RANCANGAN BALANCED SCORECARD SEBAGAI INSTRUMEN MANAJEMEN STRATEGI DALAM PENGEMBANGAN KINERJA PT PUSPETA AGRONUSA. Oleh : ADI DJUMADI A

RANCANGAN BALANCED SCORECARD SEBAGAI INSTRUMEN MANAJEMEN STRATEGI DALAM PENGEMBANGAN KINERJA PT PUSPETA AGRONUSA

Oleh : ADI DJUMADI A 14105503

PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

RINGKASAN

ADI DJUMADI. Rancangan Balanced Scorecard Sebagai Instrumen Manajemen Strategi Dalam Pengembangan Kinerja PT Puspeta Agronusa. Di Bawah Bimbingan HENY K.S. DARYANTO. Jumlah total penduduk Indonesia pada tahun 2005 mencapai 220 juta jiwa. Diperkirakan jumlah penduduk Indonesia akan terus bertambah hingga mencapai jumlah 245 juta jiwa pada tahun 2050. Semakin bertambahnya jumlah penduduk maka kebutuhan ekonomi akan semakin meningkat. Salah satu kebutuhan yang mengalami peningkatan adalah kebutuhan yang dipenuhi oleh subsektor peternakan. Komoditi yang mengalami peningkatan dalam subsektor peternakan ini adalah komoditi sapi potong. Peningkatan produksi daging sebagai hasil ternak sapi potong sangat tergantung dari penyediaan pakan yang baik dan berkualitas yang mampu menaikan berat badan secara maksimal sehingga bobot sapi potong terus mengalami penambahan berat badan secara optimal. PT Puspeta Agronusa merupakan salah satu perusahaan yang bergerak di bidang industri pembuatan pakan ternak untuk sapi potong berupa konsentrat. Kondisi perekonomian yang membaik setelah krisis ekonomi pada tahun 1998 dan adanya proses globalisasi ekonomi, perusahaan ini memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif yaitu tingkat persaingan industri pakan ternak semakin ketat dari semua aspek baik itu lingkungan internal dan eksternal. Selama ini, perusahaan PT Puspeta Agronusa melakukan pengukuran kinerja mengacu pada Rencana Kerja Anggaran Pendapatan dan Biaya (RKAPB), dengan hanya menekankan pada pengukuran keuangan dan proses produksi. Ukuran kinerja keuangan dan proses produksi tidak cukup untuk menuntut dan mengevaluasi perjalanan perusahaan industri pakan ternak dalam jangka panjang. Kinerja keuangan PT Puspeta Agronusa pada tahun 2006 dan 2007 mengalami peningkatan dari segi keuntungan perusahaan. Untuk mengevaluasi perjalanan perusahaan jangka panjang maka PT Puspeta Agronusa membutuhkan suatu alat pengukuran kinerja yang diturunkan dari penerjemahan strategi perusahaan yang nyata, dimana didalamnya mencangkup perspektif pelanggan, proses bisnis internal, dan pertumbuhan dan pembelajaran. Dalam kondisi ini, maka alat pengukuran kinerja yang sesuai adalah dengan menggunakan rancangan Balanced Scorecard. Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah (1). mengidentifikasi dan meninjau pengukuran kinerja yang diterapkan PT Puspeta Agronusa selama ini, (2). merancang metode pengukuran kinerja PT Puspeta Agronusa berdasarkan konsep Balanced Scorecard, dan (3). merumuskan dan menggambarkan peta strategi yang relevan berdasarkan Metode Balanced Scorecard di PT Puspeta Agronusa. Jenis dan sumber data yang digunakan dalam penelitian ini meliputi data primer dan sekunder. Data yang diperoleh kemudian dianalisis dengan menggunakan analisis kualitatif dan kuantitatif. Analisis kualitatif dan kuantitatif diterjemahkan dalam bentuk tabulasi deskriftif, deskriftif evaluatif, dan rasio. Untuk melihat tingkat kepentingan dari setiap sasaran strategis dan indikator hasil dalam konsep Balanced Scorecard dilakukan pembobotan dengan menggunakan paired comparison.

Setelah menentukan sasaran strategis selanjutnya dirumuskan dan digambarkan peta strategis yang relevan sesuai dengan keadaan PT Puspeta Agronusa berdasarkan konsep Balanced Scorecard. Sasaran strategis pada perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan pertumbuhan dan pembelajaran, akan dijadikan peta strategis yang relevan bagi PT Puspeta Agronusa. Berdasarkan penerjemahan visi, misi dan strategi PT Puspeta Agronusa pada keempat perspektif Balanced Scorecard. Sasaran strategis PT Puspeta Agronusa adalah 1). Perspektif keuangan terdiri dari tiga sasaran strategis, yaitu peningkatan posisi keuangan, pertumbuhan profitabilitas, dan peningkatan penjualan; 2). Perspektif pelanggan terdiri dari tiga sasaran strategis yaitu tingkat kompetitif harga, penguatan citra produk dan layanan, serta kepuasan konsumen; 3). Perspektif proses bisnis internal memiliki tiga sasaran strategis yaitu order fulfillment product, efektivitas dan efisiensi produksi, serta proses perencanaan produksi; 4). Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memilki dua sasaran strategis yaitu meningkatkan komitmen dan loyalitas karyawan, dan meningkatkan kualitas dan kapabilitas karyawan. Penetapan sasaran strategi ini dapat digunakan untuk merumuskan peta strategi perusahaan yang relevan dengan keadaan perusahaan. Berdasarkan sasaran strategis yang telah ditetapkan, maka indikator hasil (lag indikator) masing-masing perspektif yaitu laba sebelum pajak, laba kotor, ROI, net profit margin, ROA, dan tingkat pertumbuhan penjualan untuk perspektif keuangan; tingkat perbandingan harga produk sejenis dibandingkan kompetitor, pangsa pasar (market share), tingkat kepercayaan masyarakat peternak akan mutu dan layanan produk, dan survey kepuasan pelanggan untuk perspektif pelanggan; rate of fulfilled orders, capacity utilisation, machine downtime rate dan varian anggaran (budget) vs aktual untuk perspektif proses bisnis internal; tingkat kepuasan personel karyawan, tingkat kehadiran karyawan, dan produktivitas karyawan untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Insiatif yang dipilih untuk perspektif pelanggan adalah meningkatkan kualitas produk, membangun citra dan nama baik, meningkatkan kualitas pelayanan, membangun hubungan berkualitas dengan pelanggan dan meningkatkan harga optimum; untuk perspektif proses bisnis internal adalah melaksanakan standar kerja dengan baik sesuai dengan kapasitas mesin dan kapasitas produksi, pengembangan produk baru per periode, dan pemenuhan order yang tepat waktu; untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah meningkatkan komunikasi dengan pihak manajemen, memenuhi kesejahteraan karyawan, membuat aturan yang jelas, dan menetapkan sistem reward dan punishment. Berdasarkan pembobotan yang telah dilakukan untuk melihat tingkat kepentingan dari empat perspektif Balanced Scorecard, maka dapat diketahui bahwa perspektif keuangan dan pertumbuhan dan pembelajaran memiliki tingkat kepentingan yang lebih penting yaitu sebesar 27,77 dibandingkan perspektif pelanggan dan perspektif bisnis internal masing-masing sebesar 25 persen dan 19,44 persen. Penilaian ini dilakukan berdasarkan pihak manajemen sebagai nara sumber.

RANCANGAN BALANCED SCORECARD SEBAGAI INSTRUMEN MANAJEMEN STRATEGI DALAM PENGEMBANGAN KINERJA PT PUSPETA AGRONUSA

Oleh : ADI DJUMADI A14105503

Sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh Gelar Sarjana Pertanian pada Fakultas Pertanian Institut Pertanian Bogor

PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

Judul Skripsi

: Rancangan Balanced Scorecard Sebagai Instrumen Manajemen Strategi Dalam Pengembangan Kinerja PT Puspeta Agronusa

Nama

: ADI DJUMADI

NRP

: A14105503

Menyetujui, Dosen Pembimbing

Dr. Ir. Heny K.S. Daryanto, M.Ec NIP. 131 578 790

Mengetahui, Dekan Fakultas Pertanian

Prof. Dr. Ir. Didy Sopandie, M.Agr NIP. 131 124 019

Tanggal Lulus : 22 September 2008

PERNYATAAN

DENGAN

INI

SAYA

MENYATAKAN

BAHWA

SKRIPSI

YANG

BERJUDUL ” RANCANGAN BALANCED SCORECARD SEBAGAI INSTRUMEN MANAJEMEN STRATEGI DALAM PENGEMBANGAN KINERJA PT PUSPETA AGRONUSA ” BENAR-BENAR HASIL KARYA SENDIRI YANG BELUM PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI TULISAN KARYA ILMIAH PADA PERGURUAN TINGGI ATAU LEMBAGA MANAPUN.

Bogor, September 2008

ADI DJUMADI

RIWAYAT HIDUP

Penulis lahir di Kabupaten Selayar, Sulawesi Selatan pada tanggal 13 Mei 1984 sebagai anak ketiga dari empat bersaudara keluarga Bapak H. Entjep Setiawan dan Ibu Hj. Murtapi’ah. Pendidikan formal dimulai di Sekolah Dasar Negeri 3 Menes dan lulus pada tahun 1996, lalu melanjutkan ke SLTP Negeri 1 Menes, lulus pada tahun 1999. Penulis kemudian melanjutkan pendidikan ke SLTA Negeri 1 Menes dan lulus pada tahun 2002. Pada tahun 2002 penulis melanjutkan ke jenjang yang lebih tinggi di Institut Pertanian Bogor melalui jalur SPMB (Seleksi Penerimaan Mahasiswa Baru) pada Program Diploma III Agribisnis Peternakan. Fakultas Peternakan. Institut Pertanian Bogor. Pada tahun 2005 penulis melanjutkan jenjang pendidikan di Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis. Selama mengikuti pendidikan, penulis aktif dalam berbagai organisasi diantaranya Keluarga Mahasiswa Banten di Bogor (KMB-Bogor), dan Himpunan Mahasiswa Islam Cabang Kota Bogor. Penulis selama mengikuti pendidikan bekerja di salah satu Bank BUMN yaitu Bank Mandiri, dan menjadi tim proyek untuk implementasi sistem fisik PNS berbasis elektronik di Sucofindo Jakarta sebagai Supervisor.

1

KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis ucapkan kehadirat Allah SWT atas segala nikmat, rahmat dan hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan penyususnan skripsi ini. Judul skripsi ini adalah ”Rancangan Balanced Scorecard sebagai Instrumen Manajemen Strategi dalam Pengembangan Kinerja Pada PT Puspeta Agronusa”. Adapun skripsi ini merupakan syarat untuk memperoleh gelar Sarjana pada Program Studi Ekstensi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. PT Puspeta Agronusa merupakan perusahaan yang bergerak dalam industri pembuatan pakan ternak konsentrat untuk sapi potong. Perusahaan ini berdiri pada tahun 2002, yang berlokasi di Kabupaten Cianjur, Jawa barat. Perusahaan ini memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif dalam segala aspek yang meliputi aspek lingkungan internal dan eksternal, sehingga meyebabkan tingkat persaingan semakin ketat. Untuk itu dibutuhkan rancangan alat pengukuran kinerja yang komperhensif. Oleh karena itu, dirancang pengukuran kinerja berdasarkan Balanced Scorecard sebagai alat manajemen yang baru di PT Puspeta Agronusa. Penulis menyadari bahwa penulisan skripsi ini masih memiliki banyak kekurangan

mengingat

keterbatasan-keterbatasan

yang

dihadapi

selama

berlangsungnya penelitian. Semoga penelitian ini dapat bermanfaat bagi semua pihak yang berkepentingan khusus nya perusahaan. Bogor, September 2008

Adi Djumadi A14105503

2

UCAPAN TERIMA KASIH

Puji syukur Alhamdulilah penulis ucapkan kehadirat Allah SWT atas segala rahmat dan hidayah-Nya sehingga dapat menyelesaikan skripsi ini. Dengan segala kerendahaan hati, dukungan, dan bantuan yang penulis peroleh, dalam kesempatan ini perkenankan penulis mengucapkan terima kasih kepada : 1. Kedua orang tua tercinta, Bapak dan Mamah yang telah memberikan kasih sayang, dorongan moril maupun materil serta do’a yang terus mengalir sehingga penulis dapat menyelesaikan dengan baik skripsi ini 2. Dr. Ir. Heny K.S. Daryanto, MEc, selaku dosen pembimbing yang telah memberikan bimbingan baik secara teknis maupun teoritis dalam proses penulisan skripsi ini sehingga dapat diselesaikan dengan baik. 3. Ir. Netti Tinaprilla, MM selaku dosen evaluator yang telah banyak memberikan masukan kepada penulis. 4. Ir. Dwi Rachmina, MS selaku dosen penguji utama yang telah banyak memberikan masukan yang berarti bagi perbaikan skripsi ini. 5. Dra. Yusalina, MS. selaku dosen penguji dari komisi pendidikan yang telah memberikan saran dan masukan untuk perbaikan skripsi ini. 6. Bapak Ir Bagus R, sebagai Manager Feedmill PT Puspeta Agronusa dan seluruh karyawan PT Puspeta Agronusa : Bapak Ali Masadi, Mba Deni, Bapak Muzayin, Bapak Herianto, Bapak Yudistira, Mas Adin, Mas Tanto, Bapak Piyan, Mas Adi, Bapak Kurdi Ishak, Bapak Sukiman. 7. Ibu Tati Yunawati, selaku Kepala Bagian Keuangan PT Puspeta Agronusa yang telah memberikan data-data yang mendukung penelitian penulis.

3

8. Keluarga besar PT Puspeta Agronusa, yang telah memberikan bantuan. Mohon maaf penulis tidak dapat disebutkan satu-persatu. 9. Roni, Jayen, Dafi, Nisma, Aldi, Ucup, Sulhan, Iksan, Bayu, Jam’an, Della, Yopie, Camyor, Kang Ipung, Muhidin, Baban, Irwan, Cahyadi, yang telah menjadi sahabat setia dalam suka dan duka, sedih dan bahagia, juga tangis dan tawa. 10. Hendry, Heri, Dindin, Riki, Timbul, Tia, Ruri, Ii, Heda, Ukir, Eni, Eli, Thomson, Andri, Tuti, Aris, Ipen, Putu, Dicky, Arif, Yessi, Tina, Indra, Bona, Yuda, Joni, Ida, Wawan, Eko, Zaky, Akbar dan teman-teman angkatan 13 yang tidak bisa disebutkan satu-persatu, you know you are. Terima kasih buat warna-warna indah yang kalian goreskan dalam harihari ku. 11. Teman-teman Asrama Mahasiswa Banten, Sulhan Kelana Bumi, Heri, Mujani, Muhidin, Ridho, Eman, Deni, Didin, Aris, Imam, Aang, Dede. 12. Seluruh Mahasiswa Manajemen Agribisnis Ekstensi yang tidak dapat penulis sebutkan satu-persatu Akhir kata penulis mendedikasikan seluruh tulisan skripsi ini sabagai bakti untuk kedua orang tuaku Ibu dan Bapak. Semoga Allah SWT membalas budi baik yang telah diberikan kepada penulis.

Bogor, September 2008

Penulis

4

DAFTAR ISI

Halaman DAFTAR TABEL ............................................................................................. iii DAFTAR GAMBAR......................................................................................... iv DAFTAR LAMPIRAN ..................................................................................... v 1. PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang ............................................................................................. 1 1.2 Perumusan Masalah ..................................................................................... 7 1.3 Tujuan .......................................................................................................... 10 1.4 Manfaat Penelitian ....................................................................................... 10 1.5. Ruang Lingkup Penelitian............................................................................ 11 II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Usaha Penggemukan Sapi Potong................................................................ 2.2 Pakan ............................................................................................................. 2.3 Konsep Manajemen Strategi ......................................................................... 2.3.1 Strategi ................................................................................................. 2.3.2 Manajemen Strategi ............................................................................. 2.4 Konsep Pengukuran Kinerja Manajemen ..................................................... 2.6 Hasil Penelitian Terdahulu ...........................................................................

12 13 15 15 16 18 20

III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis ....................................................................... 3.2 Konsep Balanced Scorecard ......................................................................... 3.3 Manfaat dan Keunggulan Balanced Scorecard ............................................ 3.4 Komponen-komponen Balanced Scorecard ................................................. 3.4.1 Perspektif Keuangan ............................................................................ 3.4.2 Perspektif Pelanggan ............................................................................ 3.4.3 Perspektif Proses Bisnis Internal.......................................................... 3.4.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan.......................................... 3.5 Kerangka Pemikiran Operasional ................................................................

26 26 31 32 32 35 39 41 44

IV. METODE PENELITIAN 4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian ........................................................................ 4.2 Jenis dan Sumber Data .................................................................................. 4.3 Metode Pengumpulan Data ........................................................................... 4.4 Pengolahan dan Analisis Data....................................................................... 4.4.1. Analisis Proses Pengukuran Kinerja Perusahaan Selama Ini.............. 4.4.2. Analisis Visi, Misi, Tujuan, dan Strategi Perusahaan Ke Dalam Empat Perspektif Pengukuran Kinerja Balanced Scorecard ............... 4.4.3. Menentukan Indikator Hasil................................................................ 4.5 Metode Perbandingan Berpasangan ..............................................................

47 47 48 49 50 50 51 59

5

V. GAMBARAN UMUM PT PUSPETA AGRONUSA 5.1 Sejarah Perusahaan ...................................................................................... 5.2 Visi dan Misi Perusahaan .............................................................................. 5.3 Aspek Sumberdaya Manusia ......................................................................... 5.4 Struktur Organisasi ....................................................................................... 5.5 Kegiatan Produksi Pakan Ternak .................................................................. 5.6 Kegiatan Pemasaran ...................................................................................... 5.7 Kegiatan Penelitian dan Pengembangan Produk Pakan Konsentrat ............. 5.8 Kegiatan Keuangan dan Administrasi...........................................................

62 62 64 65 69 74 76 77

VI.PENGUKURAN KINERJA PT PUSPETA AGRONUSA 6.1 Pengukuran Kinerja di PT Puspeta Agronus............................................... 78 6.2 Peta Strategi PT Puspeta Agronusa ............................................................. 83 VII. RANCANGAN SISTEM PENGUKURAN KINERJA PT PUSPETA AGRONUSA DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD 7.1 Identifikasi Sasaran Strategis dan Indikator Hasil Bedasarkan Empat Perspektif Balanced Scorecard ......................................................... 90 7.1.1 Perspektif Finansial .............................................................................. 92 7.1.2 Perspektif Pelanggan ........................................................................... 96 7.1.3 Proses Bisni Internal ............................................................................ 101 7.1.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ........................................ 106 7.2 Pembobotan Perspektif Balanced Scorecard ................................................ 94 7.2.1 Pengukuran Perspektif Finansial .......................................................... 113 7.2.2 Pengukuran Perspektif Pelanggan ........................................................ 113 7.2.3 Pengukuran Perspektif Proses Bisnis Internal ..................................... 114 7.2.4 Pengukuran Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ..................... 114 VIII. KESIMPULAN DAN SARAN 8.1 Kesimpulan .................................................................................................. 117 8.2 Saran ............................................................................................................. 120 DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................... 121 LAMPIRAN ...................................................................................................... 123

iii

DAFTAR TABEL Nomor

Halaman

1.

Produksi dan Impor Daging Sapi di Indonesia Tahun 2001-2005 ..........

2

2.

Perkembangan Produksi Pakan Ternak di Indonesia ..............................

3

3.

Produksi Riil Perusahaan Pakan Ternak Indonesia Tahun 2006 ...........

8

4.

Bahan Baku Pembuatan Konsentrat Sapi Potong ................................... 15

5.

Hasil Penelitian-Penelitian Terdahulu .................................................... 21

6.

Jenis Data dan Sumber Data ................................................................... 48

7.

Model Matrik Balanced Scorecard ......................................................... 59

8.

Matrik Perbandingan Berpasangan ......................................................... 60

9.

Pembagian Jumlah Tenaga Kerja di PT Puspeta Agronusa .................... 64

10.

Sumberdaya Manusia PT Puspeta Agronusa Berdasarkan Jenjang Pendidikan Tahun 2007 ........................................ 65

11.

Bahan Baku Makro dan Mikro serta Kandungan Kimia......................... 71

12.

Produksi Pakan Ternak Konsentrat PT Puspeta Agronusa ..................... 73

13.

Indikator-indokator Utama PT Puspeta Agronusa .................................. 81

14.

Perhitungan ROI Pada Tahun 2006-2007 ............................................... 94

15.

Perhitungan Net Profit Margin Pada Tahun 2006-2007 ......................... 95

16.

Perhitungan ROA Pada Tahun 2006-2007.............................................. 95

17.

Rancangan Matriks Balanced Scorecard PT Puspeta Agronusa ............ 109

18.

Hasil Pembobotan Perspektif Balanced Scorecard PT Puspeta Agronusa .............................................................................. 116

iv

DAFTAR GAMBAR Nomor

Halaman

1.

Balanced Scorecard-Suatu Sistem Manajemen Strategis ....................... 29

2.

Basic Design of a Balanced Scorecard Performance System ................. 30

3.

Strategy-Translation Proces ................................................................... 30

4.

Ukuran Utama Perspektif Pelanggan ...................................................... 38

5.

Model Proporsi Nilai Pelanggan ............................................................. 39

6.

Proses Bisnis Internal .............................................................................. 40

7.

Pembelajaran dan Pertumbuhan .............................................................. 42

8.

Kerangka Pemikiran Operasional Penelitian .......................................... 46

9.

Mengukur Tema Keuangan Strategis ...................................................... 54

10.

Struktur Organisasi PT Puspeta Agromusa ............................................. 68

11.

Bagan Proses Produksi Pakan Ternak ..................................................... 73

12.

Peta Strategis PT Puspeta Agronusa ....................................................... 89

v

DAFTAR LAMPIRAN Nomor

Halaman

13.

Kuisioner Perbandingan Berpasangan .................................................... 123

14.

Kuisioner Kepuasan Karyawan ............................................................... 130

15.

Kuisioner Kepuasan Pelanggan .............................................................. 132

16.

Laporan Laba Rugi PT Puspeta Agronusa .............................................. 134

I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Indonesia merupakan negara dengan jumlah total penduduk terbesar keempat di dunia dengan jumlah 220 juta jiwa pada tahun 2005. Diperkirakan jumlah penduduk Indonesia akan terus bertambah hingga mencapai jumlah 245 juta jiwa pada tahun 2050, (BPS 2005). Semakin bertambahnya jumlah penduduk maka kebutuhan ekonomi akan semakin meningkat. Kebutuhan tersebut meliputi kebutuhan sandang, pangan dan papan. Hal ini merupakan tantangan bagi para pelaku sektor agribisnis dan sektor lainnya di Indonesia dalam menyedikan kebutuhan tersebut. Salah satu kebutuhan yang mengalami peningkatan adalah kebutuhan yang dipenuhi oleh subsektor peternakan. Subsektor peternakan merupakan salah satu penunjang pembangunan pertanian khususnya, dan pembangunan nasional pada umumnya. Peranan ternak sapi potong dalam pembangunan peternakan cukup besar di dalam pengembangan misi peternakan yaitu sebagai sumber pangan hewani asal ternak, berupa daging dan susu, sumber pendapatan, sumber penghasil devisa yang membiayai pembangunan nasional, dan menciptakan angkatan kerja.

Salah satu komoditi yang mengalami peningkatan dalam

subsektor peternakan ini adalah komoditi sapi potong. Daging sapi merupakan produk peternakan yang telah lama dikenal oleh masyarakat sebagai bahan pangan sumber protein hewani. Menurut Direktorat Jenderal Peternakan (2006), untuk memenuhi kebutuhan akan daging sapi dalam negeri yang produksinya terbatas, maka terjadi impor daging sapi yang cukup tinggi setiap tahunnya. Seperti ditampilkan pada

2

Tabel 1, Pada periode 2001-2005 rata-rata impor daging sapi meningkat sebesar 26,1 persen per tahun.

Tabel 1. Produksi dan Impor Daging Sapi Indonesia Tahun 2001-2005 Tahun 2001 2002 2003 2004 2005 Rata-rata

Produksi (Ton) 330.290 369.711 447.573 358.704 389.294 379.114,4

(Ton) 16.516,6 11.473,4 10.671,4 11.772,0 21.484,0 14.383,6

Impor Pertumbuhan (%) 30,53 6,99 10,31 82,50 26,1

Sumber : Direktorat Jenderal Peternakan, 2006

Peningkatan produksi daging sebagai hasil ternak sapi potong sangat tergantung dari penyediaan pakan yang baik dan berkualitas, sehingga pertambahan bobot karkas sapi potong terus mengalami peningkatan secara optimal. Hal ini, akan mempengaruhi kualitas karkas sapi potong dan dapat memenuhi kebutuhan sapi nasional. Di samping itu, kebutuhan bahan baku pakan ternak dari segi finansial merupakan faktor yang memiliki peranan paling besar dalam hal biaya produksi. Pengunaan biaya produksi sapi potong berupa pakan ternak mencapai 60 sampai 70 persen dari total biaya produksi. Kondisi ini memperlihatkan bahwa pakan adalah sapronak yang sangat penting dalam usaha produksi peternakan. Perkembangan produksi pakan ternak di Indonesia terus mengalami peningkatan dari tahun 2002-2006, seperti di tampilkan pada Tabel 2. Pada tahun 2002 produksi pakan ternak mencapai 5.510.784 ton. Kemudian pada tahun 2003 mengalami peningkatan sebesar 4,22 persen. Tahun 2004 produksi pakan ternak juga meningkat tetapi peningkatannya tidak sebesar tahun 2003, yaitu sebesar 4,05 persen. Pertumbuhan produksi pakan ternak di tahun 2005 dan tahun 2006

3

terus meningkat dengan laju pertumbuhan 10,90 persen di tahun 2005 dan 6,31 persen di tahun 2006. Peningkatan produksi ini dikarenakan oleh banyaknya permintaan dari para peternak kecil, koperasi dan perusahaan-perusahaan yang bergerak di bidang peternakan. Pada dasarnya, kendala yang dihadapi oleh perusahaan yang bergerak dibidang industri pakan ternak adalah tingginya harga bahan baku pakan dan terbatasnya bahan baku pakan dalam negeri, sehingga kebutuhan bahan baku untuk industri pakan ternak masih dipenuhi oleh bahan baku impor. Dengan tingginya depresiasi nilai rupiah terhadap dollar yang disebabkan oleh meningkatnya harga minyak dunia, hal ini juga yang menyebabkan harga bahan baku pakan impor terus melonjak. Tabel 2. Perkembangan Produksi Pabrik Pakan Ternak di Indonesia Tahun 2002 2003 2004 2005 2006 rata

Produksi (Ton) 5.510.784 5.743.093 5.975.402 6.226.882 6.619.800 6.015.192,2

Pertumbuhan % 4.22 4.05 10.90 6.31 5.10

Sumber : Direktorat Jenderal Peternakan, 2007 Ketergantungan terhadap impor bahan baku bagi industri pakan ternak di Indonesia mencapai 80 persen dari total bahan baku. Adanya peningkatan harga bahan baku impor akan mengakibatkan pada peningkatan biaya produksi. Peningkatan biaya produksi secara simultan meningkatkan harga pakan ternak. Peningkatan harga pakan ternak yang cukup melonjak ini menyebabkan peternakpeternak berskala kecil tidak mampu membeli produk pakan tersebut dan banyak peternak-peternak yang memilih untuk tidak berternak, karena tidak mampu membiayai operasional peternakannya. Dengan demikian, peranan pemerintah dalam menunjang dan mempertahankan eksitensi industri pakan ternak sangat

4

diperlukan, agar keberadaan usaha indutri pakan ternak terus berjalan dan tidak mengalami kebangkrutan lagi seperti pada tahun 1998. Selain itu, pemerintah juga harus membantu keberadaan peternak-peternak kecil maupun perusahaan peternakan dapat membiayai operasional peternakannya, dengan demikian swasembada daging akan tercapai. Saat ini industri-industri pakan ternak di indonesia memang belum mapan karena harga bahan baku pakan tinggi dan ketergantungan yang sangat besar terhadap bahan baku impor. Untuk itu perusahaan perlu memperhatikan lingkungan bisnis yang terus berubah, manajemen perusahaan perlu mendesain, memasang, dan mengoperasikan sistem perumusan strategi, sistem perencanaan strategi, dan sistem penyusunan program untuk memotivasi seluruh personel perusahaan dalam mencari dan merumuskan langkah-langkah strategi untuk membangun masa depan perusahaan. Perusahaan yang memiliki kemampuan untuk melipatgandakan kinerja akan mampu bertahan dan tumbuh dalam lingkungan bisnis yang kompetitif (Mulyadi, 2001). Pengukuran kinerja yang baik oleh pihak manajemen dapat menentukan tingkat keberhasilan dari suatu strategi umum yang sudah ditetapkan sebelumnya oleh perusahaan. Perusahaan juga harus memperhatikan kendala terbesar dari ketidakberhasilan suatu strategi umumnya yang sudah ditetapkan sebelumnya. Menurut Mulyadi (2001), Bila kesalahan yang terjadi pada identifikasi lingkungan, maka hal ini akan lebih mudah diketahui dan diperbaiki dengan melakukan identifikasi lingkungan internal dan eksternal perusahaan, baik yang akan dilakukan oleh pihak manajemen perusahaan atau dilakukan dengan cara outsourching yaitu menggunakan jasa konsultan.

5

Apabila kesalahan terjadi pada kegagalan dalam mengimplementasikan strategi maka permasalahan ini akan lebih kompleks dan rumit, artinya konsep strategi telah tepat namun tidak mampu menerapkan dalam tindakan nyata, kegagalan tersebut dapat disebabkan oleh kurang pahamnya strategi, kurangnya komunikasi internal, kelemahan manajemen eksekutif puncak dan faktor-faktor lainnya. Namun kesalahan yang paling umum dilakukan perusahaan adalah tidak melakukan manajemen dan pengendalian strategi yang tepat. Saat ini masih banyak perusahaan yang menjalankan usahanya dengan sistem manajemen yang seakan-akan berorentasi pada masa lalu (backward) dan belum berorentasi pada masa depan (forward) (Mulyadi, 2001). Sistem yang lebih menitikberatkan pada aspek keterukuran objek yang menimbulkan biaya ini tampak dari adanya pengambilan keputusan yang didasarkan pada informasiinformasi yang dibuat berdasarkan laporan-laporan secara periode. Sistem manajemen yang dilaksanakan oleh banyak perusahaan

sekarang ini lebih

memfokuskan pada kinerja keuangan yang diukur secara periode, dimana indikator-indikator yang terpenting adalah biaya-biaya yang dikeluarkan. Menurut Kaplan dan Norton (2000), ukuran kinerja finansial relatif tidak terlalu mencerminkan indikator keberhasilan, karena ukuran finansial hanya menunjukkan apa yang telah dicapai perusahaan dan dimana posisi perusahaan saat ini berada. Ukuran kinerja finansial tidak dapat menunjukkan akan kemana perusahaan (tujuan perusahaan) dan bagaimana cara memperbaiki kinerja perusahaan. Hal ini disebabkan ukuran keuangan cenderung melihat apa yang telah dialami pada masa lalu. Pihak manajemen mungkin berhasil memaksimalkan laba bersih dan membuat rasio keuangan secara baik seperti; ROA, ROI, Residual

6

Income dan EPS, namun sering melupakan apakah perusahaan dapat bertahan dalam kurung waktu yang panjang. Berbagai upaya dilakukan agar perusahaan mampu bertahan dalam iklim dunia usaha yang kompetitif, diantaranya perusahaan dituntut agar mampu mewujudkan strategi-strategi perusahaan jangka panjang. Untuk memenuhi kebutuhan tersebut maka dirancanglah suatu sistem pengukuran kinerja melalui Balanced Scorecard. Balanced Scorecard merupakan Contemporary management tool yang digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan dengan menterjemahkan Visi, Misi, Tujuan dan Sasaran Strategi perusahaan kedalam empat perspektif yaitu perspektif finansial, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif proses pembelajaran dan pertumbuhan. Keempat perspektif ini akan memberi keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan jangka panjang serta hasil yang diinginkan dengan faktor pendorong tercapainya hasil tersebut (Kaplan dan Norton, 2000). Balanced Scorecard

memiliki

kelebihan

sebagai

komperhensif, koheran, terukur dan seimbang.

1.2. Perumusan Masalah

sistem

pengukuran

kerja

yang

7

Merujuk pada latarbelakang yang telah diuraikan di atas bahwa pengukuran kinerja adalah tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktifitas dalam mata rantai nilai yang ada pada perusahaan. Sistem pengukuran yang efektif akan dapat mendorong seluruh karyawan untuk mencapai target yang telah ditetapkan. Tanpa pengukuran yang efektif, perusahaan tidak dapat mengevaluasi seberapa baik kinerja perusahaan dalam merekomendasikan tindakan korektif yang bersifat visioner. PT Puspeta Agronusa merupakan salah satu perusahaan yang bergerak di bidang pembuatan pakan ternak untuk sapi potong berupa konsentrat. . Seiring dengan kondisi perekonomian yang membaik setelah krisis ekonomi pada tahun 1998 dan adanya proses globalisasi ekonomi, perusahaan ini memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif yaitu tingkat persaingan industri pakan ternak semakin ketat dari semua aspek. Dalam menghadapi persaingan disektor industri pakan, organisasi perusahaan harus bisa mempersiapkan diri, salah satu cara yang bisa digunakan adalah dengan pengembangan teknologi dan peningkatan pelayanan. Faktor-faktor ekternal juga harus turut diperhatikan seperti teknologi, kebijakan pemerintah, sumberdaya, pesaing, selera pelanggan, dan pengelolaan perusahaan. Para pihak manajemen harus berusaha memanfaatkan kemajuan teknologi dalam bisnis mereka agar dapat memudahkan dan mempercepat pelayanan demi memuaskan kebutuhan pelanggan. Tabel 3 produksi riil perusahaan pakan ternak di Indonesia.

Tabel 3. Produksi Rill Perusahaan Pakan Ternak Indonesia Tahun 2006.

8

Perusahaan Charoen Phokpand Japfa Commfeed Sierad Feedmill Wonokoyo Rojokoyo Cargil Indonesia Cheil Samsung

2006 (ton) 1.254.900 765.340 564.000 387.280 352.500 282.000

Gold Coin Indonesia Lain Total

146.189 1.249.791 5.000.000

Sumber : Direktorat Jenderal Peternakan, 2007. Selama ini, perusahaan PT Puspeta Agronusa melakukan pengukuran kinerja mengacu pada Rencana Kerja Anggaran Pendapatan dan Biaya (RKAPB), dengan hanya menekankan pada pengukuran keuangan dan proses produksi. Sistem pengukuran kinerja yang dilakukan oleh PT Puspeta Agronusa pada tahun 2006-2007 menggunakan indikator-indikator keuangan dan proses produksi seperti jumlah penjualan, nilai penjualan, gros profit as persen to net sales, laba operasi

dan

periode

pembayaran.

pengukuran

keuangan

cenderung

mengemukakan kekayaan perusahaan yangberwujud nyata (tangible), sedangkan kekayaan tangible hanya merupakan 30-40 persen dari keseluruhan aset perusahaan. Persentase dari kekayaan tangible akan semakin menurun proporsinya karena ingtangible (aktiva yang tak berwujud) seperti kemampuan karyawan, tingkat pengetahuan karyawan, sistem informasi manajemen, kekuatan merk produk, dan hubungan dengan pelanggan. Hal ini menunjukan bahwa perusahaan tidak dapat menghitung aset atau kemampuan dalam menciptakan nilai jika hanya melihat ukuran inerja dari segi keuangan saja. Sistem pengukuran kinerja keuangan tersebut tidak mengukur sejauhmana keberhasilan PT Puspeta Agronusa dalam melaksanakan strategi perusahaan. Pengukuran kinerja yang hanya mengacu pada aspek keuangan saja tidak dapat

9

mengukur tercapainya keberhasilan strategi yang terkait dengan hubungan pelanggan, kompetensi bisnis utama dan kapabilitas perusahaan. Padahal pengukuran dalam pencapaian strategi penting dilakukan untuk menjaga kesinambungan perusahaan dalam jangka panjang. Balanced Scorecard merupakan alternatif sistem pengukuran kinerja yang tidak hanya menitikberatkan pada perspektif keuangan saja namun juga perspektif pelanggan, bisnis internal serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Keempat perspektif ini akan memberikan keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan jangka panjang serta hasil yang diinginkan dengan tercapainya hasil tersebut. Balanced Scorecard memiliki kelebihan sebagai sistem pengukuran kinerja yang komperhensif, koheran, terukur dan seimbang. Sampai sejauh ini PT Puspeta Agronusa belum menerapkan Balanced Scorecard sebagai sistem pengukuran kinerja. Padahal kebutuhan akan suatu manajemen strategis yang memiliki metode penilaian yang komperhensif, koheran, terukur, dan seimbang mutlak diperlukan perusahaan untuk mencapai kesuksesan dalam persaingan di masa mendatang. Dengan demikian, perusahaan dapat terus berkembang dan mampu mencapai visi melalui misinya. Proses pengambilan keputusan manajemen dalam lingkungan usaha yang semakin kompleks dan kompetitif, yang perlu didukung dengan sistem tolak ukur kinerja yang integrativ, secara internal konsisten dengan visi, misi, tujuan dan strategi perusahaan disertai umpan balik yang cepat, serempak, dan simultan. Berdasarkan uraian di atas, maka diperoleh perumusan masalah sebagai berikut :

10

1.

Bagaimana pengukuran kinerja yang dilakukan oleh PT Puspeta Agronusa dalam menjalani usahanya selama ini?

2.

Bagaimana peta strategi yang sesuai dengan keadaan PT Puspeta Agronusa berdasarkan Balanced Scorecard?

3.

Bagaimana metode pengukuran kinerja yang dapat diterapkan PT Puspeta Agronusa berdasarkan konsep Balanced Scorecard?

1.3. Tujuan Penelitian Berdasarkan latar belakang dan perumusan masalah yang telah dikemukakan, maka tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah: 1.

Mengidentifikasi dan meninjau pengukuran kinerja yang diterapkan PT Puspeta Agronusa selama ini.

2.

Merumuskan dan menggambarkan peta strategi yang relevan berdasarkan Metode Balanced Scorecard di PT Puspeta Agronusa

3.

Merancang metode pengukuran kinerja PT Puspeta Agronusa berdasarkan konsep Balanced Scorecard

1.4 Manfaat Penelitian Penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan informasi yang berharga bagi pihak manajemen PT Puspeta Agronusa dalam pencapaian kinerja yang telah dilakukan oleh perusahaan, ukuran keberhasilan dan kegagalan, serta menemukan penyebab utama dari pencapaian tersebut, sehingga dapat dijadikan pertimbangan dalam pengambilan keputusan perusahaan di masa yang akan datang. Bagi penulis dan pembaca, penelitian ini bermanfaat untuk meningkatan kemampuan dalam mengidentifikasi masalah, menganalisis, dan menemukan

11

solusi yang tepat bagi permasalahan tersebut, serta berguna untuk menambah wawasan tentang seluk-beluk dunia perusahaan khususnya yang bergerang di bidang agroindustri. 1.5. Ruang Lingkup Penelitian 1. Data yang digunakan adalah data perusahaan yang didapatkan pada waktu penelitian dilakukan. 2. Penelitian hanya sampai merancang Balanced Scorecard sesuai dengan yang dijabarkan di visi dan misi yang telah dibuat oleh PT Puspeta Agronusa dan perancangan hanya sampai pada penentuan inisiatif 3. Perumusan tolak ukur kinerja mengacu pada visi dan misi perusahaan

12

II TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Usaha Penggemukan Sapi Potong Menurut Sugeng (2005), pemeliharaan sapi potong di Indonesia dilakukan secara ekstensif, semi intensif dan intensif. Pemeliharaan sapi secara intensif, maksudnya adalah hampir sepanjang hari sapi berada di dalam kandang dan diberikan pakan sebanyak dan sebaik mungkin sehingga pertambahan bobot badan semakin cepat. Sedangkan pemeliharaan sapi secara ekstensif yaitu sapisapi tersebut dilepas dipadang penggembalaan dan digembalakan sepanjang hari dari pagi sampai sore. Tujuan pengemukan sapi pedaging adalah untuk memperbaiki kualitas karkas (Parakkasi dalam Febrilliyani, 2007). Tanpa proses penggemukan, grade karkas memiliki ukuran yang standar, sedangkan dengan proses penggemukan menyebabkan grade karkas memiliki kualitas lebih baik. Menurut Sugeng (2005), dalam melakukan usaha ternak sapi potong hal yang perlu diperhatikan untuk menghasilkan kualitas karkas yang baik diantaranya : a. Langkah awal penggemukan Syarat yang diperhatikan dan merupakan langkah awal dalam usaha penggemukan sapi potong adalah keseragaman sapi yaitu keseragaman umur dan berat badan, penyediaan pakan yang berkualitas artinya menghasilkan pertambahan yang optimal untuk sapi, dan bangsa sapi yang dipelihara harus mampu beradaptasi dengan lingkungan sekitar. b. Sistem penggemukan Sistem penggemukan sapi potong dikelompokan menjadi empat yaitu sistem keraman, sistem penggemukan dry lot fattening, sistem penggemukan

13

pasture fattening, dan campuran antara penggemukan dry lot fattening dan pasture fattening. Penggemukan sapi dengan sistem keraman yaitu sapi dipelihara dan dikeram di dalam kandang terus-menerus selam 3-4 bulan dengan kenaikan 0,33 kg/ hari. Sapi-sapi tersebut diberi pakan konsentrat dan hijauan dan air minum di dalam kandang. Menurut Sugeng (2005), sistem penggemukan dry lot fattening merupakan salah satu cara penggemukan yang mengutamakan pemberian pakan berupa konsentrat secara penuh dan pakan hijauan dengan jumlah yang sudah ditentukan oleh peternak. Umumnya penggemukan berlangsung selam 3-6 bulan. Sedangkan pasture fattening yaitu sapi-sapi digembalakan di padang yang luas dengan pakan utama berupa hijauan. Lama pemeliharaan berkisaran antara 6-8 bulan dengan umur sapi yang dipelihara 2,5 tahun. Pertambahan bobot badan sapi melalui pasture fattening ini mencapai 0,6-0,75 kg/hari. c. Lama penggemukan Waktu yang dibutuhkan untuk penggemukan setiap satu ekor sapi tidak selalu sama. Hal ini dipengaruhi oleh beberapa faktor, antara lain : umur sapi, jenis kelamin, kondisi sapi, berat badan sapi, kualitas bibit, dan mutu pakan. 2.2. Pakan Menurut Direktorat Jenderal Bina Produksi Peternakan (2003), pakan adalah campuran dari beberapa bahan baku pakan, baik yang sudah lengkap maupun yang masih akan dilengkapi, yang disusun secara khusus untuk dapat dipergunakan sesuai dengan jenis ternaknya. Bahan baku pakan adalah bahanbahan hasil pertanian, perikanan, peternakan atau bahan lainnya yang layak dipergunakan sebagai pakan, baik yang telah diolah maupun yang belum diolah.

14

Menurut Sugeng (2005), menggolongkan bahan pakan sapi menjadi tiga yakni pakan hijauan, pakan penguat dan pakan tambahan.. a. Pakan Konsentrat Pakan penguat atau konsentrat adalah pakan yang mengandung karbohidrat, protein, vitamin, dan lemak yang tinggi dengan kadar serat kasar relatif rendah serta mudah dicerna. Konsentrat adalah makanan utama bagi ternak sapi potong dengan pemeliharaan dry lot fattening (Siregar, 2003). Konsentrat ini dibuat dari dua atau lebih bahan hasil ikutan pabrik, limbah pabrik atau produk pabrik. Kandungan proteinnya biasanya berkisar 14 persen sampai 17 persen dengan kandungan TDN 65 sampai 70 persen, dilengkapi dengan vitamin dan mineral. Bahan baku pembuat konsentrat dapat dilihat pada Tabel 4. b. Pakan Hijauan Pakan hijauan adalah semua pakan yang berasal dari tanaman ataupun tumbuhan berupa daun-daun, terkadang termasuk batang, ranting dan bunga, terdiri dari rumput, legum, dan tumbuhan-tumbuhan lainnya. Berdasarkan bentuknya hijuan dibagi menjadi hijuan segar dan hijuan kering. Hijauan segara berupa silase dan hijuan kering berupa hay yaitu hijuan yang sengaja dikeringkan. c. Pakan Tambahan Pakan tambahan digunakan dengan harapan bahwa proses penggemukan sapi potong dapat berlangsung lebih cepat, efisien, murah dan mudah ditetapkan. Pakan tambahan ternak sapi potong berupa vitamin, mineral, dan urea. Pakan tambahan ini dibutuhkan oleh sapi yang sistem pemeliharaannya secara intensif.

15

Tabel 4. Bahan Baku Pembuatan Konsentrat Sapi Potong NO 1 2 3 4 5 6 7 8 9

NAMA SUMBER ENERGI Pollard Bekatul Dedak halus Dedak kasar Jagung Gaplek Onggok 1 Onggok 2 Ampok jagung

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

SUMBER PROTEIN Bungkil sawit Bungkil kopra Bungkil kapuk Kulit kopi Kulit kedelai Kulit coklat Janggel jagung fermentasi Ampas kecap Kulit kacang Mie kering

20 Urea 21 Molasses Sumber PT Puspeta Agronusa, 2007.

Keterangan

KA MAK 15 16 16 16 16 16 16 18 16

16 16 16 16 16 16 16

KIMIA ( % ) PK SK MIN MAK 12 18 10 18 10 18 10 18 9 18 3 18 2 18 2 18 8 18

14 21 26 10 10 13 12

18 18 20 22 18 18 18

ABU MAK 12 12 12 12 10 6 6 6 12

BJ MIN

12 12 12 12 12 12 12

0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8

0.8 0.8 0.8 0.8 0.8

1.3

: KA (kadar air) : PK (protein kasar) : SK (serat kasar) : ABU (hasil pembakaran bahan baku untuk mengetahui kadar air) : BJ (berat Jenis)

2.3 Konsep Manajemen Strategi 2.3.1. Strategi Strategi merupakan pola tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi melalui misi (Mulyadi, 2001). Untuk mewujudkan visi, misi dan tujuan perusahaan, strategi diterjemahkan dalam bentuk sasaran-sasaran masa depan yang dituju oleh perusahaan. Selanjutnya untuk mewujudkan sasaran

16

strategi disusun suatu program tindakan yang akan dilaksanakan, yang disebut inisiatif. Menurut Stoner dan Freeman (1994), konsep strategi dapat didefinisikan berdasarkan dua perspektif yang berbeda, yaitu (1) apa yang organisasi ingin lakukan, dan (2) apa yang organisasi akhirnya lakukan. Berdasarkan perspektif yang pertama, strategi dapat didefinisikan sebagai arah untuk menentukan dan mencapai tujuan organisasi dan mengimplementasikan misinya. Sedangkan berdasarkan perspektif yang kedua, strategi dapat didefinisikan sebagai pola tanggapan atau respon organisasi terhadap lingkungannya setiap waktu. Strategi adalah sebagai suatu pernyataan tentang apa yang harus dilakukan oleh organisasi untuk bertindak dari suatu titik referensi ke titik referensi yang lain. Strategi merupakan sekumpulan tindakan terintegrasi yang konsisten dengan visi jangka panjang organisasi yang memberikan nilai kepada pelanggan dengan suatu struktur biaya yang memungkinkan pencapaian keunggulan hasil yang berkelanjutan. Strategi biasanya dikembangkan pada tingkat atas organisasi tetapi dilaksanakan oleh tingkat bawah organisasi (Gaspersz, 2003). 2.3.2. Manajemen Strategi Manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan lintasan fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai tujuannya (David, 2002). Pakar manajerial lain mendefinisikan manajemen strategi sebagai sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan (Pierce dan Robinson, 1997). Menurut Mulyadi

17

(2001) manajemen strategi dapat diartikan sebagai proses yang digunakan oleh manajer dan karyawan untuk merumuskan dan mengeimplentasikan strategi dalam penyediaan customer value terbaik untuk mewujudkan visi organisasi. Menurut Mulyadi (2001) manajemen strategis terdiri dari langkah-langkah sebagai berikut : 1.

Perencanaan laba jangka panjang. Terdiri dari langkah-langkah : a. Perumusan strategi (Strategy Formulation) b. Perencanaan strategi (Strategy Planning) c. Penyusunan Program ( Programming) Tahap ini digunakan untuk memotivasi personel perusahaan untuk berfikir

strategis. Hal-hal ini bersifat mendasar dan strategis dirumuskan dalam tahap perumusan yang digunakan untuk merumuskan visi, misi, keyakinan dasar, nilai dasar, tujuan dan strategi. Dalam tahap perencanaan strategis, strategis yang telah dipilih dituangkan dalam bentuk sasaran-sasaran strategis (strategis objektif), beserta dengan inisiatif strategis untuk mewujudkan sasaran tersebut. Kemudian inisiatif strategis yang telah dipilih dijabarkan dalam program jangka panjang untuk mewujudkan sasaran strategis yang diterapkan beserta sumber dayanya. 2. Perencanaan Laba Jangka Pendek (Budgeting). Mulai dari penyusunan program sampai dengan perencanaan laba jangka pendek keluaran yang dihasilakan dari proses perencanaan sudah bersifat kualitatif dan kuantitatif. Tahapan ini digunakan untuk menjabarkan program jangka panjang ke dalam rencana jangka pendek (anggaran).

18

3. Implementasi Setelah proses perencanaan menyeluruh perusahaan selesai disusun, langkah selanjutnya adalah mengimplementasikan rencana. Dalam tahap ini manajemen dan karyawan melaksanakan rencana yang tercantum dalam rencana anggaran kedalam kegiatan nyata. Sehingga yang perlu diperhatikan karyawan adalah menyadari bahwa yang diimplentasikan merupakan suatu ketrekaitan erat antara perumusan strategi, perencanaan strategis, program, anggaran, inisiatif strategis. Dengan demikian hal-hal tersebut diharapkan menjadi langkah-langkah detail yang dapat dipertahankan untuk mewujudkan visi perusahaan. 4. Pemantauan (Monitoring) Implementasi rencana memerlukan pemantauan. Setiap langkah yang direncanakan perlu diukur untuk memberikan umpan balik bagi pemantauan pelaksanaan anggaran, program, dan inisiatif strategis. 2.4.

Konsep Pengukuran Kinerja Manajemen Pengukuran kinerja merupakan hal yang penting bagi organisasi.

Pengukuran kinerja adalah penentuan secara periode efektivitas operasional suatu organisasi dan pegawainya berdasarkan sasaran standar dan kinerja yang telah ditetapkan sebelumnya (Mulyadi, 2001). Menurut Yuwono et al. (2003) pengukuran kinerja adalah tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas di dalam rantai nilai yang ada pada organisasi. Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi peleksanaan suatu rencana dan hal-hal yang memerlukan penyesuaian-penyesuain atas aktivitas rencana dan pengendalian.

19

Tahap evaluasi strategi merupakan tahap akhir yang

terdapat dalam

rangkaian proses manajemen strategi perusahaan. Walaupun begitu, evaluasi strategi adalah tahapan penting yang perlu diperhatikan perusahaan agar dapat menjalankan bisnisnya dengan baik. Tahap evalusi strategi terdiri dari aktivitas meninjau faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar startegi yang sekarang, mengukur prestasi, dan mengambil tindakan-tindakan korektif (David, 2002). Aktivitas-aktivitas tersebut akan memberikan umpan balik dari pelaksanaan strategi yang telah dirumuskan dan diterapkan oleh perusahaan. Kendala yang terjadi yaitu masih ada perusahaan yang menganggap tahap evaluasi strategi sebagai bagian yang kurang terlalu penting untuk diperhatikan. Perusahaan tersebut berasumsi bahwa strategi yang baik akan memberikan hasil yang baik pula, tanpa mengetahui apakah strategi tersebut memang memberikan manfaat yang baik bagi perusahaan atau sebaliknya. Pelaksanaan strategi yang tidak sesuai dengan rencana sebelumnya atau ketidak konsistenan strategi yang digunakan, melalui faktor-faktor internal dan eksternal yang tidak terdeteksi akan menghambat perusahaan dalam menjalankan strateginya dengan baik sekaligus mengarahkan perusahaan pada kegagalan. Demikian jelas bahwa tahap evaluasi strategi merupakan tahap penting dari manajemen strategi yang tidak boleh diacuhkan oleh perusahaan-perusahaan yang memiliki orentasi pengembangan bisnis ke depan. Menurut (David, 2002), Pengukuran kinerja sebagai bentuk pengukuran prestasi perusahaan atas pelaksanaan strategi, memberikan informasi tentang hasil yang telah dicapai oleh perusahaan. Informasi tersebut akan menjelaskan kondisi perusahaan setelah pelaksanaan strategi sebelumnya sekaligus dapat menjadi

20

bahan masukan untuk melakukan tindakan perbaikan dan perumusan strategi selanjutnya. 2.5.

Hasil Penelitian Terdahulu Konsep Balanced Scorecard semakin luas digunakan di berbagai belahan

dunia seperti Eropa, Australia, dan Asia sejak lahirnya diawal era 90-an. Pada abad 21 ini, Balanced Scorecard sering didiskusikan di Indonesia. Penelitianpenelitian mengenai Balanced Scorecard telah banyak dilakukan. Pembahasan yang dilakukan berkisar pada praktek penggunaannya dalam pengukuran kinerja untuk perusahaan yang berorentasi laba maupun perusahaan nirlaba. Pada dasarnya metode Balanced Scorecard merupakan alat untuk pengukuran kinerja perusahaan dan sebagai sistem manajemen strategis secara komprehensif. Metode Balanced Scorecard melihat kinerja perusahaan dari berbagai aspek perspektif yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Dalam melakukan penelitian mengenai kinerja suatu perusahaan, ada beberapa peneliti yang berhasil merumuskan kinerja perusahaan yang mereka teliti dan ada pula yang tidak berhasil karena perusahaan tersebut hanya berfokus pada perspektif keuangan. Hasil-hasil penelitian berikut (Tabel 5) akan memberikan gambaran lebih jelas mengenai konsep Balanced Scorecard beserta lembaga-lembaga yang menerapkannya.

21

Tabel 5. Beberapa Hasil Penelitian-Penelitian Terdahulu No

Nama

Tahun

Komoditi

Judul

1

Anggoro

2007

Beras

5

Hardiyanto

2007

Ayam

Pengukuran Kinerja Strategic Business Unit (SBU) Perberasan PT Pertani dengan Konsep Balanced Scorecard Analisis Kinerja Restoran Ayam Goreng Fatmawati Hotel Salak Bogor

2

Ratri

2004

Koperasi

Analisis Kinerja Koperasi Melalui Penerapan Balanced Scorecard

3

Rinaldi

2005

Taman

4

Sahputra

2006

Benih

Penerapan Konsep Balanced Scorecard dalam Pengukuran Kinerja Taman Akuarium Air Tawar Taman Mini Indonesia Indah (TAAT TMII) Analisi Kinerja PT Sang Hyang Seri (Persero) Jakarta Pusat melalui Pendekatan Balanced Skorecard

Alat Analisis Balanced Scorecard Pairwise Comparison

Kinerja Restoran Ayam Goreng Fatmawati adalah kurang memuaskan Balanced Scorecard, deskriftif., evaluatif, rasio dan Pairwise Comparison Balanced Scorecard, deskriftif., evaluatif, rasio dan Pairwise Comparison

Pairwise Comparison, Balanced Scorecard

Beberapa penelitian tentang manajemen strategi yang menggunakan kerangka Balanced Scorecard sebagai pengukuran kinerja adalah : Pengukuran Kinerja Strategic Business Unit (SBU) Perberasan PT Pertani dengan Konsep Balanced Scorecard. oleh Anggoro (2007), menunjukan bahwa secara keseluruhan, berdasarkan hasil uji coba pengukuran kinerja rancangan

22

Balanced Scorecard, kinerja SBU perberasan cukup memuaskan dengan skor akhir pencapaian target sebesar 96,28 persen. Kontribusi pencapaian terbesar diberikan berturut-turut oleh perspektif keuangan dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sebesar 113,25 persen dan 110,30 persen. Kinerja perspektif pelanggan cukup baik walaupun pencapaian targetnya hanya sebesar 86,71 persen. Demikian juga halnya dengan kinerja perspektif proses bisnis internal yang mencapai 85,19 persen dari target yang ditetapkan. Hardiyanto (2007) melakukan penelitian dengan judul Analisis Kinerja Restoran Ayam Goreng Fatmawati Hotel Salak Bogor dengan Pendekatan Balanced Scorecard menyimpulkan bahwa alat ukur yang selama ini digunakan Restoran Ayam Goreng Fatmawati adalah sudah mendekati konsep Balanced Scorecard karena melakukan peninjauan terhadap perspektif pelanggan serta memperhatikan prestasi karyawannya. Hasil pengukuran kinerja dengan pendekatan Balanced Scorecard dihasilkan bahwa kinerja Restoran Ayam Goreng Fatmawati adalah kurang memuaskan. Hal ini terjadi karena hanya ada dua perspektif saja hampir mendekati target yang ditetapkan yaitu perspektif finansial dengan pencapaian 100,2 persen dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dengan pencapaian 90 persen. Analisis Kinerja Koperasi melalui Penerapan Balanced Scorecard (Studi Kasus : KPBS Pengalengan, Jawa Barat) oleh Ratri (2004). menunjukkan pengukuran kinerja dengan menggunakan analisis deskriptif evaluatif dan rasio, penelitian ini mampu menggambarkan mengenai sasaran strategis dan peta strategis KPBS Pengalengan Jawa Barat, pengukuran kinerja KPBS Pengalengan dalam koridor keempat perspektif Balanced Scorecard dengan hasil kinerja cukup

23

baik walupun belum optimal. Pengukuran kinerja KPBS Pengalengan dengan konsep Balanced Scorecard menggunakan perspektif yang hampir sama dengan penerapan Balanced Scorecard pada perusahaan bisnis. Rinaldi (2005) dalam penelitiannya, bertujuan memfokuskan untuk menerapkan Balanced Scorecard sebagai alat ukur kinerja perusahaan dan berusaha membandingkan dengan hasil pengukuran kinerja perusahaan yang dilakukan sebelumnya oleh perusahaan. Dari hasil penelitian tersebut disebutkan bahwa performa kinerja TAAT TMII secara keseluruhan sangat baik dengan total skor sebesar 4,57 dari total skor 5,00. Terdapat perbedaan hasil dari perbandingan pengukuran kinerja yang dilakukan oleh perusahaan dengan pengukuran Balanced Scorecard yang dilaksanakan dalam penelitian ini. Pada metode pengukuran kinerja yang digunakan oleh TAAT TMII diperoleh hasil bahwa kinerja TAAT TMII tahun 2003 bisa dikatakan kurang baik karena adanya dua indikator pengukuran yang tidak mencapai target yaitu jumlah pengunjung (dengan pencapaian target sebesar 82,75 persen) dan laba bersih TAAT (dengan pencapaian targer sebesar 73,83 persen). Sedangkan dengan pendekatan Balanced Scorecard diperoleh hasil bahwa kinerja TAAT TMII secara keseluruhan pada Tahun 2003 adalah sangat baik. Sahputra (2006) dalam penelitiannya ” Analisis Kinerja PT Shang Hyang Seri (PERSERO) Pusat Jakarta Melalui Pendekatan Balanced Scorecard ”. menggambarkan bahwa perusahaan ini dalam melakukan evaluasinya terhadap kinerja menggunakan alat pengukuran kinerja kesehatan yang distandarisasikan untuk setiap perusahaan BUMN. Pengukuran kinerja kesehatan ini meskipun telah memperluas pengukuran pada aspek non keuangan namun hanya memberikan

24

informasi penilaian kinerja perusahaan tanpa memberikan informasi mengenai sebab akibat dari pencapaian nilai tersebut. Kinerja keseluruhan masing-masing perspektif diatas 80 persen bahkan beberapa perspektif dengan pencapaian diatas 90 persen dari optimal kinerja 100 persen. Penilaian kinerja perusahaan secara keseluruhan dari hasil deskripsi total skor Balanced Scorecard sebesar 93,37 persen menyatakan bahwa kinerja perusahaan ini dinilai sudah cukup baik meskipun belum berada pada tingkat optimal. Kondisis ini mampu mencerminkan kondisi kinerja kesehatan yang dilakukan sebelumnya. Berdasarkan penelitian-penelitian terdahulu di atas bahwa metode Balanced Scorecard mampu memberikan penilaian perusahaan secara lebih lengkap, komperhensif dan terintegrasi dari keseluruhan aspek perusahaan. Balanced Scorecard ternyata dapat digunakan untuk berbagai macam perusahaan seperti perusahaan waralaba, perusahaan yang berkaitan dengan industri, tempat wisata dan bahkan perusahaan nirlaba (nonprofit) seperti koperasi instansi pemerintah, hingga institusi pendidikan. Penelitian yang dilaksanakan di PT Puspeta Agronusa yaitu rancangan Balanced Scorecard sebagai instrumen strategi manajemen. Penelitian ini belum pernah dilakukan sebelumnya di PT Puspeta Agronusa. Dalam penelitian ini penerapan konsep Balanced Scorecard digunakan sebagai acuan untuk merancang kinerja perusahaan dan diharapkan bisa memberikan masukan yang bermanfaat bagi pengembangan sektor pertanian dan agroindustri pada khususnya. Berdasarkan penelitian-penelitian terdahulu tersebut terlihat bahwa metode Balanced Scorecard mampu memberikan penilaian kinerja perusahaan secara lebih lengkap, komprehensif dan terintegrasi dari keseluruhan aspek perusahaan

25

Balanced Scorecard ternyata dapat digunakan untuk berbagai jenis macam perusahaan, baik perusahaan waralaba, tempat wisata, bahkan juga perusahaan nonprofit seperti koperasi, instansi pemerintah, hingga institusi pendidikan.

III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis Pengukuran kinerja untuk melihat realisasi pelaksanaan proses kerja yang dilakukan oleh perusahaan selama ini, merupakan sebagian dari proses sistem manajemen strategi perusahaan. Manajemen strategis terdiri dari empat langkah utama dalam menciptakan masa depan perusahaan yaitu: (1) Perencanaan laba

26

jangka panjang (perumusan strategi, perencanaan strategi, dan penyusunan program, (2) Perencanaan laba jangka pendek (penyusunan anggaran), (3) Pengimplementasian, (4) Pemantauan. Tahap pengukuran berada pada proses pemantauan. Hasil setiap langkah yang direncanakan perlu diukur untuk memberikan umpan balik bagi pemantauan pelaksanaan anggaran, program, dan inisiatif strategis. 3.2. Konsep Balanced Scorecard Balanced Scorecard (BSC) merupakan contemporary management tool yang digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan dengan menterjemahkan Visi, Misi, Nilai dan Strategi Organisasi kedalam empat perspektif. BSC terdiri dari dua kata yaitu Balance (Berimbang) dan Scorecard (Kartu Skor). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk melihat atau mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh personel dimasa depan. Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan oleh personel di masa depan akan dibandikngkan dengan hasil kinerja sesunguhnya. Hasil perbandingan ini akan digunakan untuk melakukan evalusi atas kinerja personel yang bersangkutan (Mulyadi, 2001). Kata berimbang ditujukan untuk menunjukan bahwa kinerja personel diukur secara berimbang dari dua aspek; keuangan dan non keuangan, baik jangka pendek maupun jangka penjang melalui peroses, personal, internal dan ekstenal. Menurut Tunggal (2001) Balanced Scorecard merupakan sekelompok tolak ukur kinerja yang terintegrasi yang berasal dari strategi perusahaan dan mendukung strategi perusahaan diseluruh organisasi.

27

Menurut Kaplan dan Norton (2000), Balanced Scorecard merupakan suatu metode penilaian kinerja perusahaan dengan mempertimbangkan empat perspektif untuk mengukur kinerja perusahaan yaitu; perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta proses pembelajaran dan pertumbuhan. Dari kempat perspektif tersebut dapat dilihat bahwa Balanced Scorecard menekankan perspektif keuangan dan non keuangan. Pendekatan Balanced Scorecard dimaksudkan untuk menjawab pertanyaan pokok diantaranya : 1. Bagaimana penampilan perusahaan dimata para pemegang saham? (perspektif keuangan). 2. Bagaimana pandangan para pelanggan terhadap perusahaan? (perspektif pelanggan). 3. Apa yang menjadi keunggulan perusahaan? (perspektif proses internal) 4. Apa perusahaan harus terus menerus melakukan perbaikan dan menciptakan nilai secara berkesinambungan? (perspektif pembelajaran dan pertumbuhan) Konsep BSC pertama kali dikembangkan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton (2000) dalam bukunya berjudul “Translating Strategy Into Action: The Balanced Scorcard. Balanced Scorecard (BSC)”, merupakan salah satu metode pengukuran dan manajemen performance untuk faktor inter dan eksternal dari suatu perusahan. Saat ini, kebanyakan perusahaan masih menggunakan

pengukuran

financial

sebagai

acuan

pengukuran

kinerja

perusahaan, sehingga manajer tidak mengetahui sampai berapa jauh pengaruh yang ditimbulkan akibat strategi yang mereka terapkan.

28

Balanced Scorecard merupakan sistem manajemen strategi yang menterjemahkan visi dan strategis suatu organisasi kedalam tujuan dan ukuran operasional (Hansen dan Mowen, 1998). Sedangkan Atikinson, Banker, Kaplan dan Young (Anggoro, 2007), mendefinisikan Balance Scorecard sebagai suatu rangkaian target dan merupakan sebuah pendekatan terhadap alat ukur yang menekankan pada perpaduan semua tujuan organisasi dan keseimbangan antara tujuan primer dan sekunder. Tujuan dan ukuran operasional kemudian dinyatakan dalam empat perspektif keuangan, pelanggan proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan (Kaplan dan Norton, 2000). Empat perspektif di dalam Balanced Scorecard menyatakan adanya saling keterkaitan untuk dapat menggambarkan strategi yang dimiliki perusahaan. Hal ini memungkinkan perusahaan untuk memonitor kemajuan dalam pembangunan kapabilitas dan memperoleh asset tak berwujud yang dibutuhkan untuk pertumbuhan perusahaan di masa depan Balanced Scorecard memungkinkan manajer untuk memperkenalkan empat proses manajerial baru yang baik secara terpisah atau di kombinasikan, bermanfaat untuk menghubungkan tujuan strategis jangka panjang dengan aktivitas jangka pendek (Kaplan dan Norton, 2000), dapat ditujukan dalam Gambar 1. Fokus dari Balanced Scorecard adalah untuk meningkatkan proses manajemen penting yaitu: 1. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi 2. Mengkomunikasikan dan hubungan tujuan dan ukuran strategi. 3. Merencanakan, menetapkan sasaran dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis.

29

4. Mencapai dan mempelajari startegi feedback.

Memperjelas

dan

menerjemahkan visi dan strategi: ·

Memperjelas Visi

Mengkomunikasikan

Mencapai dan mempelajari

dan

strategi feedback::

hubungan

tujuan

dan ukuran strategi: · Mengkomunikasikan

· Mengartikulasikan

Balanced Scorecard

visi

bersama

dan mendidik

· Memberikan

· Menetapkan tujuan

umpan

balik strategis

· Mengaitkan Imbalan

Merencanakan,

dan

menetapkan sasaran : · Menetapkan sasaran · Memadukan inisiatif strategis

· Mengalokasikan

Gamabar 1. Balanced Scorecard- Suatu Sistem Manajemen Strategis Sumber: Kaplan dan Norton, 2000 Balanced

Scorecard

sebagai

suatu

sistem

manajemen

yang

mengintegrasikan visi, misi dan strategi kedalam empat perspektif secara seimbang ditunjukan dalam Gambar 2.

Finasial

Custumer

Vision & Srategy

Learning & Growth

Internal Business Processes

30

Gambar 2. Basic design of a Balanced Scorecard Performance System Sumber : Rohm, 2003 Visi dan strategi diterjemahkan kedalam empat perspektif yang kemudian oleh masing-masing perspektif visi dan strategi tersebut dinyatakan dalam bentuk sasaran yang ingin dicapai organisasi, ukuran (measures) dari sasaran, target yang diharapakan dimasa yang akan datang serta inisiatif-inisiatif atau program yang akan

dilaksanakan

untuk

memenuhi

sasaran-sasaran

starategis.

Proses

menterjemahakan visi dan srategi dapat dilihat pada Gambar 3.

Vision & strategi

Financial

Custumer

Process

infrastructur

Objection

Measures

Targerts

Initiative

3.3.

Gambar 3. Strategy-Translation Process Sumber : Hansen dan Mowen, 2003 Manfaat dan Keunggulan Balanced Scorecard Manfaat-manfaat Balanced Scorecard menurut Yuwono et al. (2003)

adalah sebagai berikut: 1. Informasi dapat diperoleh secara tepat oleh setiap orang.

31

2. Mendukung budaya manajemen yang transfaran. 3. Mempercepat upaya perbaikan cara kerja organisasi agar lebih efisien. 4. Umpan balik dapat diperoleh secara obyektif, berkelanjutan dan cepat. 5. Memfokuskan para manajer dan stafnya pada ukuran kerja yang kritis. Menurut Mulyadi (2001) keunggulan pendekatan Balanced Scorecard dalam sistem perencanaan strategi adalah mampu meningkatkan rencana startegi yang memiliki karakteristik sebagai berikut : 1. Komprehensif, Balanced Scorecard menekankan pengukuran kinerja yang menyeluruh, tidak hanya berdasarkan perspektif keuangan tetapi juga perspektif non keuangan seperti perspektif pelangganm, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Dengan adanya perluasan pengukuran tersebut akan mengarahkan perhatian orang dalam organisasi untuk mengarahkan perhatiannya pada aspek kinerja keungan. 2. Koheran, Balanced Scorecard menghasilkan dua macam kekoheranan, yaitu kekoheranan antara visi dan misi organisasi dengan program dan rencana jangka pendek serta kekoheranan antara berbagai sasaran strategis yang dirumuskan dalam tahap perencanaan strategis. 3. Seimbang, Balanced Scorecard memberikan pengukuran yang bersifat seimbang antara pengukuran yang berorentasi ke dalam organisasi (perspektif

proses

bisnis

internal,

perspektif

pembelajaran

dan

pertumbuhan) dan keluar organisasi (perspektif keuangan, perspektif pelanggan). Selain itu juga memberikan keseimbangan pengukuran yang terfokus

pada

sumberdaya

manusia(perspektif

pelanggan,perspektif

32

pembelajaran dan pertumbuhan) dan yang berfokus ke proses (perspektif proses bisnis internal). 4. Terukur, Balanced Scorecard mengkur sasaran-sasaran strategis yang sulit untuk diukur. Keterukuran sasaran strategis yang dihasilakan oleh system perencanaan strategi menunjukkan ketercapaian berbagai sasaran strategis yang dihasilakan oleh system tersebut. 3.4.

Komponen-komponen Balanced Scorecard Balanced Scorecard memiliki komponen-komponen penting yang mampu

menterjemahkan misi dan strategi ke dalam berbagai tujuan dan ukuran serta mengkombinasikan pengukuran keuangan dari kinerja masa lalu dengan pengukuran dari pemicu masa depan perusahaan, yang tersusun dalam empat perspektif (Mulyadi, 2001). Menurut Robert S. Kaplan dan David P. Norton (2000) dalam hasil studinya mengatakan bahwa untuk mengukur kinerja perusahaan diperlukan ukuran komprehensif yang mencakup empat perspektif yaitu : 3.4.1. Perspektif Keuangan Pengukuran kinerja keuangan akan menunjukkan apakah perencanaan dan pelaksanaan strategi memberikan perbaikan yang mendasar bagi keuntungan perusahaan. Perbaikan-perbaikan itu akan tercermin dalam sasaran-sasaran secara khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur, pertumbuhan usaha dan nilai pemegang saham. Penentuan

strategi

perspektif

keuangan

didahului

dengan

mempertimbangkan posisi suatu prodak di dalam siklus prodak. Secara umum

33

siklus hidup prodak dikelompokan menjadi empat tahapan, Kaplan dan Norton (2000) menyederhanakan menjadi tiga tahap, yaitu : a. Pertumbuhan (Growth) Growth adalah tahap pertama dan tahap awal dari siklus kehidupan bisnis. Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki tingkat pertumbuhan yang baik sekali atau paling tidak memiliki potensi untuk berkembang biak. Perusahaan dalam tahap ini mungkin secara aktual beroperasi dalam arus kas yang negatif dari tingkat pengembalian atas modal investasi yang rendah. Sasaran keuangan dari bisnis yang berada pada tahap ini seharusnya

menekankan

pengukuran

pada

tingkat

pertumbuhan

penerimaan atau penjualan dalam pasar yang ditargetkan. b. Bertahan (Sustain Stage) Sustain stage merupakan suatu tahap dimana perusahaan masih melakukan investasi dengan mempersyaratkan tingkat pengembalian yang terbaik. Dalam hal ini perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan mengembangkannya apabila mungkin. Secara konsisten pada tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpuk pada strategi-strategi jangka panjang. Sasaran keuntungan pada tahap ini diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan.

c. Menuai (Harvest) Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature), suatu tahap dimana

34

perusahaan melakukan panen terhadap investasi yang dibuat pada dua tahap sebelumnya. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya untuk pemeliharaan peralatan dan perbaikan fasilitas, tidak untuk melakukan ekspansi/membangun suatu kemampuan baru. Tujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimumkan kas yang masuk ke perusahaan. Untuk menjadikan organisasi suatu institusi yang mampu berkreasi diperlukan keunggulan di bidang keuangan. Melalui keunggulan di bidang ini, organisasi menguasai sumber daya yang sangat diperlukan untuk mewujudkan tiga perspektif strategi lain yaitu perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif proses pertumbuhan dan pembelajaran. Dengan kata lain dalam perspektif keuangan ini, sistem ukuran bisnis adalah keuangan yang merupakan peranan yang penting dalam kesuksesan pertumbuhan sehubungan dengan profit biasanya di ukur dengan return on investment (ROI), operating income and cash budget, return on capital employed atau value added. Laporan keuangan yang periodik membantu para eksekutif untuk memperbaiki

kualitas,

waktu

respon,

produktivitas,

atau

meningkatkan

keuntungan dari produk-produk baru. Caranya melalui perbaikan penjualan dan pangsa pasar, penekanan biaya operasional atau peningkatan perputaran aset. Idealnya perusahaan harus dapat menjelaskan bagaimana meningkatkan kualitas, siklus waktu pengiriman dan pengenalan produk baru, yang membantu meningkatkan pangsa pasar, marjin operasi, dan perputaran aset atau mengurangi biaya operasional. Menurut Kaplan dan Norton 2000, bagi tahapan produk

35

(tumbuh, bertahan, dan menuai) keputusan strategi yang diambil dalam bidang keuangan biasanya terkait dengan tema berikut : a. Pertumbuhan Pendapatan Pertumbuhan pendapatan mengarah pada ekspansi penawaran produk dan pelayanannya, menggapai pelanggan dan pasar baru, merubah produk dan pelayanan menjadi suatu penawaran yang mempunyai nilai tambah, dan menetapkan kebijakan baru pada harga (repricing). b. Pengurangan Biaya atau peningkatan produktivitas Pengurangan biaya dan peningkatan produktivitas mengarah pada usaha untuk menekan biaya langsung (direct cost) dari produk dan pelayanan, mengurangi biaya tidak langsung (indirect cost), dan membagi sumber daya dengan unit usaha yang lain. c. Penggunaan Aset atau Strategi Investasi Penggunaan aset atau strategi investasi mengarah pada usaha untuk penggunaan maksimal dari aset tetap (fixed asset), dan menggunakan sumber daya yang langka dengan lebih efisien. 3.4.2. Perspektif Pelanggan Menurut Kaplan dan Norton, (2000), filosofi manajemen terkini telah menunjukan peningkatan pengakuan atas pentingnya custumer satisfaction. Perspektif ini merupakan leading indicator. Jika pelanggan tidak puas maka konsumen akan mencari produsen lain yang sesuai dengan kebutuhan konsumen. Kinerja yang buruk akan dari perspektif ini akan menurunkan jumlah pelanggan di masa depan meskipun saat ini kinerja keuangan terlihat baik.

36

Perspektif pelanggan mendifinisikan pelanggan dan segmen pasar yang akan dimsuki organisasi dan berbagai ukuran kinerja organisasi di dalam segmen pasar. Perspektif pelanggan memungkinkan perusahaan menyelaraskan berbagai ukuran pelanggan penting yaitu kepuasan, retensi, loyalitas, akuisisi, dan profitabilitas, dengan pelanggan dan segmen pasar sasaran. Perspektif pelanggan juga memungkinkan perusahaan melakukan identifikasi dan pengukuran, secara eksplisit, proporsi nilai yang akan perusahaan berikan kepada pelanggan dan pasar sasaran. Suatu produk atau jasa dikatakan mempunyai nilai tambah bagi konsumennya jika manfaat yang diterimannya relati lebih tinggi dari pada pengorbanan yang dikeluarkan oleh pelanggan tersebut untuk mendapatkan produk atau jasa. Produk atau jasa tersebut akan semakin mempunyai nilai tambah dan manfaat yang akan diharapkan oleh konsumen. Menurut Kaplan dan Norton (2000), perusahaan diharapkan mampu membuat suatu segmentasi pasar dan ditentukan target pasarnya yang paling mungkin untuk dijadikan sasaran sesuai dengan kemampuan sumberdaya dan rencana jangka panjang perusahaan. tolak ukur kinerja yang digunakan dalam perspektif pelanggan dikelompokan dalam rantai hubungan sebab akibat, dapat dilihat pada Gambar 4. dalam perspektif pelanggan terdapat dua kelompok perusahaan.

1. Kelompok perusahaan inti pelanggan (costumer core measurement group) a. Kepuasan pelanggan Kepuasan pelanggan (customer satiffation)

37

Tingkat kepuasan pelanggan

(customer satiffation) merupakan suatu

tingkat kepuasan pelanggan terhadap kinerja atau nilai tertentu yang diberikan oleh perusahaan b. Retensi pelanggan Mengukur

kemampuan

organisasi

dalam

mempertahankan

dan

memelihara hubungan yang telah tercipta dengan pelanggannya. c. Akuisis pelanggan Mengukur tingkat dimana organisasi mampu menarik dan memenangkan pelanggan atau bisnis baru. d. Pangsa pasar Pangsa pasar (market share) menggambarkan seberapa besar penjualan yang dikuasai oleh perusahaan dalam suatu segmen tertentu e. Profitabilitas pelanggan Mengukur keuntungan bersih yang diperoleh dari pelanggan atau segmen tertentu setelah menghitung berbagai pengeluaran yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Proporsi nilai menyatakan atribut yang diberikan organisasi kepada produk pakan ternak sapi potong dan jasanya untuk menciptakan loyalitas dan kepuasan pelanggan. Proporsi nilai ini merupakan konsep penting dalam memahami faktor pendorong, indikator utama, untuk ukuran pelanggan penting yaitu kepuasan, retensi, akuisisi, pangsa pasar dan profitabilitas pelanggan.

Pangsa Pasar

Akuisisi Pelanggan

Profitabilitas Pelanggan

Retensi Pelanggan

38

Gambar 4. Ukuran Utama Perspektif Pelanggan Sumber : Kaplan dan Norton, 2000 Kelompok pengukuran nilai konsumen (constomer value measement) merupakan kelompok penunjang yang merupakan konsep kunci untuk memahami pemicu-pemicu (driver). Atribut-atribut yang membentuk proporsi nilai dapat di tunjukan dalam Gambar 5 adalah: a. Atribut produk/jasa Meliputi fungsionalitas atau daya guna produk, mutu, harga dan waktu. b. Citra dan reputasi Menggambarkan faktor-faktor tak berwujud yang membuat pelanggan tertarik kepada suatu organisasi. c.

Hubungan pelanggan Meliputi penyampaian produk/jasa kepada pelanggan yang terdiri dari dimensi waktu tanggap dan penyerahan, serta bagaiman perasaan pelanggan setelah menggunakan produk/jasa dari organisasi yang bersangkutan

Nilai

=

Fungsionalitas

Atribut produk/jasa

Mutu

+

Harga

Citra

Waktu

+

Hubungan

39

Gambar 5. Model Proporsi Nilai Pelanggan Sumber : Kaplan dan Norton. 2000

3.4.3. Perspektif Proses Bisnis Internal Analisis proses bisnis internal perusahaan dilakukan dengan menggunakan analisis value-chain yang memungkinkan manajer untuk mengetahui seberapa baik bisnis perusahaan berjalan dan apakah produk dan atau jasa perusahaan sesuai dengan spesifikasi pelanggan. Perspektif ini harus didesaian dengan hatihati oleh perusahaan yang mengetahui misi perusahaan yang mungkin tidak dapat dilakukan oleh konsultan luar. Perspektif proses bisnis internal mendorong kepada proses tercapainya tujuan yang ditetapkan untuk pelanggan dan pemegang saham. Dalam perspektif ini para eksekutif mengidentifikasikan berbagai proses bisnis internal penting yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan sehingga memungkinkan perusahaan untuk: 1. Memberi proporsi nilai yang akan menarik perhatian dan mempertahankan pelanggan dalam segmen pasar sasaran. 2. Memenuhi harapan keuntungan financial yang tinggi bagi para pemegang saham. Perspektif proses bisnis internal memilik tiga proses usaha utama, yaitu dapat dilihat dalam Gambar 6.

a. Inovasi

40

Dalam proses inovasi, unit bisnis mengidentifikasikan kebutuhan pelanggan yang sedang berkembang atau yang masih tersembunyi dan kemudian merancang dan mengembangkan produk dan jasa untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Inovasi merupakan proses internal yang sangat penting. b. Operasi Proses operasi dimulai dengan diterimanya pesanan dan diakhiri dengan penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan. Proses ini menitikberatkan pada penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan yang ada secara efisien, konsisten dan tepat waktu. c. Layanan Purna Jual Layanan purna jual menghasilkan nilai tambah bagi keseluruhan proses operasi bisnis internal perusahaan. Layanan purna jual mencakup garansi dan berbagai aktivitas perbaikan, penggantaian produk dan yang dikembalikan, serta proses pembayaran , seperti administrasi kartu kerdit. Perusahaan berupaya untuk memenuhi harapan pelanggan sasaran dalam hal layanan purna jual yang tinggi. Rantai Nilai Eksternal Tampak Pada Gambar 6 Proses Inovasi Kebutuhan pelanggan diidentifikasi

Kenali pasar

Ciptakan Produk

Proses Operasi Banguan Produk

Luncurkan Produk

Proses Layanan Purna Jual Layani Pelanggan

Kebutuhan pelanggan diidentifikasi

Gambar 6 Rantai Nilai Eksternal Pada Proses Bisnis Internal Sumber : Kaplan dan Norton. 2000

3.4.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

41

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan bersumber dari faktor sumber daya manusia, system, dan prosedur organisasi. Termasuk dalam perspektif ini adalah pelatihan pegawai dan budaya perusahaan yang berhubungan dengan perbaikan individu dan organisasi. Dalam organisasi knowledge-worker, manusia adalah sumber utama. Menurut Kaplan dan Norton (2000), tolak ukur yang digunakan sebagai pedoman oleh perusahaan dalam penentuan kinerja perspektif ini adalah: A. Kapabilitas pekerjaan Ukuran yang berorentasi pada kapabilitas pekerja meliputi: 1. Kepuasan pekerja Pekerja

yang

puas

merupakan

prasyarat

untuk

meningkatkan

produktivitas, daya tanggap, mutu dan layanan pelanggan. Perusahaan yang ingin memuaskan pelanggan dengan mencapai tingkat kepuasan yang tinggi perlu memiliki pelanggan yang dilayani oleh pekerja yang terpuaskan oleh organisasi. Kerangkan kerja untuk

pembelajaran dan pertumbuhan dapat dilihat pada

Gambar 7. Unsur-unsur dalam survey kepuasan pekerja dapat meliputi: a. Keterlibatan dalam pengambilan keputusan b. Penghargaan karena telah melakukan pekerja yang baik c. Akses yang memadai kepada informasi untuk melaksanaan pekerjaan dengan baik d. Dorongan aktif untuk bekrja dan menggunakan inisiatif e. Tingkat dukungan dari fungsi staf f. Kepuasan keseluruhan dengan perusahaan Hasil

Produktivitas pekerja

Retensi pekerjaan Kepuasan

42

Ukuran inti

Faktor yang Mempengaruh

Gambar 7. Pembelajaran dan Pertumbuhan Sumber: Kaplan dan Norton, 2000 2. Retensi pekerjaan Tujuan retensi pekerja adalah untuk mempertahankan selama mungkin para pekerja yang diminati perusahaan. Adapun jenis pekerjaan yang diminati oleh suatu perusahaan diantaranya loyal membawa nilai perusahaan, memiliki pengetahuan

tentang

berbagai

proses

organisasional

dan

diharapkan

sensitivitasnya terhadap kebutuhan pelanggan. 3. Produktivitas pekerja Produktivitas adalah suatu ukuran hasil yang berdampak pada keseluruhan usaha peningkatan moral dan keahlian pekerja, inovasi, proses internal dan kepuasan pelanggan. Produktivias dapat diukur dengan membandingkan keluaran yang dihasilkan oleh pekerja dengan jumlah pekerja yang dikerahkan untuk menghasilkan keluaran tersebut.

B. Kapabilitas Sistem Informasi

43

Kapabilitas sistem informasi dapat diukur melalui tersedianya informasi dapat waktu dan akurat mengenai pelanggan dan proses bisnis internal yang penting bagi para pengambil keputusan. C. Motivasi, Pemberdayaan dan Keselarasan Menurut Kaplan dan Norton, (2000), skill karyawan dan informasi yang diperlukan sudah tersedia , namun jika tidak disertai dengan motivasi untuk take action, maka skill dan informasi tersebut tidak ada manfaatnya. Oleh karena itu motivasi karyawan perlu dilakukan pengukurannya. Ukuran yang dapat digunakan, antara lain: 1. The number of suggestion per employee, yaitu mengukur seberapa besar partisipasi per karyawan dalam pencapaian prestasi perusahaan. 2. The Rate of improvement, yaitu seberapa besar partisipasi per karyawan dalam melakukan perbaikan melalui total quality management or total quality control untuk tujuan meningkatkan efisiensi operasi perusahaan. Balanced Scorecard tetap menekankan hasil keuangan dengan tanpa merusak fokus dalam penyempurnaan ukuran keuangan jangka pendek. Balanced Scorecard merupakan strategi unit bisnis yang mengidentifikasikan aktivitas melalui seluruh rantai nilai, inovasi, operasi, pemasaran, distribusi, penjualan, dan jasa. Perusahaan yang menjalankan strategi atas dasar core competencies atau kemampuan yang unik akan mengidentifikasikan kompetensi dan kemampuan perspektif proses bisnis internalnya dan untuk perspektif pelanggannya ia akan menseleksi pelanggan dan segmen pasar sehubungan dengan kompetensi dan kemampuan perusahaan dalam memberikan nilai pada pelanggan. Balanced Scorecard merupakan dasar implementasi mekanisme bukan perumusan strategi.

44

3.2 Kerangka Pemikiran Operasional Penelitian diawali dengan peninjauan ke PT Puspeta Agronusa untuk memperoleh informasi mengenai pengukuran kinerja yang dilakukan oleh perusahaan selama ini. Dari informasi tersebut akan dilakukan pendeskripsian sistem pengukuran kinerja perusahaan berdasarkan data-data yang diperoleh. Proses pembangunan kerangka Balanced Scorecard dimulai dengan menerjemahkan visi, misi, serta strategi yang telah ditetapkan ke dalam tujuan strategis perusahaan (Mulyadi, 2001). Dalam kerangka ini, Balanced Scorecard yang dihasilkan perusahaan setelah tahapan perumusan strategi yaitu analisis terhadap lingkungan internal eksternal dan lingkungan makro perusahaan. Informasi yang telah di peroleh kemudian dijabarkan ke dalam sasaran strategis berdasarkan ke empat perspektif Balanced Scorecard. Kemudian datadata tersebut diterjemahkan menggunakan metode Balanced Scorecard melalui empat perspektif. Setelah semua sasaran strategis perusahaan diketahui, selanjutnya dibuat peta strategis yang memuat seluruh sasaran startegis. Sasaran strategis ini berupa pernyataan kualitatif mengenai kondisi yang berusaha diwujudkan oleh perusahaan di masa depan Selanjutnya adalah menentukan ukuran strategi berupa indikator hasil dari setiap strategi yang terdapat dalam peta strategi. Indikator hasil yang digunakan merupakan ukuran terpilih yang mencerminkan penilaian terhadap sasaran strategis tersebut. Untuk mengetahui suatu pengukuran, maka dilakukan pembobotan terhadap perspektif pengukuran, sasaran startegis, dan indikator hasil. Metode yang digunakan dalam pembobotan adalah paired comparison.

45

Metode ini merupakan sebuah proses untuk mengkuantitatifkan ukuran yang bersifat kualitatif. Hasil pengukuran dianalisis dengan mempertimbangkan, hasil yang di peroleh dari pengukuran kinerja dengan metode yang biasa digunakan selama ini oleh perusahaan. Hasil analisis yang didapat akan digunakan sebagai landasan untuk memberikan sebuah rekomendasi strategi peningkatan kinerja kepada perusahaan guna pengembangan bisnis selanjutnya. Berdasarkan itu, perusahaan dapat melihat secara objektif kinerja perusahaannya dan mengambil manfaat sebesar-besarnya bagi pengembangan bisnis perusahaan selanjutnya. Kerangka operasional dapat dilihat pada Gambar 8.

46

Visi, Misi dan Tujuan PT Puspeta Agronusa

Pengukuran Kinerja yang dilakukan Perusahaan

Menerjemahkan Visi, Misi, Tujuan dan Strategi kedalam Sasaran Strategi di Empat Perspektif Balanced Scorecard

Perspektif Keuangan

Perspektif Pelanggan

Perspektif Proses Bisnis Internal

Sasaran Strategis

Sasaran Strategis

Sasaran Strategis

Perspektif Pembelajaran & Pertumbuhan

Sasaran Strategis

Peta Strategi

Ukuran Strategis

Bobot Pengukuran masing-masing perspektif

Rancangan Balanced Scorecard Perusahaan

Keterangan Ruang Lingkup Penelitian :

Gambar 8. Kerangka Pemikiran Penelitian IV. METODE PENELITIAN

Inisiatif

47

4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian

ini

dilakukan

dengan

pendekatan

studi

kasus

pada

PT Puspeta Agronusa yang berlokasi di kampung Citampele, Desa Menteng Sari, Kecamatan Cikalong Kulon, Cianjur. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive) berdasarkan pertimbangan bahwa PT Puspeta Agronusa sedang mengalami kemajuan dan memiliki prospek yang baik di bidang pembuatan pakan ternak sapi potong (konsentrat). Pengumpulan data dilakukan selama empat bulan dari bulan Mei sampai dengan bulan Agustus Tahun 2008 4.2 Jenis dan Sumber Data Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder, baik yang bersifat kuantitatif maupun kualitatif. Data primer diperoleh melalui pengamatan langsung di lapangan dan wawancara langsung dengan manajer dan karyawan yang kompeten di bidangnya melalui pengisisan kuisioner dengan pihak perusahaan dan pelanggan. Data sekunder diperoleh dari hasil laporan perusahaan, baik itu berupa laporan tahunan, bulanan, profil perusahaan, data kinerja peerusahaan atau riset dan tulisan yang berkaitan dengan topik yang dibahas dalam penelitian serta literatur lainnya ( BPS, Direktorat Jendral Peternakan, Perpustakaan, internet, dan media masa). Jenis dan sumber data dapat ditunjukan pada Tabel 6 Data yang dikumpulkan selama penelitian mencakup data mengenai gambaran umum perusahaan, tujuan-tujuan perusahaan, kebijakan-kebijakan mengenai pengukuran kinerja yang selama ini dilakukan, baik dari bidang keuangan, proses produksi dan inovasi dan karyawan PT Puspeta Agronusa dan data kinerja perusahaan tahun 2007.

48

Tabel 6. Jenis Data dan Sumber Data No

Jenis Data

1

Primer -Kuisioner survei kepuasan karyawan -Kuisioner survei kepuasan pelanggan Sekunder -Profil perusahaan -Laporan tahunan dan bulanan keuangan -Data kinerja perusahaan Sekunder -Jumlah Pakan Nasional -Teori tentang metode Balanced Scorecard

2

3

Sumber Data

Responden

Wawancara langsung dan Manager perusahaan, pengamatan langsung di karyawan dan PT Puspeta Agronusa pelanggan

Perusahaan

---

BPS, Direktorat Jenderal --Peternakan dan

4.3 Metode Pengumpulan Data Pengumpulan data pada penelitian ini dilakukan dengan menggunakan tiga metode yaitu wawancara, kuisioner, dan studi kepustakaan. Metode wawancara dilakukan dengan memberikan sejumlah pertanyaan kepada narasumber dengan pertanyaan yang diajukan disesuaikan dengan data yang dibutuhkan. Nara sumber yang dipilih dalam penelitian ini adalah orang yang mampu memberikan informasi data yang dibutuhkan untuk penelitian seperti orang-orang yang berada pada tingkat manajemen menengah dengan pertimbangan bahwa orang-orang tersebut memiliki pengetahuan yang luas tentang visi, misi, tujuan dan strategi perusahaan,

serta

pengukuran

kinerja

yang

dilakukan

perusahaan.

Metode penarikan responden atau narasumber menggunakan teknik pengambilan bertujuan

(purposive sample) berdasarkan pertimbangan bahwa kemampuan

narasumber dalam memberikan informasi data yang dibutuhkan dalam penelitian ini.

49

Wawancara yang dilakukan dalam penelitian tersebut terdiri dari dua bagian yakni wawancara yang dilakukan dengan para nara sumber yaitu orangorang yang berada pada manajemen tengah di PT Puspeta Agronusa guna mendapatkan informasi dan penjelasan tentang visi, misi, tujuan, serta strategi perusahaan sebagai komponen penting dalam pengukuran kinerja perusahaan. Wawancara juga dilakukan dengan para pelanggan PT Puspeta Agronusa untuk mengetahui tingkat kepuasan akan pelayanan dan kinerja perusahaan. Untuk mendapatkan gambaran umum perusahaan dalam dokumentasi tercatat maka dilakukan analisis dokumen atau studi literatur. Kegiatan ini juga bertujuan untuk mendapatkan informasi yang dibutuhkan dari kumpulan data sekunder yang diperoleh dari bahan pustaka, hasil penelitian terdahulu, maupun dokumen-dokumen dari instansi terkait. 4.4 Pengolahan dan Analisis Data Pengolahan dan analisis data menggunakan pendekatan kualitatif dan kuantitatif. Pendekatan kualitatif menggunakan metode deskriftif evaluatif meliputi analisis terhadap: aktivitas pengukuran kinerja yang dilakukan oleh perusahaan selama ini dan hasilnya, identifikasi faktor-faktor dan pertimbangan perusahaan yang menjadi dasar kegiatan pengukuran kinerja itu sendiri, eksplorasi terhadap strategi bisnis perusahaan, pendeskripsian visi dan misi perusahaan berdasarkan empat perspektif pengukuran kinerja dalam Balanced Scorecard, penentuan sasaran strategis perusahaan dan indikator hasil, serta menyusunnya ke dalam sebuah peta strategi perusahaan. sedangkan, pendekatan kuantitatif meliputi proses pembobotan terhadap perspektif pengukuran, sasaran strategis, dan indikator hasil yang telah ditetapkan dengan menggunakan metode paired

50

comparison. Hasil pengolahan ini kemudian akan dianalisis dan disajikan dalam bentuk uraian, gambar dan tabel. Dengan demikian, dapat diketahui tingkat prestasi perusahaan dan menentukan upaya-upaya yang diperlukan guna perbaikan strategi bisnis perusahaan selanjutnya. 4.4.1. Analisis Proses Pengukuran Kinerja Perusahaan Selama Ini Analisis proses pengukuran kinerja perusahaan selama ini merupakan analisis deskriftif evaluatif yang bersifat kualitatif. Analisis ini difokuskan kepada identifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi proses pengukuran kinerja perusahaan selama ini seperti; landasan dalam pengukuran kinerja perusahaan, indikator pengukuran kinerja, pengkategorisasian hasil pengukuran, manfaat yang didapat oleh perusahaan, dan penggunaan hasil pengukuran. Selain itu, analisis ini juga bertujuan untuk mengetahui cara perusahaan melakukan evaluasi kinerja terkait dengan pelaksanaan strategi bisnis yang telah ditetapkan sebelumnya. Dengan analisis tersebut, peneliti bisa mendapatkan gambaran umum metode pengukuran kinerja yang dilakukan oleh perusahaan selama ini dan hasilnya, sekaligus membandingkan hasil pengukuran tersebut dengan hasil pengukuran konsep Balanced Scorecard. 4.4.2. Analisis Visi, Misi, Tujuan, dan Strategi Perusahaan ke dalam Empat Perspektif Pengukuran Kinerja Balanced Scorecard Dalam analisis ini visi, misi, tujuan, dan strategi perusahaan dijabarkan ke dalam masing-masing perspektif pengukuran dalam konsep Balanced Scorecard dengan menggunakan analisis kualitatif. Penjabaran dari visi, misi, tujuan, dan strategi perusahaan akan menghasilkan banyak sasaran strategis untuk masingmasing perspektif pengukuran. Namun perlu ditekankan bahwa sasaran strategis

51

yang akan digunakan dalam proses pengukuran kinerja merupakan sasaran strategis yang memiliki tingkat prioritas tinggi diantara sasaran strategis lainnya. Hal ini bertujuan untuk memfokuskan proses pengukuran kinerja kepada sasaransasaran strategis utama perusahaan yang memiliki pengaruh kuat terhadap kinerja perusahaan itu sendiri. Sasaran-sasaran strategis yang telah ditentukan kemudian ditampilkan dalam sebuah peta strategis perusahaan yang menggambarkan hubungan masing-masing sasaran strategis antara satu perspektif dengan perspektif lainnya. Nara sumber mempunyai peran yang signifikan dalam proses ini. Untuk itu, dalam penelitian ini diperlukan nara sumber yang memiliki pengetahuan yang lengkap terkait strategi yang dijalankan oleh perusahaan dan proses pengukuran yang biasa dilakukan oleh perusahaan. Hal ini bertujuan agar hasil analisis kualitatif dengan konsep Balanced Scorecard yang dilakukan terhadap visi, misi, tujuan, dan strategi perusahaan sesuai dengan kondisi perusahaan, sekaligus dapat meminimalisir

kesalahan

dalam

proses

pengukuran

kinerja

perusahaan

berdasarkan konsep Balanced Scorecard. 4.4.3. Menentukan Indikator Hasil Terdapat dua bentuk ukuran strategis yang dapat digunakan sebagai indikator pengukuran berdasarkan konsep Balanced Scorecard yakni indikator kinerja (lagging indicator) dan indikator pemicu kinerja (leading indicator). Dalam penelitian ini, pengukuran kinerja diarahkan kepada evaluasi kinerja perusahaan dalam mencapai target yang telah ditetapkan berdasarkan pengukuran kinerja (lagging indicator) atau secara sederhana dapat juga disebut sebagai

52

indikator hasil. Indikator hasil untuk masing-masing sasaran strategis ditentukan secara kualitatif. Terdapat indikator hasil yang mungkin ada untuk setiap sasaran strategis, tetapi tidak semuanya digunakan. Indikator hasil yang digunakan dalam proses pengukuran kinerja di antara indikator hasil yang ada adalah indikator yang memiliki prioritas tinggi dalam hal hubungannya dengan sasaran strategis yang telah ditetapkan sebelumnya. Indikator hasil yang digunakan berupa indikator hasil berdasarkan bentukbentuk yang umum digunakan oleh perusahaan yang berorentasi laba ataupun bentuk-bentuk yang biasa digunakan oleh perusahaan yang dijadikan objek pengukuran kinerja itu sendiri. berikut ini adalah ukuran strategis berdasarkan konsep Balanced Scorecard yang berasal dari berbagai sumber, yakni : 1. Perspektif Keuangan Penentuan

strategi

perspektif

keuangan

didahului

dengan

mempertimbangkan posisi suatu prodak di dalam siklus bisnis. Secara umum siklus hidup bisnis dikelompokan menjadi empat tahapan, Kaplan dan Norton (2000) menyederhanakan menjadi tiga tahap, yaitu : a. Bertumbuh (growth) b. Bertahan (sustain) c. Menuai (harvest) Dalam setiap tahapan tersebut, terdapat tiga tema keuangan yang dapat mendorong penetapan sasaran strategi :

a. Bauran dan pertumbuhan pendapatan

53

Bauran dan pertumbuhan pendapatan yang umum digunakan adalah tingkat pertumbuhan penjualan dan besarnya pangsa pasar untuk wilayah, pasar dan pelanggan sasaran. b. Penghematan biaya atau peningkatan produktivitas Usaha penghematan biaya dan peningkatan produktivitas dapat diukur dengan peningkatan pendapatan (misalnya pendapatan per pekerja), rasio profitabilitas dan tingkat pengembalian investasi yang lebih tinggi, penurunan biaya transaksi, persentase penjualan, umum dan administrasi terhadap biaya total atau pendapatan, dan lain sebagainya. Hal yang perlu diperhatikan adalah tujuan untuk mengurangi pengeluaran yang harus selaras dengan ukuran lainnya seperti daya tanggap pelanggan, mutu dan kinerja, sehingga pemotongan biaya tidak bertentangan dengan usaha mencapai tujuan pelanggan dan proses internal yang penting c. Pemanfaatan aktiva atau strategi investasi Untuk tema pemanfaatan aktiva, para manajer berusaha untuk mengurangi tingkat modal kerja yang dibutuhkan untuk mendukung volume dan bauran bisnis tertentu. Disamping itu juga berusaha untuk memanfaatkan basis aktiva tetap, dengan mendayagunakan sumber daya perusahaan yang saat ini belum dimanfaatkan dengan kapasitas penuh. Semua tindakan ini memungkinkan perusahaan memperbesar tingkat pengembalian keuangan dan fisik. Mengukur tema keuangan strategis dapat dilihat pada Gambar 9. TEMA STRATEGIS

54

Tumbuh

-Pangsa pelanggan dan sasaran -Penjualan silang (cross selling) -Persentase pendapatan dari aplikasi baru -Profitabilitas lini pelanggan dan produk

- Biaya perusahaan sendiri vs kompetitor

Bertahan

Penghematan Biaya/Peningkatan Produktivitas -Pendapatan pekerja

-Tingkata Pertumbuhan penjualan -Segmen persentase -Pendapatan produk/jasa -Pelanggan baru

-Profitabilitas lini -Pelanggan dan Produk -Persentase pelanggan yang tidak menguntungkan

-Biaya unit (per unit, output, per transaksi)

Hasil

STRATEGI SIKLUS HIDUP BISNIS

Pertumbuhan Pendapatan

- Tingkat penghematan biaya - Beban tak langsung (persentase penjualan)

Pemanfaatan aktiva

-Investasi (persentase penjualan) -Riset dan pengembangan (persentase penjualan)

-Rasio modal kerja -ROCE berdasarkan kategoriaktiva kunci -tingkat pemanfaatan aktiva

Pengembalian (payback) Throughput time

Gambar 9 Mengukur Tema Keuangan Strategis Sumber : Kaplan dan Norton (2000)

Setelah melalui tahapan produk dan penetapan strategi keuangan perusahaan, maka, akan didapatkan ukuran kinerja keuangan yang tepat. Kemudian ukuran tersebut dinilai menggunakan analsis rasio sebagai alat bantu. Tolak ukur yang sering digunakan dalam Balanced Scorecard untuk perusahaan adalah laba bersih dan ROI (return on Invesment) , yaitu untuk mengukur kemampuan perusahaan dalam menghasilkan laba yang didapat dengan membandingkan laba bersih dengan total investasi. Penilaian kinerja keuangan PT Puspeta Agronusa yang sesuai dengan kondisi perusahaan yaitu menghitung pertumbuhan penerimaan perusahaan yang terdiri dari :

a. Volume penjualan

55

b. Nilai penjualan bersih c. Cost of Goods Sold atau harga pokok penjualan d. Gross profit as persen to Net Sales e. Laba operasional 2. Perspektif Pelanggan Perspektif pelanggan berfokus pada bagaiman perusahaan memperhatikan kebutuhan pelanggannya agar tercapai. Dalam lingkungan yang kompetitif, produk dan jasa yang dihasilkan oleh perusahaan hanya akan dipilih oleh pelanggan, jika produk dan jasa tersebut memiliki nilai tambah. Dalam penelitian ini yang di maksud dengan pelanggan adalah pembeli (konsumen) konsentrat sapi potong. Untuk mendapatkan ukuran hasil yang tepat bagi pelanggan, sebelumnya segmen pasar dan pelanggan harus sudah ditentukan. Dengan segmen yang jelas, nilai pelanggan yang terdiri dari atribut-atribut yang dianggap penting bagi pelanggan dapat diidentifikasikan. Pengetahuam perusahaan terhadap nilai dan atribut pelanggan akan menentukan loyalitas pelanggan dan merumuskan alat ukuran tingkat keberhasilan perusahaan dalam menciptakan nilai bagi perusahaan. Apabila nilai pelanggan telah diketahui, selanjutnya dapat ditentukan pengukuran strategis yang mengukur tingkat keberhasilan perusahaan dalam menciptakan nilai pelanggan yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan. Pengukuran strategis ini ditunjukkan untuk perusahaan. Untuk menentukan pengukuran utama bagi pelanggan maka pengukuran ini dapat dilakukan kepada pelanggan secara langsung melalui survey atau pangsa pasar. Kelompok ukuran utama dalam perspektif pelanggan terdiri dari :

56

a. Kepuasan pelanggan Menilai tingkat kepuasan atas kinerja tertentu di dalam proporsi nilai. b. Retensi pelanggan Mengukur

kemampuan

organisasi

dalam

mempertahankan

dan

memelihara hubungan yang telah tercipta dengan pelanggannya. c. Akuisis pelanggan Mengukur tingkat dimana organisasi mampu menarik dan memenangkan pelanggan atau bisnis baru. d. Pangsa pasar Pengukuran ini mencerminkan bagian yang telah dikuasai organisasi atas keseluruhan pasar yang ada. e. Profitabilitas pelanggan Mengukur keuntungan bersih yang diperoleh dari pelanggan atau segmen tertentu setelah menghitung berbagai pengeluaran yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Pengukuran terhadap kinerja perspektif pelanggan pada PT Puspeta Agronusa yang dilakukan adalah : a. Tingkat perbandingan harga produk sejenis dibandingkan kompetitor b. Pangsa pasar (market share) c. Tingkat kepercayaan masyarakat peternak akan mutu dan layanan produk d. Survey kepuasan pelanggan

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

57

Untuk mendapatkan ukuran yang tepat dalam perspektif proses bisnis internal, harus diketahui terlebih dahulu proses mana yang paling kritikal bagi pencapaian misi perusahaan atau proses yang sangat mendukung strategi perusahaan. Dengan mengetahui setiap tahapan dalam menciptakan produk dan pelayanan yang sesuai dengan kebutuhan konsumen, maka dapat ditentukan tema strategis yang dituju perusahaan dalam setiap prosesnya. Misalnya untuk proses inovasi tema strateginya adalah ”Membuat produk yang dapat meningkatkan laba perusahaan”, untuk proses operasi adalah ”Pengiriman tepat waktu”, dan untuk layanan purna jual adalah ”Pelayanan yang Maksimal kepada pelanggan”. Rantai nilai proses bisnis internal terdiri dari tiga proses bisnis utama yaitu : a. Inovasi b. Operasi c. Layanan purna jual Pada penelitian ini tolak ukur untuk perspektif proses bisnis internal yang digunakan dalam menilai perusahaan adalah : a. Rate of fulfilled orders b. Capacity Utilisation c. Machine downtime rate d. Varian anggaran (budget) vs aktual 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memungkinkan perusahaan untuk menjamin adanya pembaruan kapasitas dalam jangka panjang, suatu

58

prasyarat bagi kelangsungan perusahaan di masa datang. Perspektif ini memfokuskan pengukuran terhadap ketiga katagori utama yaitu : 1. Kapabilitas pekerja 2. Kapabilitas sistem informasi 3. Motivasi, pemberdayaan dan keselarasan Katagori kapabilitas pekerja secara umum mempunyai tiga ukuran utama yaitu kepuasan pekerja, retensi dan produktivitas. Ketiga ukuran ini saling terkait satu sama lain dan pada akhirnya akan mempengaruhi hasil. Kompetensi staf, insfrastruktur teknologi dan iklim untuk bertindak merupakan faktor pendorong timbulnya kepuasan pekerja. Kepuasan pekerja akan sangat menentukan loyalitas (retensi) terhadap perusahaan dan produktivitas. Selanjutnya loyalitas dan tingkat produktivitas akan mempengaruhi hasil/performance kinerja perusahaan secara keseluruhan. Pada penelitian ini tolak ukur dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yang digunakan untuk menilai perusahaan adalah : 1. Produktivitas karyawan 2. Tingkat kepuasan personel karyawan 3. Tingkat kehadiran karyawan Hasil dari proses perencanaan sasaran strategis diatas dapat disajikan dalam bentuk peta strategi (strategy map) dan matriks Balanced Scorecard seperti pada Tabel 7.

59

Tabel 7. Model Matriks Balanced Scorecrad Sasaran Strategis

Ukuran Hasil (Lead Indicator)

Inisiatif Strategis

Perspektif Keuangan Perspektif Pelanggan Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajran -

4.6 Metode Perbandingan Berpasangan Metode Paired Comparison dapat digunakan untuk menentukan bobot setiap indikator keempat perspektif Balanced Scorecard berdasarkan tingkat kepentingan organisasi terhadap masing-masing perspektif, sasaran-sasaran strategis, dan ukuran strategisnya. Caranya adalah dengan membandingkan sasaran strategis dengan sasaran lainnya dan membandingkan antara ukuran hasilnya. Langkah-langkah dalam pemberian bobot bagi masing-masing perspektif, sasaran dan ukuran hasil utamanya adalah : 1. Melakukan perbandingan antara suatu elemen (perspektif, sasaran strategis, dan ukuran hasil) dengan elemen lainnya yang disajikan dalam bentuk tabulasi (Tabel 8). Perbandingan dilakukan dengan memberikan nilai pada skala 1 sampai 5. nilai 1 berarti suatu elemen dianggap tidak penting dibandingkan dengan elemen yang menjadi pembandingnya. Nilai 2 berarti suatu elemen dianggap kurang penting jika dibandingkan dengan elemen pembandingnya. Nilai 3 berarti kedua elemen memiliki tingkat kepentingan yang sama. Nilai 4

60

berarti

suatu

elemen

dianggap

lebih

penting dibandingkan

elemen

pembandingnya. Sedangkan nilai 5 berarti suatu elemen sangat penting dibandingkan

dengan

elemen

pembandingnya.

Nilai

yang

telah

dipertimbangkan, kemudian diisikan pada sel Aij. Perbandingan antara dua unsur elemen yang sama tidak diberi nilai. Untuk sasaran yang hanya memiliki satu ukuran, maka bobot dari ukuran tersebut disamakan dengan bobot dari sasarannya. 2. Memberikan nilai kebalikan dari perbandingan pada langkah satu untuk mengisi sel Aji, misalnya nilai 2 untuk kebalikan dari nilai 4. 3. menjumlahkan masing-masing nilai unsur elemen tiap baris dan tiap kolom, kemudian menjumlahkan hasilnya. 4. melakukan perhitungan bobot untuk masing-masing elemen dengan jumlah total nilai lalu dikalikan dengan 100 persen

Tabel 8. Matrik Perbandingan Berpasangan Perspektif/Sasaran Strategis/Ukuran Hasil

A1

A1

A2

A3

A12

A13

A1j

A23

A2J

A2

A21

A3

A31

A32

Ai1

Ai2

....

Aj

A3J

.... Ai

Ai3

TOTAL

Perhitungan nilai bobot dalam elemen Balanced Scorecard: Bobot Ai = ( å Ai / å Aij ) x 100 %

AiJ

∑

Bobot

61

Setelah memperoleh hasil pembobotan untuk masing-masing elemen, barulah dapat dilakukan kinerja dengan Balanced Scorecard. Pengukuran dilakukan dengan mengitung tingkat pencapaian ukuran hasil manajemen perusahaan selam periode yang dikaji dalam penelitian dengan target yang telah ditetapkan oleh pihak manajemen perusahaan sebelumnya. Perhitungan nilai pencapain ukuran hasil dalam Balanced Scorecard. Pencapaian =

Hasil yang diperoleh pada periode (t ) x 100 % T arg et

Setelah menghitung tingkat pencapaian, langkah selanjutnya adalah menghitung skor kinerja yang dihasilkan dari masing-masing ukuran hasil. Skor kinerja diperoleh dengan mengkalikan tingkat pencapaian dengan bobot yang telah ditetapkan. Total skor kinerja PT Puspeta Agronusa diperoleh dengan menjumlahkan skor seluruh ukuran hasil yang digunakan.

62

V. GAMBARAN UMUM PT PUSPETA AGRONUSA

5.1

Sejarah Perusahaan PT Puspeta Agronusa adalah perusahaan swasta nasional yang bergerak

dalam bidang agroindustri yaitu pembuatan pakan ternak sapi potong berupa konsentrat. PT Puspeta Agronusa didirikan pada bulan April 2002 oleh dewan direksi PT Puspetasari yang berada di Klaten dengan investor dari PT Widodo Makmur dan PT Prisma Mahesa Unggul. Dengan demikian PT Puspeta Agronusa Merupakan salah satu anak perusahaan dari PT Puspetasari. Perusahaan ini berlokasi di

Kampung Citampela, Desa Menteng Sari, Kecamatan Cikalong

Kulon, Kabupaten Cianjur, Jawa Barat. Luas area pabrik dan kantor yang dimiliki oleh PT Puspeta Agronusa sekitar dua hektar. 5.2

Visi dan Misi Perusahaan Perusahaan harus memiliki arahan yang jelas dalam menjalankan usahanya

untuk dapat bersaing dalam industri yang sama dan tersus mengalami perubahan. Arah organisasi tercermin dari visi, misi, dan tujuan yang dimiliki perusahaan. Secara umum, visi merupakan cerminan filosofi mengenai bagaimana seharusnya masa depan suatu usaha. Misi mencerminkan bisnis apa yang diusahakan oleh perusahaan. Sedangkan tujuan merupakan hasil akhir yang dicari suatu organisasi melalui eksistensi dan operasinya dalam jangka waktu tertentu. Visi dan misi PT Puspeta Agronusa adalah sebagai berikut : Visi

: “Menjadi perusahaan pabrik pakan ternak yang berkualitas dengan selalu

memuaskan para pelanggan, pemegang saham, serta karyawan dan lingkungan sekitar.”

63

Misi

: “Mengembangkan dan mempertahankan pangsa pasar sampai tercapainya

optimalisasi, kapasitas produksi dengan hasil pakan yang mempunyai kualitas stabil”. Dalam mendukung tercapainya misi tersebut, PT Puspeta Agronusa melakukan berbagai kegiatan antara lain : perbaikan pada mesin pakan, pengantian personil pada level Kepala bagian produksi yang membawahi staf gudang atau quality kontrol, staf operasional produksi dan staf mekanik serta juga melakukan kontrol kualitas pembelian bahan baku maupun proses pengepakan dan penyimpanan produk PT Puspeta Agronusa. PT Puspeta Agronusa memiliki budaya perusahaan sebagai berikut : ·

Bekerja merupakan dari ibadah

·

Berfikir positif, bersikap jujur dan bekerja secara profesional

·

Berusaha memperoleh hasil dan mutu pekerjaan yang baik

·

Menciptakan suasana kekeluargaan dan kebersamaan dengan motivasi, integrasi dan disiplin kerja yang tinggi Berdasarkan rencana kerja anggaran pendapatan dan biaya (RKAPB)

tahun 2006, PT Puspeta Agronusa memiliki strategi yang dimplementasikan, yaitu melakukan standarisai mutu pakan yang berkualitas sesuai dengan SNI, melakukan pengembangan/perluasan pasar, meningkatkan volumen produksi, dan meningkatkan efisiensi produksi. Strategi-strategi tersebut didukung dengan beberapa program kerja antara lain : menerapkan sertifikasi pakan konsentrat, investasi dan rehabilitasi sarana operasional produksi pakan, menjalin hubungan baik dengan perusahaan mitra, kontrol atas bahan baku pakan pada setiap pengadaan atau produsksi, dan menambah jumlah pelanggan.

64

5.3 Aspek Sumber Daya Manusia PT Puspeta Agronusa memiliki sumberdaya manusia yang secara kuantitatif cukup memadai. Hal ini dapat dilihat dari jumlah tenaga kerja yang bekerja di PT Puspeta Agronusa sebanyak 16 orang pegawai tetap dan 24 orang pegawai harian. Adapun komposisi tenaga kerja PT Puspeta Agronusa dapat dilihat pada Tabel 9.

Tabel 9. Komposisi Tenaga Kerja di PT Puspeta Agronusa Tahun 2006 No 1 2 3 4 5 6 7 8

Bagian Direktor Wakil Direktor Penasehat Feedmil Manager Feedmil Purchasing Produksi Keuangan & administrasi Pemasaran Jumlah

Tenaga Kerja Tetap 1 1 2 1 2 5 2 2 16

Tenaga Kerja Harian 24 24

Sumber : PT Puspeta Agronusa (2007)

Dilihat dari tingkat pendidikan, tenaga kerja PT Puspeta Agronusa terdiri dari berbagai tingkat pendidikan dapat dilihat pada Tabel 10. Tingkat pendidikan SD dan SLTP sebagian besar untuk tenaga kerja harian dan bertugas di bagian produksi. Sedangkan SLTA, D3, SI dan S2 sebagian besar menjabat sebagai direktor, wakil direktor, manager feedmil staf kantor dan kepala bagian unit produksi, pemasaran, pengadaan bahan baku, keuangan dan administrasi dan Satpam.

65

Tabel 10. Sumberdaya Manusia PT Puspeta Agronusa Berdasarkan Jenjang Pendidikan Tahun 2007 Jenjang Pendidikan Sarjana (S2) Sarjana (S1) Diploma (D3) SLTA SLTP SD Jumlah

Jumlah (orang) 3 4 4 5 10 14 40

Persentase (%) 7,5 10,0 10,0 12,5 25,0 35,0 100,00

Sumber : PT Puspeta Agronusa, 2007

Kualitas dan ketersedian tenaga kerja terlatih dari aspek produksi masih terbatas. Hal ini dapat diketahui dari Pengetahuan karyawan tentang produksi pakan ternak. Tenaga kerja yang digunakan sebagian besar laki-laki, karena pekerjaannya adalah pembuatan pakan ternak yang membutuhkan tenaga yang besar khususnya proses produksi. Untuk tenaga kerja perempuan hanya terdapat dua yaitu bagian keuangan dan administrasi. 5.4

Struktur Organisasi Struktur organisasi yang berlaku di perusahaan PT Puspeta Agronusa,

mengacu pada struktur oraganisasi yang dibuat oleh Rapat Anggota Direksi PT Puspeta Sari dengan para investor pada Bulan April 2002. Bagan Struktur organisasi dan Tata Kerja PT Puspeta Agronusa secara rinci dapat dilihat pada Gambar 10. Pembagian tugas dilakukan dalam struktur organisai yang terdiri dari beberapa Kepala bagian unit dan Penasehat feedmil dan formulasi feedmil. Sistem organisasi pada PT Puspeta Agronusa menggunakan bentuk garis atau line, dimana pimpinan perusahan membawahi beberapa bagian dengan wewenang dan tanggung jawab secara vertikal. Hubungan horizontal berlangsung

66

antara bagian yang satu dengan yang lain, tetapi satu bagian tidak mempunyai hak wewenang atas kegiatan bagian lain. Secara keseluruhan kegiatan operasional usaha yang dilakukan PT Puspeta Agronusa meliputi di bidang produksi, pemasaran, pengadaan bahan baku, formulasi pakan, serta pengelolaan keuangan dan administrasi perusahaan. Dalam menjalankan kegiatan operasional perusahaan PT Puspeta Agronusa di pimpin oleh Direktor sebagai pemimpin perusahaan, dan penanggung jawab dalam pengambilan keputusan perusahaan. Dewan Direktor dibantu oleh wakil direktor dan Manager Feedmil. Wakil direktor bertanggung jawab kepada dirktor dan berwenang dalam mengatur dan mengarahkan semua kegiatan dalam perusahaan. Manager Feedmil bertanggung jawab dalam mengawasi jalannya perusahaan, dan bertanggung jawab langsung pada kegiatan perusahaan dibidang produksi pakan ternak. Manager Feedmil dalam menjalankan tugasnya di bantu oleh para Kepala bagian unit perusahaan. Kepala Bagian unit perusahaan terdiri dari empat bagian, yaitu : Kepala Bagian unit Pemasaran, Kepala Bagian unit Produksi, Kepala Bagian unit purchasing dan Kepala Bagian unit Keuangan dan Administrasi. Manager Fedmill juga bertanggung jawab dalam kegiatan pemasaran pakan ternak konsentrat di semua area, termasuk area utama pemasaran PT Puspeta Agronusa yaitu perusahaan yang sudah melakukan kerjasama atau mitra dengan PT Puspeta Agronusa. Perusahaan yang sudah melakukan kerja sama dengan perusahaan ini adalah PT Widodo Makmur Perkasa berlokasi di daerah Cianjur dan Cileungsi dan PT Prisma Mahesa Unggul di daerah Ciamis. Area pasar selanjutnya adalah

67

peternak-peternak kecil dan koperasi yang ada di wilayah jawa barat yaitu Cianjur, Sukabumi, Ciamis dan Bogor. Kepala Bagian unit pemasaran bertanggung jawab atas perencanaan penjualan, tercapainya penjualan, jumlah komplain pelanggan dan evaluasi efisiensi biaya pemasaran serta arus kas dimana telah ditetapkan sistem pembayaran kredit untuk perusahaan yang sudah bekerjasama atau mitra dan sistem pembayaran tunai untuk peusahaan yang tidak bekerja sama. Kepala Bagian unit Produksi membawahi tiga staf yaitu staf gudang, staf mekanik dan staf operasional produksi. Kepala produksi mempunyai tugas pokok dalam mengawasi kegiatan proses produksi yang telah ditetapkan sebelumnya oleh perusahaan dan bertanggung jawab atas kelancaran proses produksi yang berkaitan langsung dengan bidang teknologi atau penggunaan mesin pakan serta bertanggung jawab dalam mengawasi keamanan dan segala sesuatu yang berkaitan dengan fungsi gudang sebagai penyimpanan bahan baku dan pakan konsentrat. Kepala Bagian unit purchasing mempunyai tugas dalam pengadaan bahan baku untuk sarana produksi, pengadaan peralatan mesin, dan bahan pendukung. Kepala bagian unit ini juga bertanggung jawab pada pencatatan jumlah bahan baku atau barang yang keluar masuk, sehingga dapat mengadakan pemeriksaan dan melaporkan material di gudang dengan segera. Penasehat feedmil dan formulasi nutrisi pakan bertanggung jawab dalam mempersiapkan formula pakan yang bernutrisi seimbang dengan harga optimum dan melakukan pengujian terhadap kualitas pakan akhir konsentrat untuk diverisifikasi. Penasehat feedmill dan formulasi nutrisi pakan berada dalam satu

68

garis horizontal dengan direktur perusahaan. Dengan demikian Penasehat feedmill dan formulasi pakan tidak berada dalam garis komando manager feedmill Kepala bagian unit pengawasan keuangan dan Administrasi bertanggung jawab dalam merencanakan, mengorganisasikan, dan mengevaluasi kegiatan pengelolaan keuangan, pembayaran hutang, penerimaan piutang, investasi, dan pengkajian, di samping itu juga mempersiapkan dan menganalisis laporan keuangan, penyususnan anggaran, pembayaran gaji karyawan tetap dan harian, pemberian bonus dan pembayaran pajak secara akurat dan tepat.

Penasehat Fedmill dan Formulator Fedmill

Direktur

Wakil Direktur

Manager Feedmill

Kepala Bagian Unit purchasing

Staf Gudang dan Quality Kontrol

Kepala Bagian Unit Produksi

Kepala Bagian Unit Keuangan dan Administrasi

Staf Operasional Produksi

Kepala Bagian Unit Pemasaran

Staf Mekanik

Gambar 10. Struktur Organisasi PT Puspeta Agronusa Tahun 2007 Sumber : Laporan Pertanggungjawaban Operasional PT Puspeta Agronusa, 2007

69

5.5.

Kegiatan Produksi Pakan Ternak Bagian Perencanaan produksi atau kepala bagian produksi bertugas untuk

membuat perencanaan produksi jangka pendek yaitu bulanan, semesteran dan tahunan. Kepala bagian unit perencanaan produksi biasanya bekerja sama dengan kepala bagian unit pemasaran untuk memantau permintaan pasar dalam bentuk pesanan yang telah diterima oleh kepala bagian pemasaran yang disesuaikan dengan persediaan bahan baku yang tersimpan digudang dan Kepala bagian produksi mengawasi jalannya proses produksi. Kegiatan ini meliputi proses operasional produksi, memeriksa keadaan mesin produksi serta perawatan dan persiapan mesin produksi pakan ternak dan penyimpanan dan quality kontrol pakan jadi. Kegiatan produksi pakan ternak PT Puspeta Agronusa dilakukan di pabrik seluas 2 hektar. Produk pakan yang produsksi oleh PT Puspeta Agronusa, terdiri dari lima macam pakan konsentrat yang disesuaikan dengan usia sapi. 1. Pakan konsentrat untuk rekondisi 2. Pakan konsentart untuk starter 3. Pakan Konsentrat untuk finniser 4. Pakan konsentrat untuk pedet 5. Pakan konsentrat unuk indukan. Kegiatan produksi di PT Puspeta Agronusa dilakukan dalam dua shift per hari (satu shift = 7 jam). Shift kesatu ditargetkan untuk dapat menghasilkan 50 ton dan shift kedua ditargetkan 30 ton. Kegiatan produksi dimulai dari pulul 07.00 hingga 23.00. Tetapi dalam realisasinya kegiatan proses produksi baru memenuhi 80 persen dari target yang ditetapkan perusahaan. Hal ini dikarenakan terjadinya

70

kemacetan pada mesin dan kurang sempurnanya proses produksi yang menyebabkan kurang optimalnya kualitas pakan, sehingga diperlukan proses pengulangan kembali (rework). Besarnya jumlah produksi tergantung dari permintaan bagian pemasaran, jadi apabila permintaan meningkat maka proses produksi dapat berlangsung selama tujuh hari dalam seminggu, tetapi apabila permintaan pasar sedang berkurang maka proses produksi hanya berjalan selama lima hari kerja. Kegiatan produksi berlangsung dengan menggunakan mesian manual yang dijalankan oleh operator mekanik. Perencanaan produksi pakan pertama-tama dilakukan oleh kepala bagian pemasaran dengan melihat tingkat permintaan dari perusahaan yang sudah melakukan kerja sama atau mitra dan konsumen umum. Kemudian kepala unit pembelian bahan baku (purchasing) menyedikan bahan baku yang diperlukan dan mendistribusikannya ke gudang, setelah itu barulah proses produksi dapat dilaksanakan Pembuatan pakan ternak konsentrat dapat dibagi ke dalam tiga tahap, yaitu: 1. Persiapan peralatan Peralatan harus dipersiapkan atau diperiksa terutama pada mesin-mesin produksi agar terhindar dari kemacetan. 2. Persiapan bahan bahan baku Persiapan bahan baku sebelum proses produksi dilaksanakan sesuai dengan formulasi ransum yang telah ditentukan. Persiapan tersebut meliputi pemeriksaan bahan baku dan pengangkutan ke lokasi mesin.

71

3. Proses produksi Proses dimulai dengan memasukan bahan baku kasar ke dalam mesin grinder dan bahan baku halus kedalam mesin mixer diaduk selama 10 menit, kemudian dimasukan kedalam silo atau tempat penampungan produksi pembuatan pakan. Perincian bahan baku dapat digolongkan menjadi dua yaitu bahan baku makro dan bahan baku mikro. Bahan baku makro yang jumlah komposisinya sebesar 94,5 persen, sedangkan bahan baku mikro sebesar 3,5 persen. Bahan baku makro sebagai sumber energi dan protein dan bahan baku mikro sebagai penambah unsur energi dan protein. Bahan baku makro dan mikro dapat diliht pada Tabel 11. Tabel 11. Bahan Baku Makro dan Mikro dan Kandungan Kimia. NO 1 2 3 4 5 6 7 8 9

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Bahan Baku Makro SUMBER ENERGI Pollard Bekatul Dedak halus Dedak kasar Jagung Gaplek Onggok 1 Onggok 2 Ampok jagung Bahan Baku Makro SUMBER PROTEIN Bungkil sawit Bungkil kopra Bungkil kapuk Kulit kopi Kulit kedelai Kulit coklat Janggel jagung fermentasi Ampas kecap Kulit kacang Mie kering Bahan Baku Mikro Urea Molasses

KIMIA ( % ) KA PK MAK MIN 15 12 16 10 16 10 16 10 16 9 16 3 16 2 18 2 16 8

SK MAK 18 18 18 18 18 18 18 18 18

ABU MAK 12 12 12 12 10 6 6 6 12

BJ MIN

16 16 16 16 16 16 16

18 18 20 22 18 18 18

12 12 12 12 12 12 12

0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8

Sumber : PT Pupeta Agronusa Tahun 2007

14 21 26 10 10 13 12

0.8 0.8 0.8 0.8 0.8

1.3

72

Bahan baku pakan PT Puspeta Agronusa seperti yang telah disebutkan diatas berasal dari berbagai sumber, baik lokal maupun impor. Sumber lokal berasal dari daerah Sumatra dan pulau Jawa. Sedangkan sumber bahan baku impor antara lain berasal dari Amerika Tengah seperti Brasil, Argentina, dan Peru. Setelah

memasukkan

semua

bahan-bahan

kedalam

mesin

penghancur/Mixer, dan memasukan ke dalam silo atau penampung, kemudian pakan konsentrat akan ditimbang dengan kapasitas 50 kg per karung, setelah itu, pakan konsentrat disimpan dan didistribusikan kepada konsumen sesuai dengan pesanan. Kandungan nutrisi pakan konsentrat yang dibuat mengacu pada standar kandungan yang telah ditetapkan oleh perusahaan. berikut ini adalah bagan alur produksi pakan konsentrat. Didalam kegiatan pengawasan feedmil meliputi pengujian atas kualitas bahan baku yang diterima dari supplier, serta pengawasan terhadap kegiatan proses produksi menjadi pakan konsentrat. pengujian akan kualitas pakan meliputi kandungan nutrisi, kandungan air, kandungan serat, ketahanan pakan dalam penyimpanan, juga tingkat higienis dari pakan konsentrat. Kegiatan quality kontrol akan sangat menentukan keberhasilan PT Puspeta Agronusa dalam menunjang peningkatan penjualan. Adanya pasar yang semakin kompotitif maka pengiriman yang tepat waktu (sebagai akibat dari perencanaan proses produksi yang perima) dan kualitas dari pakan konsentrat yang dihasilkan oleh PT Puspeta Agronusa berakibat langsung pada tingkat penjualan.

73

Pemasukan Bahan Baku Kasar

Masukan Kemesin Grinder

Masukan Kemesin Mixer selama 10 menit

Masukan Kesilo (Penampung)

Produk Butiran Halus

Pengepakan 50 per Kg

Disimpan digudang Gambar 11. Bagan Proses Produksi Pakan Ter nak Sumber : PT Puspeta Agronusa Tahun (2007) Jumlah produksi pakan ternak konsentat sapi potong di PT Puspeta Agronusa pada tahun 2006-2007, dalam tiga tahun ini terus mengalami peningkatan. Dapat dilihat pada tabel 12. Tabel 12. Produksi Pakan Ternak Konsentrat PT Puspeta Agronusa Tahun 2006-2007 No Tahun

Produksi (ton)

Pertumbuhan %

1

2006

20.536

-

2

2007

24.337

18,5

74

Produksi pakan konsentrat pada tahun 2006-2007 di PT Puspeta Agronusa terus mengalami peningkatan sebesar 18,5 persen. Hal ini disebabkan oleh meningkatnya permintaan pakan konsentrat oleh perusahaan yang melakukan kerja sama dengan perusahaan tersebut. Selain itu banyak nya peternak-peternak kecil dan koperasi yang membeli pakan konsentrat. 5.6.

Kegiatan Pemasaran PT Puspeta Agronusa melakukan kegiatan pemasaran hanya terfokus

untuk daerah Jawa Barat, DKI, dan Banten. Perusahaan ini membagi konsumennya menjadi dua segmen pasar yaitu; 1. Konsumen Mitra (contracted farm) 70 persen dari total produksi Konsumen Mitra adalah perusahaan yang sudah melakukan kerja sama dan menanamkan modalnya di PT Puspeta Agronusa. 2. Konsumen umum target pasar nya hanya mencapai 30 persen dari total produksi Konsumen umum ini biasanya para peternak kecil dan koperasi yang langsung membeli nya di PT Puspeta Agronusa. Dalam menjalankan pemasarannya, PT Puspeta Agronusa melakukan strategi bauran pemasaran sebagai strategi pemasarannya. Strategi pemasaran ini terdiri dari atas empat komponen, yaitu produk, harga, distribusi dan promosi atau yag sering disebut dengan 4P. Produk yang dihasilkan oleh PT Puspeta Agronusa terdiri dari pakan konsentrat pedet, finiser, rekondisi, indukan, dan starter. PT Puspeta Agronusa dalam menyediakan produknya lebih ditekankan pada kepuasan pelanggan, karena perusahaan menawarkan produk yang berkualitas. Hal ini dapat diketahui dari

75

protein yang dihasilkan diatas 12 persen dan dibawah 16 persen, serta kandungan TDN (total degistable nutrient) mencapai 70 persen, yaitu total nutrisi karbohidrat yang diserap oleh sapi potong untuk pertumbuhan berat badan. Harga produk yang ditawarkan oleh PT Puspeta Agronusa, sangatlah menentukan tingkat keberhasilan di pasar, karena harga merupakan salah satu pertimbangan utama pelanggan dalam memilih produk yang diinginkan. PT Puspeta Agronus menetapkan kebijakan harga kepada pelanggannya tidak dibedakan menurut segmen pasarnya. Untuk konsumen umum (peternak kecil, dan koperasi) dan konsumen mitra harga yang sudah ditetapkan perusahaan sebesar Rp 1100 pada tahun 2006 dan Rp 1150 pada tahun 2007. Adanya kenaikan harga pada tahun 2007 sebesar Rp 50 per kg, hal ini dikarenakan oleh adanya kenaikan harga bahan baku pakan. Sedangkan perbedaan untuk kedua segmen tersebut terletak pada potongan harga dan biaya transportasi yang disepakati oleh pelanggan dan perusahaan, semakin jauh jarak tempat pelanggan maka biaya tranportasi semakin tinggi. Sistem pembayaran yang diberlakukan oleh PT Puspeta Agronusa dapat dikelompokan kedalam dua kelompok yaitu pembayaran secara tunai dan pembayaran secara kredit. Untuk segmen umum sistem pembayaran dilakukan dengan tunai, sedangkan untuk mitra pembayaran dilakukan dengan sistem kredit dan lama pembayaran 7 hari.

76

5.7.

Kegiatan Formulasi Pakan PT Puspeta Agronusa melakukan kegiatan formulasi pakan konsentrat

secara kontinyu. Kegiatan tersebut dikerjakan oleh para pakar yang telah ditunjuk oleh perusahaan melalui Penasehat feedmill dan nutrisionis pakan. Kegiatan ini diupayakan untuk meningkatkan kualitas pakan. Tujuannya adalah untuk mendapatkan kualitas pakan yang dapat meningkatkan pertambahan bobot badan pada sapi secara maksimal. Formulasi pakan yang berkualitas akan selalu dituntut oleh para konsumen, baik perusahaan mitra maupun konsumen umum. Dengan kualitas pakan yang baik akan berdampak terhadap kesejahteraan perusahaan mitra dan konsumen umum. Dari hal tersebut diharapkan para perusahaan mitra akan memperoleh kepuasan terhadap produk yang dihasilkan oleh PT Puspeta Agronusa. Kegiatan formulasi pakan merupakan salah satu pendukung untuk menciptakan produk yang dapat bersaing dipasaran. Kegiatan formulasi pakan merupakan salah satu pendukung untuk menciptakan produk yang berdayasaing dipasaran. Dengan demikian, kegiatan formulasi pakan yang baik, akan memberikan kontribusi yang positif terhadap perusahaan. Untuk mengeksplorasi peluang pasar dilakukan dengan cara meluncurkan produk baru yang berkualitas. Hal ini dapat tercapai apabila kualitas pakan yang akan dipasarkan memiliki kandungan nutrisi yang sesuai dengan keinginan konsumen. Dengan demikian, akan terbentuk citra perusahaan yang positif bagi perusahaan mitra dan konsumen umum. Pencitraan yang positif tersebut dapat memberikan kontribusi terhadap penjualan.

77

5.8.

Kegiatan Keuangan dan Administrasi Kegiatan kepala bagian keuangan dan administrasi adalah mengawasi dan

menyetujui segala bentuk pengeluaran yang berkaitan dengan keperluan perusahaan, mulai dari; pembayaran bahan baku, pembayaran bonus, pembayaran gaji pegawai tetap atau harian dan pembayaran pajak perusahaan. Selain itu, membuat laporan bulanan, semesteran dan tahunan tentang aspek keuangan yang terdiri dari laba perusahan, ROI, arus kas perusahaan, penjualan perusahaan dan neraca perusahaan. Staf keuangan juga, mencatat jumlah produksi yang disimpan di gudang, berapa jumlah pakan yang di jual, jumlah bahan baku yang masuk dan lain-lainnya yang bersangkutan dengan keuangan dan administrasi sehingga dapat disusun laporan-laporan keuangan perusahaan

78

VI. PENGUKURAN KINERJA PT PUSPETA AGRONUSA 6.1. Pengukuran Kinerja PT Puspeta Agronusa PT Puspeta Agronusa dalam menentukan rencana kerja operasional pakan konsentrat berdasarkan visi, misi dan tujuan perusahaan yang dituangkan dalam Rencana Kerja Anggaran Pendapatan dan Biaya tahunan. Rencana kerja ini menjadi arah dan pedoman jalannya perusahaan pada tahun tersebut. RKAPB PT Puspeta Agronusa meliputi rencana investasi dan rehabilitasi (triwulan), rencan laba rugi (bulanan) rencana biaya pengadaan bahan baku pakan (bulanan), rencana pendapatan atau penjualan pakan konsentart (bulanan), rencana biaya overhead pabrik adan peralatan lainnya (tahunan). Rencana kerja tersebut akan menjadi acuan dalam mengevaluasi jalannya kegiatan perusahaan pada tahun tersebut. Realisasi atau pencapaian rencana kerja bulanan/tahunan ini akan digunakan oleh pihak manajemen sebagai dasar evaluasi kinerja. Tujuan dari pengukuran kinerja PT Puspeta Agronusa adalah untuk menilai implementasi dari rencana kerja dan anggaran perusahaan, apakah hasil kinerja aktual sesuai dengan kinerja yang telah direncanakan dalam anggaran tahunan. Berdasarkan hasil evaluasi kinerja tersebut, manajemen membuat perencanaan RKAPB untuk tahun berikutnya. Dalam pengukuran kinerja tersebut, indikator-indikotor pengukuran yang digunakan oleh PT Puspeta Agronusa lebih didominasi oleh faktor keuangan (Tabel 13), yaitu : 1. Penjualan yang menjadi indikator kinerja umum dari penjualan a. Volume penjualan (sales volume) dalam ton adalah angka penjualan yang dicapai perusahaan dalam jangka satu tahun. Jumlah penjualan hampir

79

sama dengan jumlah yang diproduksi oleh perusahaan, dengan selisih satu persen dari jumlah yang diproduksinya. Sisa satu persen tersebut merupakan produk rusak atau tidak sesuai dengan standar kualitas produk perusahaan. Jumlah penjualan pakan konsentart selama

tahun 2006

sebesar 20.536 ton. Total pakan konsentrat yang terjual pada tahun 2007 meningkat sebesar 18,5 persen sehingga jumlah penjualan di tahun 2007 menjadi 24.337 ton. 2.

Hasil penjualan (IDR), yaitu harga jual dikalikan dengan jumlah yang terjadi

dalam

setahun.

Pada

tahun

2006,

nilai

penjualan

sebesar

Rp 22.589.600.000,00 dan pada tahun 2007 sebesar Rp 27.987.550.000,00 atau meningkat 23,9 persen. Peningkatan sebesar Rp 5.397.950.000,00 disebabkan antara lain : biaya produksi meningkat sehingga menyebabkan harga jual meningkat dari tahun 2006 sebesar Rp 1100 dan pada tahun 2007 mengalami peningakatan sebesar Rp 1150 atau meningkat 4,5 persen. Meningkatnya harga pada tahun 2007 disebabkan oleh naiknya biaya operasional produksi dari pembelian bahan baku pakan. 3.

Profitabilitas

menunjukkan

pengaruh

gabungan

dari

likuiditas,

pengelolaan. aktiva dan hutang terhadap hasil-hasil operasi. Indikator ini digunakan untuk melihat sejauh mana kemampuan perusahaan dalam menghasilkan laba. Pengukuran profitabilitas dilakukan melalui indikator : a. Cost of Goods Sold1 atau harga pokok penjualan (dalam rupiah) adalah biaya pembuatan barang jadi, yang diperoleh dari perkalian biaya produksi dengan jumlah unit yang terjual. PT Puspeta Agronusa memiliki HPP yang

1

Termasuk cost of good sold adalah gaji pegawai dan biaya produksi

80

tinggi, hal ini dapat terlihat pada Table 12 yang menunjukan terjadinya peningkatan HPP sebesar 24,15 persen pada tahun 2007 dibandingkan dengan tahun 2006. Menurut Kepala Bagian Produksi, tingginya HPP disebabkan oleh adanya kenaikan harga bahan baku dipasaran. Penyebab lainnya adalah ketidakdisiplinan dalam pembelian bahan baku yang berpengaruh kepada hasil akhir produk. b. Gross Profit as persent to Net Sales dalam persen adalah hasil dari keuntungan kotor terhadap penjualan bersih. Pada tahun 2006, gross profit as persent to net sales PT Puspeta Agronusa sebesar 22,55 persen. Sedangkan pada tahun 2007 mengalami kenaikan sebesar 23,56 persen. Kenaikan persentase ini lebih dikarenakan peningkatan penjualan oleh perusahaan. c. Laba operasional (dalam rupiah) yang dicapai perusahaan pada tahun 2006 Rp 681.401.325,00 dan tahun 2007 meningkat menjadi Rp 726.985.259,20 4. Persediaan (inventories) yaitu tingkat keefektifan penyediaan barang. Waktu pesediaan dalam bulan (number of months inventory) yaitu mengukur berapa lama persedian yang terdapat di dalam gudang. Pada tahun 2006 dan tahun 2007 persediaan terletak di gudang rata-rata 3,5 bulan. 5. Periode pembayaran (account receivable) dalam hari adalah lamanya waktu pembayaran oleh pelanggan. Periode pembayaran pada tahun 2006 adalah rata-rata untuk tiap segmennya pasarnya adalah 35 hari dan untuk tahun 2007 adalah 35 hari.

81

Tabel 13. Indikator-Indikator Utama PT Puspeta Agronusa Tahun 2006-2007 Indikator Kinerja PT Puspeta Agronusa 1. Penjualan a. Volume penjualan (ton) b.Total penjualan bersih (Rp) 2. Profitabilitas a. Cost of goods sold (Rp) b. Gross profit as % to net sales (%) c. Laba Operasional (Rp) 3. Waktu Persediaan (bulan) 4. Account receivable (hari)

2006

2007

20.536 22.589.600.000,-

24.377 27.987.550.000,-

21.562.800.000,22,55 681.401.325,-

26.770.700.000,23,56

3,5 35

726.985.259,3,5 35

Secara keseluruhan, pengukuran kinerja yang dilakukan PT Puspeta Agronusa melalui aspek keuangan sudah cukup baik menurut perusahaan. Hal ini dapat dilihat dari peningkatan persentase pengukuran kinerja misalnya laba operasional perusahaan meningkat sebesar 6,69 Persen. Salah satu yang harus menjadi perhatian oleh perusahaan adalah terus meningkatnya harga pokok penjualan yaitu sekitar 24,15 persen, sehingga perusahaan harus menaikan harga jual sebesar Rp 50 pada tahun 2007. Dengan demikian, perusahaan dapat menutupi harga pokok penjualan. Hal ini disebabkan karena adanya kenaikan biaya operasional produksi dan meningkatnya harga pembelian bahan baku di pasaran. Berdasarkan uraian di atas pokok-pokok pengukuran kinerja dari indikatornya di atas dapat dilihat bahwa PT Puspeta Agronusa, masih menggunakan pengukuran konvensional, yaitu menggunakan laporan keuangan tahunan sebagai alat ukur kinerja perusahaan. Laporan keuangan tersebut disusun dan disajikan sesuai dengan prinsip akuntansi yang berlaku umum di Indonesia. Dasar pengukuran laporan keuangan tersebut mengacu pada Rencana Anggaran Pendapatan dan Biaya yang telah ditentukan oleh perusahaan sebelumnya. Hasil

82

pengukuran keuangan akan menjadi tolak ukur penilaian kinerja perusahaan secara keseluruhan. PT Puspeta Agronusa, hanya memonitor dari kegiatan proses produksi saja, artinya hanya menilai jumlah produksi pakan yang dihasilkan tanpa melihat atau menilai dari aspek pelanggan, proses bisnis internal, dan pertumbuhan dan pembelajaran. Dengan demikian, proses produksi belum menjadikannya satu kesatuan sebagai faktor pemicu kinerja keuangan yang akan menghasilkan suatu hubungan sebab akibat untuk menilai kinerja seluruh entitas perusahaan agar kesimpulan dari penilaian kinerja perusahaan secara keuangan menjadi lebih obyektif. Perusahaan masih memfokuskan pada tolak ukur keuangan jangka pendek untuk menilai kinerjanya. PT Puspeta Agronusa belum melakukan pengukuran ke perspektif yang dapat memberikan informasi lebih rinci mengenai angka penjualan. Hasil pengukuran kinerja keuangan akan menjadi tolak ukur untuk penilaian akan kinerja karyawan dan manajemen, serta menjadi pertimbangan apakah layak diberi bonus, dipromosikan atau justru di mutasi (yang termasuk dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan). Faktor pemicu keuangan lainnya yaitu perspektif pelanggan dan proses bisnsi internal belum dilakukan. Dengan demikian diperlukan pengukuran kinerja yang mencakup kesemuanya yaitu dengan konsep Balanced Scorecard.

83

6.2

Peta Strategi PT Puspeta Agronusa Peta strategi adalah gambaran sederhana prioritas strategi dari

keseluruhan strategi perusahaan yang menampilkan hubungan sebab akibat di antara masing-masing sasaran strategis yang ada. Bersamaan dengan itu, peta strategi menampilkan proses bagaimana aset-aset tak terwujud seperti karyawan, proses bisnis internal, dan pelanggan memberikan kontribusi terhadap pencapaian target keuangan perusahaan. Dengan menyusun peta strategi, perusahaan akan mudah dalam menjalankan strategi-strategi yang direncanakan dengan cepat dan efisien. Merumuskan peta strategi terlebih dahulu harus menentukan sasaran strategis masing-masing perspektif yang telah dijelaskan sebelumnya. Sasaransasaran strategis tersebut merupakan sasaran yang menjadi prioritas utama perusahaan dalam mencapai visi dan misi perusahaan. Sasaran strategis merupakan kondisi ideal tertentu yang ingin diraih oleh perusahaan di masa yang akan datang dengan menggunakan strategi-strategi

yang telah ditetapkan

sebelumnya berdasarkan pertimbangan yang ada. Penyusunan peta startegi PT Puspeta Agronusa menggunakan empat perspektif dan format susunan yang biasa digunakan, yaitu: perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, yang umum digunakan di dalam metode Balanced Scorecard. PT Puspeta Agronusa adalah perusahaan pakan yang berorientasi keuntungan. Dalam rencana strategi kerja operasi tersebut dapat ditentukan sasaran strategis (strategic objektive). Sasaran strategis yang baik tidak hanya menyatakan profit yang ingin dicapai tetapi menyatakan berapa pangsa pasar yang

84

ingin diraih, inovasi produk, harga, dan waktu pengiriman, efektivitas penggunaan sumberdaya, produktivitas, tujuan sosial, dan keuangan. Sasaran strategis PT Puspeta Agronusa yang telah ditentukan oleh dewan direksi dalam Rencana Kerja Anggaran Pendapatan dan Biaya (RKAPB) adalah mengembangkan pasar, mempertahankan stabilitas kualitas pada tingkat yang diinginkan sehingga tercipta product image yang konsisten, utilitas kapasitas mencapai optimum, dan melakukan perbaikan mesin fasilitas, organisasi, dan sistem operasional. Titik berat perusahaan adalah menghasilkan produk yang berkualitas yang diinginkan pelanggan sehingga dapat bersaing dengan perusahaan sejenis lainnya. Sasaran strategis PT Puspeta Agronusa dapat dijelaskan kedalam empat perspektif Balanced Scorecard yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Setiap sasaran strategis yang dipilih untuk dimasukan kedalam Balanced Scorecard harus mempunyai unsur dalam sebuah rantai sebab akibat. Hubungan sebab akibat visi, misi, dan tujuan strategi PT Puspeta Agronusa serta berbagai sasaran strategis dalam setiap perspektif ini dapat ditunjukkan dengan peta strategi PT Puspeta Agronusa. Peta strategi PT Puspeta Agronusa menggambarkan bagaimana aset-aset tak terwujud seperti proses bisnis internal dan karyawan memberikan hasil yang nyata dalam bentuk keuangan dan pelanggan. Peta strategi PT Puspeta Agronusa digolongkan kedalam empat perspektif Balanced Scorecard. Layaknya perusahaan yang berorientasi pada keuntungan, keuangan merupakan perspektif yang menjadi tujuan akhir dari keseluruhan perspektif yang ada. Fokus utama sasaran strategi yang terdapat di dalam perspektif keuangan

85

PT Puspeta Agronusa adalah pertumbuhan profitabilitas dengan indikator ROI, net profit margin, dan ROA merupakan sasaran lainnya yang secara langsung memberikan pengaruh positif terhadap usaha memaksimalkan kepentingan perusahaan. Peningkatan penjualan dengan indikator hasil sales growth percentage. Perspektif Pelanggan mendefinisikan segmen pasar dan pelanggan yang akan dimasuki oleh perusahaan dan ukuran kinerja perusahaan di dalam segmen pasar. Perspektif pelanggan memungkinkan perusahaan menyelaraskan berbagai ukuran pelanggan yaitu kepuasan, retensi, loyalitas akuisisi dan profitabilitas. Dengan demikian sasaran strategis yang diprioritaskan PT Puspeta Agronusa adalah pengutan citra produk dan layanan, tingkat kompetitif harga, dan kepuasan pelanggan. Indikator hasil yang dapat digunakan yaitu pangsa pasar, tingkat kepercayaan masyarakat peternak akan mutu dan layanan produk PT Puspeta Agronusa, tingkat perbandingan harga produk sejenis dibanding kompetitor, dan survai kepuasan pelanggan melalui kualitas produk dan layanan. Perspektif proses bisnis internal PT Puspeta Agronusa, memiliki rangkaian proses tertentu untuk menciptakan nilai bagi pelanggan dan memberikan hasil keuangan yang baik. Sesuai visi dan misi perusahaan yang selalu memuaskan pelanggan dengan kualitas yang stabil dan baik dan mampu bersaing dengan pakan yang sejenis. Dalam menciptakan produk yang berdaya saing tersebut maka PT Puspeta Agronusa harus menciptakan organizational capital. Artinya perusahaan harus mampu membangun proses yang produktif dan biaya efektif. Dengan demikian sasaran strategis yang dapat dilakukan di PT Puspeta Agronusa adalah order fulfilment, efektivitas dan efisiensi produksi dan proses

86

perencanaan produksi.

Indikator hasil yang dapat digunakan dalam sasaran

strategis perspektif bisnis internal adalah varian anggaran (budget) vs aktual, capacity utilisation, machine downtime rate dan rate of fulfilled orders. Manajemen sumberdaya manusia adalah pengintegrasian orang-orang ke dalam suatu lingkungan kerja berdasarkan azas kerja sama, kreativitas dan produktivitas. Agar tujuan tercapai, sebuah perusahaan harus berusaha keras memberi motivasi yang tepat, program pelatihan yang efektif, kepemimpinan dan manajemen yang efektif, komunikasi yang baik dan tindakan disipliner yang adil dalam berurusan dengan karyawan. Proses pembelajaran dan pertumbuhan merupakan proses yang diperlukan seimbang. Proses ini bertumpu pada pembangunan ’manpower’ sebagai fungsi sentral penggerak dan tumbuhnya organisasi. Banyak perusahaan mengejar hasil bisnis sebagai tujuan utama dengan melakukan investasi pada sumberdaya teknologi, namun kurangnya memperhatikan bagaimana perusahaan dalam mengembangkan sumberdaya manusianya terutama dalam mengembangakan keterampilan, keahlian, dan pengetahuan karyawan sebagai aset perusahaan. PT Puspeta Agronusa memerlukan karyawan yang dapat melaksanakan fungsi kerjanya dengan baik dalam menciptakan profitabilitas perusahaan. Peningkatan kualitas dan kapabilitas karyawan menjadi sasaran strategis PT Puspeta Agronusa pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran ini. Sasaran lainnya adalah meningkatkan komitmen dan loyalitas karyawan. Semua sasaran strategis dalam setiap perspektif Balanced Scorecard merupakan perwujudan strategi yang berhubungan satu sama lain. Hubungan sebab akibat yang terlihat pada setiap sasaran strategis menunjukan kekoherenan

87

setiap tindakan. Kekoherenan ini menunjukan arti bahwa suatu pencapaian sasaran strategis akan berdampak pada pencapaian sasaran strategi lainnya. Hal tersebut dapat dijelaskan dalam peta strategi pada gambar 10. Kekoherenan dan hubungan antara sasaran strategis yang satu dengan sasaran strategis lainnya dapat dijelaskan sebagai berikut : 1. PT Puspeta Agronusa menjalankan visi nya yaitu “Menjadi perusahaan pabrik pakan ternak yang berkualitas dengan selalu memuaskan para pelanggan, pemegang saham, serta karyawan.” Dalam mewujudkan visi sebagai bisnis pakan konsentart yang berkualitas dalam melayani kebutuhan perusahaan peternak sapi potong dan peternak-peternak kecil. PT

Puspeta

Agronusa

dalam

menjalankan

misi

nya

adalah

“Mengembangkan dan mempertahankan pangsa pasar sampai tercapainya optimalisasi, kapasitas produksi dengan hasil pakan yang mempunyai kualitas stabil”. 2. Visi dan misi perusahaan tersebut diimplementasikan dalam strategi PT Puspeta Agronusa yang ditetapkan oleh dewan direksi dalam rencana kerja operasional sebagai arah kegiatan. Selanjutnya strategi tersebut dirinci dalam Rencana Kerja Anggaran Pendapatan dan Biaya (RKAPB). Sebagai perusahaan yang bergerak dalam pembuatan pakan ternak sapi potong berupa konsentrat, ,mempunyai tujuan akhir menciptakan shareholder value yaitu bagaiman persepsi pemegang saham terhadap nilai perusahaan dalam perspektif keuangan. sasaran strategis akhir yang ingin dicapai oleh PT Puspeta Agronusa adalah mewujudkan shareholder value dengan

cara

meningkatkan

pertumbuhan

penjualan

yang

akan

88

menyebabkan

pertumbuhan

profitabilitas

dan

peningkatan

posisi

keuangan. 3. Dari Gambar 12 bahwa Peningkatan penjualan akan mempengaruhi pertumbuhan profitabilitas. Hal ini akan tercapai apabila PT Puspeta Agronusa dapat membangun firm equity yaitu persepsi pelanggan terhadap nilai perusahaan. Untuk mewujudkan firm equity, PT Puspeta Agronusa menetapkan sasaran strategis yaitu penguatan citra produk dan layanan, tingkat kompetitf harga, dan kepuasan pelanggan 4. Sasaran strategi PT Puspeta Agronusa dalam mewujudkan firm equity ini akan tercapai jika perusahaan membangun organizational capital melalui order fulfillment, efektivitas dan efisiensi produksi, dan proses perencanaan produksi. Terwujudnya organizational capital ini akan mampu menghasilkan nilai bagi pelanggan dengan biaya yang relatif rendah, sehingga secara tidak langsung menjadi komponen penting dalam penciptaan profitabilitas bagi perusahaan. 5. Proses bisnis utama yang dijalankan oleh PT Puspeta Agronusa melalui order fulfillment, efektivitas dan efisiensi produksi, dan proses perencanaan produksi, hanya akan terjadi oleh karyawan yang memiliki kualitas dan mempunyai kapabilitas baik. Hal lain yang mendukung proses bisnis utama yang efektif dan efisiensi. Selain itu,

karyawan yang

memiliki komitmen dan loyalitas yang kuat terhadap perusahaan akan memberikan dampak yang baik bagi perusahaan. Dengan demikian kegiatan proses produksi pakan akan berjalan sesuai target dengan kualitas yang baik.

89

Visi Menjadi perusahaan pabrik pakan ternak yang berkualitas dengan selalu memuaskan para pelanggan, pemegang saham, serta karyawan dan lingkunan sekitar.” Misi Mengembangkan dan mempertahankan pangsa pasar sampai tercapainya optimalisasi, kapasitas produksi dengan hasil pakan yang mempunyai kualitas stabil

Perspektif Keuangan

Peningkatan Posisi Keuangan

Pertumbuhan Profitabilitas

Tingkat Kompetitif Harga

Order Fulfillment

Penguatan Citra Produk dan Layanan

Efektivitas dan Efesiensi Produksi

Kepuasan Pelanggan

Proses Perencanaan Produksi

Perspektif Pertumbuhan Pembelajaran

dan

Perspektif Proses Bisnis Internal

Perspektif Pelanggan

Pertumbuhan Penjualan

Meningkatkan Komitmen dan Loyalitas Karyawan

Meningkatkan Kualitas dan Kapabilitas Karyawan

Gambar 12 Peta Strategis PT Puspeta Agronusa VII. RANCANGAN SISTEM PENGUKURAN KINERJA PT PUSPETA AGRONUSA DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD

90

7.1.

Identifikasi Sasaran Strategis dan Indikator Hasil Berdasarkan Empat Perspektif Balanced Scorecard Sasaran strategis merupakan kondisi ideal tertentu yang ingin diraih oleh

perusahaan dimasa yang akan datang dengan menggunakan strategi-strategi yang telah ditetapkan sebelumnya berdasarkan berbagai pertimbangan yang ada. Sasaran strategi lebih bersifat spesifiksi dari visi dan misi sebuah perusahaan. Perusahaan besar, umumnya memiliki banyak sasaran strategis yang ingin dicapai untuk dapat mendukung orientasi bisninya yaitu keuntungan (laba). Namun kenyataannya, tidak semua sasaran strategis dapat ter-realisasikan mengingat keterbatasan-keterbatasan seperti; sumberdaya baik alam dan manusia, dana, situasi-situasi yang tidak menguntungkan yang biasa dihadapi perusahaan. Oleh karena itu manajemen yang cerdas dan sehat akan menentukan sasaran-sasaran strategis yang menjadi prioritas utama dan memiliki pengaruh positif secara langsung terhadap sasaran startegis lainnya dalam mengembangkan bisnis perusahaan. Hal tersebut dilakukan untuk mengelola secara optimal seluruh sumberdaya yang dimiliki perusahaan sekaligus keterbatasan-keterbatasan yang dimiliki perusahaan. Dalam menentukan sasaran-sasaran strategis yang menjadi prioritas dalam rangka mengembangkan bisnis perusahaan, mak perusaahaan harus memiliki acuan-acuan tertentu. Pihak manajemen perusahaan menggunakan visi dan misi perusahaan sebagai acuan dalam mengembangkan rancangan strategi yang ada agar memiliki tujuan jelas dan terstruktur dengan baik. Dengan demikian sasaran strategis yang tersusun dapat mencerminkan hal-hal penting yang terdapat di dalam visi dan misi perusahaan.

91

Adapun visi dan misi yang menjadi acuan PT Puspeta Agronusa dalam mencapai sasaran-sasaran strategi perusahaan adalah sebagai berikut: Visi : “Menjadi perusahaan pakan ternak yang berkualitas dengan selalu memuaskan para pelanggan, pemegang saham, serta karyawan dan lingkuang sekitar”. Misi : “Mengembangkan produk dan mempertahankan pangsa pasar sampai tercapainya optimalisasi, kapasitas produksi dengan hasil pakan yang mempunyai kualitas stabil”. Dalam skripsi ini, memiliki batasan dan wewenang sampai dengan hanya merancang alat ukur alternatif yang dapat digunakan oleh PT Puspeta Agronusa. Dengan demikian, tidak melakukan peninjuan atas visi maupun misi PT Puspeta Agronusa. Hal ini menjadikan pertimbangan keterbatasan penulis dalam meninjau dan memberikan masukan untuk visi dan misi PT Puspeta Agronusa, kenyataan bahwa peninjuan (review) misi dan visi perusahaan harus dilakukan dengan sepengetahuan dan persetujuan dewan direksi perusahaan. Dari misi di atas dapat ditentukan sasaran strategis perusahaan, selanjutnya untuk mengukur kinerja perusahaan diperlukan indikator-indikator hasil yang menjadi

tolak

ukur

untuk

mengetahui

keberhasilan

perusahaan

dalam

merealisasikan sasaran strategi yang ada. Oleh karena itu, peneliti bersama nara sumber menentukan indikator-indikator utama yang menjadi alat untuk mengevaluasi kinerja perusahaan secara keseluruhan. Hal ini dapat ditempuh dengan tujuan agar proses evaluasi kinerja yang dilakukan sesuai dengan kondisi nyata perusahaan sebagai obyek peneliti. Berbagai tolak ukur yang dipilih dalam

92

perancangan Balanced Scorecard PT Puspeta Agronusa, disetiap perspektif diuraikan sebagai berikut

:

7.1.1. Perspektif Keuangan Menurut Kaplan and Norton (2000), pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus bisnis, yaitu: bertumbuh (growth), bertahan (sustain) dan menuai (harvest). Kategori ini selanjutnya akan memandu perusahaan dalam menentukan sasaran strategis dan indikator hasil yang dapat digunakan dalam mengevaluasi kinerja perusahaan. Dalam rancangan jangka panjang PT Puspeta Agronusa tahun 2002-2010, kondisi bisnis perusahaan ini dapat dikatagorikan bertahan (sustain). Hal ini disebabkan industri pakan ternak merupakan industri hulu dalam keseluruhan industri peternakan, dan produk pakan ternak yang dihasilkan bukanlah suatu jenis yang memerlukan inovasi secara drastis maupun secara teknologi tinggi guna mendorong angka penjualannya. Oleh karena, kualitas produk pakan dan harga pakan merupakan faktor kunci penentu angka penjualan. Dengan demikian, perusahaan disarankan untuk menentukan sasaransasaran strategis yang berorientasi pada peningkatan rasio keuangan konvensional yang ada, terutama rasio-rasio yang memiliki kaitan dengan pertumbuhan keuntungan, pendapatan operasional, dan investas (Gaspersz, 2003). Kondisi ini juga berpengaruh besar terhadap penentuan inikator-indikator hasil yang menjadi alat bantu evaluasi kinerja perusahaan. Dengan diterapkannya strategi pertumbuhan oleh perusahaan dan dipilihnya pertumbuhan profitabilitas melalui pertumbuhan penjualan menjadi sasaran strategis perusahaan berkaitan dengan perspektif keuangan, maka tolak

93

ukur untuk menilai keberhasilan PT Puspeta Agronusa dalam mencapai sasaran strategisnya yaitu : 1. Peningkatan Posisi Keuangan Mengingat produk pakan konsentrat merupakan sebuah bisnis yang menguntungkan, dimana dalam mengembangkan usahanya tergantung dari posisi keuangan. Oleh sebab itu, yang menjadi prioritas sasaran strateginya yaitu peningkatan posisi keuangan. indikator hasil (lag indicator) yang dipergunakan untuk mengukur tingkat keberhasilan PT Puspeta Agronusa dalam mencapai sasaran strategi adalah laba sebelum pajak dan laba kotor Hasil perhitungan rasio laba kotor PT Puspeta Agronusa pada tahun 2006 sebesar 7,16 persen dan pada tahun 2007 turun sebesar 6,97 persen. Kisaran turun dari tahun 2006 ke 2007 sebesar 1,83 persen. Hal ini menunjukan setiap rupiah penjualan pakan ternak PT Puspeta Agronusa dapat menghasilkan laba sebesar 7,16 rupiah pada tahun 2006, sedangkan tahun 2007 sebesar 6,97 rupiah 2. Pertumbuhan profitabilitas Pertumbuhan profitabilitas dianggap penting untuk memenuhi kepentingan pemilik perusahaan semaksimal mungkin. Keuntungan dapat digunakan untuk mengukur efektivitas dan efisiensi manajemen perusahaaan yang ada. Dalam pertumbuhan profitabilitas yang menjadi indikator hasil diantaranya adalah : a. Return On Invesment (ROI) ROI adalah laba bersih dibagi dengan total aktiva. ROI dipilih karena rasio ini dipengaruhi oleh kegiatan operasional maupun kegiatan pendanaan, sehingga dapat lebih memantau semua aktivitas perusahaan. ROI merupakan tolak ukur yang bisa menjelaskan hubungan antara

94

pendapatan,

biaya,

dan

Investasi.

ROI

dapat

digunakan

untuk

membandingkan kinerja dari berbagai sektor bisnis, baik pesaing, divisi, maupun dalam industri. ROI digunakan secara luas sehiggga semua manager mengetahui apa yang diwakili oleh ROI da apa pengaruhnya bagi perusahaan. Perhitungan ROI PT Puspeta Agronusa dari tahun 2006 sampai dengan 2007 dapat dilihat pada Tabel 14.

Tabel 14. Perhitungan ROI Pada Tahun 2006-2007 Net Profit Margin

2006

2007

Laba Bersih Total Aktiva

Rp 312.265.139,5 Rp 2.836.912.500

Rp 386.873.279 Rp 2.836.912.500

= 0,110x 100 = 11 %

= 0,1364x 100 = 13,64 %

Dari hasil perhitungan dengan memanfaatkan data dari laporan keuangan tahunan perusahaan mulai tahun 2006 dan 2007, Return On Invesment (ROI) yang dicapai perusahaan pada tahun 2007 adalah 13,64 persen artinya perusahaan mampu menghasilkan pendapatab bersih Rp 0,1364 untuk setiap Rp1 aktiva yang dimiliknya atau untuk setiap Rp 1 Investasi maka tingkat pengembaliannya sebesar Rp 0,1364 ROI. Sedangakan pada tahun 2006 hanya mencapai 11 persen. b. Net Profit Margin Net profit margin menunjukan kemampuan perusahaan dalam menghasilakan

laba dari

penjualan

yang dilakukan,

mulai

dari

memproduksi pakan ternak hingga menjual pakan ternak. Selain itu juga, Net profit margin menggambarkan kesuksesan dari suatu operasi perusahaan dan rasio ini biasa digunakan untuk memperkirakan atau

95

memproyeksikan profitabilitas dalam suatu rencana bisnis. Kemampuan perusahaan dalam mempreoleh laba dapat dilihat pada Tabel 15.

Tabel 15. Perhitungan Net Profit Margin Pada Tahun 2006-2007 Net Profit Margin

2006

2007

Laba Bersih Penjualan Bersih

Rp 312.265.139,5 Rp 22.589.600.000

Rp 385.873.279 Rp 27.987.550.000

= 1,38%

= 1,37%

c. Retrun On Assets (ROA) Merupakan rasio keuntungan bersih sebelum pajak terhadap aset (aktiva/harta), dinyatakan dengan persentase. Mengukur efektivitas perusahaan dalam memanfaatkan seluruh sumberdaya semakin tinggi nilai persentase ROA menunjukan bahwa PT Puspeta Agronusa semakin baik. Nilai persentase ROA PT Puspeta Agronusa tahun 2007 (Tabel 16)

Tabel 16. Perhitungan ROA Pada Tahun 2006-2007 ROA

2006

2007

Laba Sebelum Pajak Aktiva

Rp 651.500.325 Rp 2.836.912.500

Rp 758.575.060 Rp 2.836.912.500

= 22,96 %

= 26,73%

3. Pertumbuhan Penjualan a. Tingkat pertumbuhan penjualan (Sales Growth Percentage)

96

Tingkat

pertumbuhan

penjualan

adalah

persentase

pertumbuhan hasil penjualan yang diperoleh perusahaan setiap tahun. Hasil penjualan adalah jumlah produk yang dijual dalam satu tahun dikalikan harga jual per produk. Kenaikan dan penurunan hasil penjualan dari periode ke periode dapat digunakan untuk mengukur pertumbuhan penjualan perusahaan. juka hasil penjualan dirata-ratakan untuk beberapa periode akan menghasilkan tingkat pertumbuhan penjualan rat-rata. Hasil penjualan PT Puspeta Agronusa pada tahun 2007 sebesar Rp Rp 27.987.550.000,00 dan hasil penjualan perusahaan pada tahun 2006 sebesar Rp 22.589.600.000,00 Tingkat pertumbuhan penjualan PT Puspeta Agronusa pada tahun 2007 meningkat sebesar 23,89 persen dari tahun 2006. 7.1.2. Perspektif Pelanggan Pelanggan memegang peranan penting dalam perusahaan, karena pelanggan mendatangkan pendapatan bagi perusahaan yaitu dengan membeli produk yang dihasilkan oleh perusahaan. Oleh karena itu, kebutuhan pelanggan dijadikan sebagai pemacu segala kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan untuk mempertahankan kelangsungan hidup dan pertumbuhan perusahaan. Dengan demikian perusahaan memfokuskan semua sumber daya yang dikuasai untuk menghasilkan value untuk memenuhi pelanggan. Berkaitan dengan kondisi bisnis perusahaan yang dikatagorikan bertahan (sustain), pada perspektif pelanggan perusahaan memiliki potensi untuk berkembang dengan menjaga dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan

97

atau dengan meningkatkan akses ke pasar yang lebih luas. PT Puspeta Agronusa memiliki pelanggan mitra atau biasa dikatagorikan pelanggan tetap yaitu perusahaan peternakan PT Widodo Makmur, PT Mahesa Unggul Perkasa dan Farm Gandoar. Produk yang dihasilkan oleh PT Puspeta Agronusa terdiri dari lima jenis produk daintaranya pakan konsentrat untuk starter, indukan, pedet, finisher dan rekondisi, dengan komposisi protein yang berbeda. Pelanggan mitra atau tetap yaitu pelanggan yang terus-menerus melakukan pembelian, biasanya melakukan pembelian dalam jumlah besar sehingga untuk pembayaran biasanya dilakukan secara kredit dengan jangka waktu yang diberikan selama satu minggu. Tetapi bagi pelanggan yang pembelian sedikit, pembayaran biasanya secara tunai atau cash. Dimensi produk atau atribut produk yang sangat penting dalam mendorong penjualan adalah : a.

Tingkat kompetitif harga

b. Kualitas produk c.

Ketepatan waktu pengiriman Berdasarkan uraian diatas tersebut, maka sasaran strategis yang ingin

dicapai dalam perspektif pelanggan oleh perusahaan yaitu tingkat kompetitif harga, penguatan citra produk dan layanan, dan kepuasan pelanggan. Dengan demikian, diharapkan dapat meningkatkan peningkatan posisi keuangan dan pertumbuhan profitabilitas melalui peningkatan penjualan perusahaan. 1. Tingkat Kompettif Harga Tingkat kompetitif harga Dapat dilihat dari adanya pesaing kuat yang juga menawarkan produk sejenis dengan kualitas bersaing maka faktor harga menjadi

98

sangat menentukan dalam meraih pangsa pasar. Faktor harga bukan saja terletak pada tingkat harga absolut tapi juga attractiveness, dengan cara; lamanya pembayaran dan adanya tingkat potongan harga. Masalah utama yang dihadapi peternak adalah meningkatnya harga pakan ternak yang tidak diimbangi dengan meningkatnya kemampuan pembelian pelanggan. Hal ini akan mengakibatkan para peternak lebih memperhatikan lagi efisiensi biaya terutama dari segi pengeluaran untuk pakan ternak. Harga yang diberikan PT Puspeta Agronusa kepada pelanggannya tidak dibedakan menurut segmen pasarnya. Harga yang diberikan kepada konsumen umum dan konsumen mitra sama, untuk tahun 2006 harga pakan konsentrat sebesar Rp 1100 per kg dan pada tahu 2007 mengalami kenaikan Rp 50 per kg. Perbedaannya hanya terletak pada potongan harga dan biaya transportasi yang disesuaikan dengan jarak pembelian. Indikator hasil (lag indicator) yang dipergunakan untuk mengukur tingkat kompetitif harga PT Puspeta Agronusa dalam mendorong penjualannya untuk peningkatan posisi keuangan dan pertumbuhan profitabilitas perusahaan adalah tingkat perbandingan harga produk sejenis dibandingkan kompetitor. Adapun indikator pemicu (leag indicator) yang dapat digunakan adalah . Kualitas produk pakan konsentrat identik dengan kandungan nutrisi yang terdapat dari komposisi pakan itu sendiri. Semakin tinggi tingkat nutrisi yang terkandung dalam pakan konsentrat maka semakin berkualitas dan harga jual produk semakin tinggi. Oleh sebab itu, kualitas produk pakan konsentrat menjadi prioritas untuk meningkatkan harga jual. PT puspeta Agronusa telah mengikuti prosedur standar kualitas pakan yang diterapakan dalam pedoman pembuatan pakan yang baik, dikeluarkan oleh Departemen Pertanian yaitu melalui SNI 19-

99

17025-2000 untuk mutu pakan, baik itu bahan baku dan produk jadi. Selain itu, kualitas produk pakan tergantung dari pengadaan bahan baku mikro dan makro, selain itu, tergantung juga pada proses produksi yang terdiri dari persiapan peralatan mesin dan kecanggihan mesin proses produksi. Ketepatan waktu pengiriman merupakan ukuran untuk mengetahui kemampuan

perusahaan

dalam

memasarkan

produk

perusahaan

sesuai

kesepakatan waktu yang telah ditentukan saat proses transaksi dilakukan antara perusahaan dengan pelanggan. Selain itu, ukuran ini juga dapat digunakan untuk mengetahui tingkat kinerja sistem administrasi pemasaran yang digunakan oleh perusahaan. 2. Penguatan Citra Produk dan Layanan Disamping atribut produk yang terdiri dari kualitas, harga, dan waktu pengiriman, pelanggan juga menilai produk dari citra merk (brad image) dan hubungan perusahaan dengan pelanggannya. PT Puspeta Agronusa belum menggunakan indikator yang dapat menunjukan brand image. Brand image terbentuk dari pengalaman pelanggan terhadap citra yang terbentuk dari pengiriman (delivery), kualitas (quality), dan kredit dan jangka pembayaran (credit & trems), dan pelayanan (servis). Pengukuran kinerja dari keempat faktor brand image akan memberikan gambaran posisi citra produk dimata pelanggan secara lebih cepat. Brand image juga akan menentukan apakah pelanggan akan memilih produk PT Puspeta Agronusa atau kompetitor. Dengan kata lain kinerja brand image akan memberikan indikasi revenue yang akan dihasilkan oleh PT Puspeta Agronusa. Hal inilah yang dimaksud dengan pengukuran yang bersifat menilai pencapaian root cause (brand image) dari results (revenue). Indikator

100

hasil (lag indicator) yang dipergunakan untuk mengukur penguatan citra produk dan layanan PT Puspeta Agronusa dalam mendorong penjualannya untuk peningkatan posisi dan pertumbuhan profitabilitas perusahaan adalah pangsa pasar (market share), dan tingkat kepercayaan perusahaan peternakan sapi potong dan masyarakat ternak sapi potong akan mutu dan layanan produk PT Puspeta Agronusa. Adapun ukuran pemicu kerja (leag indcator) yang dapat digunakan adalah pengiriman (delivery), kualitas (quality), dan kredit dan jangka pembayaran (credit & trems), dan pelayanan (servis). 3. Kepuasan Pelanggan Dari pengukuran perspektif pelanggan PT Puspeta Agronusa, masih belum memonitor secara memadai indikator kinerja yang menyebabkan kepuasan pelanggan. Kepuasan pelanggan dapat dilakukan melalui customer survey yang diadakan berkala dengan mengambil sampel pelanggan yang representatif baik volume penjualan, segmen, dan geographis. Indikator hasil (lag indicator) yang dipergunakan untuk mengukur tingkat kepuasan pelanggan PT Puspeta Agronusa dalam mendorong penjualannya adalah costomer satisfaction rate (survei customer satisfaction). PT Puspeta Agronusa juga dapat melakukan pengukuran kepuasan pelanggan dari monitoring yang lebih detail terhadap pelanggan dengan melihat indikator yang menjadi penyebab (lead indicator) kepuasan pelanggan sebagai berikut : b.

Tingkat pemenuhan order (fulfilment cause); persentase order pelanggan yang dapat dipenuhi pengirimannya tepat waktu (toleransi pengiriman).

101

c.

Tingkat pengambilan bahan baku (reject) ke supplier ; persentase bahan baku yang dikembalikan kepada suplier per 100 ton

d.

Rasio pembobotan kualitas bahan baku dari setiap supplier ; harga dibagi dimensi kualitas (kemurnian, ketahanan, kandungan nutrisi), kemudian di beri bobot, sehingga didapatkan rating bagi tiap produk.

e.

Rasio jumlah komplain masuk tiap jumlah pelanggan ; persentase keluhan pelanggan tiap 100 orang

f.

Rasio volume pengambilan produk karena kualitas tidak memenuhi syarat; persentase pakan ternak yang dikembalikan oleh pelanggan per 100 ton.

g.

Rasio pelanggan baru ; persentase jumlah pelanggan baru per 100 ton. Dalam perspektif pelanggan, inisiatif strategis perusahaan untuk mencapai

sasaran strategis adalah tingkat kompetitif harga, penguatan citra produk dan layanan dan kepuasan pelanggan. Dengan demikian inisiatif strategis untuk perspektif pelanggan adalah meningkatkan kualitas produk, membangun citra dan nama baik, meningkatkan kualitas layanan, menajalin hubungan baik dengan pelanggan, dan menciptakan harga yang optimum 7.1.3. Perspektif Proses Bisnis Internal PT Puspeta Agronusa memiliki rangkaian proses tertentu untuk menciptakan nilai bagi pelanggan dan memberikan hasil keuangan yang baik. Sesuai dengan visi dan misi perusahan maka perusahaan dituntut agar dapat menghasilkan produk yang berkualitas stabil dan mementingkan kepuasan bagi pelanggan.

102

Proses bisnis utama yang dilakuakn PT Puspeta Agronusa meliputi proses produksi, pengadan bahan baku dan pemasaran dengan kualitas pakan konsentrat yang diinginkan pelanggan. Dengan demikian, sasaran strategis yang termasuk proses bisnis internal adalah order fulfilment, efektivitas dan efisiensi produksi, dan proses perencanaan. 1. Order Fulfilment Product Order fulflment product dalam proses bisnis internal yang kritikal bagi PT Puspeta Agronusa terdiri dari : a. Proses Inovasi Produk: mengidentifikasi pasar dan menciptakan produk sesuai dengan kebutuhan pasar. b. Proses operasi : proses produksi, penyimpanan dan pengiriman produk c. Proses pelayanan purnajual : pelayanan terhadap pelanggan dan keluhankeluhannya. Pengukuran kinerja produksi merupakan salah satu pengukuran dari perspektif proses bisnis internal. Pengukuran kinerja yang dilakukan PT Puspeta Agronusa lebih terfokus pada pengukuran hasil produksi dan efisiensi mesin. Padahal pengukuran terhadap faktor penyebab efisiensi mesin akan dapat memberikan gambaran lebih menyeluruh tentang pendorong yang akan mengakibatkan produktivitas tinggi atau rendah. Selama ini secara praktis PT Puspeta Agronusa tidak melakukan pengukuran perspektif proses bisnis internal. Salah satu penilaian perspektif bisnis internal yang perlu dilakukan PT Puspeta Agronusa adalah menilai proses identifikasi pasar yang dilakukan dengan efektif (cepat, tepat, dan efisien). Berdasarkan pemikiran yang dilakukan, bahwa kegiatan pemasaran PT Puspeta

103

Agronusa akan lebih efektif lagi dalam menentukan produk yang cocok sesuai nilai dan manfaat yang diharapkan oleh (value and benefits expected) pelanggan. Dalam hal ini proses inovasi produk sangat penting ditinjau lagi karena merupakan kemampuan untuk mengolah informasi yang telah didapatkan dari pelanggan dan mengolah menjadi inovasi dalam bentuk pengembangan produk baru ke pasar. Kecapatan dan ketepatan untuk selalu melahirkan produk baru sesuai tuntutan pasar ini dapat diukur dari kecepatan proses melakukan pengembangan produk baru. Indikator hasil (lag indocator) yang digunakan dalam sasaran strategis order fulfilment product adalah rate of fulfilled orders. Adapun indikator pemicu (lead indicator) yang digunakan adalah : a) Waktu yang diperlukan untuk mengolah informasi dari pelanggan ke bentuk formulasi baru. b) Waktu yang diperlukan untuk membuat produk baru sebelum diluncurkan di pasar. c) Jumlah produk baru yang diluncurkan per periode : jumlah produk baru per tahun d) Jumlah produk baru yang sukses di pasar per jumlah produk baru keseluruhan : jumlah penjualan produk baru per total penjualan. 2. Efektivitas dan Efisiensi Produksi Pengukuran proses operasi di PT Puspeta Agronusa merupakan salah satu faktor yang sangat penting dan kritikal serta sangat berpengaruh dalam ekektivitas dan efisiensi produksi maupun pengiriman barang ke pelanggan. Pengukuran kinerja produksi dari efektivitas dan efisiensi produksi ini merupakan salah satu pengukuran perspektif bisnis internal. PT Puspeta Agronusa masih melakukan

104

pengukuran kinerja pada hasil produksi dan efisiensi mesin saja. Padahal pengukuran terhadap faktor penyebab efisiensi mesin akan dapat memberikan gambaran lebih menyeluruh tentang pendorong yang akan mengakibatkan produktifitas tinggi atau rendah terletak pada efisiensi dari penggunaan waktu yang diberikan bagi machine downtime dan maintenance. Indikator hasil (lag indicator) yang dapat digunakan dalam sasaran strategis efektivitas dan efisiensi produksi adalah capacity utilisation dan machine downtime rate. Adapun indikator pemicu (lead indicator) yang dapat digunakan adalah : a) Rasio capacity utilisation : berapa persentase produksi terrealisir dibagi dengan kapasitas produksi. b) Rasio machine utilisation : berapa banyak jam kerja mesin yang digunakan dari total jam kerja mesin yang tersedia. c) Rasio machine downtime : dalam seribu jam berapa jam mesin tersebut tidak digunakan d) Rasio machine downtime related to breakdown : dalam seribu jam berapa jam mesin tersebut tidak digunakan akibat adanya kerusakan e) Rasio machine downtime related to unexpected factor (pemogokan, absen, dan lain-lain) : dalam seribu jam mesin berapa jam mesin tersebut tidak digunakan akibat adanya pemogokan absen, dan lain-lain. f) Rasio waste : persentase berat produk yang gagal memenuhi persyaratan kualitas per satu shift. Selain proses produksi, proses melayani pelanggan merupakan penentu sukses tidaknya PT Puspeta Agronusa dalam memperoleh pelanggan baru dan

105

mempertahankan pelanggan lama. PT Puspeta dapat menggunakan indikator hasil dalam menentukan proses pelanggan sejak diterima bisa langsung memuaskan : a) Berapa lama komplain dari pelanggan sejak diterima bisa langsung diselesaikan b) Persentase dari komplain yang bisa diselesaikan : jumlah komplain yang dapat ditangani per 10 komplain. 3. Proses Perencanaan Produksi Salah satu proses bisnis yang penting dalam PT Puspeta Agronusa adalah proses perencanaan. Pengukuran akan efektivitas proses perencanaan dapat dilihat dari besarnya nilai varians antara perencanaan dengan angka aktual. Proses perencanaan yang krusial untuk manufacturing operation meliputi rencana keuangan, produksi, dan pemasaran. Besarnya perbedaan varians di marketing plan, and financial plan tanpa disertai adanya faktor eksternal yang mempengaruhi, sehingga dapat menunjukan tidak efektifnya proses perencanaan atau tidak efektifnya proses operasional. Indikator hasil (lag indikator) yang dapat digunakan dlam sasaran strategis ini adalah varian anggaran (budget) vs aktual. Adapun indikator pemicunya adalah marketing plan and financial plan. Dalam proses bisnis internal, inisiatif strategis perusahaan untuk mencapai sasaran strategis adalah order fulfilment, efektivitas dan efisiensi produksi, dan proses perencanaan produksi. Dengan demikian inisiatif strategis adalah melaksanakan standar kerja dengan baik, pengembangan produk baru per periode, dan pemenuhan order yang tepat waktu.

106

7.1.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Proses pembelajaran dan pertumbuhan merupakan proses yang diperlukan untuk membangun suatu organisasi dalam lingkungan kerja yang harmonis dan seimbang. Proses ini bertumpu pada pembangunan ’manpower’ sebagai fungsi sentral penggerak dan tumbuhnya organisasi. Banyak perusahaan mengejar hasil bisnis sebagai tujuan utama dengan melakukan investasi pada sumberdaya teknologi, namun kurangnya memperhatikan bagaimana perusahaan dalam mengembangkan sumberdaya manusianya terutama dalam mengembangakan keterampilan, keahlian, dan pengetahuan karyawan sebagai aset perusahaan. Fokus dari perspektif pertumbuhan dan pembelajaran adalah pada sumberdaya manusia perusahaan. Sumberdaya manusia merupakan faktor penting bagi perusahaan untuk tumbuh dan berkembang. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran merupakan pondasi dalam Balanced Scorecard. Dengan demikian PT Puspeta Agronusa memerlukan karyawan yang dapat melaksanakan fungsi kerja dengan baik dalam menciptakan profitabilitas perusahaan. Tujuan dari sasaran strategis yang ditetapkan yaitu meningkatkan komitmen dan loyalitas karyawan dan meningkatkan kualitas dan kapabilitas karyawan. 1. Meningkatkan komitmen dan loyalitas karyawan Meningkatkan komitmen dan loyalitas karyawan menjadi sasaran dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, karena untuk memajukan suatu perusahaan diperlukan karyawan yang memiliki komitmen tinggi terhadap perusahaan dan pekerjaannya. Indikator hasil (lag indicator) yang digunakan untuk mengukur tingkat keberhasilan PT Puspeta Agronusa dalam mencapai sasaran strategi ini adalah tingkat kepuasan karyawan.

107

a. Tingkat kepuasan karyawan Indikator ini digunakan dengan asumsi bahwa tingkat kepuasan karyawan memiliki pengaruh positif terhadap peningkatan komitmen karyawan. Menurut Norton dan Kaplan (2000) terdapat beberapa elemen dari kepuasan karyawan yaitu : (1). Keterlibatan dalam pengambilan keputusan, (2). Pengakuan atas pekerjaan yang baik, (3). Akses kepada informasi yang cukup untuk bekerja dengan baik, (4). Dorongan aktif agar kreatif dan menggunakan inisiatif, (5). Dukungan atasan dan (6). Kepuasan menyeluruh terhadap perusahaan. Ukuran pemicu kerja (lead indikator) yang dapat digunakan adalah ukuran jumlah karyawan yang mengundurkan diri. Semakin banyak karyawan yang mengundurkan diri maka mengidentifikasikan tingkat komitmen dan loyalitas yang rendah dari karyawan perusahaan. Selain itu juga dilakukan tingkat keluar masuk karyawan yaitu persentase perbandingan jumlah karyawan keluar pada periode tertentu dengan jumlah karyawan yang dimiliki oleh perusahaan pada periode tertentu. Hal ini dapat dilakukan dengan survai kepuasan karyawan dan loporan absensi karyawan. 2. Meningkatkan kualitas dan kapabilitas karyawan Tolak ukur yang dapat digunakan untuk menunjukan keberhasilan pencapaian sasaran strategis peningkatan kualitas dan kapabilitas karyawan adalah produktivitas. Hal ini merupakan suatu ukuran hasil dari pengaruh menyeluruh untuk meningkatkan moral pegawai, inovasi, dan memuaskan pelanggan. Tujuannya adalah untuk menghubungkan output yang dihasilkan karyawan

108

dengan jumlah karyawan yang digunakan untuk memproduskis output tersebut. Ukuran

yang

digunakan

yaitu

rasio

produktivitas

karyawan

dengan

membandingkan total pendapatan PT Puspeta Agronusa dengan jumlah karyawan. Semakin tinggi rasio produktivitas menandakan bahwa kemampuan karyawan semakin meningkat. Dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, terdapat dua sasaran strategis yang akan dicapai yaitu tingkat kepuasan karyawan dan kualitas dan kapabilitas karyawan. Dalam mewujudkan sasaran strategis meningkatkan kepuasan karyawan dan kualitas dan kapabilitas karyawan. Inisiatif strategi yang akan dipilih adalah meningkatkan komunikasi dengan pihak manajemen, memenuhi kesejahteraan karyawan mulai dari (gaji tetap, uang lembur, dan bonus), membuat aturan yang jelas dan pelaksanaan reaward dan punisment. Rancangan matriks Balanced Scorecard PT Puspeta Agronusa dapat dilihat pada Tabel 17.

109

Tabel 17. Rancangan Matriks Balanced Scorecard PT Puspeta Agronusa Sasaran Strategis

Keuangan

F1-Peningkatan Posisi keuangan

Ukuran Strategis Ukuran Hasil (Lag Indicator) § Laba sebelum pajak § Laba Kotor

F2-Pertumbuhan profitabilitas

§ ROI § Net Profit Margin § ROA

F3-Pertumbuhan Penjualan

§ Tingkat Pertumbuhan penjualan

§ Tingkat perbandingan harga produk sejenis dibandingkan kompetitor § Pangsa pasar (market share) C2-Penguatan § Tingkat Citra Produk kepercayaan dan Layanan masyarakat peternak akan mutu dan layanan produk C3-Kepuasan § Survey kepuasan Pelanggan pelanggan B1-Order § Rate of fulfilled Fulfillment orders product

Pembelajaran Pertumbuhan

dan

Proses Bisnis Internal

Pelanggan

C1-Tingkat Kompetitif Harga

B2-Efektivitas § Capacity dan Efisiensi Utilisation produksi § Machine downtime rate

B3-Proses Perencanaan § Varian anggaran Produksi (budget) vs aktual G1-Meningkatkan § Tingkat kepuasan komitmen dan personel karyawan loyalitas § Tingkat kehadiran karyawan karyawan

G2-Meningkatkan kualitas dan kapabilitas karyawan

§ Produktivitas karyawan

Inisiatif Ukuran Pemicu (Lead Indicator) § Nilai laba bersih § Nilai Penjualan bersih § Nilai aktiva § Sales growth percentage

§ § § § §

Harga Kualitas Waktu pengiriman Jumlah komplain Kredit dan jangka pembayaran § Survey kepuasan pelanggan

§ Meningkatkan kualitas produk § Membangun citra dan nama baik § Meningkatkan kualitas pelayanan § Membangun hubungan berkualitas dengan pelanggan § Meningkatkan harga optimum

§ Waktu yang diperlukan membuat dan mengolah produk baru § Jumlah produk yang diluncurkan dan sukses di pasar § Rasio Capacity Utilisation § Rasio Machine § Marketing plan § Financial plan § Jumlah karyawan yang mengundurkan diri § Survei kepuasan karyawan § Laporan absensi karyawan § Perbandingan total pendapatan PT Puspeta Agronusa dengan jumlah karyawan

§ Melaksanakan standar kerja dengan baik sesuai dengan kapasitas mesin dan kapasitas produksi § Pengembangan produk baru per periode § Pemenuhan order yang tepat waktu

§ Meningkatkan komunikasi dengan pihak manajemen § Memenuhi kesejahteraan karyawan § Membuat aturan yang jelas § Menetapakan sistem reward dan punisment

110

Dari rancangan Balanced Scorecard pada Tabel 17 dirumuskan Key Performance Indicators (KPI) untuk PT Puspeta Agronusa, yaitu : - Laba Sebelum Pajak - Laba Kotor - ROI - Net Profit Margin - ROA - Tingkat perbandingan harga produk sejenis dibandingkan kompetitor - Pangsa pasar (market share) - Tingkat kepercayaan masyarakat peternak akan mutu dan layanan produk - Survey kepuasan Pelanggan - Rate of fulfilled orders - Capacity Utilisation - Machine downtime rate - Varian anggaran (budget) vs aktual - Tingkat kepuasan personel karyawan - Tingkat kehadiran karyawan - Produktivitas karyawan Penentuan Key Performance Indicator PT Puspeta Agronusa, didasarkan pada Lag Indicators dari setiap perspektif Balanced Scorecard. Key Performance Indicators PT Puspeta Agronusa, dirancang agar perusahaan memiliki indikator kinerja kunci yang menyeimbangkan perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Untuk menjadi suatu organisasi yang fokus pada strategi maka langkah

111

perusahaan selanjutnya adalah mengimplementasikan hasil rancangan ini menjadi suatu sistem manajemen strategis yang utuh di dalam perusahaan. Perancangan, implementasi dan evaluasi sistem manajemen strategis berbasis Balanced Scorecard akan mendorong tercapainya visi, misi, dan komitmen perusahaan. Hal tersebut membuat perusahaan secara terus-menerus beradaptasi dengan perubahan lingkungan usaha dan pada akhirnya perusahaan dapat bertahan dan memenangkan persaingan bisnis yang semakin ketat. Sebagai konsep yang relatif baru, kesuksesan dan kegagalan implementasi Balanced Scorecard sebaiknya dipandang secara positif. Kegagalan penerapan Balanced Scorecard dapat diminimalisir dengan memahami secara cermat konsep dan penerapan Balanced Scorecard. Faktor-faktor yang dapat menyebabkan kegagalan penerapan Balanced Scorecard adalah : 1. Memandang bahwa Balanced Scorecard merupakan suatu pendekatan yang berdiri sendiri dan berbeda dengan pendekatan lain. Jadi, bila sejak awal pihak manajemen dan pihak lainnya dalam perusahaan memandang keberadaan Balanced Scorecard secara eksklusif maka risiko kegagalan penerapan Balanced Scorecard semakin tinggi. 2. Kekeliruan dalam menentukan variabel dan tolak ukur Balanced Scorecard yang tidak sejalan dengan harapan Stakeholder dan selain stakeholder, seperti karyawan, pelanggan, pemasok dan bahkan masyarakat 3. Tujuan-tujuan pengembangan manajerial dan bisnis (sasaran strategis) perusahaan tidak didasarkan pada shareholder value. 4. Karyawan kurang mempunyai rasa memiliki terhadap perusahaan. Hal ini sangat berpengaruh terhadap efektivitas Balanced Scorecard karena Balanced

112

Scorecard membutuhkan peran serta seluruh individu dalam setiap lini perusahaan. Agar karyawan mempunyai rasa memiliki yang tinggi terhadap perusahaan perlu menempuh langkah-langkah konkret, misalnya dengan meningkatkan insentif kepada karyawan dan memberikan kesempatan kepada karyawan untuk turut memiliki saham perusahaan. 7.2.

Pembobotan Perspektif Balanced Scorecard Pembobotan dilakukan untuk mengukur sampai seberapa jauh tingkat

kepentingan diantar variabel-variabel pengukuran yang dievaluasi. Variabelvariabel dimaksud yang akan dibobotkan terdiri dari : perspektif pengukuran, sasaran strategis, dan indikator hasil. Pembobotan penelitian ini menggunakan metode ”paired Comparasion”. Metode pembobotan tersebut digunakan berdasarkan pandangan bahwasannya metode ini dapat mengukur pernyataan yang bersifat kualitatif menjadi kuantitatif, sehingga dapat memberikan hasil pembobotan berdasarkan tingkat prioritas dalam bentuk angka yang terukur. Hasil pembobotan ini menggunkan bentuk persentase. Pembobotan untuk masing-masing perspektif ini berdasarakan penilaian pihak manajemen perusahaan, bahwa perusahaan membagi struktur komponen perusahaan ke dalam dua hal yaitu personel (karyawan dan pelanggan) dan proses produkasi pakan ternak (konsentrat sapi potong). Aspek personel yang terdiri dari karyawan dan pelanggan merupakan fondasi yang pada akhirnya akan menentukan keberhasilan jalannya sistem proses perusahaan baik itu proses produksi dan keuangan. Keuangan sebagai modal perusahaan untuk tercapainya usaha pakan ternak dan karyawan sebagai penentu keberhasilan proses produkai. Perusahaan

113

memberikan bobot perspektif keuangan dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sebesar 27,77 persen yang merupakan bobot tertinggi dari perspektif lainnya. Hal ini menunjukan tingkat kepentingannya lebih penting dibandingkan perspektif lainnya. Perspektif pelanggan sebesar 25 persen, dan pespektif bisnis internal 19,44 persen. 7.2.1. Perspektif Keuangan Perspektif keuangan dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran memiliki bobot pengukuran terbesar diantara perspektif pelanggan dan proses bisnis internal. Perspektif keuangan memiliki bobot sebesar 27,77 persen. Tingginya bobot keuangan dapat dimaklumi mengingat PT Puspeta Agronusa merupakan sebuah perusahaan yang memiliki orientasi profit. Gambaran kondisi keuangan mendapat porsi besar dalam pengukuran kinerja perusahaan. Dalam perspektif keuangan, sasaran strategis untuk meningkatkan posisi keuangan, pertumbuhan profitabilitas, dan pertumbuhan penjualan memiliki tingkat kepentingan yang sama yaitu 9,26. Indikator pada sasaran strategis pertumbuhan penjualan memiliki kepentingan lebih besar dibandingkan indikator lain, yakni memiliki bobot yang sama dengan sasaran strategis dengan nilai 9,26 persen. 7.2.2. Perspektif Pelanggan Perspektif pelanggan meraih bobot pengukuran sebesar 25 persen. Dalam perspektif pelanggan, sasaran strategis untuk tingkat kompetitif harga, penguatan citra produk dan layanan dan kepuasan pelanggan memiliki tingkat kempentingan yang sama yaitu dengan bobot akhir sebesar 8,33. Indikator hasil (lag indicator) sasaran strategis untuk tingkat kompetitif harga, yang terdiri dari dua indikator

114

yaitu tingkat perbandingan harga produk sejenis dibandingkan kompetitor memiliki bobot tertinggi sebesar 5,46 bila dibandingakan dengan pangsa pasar hanya memiliki tingkat kepentingan sebesar 2,78, karena harga merupakan pemicu keberhasilan penjualan untuk memperoleh keuntungan bagi perusahaan. 7.2.3. Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif proses bisnis internal mendapatkan bobot sebesar 19,44 persen. Bobot tersebut adalah bobot terendah dari perspektif lainnya. Rendahnya bobot yang diberikan terhadap perspektif proses bisnis internal dipengaruhi pihak perusahaan tidak melakukan pengukuran perspektif ini. Penilaian tingkat kepentingan bagi sasaran perspektif ini yang terdiri dari orders fulfillment product, efektivitas dan efisiensi produksi dan proses perencanaan produksi memiliki tingkat kepentingan yang sama yaitu dengan bobot sebesar 6,47 persen. Indikator hasil pada sasaran strategi efektivitas dan efisiensi produksi memiliki dua indikator hasil yaitu capacity utilisation dan machine downtime rate dimana tingkat kepentingan dari indikator hasil tersebut memiliki kepentingan yang sama yaitu sebesar 3,32 persen. 7.2.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan meraih bobot pengukuran tertinggi bersama dengan perspektif keuangan yaitu 27,77 persen. Dalam perspektif ini, sasaran strategis untuk meningkatkan komitmen dan loyalitas karyawan dan meningkatkan kualitas dan kapabilitas karyawan meraih bobot sama besar yakni 13,89. Perusahaan memfokuskan kepada adanya kontribusi dari karyawan dengan pelaksanaan kerja yang baik. Selain itu juga, perusahaan melakukan usaha-usaha

115

dalam peningkatan komitmen dan loyalitas karyawan dalam bentuk kepuasan karyawan. Dari kondisi tersebut diharapkan terjalin suatu bentuk timbal balik yang saling menguntungkan. Hasil pembobotan pada perspektif Balanced Scorecard selengkapnya dapat dilihat pada Tabel 18.

116

Tabel 18. Hasil Pembobotan Perspektif Balanced Scorecard PT Puspeta Agronusa Sasaran Strategis

Pelanggan

Keuangan

F1-Peningkatan keuangan

Posisi

Bobot % 9,26

Ukuran Hasil (Lag Indicator) § Laba sebelum pajak § Laba Kotor

Bobot % 4,63 4,63

F2-Pertumbuhan profitabilitas

9,26

§ ROI § Net Profit Margin § ROE

4,12 2,57 2,57

F3-Pertumbuhan Penjualan

9,26

9,26

C1-Tingkat Harga

8,33

§ Tingkat Pertumbuhan penjualan § Tingkat Perbandingan Harga Produk Sejenis dibandingkan Kompetitor § Pangsa Pasar (market share) § Tingkat kepercayaan masyarakat peternak akan mutu dan layanan produk § Survey kepuasan pelanggan

Kompetitif

5,56

2,78

C2-Penguatan Citra Produk dan Layanan

8,33

8,33

C3-Kepuasan Pelanggan B1-Order Fulfillment product

8,33 6,47

§ Rate of fulfilled orders

6,47

B2-Efektivitas Efisiensi produksi

dan

6,47

§ Capacity Utilisation § Machine downtime rate

3,23 3,23

B3- Proses Perencanaan Produksi G1-Meningkatkan komitmen dan loyalitas karyawan

6,47

§ Varian anggaran (budget) vs aktual § Tingkat kepuasan personel karyawan § Tingkat kehadiran karyawan

6,47

Pembelajaran dan Pertumbuhan

Proses Bisnis Internal

8,33

13,88

6,94

§ Produktivitas karyawan G2-Meningkatkan kualitas dan kapabilitas karyawan

13,88

VIII. KESIMPULAN DAN SARAN 8.1.

6,94

Kesimpulan

13,88

117

Dalam melakukan pengukuran kinerja perusahaan, PT Puspeta Agronusa masih menerapkan sistem pengukuran yang didominasi oleh aspek keuangan dan proses produksi. Alat ukur yang digunakan adalah laporan keuangan (Anual Report). Indikator yang dijadikan tolak ukur keberhasilan perusahaan adalah jumlah penjualan, hasil penjualan, Cost of Goods Sold atau harga pokok penjualan, Gross Profit as persent to Net Sales, Laba operasional, dan persediaan (inventories) yaitu tingkat keefektifan penyediaan barang. Dengan menggunakan ukuran kinerja keuangan saja PT Puspeta Agronusa dapat terjebak dalam situasi dimana PT Agronusa tidak secara cepat dan tepat mengetahui penyebab naik atau turunnya kinerja keuangan. Walaupun dari segi keuangan perusahaan PT Puspeta Agronusa meningkat, tetapi tidak mencakup keseluruhan aspek yang ada dalam rancangan Balanced Scorecard. Dimana rancangan ini secara integratif akan dapat mengetahui lebih dulu penyebab dari turun atau naiknya pencapaian kinerja. Dengan demikian PT Puspeta Agronusa dapat mengantisipasi penurunan pencapaian kinerja dengan mengambil langkah manajemen yang sifatnya preventif. Peta strategi memungkinkan suatu perusahaan untuk mendeskripsikan dengan bahasa yang jelas dan sederhana tentang tujuan dan sasaran serta tolak ukur yang digunakan untuk menilai kinerja perusahaan. selain itu, peta strategi dapat digunakan untuk menampilkan hubungan kausalitas antar satu sasaran strategis dengan sasaran strategis lainnya dan antara tolak ukur dengan tolak ukur lainnya. Setelah menentukan sasaran strategis maka dapat merumuskan dan menggambarkan peta strategis yang relevan sesuai dengan keadaan PT Puspeta Agronusa berdasarkan konsep Balanced Scorecard dimana sasaran strategis harus

118

memiliki hubungan sebab akibat. Sasaran strategis pada perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan pertumbuhan dan pembelajaran, akan dijadikan peta strategis yang relevan bagi PT Puspeta Agronusa yang mengacu pada visi dan misi perusahaan. Beberapa sasaran strategis PT Puspeta Agronusa yang dirancang dan dirumuskan dalam penelitian ini sebagai alat manajemen strategi berdasarkan konsep Balanced Scorecard dikelompokan sebagai berikut : 1). Perspektif keuangan terdiri dari tiga sasaran strategis, yaitu peningkatan posisi keuangan, pertumbuhan profitabilitas, dan peningkatan penjualan; 2). Perspektif pelanggan terdiri dari tiga sasaran strategis yaitu tingkat kompetitif harga, penguatan citra produk dan layanan, serta kepuasan konsumen; 3). Perspektif proses bisnis internal memiliki tiga sasaran strategis yaitu order fulfillment product, efektivitas dan efisiensi produksi, serta proses perencanaan produksi; 4). Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memilki dua sasaran strategis yaitu meningkatkan komitmen dan loyalitas karyawan, dan meningkatkan kualitas dan kapabilitas karyawan. Lag indicator yang dipilih dari sasaran strategi perusahaan adalah laba sebelum pajak, laba kotor, Return On Invesment (ROI), net profit margin, ROA, dan tingkat pertumbuhan penjualan (Sales Growth Percentage) untuk perspektif keuangan; tingkat perbandingan harga produk sejenis dibandingkan kompetitor, pangsa pasar (market share), tingkat kepercayaan masyarakat peternak akan mutu dan layanan produk, dan survey kepuasan pelanggan untuk perspektif pelanggan; rate of fulfilled orders, capacity utilisation, machine downtime rate dan varian anggaran (budget) vs aktual untuk perspektif proses bisnis internal; tingkat

119

kepuasan personel karyawan, tingkat kehadiran karyawan, dan

produktivitas

karyawan untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Insiatif yang dipilih untuk perspektif pelanggan adalah meningkatkan kualitas produk, membangun citra dan nama baik, meningkatkan kualitas pelayanan,

membangun

hubungan

berkualitas

dengan

pelanggan

dan

meningkatkan harga optimum; untuk perspektif proses bisnis internal adalah melaksanakan standar kerja dengan baik sesuai dengan kapasitas mesin dan kapasitas produksi, pengembangan produk baru per periode, dan pemenuhan order yang tepat waktu; untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah meningkatkan komunikasi dengan pihak manajemen, memenuhi kesejahteraan karyawan, membuat aturan yang jelas, dan menetapakan sistem reward dan punisment. Dari rancangan Balanced Scorecard PT Puspeta Agronusa, dapat dirumuskan Key Performance (KPI) untuk PT Puspeta Agronusa yaitu : Laba Sebelum Pajak, Laba Kotor,

ROI,

Net Profit Margin,

ROA, Tingkat

perbandingan harga produk sejenis dibandingkan kompetitor, Pangsa pasar (market share), Tingkat kepercayaan masyarakat peternak akan mutu dan layanan produk, Survey kepuasan Pelanggan,

Rate of fulfilled orders, Capacity

Utilisation, Machine downtime rate, Varian anggaran (budget) vs aktual, Tingkat kepuasan personel karyawan, Tingkat kehadiran karyawan, dan Produktivitas karyawan 8.2 Saran 1. Meskipun kinerja PT Puspeta Agronusa pada tahun 2006 dan 2007 menunjukkan kinerja yang baik tetapi di masa mendatang dengan tingkat

120

persaingan yang semakin ketat, perusahaan memerlukan tolak ukur kinerja yang dapat menunjukkan pencapaian kinerja perusahaan atas tujuan-tujuan strategisnya, yaitu tolak ukur yang dapat menunjukkan kinerja perusahaan di masa yang akan datang. Oleh karena itu, perusahaan sebaiknya menggunakan Balanced Scorecard sebagai sistem penggukuran kinerja perusahaan. Balanced Scorecard selain tetap mempertahankan ukuran finansial sebagai suatu ringkasan penting kinerja manajerial dan bisnis, juga menambahkan seperangkat ukuran yang lebih luas dan terpadu, yaitu ukuran perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sehingga dapat menunjang keberhasilan keuangan perusahaan dalam jangka panjang. 2. Untuk mengatasi masalah dan resiko bisnis yang dihadapi, perusahaan dapat menggunakan rancangan Balanced Scorecard yang terdapat dalam penelitian ini sebagai bahan pertimbangan untuk diimplementasikan dan diterapkan dalam sistem manajemen perusahaan.

DAFTAR PUSTAKA Arysanti, Anggoro Budi. 2007. Pengukuran Kinerja Strategic Bussiness Unit (SBU) Perberasan PT Pertani (Persero) dengan Konsep Balanced Scorecard. Skripsi. Program Studi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Bogor.

121

Badan Pusat Statistik, 2005. Jumlah Penduduk di Indonesia. Jakarta. David, Fred R. 2002. Manajemen Strategis : Konsep. Edisi Ketujuh. Pearson Education Asia Pte. Dan PT Perhallindo. Jakarta. Direktorat Jenderal Peternakan. 2006. Buku Statistik Peternakan. Departemen Pertanian. Jakarta. Febriliyani, Kurnia Wulan. 2007. Analisis Efisisnsi Penggemukan Usaha Sapi Potong Peranakan Ongole (PO) dan Brahman Cross (BX) (Studi Kasus Pada PT Santosa Agrindo, Probolinggo). Skripsi. Program Studi Sosial Ekonomi Peternakan, Fakultas Peternakan, Institut Pertanian Bogor. Bogor. Hansen, R. Don, dan Maryanne, M. Mowen. 1998. Manajement Accounting, Edisi Kelima. Cincinn Nati-Ohio: South-Western Publishing Company. Hardiyanto, E.R. 2007. Analisis Kinerja Restoran Ayam Goreng Fatmawati Hotel Salak Bogor. Skripsi. Departemen Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard: Alat Manajemen Kontemporer untuk Pelipatganda Kinerja Keuangan Perusahaan. PT Salemba empat. Jakarta. Kaplan, Robert S. dan David P, Norton. 2000. Balanced Scorecard : Menerapkan Strategi Menjadi Aksi. Erlangga. Jakarta. Pierce, J. A. dan R. B. Robinson. 1997. Manajemen Strategik: Formulasi, Implementasi dan Pengendalian. Edisi Pertama. Penerbit Binarupa Aksara. Jakarta. Ratri, I. A. 2004. Analisis Kinerja Koperasi Melalui Penerapan Balanced Scorecard. Skripsi. Departemen Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Bogor. Rinaldi, Reza. 2005. Penerapan Konsep Balanced Scorecard dalam Pengukuran Kinerja Taman Aquarium Air Tawar Taman Mini Indonesia Indah. Sripsi. Departemen Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Bogor. Saputra, G. R. 2007. Analisis Kinerja PT Dafa Teknoagro Mandiri, Ciampea, Bogor dengan Pendekatan Balanced Scorecard. Skripsi. Program Studi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Bogor. Sahputra, R. 2006. Analisis Kinerja PT Sang Hyang Seri (Persero) Pusat Jakarta Melalui Pendekatan Balanced Scorecard. Skripsi. Departemen Ilmu-

122

ilmu Sosial Ekonomi Pertanian, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian. Bogor. Bogor. Siregar. 2003. Penggemukan Sapi. Penebar Swadaya. Jakarta. Stones, J. A. F dan Freeman, R. E. 1994. Manajemen. Edisi Relima. Intermedia. Jakarta. Sugeng, Y. B. 2005. Sapi Potong, Pemeliharaan, Perbaikan Produksi, Prospek Bisnis dan Analisi Penggemukan. Penebar Swadaya. Jakarta. Tunggal, W. Amin. 2001. Memahami Konsep Balanced Scorecard. Cetakan Kedua. Harvarindo. Jakarta. Yowono, S. E. Sukarno dan M, Ichsan. 2003. Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard : Menuju Organisasi yang Berfokus Pada Strategi. Gramedia. Jakarta.

Lampiran 1. Kuisioner Perbandingan Berpasangan

RANCANGAN BALANCED SCORECARD

123

SEBAGAI INSTRUMEN MANAJEMEN STRATEGI DALAM PENGEMBANGAN KINERJA PT PUSPETA AGRONUSA

Oleh : ADI DJUMADI NIM : A14105503

Responden Nama

:...........................................................................................................

Jabatan

:...........................................................................................................

Bagian

:...........................................................................................................

PROGRAM STUDI SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008 Tata Cara Pengisian Kuisioner

124

h.

Responden hanya mengisi kotak kosong disisi atas diagonal kotak yang dihitamkan berdasarkan skala kepentingan.

i.

Kolam jumlah, Bobot (%), dan kotak di sisi bawah diagonal kotak yang dihitamkan tidak diisi oleh responden (dikosongkan).

j.

Mohon agar memberikan penilaian seobyektif mungkin agar dapat mengahasilkan pembobotan akurat.

k.

Skala kepentingan yang digunakan dalam pembobotan pada kuisioner ini adalah antara 1 sampai 5, dengan penjelasan sebagai berikut: 1= Jika indikator horizontal tidak penting dari indikator vertikal 2 = Jika indikator horizontal kurang penting dari indikator vertikal 3 = Jika indikator horizontal sama penting dari indikator vertikal 4 = Jika indikator horizontal lebih penting dari indikator vertikal 5 = Jika indikator horizontal sangat penting dari indikator vertikal

l.

Terima kasih atas kerjasamanya

Pengolahan Hasil Kuisioner

125

Pembobotan Keempat Perspektif PT Puspeta Agronusa Perspektif/ Sasaran Finansial

Pelanggan

Finansial

3

Proses Bisnis Internal 4

Pembelajaran & Pertumbuhan

∑

Bobot %

3

10

27,77

3

3

9

25

2

7

19,44

10

27,77

36

100

Pelanggan

3

Proses Bisnis Internal Pembelajaran & Pertumbuhan TOTAL

2

3

3

3

4

8

9

11

7.3.

8

Pembobotan Perspektif Finansial PT Puspeta Agronusa

Perspektif/Sasaran Sasaran Strategis 1 Sasaran Strategis 1

Sasaran Strategis 2

Sasaran Strategis 3

∑

Bobot %

3

3

6

33,33

3

6 6

33,33 33,33

6

18

100

Sasaran Strategis 2 Sasaran Strategis 3

3 3

3

TOTAL

6

6

Keterangan : Sasaran strategis 1 Sasaran Strategis 2 Sasaran strategis 3

: Peningkatan Posisi keuangan : Peningkatan profitabilitas : Pertumbuhan Penjualan

Perspektif/Sasaran

126

Indikator Hasil 1

Indikator Hasil 2

∑

Bobot %

3

6

50

6

6 12

50 100

Indikator Hasil 1 Indikator Hasil 2 TOTAL

3 6

Pembobotan Indikator Hasil Sasaran Strategis 1 Keterangan : Indikator Hasil 1 : Laba sebelum pajak Indikator Hasil 2 : Laba kotor

Pembobotan Indikator Hasil Sasaran Strategis 2 Perspektif/Sasaran Indikator Hasil 1 Indikator Hasil 1

Indikator Hasil 2

Indikator Hasil 3

∑

Bobot %

4

4

8

44,44

3

5 5

27,77 27,77

7

18

100

Indikator Hasil 2 Indikator Hasil 3

2 2

3

TOTAL

4

7

Keterangan : Indikator Hasil 1 Indikator Hasil 2 Indikator Hasil 3

: ROI : Net Profit Margin : ROA

Pembobotan Indikator Hasil Sasaran Strategis 3 Perspektif/Sasaran Indikator Hasil 1 Indikator Hasil 1 TOTAL

Keterangan : Indikator Hasil 1

6

∑

Bobot %

6

100

6

100

: Pertumbuhan Penjualan

7.4. Pembobotan Perspektif Pelanggan PT Puspeta Agronusa Perspektif/Sasaran

127

Sasaran Strategis 1

Sasaran Strategis 2

Sasaran Strategis 3

∑

Bobot %

3

3

6

33,33

3

6 6

33,33 33,33

6

18

100

Sasaran Strategis 1 Sasaran Strategis 2 Sasaran Strategis 3

3 3

3

TOTAL

6

6

Keterangan : Sasaran strategis 1 Sasaran Strategis 2 Sasaran Strategi 3

: Tingkat Kompetitif harga : Pengutan Citra Produk dan Layanan : Kepuasan Konsumen

Pembobotan Indikator Hasil Sasaran Strategis 1 Perspektif/Sasaran ∑

Bobot %

4

4

66,67

4

2 6

33,33 100

Indikator Hasil 1 Indikator Hasil 2 Indikator Hasil 1 Indikator Hasil 2 TOTAL

2 2

Keterangan : Indikator Hasil 1 : Tingkat Perbandingan Harga Produk Sejenis di Bandingkan Kompetitor Indikator Hasil 2 : Pangsa Pasar (market share)

Pembobotan Indikator Hasil Sasaran Strategis 2 Perspektif/Sasaran Indikator Hasil 1 Indikator Hasil TOTAL

Keterangan : Indikator Hasil 1

6

∑

Bobot %

6

100

6

100

: Tingkat Kepercayaan Masyarakat Peternak akan Mutu dan Layanan Produk

Pembobotan Indikator Hasil Sasaran Strategis 3 Perspektif/Sasaran

128

Indikator Hasil 1 Indikator Hasil 1 TOTAL

Keterangan : Indikator Hasil 1

7.5.

6

∑

Bobot %

6

100

6

100

: Survey Kepuasan Pelangan

Pembobotan Perspektif Proses Bisnis Internal PT Puspeta Agronusa

Perspektif/Sasaran Sasaran Strategis 1 Sasaran Strategis 1

Sasaran Strategis 2

Sasaran Strategis 3

∑

Bobot %

3

3

6

33,33

3

6 6

33,33 33,33

6

18

100

Sasaran Strategis 2 Sasaran Strategis 3

3 3

3

TOTAL

6

6

Keterangan : Sasaran strategis 1 Sasaran Strategis 2 Sasaran Strategi 3

: Orders Fulfillment Product : Efektivitas dan Efisiensi produksi : Peroses Perencanaan Produksi

Pembobotan Indikator Hasil Sasaran Strategis 1 Perspektif/Sasaran Indikator Hasil 1 Indikator Hasil 1 TOTAL

Keterangan : Indikator Hasil 1

6

: Rate of fulfilled orders

Pembobotan Indikator Hasil Sasaran Strategis 2 Perspektif/Sasaran

∑

Bobot %

6

100

6

100

129

∑

Bobot %

3

3

50

3

3 6

50 100

Indikator Hasil 1 Indikator Hasil 2 Indikator Hasil 1 Indikator Hasil 2 TOTAL

Keterangan : Indikator Hasil 1 Indikator Hasil 2

3 3

: Capacity Utilisation : Machine Downtime Rate

Pembobotan Indikator Hasil Sasaran Strategis 3 Perspektif/Sasaran Indikator Hasil 1 Indikator Hasil 1 TOTAL

Keterangan : Indikator Hasil 1

6

∑

Bobot %

6

100

6

100

: Varian Anggaran (Budget) vs Aktual

Pembobotan Perspektif Pembelajaran&Pertumbuhan PT Puspeta Agronusa Perspektif/Sasaran ∑

Bobot %

3

3

50

3

3 6

50 100

Sasaran Strategis Sasaran Strategis 1 2 Sasaran Strategis 1 Sasaran Strategis 2 TOTAL

Keterangan : Sasaran strategis 1 Sasaran Strategis 2

3 3

: Meningkatkan Komitmen dan loyalitas karyawan : Meningkatkan kualitas dan kapabilitas karyawan

Lampiran 2. Kuisioner Kepuasan karyawan PT Puspeta Agronusa Kuisioner

No

130

Kuisioner ini digunakan sebagai bahan penyususnan skripsi “Rancangan Balanced Scorecard Sebagai Instrumen Manajemen Strategi dalam Pengembangan Kinerja PT Puspeta Agronusa”. Oleh Adi Djumadi (A14105503), Mahasiswa Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Petunjuk Pengisisan : 1. Kuisioner ini khusus dijawab oleh karyawan PT Puspeta Agronusa 2. Bacalah pertanyaan dengan seksama, kemudian veri tanda (√) sesuai dengan pilihan Anda 3. Jika ada butir pertanyaan yang tidak jelas dapat ditanyakan kepada petugas yang memberikan kuisioner. I. Identitas Responden Nama : ……………………………………………………………. Alamat : ……………………………………………………………. Telepon/Hp : ……………………………………………………………. Jenis Kelamin : ……………………………………………………………. Usia : ……………………………………………………………. Jabatan :

( ) Manager ( ) Kepala Bagian Produksi ( ) Kepala Bagian Keuangan ( ) Kepala Bagian Pemasaran ( ) Kepala Bagian Purcashing ( ) lainnya (sebutkan)……….. Pendidikan terakhir Anda ? ( ) SD ( ) SLTP ( ) SLTA ( ) Diploma ( ) S1 ( ) S2 ( ) S3 Lama Bekerja Anda di PT Puspeta Agronusa ( ) < 1 tahun ( ) 1-5 tahun ( ) 6-10 tahun ( ) > 10 tahun Jenis penghargaan yang pernah diberikan oleh perusahaan? ( ) Bonus ( ) Perjalanan Jabatan ( ) Promosi Jabatan ( ) Ruang Kerja II. Pertanyaan Keterangan : A. Sangat Memuaskan

131

B. Memuaskan C. Cukup Memuaskan D. Kurang Memuaskan E. Tidak Memuaskan

1. Gaji dan tunjangan yang diberikan

A

B

C

D

E

2. Kesempatan untuk promosi jabatan A

B

C

D

E

3. Pemberian penghargaan atas

A

B

C

D

E

4. Hubungan dengan rekan kerja

A

B

C

D

E

5. Kondisi lingkungan kerja dikantor

A

B

C

D

E

prestasi kinerja oleh perusahaan

Keterangan :

Nilai yang tertera pada kusioner ini mewujudkan tingkat kepuasan karyawan berkaitan dengan perlakuakn terhadap pertanyaan dan lingkungan kerja perusahaan. Pilihan

A

Nilainya

=

5

Pilihan

B

Nilainya

=

4

Pilihan

C

Nilainya

=

3

Pilihan

D

Nilainya

=

2

Pilihan

E

Nilainya

=

1

Lampiran 3. Kuisioner Kepuasan Pelanggan Kuisioner

No

132

Kuisioner ini digunakan sebagai bahan penyususnan skripsi “Rancangan Balanced Scorecard Sebagai Instrumen Manajemen Strategi dalam Pengembangan Kinerja PT Puspeta Agronusa”. Oleh Adi Djumadi (A14105503), Mahasiswa Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Bagian I. Perilaku Pelanggan dalam Pembelian Produk PT Puspeta Agronusa (veri tanda√)

1. Berapa kali Anda (mitra dan umum) melakukan pembelian pakan ternak konsentrat dalam satu bulan? ( ) 1-2 kali ( ) 3-4 kali ( ) 5-6 kali ( ) > 6 kali 2. Berapa Jumlah pembelian Anda dalam satu bulan? ( ) 1 ton ( ) 2 ton ( ) 3 ton ( ) > 3 ton (jika lebih dari 3 ton sebutkan berapa jumlahnya)……………… 3. Anda merasa puas dengan sistem pembayaran yang sudah di terapkan PT Puspeta Agronusa? ( ) puas ( ) tidak puas, kenapa?...................... 4. Apakah Anda merasa puas (mitra dan umum) dengan harga pakan yang ditawarkan oleh PT Puspeta Agronusa? ( ) puas ( ) tidak puas, kenapa?...................... 5. Apakah Anda merasa puas (mitra dan umum), dengan kualitas pakan konsentrat yang ditawarkan oleh PT Puspeta Agronusa? ( ) puas ( ) tidak puas, kenapa?...................... 6. Apakah Anda merasa puas (mitra dan umum) dengan pelayanan yang diberikan oleh PT Puspeta Agronusa ? ( ) puas ( ) tidak puas, kenapa?...................... 7. Apakah Anda berniat membeli kembali pakan ternak konsentrat di PT Puspeta Agronusa? ( ) ya ( ) tidak, kenapa?...................... 8. Jika harga Pakan ternak konsentrat mengalami kenaikan, apakah Anda akan tetap membeli pakan ternak konsentrat tersebut di PT Puspeta Agronusa? ( ) ya ( ) tidak, kenapa?...................... 9. Menurut Anda, bagaimana citra dan reputasi di PT Puspeta Agronusa

133

( ) puas ( ) tidak puas, kenapa?...................... 10. Apakah Anda memiliki keluhan/complaint terhadap pakan yang sudah dibeli?. ( ) ya ( ) tidak, kenapa?......................... 11. Apakah Anda merasa puas dengan kenyamanan yang ada di PT Puspeta Agronusa? ( ) puas ( ) tidak puas, kenapa?....................... 12. Apakah Anda merasa puas melakukan pembelian pakan di PT Puspeta Agronusa? ( ) puas ( ) tidak puas, kenapa? …………… 13. Apakah saran Anda untuk perbaikan kualitas dan pelayanan produk di PT Puspeta Agronusa……………………………………………………………... Bagian II. Identitas Responden Pelanggan (beri tanda √)

Nama Alamat Telepon/ HP Jenis Kelamin Usia

Identitas Responden :………………………………………………….................. :…………………………………………………….............. :…………………………………………….......................... :…………………………………………………………….. :……………………………………………………………..

Pekerjaan :

( ) Peternak ( ) Wiraswasta ( ) PNS ( ) lainnya (sebutkan)……….. Pendidikan terakhir Anda ? ( ) SD ( ) SLTP ( ) SLTA ( ) Diploma ( ) S1 ( ) S2 ( ) S3 Rata-rata pendapatan per bulan ( ) 1 juta ( ) 2 juta ( ) 3 juta ( ) > 3 juta, (jika diatas 3 juta sebutkan)………………. Lampiran 4. Laporan Laba Rugi PT Puspeta Agronusa Tahun 2006-2007 PROYEKSI RUGI LABA PERIODE No

KETERANGAN

134

Tahun 2006

Tahun 2007

Penjualan Pakan Ternak 1

Penjualan Pakan Konsentrat

Rp 22.589.600.000,00

Rp 27.987.550.000,00

2

Potongan Penjualan Pakan

Rp 2.500.000,00

Rp 3.250.000,00

3

Retur Penjualan Pakan

Rp 22.878.200,00

Rp 25.621.800,00

4

Harga Pokok Penjualan

Rp 21.562.800.000,00

Rp 26.770.700.000,00

5

Laba Kotor Penjualan

Rp 1.001.421.800,00

Rp 1.187.978.200,00

Rp 156.221.500,00

Rp 174.806.500,00

Biaya Operasional dan Umum 1

Biaya Pengiriman Barang

2

Biaya Komunikasi

Rp 17.074.831,13

Rp 20.829.700.,00

3

Biaya Bahan Bakar

Rp 10.437.790,00

Rp 15.397.600,00

4

Biaya Tranportasi

Rp 23.212.043,00

Rp 24.570.000,00

5

Biaya Perawatan Aktiva

Rp 18.860.752,42

Rp 23.270.400,00

6

Biaya Penyusutan Aktiva

Rp 26.892.831,24

Rp 30.470.990,85

7

Biaya Administrasi Kendaraan

Rp 1.768.500,00

Rp 1.768.500,00

8

Biaya Peningkatan Produktivitas

Rp 15.231.004,00

Rp 20.033.650,00

9

Biaya Percetakan

Rp 1.228.930,00

Rp 2.200.500,00

10

Biaya Alat-alat Kantor

Rp 4.703.500,00

Rp 5.741.300,00

11

Biaya Listrik dan Air

Rp 6.772.493,10

Rp 8.257,100,00

12.

Biaya Packing

Rp 16.000.000,00

Rp 18.000.000,00

13

Biaya Repersentatif dan Penjualan

Rp 11.647.000,00

Rp 24.873.150,00

14

Biaya Umum dan lain-lain

Rp 9.937.300

Rp 15.850.750,00

15

Laba Sebelum Pajak

Rp 681.401.325,00

Rp 726.985.259,20

16

Pajak

Rp 102.210.948,8

Rp 109.047.788,90

17

Laba Sebelum Laba Ditahan

Rp 579.190.376,2

Rp 617.937.470,30

18

Laba ditahan

Rp 231.676.150,5

Rp 247.174.988,10

19

Laba Bersih

Rp 347.514.225,7

Rp 370.762.482,20

Sumber : PT Puspeta Agronusa Tahun 2006-2007

135