot worden gemaakt’. De door de medewerkers ervaren intimiderende situaties zijn divers en vaak persoonlijk van aard, maar zijn enigszins te categoriseren naar:
Dreigen met ontslag
Schreeuwen
Fysiek en communicatief isoleren door leden van het MT
Controleren
48002
13
Omgaan met ziekmeldingen
Ervaren onrechtvaardigheid functionerings- en beoordelingssystematiek
Overplaatsen
In deze paragraaf geven we een sfeerbeschrijving van de ervaren cultuur en een geanonimiseerd overzicht van enkele reacties. Hiervoor is met name geput uit het meldpunt, de open vraag in de enquête en de interviews. Omdat de ervaring van MT-leden vaak niet overeen komt met die van medewerkers geven wij ook hun ervaring van deze voorvallen. Omwille van de anonimiteit zijn alle citaten mannelijk geformuleerd zonder dat dit noodzakelijk een man betreft. De citaten zijn zo veel mogelijk letterlijk overgenomen maar geredigeerd om de vertrouwelijkheid te bewaren. 2.3.1 Dreigen met ontslag Medewerkers die melding maken van een sfeer van intimidatie als gevolg van de stijl van het MT beschrijven de wijze van communiceren door leden van het MT als eenrichtingsverkeer, respectloos, en in sommige gevallen als intimiderend en beangstigend. Volgens deze medewerkers dreigen sommige leden van het MT met ontslag. Een kritische houding of een meningsverschil tussen leidinggevende en medewerker zou al snel ontaarden in conflicten in plaats van een constructief gesprek. Hierbij zou door de leidinggevende vaak de aandacht worden gevestigd op het functioneren van de medewerker, wat volgens de leidinggevende onvoldoende zou zijn. Medewerkers geven aan dat er gedreigd wordt met ontslag of toespelingen gemaakt op een mogelijk vertrek bij de Stadsbank. De personele krimp van de laatste jaren wordt door sommige medewerkers genoemd als factor in afnemend gevoel van baanzekerheid. Bijna alle leden van het MT herkennen zich niet in dit beeld van de medewerkers. Volgens hen heeft dit te maken met dat er in de jaren van groei veel mensen zijn aangenomen die niet of onvoldoende gekwalificeerd zijn. Medewerkers zijn lang onvoldoende aangesproken op gedrag en productiviteit. De verzakelijking leidt er volgens MT-leden toe dat medewerkers actief worden aangesproken op het functioneren, en worden beoordeeld aan de hand van vastgelegde normen (kwantitatief en kwalitatief) in de functieomschrijving. Met medewerkers die structureel onvoldoende presteren worden verbetertrajecten gestart. Tijdens de verbetertrajecten worden de consequenties duidelijk geschetst, maar is volgens de meeste MT-leden geen sprake van dreigen. De krimpende organisatie (ingegeven door de bezuinigingen) wordt door het MT aangehaald als een mogelijke oorzaak waardoor er onder medewerkers angst is ontstaan om hun baan te verliezen. Het hieronder weergegeven kader geeft enkele geanonimiseerde citaten ter illustratie. De strekking van deze citaten is door meerdere mensen bevestigd. ‘[Manager] zei dat als ik zo ongelukkig was met de situatie ik ook ergens anders kon gaan werken.’ ‘[Medewerker] wordt in opdracht van [Manager] onder druk gezet om zelf ontslag te nemen.’ ‘Wil je soms straks ongeschiktheidsontslag was zijn vraag, dan moet je zo doorgaan, duidende op mijn houding en gedrag en de matige resultaten.‘
48002
14
‘[Manager] zegt tegen [Medewerker] dat als hij deze klager geen rekening laat openen hij straks geen werk meer had’. ‘Met medewerkers die onvoldoende of matig presteerden werden gesprekken aangegaan, waarin iedereen meerdere kansen kreeg zicht te verbeteren. Feitelijk is dit na te zien door te cijfers te bekijken inzake de ontslagenen in de afgelopen zes jaar. Dat zijn er namelijk 0 geweest.’
2.3.2 Schreeuwen Naast dreigementen beschrijven veel medewerkers een wijze van communicatie die respectloos zou zijn richting de medewerkers. Hierbij zouden enkele MT-leden wel eens schreeuwen of schelden tegen medewerkers. Dit schreeuwen of schelden is meestal niet gericht op meerdere personen of een afdeling, maar is juist gericht op één persoon, waardoor het gevoel van intimidatie bij de betrokkenen wordt vergroot. Verschillende medewerkers geven aan dat het wel eens gebeurt dat je het geschreeuw door de muren heen kunt horen. Bijna het gehele MT geeft aan dat er door hen niet geschreeuwd wordt naar de medewerkers. Ook herkennen ze zich niet in het beeld dat er op grote schaal geschreeuwd wordt door anderen. Volgens hen kan het gebruik van stemverheffing een enkele keer zijn voorgevallen bij één of twee managers binnen de Stadsbank. Bijvoorbeeld bij een vergadering om aandacht te krijgen van een team dat met elkaar aan het praten is. Het hieronder weergegeven kader geeft enkele geanonimiseerde citaten ter illustratie. De strekking van deze citaten is door meerdere mensen bevestigd. ‘De hele afdeling wordt opgeroepen om in de kantine te komen. In de kantine staan [twee MT-leden] die vertelden dat de hele afdeling onvoldoende presteert. Hierbij wordt er geschreeuwd en wordt er gezegd dat het MT nu het kaf van het koren gaat scheiden.’ ‘Op het kantoor van [Manager] zijn maanden geleden regelmatig gesprekken met collega’s geweest die ‘escaleerden’. Door de muren heen kun je dan een tirade van [Manager] horen met verheven stem.’ ‘[Manager] komt onze afdeling oplopen, kijkt wat in het rond en wijst een aantal collega’s aan en roept: “JIJ, JIJ en JIJ meekomen, nu!” De desbetreffende collega’s kregen toen te horen dat ze naar een andere vestiging werden overgeplaatst.’ ‘In een gesprek viel hij onterecht uit, alles was onvoldoende en hij sloeg een toon aan, welke ik in het normale leven niet zou tolereren, volgens mij voelt hij zich onmachtig. Hij zei ik ben jouw leidinggevende en jij moet naar mij luisteren. Hij neemt een soort drilhouding aan. ‘ ‘Op een gegeven moment ging hij weer tekeer, stampvoetend, letterlijk en figuurlijk, en hij kreeg vijf volwassenen tegelijk aan het huilen.’
48002
15
2.3.3 Fysiek en communicatief isoleren door leden van het MT Volgens medewerkers komt het isoleren van een medewerker of lid van het MT voor wanneer er een gebrek aan vertrouwen of loyaliteit ontstaat bij andere leden van het MT. De directe aanleiding verschilt, maar komt vaak tot uiting in een confrontatie. Vervolgens zou de desbetreffende medewerker worden geïsoleerd door de directe collega’s op te dragen om niet meer met deze persoon te spreken en of werk voor hem te doen. Een communicatieverbod wordt door een aantal medewerkers genoemd. In enkele gevallen zouden ook taken en verantwoordelijkheden door de leidinggevende worden overgenomen en zou de medewerker in kwestie verder worden genegeerd. De situatie bespreekbaar maken is volgens deze medewerkers in de meeste gevallen geen optie. Veel van de geïsoleerde medewerkers verlaten relatief snel daarna de Stadsbank. Ook geven een aantal oud MT-leden aan dat het niet de bedoeling was dat er zelf contact werd opgenomen met leden van het Dagelijks Bestuur. Volgens bijna alle leden van het MT is er geen sprake van het fysiek en of communicatief isoleren van medewerkers. Er zijn volgens hen geen afspraken geweest dat medewerkers niet met bepaalde personen binnen de organisatie mochten omgaan. Er is niet gezegd dat medewerkers niet mogen praten met het Dagelijks Bestuur. Het MT probeert het bestuur juist zoveel mogelijk te betrekken en stimuleert zoveel mogelijk dat het Dagelijks Bestuur aanspreekbaar is, door ze bijvoorbeeld uit te nodigen voor bankbijeenkomsten en kerstborrels. Het hieronder weergegeven kader geeft enkele geanonimiseerde citaten ter illustratie. De strekking van deze citaten is door meerdere mensen bevestigd. ‘Na een conflict met [Manager] ben ik door mijn collega-leidinggevenden genegeerd. Ze worden aangeraden om niet meer met mij te spreken en een medewerker wordt verboden om ook maar iets voor mij te doen.’ ‘[…] deze collega kreeg toen een tafel recht voor de deur en iedere keer als hij van zijn plek af was dan werd er gevraagd waarom hij niet achter zijn bureau zat.’
2.3.4 Controleren De meeste geïnterviewden die wij spreken over de verzakelijking bij de Stadsbank erkennen dat een ingreep noodzakelijk was. Hierbij spelen een betere controle en een strakkere aansturing op prestatie-indicatoren een belangrijke rol. Veel melders beschrijven een beeld waarin de controle is doorgeslagen, wat weer veel argwaan bij de medewerkers veroorzaakt. Veel melders maken zich zorgen over de wijze waarop er wordt gecontroleerd bij de Stadsbank. Zo worden er, in opdracht van of door een manager bureaulades doorzocht, nieuwe medewerkers aangemoedigd om fouten van collega’s te melden bij de leidinggevende, en is er een strenge controle op het e-mailverkeer. Een aantal medewerkers heeft aangegeven dat ze bang is dat de beveiligingscamera’s in en om de Stadsbank gebruikt worden om hen in de gaten te houden. Het wantrouwen richting het MT is hierbij groot. Het voltallige MT spreekt van een verschuiving in aansturing de laatste jaren. De professionalisering c.q. verzakelijking heeft ervoor gezorgd dat managers alerter zijn voor dingen die niet door de
48002
16
beugel kunnen en medewerkers ook aanspreken op dergelijk gedrag. Een voorbeeld hiervan is het aanspreken van medewerkers die structureel te laat komen. Bijna het voltallige MT geeft aan dat er geen sprake is van onoorbare controle. Voorbeelden die door de medewerkers werden genoemd zoals het in het geheim afluisteren en doorzoeken van bureaulades komen volgens de MT-leden niet voor. Het hieronder weergegeven kader geeft enkele geanonimiseerde citaten ter illustratie. De strekking van deze citaten is door meerdere mensen bevestigd. ‘Er is van een medewerker, zonder dat deze persoon het wist, een geluidsopname gemaakt toen hij klaagde over de werkcultuur bij de Stadsbank. De medewerker die deze geluidsopname in het geheim heeft gemaakt, heeft dit naderhand aan een MT-lid gegeven. Dit MT-lid heeft vervolgens de geluidsopname aan andere MTleden laten horen.’ ‘[Manager] heeft na werktijd door de dossiers op het bureau van [Medewerker] “geneusd”. Hij gaf vervolgens een andere medewerker opdracht [Medewerker] aan te spreken op een aantal zaken die volgens hem niet zouden kloppen.’ ‘Mij is door [Manager] gevraagd of ik op de mail kon zetten welke medewerkers welke fouten hebben gemaakt binnen een specifiek project.’ ’Met de komst van de nieuwe directeur is deze cultuur langzaam veranderd. Van laissez-faire werd gewerkt naar een meer zakelijke cultuur, waar kwaliteit van het werk hoog in het vaandel staat. Steeds beter is de organisatie erin geslaagd de thermometer in de organisatie te steken en kwaliteit en aantallen te meten.’
2.3.5 Omgaan met ziekmeldingen Medewerkers geven aan dat er sterk gestuurd wordt om het ziekteverzuim terug te dringen, maar dat dit volgens de betrokkenen niet altijd op een integere manier gebeurt. Medewerkers die aangeven ziek te zijn worden door managers gesommeerd om toch te verschijnen, waarbij vaak gedreigd wordt om de dagen dat men ziek is als verlof te schrijven. Er worden voorbeelden genoemd van mensen die ernstige aandoeningen zouden hebben, maar die niet serieus genomen zouden worden door managers van de Stadsbank. Vertrouwelijke informatie van de bedrijfsarts zou besproken worden in het MT. Volgens medewerkers en ex-leden van het MT is de aard van de informatie die besproken wordt in het MT te vertrouwelijk voor deze wijze van behandeling. Het gehele MT geeft aan dat ze alert zijn op het terugdringen van ziekteverzuim. Het MT laat zich bij ziekmeldingen altijd adviseren door de bedrijfsarts. Als de bedrijfsarts aangeeft dat de medewerker het werk kan hervatten dan volgt het MT dat advies. In die gevallen wordt er tegen de medewerker gezegd dat hij/zij verwacht wordt het werk te hervatten. Conform de wet poortwachter kan het ook zijn dat er ander werk wordt aangeboden. Het komt voor dat medewerkers het niet eens zijn met de beslissing van de bedrijfsarts. In dergelijke gevallen verwijst de Stadsbank de medewerker in kwestie door naar het UWV voor een second opinion. In 2012 is dat twee keer voorgekomen. Het MT streeft ernaar om tijdens de afwezigheid van de medewerker ongeveer twee keer in de week
48002
17
contact te hebben, waarbij het initiatief voor contact bij de medewerker hoort te liggen. Het grootste deel van het MT herkent zich dan ook niet in het geschetste beeld van de medewerkers. Het hieronder weergegeven kader geeft enkele geanonimiseerde citaten ter illustratie. De strekking van deze citaten is door meerdere mensen bevestigd. ‘Als ik ziek ben durf ik me niet ziek te melden. Ik ben in 4 jaar tijd vaak ziek geweest, maar heb me nooit ziek gemeld puur uit angst.’ ‘Er is volkomen geen empathie met en voor het personeel.[…] Als men ziek was, dan moest er ‘s morgens meerdere keren door de zieke werknemer gebeld worden en de reactie was vaak dat er vanaf een bepaald tijdstip op die dag alweer gewerkt kon worden.’ ‘Een leidinggevende heeft tegen ons gezegd dat als je ziek bent je ook hier boven de pot kan hangen.’ ‘Ziek zijn is niet mogelijk, je wordt elke dag gebeld, hoe je je voelt en of je terug kunt komen, ook heb ik meegemaakt dat ik 's middags terug moest komen omdat ik tegen 12 uur minder hoofdpijn zou hebben!’ ‘Wij volgen altijd het advies van de bedrijfsarts. Als hij zegt dat een medewerker het werk weer kan hervatten dan communiceren we naar de medewerker dat we verwachten dat hij weer komt werken.’
2.3.6 Ervaren onrechtvaardigheid functionerings- en beoordelingssystematiek De melders beschrijven dat de Stadsbank afspraken maakt met medewerkers in de vorm van resultaatgerichte afspraken (RGA’s). Deze RGA’s zijn een instrument in de verzakelijking van de werkcultuur. De HR-cyclus wordt afgesloten met een beoordelingsgesprek. Op grond van de EAR is een structurele matige of onvoldoende beoordeling grond voor ‘overplaatsing, ontslag wegens ongeschiktheid of plaatsing in een geschikte andere functie met aangepaste beloning’. De directeur van de Stadsbank heeft in een voordracht aan medewerkers deze ‘structurele’ termijn gespecificeerd als twee tot drie jaar, en de interventie geplaatst in het kader van inkrimping. Bij betrokkenen ontstaat het beeld dat sinds deze aankondiging medewerkers vaker negatief beoordeeld worden waardoor hun contractuele zekerheden worden ondermijnd. Daarbij spelen de ervaren werkdruk en het strak sturen op targets een belangrijke rol. Sommige medewerkers geven aan dat de kwantitatieve targets feitelijk onhaalbaar zouden zijn. Medewerkers hebben berekeningen gemaakt waaruit zou blijken dat het aantal gesprekken dat zij dienen te voeren gecombineerd met de duur van een gesprek en overige werkzaamheden meer dan de feitelijke duur van de werkweek bedragen. Tevens zouden de beoordelingen ook worden ingezet om gehele afdelingen om arbitraire redenen onvoldoende of matig te beoordelen. Bijna het gehele MT geeft aan dat er inderdaad vaker negatief beoordeeld wordt, maar dat er geen sprake is van structurele ondermijning van de contractuele zekerheden van de medewerkers. Zoals eerder aangegeven is het MT door de verzakelijking strakker gaan sturen op het functioneren van medewerkers. De beoordeling is niet meer automatisch positief, maar hierbij wordt nu gekeken naar de productiviteit en het functioneren in het algemeen. De beoordelingen zijn de verantwoordelijkheid van de afdelingsmanager en worden gehouden op basis van RGA afspraken. Aan het eind van het
48002
18
jaar worden alle beoordelingen behandeld in het MT. Aan de hand van de hoofdpijlers kwantiteit, kwaliteit, en houding en gedrag worden alle medewerker besproken. Het plenair bespreken van het functioneren zorgt voor uniformiteit en transparantie in de beoordeling. Het hieronder weergegeven kader geeft enkele geanonimiseerde citaten ter illustratie. De strekking van deze citaten is door meerdere mensen bevestigd. ‘Al eerder die dag had ik met [mede-leidinggevenden] een vervelend gesprek gehad over de beoordelingen van mijn eigen team, die ik volgens hen moest aanpassen omdat ik te lief was.’ ‘Een medewerker kreeg een onvoldoende beoordeling omdat hij [Manager] in de gang niet begroette.’ ‘Goed functionerende medewerkers kregen in strijd met het advies van de eigen leidinggevende een matige beoordeling zonder objectieve redenen.’ ‘Heb bijvoorbeeld meer dan genoeg collega's gehoord over de meest dwaze functie beoordelingen. Mensen die letterlijk daarna instortten op de werkvloer en duidelijk met stress naar huis gingen.’ ‘Bij de beoordeling was steeds ook [Manager] erbij. Tijdens zo'n gesprek gingen ze naar elkaar lachen wat heel erg irritant is en kreeg ik weer de wind van voren van hetgeen allemaal niet goed was. ‘Toen ik begon te werken bij de Stadsbank speelden medewerkers patience onder werktijd, werden gratificaties toegezegd zonder dat hier een specifieke prestatie aan vooraf ging en werden medewerkers bevorderd op basis van dienstjaren. Alles kon en alles mocht.’ ‘[Manager] geeft aan dat de beoordeling van de medewerkers in bepaalde gevallen een subjectief proces is. Het wordt door het MT gezien als een instrument om medewerkers onder druk te zetten.’ ‘Ik herken me niet in het beeld dat er onterecht slechte beoordelingen worden gegeven. De RGA formulieren van de gemeenten Enschede worden als voorbeeld door de Stadsbank gehanteerd. Voor 2009 kreeg nooit iemand een onvoldoende. Dat is nu anders, omdat nu meer gekeken wordt naar prestaties, houding en gedrag en fatsoenlijk functioneren.’ ‘Na een negatieve beoordeling is tegen medewerkers intimiderend gesproken, door bijvoorbeeld aan te geven dat medewerkers nu een laatste kans krijgen.’
2.3.7 Overplaatsen Het beeld onder medewerkers bestaat dat overplaatsing binnen de Stadsbank op zeer korte termijn (tot twee weken) kan, zonder opgaaf van redenen. Uit meldingen en interviews zijn verschillende voorbeelden bekend, ieder met verschillende achtergrond. Volgens de betrokkenen zouden sommige overplaatsingen erop gericht zijn om mensen te motiveren uit eigen beweging ontslag te nemen. Zo zou er sprake zijn van overplaatsing naar niet-passend werk, waardoor de medewerker niet langer goed kan functioneren. Ook zou overplaatsing naar een vestiging verder weg, zonder onderbouwing voorkomen. Een dergelijke overplaatsing kost een medewerker dan extra reiskosten en reistijd. Tenslotte zou er overplaatsing plaatsvinden naar een afdeling die korte tijd later wordt gesloten en waarvan de diensten worden overgenomen door een andere partij.
48002
19
Het overplaatsen van medewerkers gebeurt volgens leden van het MT op basis van de optimale formatie per locatie en of afdeling. Het overplaatsen van medewerkers gebeurt in overleg met de leidinggevenden. Er wordt rekening gehouden met een goede balans tussen gewenste dienstverlening versus benodigde capaciteit. Ook speelt een goede mix van senioren en junioren een rol. Medewerkers zijn in algemene dienst van de Stadsbank en kunnen dus elders worden ingezet als dat nodig wordt geacht. Dit wordt bespreekbaar gemaakt met de betreffende medewerker, maar het kan zijn dat iemand een tijd wordt overgeplaatst tegen de wens van de betreffende medewerker in. In dergelijke gevallen weegt de dienstverlening aan de klanten en de gemeenten en het voldoen aan de normen en eisen zwaarder dan de wensen van de medewerker. Bijna het voltallige MT meldt dat er geen sprake is van het overplaatsten van medewerkers naar niet passend werk en of andere vestiging om medewerkers onder druk te zetten om uit eigen initiatief te vertrekken bij de Stadsbank. Het hieronder weergegeven kader geeft enkele geanonimiseerde citaten ter illustratie. De strekking van deze citaten is door meerdere mensen bevestigd. ‘[Medewerker] komt na een tijd van afwezigheid terug. Hij blijkt per direct te worden overgeplaatst zonder opgaaf van redenen. Vraag om uitleg wordt intimiderend terzijde geschoven: “wees blij dat je nog een baan hebt”. Enige tijd later wordt [Medewerker] opnieuw overgeplaatst, wederom zonder opgaaf van reden.’ ‘[Medewerkers] worden overgeplaatst naar een andere afdeling. Korte tijd later worden de activiteiten van deze afdeling uitbesteed aan een andere partij. Onder het motto mens volgt werk, wordt de betrokken medewerker onder druk gezet om zijn vaste contract op te geven voor en jaarcontract bij de andere organisatie. Na een jaar gewerkt te hebben voor deze organisatie is zijn contract niet verlengd en zit hij nu zonder werk thuis.’ ‘Een medewerker die normaal functioneert op HBO-niveau moest ineens een andere functie uit gaan voeren waarvoor een veel lager werk- en denkniveau was vereist. De opgegeven reden was een negatieve beoordeling.’
2.4 Inconsistent handelen bij klachten of meldingen Onder medewerkers bestaat het beeld dat een aantal specifieke MT-leden ‘weg komen’ met ongepast gedrag terwijl er negatieve consequenties volgen voor medewerkers die dit gedrag bespreekbaar willen maken. Men heeft het idee dat er inconsistentie is in de wijze waarop incidenten worden afgehandeld. Dit beeld is voornamelijk gebaseerd op een aantal incidenten 2 dat zich de afgelopen jaren heeft voorgedaan en de wijze waarop het MT hier op heeft gehandeld. Hieronder beschrijven we hoe een aantal van deze incidenten door meerdere medewerkers is beleefd. In 2010 zou sprake zijn geweest van ongewenste intimiteiten gepleegd door een MT-lid gericht op twee vrouwelijke medewerkers met een hiërarchisch ondergeschikte positie. Met tussenkomst van
2
De in deze paragraaf beschreven incidenten zijn door meerdere bronnen bevestigd.
48002
20
de vertrouwenspersoon hebben de medewerkers aangegeven aan de leidinggevende deze omgangsvormen als ongewenst en ongepast te hebben ervaren. Er is geen officiële klacht ingediend door de twee medewerkers, wel is er door de directeur een disciplinaire maatregel getroffen, in de vorm van een officiële waarschuwing in het personeelsdossier. Veel medewerkers geven aan op de hoogte te zijn van de ongewenste en ongepaste toenadering door het MT-lid, maar tegelijkertijd weten ze vaak niet van de afhandeling en de waarschuwing. Het beeld dat bij veel medewerkers leeft is dat dit MT-lid weg komt met dit ongepaste gedrag. Bij het onderzoek door de directeur naar het betreffend MT-lid wordt ook het e-mailverkeer bekeken van en naar vrouwelijke medewerkers. Uit dit e-mailonderzoek bleek dat twee andere medewerkers veel e-mails onder werktijd naar elkaar verstuurden. Zij zouden hierop openlijk zijn beschuldigd van het maken van misbruik van bedrijfsmiddelen, wat volgens sommigen zelfs geleid heeft tot een ontslag. Dit incident en de genomen maatregelen zijn vervolgens per e-mail aan de gehele organisatie gecommuniceerd. Het feit dat het incident met het MT-lid niet en het incident met de twee medewerkers met het emailcontact wel zichtbaar werd gecommuniceerd, wordt door geïnterviewden en melders geïnterpreteerd als willekeur in de afhandelingen van incidenten. Men geeft aan het gevoel te hebben dat medewerkers voor iets relatief kleins ‘aan de schandpaal genageld worden’, terwijl het MT-lid de hand boven het hoofd gehouden wordt. De directeur geeft aan dat het incident met het MT-lid correct is afgehandeld. Door de beide vrouwelijke medewerkers is er geen officiële klacht ingediend en in nauw onderling overleg is er besloten om hier niet verder over te communiceren richting de gehele organisatie. Tevens geeft de directeur aan dat er terughoudend wordt omgegaan met het communiceren van personele zaken. Enkele maanden na het hierboven beschreven incident merken twee MT-leden op dat vrouwelijke medewerkers van hun afdelingen het eerder genoemde MT-lid vermijden. Daarop zien zij een per abuis vrij inzichtbare directory in met vertrouwelijke personeelsinformatie. Zij vinden correspondentie over bovengenoemd ongewenst en ongepast gedrag en proberen de problematiek van het mijden van deze leidinggevende bespreekbaar te maken bij de directeur. Het ongeoorloofd inzien van de vertrouwelijke personeelsinformatie wordt de leidinggevenden sterk aangerekend, en leidt tot een disciplinaire maatregel. Het vermeende mijden van deze leidinggevende is niet zichtbaar geadresseerd. Wederom wordt dit door melders geïnterpreteerd alsof het desbetreffende MT-lid de hand boven het hoofd gehouden wordt. Tevens verbindt men hier de betekenis aan dat er hard wordt opgetreden tegen medewerkers die het ongepaste gedrag van het desbetreffende MT-lid bespreekbaar maken. Bijna het voltallige MT geeft aan dat ze het de twee andere MT-leden kwalijk hebben genomen dat ze het ‘oude incident’ weer oprakelen, terwijl dit goed was afgehandeld. Hierbij speelt volgens het MT mee dat ze dit tegen de wens doen van de betrokken vrouwelijke medewerkers. Eind 2012 vond een ander incident plaats waarin verschillende medewerkers hun beeld bevestigd zien dat sommige MT-leden de hand boven het hoofd gehouden wordt. Een MT-lid zou toen onder
48002
21
invloed van alcohol schreeuwend en scheldend zijn uitgevallen tegen een stagiaire. De stagiaire heeft een officiële klacht ingediend en twee collega’s die getuigen waren van het incident hebben een verklaring afgelegd over de leidinggevende. De leidinggevende zit momenteel ziek thuis en de directeur heeft aangegeven dat de procedure door de afwezigheid en ziekte van de leidinggevende tijdelijk is opgeschort. Wederom zijn er veel meldingen van medewerkers bij ons binnengekomen die niet direct bij het incident betrokken waren. Beelden die over dit incident heersen is dat een MTlid wederom ‘weg komt’ met ongepast gedrag en het beeld is dat er net zo lang wordt gewacht met de afhandeling van klachten tot de getuigen en klager uit dienst is. De directeur geeft aan dat de klachtenprocedure weldegelijk weer zal worden opgepakt na terugkeer van het betreffend MT-lid. Tenslotte noemen wij hier een incident dat veel door melders genoemd wordt dat stamt uit medio 2012. Een medewerker zou op verzoek van een MT-lid de lades van een andere medewerker hebben doorzocht. De leidinggevende van de gecontroleerde medewerker spreekt vervolgens het desbetreffende MT-lid hier op aan. Melders hebben het beeld dat de leidinggevende vervolgens de wind van voren heeft gekregen van de directeur en het MT-lid. Het geschreeuw zou zogezegd door de muren te horen zijn geweest. De leidinggevende heeft na dit incident lange tijd ziek thuis gezeten. Ook dit incident wordt door melders geïnterpreteerd alsof bepaalde MT-leden met ongepast gedrag ‘wegkomen’ en eenieder die dit gedrag bespreekbaar maakt geïntimideerd en gestraft wordt. 2.5 Functioneren van de klachtensystematiek In deze paragraaf wordt ingegaan op de vraag hoe de integriteit binnen de organisatie is geborgd en welke procedures daarvoor zijn ingericht. 2.5.1 De klachtensystematiek is grotendeels bekend bij medewerkers In de enquête is medewerkers gevraagd naar hun bekendheid met de klachtensystematiek. Uit de resultaten blijkt dat een meerderheid bekend is met de klachtensystematiek binnen de Stadsbank. Wel varieert de bekendheid per instrument. Het meest bekend is men met de mogelijkheid gebruik te kunnen maken van de vertrouwenspersoon (88%) en de bedrijfs- en gedragscode Stadsbank Oost Nederland (78%). In mindere mate is men bekend met het klachtenreglement van de Stadsbank Oost Nederland 2011 (58%) en de plaats waar men binnen de organisatie terecht kan met klachten over ongewenst gedrag (62%). Een minderheid (30%) is bekend met de Regeling Klokkenluiders. Verder is er verdeeldheid over de duidelijkheid van de klachtensystematiek. Van de respondenten geeft 34% aan de klachtensystematiek alles bij elkaar duidelijk te vinden, terwijl 33% van de respondenten de klachtensystematiek onduidelijk noemt. Het is niet voor alle medewerkers duidelijk of het ‘Klachtenreglement van de Stadsbank Oost Nederland 2011’ bedoeld is voor de afhandeling van interne of externe klachten.
48002
22
2.5.2 Men ervaart belemmeringen bij het indienen van klachten Ruim de helft (51%) van de respondenten geeft te kennen een belemmering te ervaren om een klacht of melding in te dienen. De meest opgegeven reden hiervoor is dat men bang is voor negatieve persoonlijke gevolgen (40%) en dat men niet weet of de klacht of melding integer behandeld wordt (29%). Andere ervaren belemmeringen zijn niet weten waar men kan klagen of melden (8%) en van mening zijn dat er niets gedaan wordt met de klacht of melding (15%). Van de respondenten heeft 18% gebruik gemaakt van de open ruimte om redenen voor belemmering op te geven. Men noemt hier: geen vertrouwen in de vertrouwenspersoon of in het algemeen, idee dat belang van beklaagde zwaarder telt dan belang van de klager, of ervaringen met dwang om geen klacht in te dienen. De genoemde belemmeringen in de enquête worden ondersteund door berichten uit de meldingen en interviews. Medewerkers geven aan een direct negatieve, boze of dreigende reactie te hebben gekregen van de directeur wanneer zij melding deden van ongewenst gedrag. Daarnaast geven medewerkers aan wel getuige of slachtoffer geweest te zijn van ongewenst gedrag, maar hier geen melding of klacht van maken omdat zij hun kop niet boven het maaiveld willen of durven uit te steken. Dit omdat zij bij collega’s hebben ervaren dat dit op termijn kan leiden tot negatieve persoonlijke gevolgen.
48002
23
In 2012 zeggen 46 respondenten op de vragenlijst slachtoffer te zijn geweest van ongewenst gedrag (38%). Het aantal officiële klachten dat is ingediend in 2012 is 2 en de vertrouwenspersoon is 16 maal bezocht. Deze discrepantie verklaren wij door de belemmeringen die medewerkers ervaren om klachten in te dienen.
2.5.3 Feitelijke afhandeling van klachten en signalen Over het algemeen heeft de directeur het Dagelijks Bestuur geïnformeerd bij klachten en uitzonderlijke personeelskwesties. Vast staat dat hier over een aantal e-mails is gestuurd naar dan wel de voorzitter van het Dagelijks Bestuur, dan wel de secretaris van het Dagelijks Bestuur. Deze berichten waren over het algemeen informerend van aard en beschreven ook de (voorgenomen) procedure van de directie met betrekking tot de personeelskwestie. Tevens is er in verschillende gevallen correspondentie geweest tussen de directeur en een jurist inzake klachtenafhandeling en personele kwesties.
48002
24
3. Nadere analyse cultuur Stadsbank
Hoofdstuk 2 geeft inzicht in de feitelijke situatie wat betreft de dagelijkse cultuur en werkwijze bij de Stadsbank. Kernpunten zijn:
Medewerkers gaan met plezier naar hun werk.
Medewerkers zijn positief over de cultuur van de eigen afdeling en redelijk positief over de eigen leidinggevende.
Medewerkers zijn ontevreden over de cultuur van de organisatie als geheel.
Medewerkers zijn ontevreden over het management team.
Medewerkers geven aan dat er een sfeer is van intimidatie en sociale onveiligheid.
Leden van het MT herkennen deze sfeer van intimidatie en sociale onveiligheid niet.
Ook geeft dit hoofdstuk inzicht hoe de klachtensystematiek functioneert. Kernpunten zijn:
Medewerkers kennen de klachtensystematiek grotendeels, maar vinden het systeem niet altijd duidelijk.
Medewerkers ervaren belemmeringen bij het indienen van klachten.
In dit hoofdstuk presenteren wij een nadere analyse van de bevindingen uit hoofdstuk 2. 3.1 De context van de cultuur van de Stadsbank Alvorens nader in te gaan op de cultuur van de Stadsbank schetsen wij de context waarbinnen de huidige dagelijkse cultuur en werkwijze geanalyseerd moeten worden. 3.1.1 Organisatie in transitie De Stadsbank is in transitie van een hulpverleningsinstantie naar een dienstverlenende instantie. De dienstverlening wordt geprofessionaliseerd en daartoe worden processen gerationaliseerd. Dit proces van verzakelijking speelt zich af tegen een noodzaak te bezuinigen. De urgentie van deze verbeterslagen wordt door een meerderheid van de medewerkers gedeeld. Er is ook een klein deel in de organisatie die deze urgentie niet onderkent en veel moeite heeft met maatregelen en veranderingen, zoals de strakkere aansturing en het meer resultaatgericht werken. De veranderingen zijn met goedkeuring van het bestuur in gang gezet.
48002
25
Een grote reductie in formatie heeft wel gevolgen voor betrokkenheid en motivatie van medewerkers3, de betrokkenheid kan afnemen naarmate er niet het gevoel heerst onder het personeel dat er eerlijke beslissingen worden genomen. Bovendien ervaren managers deze operaties anders dan uitvoerende medewerkers4. Integer gedrag vergroot de capaciteit van medewerkers om met grote veranderingen om te gaan5, maar continue reorganisatie kan ook leiden tot achterdocht. Als er weinig duidelijkheid is over hoe de beslissingen genomen worden, en transparantie ontbreekt ontstaat er een gevoel onder medewerkers dat ze continu met elkaar in concurrentie zijn (‘wie van ons mag blijven?’). Koppeling van de beoordelingssystematiek aan de inkrimping draagt verder bij aan een gevoel van onveiligheid. Bovendien wordt de beoordelingssystematiek zo een zeer belangrijk onderwerp voor medewerkers. Het managen van dit soort organisatorische processen is een complexe zaak die vaak gepaard gaat met weerstand. Er zijn volgens betrokkenen betekenisvolle resultaten behaald die landelijk erkend worden. Het ligt in de lijn der verwachting dat boven beschreven transitie, met bijbehorende ingrepen door het MT, leidt tot ontevredenheid onder medewerkers. Het strakker sturen op resultaten, het aanspreken op gedrag en het implementeren van nieuwe werkwijzen gaat vaak gepaard met onzekerheid en ontevredenheid onder het personeel. Dit kan zelfs gebeuren als urgentie van de transitie onderkend wordt en de veranderingen goed worden geleid. Echter, de mate waarin het personeel ontevreden is over het MT is bij de Stadsbank groter dan bij overheidsorganisaties in een vergelijkbare situatie. 3.1.2 Sterke informele praat- en roddelcultuur Een beetje roddelen hoort bij werken in een groep. In de meeste organisaties is het een manier om informatie uit te wisselen waardoor er meer cohesie op de werkvloer ontstaat en is het overgrote deel van de roddels heel onschuldig. Het versterkt dan de onderlinge band. Verschillende managers hebben aangegeven dat er bij de Stadsbank een sterke informele praat- en roddelcultuur bestaat. Dit leidt er toe dat incidenten die er plaats vinden in het algemeen breed worden verspreid en breed worden uitgemeten. Incidenten van jaren terug blijven een rol spelen bij de cultuurbepaling. Kleine incidenten zijn bij de Stadsbank groot gemaakt en blijven langer hangen. Ook achter reguliere handelingen en besluiten van het MT werden al snel negatieve intenties gezocht. In een situatie met krimp en verzakelijking zoals bij de Stadsbank is het risico dat leidinggevenden en andere betrokkenen doelwit worden van roddel en achterklap groter, en wij stellen vast dat dit heeft plaatsgevonden. Managers geven daarbij aan dat een minderheid van de medewerkers niet mee wil of kan in de verandering en er dus belang bij heeft om hier negatief over te zijn en anderen in de negatieve spiraal mee te nemen.
3
B. J. Petzall et al., Another Side to Downsizing: Survivors' Behavior and Self-Affirmation (2000).
4
B. C. Luthans, S. M. Sommer, The Impact of Downsizing on Workplace Attitudes: Differing Reactions of
Managers and Staff in a Health Care Organization 5
D. S. Bright, et al. The Amplifying and Buffering Effects of Virtuousness in Downsized Organizations (2006).
48002
26
Wij constateren dat er bij de Stadsbank een ‘wij tegen zij’-gevoel is ontstaan, en in zo’n situatie werken de praatjes op de werkvloer uiterst contraproductief. (Een deel van) het MT wordt als de gezamenlijke ‘vijand’ beschouwd. Zo’n cultuur en zo'n gevoel ontstaan niet zomaar. Om te voorkomen dat het gaat van een vrij onschuldig ‘praten over’ naar een situatie waarin er een grote kloof ontstaat tussen verschillende groepen moeten managers de balans tussen formeel en informeel gedrag bewaken. Dit zou moeten gebeuren door het goede voorbeeld te geven en bereid te zijn tot transparantie. Dit is onvoldoende gebeurd bij de Stadsbank. Veel roddels zijn ontstaan vanuit een verlies van controle. Mensen wilden weten wat er speelt, waarvoor een betrokken relatie en een open communicatie nodig is. Uit de interviews en de enquête wordt helder dat de managers hierin onvoldoende geslaagd zijn, waarmee de cultuur van roddelen uit de hand heeft kunnen lopen. 3.2 Positief ervaren werkbeleving ondanks negatieve invloeden Medewerkers beleven hun werk positief en ook zijn zij tevreden over hun afdelingscultuur. Over de organisatiecultuur zijn zij negatief. Ook beoordelen medewerkers de eigen leidinggevende redelijk positief en het MT negatief. De oorzaken van deze ogenschijnlijke discrepanties liggen in de werkinhoud en de bovengenoemde wij-zij-cultuur. Medewerkers gaan met plezier naar hun werk en geven aan betrokken te zijn bij de Stadsbank. Als redenen voor deze tevredenheid noemen zij steeds twee factoren: de inhoud van hun werk en de interactie met hun directe collega’s. Medewerkers vinden hun werk zinvol en ontlenen plezier aan de omgang met (de meeste) klanten. De cultuur op de afdeling wordt als positief ervaren. Tegelijkertijd laten zij zich negatief uit over de organisatiecultuur. De wij-zij cultuur leidt ertoe dat medewerkers zich afsluiten van wat er op het organisatieniveau gebeurt en zich sterker richten op wat er op hun eigen afdeling gebeurt. Dit heeft negatieve gevolgen voor de samenwerking binnen de organisatie, maar vergroot tegelijkertijd juist de cohesie binnen de eigen afdeling. Een vergelijkbare situatie doet zich voor bij het oordeel van medewerkers over hun eigen leidinggevende en hun oordeel over het MT. Hoewel medewerkers redelijk positief zijn over hun eigen leidinggevende, zijn zij negatief over het MT. 3.3 Sfeer van en ervaringen met intimidatie en sociale onveiligheid Uit de enquête en de gevoerde gesprekken rijst een beeld van een breed gevoelde sfeer van intimidatie en sociale onveiligheid bij de Stadsbank. Ruim een derde van de medewerkers geeft aan zelf in 2012 slachtoffer te zijn geweest van ongewenst gedrag. Wij vinden dit aandeel hoog. Het gaat hierbij om een zeer brede variëteit aan ervaringen: pesten, dreigen, treiteren, agressie en geweld. Uit de enquête, gesprekken en meldingen blijkt dat heel veel van deze ervaringen veroorzaakt worden door leden van het MT.
48002
27
In hoofdstuk 2 zijn enkele ervaringen beschreven die door meerdere personen zijn genoemd en die duidelijk norm overschrijdend zijn en als intimiderend kunnen worden beschouwd. Hierbij gaat het om mogelijke ongewenste intimiteiten, intimidatie, schreeuwen, en overmatige controle door MT leden. De meeste MT-leden herkennen dit normoverschrijdend gedrag totaal niet. Er wordt in hun ogen bijvoorbeeld niet geschreeuwd door MT-leden. Een deel van de beschreven incidenten bijvoorbeeld bij overplaatsen en op het gebied van het hanteren van de functionering- en beoordelingsproblematiek is echter wel stevig te noemen maar vinden wij ook wel verklaarbaar binnen de context van een verzakelijking en krimp. Wij vinden dat in dit geval eerder sprake is van een slechte communicatie en verkeerde voice of tone van de leidinggevende(n) dan dat er sprake is van intimidatie. Voor veel medewerkers is het vaak onduidelijk op welke wijze overtredingen worden aangepakt, omdat een voor medewerkers zichtbare berisping uit blijft. Bij medewerkers begint het vermoeden te ontstaan dat sommige leidinggevenden overal mee kunnen wegkomen. Wat medewerkers wel mee krijgen, is dat het met personen die normoverschrijdingen bespreekbaar proberen te maken vaak niet goed af loopt. Zij worden aangesproken op hun eigen misstanden zonder dat het oorspronkelijke incident wordt geadresseerd. Bij de medewerkers bestaat het beeld dat mensen die klachten indienen of met hun bezwaren naar de directeur stappen, een formele berisping krijgen of zich ziek melden. Ook menen medewerkers dat de incidenten vanuit het perspectief van degenen die het overkomt niet bevredigend worden afgehandeld. Dit voedt een collectief onbehagen dat er een groep mensen is die weg komt met norm overschrijdend gedrag, terwijl anderen wel gestraft worden. Tenslotte hebben de medewerkers de indruk dat kleinere incidenten wel publiekelijk worden aangepakt en zichtbaar worden bestraft. Dat geeft medewerkers het gevoel dat sommige leidinggevenden een onkwetsbare positie hebben, terwijl anderen geen bescherming genieten. Het MT geeft aan met personele kwesties zoveel mogelijk terughoudend om te gaan. Dit alles leidt tot een groot wantrouwen van de medewerkers jegens het MT. In vergelijking met andere onderzoeken naar leiderschap zijn wij zelden een dergelijk breed gedragen wantrouwen jegens een MT tegengekomen. Relatief onschuldige incidenten krijgen door het ontstane wantrouwen en in combinatie met een praat- en roddelcultuur een lading die vervolgens weer leidt tot een versterking van de negatieve beoordeling van de cultuur en werkwijze van het MT. Er is zo een negatieve spiraal ingezet hetgeen heeft geleid tot het negatieve beeld zoals in het vorige hoofdstuk geschetst. Het MT heeft weinig tot geen draagvlak meer. 3.4 MT-leden hebben onvoldoende oog voor de situatie Wij stellen vast dat de MT-leden onvoldoende oog hebben gehad voor de ontstane cultuur. Zoals in hoofdstuk 2 beschreven hebben de MT-leden een heel ander (positiever) beeld van de cultuur dan de medewerkers. Het verschil tussen het beeld van de MT-leden en de medewerkers vinden wij opvallend groot. De MT- leden erkennen wel de effecten van de transitie op de cultuur bij de Stadsbank die met goedkeuring van het bestuur hebben plaatsgevonden, maar zij vinden dat er geen sprake is van
48002
28
intimidatie. Medewerkers melden dat signalen van intimidatie door leden van het MT publiekelijk en intern worden weggewuifd. Incidenten worden afgedaan als ‘beginnersfouten’, ‘gebeurtenissen die uit hun verband zijn gehaald’ of ‘niet bestaand’. De groep klagers wordt door het MT omschreven als een hele kleine groep (ex-)medewerkers die het voor de rest verpest. Deze groep zou volgens MT-leden zelfs een actie hebben georganiseerd om de uitkomsten van het onderzoek naar hun hand te zetten. Deze uitlatingen geven medewerkers nog meer het gevoel dat hun signalen niet worden gehoord, en bekrachtigen een negatief beeld over het MT. Gebrek aan openheid in communicatie en transparantie in keuzes hebben de roddelcultuur in de hand gewerkt. Het MT is tekort geschoten waardoor de cultuur heeft kunnen escaleren naar een slecht werkbare situatie. In een periode waarin de organisatie in transitie is, zijn zij er onvoldoende in geslaagd medewerkers een veilige omgeving te verschaffen. De beoogde transitie zou ook in gunstige omstandigheden kunnen leiden tot gevoelens van ontevredenheid of zelfs onveiligheid. In dit geval heeft het MT ook onvoldoende ingeschat wat de gevolgen zijn van hun handelen bij incidenten (waar zij soms zelf betrokken in waren), en zijn zij er onvoldoende in geslaagd de negatieve spiraal waarin de cultuur zich bevond te stoppen. In principe heeft elk individueel MT lid hierin een verantwoordelijkheid gehad en is een ieder in meer of mindere mate te kort geschoten. Wij menen dat hierbij een bijzondere verantwoordelijkheid is weggelegd voor de directeur als eindverantwoordelijke en direct leidinggevende van onder meer de manager bedrijfsvoering en hoofd P&O. Ook is daarbij een verantwoordelijkheid weggelegd voor de manager bedrijfsvoering als direct leidinggevende van de andere managers. 3.5 Klachtensystematiek heeft niet geholpen Een goed functionerende klachtensystematiek kan een belangrijke signalerende functie hebben richting MT aangaande vormen van intimidatie. Via het klachtensysteem hebben deze signalen de directie niet bereikt. Uit correspondentie leiden wij af dat het afhandelen van officiële klachten conform procedure is verlopen en dat de directeur het Dagelijks Bestuur van de gang van zaken op de hoogte heeft gehouden. De klachtensystematiek is volgens een derde van de medewerkers duidelijk. Er zijn enkele punten waarop de klachtensystematiek opheldering behoeft. Met name is het voor medewerkers niet altijd duidelijk of de klachtensystematiek bedoeld is voor klanten naar medewerkers en vice versa, of voor klachten van medewerkers onderling. Medewerkers hebben de indruk dat de klachtensystematiek wordt beheerd en beheerst door leidinggevenden die bijdragen aan de onveilige cultuur. Het is voor medewerkers onduidelijk waar zij moeten klagen over deze leidinggevenden. Juist de klokkenluidersregeling had hier uitkomst kunnen bieden. De klokkenluidersregeling is echter veelal onbekend bij medewerkers. Bovendien suggereert deze regeling dat hij alleen bedoeld is voor klachten die het voortbestaan van de organisatie bedreigen. Het is onduidelijk of persoonlijke onveiligheid hieronder valt.
48002
29
De uitkomsten van het onderzoek tonen aan dat medewerkers een belemmering ervaren om een klacht in te dienen. In deze heeft de klachtensystematiek dus niet goed gefunctioneerd. Aangezien het aantal medewerkers dat een belemmering ervaart groot is ten opzichte van het aantal ingediende klachten is het aannemelijk dat er een groot aantal niet-gemelde incidenten heeft plaats gevonden. Deze aanname is bevestigd in de enquête waar een aantal medewerkers aangeeft in 2012 slachtoffer geweest te zijn van ongewenst gedrag, terwijl daarvan vrijwel geen formele klachten bekend zijn. Tevens wordt deze conclusie ondersteund door berichten aan het meldpunt en de interviews.
48002
30
4. Conclusies en aanbevelingen
Mede naar aanleiding van berichtgeving in de krant heeft het DB van de Stadsbank besloten een extern onderzoek uit te laten voeren naar de cultuur en werkklimaat bij de Stadsbank. Het onderzoek is uitgevoerd in de vorm van een enquête onder alle medewerkers, analyse van documenten en interviews met diverse (ex) medewerkers. Ook is een meldpunt geopend waarin een ieder is uitgenodigd positieve en negatieve zaken te melden inzake de cultuur en werkklimaat bij de Stadsbank. De medewerking van een ieder was overweldigend. De respons op de enquête is met 90% zeer hoog. In totaal hebben 59 personen contact gezocht met het meldpunt. Ook dit is een zeer hoog aantal. In deze paragraaf presenteren wij de antwoorden op de onderzoeksvragen. 1. Breng de feiten wat betreft de dagelijkse cultuur en werkklimaat bij de Stadsbank in kaart. Hoofdstuk 2 geeft inzicht in de stand van zaken inzake de cultuur en werkklimaat bij de Stadsbank. De belangrijkste constateringen zijn:
Medewerkers gaan met plezier naar hun werk. Zij zijn erg gemotiveerd om hun werk voor klanten te doen. Medewerkers zijn positief over de cultuur van de eigen afdeling. De directe collega’s werken graag met elkaar samen. Zij behandelen elkaar met respect en geven onderling vertrouwen. Problemen en conflicten zijn onderling goed bespreekbaar.
Medewerkers zijn ontevreden over de cultuur van de organisatie als geheel. Grensoverschrijdend gedrag wordt volgens hen nauwelijks aangepakt en gemaakte fouten worden niet openlijk toegegeven en besproken. Men spreekt elkaar volgens medewerkers nauwelijks aan op gedrag.
Ongeveer de helft van de medewerkers is tevreden over de eigen leidinggevende. Zij vinden dat de eigen leidinggevende hen eerlijk en met respect behandelt en luistert naar de medewerkers.
Medewerkers zijn ontevreden over het management team. Slechts 20% van de medewerkers is tevreden over het MT. Medewerkers vinden het MT niet te vertrouwen. Het MT stimuleert geen gevoel voor veiligheid en laat geen goed voorbeeldgedrag zien. De MT-leden worden persoonlijk verschillend beoordeeld. Sommige MT-leden worden meer als ‘boodschapper’ gezien van besluiten in het MT en anderen meer als de feitelijke beslissers. Maar wel kan geconcludeerd worden dat het MT als geheel onvoldoende draagvlak heeft.
2. Geef aan in hoeverre er sprake is van een sfeer van intimidatie en sociale onveiligheid. Een duidelijke meerderheid van de medewerkers geeft aan dat er een sfeer is van intimidatie en sociale onveiligheid. Ruim een derde van de medewerkers geeft zelf aan in 2012 slachtoffer te zijn geweest van ongewenst gedrag. Uitingsvormen zijn onder meer dreigen, schreeuwen, isoleren en bovenmatig controleren.
48002
31
Leden van het MT herkennen deze sfeer van intimidatie en sociale onveiligheid in het geheel niet. De genoemde uitingsvormen hebben volgens het MT niet plaatsgevonden. 3. Geef inzicht op welke wijze en door wie een dergelijke sfeer veroorzaakt wordt. De sfeer wordt veroorzaakt in het samenspel tussen de leden van het MT en de medewerkers. Van belang is te constateren dat de Stadsbank met een grote transitie bezig is. Het aantal medewerkers is sterk gedaald en er vindt een sterke verzakelijking plaats in de dagelijkse werkprocessen. Een minderheid van de medewerkers heeft moeite om hier in mee te komen. In een dergelijke situatie komt een toename van onzekerheid vaker voor. Een transparant MT, dat helder communiceert en consequent en open is in de besluitvorming is belangrijk om te voorkomen dat er wantrouwen en een angst- en roddelcultuur ontstaat onder medewerkers. Er is een negatieve spiraal en wantrouwen ontstaan, vooral ten aanzien van het MT, en dit hebben de verantwoordelijken in de organisatie niet voldoende weten te signaleren en om te buigen. Dit is ook ten koste gegaan van het gevoel van veiligheid van medewerkers in de organisatie. De medewerkers hebben geen vertrouwen meer in het MT. Wij concluderen dat het MT tekort is geschoten waardoor de organisatiecultuur heeft kunnen escaleren naar een slecht werkbare situatie tussen MT en medewerkers. Wij menen dat hierin een bijzondere verantwoordelijkheid is weggelegd voor de directeur als eindverantwoordelijke en de manager bedrijfsvoering als direct leidinggevende van de meeste managers. 4. Geef aan in hoeverre het klachtensysteem in deze functioneert. Hoofdstuk 2 geeft inzicht hoe het klachtensysteem werkt. Wij concluderen dat de medewerkers in het algemeen het klachtensysteem grotendeels kennen. Een derde vindt het systeem duidelijk, een derde onduidelijk. Met name is niet helemaal duidelijk of het Klachtenreglement voor interne klachten is of voor klachten tussen medewerkers en klanten. Ruim de helft van de medewerkers ervaart belemmeringen bij het indienen van klachten. De meest opgegeven reden is dat men bang is voor negatieve persoonlijke gevolgen en dat men niet weet of de klacht integer behandeld wordt. Wij stellen vast dat het klachtensysteem niet een signalerende functie heeft gehad richting MT aangaande de verschillende vormen van intimidatie. 5. Kom tenslotte met aanbevelingen voor verbetering in de toekomst voor de cultuur en klachtensystematiek. Stel een ervaren interimmanager aan. Wij hebben vastgesteld dat er geen vertrouwen is in het MT. Voortzetting van de huidige situatie zal ten koste gaan van de dagelijkse werkzaamheden. Wij bevelen een stevige interventie aan op het niveau van de eindverantwoordelijken door het aanstellen van een ervaren interimmanager. Deze krijgt de opdracht om beoordelingen van de leidinggevenden uit te voeren en in te grijpen waar noodzakelijk om het bedrijfsbelang optimaal te dienen.
48002
32
Wij adviseren dat de interim manager snel en effectief aan de slag gaat met het volgende:
Breng vertrouwen terug in de organisatie, door transparantie en een consequente lijn van handelen.
Zorg op korte termijn te zorgen voor een effectief MT dat het vertrouwen en draagvlak heeft vanuit de organisatie.
Kom tot een structuur waarin de directeur het MT voorzit en direct leiding geeft aan de andere MT-leden. Ontkoppeling van deze functies staat op dit moment herstel van vertrouwen in het MT, transparantie van het MT, en effectiviteit van het MT in de weg.
Pak de roddelcultuur aan. De uitkomsten van het vragenlijstonderzoek geven veel houvast bij de belangrijkste managementprincipes volgens medewerkers: aanpakken van normovertreding, bespreekbaar maken van gedrag, en het bespreekbaar maken van fouten.
Werk aan verbetering van de klachtensystematiek. Uit het onderzoek blijkt dat de belangrijkste aandachtspunten binnen de Stadsbank betrekking hebben op het wegnemen van ervaren belemmeringen van medewerkers om een klacht of melding in te dienen, het verbeteren van de duidelijkheid van de klachtensystematiek en het verbeteren van de bekendheid van de klachtensystematiek. Hiertoe doen wij de volgende aanbevelingen:
Zorg voor meer communicatie over de klachtensystematiek. De communicatie dient niet alleen ter verduidelijking van de procedures en het vergroten van de bekendheid, maar dient ook expliciet gericht te zijn op de ervaren belemmeringen. Transparantie over en consequent zijn in de afhandeling van klachten vormen hierbij de kern. Tevens is het goed te beseffen dat het herwinnen van het vertrouwen van medewerkers in de klachtensystematiek tijd zal kosten; dit vraagt om herhaling van communicatie en dialoog.
Maak een apart klachtenreglement voor interne klachten. Het feit dat in de huidige situatie hetzelfde klachtenreglement geldt voor medewerkers als voor klanten creëert onduidelijkheid en een systeem dat niet optimaal aansluit bij interne klachten. Volgens het huidige reglement dienen de klachten bijvoorbeeld ingediend te worden bij de directeur, maar is het niet belegd waar men terecht kan met klachten over de directeur. Daarnaast mist het huidige reglement een mate van laagdrempeligheid die in de huidige situatie wellicht wenselijk is.
Borg checks and balances in het klachtenreglement. Dit kan door het DB expliciet een rol te geven in het klachtenreglement. Te denken valt aan de vertrouwenspersoon ook jaarlijks te laten rapporteren aan het DB en de voorzitter van het DB ontvanger te maken voor klachten over de directeur. Daarnaast is het van belang dat medewerkers (in tweede instantie) gebruik kunnen maken van een externe klachtencommissie bestaande uit een onafhankelijke voorzitter en onafhankelijke leden.
48002
33
Gebruik informatie uit klachten om verbetering aan te brengen. Het is van belang dat klachten niet alleen formeel correct worden afgehandeld, maar ook worden gebruikt ter verbetering van de interne organisatie. De organisatie zou in alle gevallen moeten overwegen welke feedback zij uit meldingen en klachten kunnen halen, ongeacht of deze klachten gegrond dan wel ontvankelijk worden verklaard. Een belangrijke stap hier in is het registreren van meldingen en klachten en hier over publiceren, inclusief maatregelen.
48002
34
Bijlagen
48002
1
Bijlage 1. Toetsingskader
Gebruikte definities In het onderzoek hanteren wij de volgende definities:
Intimidatie. Onder intimidatie verstaan wij uitlatingen of gedrag die tot doel of tot gevolg hebben dat iemand in zijn waardigheid wordt aangetast, of dat een bedreigende, vijandige, beledigende, vernederende of kwetsende werkomgeving wordt gecreëerd of het werk onaangenaam of onmogelijk wordt gemaakt. Onder intimidatie wordt mede begrepen fysiek of psychisch lastig vallen, bedreigen of aanvallen onder omstandigheden die rechtstreeks verband houden met het werk6. Wanneer er binnen een organisatie sprake is van intimidatie kan dit negatieve gevolgen hebben voor zowel individu als organisatie. Op individueel vlak kan intimidatie zijn weerslag hebben op fysiek en emotioneel welbevinden, motivatie en werkprestaties (bijvoorbeeld productiviteit en concentratie). Mogelijke negatieve effecten van (een cultuur van) intimidatie voor de organisatie zijn onder andere geschade werkrelaties, arbeidsontevredenheid, hoger verzuim, hoger verloop of juridische kosten7.
Seksuele intimidatie. Elke vorm van verbaal, non-verbaal of fysiek gedrag met een seksuele lading dat als doel heeft dat de waardigheid van de persoon wordt aangetast, in het bijzonder wanneer een bedreigende, vijandige, beledigende, vernederende of kwetsende situatie wordt gecreëerd. Voorbeelden: verbale, seksueel gerichte intimidatie, vijandig vernederend of intimiderend gedrag, suggestief insinuerend gedrag, (internet-)porno, digitale seksuele intimidatie, fysiek seksueel gerichte agressie, handtastelijkheden, aanranding, verkrachting.
Ongewenste intimiteiten. In de vragenlijst is de definitie van ‘ongewenste intimiteiten’ niet gehanteerd. In de Arbowet worden ongewenste intimiteiten veelal samengenomen met seksuele intimidatie. Wij gebruiken deze term in deze rapportage wanneer het gaat om een toenadering met seksuele connotatie die niet tot doel of tot gevolg hebben dat iemand in zijn waardigheid wordt aangetast, of dat een bedreigende, vijandige, beledigende, vernederende of kwetsende werkomgeving wordt gecreëerd of het werk onaangenaam of onmogelijk wordt gemaakt. Deze toenadering wordt door degene die het overkomt wel als ‘ongewenst’ aangemerkt, en dat heeft hij of zij ook aangegeven aan degene die de ongewenste intimiteit begaat. Pesten en treiteren. Alle vormen van intimiderend gedrag met een structureel karakter, gericht tegen een of meerdere medewerkers die zich niet kunnen verdedigen tegen dit gedrag. Voorbeelden: sociaal isoleren, het werk wordt je onaangenaam of onmogelijk gemaakt, bespotten, roddelen, minachting, kleineren, bedreigende uitingen, digitaal/cyberpesten.
6
Definitie gebaseerd op de Algemene Wet Gelijke Behandeling en de Arbeidsomstandighedenwet.
7
E. Baillien, I. Neyens & H. De Witte (2006). Ongewenst grensoverschrijdend gedrag: geweld, pesterijen en
ongewenst seksueel gedrag op het werk.
48002
2
Agressie en Geweld. Voorvallen waarbij een werknemer verbaal en/of non-verbaal, psychisch en/of fysiek wordt lastiggevallen, bedreigd of aangevallen, onder omstandigheden die rechtstreeks verband houden met het verrichten van arbeid. De uitingsvormen zijn onder andere: Verbaal: schelden, beledigen, vijandigheid, bedreigen. Fysiek: dreigende houding, schoppen, slaan, bijten, vastgrijpen, gewapend geweld. Psychisch: lastig vallen, onder druk zetten, intimideren, irriteren, bedreigen, stalken.
De verzameling van al deze gedragingen noemen wij in deze rapportage ‘ongewenst gedrag’. Daarbij refereren wij aan de onwenselijkheid van het gedrag voor degene die het overkomt. Eigen normen van de Stadsbank Op basis van de ambtenarenwet, artikel 125quater, draagt het bevoegd gezag van ambtenaren die door of vanwege het Rijk, de provincies, de gemeenten of de waterschappen zijn aangesteld op om een integriteitsbeleid te voeren. Ook een samenwerkingsverband op basis van de Wet gemeenschappelijke regelingen, zoals de SON valt onder deze bepaling, waarbij het bevoegd gezag wordt gevormd door het algemeen bestuur en het dagelijks bestuur. Er dient een integriteitsbeleid gevoerd te worden dat is gericht op het bevorderen van goed ambtelijk handelen. Dit integriteitsbeleid dient een vast onderdeel uit te maken van het personeelsbeleid. Onderdeel van het integriteitsbeleid is de verplichting om zorg te dragen voor de totstandkoming van een gedragscode voor goed ambtelijk handelen. Het dagelijks bestuur de SON heeft in 2012 de ‘Bedrijfs- en gedragscode Stadsbank Oost Nederland’ vastgesteld. In deze gedragscode zijn de acht gouden regels, regels voor e-mail en internetgebruik en de eerdere gedragscode gebundeld in één code. De door de SON gehanteerde ‘Bedrijfs- en gedragscode Stadsbank Oost Nederland’ dient als uitgangspunt voor de identiteit van de organisatie, de doelstelling en welke normen en waarden daarbij worden gehanteerd. De gedragscode bevat algemeen geformuleerde aandachtspunten, richtlijnen en geboden en verboden. Kortom het geeft een beeld van welk gedrag gewenst én welk gedrag ongewenst is. Centraal in deze code zijn de Gouden Regels: Gouden regels 1.
Respect – behandel de klant zoals je zelf behandeld wenst te worden
2.
Afspraak = Afspraak – wij komen onze afspraken altijd na
3.
Wij luisteren altijd actief naar de klant – klant laten uitspreken en open vragen stellen
4.
Wij zijn duidelijk in onze communicatie – wat kunnen we doen, hoe gaan we dat doen, wat mag de klant van ons verwachten en wat verwachten wij van de klant
5.
Wij heten de klant altijd hartelijk welkom – met een lach en we stellen ons altijd voor
6.
Wij zijn altijd uitstekend bereikbaar – binnen 3 belsignalen nemen we de telefoon op, mailberichten beantwoorden we altijd uiterlijk de volgende werkdag en we lichten onze collega in als we er niet zijn
7.
Wij (ver)oordelen nooit
8.
Wij bieden altijd hulp in de vorm van een resultaatgerichte oplossing
48002
3
Daarnaast leggen medewerkers die in dienst zijn gekomen na 1 januari 2009 een eed af. De code vat de eed samen als: goed ambtenaarschap, integriteit, loyaliteit, waarborgen van rechtszekerheid en dienstbaarheid. Toetsingskader klachteninstrumentarium In dit deel van het toetsingskader wordt ingegaan op de vraag op welke manier de integriteit voor de betreffende actoren werkzaam bij de SON zijn geborgd en welke procedures daarvoor zijn ingericht. Eerder genoemde gedragscode bevat een verwijzing naar de klachtenregeling waar burgers zich kunnen melden wanneer zij het niet eens zijn met de handelswijze of een besluit van de Stadsbank. In de gedragscode is geen verwijzing naar de klachtenregeling voor medewerkers opgenomen en de manier waarop eventuele klachten worden behandeld. Dergelijke bepalingen zijn bij de SON vastgelegd in afzonderlijke procedures.
Klachtenreglement van de Stadsbank Oost Nederland 20118. Het klachtenreglement beschrijft de formele procedure voor het indienen van een klacht. Het indienen van een klacht dient te gebeuren bij de directeur van de SON door middel van een formeel klaagschrift. De termijn voor het indienen van klachten is binnen 30 dagen. Het is onduidelijk of dit reglement van toepassing is op burgers of medewerkers.
De Regeling Klokkenluiders. De SON maakt gebruik van de Regeling Klokkenluiders in het kader van de Enschedese Arbeidsvoorwaarden Regeling (EAR). De EAR klokkenluidersregeling geeft aan dat een melding van ongewenst gedrag kan worden gedaan bij de direct leidinggevende. Indien een werknemer van de SON dit niet wenselijk acht, kan hij een melding doen bij diens leidinggevende of bij de vertrouwenspersoon. De rol van de vertrouwenspersoon is om de werknemer te adviseren bij de afweging en de geschikte wijze van melden en adresseren van de melding.
De vertrouwenspersoon. Naast de bovenstaande procedures kunnen de medewerkers van de SON ook buiten de Klokkenluidersregeling gebruik maken van de vertrouwenspersoon van de gemeente Enschede (in het kader van de EAR). Bij deze vertrouwenspersoon kunnen medewerkers van de SON terecht voor emotionele en praktische ondersteuning bij ongewenst gedrag in de werksituatie. De vertrouwenspersoon stelt samen met de medewerker een begeleidingsplan op, steunt en adviseert de medewerker bij (vervolg)stappen en kan indien gewenst de arbodienst inschakelen.
8
Voor 2011 maakte men gebruik van het document ‘Klachtenreglement van de Stadsbank Oost Nederland
2006’
48002
4
Naast inhoudelijke toetsing van de klachtensystematiek is het van belang dat het instrumentarium door medewerkers kan worden benut. Daarvoor hanteren wij de volgende criteria:
Medewerkers zijn bekend met de klachtensystematiek. Medewerkers moeten op de hoogte zijn van alle facetten van de klachtensystematiek of moeten weten waar zij deze informatie kunnen halen. Het ophalen van deze informatie moet ook in vertrouwelijkheid kunnen.
De klachtensystematiek is duidelijk voor medewerkers. De systematiek moet duidelijk zijn voor de doelgroep. Dat betekent dat de gebruikte taal en procedures moeten aansluiten bij de vermogens van de mensen waarvoor de systematiek is bedoeld. Bij onduidelijkheden moet het mogelijk zijn om laagdrempelig en vertrouwelijk opheldering te kunnen vragen bij een aanspreekpunt.
Informatie uit klachtenmeldingen wordt gebruikt ter verbetering van de interne organisatie. De klachtensystematiek heeft ten doel om medewerkers te beschermen, maar ook om de organisatie te kunnen verbeteren. Dat betekent dat klachten waar redelijk moeten worden ingezet om de interne organisatie te verbeteren.
Medewerkers mogen geen belemmeringen ervaren. Er mogen geen belemmeringen zijn om een klacht in te dienen. Het is aannemelijk dat medewerkers die een belemmering ervaren een klacht in te dienen vaker een klacht zouden willen indienen dan andere medewerkers. Wanneer het aandeel medewerkers dat een belemmering ervaart om een klacht in te dienen groot is ten opzicht van het aantal ingediende klachten, dan kunnen wij concluderen dat er een groot aantal niet-gemelde incidenten hebben plaats gevonden. Deze aanname toetsen wij in interviews.
Toetsingskader organisatiecultuur Belang van organisatiecultuur voor betrokkenheid, prestaties en ethisch gedrag Cultuur, en specifiek de cultuur van een organisatie, is een lastig begrip. Iedereen weet wat er met de term bedoeld wordt, maar er bestaan zeer veel uiteenlopende metingen voor cultuur. In ieder geval omvatten definities van cultuur gemeenschappelijke waarden en normen, gedeelde opvattingen en verwachtingen en een gedeeld wereldbeeld. Cultuur en persoonlijkheid resulteren in een sociale identiteit en gedragingen. Er bestaat veel onderzoek naar de effecten van cultuur op betrokkenheid en prestaties van medewerkers. Een cultuur waarin autonomie, ontwikkeling en samenwerking belangrijk zijn resulteert in betere prestaties van medewerkers. Bovendien heeft cultuur een belangrijk effect op ethisch gedrag van medewerkers. Overtredingen van ethische gedragsnormen zijn zelden uitsluitend het gevolg van de persoonlijkheid van de overtreder. Onethisch gedrag vraagt om impliciete of expliciete medewerking van anderen, en is een direct gevolg van alle eerder genoemde cultuurkenmerken.
48002
5
De kaders van de organisatiecultuur worden in belangrijke mate geschapen door het gedrag van de directie en van de directe leidinggevende. Voorbeeldgedrag van mensen in managementrollen leidt tot betrokkenheid en trots bij medewerkers. De wijze waarop de directie invloed uitoefent op de organisatiecultuur is direct (door communicatie en beleid) en indirect (door benoemingen van het middenkader: de directe leidinggevenden van het uitvoerend personeel). De directe leidinggevende in het bijzonder, heeft een belangrijk effect op het vertrouwen van medewerkers in de organisatie. Daarmee oefent de directie een vertraagde invloed uit op de organisatiecultuur. Conceptueel kader Om een uitspraak te doen over de werkcultuur is het belangrijk om scherpe definities te hanteren over wat hieronder wordt verstaan. Onderstaande figuur geeft het conceptueel kader dat Berenschot hanteert bij onderzoek naar werkcultuur. Dit model is toegespitst op het specifieke vraagstuk van de SON. De figuur geeft een overzicht van de wijze waarop de cultuur wordt beïnvloed door individueel gedrag van leidinggevenden en ambtenaren en vice versa.
Figuur 1: Model voor gedrag en cultuur
Van onderstaande elementen kan redelijkerwijs van een MT worden verwacht dat zij worden nagestreefd. De uitkomsten van de metingen van deze elementen in de vragenlijst worden verrijkt met de bijdrage die het MT aan deze uitkomsten heeft geleverd. Het MT draagt aan deze elementen bij door handelingen of juist door het nalaten van handelingen. Bijdragen van het MT aan deze elementen kunnen positief zijn (als het MT bijvoorbeeld handelingen verricht om het gevoel van veiligheid in de organisatie te vergroten) en negatief zijn (als het MT bijvoorbeeld nooit feedback benut).
Voorbeeldgedrag. Van leidinggevenden en het MT mag worden verwacht dat zij voorbeeldgedrag vertonen. Dat wil zeggen dat zij gedrag vertonen in lijn met de gewenste cultuur binnen de organisatie.
Vertrouwen tonen als leidinggevende richting medewerkers.
48002
6
Feedback is een belangrijk mechanisme voor zelfverbetering in organisaties, maar vraagt om een veilige cultuur9. Een gezonde cultuur waarin feedback gemeengoed is, is een indicator voor een gezonde organisatie. Het gaat dan zowel om het geven als het ontvangen en benutten van feedback.
Een veilige omgeving is eerder genoemd als voorwaarde voor een gezonde organisatiecultuur. Met name het MT heeft een belangrijke rol in het stimuleren van een gevoel van veiligheid.
Zoals eerder genoemd kan de aanwezigheid van intimidatie op de werkvloer een ongewenst effect hebben op de individuele werknemer die de intimidatie ervaart en de organisatie(cultuur) als geheel. Belangrijk is om vast te stellen óf er sprake is van intimidatie, van welke aard dit gedrag is (bijvoorbeeld seksueel ongewenst gedrag, pesten, agressie of geweld) en of het gaat om een incident of een patroon (een ‘cultuur van intimidatie’).
De mate van betrokkenheid en werkplezier wordt sterk beïnvloed door de organisatiecultuur en vice versa10.
Respect en eerlijkheid ervaren door medewerkers leidt tot wat veel medewerkers ervaren als spirit at work11. Dit is het geheel van omstandigheden dat motivatie en betrokkenheid stimuleert.
Werken op basis van vertrouwen is het culturele equivalent vertrouwen geven en krijgen. Vertrouwen hebben in de eigen leidinggevende en de directie is een voorwaarde voor betrokkenheid bij de organisatie.
Samenwerking is een belangrijke factor bij werkprestaties en werkmotivatie (zie ook paragraaf 2.1). Beleid en communicatie van het management team kunnen samenwerking bevorderen of blokkeren. Dit kan expliciet en impliciet gebeuren door uitspraken, regels en gedragingen. Bevordering van samenwerking door beleid of andere uitingen is vaak sterk contextafhankelijk: wat in één context leidt tot samenwerking leidt in de andere juist tot individualisme. Belangrijk voor de cultuurmeting is niet hoe de samenwerking gebeurt, maar of er wordt samengewerkt.
Openheid en transparantie krijgt onder andere uiting in de mate waarin er sprake is van een cultuur waarin fouten openlijk worden besproken.
Handhaving van normen kent een extrinsieke en een intrinsieke component. Ten eerste gaat het om het ervaren van consequenties indien normen worden overtreden. Ten tweede gaat het om een intrinsieke drive (los van consequenties) om normen te handhaven. Beiden worden sterk beïnvloed door de organisatiecultuur.
9
M. London. Feedback orientation, feedback culture, and the longitudinal performance management process
(2002). 10
D.B. Lund. Organizational culture and job satisfaction (2003).
11
V. M. Kinjerski, et al. Defining spirit at work: finding common ground (2004).
48002
7
Externe benchmarking van vragenlijstresultaten De gebruikte vragenlijst wordt door Berenschot vaker benut in dergelijke onderzoeken. Daardoor hebben wij referentiemateriaal beschikbaar van andere organisaties. Wij benutten dit referentiemateriaal als een externe norm voor kwantitatieve gegevens. Het is belangrijk om op te merken dat deze organisaties geen gemiddelde van Nederland vertegenwoordigen. Het gaat hier om organisaties die vanwege een cultuurprobleem een extern onderzoek door Berenschot hebben laten uitvoeren. In deze rapportage vergelijken wij de Stadsbank met een overheidsorganisatie en een gemeente.
48002
8
Bijlage 2. Verantwoording
In deze bijlage beschrijven wij de verschillende instrumenten die deel hebben uitgemaakt van het onderzoek. Meldpunt Vanaf 14 december 2012 heeft Berenschot het meldpunt geopend. De beschikbaarheid van het meldpunt is breed gecommuniceerd binnen de Stadsbank door middel van een brief aan alle medewerkers van de voorzitter van het bestuur. Ook ex-medewerkers hebben gebruik gemaakt van de mogelijkheid om zaken te melden. Berenschot heeft ontvangst van de meldingen steeds bevestigd. Vervolgens zijn de meldingen gecategoriseerd in casebeschrijvingen. Wij hebben geen anonieme meldingen in behandeling genomen omdat wij deze niet kunnen natrekken. De meldingen betroffen voornamelijk sfeerbeschrijvingen en incidentbeschrijvingen. Vragenlijst De vragenlijst is afgenomen tussen 17 januari en 3 februari 2013. In deze periode is tevens een herinnering verstuurd. Berenschot heeft voor het afnemen van de vragenlijst een lijst met (zakelijke) e-mailadressen gekregen van de Stadsbank. Het systeem heeft vervolgens unieke mails gegenereerd en verzonden naar alle 128 medewerkers van de stadsbank, inclusief het voltallige MT. Het was niet mogelijk de vragenlijst meerdere keren in te vullen. De internetapplicatie maakt gebruik van een versleutelde verbinding en Berenschot staat garant voor de vertrouwelijke behandeling van de uitkomsten. De gebruikte vragenlijst is een (licht) aangepaste versie van een vragenlijst die Berenschot gebruikt bij cultuuronderzoeken. De vragenlijst is besproken met de begeleidingscommissie. Een vertegenwoordiging van de OR heeft een concept van de vragenlijst getoetst. Opmerkingen van de begeleidingscommissie en de OR zijn verwerkt. Interviews De selectie van kandidaten voor aselecte cultuurinterviews kwam tot stand door alle medewerkers uit het aangeleverde medewerkersbestand te voorzien van een willekeurig rangnummer. Vervolgens hebben wij die mensen met het laagste nummer gekozen die (1) geen melding hadden gedaan, (2) niet om een andere reden werden geïnterviewd. We hebben vier personen geselecteerd werkzaam op het hoofdkantoor in Enschede, één persoon werkzaam op de vestiging in Almelo en één persoon werkzaam op de vestiging in Hengelo. Wanneer kandidaten niet in de gelegenheid waren om door ons geïnterviewd te worden, gingen we door naar de eerstvolgende op de ranglijst.
48002
9
Bijlage 3. Informatieprotocol
Het informatieprotocol is vooraf aan alle door ons geïnterviewde personen verzonden. Doel van het protocol is de verschaffers van informatie te beschermen. Protocol omtrent de vertrouwelijkheid van aan Berenschot verstrekte informatie Dit protocol geeft inzicht in de wijze waarop Berenschot de vertrouwelijkheid garandeert van de informatie die Berenschot wordt verstrekt in het kader van het cultuuronderzoek bij de Stadsbank Oost Nederland. 1. De informatie die aan Berenschot wordt verstrekt tijdens interviews, gesprekken of anderszins, wordt vertrouwelijk behandeld. Dit betekent dat zij alleen door leden van het Berenschotteam wordt gebruikt in het kader van het onderhavige onderzoek. 2. In de rapportage van het Berenschot onderzoek zullen geen personen worden genoemd indien de verstrekkers van de informatie dat hebben gevraagd. Dit geldt ook voor andere mededelingen van Berenschot naar buiten (bijvoorbeeld in toelichtingen op het onderzoek of tijdens de interviews). 3. De in punt 2 beschreven handelwijze geldt niet voor personen die een van de volgende ambten of functies vervullen of hebben vervuld: directeur Stadsbank Oost Nederland, lid Dagelijks Bestuur van de Stadsbank Oost Nederland, lid Algemeen Bestuur van de Stadsbank Oost Nederland. De in punt 2 beschreven handelwijze geldt eveneens niet voor zover de tot personen herleidbare informatie afkomstig is uit openbare bronnen. 4. Van de interviews die de Berenschot afneemt, worden gespreksverslagen gemaakt. 5. Het gespreksverslag - dat geen woordelijk verslag zal zijn - wordt aan de gesprekspartner voorgelegd. Door hem/haar geconstateerde feitelijke onjuistheden in het verslag zullen door Berenschot gecorrigeerd worden. Bovendien kan betrokkene in een naschrift bij het verslag aanvullende informatie verstrekken of nadere inzichten naar voren brengen. 6. Het gespreksverslag wordt definitief vastgesteld nadat de reactie van de gesprekspartner is ontvangen of als binnen een door Berenschot gestelde redelijke termijn geen reactie is ontvangen. 7. Het definitieve gespreksverslag wordt niet als bijlage opgenomen in het rapport. Ook wordt het verslag niet aan de opdrachtgever en derden verstrekt. 8. Na afloop van het onderzoek worden gespreksverslagen en ter beschikking gestelde documenten bij Berenschot gearchiveerd en beheerd. Dit zal plaatsvinden met inachtneming van de in de punten 1 en 2 aangegeven vertrouwelijkheid. Dit protocol wordt aan de gesprekspartners ter beschikking gesteld voordat het interview plaatsvindt.
48002
10
Bijlage 4. Vragenlijst
In deze bijlage staat de vragenlijst afgebeeld zonder de antwoordmogelijkheden. Naast de persoonlijke gegevens bestaat de vragenlijst uit 49 gesloten vragen die door respondenten worden beantwoord op een vijfpuntsschaal [helemaal oneens, oneens, neutraal, eens, helemaal eens]. Ook kunnen respondenten de optie [weet niet / geen mening] aankruisen. De vragenlijst wordt afgesloten met mogelijkheid om overige opmerkingen te delen en een verwijzing naar het e-mailadres meldpunt waar respondenten in een vrijere vorm hun mening kunnen geven. Inleiding Naar aanleiding van actuele gebeurtenissen bij de SON onderzoekt het onafhankelijk adviesbureau Berenschot in opdracht van het algemeen bestuur de organisatiecultuur bij de SON. Berenschot behandelt uw antwoorden vertrouwelijk en rapporteert nooit op de persoon herleidbare gegevens. Deze vragenlijst heeft betrekking op het afgelopen jaar (2012). Denkt u bij het invullen van de vragenlijst dus steeds aan die periode. Indien u iets kwijt wilt over de periode vóór 2012, dan kunt u dit doen via het meldpunt:
[email protected]. Alle informatie die aan ons wordt verstrekt tijdens gesprekken, via het genoemde e-mailadres of anderszins, wordt strikt vertrouwelijk behandeld. Zie voor meer informatie het onderzoeksprotocol op intranet. 1. Persoonlijke gegevens Om de antwoorden op de vragenlijst nader te analyseren vragen wij u om enkele gegevens over uw dienstverband bij de SON. Berenschot behandelt uw antwoorden vertrouwelijk en rapporteert nooit op de persoon herleidbare gegevens. a. Wat is uw functieschaal? [keuze uit 1 t/m 16] b. Op welke afdeling heeft u het grootste deel van 2012 gewerkt? [uitklap box] Afdeling bedrijfsbureau Afdeling ondersteuning (secretariaat, communicatie, P&O, beleid) Afdeling Almelo Afdeling Hengelo Afdeling Dienstverlening & Informatievoorziening Afdeling Intake & Advies Afdeling Centrale Afdeling Schuldregeling Afdeling Externe Dienstverlening & Projecten c. In welk jaar bent u bij de SON begonnen? [open veld, gedwongen cijfer] 2. Werkbeleving Onderstaande vragen gaan over uw beleving van uw werk bij de SON. a. Ik ben er trots op te kunnen vertellen dat ik bij de SON werk b. Ik voel me betrokken bij het reilen en zeilen van de SON c. Ik ga met plezier naar mijn werk
48002
11
3. Uw direct leidinggevende Onderstaande vragen gaan over hoe u denkt over uw direct leidinggevende in 2012. Indien u in 2012 verschillende leidinggevenden heeft gehad beantwoordt u de vragen dan over leidinggevende waar u in 2012 het langst onder heeft gewerkt. Uw beeld van uw leidinggevende is persoonlijk en er zijn geen goede of slechte antwoorden. a. Mijn directe leidinggevende is: [uitklap box] [Directeur] [Hoofd bedrijfsvoering] [Hoofd bedrijfsbureau] [Hoofd vestiging Almelo en Hengelo] [Hoofd dienstverlening en informatievoorziening] [Hoofd Intake & Advies en Centrale Afdeling Schuldregeling] [Hoofd Externe Dienstverlening & Projecten] b. Mijn leidinggevende is te vertrouwen c. Mijn leidinggevende laat zien dat hij/zij mij vertrouwt d. Mijn leidinggevende laat voorbeeldgedrag zien e. Mijn leidinggevende luistert naar wat ik te zeggen heb en doet daar waar mogelijk ook iets mee f. Mijn leidinggevende stimuleert een gevoel van veiligheid g. Mijn leidinggevende behandelt mij eerlijk en met respect h. Alles overwegend ben ik tevreden over mijn leidinggevende 4. Het management team Onderstaande vragen gaan over hoe u denkt over het management team van de SON als geheel. Uw beeld van het management team is persoonlijk en er zijn geen goede of slechte antwoorden. a. Het management team is te vertrouwen b. Het management team laat zien dat het mij vertrouwt c. Het management team laat voorbeeldgedrag zien d. Het management team stimuleert een gevoel van veiligheid in onze organisatie e. Het management team behandelt mij eerlijk en met respect f. Alles overwegend ben ik tevreden over het management team van de SON 5. Afdelingscultuur Onderstaande vragen gaan over de cultuur binnen de afdeling waar u in 2012 gewerkt heeft (bijv. de afdeling bedrijfsbureau, afdeling ondersteuning (secretariaat, communicatie, P&O, beleid), of afdeling Almelo). Indien u in 2012 voor meerdere afdelingen heeft gewerkt beantwoordt u de vragen dan over de afdelingen het grootste deel van 2012 voor heeft gewerkt. Ervaring van de afdelingscultuur is persoonlijk en er zijn geen goede of slechte antwoorden. a. In onze afdeling behandelen wij elkaar eerlijk en met respect b. In onze afdeling is er onderling vertrouwen c. In onze afdeling wordt grensoverschrijdend gedrag aangepakt of bestraft d. Ik heb de indruk dat mensen die gedragsnormen overtreden vooruit komen in onze afdeling e. In onze afdeling worden gemaakte fouten openlijk toegegeven en besproken f. In onze afdeling spreken medewerkers elkaar op gedrag aan g. In onze afdeling zijn problemen en conflicten bespreekbaar h. Onze afdeling geeft mij een gevoel van veiligheid i. Alles overwegend ben ik tevreden over de samenwerking binnen onze afdeling j. Alles overwegend ben ik tevreden over de cultuur binnen onze afdeling
48002
12
6. Organisatiecultuur Onderstaande vragen gaan over de organisatiecultuur van de SON. Bij deze vragen gaat het dus steeds om uw ervaring van de cultuur bij de SON als geheel. Ervaring van de cultuur is persoonlijk en er zijn geen goede of slechte antwoorden. a. Binnen de SON behandelen wij elkaar eerlijk en met respect b. Binnen de SON is er onderling vertrouwen c. Binnen de SON wordt grensoverschrijdend gedrag aangepakt of bestraft d. Ik heb de indruk dat mensen die gedragsnormen overtreden vooruit komen in deze organisatie e. Binnen de SON worden gemaakte fouten openlijk toegegeven en besproken f. Binnen de SON spreken medewerkers elkaar op gedrag aan g. Binnen de SON zijn problemen en conflicten bespreekbaar h. Onze organisatie geeft mij een gevoel van veiligheid i. Alles overwegend ben ik tevreden over de samenwerking binnen de SON j. Alles overwegend ben ik tevreden over de cultuur binnen de SON
7. Ongewenst gedrag Onderstaande vragen gaan over eventueel ongewenst gedrag tussen collega’s en/of leidinggevenden binnen de SON. Het gaat hier dus niet om ongewenst gedrag van klanten. a. Binnen de SON is er een sfeer van intimidatie b. Heeft u het afgelopen jaar kennis genomen van de volgende incidenten op het gebied van intimidatie binnen de SON? i. Seksuele intimidatie (Elke vorm van verbaal, non-verbaal of fysiek gedrag met een seksuele lading
ii.
iii.
iv. c.
dat als doel heeft dat de waardigheid van de persoon wordt aangetast, in het bijzonder wanneer een bedreigende, vijandige, beledigende, vernederende of kwetsende situatie wordt gecreëerd. Voorbeelden: verbale, seksueel gerichte intimidatie, vijandig vernederend of intimiderend gedrag, suggestief insinuerend gedrag, (internet-)porno, digitale seksuele intimidatie, fysiek seksueel gerichte agressie, handtastelijkheden, aanranding, verkrachting.) [niet, af en toe, vaak] Pesten en treiteren (Alle vormen van intimiderend gedrag met een structureel karakter, gericht tegen een of meerdere medewerkers die zich niet kunnen verdedigen tegen dit gedrag. Voorbeelden: sociaal isoleren, het werk wordt je onaangenaam of onmogelijk gemaakt, bespotten, roddelen, minachting, kleineren, bedreigende uitingen, digitaal/cyberpesten.) [niet, af en toe, vaak] Agressie en Geweld (Voorvallen waarbij een werknemer verbaal en/of non-verbaal, psychisch en/of fysiek wordt lastiggevallen, bedreigd of aangevallen, onder omstandigheden die rechtstreeks verband houden met het verrichten van arbeid. De uitingsvormen zijn onder andere: Verbaal: schelden, beledigen, vijandigheid, bedreigen. Fysiek: dreigende houding, schoppen, slaan, bijten, vastgrijpen, gewapend geweld. Psychisch: lastig vallen, onder druk zetten, intimideren, irriteren, bedreigen, stalken.) [niet, af en toe, vaak]
Overig, namelijk [open veld] + [niet, af en toe, vaak]
Bent u het afgelopen jaar zelf slachtoffer geweest van de volgende incidenten op het gebied van intimidatie binnen de SON? i. Seksuele intimidatie [niet, af en toe, vaak] ii. Pesten en treiteren [niet, af en toe, vaak] iii. Agressie en Geweld [niet, af en toe, vaak] iv. Overig, namelijk [open veld] + [niet, af en toe, vaak]
48002
13
8. Klachtenafhandeling Onderstaande vragen gaan over de klachtensystematiek binnen de SON. Het gaat hier om klachten(afhandeling) m.b.t. collega’s en/of leidinggevenden binnen de SON. Het gaat dus niet over klachten(afhandeling) m.b.t. klanten. a. Ik weet waar ik binnen de organisatie terecht kan met klachten over ongewenst/grensoverschrijdend gedrag (seksuele intimidatie, pesten en treiteren, agressie en geweld, of overig) [ja, nee] b. Ik ben bekend met de Bedrijfs- en gedragscode Stadsbank Oost Nederland c. Ik ben bekend met het Klachtenreglement van de Stadsbank Oost Nederland 2011 d. Ik ben er van op de hoogte dat ik gebruik kan maken van de vertrouwenspersoon (van Gemeente Enschede) e. Ik ben bekend met de Regeling Klokkenluiders (onderdeel van de Enschedese Arbeidsvoorwaarden Regeling). f. Ik ervaar een belemmering om een klacht en/of melding in te dienen. Indien ja, ga door naar vraag 7g. Indien nee, ga door naar vraag 7h. g. Ik ervaar een belemmering om een klacht en/of melding in te dienen, omdat… ik niet weet waar ik kan klagen en/of melden ik niet weet of mijn klacht/melding integer behandeld wordt ik bang ben voor negatieve persoonlijke gevolgen er niets wordt gedaan met mijn klacht en/of melding Anders, namelijk… [open veld] h. Alles bij elkaar vind ik de klachtensystematiek duidelijk 9. Overige opmerkingen U kunt onderstaand kader gebruiken voor uw overige opmerkingen.
Afsluiting Hartelijk dank voor het invullen van deze vragenlijst. Naast deze vragenlijst is ook een meldpunt beschikbaar. U kunt gebruik maken van dit meldpunt voor het melden van misstanden. Het e-mail adres van het meldpunt is:
[email protected]. Het kan zijn dat wij u willen uitnodigen voor een gesprek naar aanleiding van de ingebrachte informatie bij het meldpunt. Mede daarom nemen wij anoniem ingebrachte informatie niet mee in het onderzoek. Alle informatie die aan ons wordt verstrekt tijdens gesprekken, via het genoemde e-mailadres of anderszins, wordt strikt vertrouwelijk behandeld. Zie voor meer informatie het onderzoeksprotocol op intranet.
48002
14
Bijlage 5. Uitkomsten vragenlijst
Deze bijlage bevat histogrammen van alle uitkomsten van het vragenlijstonderzoek. Werkbeleving
Uw directe leidinggevende
48002
15
48002
16
Het management team
48002
17
Afdelingscultuur
48002
18
48002
19
Organisatiecultuur
48002
20
48002
21
Ongewenst gedrag
48002
22
Klachtensystematiek
48002
23
48002
24
