HOOFDSTUK
5
Radicale duurzame innovatie. Hoe fundamentele vernieuwing ontstaat in en tussen organisaties Michel van Pijkeren, Guido Braam en Marijke Gijsbers
Inhoud 5.1
Groeiende noodzaak voor fundamentele vernieuwing
5.2 Radicale vernieuwing vergt meer dan technisch innovatievermogen alleen 5.3 De resultaten 5.4 Conclusies Literatuur
83
5 Radicale duurzame innovatie. Hoe fundamentele vernieuwing ontstaat in en tussen organisaties
Het vorige hoofdstuk beschrijft hoe systemen als het ware een natuurlijke neiging hebben complexer en efficiënter te worden. We zien deze tendens ook op het niveau van bedrijfstakken en individuele organisaties. De marges in ketens worden steeds verder verkleind, processen worden steeds ‘leaner’ bestuurd en de ruimte wordt – reorganisatie na reorganisatie – uit organisaties gesneden. Hiermee worden de mogelijkheden van organisaties om in te spelen op veranderingen in de omgeving systematisch verminderd. Zeker nu de roep om duurzaamheid van ondernemingen een radicale vernieuwing vereist, is innovatie voor duurzaamheid een leidende opgave. Hoe organisaties met deze opgave omgaan, wordt in dit hoofdstuk onderzocht.
5.1
Groeiende noodzaak voor fundamentele vernieuwing
In dit hoofdstuk wordt betoogd dat het huidige economische systeem toe is aan een grondige revisie. Ondernemingen opereren binnen een economisch systeem dat moet veranderen om onderdeel te kunnen zijn van een duurzame samenleving. Ondernemingen kunnen hier met hun innovatievermogen een grote bijdrage aan leveren. Onder radicale duurzame innovatie wordt in dit hoofdstuk verstaan: het ontwikkelen en commercieel uitrollen van nieuwe producten, diensten en businessmodellen die zowel maatschappelijke als financiële waarde genereren en zo voorzien in behoeften die voortkomen uit de samenleving. Dit hoofdstuk beschrijft zowel een kader om radicale duurzame innovatie te duiden, als de resultaten van
85
ho ofd s t uk 5
een onderzoek dat naar dit fenomeen is uitgevoerd door Kirkman Company in samenwerking met Universiteit Nyenrode. Duurzaamheid en ondernemen staan al jaren op gespannen voet met elkaar. Duurzaam ondernemen kost vooral extra en het blijft de vraag of het wel iets oplevert, zo lijkt de heersende opinie te zijn (Keijzers, 2006; Porter & Kramer, 2011). In deze visie getuigt duurzaam ondernemen vooral van slecht ondernemerschap. Toch zijn er vier bewegingen die ervoor zorgen dat duurzaamheid een leidend thema wordt voor innovatie binnen en tussen ondernemingen. 1. De ontwikkeling van duurzaam ondernemen binnen ondernemingen. In de afgelopen jaren is duurzaam en maatschappelijk verantwoord ondernemen binnen ondernemingen mainstream geworden. Door legio projecten en communicatie hierover is veel geleerd en bewustwording gecreëerd. 2. De tendens binnen ondernemingen om steeds efficiënter te opereren om de winstgevendheid te vergroten. Al dan niet beursgenoteerde bedrijven richtten zich in de afgelopen decennia vooral op het realiseren van aandeelhouderswaarde. Hierdoor zijn organisaties afgeslankt door elkaar opvolgende reorganisaties en is de basis voor innovatief vermogen te weinig ontwikkeld. 3. De brede maatschappelijke roep om duurzaamheid en concrete transities. Duurzaamheid lijkt een vanzelfsprekende eis te worden aan producten en diensten. 4. De opkomst van ‘social enterprises’ die de gevestigde orde uitdagen. We zien de afgelopen tien jaar een nieuw type ondernemer opstaan: de ‘social intrapreneur’ (Elkington, 2010). Dit zijn ondernemers die, tegen de heersende opinie in, duurzaamheid en maatschappelijke issues zien als een ondernemerskans. Deze ondernemers dichten de scheuren en gaten in het systeem, door producten en diensten in de markt te zetten die bijdragen aan de oplossing van maatschappelijke problemen. Deze ‘social enterprises’ baseren hun onderneming op businessmodellen die in de eerste plaats maatschappelijke waarde realiseren en daarmee financieel renderen. Zo vormen zij een alternatieve vorm van ondernemen die duurzaamheid en winstgevendheid met elkaar verenigt. In de markt voor producten en diensten vormen de ‘social enterprises’ ook in toenemende mate een alternatief voor consumenten. Met innovatieve en duurzame alternatieven dagen ‘social enterprises’ de status quo uit om een radicale stap richting duurzaamheid te maken. Deze bewegingen vergroten voor ondernemingen de noodzaak om radicaal te vernieuwen. Enerzijds doordat nieuwe technologieën dit mogelijk maken en nieuwe concurrenten in hoog tempo marktaandeel overnemen, anderzijds doordat de roep om duurzaamheid leidend wordt voor innovatie en nieuwe markten creëert. Ondernemingen die niet radicaal innoveren met het oog op duurzaamheid en maatschappelijke impact, verliezen de slag om de markt van morgen. Dit hoofdstuk beschrijft de manieren waarop ondernemingen duurzaam innoveren. Deze beschrijving is gebaseerd op een onderzoek naar radicale duurzame
86
r a dic a le du ur z a m e inno va t i e
innovatie dat is uitgevoerd onder ondernemingen in Nederland. Hiertoe zijn 51 responsen geanalyseerd. Eerst wordt ingegaan op de concepten die het begrip duurzame innovatie duiden. In de beschrijving wordt gebruikgemaakt van de inzichten uit de theorie rondom ‘shared value’-creatie (Porter & Kramer, 2011), transitiemanagement (o.a. Rotmans, 2011; Loorbach e.a., 2009) en de functies van innovatiesystemen (Hekkert, 2008). Na de beschrijving van het begrip duurzame innovatie en de concepten die hiermee verband houden, worden de resultaten van het onderzoek beschreven. In de conclusies worden de resultaten in de bredere context gezet van de vier bewegingen die we in de inleiding beschreven en worden er vragen gesteld die voor de toekomst leidend zijn.
5.2
Radicale vernieuwing vergt meer dan technisch innovatievermogen alleen
In de zoektocht naar een duurzame economie zal het ondernemerslandschap fors (moeten) veranderen. Niet alleen moeten er nieuwe technologieën worden geïmplementeerd, er ontstaan tevens nieuwe markten en nieuwe businessmodellen om deze te bedienen. Daarnaast veranderen de spelregels, zodat de kortetermijnoriëntatie van veel ondernemingen kan plaatsmaken voor duurzaamheidsoverwegingen. In deze paragraaf beschrijven we verschillende ideeën die ons helpen vanuit een brede maatschappelijke en organisatorische context naar radicale duurzame innovatie te kijken. We beschrijven hierbij ideeën rond waardecreatie, transitiemanagement en de functies van innovatiesystemen.
De verschillende kanten van waardecreatie De huidige manier van ondernemen heeft ertoe geleid dat markten beperkt worden gedefinieerd. Zo geven Porter en Kramer (2011) en Prahalad en Hart (2002) aan dat veel ondernemingen zich richten op markten in de ontwikkelde wereld, waartoe slechts een zeer beperkt deel van de wereldbevolking zich mag rekenen. Markten in landen met een laag bruto nationaal product per inwoner – en dus lage koopkracht – worden niet bediend. Ondernemingen worden als onderdeel van de huidige problemen gezien en niet als de oplossing (Porter & Kramer, 2011). Hiermee verliezen ze legitimiteit voor hun handelen, want de perceptie is dat zij ten koste van de maatschappij geld verdienen. Ondernemingen zullen zichzelf opnieuw moeten uitvinden. Ze zullen hun doel moeten vinden in het bijdragen en oplossen van maatschappelijke issues. Want hoewel de maatschappelijke issues en de duurzaamheidsuitdagingen voor veel organisaties een bedreiging vormen, kunnen deze ook als kansen en nieuwe markten worden beschouwd. Zo betogen Prahalad en Hart (2002) dat brede lagen van
87
ho ofd s t uk 5
de bevolking in ontwikkelingslanden een grote markt vormen voor specifieke producten en diensten die aansluiten bij hun behoeften. Wat nodig is om maatschappelijke vraagstukken als kansen te zien, is een breder waardebegrip. Dit wordt door verschillende onderzoekers uitgewerkt. Zo stellen Porter en Kramer (2011): ‘The solution lies in the principle of shared value, which involves creating economic value in a way that also creates value for society by addressing its needs and challenges. Businesses must reconnect company success with social progress.’ Jonker (2011) spreekt over meervoudige waardecreatie en geeft aan dat: ‘Waardecreatie (...) de uitkomst [is] van een set intentionele organisatorische activiteiten. Zij ontstaat door het op elkaar betrekken van “kapitaal”. (...) Er is sprake van waardecreatie wanneer de overall “kapitaalinkomsten” groter zijn dan de geïnvesteerde kapitalen. Gangbaar is om deze uitkomst te benoemen als meervoudige waardecreatie.’
Aandeelhouderswaarde en duurzame waardecreatie Hart en Milstein (2003) leggen de koppeling tussen een breder waardebegrip en radicale duurzame innovatie. Zij geven aan dat aandeelhouderswaarde per definitie meerdere dimensies kent. Het gaat erom zowel op de korte termijn ervoor te zorgen dat de onderneming bestaande competenties en systemen optimaal gebruikt, als ook op de langere termijn nieuwe perspectieven uit de omgeving te absorberen en te vertalen in nieuwe producten en diensten voor toekomstige markten. In deze benadering is strategie het managen van de spanningen die ontstaan tussen de focus op het hier en nu en de focus op het daar en dan. Radicale innovatie in de fotografiesector Illustratief voor de keuzen die gemaakt worden om de spanning tussen het hier en nu en het daar en dan te managen, is het verschil tussen Kodak en Fujifilm. Kodak bleef vasthouden aan het optimaliseren van de analoge fototechnologie. Fujifilm richtte zich, bij de opkomst van digitale fotografie, op het inzetten van bestaande technologieën voor nieuwe markten. Voorbeelden hiervan zijn de inzet van membraantechnologieën voor waterzuivering en medische toepassingen van gelatine. Met het inzetten van bestaande technologieën in nieuwe markten, vond Fujifilm zichzelf opnieuw uit en kreeg een radicaal nieuw gezicht.
Deze benadering werken Hart en Milstein uit in een strategiemodel voor het creëren van duurzame waarde. Het model in figuur 5.1 illustreert de drivers, uitdagingen en strategieën voor het omgaan met de spanning tussen oriëntatie op het hier en nu en het daar en dan.
88
r a dic a le du ur z a m e inno va t i e
figuur 5.1 Strategisch model voor duurzame waardecreatie van Hart en Milstein (bron: Hart & Milstein, 2003, p. 60).
De oriëntaties tussen hier en daar en nu en dan, worden op assen geplot en vormen een matrix met vier kwadranten. In elk kwadrant worden enkele omgevingsdrivers, ondernemingsuitdagingen en strategieën benoemd. • Hier en nu. Door schaarste aan grondstoffen worden ondernemingen gedwongen efficiënter om te gaan met materialen. Middels eco-efficiency en ecodesign worden producten en processen efficiënter. Dit leidt enerzijds tot directe kostenbesparingen en anderzijds tot een vermindering van het schaarste- en vervuilingsprobleem. • Daar en nu. Het toenemend gebruik van internet en social media maakt ondernemingsprestaties steeds beter zichtbaar voor het grote publiek. Belangengroeperingen maken hier dankbaar gebruik van, bijvoorbeeld met ‘naming en shaming’-strategieën. Voor ondernemingen wordt het steeds belangrijker om stakeholderbelangen in de waardepropositie te integreren. Niet alleen om reputatierisico’s te ‘mitigeren’ maar ook om kennis uit de omgeving te kunnen absorberen en in producten en diensten te verwerken. • Hier en dan. De technologie voor duurzame producten en diensten is in toenemende mate voorhanden. Duurzame energieopwekking en bio-based alternatieven voor schaarse materialen zijn bijvoorbeeld technologisch haalbaar. Voor ondernemingen ligt de uitdaging erin competenties te ontwikkelen om deze technologieën in te zetten in de eigen onderneming en zich zodoende te kunnen herpositioneren in markten voor duurzame oplossingen. • Daar en dan. De brede maatschappelijke ontwikkelingen zoals klimaatverandering, vergrijzing en grondstoffenschaarste veroorzaken in de komende jaren
89
ho ofd s t uk 5
enorme verschuivingen in het economische landschap. Voor ondernemingen is het zaak een visie te hebben hoe op deze ontwikkelingen in te spelen. Op basis daarvan kunnen concrete groei- en ontwikkelpaden worden geïdentificeerd en ontgonnen. De uitdagingen binnen de kwadranten vormen voor beslissers een raamwerk om strategische beslissingen te nemen over de manier waarop duurzame waarde wordt gecreëerd. In het kwadrant ‘daar en dan’ wordt duidelijk dat ondernemingen onderdeel (kunnen) zijn van bredere maatschappelijke verschuivingen ofwel transities. In het volgende gebruiken we inzichten vanuit de literatuur over transitiemanagement, om te onderzoeken welke rol ondernemingen in maatschappelijke transities richting duurzaamheid kunnen innemen.
De rol van ondernemingen in maatschappelijke transities De literatuur over transitiemanagement (Rotmans, 2011; Loorbach e.a., 2009) geeft een perspectief op de rol die ondernemingen in een transitie kunnen nemen. In transitiemanagement wordt de maatschappij als een complex adaptief systeem beschouwd. Het sturingsmechanisme in maatschappelijke transities ligt niet in het overheidsingrijpen op maatschappelijke processen, maar komt veeleer voort uit anticipatie- en aanpassingsvermogen van individuele partijen en organisaties. Binnen transitiemanagement wordt onderscheid gemaakt in drie niveaus. 1. Strategisch transitiemanagement. Dit richt zich op het verbinden van zogenaamde koplopers. Zij structureren de problemen door de onderliggende factoren te duiden. Tevens ontwikkelen zij een visie op duurzaamheid, gezamenlijke ambities en oplossingsrichtingen. Het strategisch transitiemanagement behelst het formuleren van een overkoepelende visie en een taal die de basis vormt voor concrete acties en plannen. 2. Tactisch transitiemanagement. Dit is erop gericht maatschappelijke steun te verwerven voor de visie die is geformuleerd. Er worden netwerken geformeerd, structurele barrières in kaart gebracht en alternatieven in concept opgezet. 3. Operationeel transitiemanagement. Dit is erop gericht met duurzame alternatieven en oplossingen te experimenteren, hiervan te leren en deze door te ontwikkelen. In het operationaliseren van de duurzaamheidsvisie op een bepaald maatschappelijk vraagstuk wordt duidelijk welke producten, diensten en businessmodellen levensvatbaar zijn, welke aanpassingen in overheidsregulering nodig zijn en welke technologieën het beste werken. Operationeel transitiemanagement is de proeftuin voor een duurzame toekomst. Vanuit een gedeelde visie op duurzaamheid wordt collectief geleerd hoe alternatieven voor de status quo kunnen werken. Met deze alternatieven wordt geëxperimenteerd en via ‘trial and error’ worden ze verspreid onder een toenemende groep partijen en organisaties. Uit het onderzoek van Loorbach e.a. (2009) blijkt dat ondernemingen nadrukkelijk experimenteren, naast ‘business as usual’. Het
90
r a dic a le du ur z a m e inno va t i e
bestaande businessmodel en de daarbij behorende zekerheden worden niet aangetast. In de luwte is ruimte gecreëerd om te experimenteren en te leren van alternatieve producten, diensten en businessmodellen.
Duurzame innovatie en innovatiesystemen Ondernemingen bevinden zich dus in een speelveld waarin transities plaatsvinden, die vereisen dat bestaande businessmodellen fundamenteel wijzigen of dat ondernemingen radicaal innoveren. Om meer inzicht te krijgen in de manier waarop ondernemingen deze radicale innovaties kunnen doorvoeren, gebruiken we de ideeën van Hekkert (2008) over innovatiesystemen. Hekkert stelt dat duurzame innovatie in Nederland achterblijft. Hij geeft enkele redenen waarom duurzame innovaties moeilijk tot stand komen. Ten eerste is innovatie een padafhankelijk proces waarin innovatieve oplossingen worden gezocht vanuit de kennis van bestaande mogelijkheden en grenzen. Nieuwe oplossingen borduren dan ook voort op bestaande en zullen hier slechts marginaal van afwijken. Het gevolg van deze padafhankelijkheid is dat radicaal nieuwe ontwikkelingsrichtingen vaak niet eens worden overwogen. Deze passen immers niet binnen de bestaande manier van denken over de rol van technologie binnen een bepaalde keten. Daarnaast ontstaan er hele systemen rondom bepaalde technologieën. Een infrastructuur wordt opgezet, relaties worden opgebouwd en markten ontstaan. Deze wisselwerking tussen technologie en organisaties wordt ook wel ‘lock-in’ genoemd. Een tweede reden voor de beperkte mate van duurzame innovatie in Nederland is dat duurzame innovaties vaak niet (direct) kunnen concurreren met bestaande technologie. Bestaande technologieën zijn veelal goedkoper, doordat zij beproefd en geaccepteerd zijn en daardoor in grotere volumes worden geproduceerd en afgenomen. De voordelen van een duurzaam alternatief zullen zowel op maatschappelijke als financiële aspecten zichtbaar en significant moeten zijn, om te kunnen concurreren met bestaande technologieën. Dit is slechts in beperkte mate het geval. Bij veel bedrijven en ook consumenten leeft nog altijd de perceptie dat duurzame producten vooral ook ‘duur’ zijn. Een derde reden is dat bestaande producten, diensten en processen volledig zijn aangepast aan de behoeften en wensen van klanten. Zij zijn uitontwikkeld en leveren daardoor een constante prestatie. Duurzame innovaties hebben daarentegen vaak nog last van kinderziekten, waardoor de prestaties niet altijd gelijkwaardig of beter zijn. Ten slotte stelt Hekkert (2008), in aansluiting op de ideeën vanuit transitiemanagement, dat nieuwe technologieën en processen bedreigend kunnen zijn voor huidige bedrijven en markten. Duurzame varianten worden veelal als substituut voor bestaande niet-duurzame technologieën en producten op de markt gebracht. Hiermee vormen duurzame innovaties een directe bedreiging voor ondernemingen die de bestaande markt bedienen met conventionele producten. Deze ondernemingen
91
ho ofd s t uk 5
zullen er vaak dan ook alles aan doen om de bestaande markt af te schermen tegen duurzame substituten. Radicale duurzame innovatie vergt van ondernemingen meer dan alleen technologische vernieuwing die via een lineair innovatieproces kan worden gerealiseerd. Het lineaire model kijkt niet naar afhankelijkheden tussen verschillende maatschappelijke domeinen zoals wetenschap, technologie, economie, cultuur en politiek. Hierdoor wordt niet geanticipeerd op ontwikkelingen en belangen van partijen die invloed kunnen uitoefenen op voorwaarden voor innovatie, zoals ondersteunende regelgeving, formatie van markten en waardeketens. Hekkert (2008) stelt dat ondernemingen die radicaal willen innoveren innovatiesystemen moeten opbouwen en managen. Innovatiesystemen zijn netwerken van partijen die innovaties beïnvloeden, met als doel de innovaties te ontwikkelen en op de markt te brengen. De relaties tussen de partijen in het systeem worden bepaald door zowel wet- en regelgeving als sociale en culturele aspecten. Een systeembenadering voor innovatie speelt in op de sterke invloed die van politieke, economische en culturele instituties uitgaat op radicale innovaties (Hekkert, 2008). Een innovatiesysteem heeft zeven functies. Deze functies zijn de activiteiten die moeten plaatsvinden binnen een innovatiesysteem, zodat het systeem bijdraagt aan de ontwikkeling en diffusie van innovaties (Hekkert, 2008): 1. experimenteren door ondernemers; 2. kennisontwikkeling; 3. kennisuitwisseling; 4. richting geven aan het zoekproces; 5. marktformatie; 6. mobilisatie van middelen; 7. creëren van legitimiteit en het doorbreken van weerstand tegen verandering. Al deze functies moeten aanwezig zijn en goed op elkaar zijn afgestemd. Aan de hand van verschillende casestudies toont Hekkert aan dat systeemfuncties elkaar kunnen versterken maar ook kunnen verzwakken. Voor ondernemingen is het van belang aandacht te hebben voor de activiteiten binnen het innovatiesysteem. Om een innovatiesysteem op te bouwen, is het noodzakelijk om verbindingen te leggen met andere partijen in het innovatiesysteem. Zoals ook uit de literatuur over transitiemanagement blijkt, zullen partijen moeten samenwerken om een visie voor de toekomst te formuleren die de basis vormt voor een nieuw systeem van technologieën, markten en reguleringen. Het verbinden met externe partijen en het radicaal vernieuwen van systemen vergt veel tijd. Een lange adem is dan ook nodig. Hekkert (2008) geeft aan dat veel partijen onderschatten hoeveel het kost om een innovatiesysteem op te bouwen en succesvol te maken.
92
r a dic a le du ur z a m e inno va t i e
Voorwaarden voor radicale duurzame innovatie In de ideeën die hiervoor beschreven staan komen verschillende zaken naar voren die ten grondslag liggen aan het onderzoek. Radicale duurzame innovatie is het vernieuwen van producten en diensten, businessmodellen en uiteindelijk economische systemen. Ondernemingen hebben hierin een belangrijke rol. Zij zijn leidend in het exploreren en aanbieden van nieuwe technologieën, en zij hebben bovendien mankracht en financiële kracht om veranderingen door te voeren. Radicale duurzame innovatie is voor ondernemingen nodig om te kunnen bijdragen aan de transities richting duurzaamheid. Daarbij is radicale duurzame innovatie ook lonend doordat er nieuwe markten ontstaan voor producten en diensten die bijdragen aan een duurzame samenleving. Vier punten worden in dit onderzoek nader onderzocht. 1. In hoeverre is het doel van de onderneming gericht op het realiseren van maatschappelijke impact en in hoeverre maakt dit radicale duurzame innovatie mogelijk? 2. In hoeverre lopen bestaande businessmodellen op hun einde en vormt dit feit een noodzaak tot radicale duurzame innovatie? 3. Welke specifieke barrières ervaren ondernemingen die duurzaam ondernemen? 4. Werken ondernemingen samen aan radicale duurzame innovatie en met welke partijen doen ze dat?
5.3
De resultaten
De onderzoeksmethodiek en -populatie De resultaten die hier worden beschreven zijn gebaseerd op een kwantitatief onderzoek. Voorjaar 2012 werd een online-vragenlijst uitgezet onder ondernemingen in Nederland. In de vragenlijst werden medewerkers binnen deze ondernemingen bevraagd over: • de mate van duurzame innovatie binnen de onderneming; • het doel dat de onderneming nastreeft; • barrières die ervaren worden in duurzaam innoveren; • de mate waarin en de manier waarop er samengewerkt wordt met andere partijen. De vragenlijst is speciaal voor dit onderzoek opgezet, de vragen zijn gebaseerd op literatuur uit het theoretisch kader. De ondernemingen zijn zowel benaderd via e-mail als via social media zoals LinkedIn en Twitter. Dit heeft geleid tot een (bruikbare) respons van 51 ondernemingen in Nederland. De grootte van de ondernemingen die aan het onderzoek deelnamen varieert sterk, zowel wat betreft omzet als wat betreft werknemers. Zo varieert het aantal medewerkers van 1 tot 150.000 en loopt de omzet uiteen van 0 tot 45 miljard euro. Verder
93
ho ofd s t uk 5
zijn vooral ondernemingen uit de sectoren industrie, financiële en zakelijke dienstverdeling, overheid en energie vertegenwoordigd in de data. Van deze 51 ondernemingen geven 4 ondernemingen aan niet duurzaam te innoveren. De 47 andere gaven aan dit terdege te doen. Deze verdeling binnen de respondenten is te verklaren door zelfselectie. Het is waarschijnlijk dat juist die ondernemingen die bezig zijn met duurzame innovatie of interesse hebben in duurzame innovatie, de vragenlijst invulden. Van de 47 ondernemingen die duurzaam innoveren geeft echter 80 procent aan dat de onderneming geen vast budget heeft voor duurzame innovatie. Investeringen voor duurzame innovatie worden vooral projectmatig toegewezen.
Noodzaak van duurzame innovatie De noodzaak om duurzaam te innoveren komt, zoals Hart en Milstein (2003) aangeven, voort uit het gegeven dat nieuwe technologieën opgeld doen en de verwachtingen van belangrijke stakeholders veranderen. Duurzaamheid wordt een belangrijke eis waaraan de producten en diensten van bedrijven moeten voldoen. De verwachting is dat nieuwe producten, diensten en businessmodellen ontwikkeld moeten worden om aan deze eisen en verwachtingen te voldoen. In het onderzoek werd in dit kader gevraagd waar de huidige producten en diensten zich in de productlevenscyclus bevinden. Van de onderzochte ondernemingen geeft 47,9 procent aan dat hun product of dienst zich in de volwassenheidsfase van de productlevenscyclus bevindt; 14,6 procent bevindt zich zelfs al in de verzadigingsfase. Deze ondernemingen staan voor de opgave nieuwe producten of diensten aan te gaan bieden om hun bestaansrecht te behouden. Naast de indicatie van de fasen van de productlevenscyclus is er ook gevraagd of de onderneming zelf meent dat het huidige businessmodel binnen drie jaar fundamenteel moet wijzigingen. Hier zien we een genuanceerder beeld: 25 procent van de respondenten is het met deze stelling eens of helemaal eens, tegenover 43,7 procent die het oneens of helemaal oneens is met deze stelling. De vraag werpt zich op of ondernemingen zich voldoende bewust zijn van de noodzaak nieuwe businessmodellen te realiseren. Ook de stelling: ‘Duurzame innovatie is noodzakelijk voor het voortbestaan van onze onderneming’, is voorgelegd aan de ondernemingen. Meer dan 90 procent van de ondervraagde ondernemingen geeft aan het hiermee eens dan wel helemaal eens te zijn (zie figuur 5.2). Uit de voorgaande observaties blijkt dat het belang om duurzaam te innoveren herkend en erkend wordt, maar dat de noodzaak om binnen drie jaar het stuur radicaal om te gooien niet wordt gevoeld. Te meer ook omdat uit de antwoorden op de stelling: ‘Succesvolle duurzame innovaties bouwen voort op bestaande producten en diensten’, blijkt dat meer dan 70 procent van de respondenten het hiermee eens is. En op de stelling: ‘Duurzame innovatie verandert de kernactiviteiten van onze onderneming’, wordt heel gespreid geantwoord: 35 procent is het er niet mee eens en 35 procent wel.
94
r a dic a le du ur z a m e inno va t i e
figuur 5.2 Procentuele verdeling stelling: ‘Duurzame innovatie is noodzakelijk voor het voortbestaan van onze onderneming.’
Met de stelling: ‘Duurzaamheid is een leidend principe in het opzetten van nieuwe businessmodellen voor onze onderneming’, is een groot deel van de respondenten het eens: 64,1 procent is het ermee eens en 15,4 procent is het er zelfs helemaal mee eens. Van de respondenten is 20,5 procent het met deze stelling oneens, dan wel neutraal en geen enkele onderneming geeft aan het helemaal oneens te zijn met de stelling.
figuur 5.3 Procentuele verdeling stelling: ‘Duurzaamheid is een leidend principe in het opzetten van nieuwe businessmodellen voor onze onderneming.’
Ondernemingen hebben een maatschappelijk doel Naast de noodzaak om te overleven komen uit het onderzoek verschillende andere beweegredenen naar voren om duurzaam te innoveren. De meest genoemde beweegreden is de missie van de onderneming om een bijdrage te leveren aan duurzame ontwikkeling: 84,4 procent van de ondernemingen noemt dit als beweegreden. Dit duidt erop dat ondernemingen een maatschappelijk doel nastreven. Een andere veelgenoemde beweegreden is de noodzaak voor bedrijfscontinuïteit: maar liefst 51,1 procent van de ondernemingen geeft dit als beweegreden aan. Druk vanuit ngo’s en de overheid wordt beduidend minder vaak genoemd, respectievelijk door 6,7 procent en 13,3 procent.
95
ho ofd s t uk 5
Een belangrijke aanname in de literatuur is dat ondernemingen die een duidelijk maatschappelijk doel hebben beter in staat zijn duurzaam te innoveren. Er is daarom onderzocht in hoeverre ondernemingen gericht zijn op aandeelhouderswaarde dan wel maatschappelijke waardecreatie en of er spanning tussen beide bestaat. De resultaten laten zien dat het overgrote deel van de ondernemingen zowel aandeelhouderswaarde (78,5%) als maatschappelijke waarde (86,3%) als belangrijk en zeer belangrijk ziet. Ook al geven veel ondernemingen aan gericht te zijn op financiële en maatschappelijke waardecreatie, toch ervaren alle ondernemingen in meer of mindere mate spanning tussen beide doelen. Slechts 2,9 procent van de respondenten geeft aan geen spanning te ervaren. Hieruit blijkt dat ondernemingen wel degelijk een breder perspectief kiezen dan winstmaximalisatie, maar dat van een synthese tussen winst en maatschappelijke waarde nog geen sprake is. Uit het onderzoek blijkt verder dat innovaties gericht zijn op enerzijds maatschappelijke waardecreatie (76,9%) en financieel succes op de lange termijn (bijna 90%). Het lijkt erop dat de spanning tussen maatschappelijke en financiële waarde die door bijna alle ondernemingen in meer of mindere mate wordt ervaren, oplost wanneer dit op de lange termijn wordt bekeken. Te meer omdat respondenten aangeven dat innovatie veel minder gericht is op financieel succes op de korte termijn. De respondenten is dan ook de volgende stelling voorgelegd: ‘Onze bedrijfsstrategie ondersteunt innovaties die pas op de lange termijn renderen.’ Van de respondenten is 51,3 procent het met deze stelling eens, 12,8 procent is het hier zelfs helemaal mee eens. Kortom, gesteld kan worden dat innovaties vooral gericht worden op succes op de lange termijn.
Ervaren barrières bij duurzame innovatie Aan de respondenten is gevraagd welke barrières voor duurzame innovatie worden ervaren. De grootste barrières blijken de onvolwassenheid van de waardeketen op dit gebied (43,6%) en een strategische focus op de korte termijn (51,3%). Door 74,2 procent wordt ook gebrek aan marktvraag in meer of mindere mate als barrière ervaren. Interessant is aan te merken dat de volwassenheid van de waardeketen en strategische focus niet alleen als barrière maar ook als ‘enabler’ worden ervaren. Daarnaast blijkt de beschikbaarheid van technologieën nagenoeg geen barrière (7,7%). Hekkert (2008) stelt dat padafhankelijkheid een belangrijke barrière is in het proces van duurzame innovatie. Van de respondenten ervaart 65,3 procent dit als barrière en 15,4 procent zelfs in grote mate. Ondernemingen werken samen Uit de literatuur blijkt dat samenwerken met andere partijen, in bijvoorbeeld open innovatieplatforms en in de keten, van het grootste belang is. Dit komt in de resultaten tot uiting. Alle ondernemingen geven aan samen te werken aan innovatie en meer dan 90 procent geeft aan dit belangrijk tot zeer belangrijk te vinden. De partijen waarmee het meest wordt samengewerkt zijn ketenpartijen, klanten en
96
r a dic a le du ur z a m e inno va t i e
overheidsinstanties. Met concurrenten en MKB-partijen wordt het minst samengewerkt. Tevens is er gekeken naar de intensiteit van samenwerking binnen de functies van een innovatiesysteem zoals beschreven door Hekkert (2008). Hieruit blijkt dat vaak structureel, dan wel incidenteel wordt samengewerkt, maar bijna nooit eenmalig.
5.4
Conclusies
Het belang van radicale duurzame innovatie wordt door veel ondernemingen onderkend. Uit de resultaten blijkt dat maar liefst 47 van de 51 ondernemingen aangeeft duurzaam te innoveren. Hieruit kan niet direct afgeleid worden dat dit voor alle ondernemingen in Nederland geldt. De kans op zelfselectie door de respondenten is in dit onderzoek vrij groot. Juist ondernemingen die bezig zijn met duurzame innovatie of hier interesse in hebben, zullen eerder bereid zijn om de vragenlijst in te vullen. Er moet dus rekening gehouden worden met een oververtegenwoordiging van ondernemingen die duurzaam innoveren. Daar komt bij dat 80 procent van de 47 ondernemingen die zeggen duurzaam te innoveren hier geen vast budget voor vrijmaakt. Duurzame innovatie wordt vooral op projectbasis gefinancierd. Dit kan inhouden dat veel ondernemingen zich in de experimenteerfase bevinden. Deze innovatie vindt plaats naast het bestaande businessmodel en vormt een proeftuin voor de technologieën van de toekomst. Ook kan het inhouden dat duurzame innovatie geen strategisch issue is en dat er geen structureel budget wordt gealloceerd. Het afgelopen decennium kende een forse discussie over het doel, de rol en de positie van ondernemingen in de maatschappij en de impact die zij hebben. De verschillende crises hebben ertoe geleid dat het nauwe perspectief op aandeelhouderswaarde ter discussie werd gesteld. Nu ook vooraanstaande wetenschappers als Porter en Prahalad een breder waardebegrip proclameren, lijkt consensus te ontstaan dat ondernemingen maatschappelijke impact en financieel rendement parallel kunnen en moeten realiseren: ondernemen op een wijze die de maatschappij verder helpt. Uit de resultaten blijkt dat dit beeld in de praktijk ook zo wordt ervaren. Een grote meerderheid van de respondenten geeft aan zowel maatschappelijke als financiële waarde te creëren. Wel wordt er door bijna alle ondernemingen spanning ervaren tussen beide doelen. Meer specifiek blijkt dat de missie om bij te dragen aan duurzame ontwikkelingen de belangrijkste beweegreden is om duurzaam te innoveren. Hiermee in lijn blijkt dat duurzame innovatie vooral gericht is op de maatschappelijke waarde en financiële resultaten op de lange termijn. Meer dan de helft van de ondernemingen geeft aan dat het huidige businessmodel in de volwassenheidsfase of verzadigingsfase van de productlevenscyclus zit. Tevens vindt 90 procent van de ondernemingen duurzame innovatie noodzakelijk voor het voortbestaan van de onderneming. Maar als er dan gevraagd wordt of het businessmodel binnen drie jaar fundamenteel gewijzigd moet worden, is slechts 97
ho ofd s t uk 5
26 procent het hiermee eens; 41 procent is het er zelfs mee oneens. Daarnaast geeft een groot deel van de ondernemingen aan dat succesvolle duurzame innovaties voortbouwen op bestaande producten en diensten. Ook blijkt bij slechts 33 procent van de ondernemingen dat door duurzame innovatie de kernactiviteiten van een onderneming veranderen. Uit de literatuur blijkt dat radicale duurzame innovatie verder gaat dan inspanningen van individuele ondernemingen. Omdat nieuwe markten en ondersteunende reguleringen moeten ontstaan, moeten partijen samenwerken aan de opbouw van een innovatiesysteem. De bevindingen uit transitiemanagement geven ook aan dat radicale innovatie transities vergt die zich langs maatschappelijke vraagstukken ontwikkelen. Deze transities vormen vaak een bedreiging voor de gevestigde bedrijven die opereren in dat domein. Samenwerken met partijen in de keten – zoals overheden en kennisinstellingen, maar ook concurrenten – blijkt noodzakelijk. In het onderzoek blijkt dat alle partijen samenwerking ook opzoeken. Er wordt samengewerkt met veel verschillende partijen; met name ketenpartijen, klanten en overheidsinstellingen. In mindere mate worden concurrenten en het MKB betrokken in het innovatieproces. Als belangrijkste barrières worden de onvolwassenheid in de waardeketen en de kortetermijnstrategie van de onderneming genoemd. De belangrijkste conclusies uit het onderzoek zijn dat radicale duurzame innovatie binnen ondernemingen als belangrijke opgave wordt herkend en erkend. Het beeld dat naar voren komt is dat duurzaamheid niet alleen meer voor de bühne wordt gepresenteerd, maar dat er concreet stappen in worden gezet. Er wordt ruimte gecreëerd om te experimenteren en samen te werken. Dit leidt in veel gevallen niet direct tot radicaal nieuwe businessmodellen. Hoewel de noodzaak wordt ervaren om te vernieuwen, is de verwachting dat het huidige businessmodel voor de komende jaren nog prima voldoet. De roep om duurzaamheid en de fundamentele vernieuwing die ondernemingen hiervoor moeten realiseren, lijkt wel te zijn doorgedrongen binnen het bedrijfsleven. Het besef te moeten veranderen is groeiende, maar vertaalt zich vooralsnog niet op grote schaal in fundamenteel andere businessmodellen. De kortetermijnoriëntatie en de onvolwassenheid van de ketens waarin ondernemingen opereren, lijken hieraan debet te zijn. Het blijft echter een intrigerend vraagstuk waarom ondernemingen die de noodzaak voor verandering ervaren, dit niet omzetten in radicale vernieuwing.
Literatuur Elkington, J. (2010). The social intrapreneur: a field guide for corporate changemakers. London: SustainAbility. Emerson, J. & Bonini, S. (2006). Capitalism 3.0: exploring the future of capital investing and value creation. Value, 1, 24-31.
98
r a dic a le du ur z a m e inno va t i e
Hart, S. & Milstein, B. (2003). Creating sustainable value. Academy of Management Executive, 17, 56-67. Hekkert, M. (2008). Naar een duurzaam innovatieklimaat. Inaugurele rede (in verkorte vorm), Universiteit Utrecht. Jonker, J. (2011) Duurzaam ondernemen: naar een organisatie-ecologie met het oog op duurzaamheid. Inaugurele rede, Radboud Universiteit Nijmegen. Keijzers, G. (2006). Innovaties voor duurzaamheid in het MKB. Den Haag: Ministerie van Volkshuisvesting Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer. Loorbach, D., Bakel, J. van, Whiteman, G. & Rotmans, J. (2009). Business strategies for transitions towards sustainable systems. Business Strategy and the Environment. Nidomolu, R., Prahalad, C.K. & Rangaswami, M.R. (2009). Why sustainability is now the key driver for innovation. Harvard Business Review, 87, 56-65. Porter, M. & Kramer, M.R. (2011) The big idea: creating shared value. Harvard Business Review, 89, jan/feb. Prahalad, C.K. & Hart, S.L. (2002). The fortune at the bottom of the pyramid. Strategy + Business, 26, 1-14. Rotmans, J. (2011). Innovation from the inside out. Weblog. World Wildlife Fund (2010). Geef de aarde door. Nederlandse samenvatting ‘Living planet report’.
99
