Duurzame Innovatie en Sociale Transformatie

Duurzame Innovatie en Sociale Transformatie voor de Brainport 2020 Economie en Samenleving

© september 2012 – drs. Ger Jonkergouw en drs. Rob Frederix

September 2012 “the Social Innovators” – www.theSocialInnovators.nl

1

Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Niveaus van presteren, complexiteit en verbondenheid. 3. Duurzame Innovatie en Sociale Transformatie ‘Technologie’ is onontbeerlijk voor het succes van veranderprocessen. 4. Katalysatoren voor de upgrading van Brainport 2020 en daaraan gerelateerde actoren en infrastructuren. 5. Ontwikkelprogramma’s? 6. Tot slot


2

Duurzame Innovatie en Sociale Transformatie; als aanvulling op technologische innovatie.

1. Inleiding Zuidoost Nederland heeft als grote ambitie om middels open technologische innovatie de economische infrastructuur en de overall kwaliteit van de samenleving naar een hoger plan te brengen (Brainport 2020). Tegelijkertijd kent ze een grote uitdaging om het hoofd te bieden aan de ingrijpende gevolgen van een gedeeltelijk stagnerende economie (financiële crisis, mondialisering, krimp en vergrijzing). Dat stelt niet alleen hoge eisen aan de kwaliteit van de beleids- en uitvoeringsplannen, het stelt ook bijzonder hoge eisen aan de kwaliteiten van bestuurders, managers en medewerkers zelf. Die kwaliteiten worden deels bepaald door het professionele niveau van de afzonderlijke

spelers (bedrijfsleven, overheden, kennis- en onderzoeksinstellingen), maar vooral ook door de kwaliteit van het onderlinge samenspel: •

Gunt men elkaar iets, is men bereid en in staat om successen te delen?

•

Weet men elkaar op het juiste moment te vinden?

•

Is men in staat om over tegenstellingen heen te stappen?

•

Begrijpt men elkaars manieren van doen en ‘logica’?

•

Is er voldoende besef van de noodzaak en urgentie om de regionale infrastructuur gezamenlijk naar het hogere niveau te ontwikkelen dat vereist is om snelle en complexe veranderingen tot stand te brengen?

Deze vragen kunnen nog lang niet allemaal positief worden beantwoord. De vraag is daarmee gewettigd of de Zuidoost Nederlandse Triple Helix infrastructuur (het ensemble van bedrijfsleven, overheid en kennisinstellingen) al het juiste niveau van performance heeft om, bijvoorbeeld, een omvangrijk en complex programma als Brainport 2020 met succes te realiseren. Grote en innovatieve projecten vragen om een stevig, soepel en nauw samenspel tussen de verschillende sociaaleconomische spelers. De praktijk leert dat men, na een fraaie start, onvermijdelijk komt te staan voor lastige en onverwachte momenten in de uitvoering. In veel gevallen wordt ook pas in die uitvoeringsfase de werkelijke vraag duidelijk. Vaak blijkt dan dat de samenwerking en cohesie uit de initiatieffase niet de benodigde stevigheid heeft om ook bij tegenslagen en hardnekkige problemen gezamenlijk garant te staan voor het blijven trekken van het proces en het realiseren van gestelde doelen. Verschillen van inzicht tussen de stakeholders blijken dan niet overwonnen te kunnen worden en een deel van de spelers valt teleurgesteld September 2012 “the Social Innovators” – www.theSocialInnovators.nl

3

terug op het eigen gelijk, het eigen belang en de bijbehorende vooroordelen. Er ontstaat een patstelling die er toe leidt dat belangrijke kansen worden gemist. Het overall resultaat is dan dat een ‘multi stakeholder communitiy’ of een ‘regionale sociaaleconomische infrastructuur’ er niet in slaagt om de aanwezige potentie voor het oplossen van vraagstukken daadwerkelijk te benutten en dus lukt het dan niet om technologische innovaties sociaaleconomisch te verzilveren. In plaats van deze ontwikkelingen te leiden, te faciliteren en over dode punten heen te trekken, wordt het systeem op zo’n moment incompetent en zelf onderdeel van de problematiek. Soms wordt het netwerk van stakeholders dan zelfs medeveroorzaker van stagnatie en neergang, in plaats van opwaartse aanjager van het proces. In ieder geval blijkt de community dan niet in staat te zijn om de prestaties te leveren die de omstandigheden van haar eisen. De vraag is nu hoe dit falen voorkomen kan worden, c.q. hoe je een community zo ontwikkelt dat ze wél adequaat de vereiste topprestaties levert? De ervaringen en inzichten die wij1 op dit terrein in de afgelopen jaren hebben opgedaan worden in dit paper vertaald naar het vraagstuk van het ontwikkelen van sociale

systemen naar het hogere aggregatieniveau van de Triple Helix. In paragraaf 5 presenteren wij enkele concrete ideeën voor projecten en programma’s. Wij willen en kunnen onze inzichten en diensten daarnaast natuurlijk ook inzetten voor de ontwikkeling van afzonderlijke organisaties en/of netwerken. Ons initiatief vatten wij samen onder de werktitel: ”Duurzame innovatie en sociale transformatie technologie”. Deze “technologie” vormt de katalysator van het open innovatiespel, zoals dat de komende jaren op diverse terreinen op gang gebracht en gehouden moet worden. Een ontwikkelproces dat zeer cruciaal zal blijken te zijn voor de toekomst van deze Europese regio!

1

Drs. Rob Frederix en Drs. Ger Jonkergouw, beiden zelfstandige professionals met een ruime, bewezen ervaring met complexe transformaties, zowel bij overheden, het bedrijfsleven en kennisinstellingen. 4 September 2012 “the Social Innovators” – www.theSocialInnovators.nl

2. Niveaus van presteren, complexiteit en verbondenheid. Het vraagstuk van het naar een hoger niveau transformeren van het prestatievermogen van een sociaal (economisch) systeem is goed bekend van de ontwikkeling van individuele professionals, teams en organisaties. Dat gebeurt dan onder de noemer van ‘transformeren’ van het survival niveau (1), naar het average niveau (2) en verder via het

high performing niveau (3) naar het top niveau (4) van de smart growing, of resilient organisatie (Schema 1). Een dergelijke ontwikkeling naar een hoger prestatievermogen lukt alleen wanneer een sociaal systeem transformatiesprongen weet te maken op het niveau van de onderlinge

verbondenheid tussen de leden van het systeem.

Niveau 4 Smart Growing Top Performing Eco Systeem – Resilient

Minimum Niveau van Performance voor Multiple Helix Communities

Niveaus van Presteren en Omgaan met Complexiteit

Niveau 3 High Performing Niveau 2 Average Performing PassiefAgressief Niveau 1 Poor Performing Survival – Ego Systeem

Niveaus van Verbondenheid

Schema 1:

Minimum Niveau van Verbinding voor Multiple Helix

Hogere Niveaus van Groei en Transformatie van Communities en SociaalEconomische Systemen Vereisen Hogere Niveaus van Onderlinge Verbondenheid

Wanneer de prestaties van een sociaal systeem naar een substantieel hoger niveau gebracht moeten worden is gebleken dat dit enkel met blijvend succes gaat langs de weg van eerst het verbeteren van de onderlinge en innerlijke relaties binnen dat systeem. Dit uitgangspunt is één van de fundamentele aannames in de benadering die we in dit document aanduiden met “duurzame innovatie en sociale transformatie”. “Duurzame innovatie en sociale transformatie” staat dan voor “het geheel van kennis,

methoden, processen en instrumenten die de groei van menselijke systemen (van team, tot maatschappij) ondersteunen, zodat de daarvoor noodzakelijke stappen gezamenlijk succesvol worden gezet en dat behaalde resultaten van blijvende aard zijn….” September 2012 “the Social Innovators” – www.theSocialInnovators.nl

5

Dit document moet gezien worden als een pleidooi naar bestuurders, leidinggevenden, ontwikkelaars en professionals binnen de Brainport 2020 ‘beweging’ om zich dit soort inzichten te gaan toe-eigenen en/door ze in de dagelijkse praktijk toe te passen. Het is niet vanzelfsprekend dat dit gebeurt. Te gemakkelijk namelijk wordt aan dit essentiële gegeven voorbij gegaan bij het opstellen van projectplannen. Te vaak nog wordt volstaan met het opmaken van een al dan niet complexe blauwdruk van hoe een organisatie of innovatieproces moet worden ingericht (het eindplaatje, het resultaat) en van een projectplan van hoe daar dat doel zo snel mogelijk kan worden bereikt. Vervolgens wordt aangenomen dat degenen die dat resultaat tot stand moeten brengen gezamenlijk ook over de vereiste professionele competenties beschikken én wordt er van uitgegaan dat dan aan de noodzakelijke voorwaarden voor het behalen van een topresultaat voldaan is. De rest is een zaak van ‘implementatie’. In de praktijk gaat men dan voorbij aan het feit dat het systeem van actoren gezamenlijk ook nog op een niveau van samenwerken, elkaar begrijpen, kennen en verstaan moet komen . Daar is een ontwikkelingsproces voor nodig, zo niet een gezamenlijke ontdekkingsreis! Binnen organisaties wordt vooral gekeken langs een reeks prestatie-indicatoren (KPI’s), waarmee wordt gemeten hoe ver een team of organisatie nog is verwijderd van het geplande niveau van presteren (bijvoorbeeld niveau 3 - high performing). Meestal wordt niet onderzocht of het “sociale en psychologische weefsel” wel sterk genoeg is om die prestaties ook daadwerkelijk te leveren, of de gewenste veranderingen ook te ‘dragen’. De vraag is dan of, met het tekenen van de juridische samenwerkingsovereenkomsten, ook de noodzakelijke ‘sociaalpsychologische’ contracten al getekend zijn. Omdat die interne cohesie van het systeem vaak niet bewust actief is ontwikkeld, staat het niveau van verbinding, ook wel de mate van commitment binnen het systeem, meestal op een lager niveau dan dat nodig is om een bepaalde performance te kunnen realiseren. Het punt is nu verder dat een sociaal systeem niet ‘zo maar’ of ‘uit zichzelf’, laat staan ‘duurzaam’ vanuit een lager niveau naar een hoger niveau evolueert. Ter illustratie lichten we in onderstaande Tabel 1 deze vier niveaus van performance en commitment uit Schema 1 toe.


6

Tabel 1 – 4 Niveaus van Performance en Verbondenheid Niveau 1 – het Survival niveau

Niveau 2 – het Matig Presterende niveau (Average Performing)

•

Veel huidige sociaal/maatschappelijke systemen

•

veranderende omstandigheden.

•

hebben een reactieve manier van reageren op de snel •

de survival stand.

De “effectiviteit” van deze systemen komt het niveau

ingericht en gehandhaafd (monoloog/monocultuur). •

overleving, men loopt permanent achter de feiten aan. • •

toegestaan. •

In de community wordt veel ‘buitengesloten’, hetgeen een passief-agressieve cultuur tot gevolg heeft:

zich’, men verlangt sterk naar stabiliteit, maar er is geen gezamenlijke/eenduidige aanpak. •

De flexibiliteit is beperkt en een diversiteit aan interpretaties, belevingen en reacties wordt niet

Dit is de Survival modus.

De onderlinge verbondenheid is er een van ‘ieder voor

Het functioneert ééndimensionaal, omdat processen slechts langs een enkelvoudig schema worden

van “crisis” en “net niet ten onder gaan” nauwelijks te boven. Ze staan in een voortdurende stand van

Op dit niveau is een systeem op zich stabieler dan in

o

fouten repareren, branden blussen, stagnatie, of zelfs van terugval (regressie). o

Het systeem is instabiel en gaat suboptimaal om met haar potentie en het presteert ver onder haar

onvoldoende incorporeren.

vermogen. o

o

tegen de formele organisatie (veel politiek

getreden met ‘crisismanagement’.

gedrag, discussie en achterkamertjes).

Dit soort organisaties komt niet toe aan preventie of

o

het leren van fouten en heeft nauwelijks oog voor, of effectieve antwoorden op de eisen van de snelle en

•

leren van ervaringen. •

Innovatie vindt incidenteel plaats.

•

Rapportcijfer voor Presteren en Verbinden: 5 tot 6

•

Niveau 4 – de Top, Smart Growing stand (Resilient) Systemen op niveau 4 verkeren aan de bovenkant van

economische crisis.

Rapportcijfer voor Presteren en Verbinden: 4 of lager.

•

Niveau 3 – de Goed Presterende stand (High Performing) Veel hedendaagse organisaties zijn stap-voor-stap op weg naar het niveau van de Goed Presterende community (High Performing Organisatie). Zij zijn in

het ‘performance spectrum’, •

staat: o

o o

ontwikkeld om zelfstandig, op basis van inzicht (bewustzijn) in wat de toekomst aan mogelijkheden

en dynamische omgeving en kunnen daarbinnen

biedt, een besef te creëren van de manier waarop het

regelmatig innoveren;

systeem zichzelf “fundamenteel” kan veranderen,

tot innerlijke en onderlinge dialoog en reflectie

waardoor die toekomstige mogelijkheden

(gezamenlijk leren);

daadwerkelijk en duurzaam worden gerealiseerd, o.a.

om visie, missie, strategie en operatie dynamisch

door dynamisch op de omstandigheden in te spelen. •

bovenstroom in de community te integreren.

•

Zij hebben daarvoor een excellent vermogen

succesvol om te gaan met een complexe, diverse

en constructief te verbinden en zo de onder- en •

Dit soort Matig Presterende organisaties heeft slechts

een beperkt vermogen om te groeien op basis van het

context, bijvoorbeeld die te maken hebben met open

•

Missie, visie, strategie en de operatie zijn nog niet constructief verbonden.

complexe ontwikkelingen in de externe of interne innovatie en/of met een effectieve aanpak van een

Die ‘andere’ werkelijkheden komen terecht in

een informeel circuit dat zich voortdurend verzet

Binnen teams en organisaties heerst de ‘waan van de dag’ die meestal wordt tegemoet

•

In dit type netwerken en organisaties wordt

formeel van alles besloten, maar de daadwerkelijke uitvoering is een groot probleem, omdat de besluiten de complexiteit van de werkelijkheid waarin het systeem functioneert

Er heerst een permanente (instabiele) toestand van

Deze laatste houding is vereist voor een hoogontwikkeld vermogen tot (open) innovatie en

Dit niveau van presteren is vereist als ondergrens voor

transformatie van het infrastructurele, het

triple infrastructuren zoals die van Brainport 2020.

organisatorische en het sociale weefsel.

Rapportcijfer voor Presteren en Verbinden: 7 en 8.

•

Rapportcijfer voor Presteren en Verbinden: 9 en 10.


7

3. Duurzam e Innovatie en Sociale Transformatie ‘Technologie’ is onontbeerlijk voor het succes van veranderprocessen. Sociale systemen zoals teams, bedrijven, overheden, regio’s worden door de huidige mondiaal economische trends gedwongen om zich te ontwikkelen naar steeds hogere niveaus van presteren. Zo’n ontwikkelproces verloopt een tijdlang geleidelijk (evolutionair), maar aan het einde van een groeifase moet er ‘ineens’ iets ‘totaal’ anders gebeuren, dan treedt een fase van schoksgewijze ontwikkeling in. Er gebeuren dan dingen waar het systeem tot dan toe niet op bedacht en voorbereid was. Het totale repertoire aan opgebouwde, bewuste en onderbewuste reflexen past niet meer, het oude paradigma blijkt dan niet meer “effectief” en wordt disfunctioneel in verhouding tot de nieuwe omstandigheden. Alles wat het systeem ‘goed’ denkt te doen, lijkt de situatie nog erger te maken. We noemen zo’n stadium ook wel een faseovergang of transformatie. Tot dat moment probeert een systeem, binnen de grenzen van de tot dan toe dominante fase, zich te ontwikkelen en zo verfijnd, efficiënt en effectief mogelijk om te gaan met de gegeven condities. Op enig moment van ontwikkeling zal echter blijken dat, bij een verdere doorontwikkeling van het systeem zelf en/of van haar omgevingscondities, het opgebouwde systeem van reflexen en de manieren van waarnemen, beleven en reageren aan de grenzen is gekomen van haar adaptatie- en verandervermogen. De “rek” is er uit. Er moet dan echt iets ánders gebeuren om weer verder te kunnen in de ontwikkeling. Verder “evolueren” brengt niet de benodigde aanpassing en een “business as usual” benadering geeft niet de sturing die vereist is. De transformatiefase die daarvoor nodig is wordt ook wel aangeduid met de term “creatieve destructie” (Schumpeter).

Voor het succesvol kunnen doormaken van een faseovergang van een sociaal systeem (team, organisatie, community, netwerk, regio, etc.) zijn passende mentale en fysieke

ruimtes (broedplaatsen, transformatie- of learninglabs) nodig waarbinnen een gemeenschap langs toegesneden ontwikkelen leerprocessen haar transformatie met de vereiste veiligheid en in gezamenlijkheid kan doormaken. Dit kan vergeleken worden met de het moment van ‘ombouw’ van een rups tot vlinder: in die fase is het organisme uiterst kwetsbaar en er is daarom een passende, veilige ruimte (cocon) nodig om het ontwikkelproces (ontpoppen) te laten slagen. Een essentieel verschil met de September 2012 “the Social Innovators” – www.theSocialInnovators.nl

8

transformatie van sociale communities naar een hoger niveau is echter dat bij menselijke systemen de transformatiemechanismen niet reeds zitten opgesloten in individuele of collectieve genetische programma’s!

3.1.

Wat gebeurt er tijdens een sociaal innovatie en transformatieproces?

Een menselijk systeem is een levend organisme en is dus geen machine systeem dat door externe deskundigen (om)gebouwd kan worden, of een IT-systeem dat van buiten af geprogrammeerd kan worden. Transformatie van sociale systemen vereist eerst en vooral een actieve participatie en daadwerkelijke betrokkenheid van alle deelnemers aan het systeem (the whole system in the room). Zonder deze betrokkenheid blijft het een niet beklijvende tijdelijke verandering aan de oppervlakte en valt een systeem gemakkelijk weer terug in oude reflexen, naar een lager prestatieniveau. De kwetsbaarheid van een sociaal systeem-in-transformatie bestaat deels uit het feit dat oude mentale en sociale reflexen en patronen van vertrouwde (onder)bewuste voorstellingen van zaken, van manieren van waarnemen, beleven en handelen (gedrag), die niet meer effectief zijn, moeten worden stopgezet en afgeleerd. Pas daardoor en daarna ontstaat ruimte voor het toelaten en ontwikkelen van nieuwe inzichten, manieren van waarnemen, beleven en gedragen. Overheersende reacties op de vaak grote diffuusheid zijn in eerste instantie echter heftige gevoelens van onzekerheid, angst en onveiligheid. Veel mensen schrikken daardoor terug voor een verder loslaten van vertrouwde maar (gelet op de nieuwe omstandigheden) disfunctioneel geworden patronen. Een sociaal systeem in deze fase wordt kwetsbaar en raakt haar innerlijke verbindingen kwijt, kan zo in een overlevingsstand terecht komen en raakt dan niet los van oude, ineffectief geworden oplossingen. Het vervalt in defensieve vooroordelen (oplossingen downloaden vanuit het verleden, geen open mind), het verdediging van de status quo vanuit cynisme naar angst voor het nieuwe (dat zich immers nog niet heeft ‘bewezen’), in plaats van dat nieuwe mogelijkheden worden onderzocht vanuit een gemeenschappelijke overtuiging dat het anders moet en ook kan. Men reageert vooral vanuit individuele angstreflexen en onderling wantrouwen, in plaats vanuit gezamenlijk handelen gebaseerd op een gedeelde missie/visie en op onderling vertrouwen. De spelers verliezen op die manier hun stevige en betekenisvolle innerlijke en onderlinge verbindingen. Zo verliest men gaandeweg ook het vermogen om gezamenlijk adequaat en ‘vernieuwend’ met de complexe en dynamische nieuwe situatie om te gaan. Het overall systeem slaagt er in zo’n geval niet in om goed uit een ‘crisis’ te komen (het

stagneert) en valt mogelijk zelfs terug tot onder het vroegere niveau van presteren September 2012 “the Social Innovators” – www.theSocialInnovators.nl

9

(regressie). Soms ook bezwijkt een systeem volledig en gaat het ten onder vanwege de te grote discrepantie tussen de gevraagde performance en het beschikbare vermogen (implosie) (zie Schema 2).

Toekomst

Groei

Stagnatie

Groei

Niveau van Presteren

Verleden

Transformatiefase

Proces van ontbinden en opnieuw verbinden

Regressie

Tijd -> Schema 2: Een hoog niveau van performance ontstaat niet ‘vanzelf’: Een transformerend psychosociaal innovatie proces is nodig om in een crisis oude patronen los te laten en nieuwe verbindingen tot stand te brengen

3.2.

‘Beter’ uit een crisis komen

Maar het kan ook anders. We kunnen ook beter uit een crisis komen en daardoor op een hoger en meer betekenisvol niveau in staat raken om het complexe en dynamische leven in organisaties, netwerken en de samenleving gestalte te geven. De innerlijke en onderlinge verbondenheid, die hoort bij een hoger niveau van functioneren, ontstaat echter pas wanneer de leden van die gemeenschap gezamenlijk een opwaartse sprong in bewustzijn, gedrag en communicatie weten te maken, wanneer zij over de kloof kunnen springen van onderling wantrouwen, van het snelle oordeel (“my view is the view”) en van het defensieve cynisme. Voorbij het moeras van de angst en de gevoelens van onveiligheid en voorbij het oerwoud van destructieve conflicten en het goed wegkomen met een slecht resultaat. Wanneer dat gaandeweg lukt, wanneer men gezamenlijk dat soort barrières heeft opgeruimd, is er sprake van een succesvol transformerend sociaal innovatieproces. En ‘het systeem’ gaat dan ‘innovatief en ‘creatief’ om met de ‘ontbindende’ effecten die onvermijdelijk met een transformatiefase gepaard gaan en kan zo, op een hoger niveau, weer op een evolutionaire, zeg rustiger manier, verder doorgroeien. September 2012 “the Social Innovators” – www.theSocialInnovators.nl

10

Het inzicht is nu verder dat de manier waarop zo’n transformatie van een lager naar een hoger niveau van presteren verloopt, per niveau zal verschillen. Voor het bereiken van het average performing niveau (2), vanuit het survival niveau (1), bijvoorbeeld, is een ander type “transformatieactiviteiten” vereist dan voor de overgang van high performing (3) naar het topniveau van resilience (4). Pas sinds kort begrijpen we beter hoe deze complexe sociale processen succesvol kunnen verlopen, ondanks (of soms beter nog dankzij) een crisisfase, wat de risico’s daarvan zijn, wat de uitdagingen en welke stappen gezet kunnen worden om het proces tot een succesvolle resultaat te leiden. Deze kennis van innovatie- en transformatieprocessen van menselijke systemen in hoogontwikkelde samenlevingen en economieën is recent in een nieuwe fase aanbeland en heeft onder meer het volgende duidelijk gemaakt: 3.2.1. Het collectieve “bewustzijn” van de dragers van een sociaal systeem is bepalend voor (moet voorop lopen op) het maken van een succesvolle transformatie-sprong van het systeem 2.

Het niveau van het ‘collectieve’ bewustzijn moet hoger zijn dan (voorop lopen op) het niveau waarop het systeem zelf functioneert, wil men gezamenlijk ook een hoger niveau van presteren tot stand brengen. Dit betekent bijvoorbeeld dat het ‘hogere’ bewustzijn in staat moet zijn: •

om het feitelijk functioneren van het systeem te herkennen (hetgeen vereist dat men er zich ‘buiten’ moet kunnen plaatsen);

•

het patroon te begrijpen van oorzaken en in stand houdende factoren;

•

het moet een min of meer helder besef ontwikkelen van het feit dat het in de toekomst anders zou kunnen zijn (the call from the future, futures search).

3.2.2. Voor het transformatieproces is een passende omgeving vereist:

Voor een opwaartse faseovergang moeten veilige omgevingen beschikbaar zijn waarbinnen zich een beginnend hoger collectief bewustzijn verder kan ontwikkelen, teneinde krachtig genoeg te worden om de turbulentie van het veranderproces te kunnen doorstaan en/of om het systeem voldoende te kunnen inspireren om de deelnemers gezamenlijk afscheid te kunnen laten nemen van oude rituelen en een aanloop te maken voor de sprong naar een nieuw paradigma.

2

Scharmer, Otto (2009). Seven Acupuncture Points for Shifting Capitalism to Create a Regenerative Ecosystem

Economy, Paper prepared for presentation at the Roundtable on Transforming Capitalism to Create a Regenerative Economy MIT, June 8–9; Sept. 21, 2009.


11

3.2.3. Een duurzaam resultaat vraagt om een lerende community:

Tot slot is het (dus) noodzakelijk dat een systeem in transformatie, niet alleen een passende “transformatieruimte” creëert, maar ook dat het voldoende tijd vrijmaakt en een adequaat leer- en ontwikkelproces inricht waarlangs de oude inrichting kan worden losgelaten en ontbonden en nieuwe verbindingen kunnen worden ontdekt, uitgeprobeerd en ‘ingeregeld’. Een proces ook waarin met name ook het eigenaarschap van de deelactiviteiten opnieuw en op een hoger niveau kan worden gedefinieerd en belegd. Dit vraagt om een actieve participatie van alle stakeholders in het systeem: er moet een ‘lerende’ community ontstaan. Het punt is nu dat in de meeste gevallen van ‘verandermanagement’, om redenen van haast en/of onbekendheid met name niet aan de stappen in de bewustwordingsfase voorwaarden wordt voldaan. Met als resultaat dat men na verloop van tijd, vanwege het voorspelbare falen van een ‘veranderproject’ maar weer start met een volgend, in wezen vergelijkbaar en even voorspelbaar falend project. Bij een “archeologisch onderzoek naar eerdere veranderprocessen”, die inmiddels in veel organisaties gemaakt kan worden, blijkt meestal spoedig dat een nieuw ‘verander’project dreigt te worden gestart, zonder dat de vuilnishoop van mislukte eerdere projecten fatsoenlijk is opgeruimd. Die vuilnisberg van het verleden blijkt evenwel zelden een duurzaam fundament voor een stevig nieuw bouwwerk. Transformatieprocessen kunnen, mits goed ontworpen en toegepast, natuurlijk ook voorspoedig verlopen en een prima duurzaam (lees: blijvend) resultaat hebben. De duurzame innovatie en sociale transformatie benadering is niet alleen een goede benadering om bestaande problemen in sociale systemen aan te pakken en op te lossen (problem solving). Het is minstens zozeer ook een effectieve benadering voor het inrichten van innovatieve processen die van meet af aan starten op een ‘goed’ niveau, maar die zo snel als mogelijk naar een ‘top’-niveau moeten ontwikkelen. Op dat laatste vlak ligt in belangrijke mate onze ervaring en competentie als ‘Social

Innovators’. 3.3.

Duurzame Innovatie en Sociale Transformatie multi-stakeholder infrastructuren

Sociale innovatie is inmiddels een begrip dat evenzeer een containerbegrip aan het worden is als dat het een begrip is dat vooral wordt toegepast binnen organisaties. Daar vond het zijn origine, bijvoorbeeld bij het werken aan innovatie middels optimalisatie van bedrijfsprocessen3. Het wordt ook gebruikt, opnieuw binnen organisaties, voor het ‘Nieuwe Werken’, of voor de implementatie van nieuwe media. Deze bedrijfsgerichte

3

Volberda, H.W., Van den Bosch, F.A.J. & Jansen, J.J.P. (2006), "Slim Managen & Innovatief Organiseren", Eiffel

ism Het Financieele Dagblad, AWVN, De Unie & RSM Erasmus University.


12

processen kunnen in onze typologie worden gezien als de ontwikkeling van average

performance (niveau 2) naar high performance (niveau 3). Het sociale innovatie ‘denken’ wordt ook toegepast in de aanpak van complexe en hardnekkige sociale vraagstukken (armoede, werkloosheid, ondervoeding, verslaving, dakloosheid, etc. etc.). In deze laatste gevallen gaat het dan bijna steeds om het de ‘survival’-stand krijgen van een sociaal systeem.

!"#$%&"'% ($)*#+),-./'0!

!"#$%&"'% 1'2/34+%$'%5'+.$66$'%

!"#$%&'#(#$)*+$)) ,#-.++$"#) (#/#0#$)

!394#3#$.#(#$)#$) ,8(D#$)*+$) (#-<4.+.#$)

1#2+3#$4567)89-98(#$) *+$):#.)-;-.##3) *+$)"#)88(2+7#$)#$))"#) !$)-.+$":8<"#$"#)) =+'.8(#$)>8$"#(?)##$)) 9(8,4##3) 1#2+3#$4567)) ,#-4<5.)83)) 8<"#)9+.(8$#$)) 48-).#)4+.#$)

!"#$%&"'%% 738,'%9$"-'/'0%

E#-.#$)8$.C#(9)

!"#$%&'#(#$)) #$)"#&$5@(#$)) *+$).8#783-.A) -'#$+(58?-)

B$.C#(9)$5#
Schema 3: Stappen in een Transformatieproces

Onze benadering willen wij in dit licht samenvattend formuleren: Duurzame Innovatie en

Sociale Transformatie en de ideeën en praktijken die daar bij horen kunnen binnen afzonderlijke organisaties worden toegepast voor de verbetering van de performance, maar ook op het hogere aggregatieniveau van complexe sociale weefsels zoals triple helix communities. Zoals in Schema 3 is weergegeven, vertoont deze benadering grote verwantschap met de Presencing of Theory U benadering4. Als voorbeeld van een triple helix omgeving waarvoor deze benadering van belang kan zijn is het Brainport 2020 programma: de campussen en de thematische clusters en projecten met hun stakeholders binnen de afzonderlijke Brainport 2020 regio’s. Ook het ensemble van de zes regio’s die, als ‘Zuidoost-Nederland’ community,

Senge, P., Scharmer, O, Jaworski, J. & Flower,s B.S. (2004). Presence: een ontdekkingsreis naar diepgaande verandering in mensen en organisaties, Academic Services, Den Haag en Scharmer, O. (2010). Theorie U: Leiding vanuit de toekomst die zich aandient, Christofoor, Zeist. Jaworski, J. (2012). Oorsprong, de innerlijke weg naar kennis, Christofoor, Zeist. Haan, E. De & Beerends, E. (2012). Organisatieontwikkeling met Theory U, Boom/Nelissen, Amsterdam.

4


13

gemeenschappelijke thema’s moet gaan definiëren en ontwikkelen, is een voorbeeld van een triple helix systeem waarvan de performance bij uitstek verder ontwikkeld kan worden met behulp van duurzame innovatie en sociale transformatie.

4. Katalysatoren voor de upgrading van Brainport 2020 en daaraan gerelateerde actoren en infrastructuren. Om de grote en noodzakelijke economische en technologische ambities te kunnen realiseren én om diverse hoog-complexe vraagstukken te kunnen oplossen (bijvoorbeeld in de sectoren gezondheidszorg, onderwijs en research, volkshuisvesting, arbeidsmarkt, transport en logistiek, etc.) is, zoals hiervoor betoogd, een hoogwaardige sociale infrastructuur vereist. Een dergelijk sociaal weefsel ontstaat nooit vanzelf en krijgt ook niet automatisch een dusdanig hoog niveau dat het een effectieve solide kartrekker kan zijn voor een “toptechnologische”-regio. Er is, zoals in de vorige paragrafen beschreven, een actief en gericht ontwikkelproces voor nodig van het sociaaleconomisch netwerk in enge en brede zin. In het Rapport Brainport 2020 “Visie, Strategie en Uitvoering” wordt de noodzaak van de versterking van de samenwerking binnen de Triple Helix nadrukkelijk onderkent. Het rapport beschrijft bijvoorbeeld acties gericht op het verhogen van de kwaliteit van sectorale clusters (food & technology, smart mobility, fresh food & health), op het verbeteren van samenwerking en afstemming tussen universiteiten en op acties gericht op het verstevigen van het fundament: de Ondernemerspleinen. Een kenmerk van deze strategie is dat ze – in Triple Helix termen – vooral gericht is op de afzonderlijke versterking van slechts twee van de drie pijlers/strengen, namelijk op de kennisstreng (universiteit en hogeschool) en op de streng van het bedrijfsleven. Er wordt in de Brainport 2020 nota niet concreet gesproken over het gericht betrekken en ontwikkelen van de derde pijler, het openbare bestuur. Terwijl vaak betoogd wordt dat dit op lokaal niveau vaak de zwakste schakel vormt voor een soepel draaiende helix en tegelijkertijd op provinciaal niveau in Limburg en Noord-Brabant er reeds een lange historie bestaat van actieve en (in)directe stimulering van technologische innovatieprocessen en economische ontwikkeling, o.a. middels organisaties als de BOM en het LIOF. In het Brainport 2020 rapport worden (daarom?) ook geen programmatische initiatieven geformuleerd voor de ontwikkeling van de integrale Triple Helix infrastructuur voor de Brainport 2020 regio’s. Wij zien dit als een tekortkoming. De vereiste slagkracht van een ‘top technologische regio’ komt nu net voort uit de samengestelde kracht van de

integrale Triple Helix Infrastructuur. Het gaat om de meerwaarde van de ‘som der delen’ September 2012 “the Social Innovators” – www.theSocialInnovators.nl

14

en de manier waarlangs dat complexe ‘geheel’ daadwerkelijk méér wordt dan de ‘som’ vraagt om een ‘integraal’ ontwikkelproces met georganiseerde initiatieven. De ontwikkeling van het gehele infrastructurele systeem moet naar ons idee gericht gefaciliteerd gaan worden. Meer specifieke issues rond de inrichting van de verschillende campussen, bijvoorbeeld, worden voor een belangrijk deel verzorgd door de participerende instellingen en bedrijven zelf en door een ‘campus-‘ of regionale ontwikkelingsmaatschappij. Wij pleiten er voor dat in deze ontwikkelprocessen de aandacht niet alleen wordt gezet op het samenbrengen van de ‘harde’ technologieën, maar dat er ook voldoende aandacht ontstaat voor het feit dat er een hoog complex ‘sociaal weefsel’ ontwikkeld moet worden en dat men daarvoor ook de betreffende sociaalpsychologische ‘technologische’ expertise in huis moet hebben dan wel halen, wil men het hele systeem, dwars door stroomversnellingen in het ontwikkelproces, op “niveau 4” of tenminste op “niveau 3” krijgen.

!"#$%&'(')'*$+',-./0.$'!1&2$#3.4$56'!0$$.7$.4' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' I&51+$5' ' I&51+$5' ' ' ' ' K' ' J' ' ' I&51+$5' I&51+$5' ' ' ' ' I&51+$5' L' N' ' ' ' ' M' ' ' ' <:7$&-@'7&+'' ' ' I&51+$5' ' ' ' P+1=:22$.)' ' ' ' O' ' ' &2/7:1$:1$+' ' ' I&51+$5' ' ' ' ' ' (' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' 6'8$9:3;'<$1=$52;'!$"135'>$"3+3%:$;'3+4$5=:?@;'9$A3+4#$:4@A359B;'C5:0.$'D$.:E;'F.-@1$5'3G'F3H0$5&/$' '

Schema 4: Regio, organisaties, teams, individuen; samenwerking tussen diverse spelers

De benodigde sociaal innovatieve kennis moet dan niet alleen betrekking hebben op afzonderlijke organisaties, teams en professionals, maar vooral ook op het niveau van de ontwikkelprocessen van complexe netwerken, van multi stakeholder communities, van thematische regionale clusters, etc. En, last but not least, men moet ook oog houden voor de ontwikkeling van het gehele maatschappelijke systeem: heel Zuidoost Nederland moet uitgenodigd worden om ‘Brainport Minded’ te worden.


15

De ontwikkelvragen gelden namelijk evenzeer voor ontwikkelingen op het vlak van complexe vraagstukken op de terreinen van gezondheidszorg, regionale ontwikkeling, onderwijs, volkshuisvesting, etc. Waarbij de noodzakelijke oplossing alleen succesvol en duurzaam kan worden gerealiseerd wanneer het geheel van de sleutelspelers (de set van multiple stakeholders) de afzonderlijke deelbelangen ook op moeilijke momenten in het proces weet te overstijgen en zich weet te verenigingen in een nieuwe definitie van het overall belang, gezamenlijke doel en het proces waarlangs dat wordt gerealiseerd. Zo’n uitdaging, die meestal “groter is dan zij zelf”, vraagt om de wil en het vermogen om “over de eigen schaduw heen te springen”. En dat vermogen moet men aanleren. Ons initiatief en ons aanbod zijn gericht op het ondersteuning bieden bij deze processen. De instrumenten die wij voor deze upgrading van de Brainport overall en regionale infrastructuren voorstellen vatten wij, met een knipoog naar de ‘harde’ technologieën, samen onder het begrip ‘sociale innovatie en duurzame transformatie technologie’ en worden in het volgende hoofdstuk verder toegelicht. ‘Sociale innovatie en duurzame transformatie’ gaat om het volgende: •

een georganiseerd, gefaciliteerd en geïnstrumenteerd transformatieproces;

•

dat op verschillende niveaus en gebieden van de regionale (Zuidoost Nederlandse) samenleving;

•

de onderlinge cohesie, het gezamenlijke bewustzijn en het praktische en resultaatgerichte vermogen van het ensemble van sleutelspelers en hun organisaties;

•

ontwikkelt naar een prestatieniveau dat hoort bij het niveau van complexiteit waarbinnen men gezamenlijk functioneert.

•

Het doel van ‘duurzame innovatie en sociale transformatie’ interventies is dat de behaalde resultaten effectief zijn, ‘beklijven’ en dus van duurzame aard zijn.

Er is inmiddels een arsenaal aan ervaringen en effectieve methoden, technieken en processen etc., die onder de noemer van “duurzame innovatie en sociale transformatie” kunnen worden gerangschikt en ook in de Brainport 2020 processen kunnen worden toegepast.


16

5. Ontwikkelprogramma’s? De komende jaren zal niet één soort ontwikkelactiviteit, maar een omvattend en integraal pakket aan infrastructuur en multi stakeholder ontwikkelactiviteiten moet worden gerealiseerd. Dat pakket zal zich dan richten op de upgrading van het gezamenlijk functioneren van een aantal doelgroepen en niveaus (het hele systeem). In paragraaf 5.1 geven we een aantal voorbeelden van deze doelgroepen waar o.i. aan gedacht moet worden. Daarna geven we in paragraaf 5.2 enkele voorbeelden van het soort duurzame innovatie en sociale transformatie activiteiten dat o.i. nodig is:

5.1.

Voor Wie bedoeld? Doelgroepen voor Duurzame Innovatie en Sociale Transformatie

5.1.1

De ontwikkeling van de kracht van het geheel van top bestuurders van ondernemingen, overheden en kennisinstellingen

Bijvoorbeeld de samenhang van relevante gremia van deputés, burgemeesters, CEO’s, rectoren: meer in het bijzonder bijvoorbeeld het Kastelenoverleg dat zich richt op bovenregionale thema’s gerelateerd aan Brainport 2020. Verder zal het als gevolg van wisselingen in de bestuurderswacht ook gaan om afzonderlijke spelers in het geval deze een inhaalslag moeten maken (inhaal- of updateprogramma’s), bijvoorbeeld omdat men nieuw is in deze context/regio. 5.1.2. Het versterken van de daadkracht en creativiteit van de Zuidoost Nederlandse Triple Helix op het niveau van huidige en toekomstige 2 e -lijns medewerkers.

Het gaat hier in eerste instantie om directeuren en managers, (hoofd)onderzoekers, beleids- en PR-ambtenaren van organisaties die direct en indirect betrokken zijn bij Brainport 2020. Ook is dit van belang voor bijvoorbeeld het zogenaamd Directieoverleg, met daarin o.a. de vertegenwoordigers van de 6 Brainport regio’s. De overheden worden tot nu toe niet expliciet vermeld in de Brainport 2020 plannen als onderwerp van ‘triple helix’ ontwikkeling. Wij bepleiten dat dit wel gaat gebeuren. 5.1.3. De versterking van de productieve samenwerking en innovatie tussen spelers binnen Brainport 2020 en andere multi stakeholder clusters. Plus het realiseren van een passende interface voor de uitwisseling van vraag en aanbod tussen innovatieve bedrijven en top technologische research.

Deze activiteiten spelen op het niveau van: a. de Brainport Campussen Geleen (Chemelot), Maastricht (Life Sciences), Greenport (Venlo) en daaraan gerelateerde clusters zoals bijvoorbeeld de Smart Services Hub; bijvoorbeeld voor de bevordering van de cohesie tussen onderzoekers, technologen, technici, ICT-professionals, juristen, PhD’s, laboranten (vergelijk met het Holst Instituut in Eindhoven), etc.). September 2012 “the Social Innovators” – www.theSocialInnovators.nl

17

b. op aanverwante terreinen als de gezondheidszorg, volkshuisvesting, kennisinstellingen, logistiek en/of cultuur. c. Ook hier geldt dat naast communities op het niveau van de afzonderlijke clusters en projecten gewerkt moet worden aan de ontwikkeling van het ‘gehele systeem’. Ergo dat er ook aandacht gaat bestaan voor de productieve en creatieve wisselwerking tussen de delen van het systeem. Dit laatste lijkt voor de hand liggend, maar sneuvelt vaak in de eerste jaren waarin de ontwikkelfocus met name is gericht op de opstart van deelactiviteiten (binnen de campussen en clusters). De beperkt beschikbare energie en aandacht gaan dan vaak volledig op aan het opzetten en inrichten van de ‘eigen’ organisaties en het upgraden van het ‘integrale’ systeem schiet er dan bij in. d. Een interface tussen research, development, productie en vermarkting mag rechtstreekse relaties tussen onderzoekers/researchgroepen en een specifiek bedrijf niet vervangen, maar kan wel een (IPR-veilige) ontmoetings- en uitwisselingscontext en klimaat bieden waarbinnen onderzoeksbehoeften van ondernemingen en toepassingsmogelijkheden van research elkaar kunnen ontmoeten en ‘infecteren’. e. Meer in het algemeen wordt het van groot belang dat er veilige en uitnodigende omgevingen komen waar de spelers in de Zuidoost Nederlandse Triple Helix ervaringen kunnen uitwisselen, kunnen reflecteren op de gang van zaken en vooruit kunnen blikken op de uitdagingen van komende fasen. Hierbij kan ook gedacht worden aan een Zuidoost Nederlandse Studium Generale variant. 5.1.4. Ontwikkeling van de bredere Zuidoost Nederlandse samenleving (en in relatie daarmee met de Euregio). Ten slotte mag niet vergeten worden dat de gehele Zuidoost Nederlandse bevolking Brainportsmart en – open innovatie minded zal moeten worden en gaan onderzoeken hoe men direct en indirect zowel een bijdrage kan leveren aan deze ontwikkelingen, als er de vruchten van kan gaan plukken. Dat betekent dat alle lagen van de bevolking doordrongen moeten raken van het belang van actieve participatie en daarnaast…. dat ook de verschillende ‘achterlanden’ in België en Duistland in het open innovatiespel betrokken moeten worden. Tot nu toe worden deze dimensie van de ‘totale samenleving’ en de ‘Euregionale’ component wel als belangrijk genoteerd, maar nog niet programmatisch en praktisch ontwikkeld.

5.2.

Voorbeelden van Duurzame Innovatie en Sociale Transformatie Activiteiten:

Een duurzaam, sociaal innovatie en transformatie ontwikkelprogramma organiseert een multi stakeholder systeem dat bezig is met de transformatie van een regio, een netwerk September 2012 “the Social Innovators” – www.theSocialInnovators.nl

18

of een thematisch cluster van organisaties en teams die werken aan een specifiek thema. Onze benadering als ‘Social Innovators’ is in hoge mate gericht op het voorbereiden, inrichten en faciliteren van een specifiek transformatie- en/of ontwikkelproces. Onze rol daarin is om, zo lang men nog niet in staat is om zelf een proces van ontwikkeling te faciliteren, als ‘loods’ op te treden en een team/ groep/ cluster/ netwerk etc. door lastige sociaal innovatie stroomversnellingen heen te loodsen…….. De volgende instrumenten, omgevingen en werkvormen kunnen wij hiervoor ter beschikking stellen: 5.2.1. Werkconferenties – Broedplaatsen – Innovatie Labs

Dit type werkomgevingen is geschikt om aan het begin (kick-off) of in de loop van een transformatieproces verschillende (belangen)groepen/ multi stakeholder spelers met elkaar kennis te laten maken, elkaar en de stand van elkaars posities grondig te leren kennen, ervaringen te delen, elkaars drijfveren te ontdekken, de verschillende manieren van denken, communiceren en handelen in geval van eventuele conflicten c.q. belangentegenstellingen te leren herkennen in een veilige “broedplaats” omgeving. Op momenten waarop men in de voortgang van een innovatieproces wordt geconfronteerd met problematische ontwikkelingen kan men in een “Innovatie Lab” ook gezamenlijk het patroon gaan opsporen van oorzaken en in stand houdende factoren die verhinderen dat echte innovatie tot stand komt. Voorafgaand aan een werkconferentie kunnen verkennende interviews en rondetafelgesprekken worden gehouden en/of kan een deelonderzoek worden verricht waarvan de input noodzakelijk is om een werkconferentie te laten slagen (bijvoorbeeld op basis van interviews met de beoogde deelnemers). De uitkomst van een werkconferentie kan weer gebruikt worden voor het ontwerp van een nieuw of voor de bijsturing van een lopend proces. De uitkomst kan bestaan uit een verdiept inzicht in wat men (gezamenlijke en/of ieder voor zich) anders moet gaan doen in de toekomst, wat men los moet laten, waar men mee op moet houden én van wat men natuurlijk vooral moet blijven doen. Het kan, onder meer via een Futures Search, ook verkenningen met toekomstscenario’s opleveren. De specifieke inrichting van een ‘werkconferentie’ is altijd maatwerk en hangt sterk af van de stand van ‘onderlinge’ ontwikkeling van het geheel van de relaties tussen de deelnemers aan het transformatieproces. 5.2.2. ‘Boardroom’ Consulting en Coaching

De grote bestuurlijke, organisatorische, sociale en psychologische complexiteit, die binnen een multiple stakeholder infrastructuur bijna per definitie bestaat (het ‘spiegelpaleis’), maakt de kans groot dat zich bij de spelers een behoefte September 2012 “the Social Innovators” – www.theSocialInnovators.nl

19

ontwikkelt aan een veilige omgeving waarin men kan reflecteren op het proces. Een gericht executive/boardroom consulting of coaching traject kan bestuurders en management helpen om de vereiste transparantie in doelen, processen en belangen te creëren. Ook hier geldt weer dat dit voor een integrale multi stakeholder community kan gebeuren en/of voor afzonderlijke organisaties. 5.2.3. Ontwerpen, begeleiden en faciliteren van Sociale Innovatie en Duurzame Transformatie Trajecten en Programma’s

In het verlengde van werkconferenties ontwerpen en ondersteunen wij operationele ontwikkelen transformatieprocessen van een triple helix community, of van een deelnemende organisatie. •

Stap voor stap wordt men zich hierin verder bewust van het systeem ‘onder’ het vraagstuk, worden barrières als gevolg van gevoelens van onveiligheid geslecht en wordt een sociaal systeem ‘echt’ gezamenlijk eigenaar van het ‘vraagstuk’. Op deze wijze ontstaat het noodzakelijke ‘draagvlak’ vanaf het begin van het proces.

•

Deelnemers aan transformatie processen zijn meestal geneigd zijn om te snel de eerste ‘awareness’-fase te willen doorlopen en, vanwege de veronderstelde urgentie van een probleem, meteen door te gaan naar het ontwerpen van een plan van aanpak en het in gang zetten van dat plan (“implementeren” en “uitrollen” van de oplossing). Meestal pas in die uitvoeringsfase blijkt dan dat er nog veel meer aspecten gerelateerd zijn aan het oorspronkelijke probleem (ergo er was een incomplete initiële analyse) én dat men niet de vereiste stevigheid in de onderlinge cohesie heeft ontwikkeld om de nieuwe problemen daadwerkelijk gezamenlijk het hoofd te bieden (ergo er is onvoldoende sociale kracht gecreëerd en/of men opereert te zeer vanuit tegenstrijdige invalshoeken en belangen).

Kenmerkend voor onze aanpak is de nadruk op de eerste ‘Bewustwordingsfase’ (zie ook schema 3 uit par. 3.3). Deze gaat niet alleen gepaard met een ontwikkeling van de ‘buitenkant’ van het proces (de rationele analyse en definitie van een oplossing/proces), maar ook met een ontwikkeling van de ‘binnenkant’. Pas daarna kan men, op basis van het ontstane gemeenschappelijke diepere inzicht, mogelijke scenario’s verkennen (fase van Inzicht en Ontdekken), een concrete oplossingsrichting formuleren en deze vervolgens langs de weg van Action Learning succesvol en duurzaam realiseren (Action Learning Fase). De impact van een dergelijke procesgang in een transformatieprogramma is dat er altijd een ‘integrale’ ontwikkeling plaats vindt van het geheel van spelers, van de afzonderlijke spelers en van het onderwerp waar zij mee aan de slag zijn.


20

•

Bij deze vorm van innoveren en transformeren hoort verder ook een passend

leerproces dat helpt om het systeem (team, organisatie, infrastructuur, community) stap voor stap te laten doorgroeien. Gedurende de ontwikkeling en realisatie van een (complexe) innovatie zullen de spelers in het innovatiespel, de stakeholders, met regelmaat bijeen komen om terug te blikken op hetgeen bereikt is (succesmomenten), maar ook op de leermomenten, op ervaringen die niet sporen met het ontwikkelplan zoals eerder afgesproken. Op het geheel van succes en leermomenten wordt gezamenlijk gereflecteerd, om op basis hiervan conclusies te trekken over waar de focus in een volgende periode op gezet moet worden. En het hoofdkenmerk van zo’n ritme van review-preview sessies is dan niet alleen een evaluatie van het ‘technische’ proces waar men gezamenlijk mee bezig is, maar vooral van de sociale en psychologische dynamieken waaraan dit onderhevig is. Gaandeweg leert een community zo om een performance cyclus te integreren met een ‘leerproces’. Wij zijn in staat om de zowel de ‘awareness’ als de ‘review-preview’-component van een complex innovatieproces in te richten op basis van co-creatie, waar nodig te coachen en faciliteren en we beschikken over uiteenlopende meetinstrumenten en interventie- en begeleidingsmethoden. 5.2.4. Ontwikkelprogramma’s voor “Leiderschap in Duurzame Innovatie en Sociale Transformatie”.

Dit zijn programma’s gericht op de individuele en gezamenlijke ontwikkeling van (bijvoorbeeld) 2e-lijns medewerkers die direct of indirect werkzaam zijn in de regionale Triple Helix. a. Algemene variant: De deelnemers zijn dan afkomstig uit uiteenlopende triple helix communities en leren in het programma intensief de specifieke issues kennen die gerelateerd zijn aan het samenwerken binnen diverse ‘clusters’ of programma’s. (Sociale) innovatie en transformatie thema’s worden van diverse kanten belicht door gerenommeerde sprekers. De mogelijkheden van optimale Triple Helix samenwerking worden in dit programma verkend en middels projecten praktisch ontwikkeld. b. Maatwerk variant: •

Vanuit de algemene opbouw van een ontwikkelprogramma (volgens Schema 5), kan ook een maatwerkprogramma worden gerealiseerd voor een specifieke setting; bijvoorbeeld de Smart Services Hub, voor het cluster Logistiek en Vervoer, of voor de Gezondheidszorg, etc.. Het


21

voordeel van een maatwerk variant is dat het een meer diepgaand leerproces en een meer concrete, toepasbare output bewerkstelligt. •

Een ontwikkelprogramma kan ook worden ingericht op de overdracht van expertise van een ‘vertrekkende’ generatie professionals naar een nieuwe lichting jonge professionals. Een belangrijk deel van de nu opgebouwde kennis en ervaring in het omgaan met complexe triple helix processen zal, als gevolg van de snelle pensionering, de komende jaren in hoog tempo uitstromen. Aan de hand van concrete action learning activiteiten in de leergangen/ ontwikkelprogramma’s kan dit type opgebouwde expertise via gezamenlijke activiteiten worden overgedragen op een nieuwe generatie.

•

Tot slot kan een ‘ontwikkelprogramma’ ook uitstekend voor de realisatie van een Euregionale benadering worden toegepast. Hierin kunnen professionals uit de Euregio kennis maken met de verschillende manieren van werken in de Euregio en, opnieuw via action learning, voor concrete Euregionale thema’s, een innovatieve praktijk ontwikkelen.

!"#$%&'()#&'((

)#&'(*#"(!+,-"(.'#/"0"1(

23 

4"5'$$'+56#$(7-6/"'%(

!"##$%&'()*+%"#&&,&'#%)$-"-"#."&+"/$#0"#&12"-&$##1234"2"& 5"6"#%783))"+$9:";&12"-8"$.%,&"#&<*%$#"%%&68"(3=%&&

83 

9/0:$'(;'$0<(9'#=( 7-6/"'%(

>"3(%&3#3+?%"-"#& ""#&<"%633#.&6-$)+"&8"+$@,& 2-330%6*:&,A&B3:"#&)+3#&23#&33#)3:&

G$621"-$#0&)+3#&23#&& 33#)3:& E,"./+(&,"#-($("F&

C)%6"++"#&)"-%11#+$9:&1#65$::"+& )+3#(

C"D"#$#0&$#&)"-%11#+$9:"& 1#65$::"+$#0& E!"#$%%&'()*"+(&,"#-($("F&

>3 

?'/&-"#$(7-6/"'%(

@3 

A/-6:(7-6/"'%(B--/( C6/'10-((

H"%%$"%&2$#."#&)+336%&$#&"#&1(& H$I3-.JK"+""#&,&B33%6-$786&L&M33+%& L&N3-:%63.&L&M3+:"#<*-0&,&E"#&O:"#;& P*$:;&Q3%%"+6;&R$#.812"#F&

S"/1":"#&33#&<".-$92"#;& *#$2"-%$6"$6"#;&12"-8"."#&

Schema 5:Het ontwikkelprogramma voor “Leiderschap in Duurzame Innovatie en Sociale Transformatie” voor Limburg (11 Modules van 1 dag over 9 Maanden)

Een ontwikkelprogramma biedt precies het soort ‘veilige’ transformatieomgeving waarvan we het belang in hoofdstuk 2. hebben beklemtoond. Het is tevens een ‘sociaal innovatie laboratorium’ voor het ontdekken en testen van nieuwe vormen van samenwerking en zo bestaande communities, processen en verbanden September 2012 “the Social Innovators” – www.theSocialInnovators.nl

22

innoveren en effectiever maken. De overall structuur van ontwikkelprogramma’s wordt weergegeven in Schema (5): 6. Tot slot Als twee zeer ervaren zelfstandige professionals, met bewezen expertise in de geslaagde begeleiding van complexe transformatietrajecten, is het onze inzet sociale innovatie en duurzame transformatie (technologie) aan te bieden aan de stakeholders van Brainport 2020 en aan vergelijkbare ‘multiple stakeholder’ communities. Wij doen dit niet alleen, maar vanuit een uitgebreid netwerk van verwante professionals met wie wij, afhankelijk van waar een situatie om vraagt, steeds effectieve composities van benodigde innovatie- en transformatiecompetenties samenstellen. Wij nemen het initiatief vanuit heldere professionele inzichten en ambitie en tegelijkertijd ook vanuit een sterke sociaal maatschappelijke betrokkenheid bij ‘onze’ Zuidoost Nederlandse Euregio.


23

Duurzame Innovatie en Sociale Transformatie

Recommend Documents