R V A ISPIPTATOR Geldmuseum I Utrecht T E

VISITATIE RAPPORT

Geldmuseum Utrecht

IN HOU DSOP G AV E

Inhoudsopgave Voorwoord 4 Inleiding 5 Hoofdstuk 1: Algemeen 1.1 Inleiding 1.2 Missie 1.3 Stakeholders 1.4 Beleidsprioriteiten van het ministerie 1.5 Bestuur 1.6 Operationaliseren van beleidsontwikkeling 1.7 Positionering museum in samenleving 1.8 Toekomstvisie

6 6 6 7 8 9 9 9 9

Hoofdstuk 2: Publiek 2.1 Inleiding 2.2 Vaste presentatie 2.3 Tentoonstellingsprogramma 2.4 Publieksbegeleiding 2.5 Evenementen 2.6 Marketing en PR 2.7 Toegankelijkheid in nieuwe media

10 10 10 10 11 11 12 13

Hoofdstuk 3: Collectie 3.1 Inleiding 3.2 Collectiebeleid 3.3 Collectiebeheer 3.4 Digitale toegankelijkheid collectie 3.5 Activering en mobiliteit collectie

14 14 14 15 15 15

Hoofdstuk 4: Wetenschap 4.1 Inleiding 4.2 Kwaliteit en kwantiteit onderzoek 4.3 Wetenschappelijke omgeving 4.4 Kwaliteitsborging en output 4.5 Delen van de kennis met derden

16 16 16 17 17 18

Hoofdstuk 5: Bedrijf 5.1 Inleiding 5.2 Organisatie 5.3 Personeel 5.4 Planning en Control 5.5 Veiligheid 5.6 Kwaliteitszorg 5.7 Sponsoring 5.8 Huisvesting

19 19 19 19 20 21 21 21 22

2

IN HOU DSOP G AV E

Hoofdstuk 6: Samenvatting en conclusies 6.1 Inleiding 6.2 Conclusies algemeen 6.3 Conclusies publiek 6.4 Conclusies collectie 6.5 Conclusies wetenschap 6.6 Conclusies bedrijf

23 23 23 24 24 24 25

Bijlage I: Visitatie basisdocumenten voor kwaliteitszorg in musea

26

Bijlage II: Programma visitatiebezoek

36

Bijlage III: Beoordelingskader t.b.v. visitatiecommissie musea

37

3

VOOR WOOR D

Voorwoord De afgelopen maanden heeft de visitatiecommissie zich gebogen over het wel en wee van het Geldmuseum te Utrecht. Wij hadden daarbij toegang tot vele documenten, beleidsstukken en de door het museum opgestelde zelfevaluatie. Dit document van zelfreflectie is getoetst met een visitatiebezoek en een rondleiding door het museum. Allereerst wil de commissie haar waardering uitspreken voor directie, management en staf. Iedereen die wij hebben gesproken straalt enthousiasme en bevlogenheid uit. Wij hebben een open oor gevonden bij onze gesprekspartners tijdens de uitgebreide interviews. De commissie realiseert zich terdege dat de start van het Geldmuseum een lastige is geweest na een complexe fusie van drie verschillende instellingen. Drie rijkscollecties werden bij elkaar gebracht op één fysieke locatie evenals de medewerkers. Daarbij komt dat al relatief snel de directie wisselde. De commissie heeft de indruk dat er na de komst van de nieuwe directeur, Heleen Buijs, een herstart nodig was. Zij is hard aan het werk gegaan en heeft het vertrouwen gewonnen van de Raad van Toezicht, management en medewerkers. Haar kordate optreden lijkt het museum dan ook positief te veranderen. De organisatie is nu ruim een jaar verder. Naar onze mening is de fusie nog niet volledig afgerond. Een jaar gaat snel en daarom moeten onze gesprekken en deze rapportage ook worden geplaatst in het proces van verandering waar het museum zich in bevindt. Wij noemen enkele onderwerpen in onze rapportage waar het museum zich in onze ogen de komende tijd over moet buigen. Opmerkingen en oordelen van de commissie moeten vooral worden opgevat als waarnemingen en adviezen. De directeur heeft voortvarend gewerkt aan het proces van zelfreflectie, analyse en strategiebepaling. Zij is van mening dat deze visitatie op een gunstig moment komt en wil deze gebruiken als 0-meting. Wij hopen dat dit visitatierapport een constructieve bijdrage kan leveren aan het bouwen aan de toekomst van het Geldmuseum. De commissie dankt Raad van Toezicht, directie, management en alle medewerkers voor de hartelijke ontvangst en wij wensen iedereen veel succes voor de komende periode. Namens de commissie, Wim Deetman (voorzitter)

4

IN L EIDIN G

Inleiding Dit rapport beschrijft de bevindingen van de visitatiecommissie van het Geldmuseum die de volgende vragen als leidraad heeft meegekregen: Geeft de zelfevaluatie van dit museum een getrouw beeld van de werkelijkheid in dit museum? Zo nee, op welke punten signaleert u afwijkingen en in welke zin? Geef op grond van uw bevindingen adviezen aan het museum. Om deze vragen te beantwoorden is in opdracht van de minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap een visitatiecommissie (hierna te noemen commissie) samengesteld die bestond uit de volgende leden:

- Wim Deetman, oud burgemeester Den Haag, lid Raad van State, - Johan van Heesch, hoofddocent KU Leuven en conservator Penningkabinet van de Koninklijke Bibliotheek van België, - Harry Helwegen, directeur Diligence Services BV, specialist fusies en overnames, - Claudia Zuiderwijk-Jacobs, voorzitter Raad van Bestuur Tergooiziekenhuizen.

Als toegevoegd secretaris van de commissie en tevens opsteller van het rapport fungeerde Marc Pil. De commissie heeft haar eigen werkwijze bepaald en de volgende instrumenten gekozen: Ten eerste heeft zij kennis genomen van de inhoud van de zelfevaluatie en bijlagen van februari 2010 van het museum die zijn opgesteld volgens de richtlijnen, zoals beschreven in bijlage 1. Om de inhoud van het rapport te staven aan de werkelijkheid heeft ten tweede een visitatiebezoek plaatsgevonden op 26 maart 2010. Over het thema wetenschap heeft de commissie om een aanvulling op de zelfevaluatie verzocht en ontvangen. Tijdens deze dag heeft de commissie gesproken met betrokkenen binnen en uit de omgeving van de te visiteren instelling (bijlage 2). Tevens heeft zij kennis genomen van een selectie van de publicaties van het museum en heeft zij de sfeer van een museum in bedrijf kunnen proeven. Aan het einde van de dag heeft de commissie haar voorlopige bevindingen meegedeeld aan de directie en het managementteam van het museum. De definitieve bevindingen van de commissie zijn tenslotte neergelegd in het voorliggende rapport. De beoordeling heeft plaatsgevonden conform de richtlijnen ‘Beoordelingskader t.b.v. visitatiecommissie musea’ (bijlage 3). Dit beoordelingskader heeft hierbij gediend als richtinggevend en zeker niet als dwingend keurslijf. In dit kader is het visitatieproces gespecificeerd rondom vijf beoordelingsgebieden, te weten: algemeen, publiek, collectie, wetenschap en bedrijf. Elk beoordelingsgebied is opgesplitst in een aantal relevante deelvragen die in de hoofdstukken 1 tot en met 5 van dit rapport aan bod zullen komen. Tevens vindt u per deelvraag, al dan niet nader uitgewerkt en toegelicht, de bevindingen en het oordeel van de commissie. In hoofdstuk 6 is een samenvattend oordeel van de commissie opgenomen.

5

HOO FDS T UK 1: A LGEM EEN

1 Algemeen 1.1 Inleiding In 1994 neemt de Tweede Kamer een motie aan die het samengaan van Rijksmuseum Het Koninklijk Penningkabinet, Het Nederlands Muntmuseum en de numismatische sectie van De Nederlandsche Bank beoogt. De staatssecretaris van Financiën neemt de motie over. In 2004 fuseren de drie organisaties in de Stichting Het Geld- en Bankmuseum. Zo komen de collecties van de Nederlandsche Bank, het ministerie van OCW en het Ministerie van Financiën bij elkaar. In totaal bestaat de collectie na de fusie uit ca. 400.000 objecten. Er wordt gekozen voor huisvesting in het gebouw van de Koninklijke Nederlandse Munt in Utrecht. In mei 2007 opent het Geldmuseum de deuren voor publiek. De financiële middelen die beschikbaar waren voor de complexe fusie blijken onvoldoende. Ook de bezoekcijfers vallen in de eerste periode tegen. In 2008 ziet het museum zich dan ook genoodzaakt om het aantal personeelsleden te verminderen. Begin 2009 treedt de nieuwe directeur aan, en worden missie en visie opnieuw geformuleerd. In 2009 worden 5 nieuwe tentoonstellingen georganiseerd en ontvangt het museum 55.387 bezoekers. De commissie wil vooraf opmerken dat het museum bestuurlijk een lastige start heeft gehad en door zwaar weer is gegaan. De komst van de nieuwe directeur en haar vastberaden optreden lijken het museum positief te veranderen. Echter, de wind is na een jaar nog niet helemaal gaan liggen. Een jaar is kort en het museum heeft meer tijd nodig om de fusie helemaal uit te laten werken. Zelfs met de goede en capabele mensen die het Geldmuseum in huis heeft. Wij hopen dat onze opmerkingen en adviezen bijdragen aan de stappen die het museum zet richting een stevige toekomst. Aan het einde van de paragrafen vindt u het oordeel van de commissie over de deelvragen die horen bij het beoordelingskader (zie bijlage 3).

1.2 Het museum heeft een relevante missie en past die bij de beleidsontwikkeling consequent toe. Met de komst van de nieuwe directeur is de missie van het Geldmuseum herzien. Deze luidt als volgt: Het Geldmuseum handelt vanuit de optiek “Wat doen mensen met geld? En wat doet geld met mensen?”. Het is een laagdrempelige instelling voor een breed publiek, die op een boeiende, inhoudelijk interessante en speelse wijze:

- inzicht geeft in de eigen collectie in de volle breedte - vanuit een multidisciplinair perspectief inzicht geeft in de geldcultuur van mensen uit heden en verleden - zich richt op financiële educatie met het doel het publiek “geldwijs” te maken - een platform is voor kennisuitwisseling over geld/geldcultuur/geldgedrag

Het museum schrijft in de zelfevaluatie dat de herziene missie alleen doorwerkt in plannen die na mei 2009 zijn geschreven. De directeur geeft aan dat de focus ligt op het meer zichtbaar maken van de collectie en op de programma’s voor financiële educatie. Ook wil het museum zich verder ontwikkelen tot een financieel expertisecentrum.

6


De commissie constateert naast een grote ambitie binnen de organisatie tevens een gebrek aan eenduidigheid in opvattingen over en interpretatie van de missie. De beleidsdocumenten houden wel verband met elkaar. Echter, door het gebrek aan eenduidigheid geeft het beleid nog te weinig integrale en samenhangende sturing aan de organisatie als geheel. De commissie is van mening dat dit doorwerkt in het maken van keuzes over (nieuwe) activiteiten. Ook de medewerkers hebben behoefte aan duidelijkheid. Ter illustratie, er zijn nogal wat uiteenlopende opvattingen over wat een financieel expertisecentrum nu precies is. Kortom, de organisatie kan veel winnen door een sterkere focus. Gebruikte termen en definities moeten voor alle betrokkenen glashelder zijn en consequent worden toegepast. De financiële situatie van het museum is op dit moment zorgwekkend. Om de grote ambities waar te kunnen maken adviseert de commissie om voor de komende 5 tot 10 jaar een strakke prioritering te maken. Maak scherpe keuzes tussen wat wel en wat niet gedaan dient te worden om de gewenste identiteit te creëren en het museum stevig te positioneren. Samenvattend oordeel over de huidige missie: voldoende met aandachtspunten

1.3 Het museum kent zijn stakeholders en betrekt hen op relevante momenten bij de beleidsontwikkeling en –evaluatie Bij de (her)formulering van de missie zijn de ideeën van Raad van Toezicht en directie gebruikt. Ook medewerkers en vrijwilligers zijn hierbij betrokken. Iedereen heeft na vaststelling de definitieve versie toegestuurd gekregen. De nieuwe missie is besproken in de vergadering van de Stichting Vrienden en in de gebruikersraad, bestaande uit deskundigen in de numismatiek. De commissie onderscheidt twee typen stakeholders. Allereerst diegenen die de diensten van het museum afnemen. Deze diensten bestaan uit tentoonstellingen, onderzoek en educatie. Voorts is er een tweede groep van stakeholders die te maken hebben met de financiële en maatschappelijke positie van het museum, waaronder het Ministerie van OCW, het Ministerie van Financiën, de gemeente Utrecht en de De Koninklijke munt (verhuurder). De afnemers van diensten: De afnemers van de diensten van het Geldmuseum (onderwijsinstellingen, publiek, specifieke doelgroepen) worden niet systematisch geanalyseerd op hun behoeften of gedrag. De commissie is van mening dat het hierdoor lastig is voor het museum om beleid en activiteiten te formuleren die passen bij de behoefte van deze afnemers. Dit kan worden opgelost door de omgeving meer structureel en meer expliciet te betrekken bij de beleidsontwikkeling. Het museum werkt op dit moment aan het opzetten van onderzoek naar de omgeving en het publiek. Hieraan mag volgens de commissie een hogere prioriteit worden gegeven. Gezien de grote wissel die het museum trekt op educatie acht de commissie het zinvol structurele contacten met het onderwijs te onderhouden. Er zijn al veel contacten met scholen en dat leidt volgens het museum ook tot schoolbezoek. Echter, dit levert nog geen extra inkomsten op. De commissie adviseert om de contacten met het onderwijs al eerder in het proces in te zetten, bijvoorbeeld door mee te denken bij de ontwikkeling van curricula op scholen. Kennelijk is het (principiële) standpunt van het museum dat alle onderwijs recht heeft op gratis toegang. De commissie adviseert dit standpunt te heroverwegen gezien de huidige financiële positie. Daarbij zal het museum goed in de gaten moeten houden welke (mogelijke) veranderingen er komen in het landelijk beleid met betrekking tot gratis toegang voor kinderen.

7


Overige maatschappelijke en financiële stakeholders: De commissie wil de nadruk leggen op het betrekken van de Founding Fathers, te weten het Ministerie van Financiën, het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap, De Nederlandsche Bank en De Koninklijke Nederlandse Munt. Deze partijen bepalen een groot deel van de inkomsten van het museum. Het museum heeft signalen ontvangen dat de bijdrage van bijvoorbeeld het Ministerie van Financiën verlaagd zal worden. Ook De Koninklijke Munt heeft als verhuurder, buurman en medegebruiker van het gebouw invloed op de financiële positie van het Geldmuseum. Niet in de laatste plaats door het relatief ongunstige huurcontract, de lange looptijd, het ontbreken van tussentijdse opzegbaarheid en de hoge huur. Een en ander leidt tot aanzienlijke financiële risico’s voor het museum. De afspraken die gemaakt zijn bij de fusie door de Founding Fathers en de gemeente Utrecht lijken in de ogen van de commissie niet volledig te zijn nagekomen. De commissie raadt aan dit opnieuw aan de orde te stellen en hier boven alles voorrang aan te verlenen gezien de kwetsbare situatie van het museum. De medewerking van deze partijen is in de ogen van de commissie noodzakelijk. Deze exercitie moet gelijk opgaan met een plan van aanpak voor het genereren van zoveel mogelijk inkomsten. Samenvattend oordeel over het betrekken van de stakeholders: onvoldoende (betreft tevens de houding van de stakeholders zelf)

1.4 Het museum kent de beleidsprioriteiten van de bewindspersoon voor cultuur en geeft hier invulling aan. Het Geldmuseum heeft prestatie afspraken gemaakt met OCW over bezoekersaantallen. Er zijn geen afspraken over de toegangsprijs in relatie tot bezoekersaantallen. De commissie constateert dat het museum zichzelf beschouwt als rijksmuseum met de verantwoordelijkheden en taken die bij die status horen. De commissie spreekt geen oordeel uit over de gemaakte afspraken met het Rijk. Samenvattend oordeel over de invulling van de beleidsprioriteiten rijksoverheid: voldoende

8


1.5 De Raad van Toezicht (het bestuur) krijgt tijdig de relevante informatie en benut deze effectief voor de uitoefening van haar rol. De Raad van Toezicht vergadert minimaal vier maal per jaar. De Raad ontvangt elk kwartaal een rapportage over de financiële stand van zaken en de bezoekcijfers. Er bestond verschil van inzicht tussen de Raad van Toezicht en de vorige directeur over de koers van het museum. Met de komst van de nieuwe directeur lijken de neuzen weer dezelfde kant op te staan. De kern is dat de verzameling weer meer fysiek getoond wordt voor het publiek, in plaats van virtueel. De toezichthouder is enthousiast over de nieuwe directeur en de herziene koers. De Raad van Toezicht vindt dat bezoekersaantallen het belangrijkste sturingsmiddel zijn. De inkomsten uit bezoek zijn nodig om financieel rond te komen. Daarnaast wordt de catering als belangrijke bron van inkomsten gezien. Hierin constateert de toezichthouder door de crisis wel een terugloop. Samenvattend oordeel over het bestuur: voldoende

1.6 Het museum slaagt er in de beleidsontwikkelingen te vertalen naar concrete plannen en activiteiten. Het museum heeft recent de missie opnieuw vastgesteld. Hierdoor is het voor de commissie niet mogelijk op dit moment een afgewogen oordeel te geven over de vertaling van deze beleidsontwikkeling in concrete plannen. De daadwerkelijke uitvoering zal in een volgende visitatie getoetst dienen te worden. Wel verwijst de commissie naar het eerder geplaatste algemene commentaar dat de consequente toepassing van de missie in de diverse plannen sterker kan en moet. Samenvattend oordeel over de vertaling van beleidsontwikkeling: geen oordeel 1.7 Het museum is overtuigend in het bepalen van zijn positie in de samenleving Het museum werkt hard aan de eigen positionering. Gelet op de ideeën en de enthousiaste inbreng van de staf krijgt de commissie de indruk dat de gewenste positionering overtuigend kan worden neergezet. Dit laat onverlet de adviezen die de commissie geeft met betrekking tot onder meer het onderzoek doen naar doelgroepen en het betrekken van de Founding Fathers (zie 1.3). Samenvattend oordeel over positiebepaling in de samenleving: voldoende

1.8 De toekomstvisie van het museum is actueel en relevant Zoals eerder opgemerkt zijn veel van de plannen van het Geldmuseum relatief jong. De wijze waarop de nieuwe directeur aan de slag is gegaan is voortvarend. De commissie vertrouwt er op dat er een actuele en relevantie visie voor de toekomst wordt geformuleerd. Daarbij adviseert de commissie wel om sterk te focussen en waar mogelijk scherpe keuzes te maken (zie 1.2). Samenvattend oordeel over de actualiteit en relevantie van de visie: voldoende

9

HOO FDS T UK 2: PUBLIEK

2

Publiek

2.1 Inleiding Sinds de start van het museum zijn de bezoekersaantallen van het museum gestegen. Van ruim 32.000 in 2007 naar ruim 55.000 in 2009. Het museum organiseert circa twintig zakelijke ontvangsten per maand. In 2009 werden er 5 exposities georganiseerd. In december van dat jaar opende de collectiegerichte tentoonstelling Eyecatchers. Aan het einde van de paragrafen vindt u het oordeel van de commissie over de deelvragen die horen bij het beoordelingskader (zie bijlage 3).

2.2 De vaste presentatie biedt een relevant beeld van het verzamelgebied van het museum De vaste opstelling van het museum bestaat uit een interactieve multimediale opstelling. Door middel van het toegangsbewijs (een creditcard) kan de bezoeker handelen op de beurs of deelnemen aan kansspelen. De nieuwe koers van het museum bestaat uit het meer zichtbaar maken van de eigen collectie. De tentoonstelling Eyecatchers geeft een overzicht van de 100 topstukken uit de collectie. De commissie vindt deze opzet zeer geslaagd. De vaste multimediale opstelling heeft een sterk educatief karakter, en is vooral interessant voor jonge bezoekers. Gelet op de slogan van het museum (“wat doet geld met mensen? en wat doen mensen met geld?”) is deze opstelling passend bij het museum. De commissie merkt een schisma op tussen de op de collectie gerichte presentatie en de educatieve presentaties. Deze zijn in uitvoering, verhaal en uitstraling nogal verschillend van elkaar. In de huidige opstelling is de samenhang tussen beide benaderingen de commissie in veel gevallen niet duidelijk. De commissie vermoedt dat wanneer het hele museum zou worden ingericht volgens de uitgangspunten van Eyecatchers de zeggingskracht van het museum sterk verbetert. Daarbij zou men wel eerst helder moeten maken voor wie de tentoonstelling wordt gemaakt. Samenvattend oordeel over de vaste presentatie: voldoende

2.3 De programmering en uitvoering van tijdelijke tentoonstellingen zijn van goede kwaliteit Zoals reeds opgemerkt is de presentatie Eyecatchers een succes. De nieuwe stijl van reclame en promotie sluit naadloos aan bij de uitstraling van de expositie en kan zich meten met die van grote musea in het buitenland. Het verschil met de oude stijl is significant. Naast Eyecatchers heeft het museum onder meer de tijdelijke expositie “50 nationaliteiten en hun geld”. Dit is een project in samenwerking met bewoners uit de wijk Lombok waar het museum is gevestigd. Ook dit betreft een overwegend educatieve opstelling, passend bij de uitgangspunten van het museum. Samenvattend oordeel over de kwaliteit van programmering en implementatie van tijdelijke tentoonstellingen: goed

10


2.4 De didactische kwaliteit van de publieksbegeleiding is toegesneden op de verschillende beoogde doelgroepen Het museum organiseert trainingsdagen voor de publieksbegeleiders. Verder wordt de kwaliteit van de rondleidingen getoetst door de educator en de (vrijwillige) coördinator. Via dagverslagen, evaluatieformulieren en -gesprekken worden verbeterpunten gesignaleerd. Het museum geeft aan dat er nog een kwaliteitsslag gemaakt kan worden voor wat betreft de inhoud van de publieksbegeleiding. Daarom gaat het museum werken met nieuwe betaalde publieksbegeleiders. De commissie vindt het opvallend dat er slechts één educator in dienst is, terwijl er een zware wissel wordt getrokken op het speerpunt educatie. Deze functie is sinds 1 maart 2010 een fulltime functie geworden. De educator richt zich o.a. op het opbouwen van een netwerk van scholen en docenten. De samenwerking met het onderwijs, ook bij de ontwikkeling van curricula, kan meer structureel naar het oordeel van het museum worden gekeken. Daarbij zij opgemerkt dat het educatieve plan nog geen jaar oud is. Er worden gesprekken gevoerd met partijen uit het onderwijsveld over de programmering van het museum in relatie tot de plannen van de scholen. Er is een programmaraad opgericht met vertegenwoordigers uit het onderwijs, en een jongerenraad om jongeren meer te betrekken bij het maken van nieuwe tentoonstellingen. De commissie onderschrijft het belang van het vooraf betrekken van diverse doelgroepen bij de ontwikkeling van activiteiten. Wat betreft de ontvangstmogelijkheden van groepen uit het onderwijs loopt het museum op dit moment op het randje van de capaciteit. Dat komt mede voort uit de ruimtelijke beperkingen die het gebouw en de horecagelegenheid kennen. Daarnaast staat de ontvangst van groepen in het museum op gespannen voet met de exploitatie van het Auditorium. Desalniettemin wordt aangegeven dat er op basis van wensen uit het basisonderwijs ook voor deze doelgroep aanbod wordt ontwikkeld. Samenvattend oordeel over de didactische kwaliteit van de publieksbegeleiding: voldoende

2.5 Evenementen passen binnen het profiel van het museum en versterken de maatschappelijke positie van het museum Het museum wil bij elke tentoonstelling een randprogramma maken voor verschillende doelgroepen. Zo zijn er extra activiteiten georganiseerd rond de tentoonstelling over verschillende culturen. Het museum heeft bijvoorbeeld een vitrine ingericht bij een bank in de wijk Lombok. Deze vorm van randprogrammering gebeurt nog niet structureel. Wel kent het museum enkele vaste evenementen als de Dag van de Munt, Museumweekend, Geldcultureelcafé en een jaarlijkse dag voor de Stichting Vrienden. Het museum maakt geen schriftelijke evaluaties van de evenementen. Het belangrijkste doel van de randprogrammering is het genereren van extra naamsbekendheid voor het museum. De commissie wil hier nogmaals wijzen op de filosofie van “gratis” voor jongeren. Zo wordt bijvoorbeeld een educatieve speurtocht gratis aangeboden aan bezoekers. De commissie is van mening dat het doorrekenen van manuren en materiaalkosten waardevol inzicht kan bieden in de werkelijke kosten. Op basis van cijfermatige gegevens kan het museum besluiten of het haalbaar is om extra activiteiten gratis aan te blijven bieden. Samenvattend oordeel over evenementen: voldoende

11


2.6 Het museum benut op een effectieve manier marketing- en PR-instrumenten Het museum beschikt (nog) niet over een beschrijving van het eigen publiek. Wel worden bezoekersaantallen geregistreerd en via de Museummonitor doet men onderzoek naar de tevredenheid van bezoekers. Het museum wil in de toekomst meer onderzoek doen naar het publiek. De commissie heeft begrip voor het feit dat de doelgroep nog niet precies is beschreven. Immers, het museum is pas sinds mei 2007 open voor publiek. En de commissie begrijpt dat de focus van de organisatie in eerste instantie meer intern dan extern gericht was. Nu is toch wel de tijd aangebroken om de focus meer extern te laten worden. De commissie doet dan ook de aanbeveling via onderzoek beter inzicht te verkrijgen in de samenstelling en wensen van de doelgroep. De commissie vermoedt een probleem met naamsbekendheid en imago. De oorzaken daarvoor zijn waarschijnlijk complex. De commissie wil er twee noemen. Allereerst valt het op dat de term ‘geldmuseum’ niet door alle betrokkenen wordt gedragen. Ook lijkt een focus te ontbreken op specifieke doelgroepen. Dit kan leiden tot een onduidelijke uitstraling en boodschap in de externe communicatie. Het lijkt nu alsof activiteiten en middelen breed worden ingezet, zonder één-op-één verbinding tussen marketing/PR en de numismaten/conservatoren. De afstemming tussen de wensen van het publiek, het onderzoek en de conservatoren zou sterker kunnen. Bij het verder verduidelijken en uitwerken van de identiteit en missie verdient dit onderwerp aandacht. De commissie is van mening dat er meer aandacht en onderzoek nodig is naar behoeften in de omgeving om werkelijk vraaggericht te kunnen werken. Bij de keuzes van doelgroepen adviseert de commissie de potentiële bijdrage van een doelgroep aan de totale inkomsten mee te wegen. Het lijkt erop dat dergelijke overwegingen op dit moment niet passen bij de organisatiecultuur. Goed onderzoek naar de effecten van gratis toegang voor het onderwijs, toekomstige ontwikkelingen van landelijk beleid op dit onderwerp en een analyse van prijsstelling door culturele instellingen in de regio kan helpen om gefundeerde zakelijke beslissingen te nemen. De commissie is van mening dat het halen van bezoekersaantallen een belangrijke doelstelling is. Echter, zij vindt ook dat dit gelijk op dient te gaan met het borgen van financiële continuïteit. Het is volgens de commissie verstandig om concrete en meetbare doelstellingen te formuleren rond tentoonstellingen en activiteiten en deze schriftelijk te evalueren. De commissie vindt dat de verantwoordelijke medewerkers zich in positieve zin onderscheiden door elan en frisse aanpak. Een en ander heeft geresulteerd in een goede en complete marketing benadering. Samenvattend oordeel over de marketing en PR: goed

12


2.7 Het museum is ten behoeve van diverse doelgroepen op een relevante en toegankelijke manier aanwezig in nieuwe media Het museum beschikt over een eigen website en verstuurt regelmatig e-nieuwsbrieven aan bezoekers. Het museum heeft de wens om in 2011 de hele collectie digitaal te ontsluiten. Ook wil het museum dat enkele spellen uit de vaste presentatie gespeeld kunnen worden via de website. In het marketingplan worden tevens ideeën geformuleerd over het gebruik van sociale media. Om relevant online bezoek te stimuleren wil het museum beter vindbaar zijn op het net (via zoekmachine optimalisatie en link building) en consequent dynamische content aanbieden. Op dit moment kan men via de website kennis nemen van de bibliotheek, de collectie Koninkrijksmunten en de vondstendatabase NUMIS. Samenvattend oordeel over de toegankelijkheid in nieuwe media: voldoende

13

HOO FDS T UK 3: COL L EC T IE

3

Collectie

3.1 Inleiding De collectie van het Geldmuseum bestaat uit circa 400.000 objecten. Hieronder bevinden zich antieke munten, Nederlandse en buitenlandse munten, papiergeld en penningen, gesneden stenen en numismatische voorwerpen. Na de fusie zijn de verschillende collecties in één depot samengebracht. In de onderstaande paragrafen vindt u het oordeel van de commissie over de deelvragen passend bij het beoordelingsgebied collectie. Aan het einde van de paragrafen vindt u het oordeel van de commissie over de deelvragen die horen bij het beoordelingskader (zie bijlage 3).

3.2 Het collectiebeleid van het museum is passend bij de doelstelling en wordt consequent toegepast bij beslissingen tot aankoop of afstoot Het museum heeft een collectieplan uit 2004, daterend uit de periode voor de fysieke samenvoeging van de verzamelingen. Een herziening van dit plan wordt verwacht in 2010. Het grootste knelpunt dat het museum signaleert is het niet toereikende aankoopbudget. Hierdoor gaat de referentiewaarde van de collectie achteruit. Dit wordt onderschreven door de Erfgoedinspectie in haar rapport uit 2007. Uit de gesprekken blijkt dat het aankoopbudget van de fuserende instellingen circa 100.000 euro bedroeg terwijl er in 2009 circa 37.000 euro is uitgegeven aan aankopen. De commissie meent dat het collectiebeleid nog te weinig is afgestemd op de missie. Zo vraagt zij zich af waarom de collectie penningen, die eerder tot het domein van de kunstgeschiedenis behoort, niet in de missie van het museum aan bod komt. De commissie wil geen uitspraak doen over de passendheid van een of meerdere collectieonderdelen. Wel ziet zij hierin een illustratie van de noodzaak om heldere keuzes te maken. Een sterkere focus in de missie, visie en doelstellingen van het museum leiden tot een adequater collectiebeleid. De inhoudelijk betrokkenen bevestigen dat helderheid, focus en consequente uitwerking nog ontbreken. De commissie is stellig van mening dat aankopen noodzakelijk zijn voor het op peil houden van de kwaliteit van de collectie. Zij doet de suggestie om te kijken naar de mogelijkheden om delen van de collectie af te stoten ten bate van het aankoopbudget. Daarbij is een criterium voorstelbaar waarbij kwaliteit van unica prevaleert boven volledigheid binnen de collectie. De vraag wat het museum wil met de collectie, bijvoorbeeld in relatie tot Eyecatchers, zal het museum onder ogen moeten zien. Het Rijk is (overwegend) eigenaar, en de commissie stelt dan ook voor dat het museum het gesprek aangaat over afstoting van bijvoorbeeld doublures in de verzameling. Samenvattend oordeel over het collectiebeleid: onvoldoende

14

HOO FDS T UK 3: COL L EC T IE

3.3 Het museum heeft zijn collectiebeheer op orde, zowel qua registratie en documentatie als qua restauratie en conservering Het oordeel over het collectiebeheer is voldoende, maar de commissie heeft nog wel een aantal kanttekeningen. Het museum beschikt niet over een klimaatplan. Bij de verbouwing is een pakket van eisen opgesteld voor het depot. Het museum beschikt over een klimaatbeheersingsinstallatie en er worden losse metingen gedaan. Het klimaat voldoet nu 2,5 jaar na inrichting van het depot niet aan de gestelde eisen. Dit moet volgens het museum opgelost worden in overleg met de verhuurder (Koninklijke Munt). Op verzoek van de Erfgoedinspectie vindt er structureel overleg plaats met de directeur van de Koninklijke Munt, onder meer over de klimaatbeheersing. Andere maatregelen ten behoeve van conservering als speciale kasten en een speciaal door het museum ontwikkeld muntopbergsysteem zijn van goede kwaliteit. Dit speciale systeem heeft inmiddels ook internationaal navolging gekregen. Uit de gesprekken blijkt dat er te weinig mankracht is voor te veel werk. De samenvoeging van de collecties heeft geleid tot achterstallig onderhoud. Zo moesten verschillende registratiesystemen worden omgezet naar een nieuwe database. Dit ingrijpende conversieproces loopt nog. Binnen de beperkte mogelijkheden en de ontstane achterstanden heeft het museum wel een hoge digitale registratiegraad weten te bereiken. Voor restauratie maakt het museum gebruik van een extern restauratieatelier. Samenvattend oordeel over de het collectiebeheer: voldoende

3.4 De collectie is digitaal in voldoende mate toegankelijk voor vakgenoten en publiek De bibliotheekcollectie is geheel digitaal ontsloten. Ook de digitale vondstendatabase NUMIS en de collectie Koninkrijksmunten zijn via de website beschikbaar. Voor het overige zijn beleidslijnen uitgezet in het Informatieplan. De collectie is voor 95% digitaal ontsloten. De digitale registratie is toegankelijk voor medewerkers van de afdeling Collecties & Onderzoek en voor het publiek via een terminal in de bibliotheek. De wens is om in 2011 de collectie geheel te ontsluiten via de website. De commissie constateert dat het aantal raadplegingen van bibliotheek en collectie laag is. Juist omdat fysieke raadplegingen tijdrovend zijn, adviseert de commissie om prioriteit te verlenen aan het digitaal ontsluiten (met beeldmateriaal) via de website. Daarnaast kan de commissie zich voorstellen dat hier inverdienmogelijkheden zijn, en ze adviseert het museum dan ook zich hierover te beraden. Samenvattend oordeel over de digitale toegankelijkheid: voldoende

3.5 Het museum slaagt er in om de toegankelijkheid van de collectie te vergroten door activering en mobiliteit daarvan Het museum leent genereus voorwerpen uit aan andere instellingen. Daarbij hanteert het museum strikte voorwaarden over klimaat en veiligheid. Het museum treedt ook op als bruikleennemer, hoewel de klimaatomstandigheden dat niet altijd toelaten. Samenvattend oordeel over de activering van de collectie: voldoende

15

HOO FDS T UK 4: W E T EN SCH A P

4

Wetenschap

4.1 Inleiding Er werken 6 conservatoren in het Geldmuseum. Zij zijn verantwoordelijk voor specifieke deelgebieden en verrichten wetenschappelijk onderzoek op basis van de collectie. Sinds 2009 is er een senior onderzoeker aangesteld om de numismatische wetenschap breder in te bedden in de academische wereld. Tevens is er een bibliothecaris werkzaam in het museum. Er wordt in het museum ook vrij wetenschappelijk onderzoek gedaan, onder andere naar spaargedrag, geldgeschiedenis en muntcirculatie op basis van muntvondsten. Daarnaast worden betaalde diensten verricht voor de Koninklijke Munt en de Waarborg Goud- en Zilvermerken. Circa 5% van het onderzoek is extern gefinancierd. Aan het einde van de paragrafen vindt u het oordeel van de commissie over de deelvragen die horen bij het beoordelingskader (zie bijlage 3).

4.2 De kwaliteit en de kwantiteit van het wetenschappelijk onderzoek zijn passend binnen de doelstellingen van het museum Het museum constateert een afnemende belangstelling voor numismatiek, zowel intern als extern. Er is gekozen om zich meer te richten op economische educatie. De wetenschappers hebben geen expertise op dit gebied. Er is een plan voor wetenschappelijk onderzoek in de maak dat in 2010 gereed zal zijn. De commissie is verbaasd over het feit dat het merendeel van de wetenschappelijke kennis in huis is gericht op de munten en penningen en dat er slechts één conservator is gericht op het onderwerp dat het museum direct aangaat, namelijk geldcultuur en -gedrag. De commissie is van mening dat deze expertise niet perse intern aanwezig hoeft te zijn, maar dan wel extern en op structurele basis georganiseerd zou moeten worden. Dat betekent naar de smaak van de commissie dat er op dit moment slechts minimaal sprake kan zijn van een “financieel expertisecentrum”. De commissie is van mening dat het Penningenkabinet voor de fusie een internationale naam had, met een belangrijke wetenschappelijke functie en dito prestaties. Helaas komen deze kwaliteiten in de zelfevaluatie niet aan bod. Verduidelijking en focus voor de toekomst is noodzakelijk om deze naam te behouden. De commissie wijst er op dat het Geldmuseum qua aantal onderzoekers een unieke positie bekleedt in het Europese numismatische landschap. Ze benadrukt in die context het belang van een plan voor het wetenschappelijk onderzoek, met expliciete nadruk op de rol van de wetenschappelijke functie binnen de totale organisatie. Uit de gesprekken blijkt namelijk dat er op dit moment weinig duidelijkheid is over de koers en interne positie van het onderzoek. De onderzoekspotentie van dit museum is groot met deze unieke collectie, het grote aantal onderzoekers, het archief, de kennis en bibliotheek. Helaas is op dit moment de meerwaarde van de fusie nog niet duidelijk geworden. Samenvattend oordeel over het wetenschappelijk onderzoek: voldoende

16


4.3 Het wetenschappelijk onderzoek in het museum draagt bij aan het relevante wetenschappelijke discours In de jaren ‘80 is het specialisme numismatiek opgeheven op de Nederlandse universiteiten. Het Geldmuseum wil hét opleidingsinstituut in Nederland zijn. Doordat de helft van de huidige conservatoren 55+ is, wordt het voortbestaan van numismatische kennis in Nederland en voor het museum bedreigd. De senior onderzoeker heeft als opdracht de numismatiek voor andere onderzoeksdisciplines toegankelijk te maken. Het museum maakt zich sterk om de numismatische wetenschap en de bijbehorende kennis voor de toekomst te behouden. Samenvattend oordeel over de bijdrage aan het wetenschappelijk discours: voldoende

4.4 De kwaliteitsborging van de output van het wetenschappelijk onderzoek is op orde Het museum werkt met beleidsplannen en jaarprogramma’s. Hierin zijn doelstellingen verwoord, waarop jaarlijks gecheckt wordt. Het museum stuurt vooral op kwaliteit en niet op kwantiteit van de wetenschappelijke output. Er worden jaarlijks resultaatafspraken gemaakt met de conservatoren. Sinds 2005 beschikt het museum over een wetenschappelijke commissie die gevraagd en ongevraagd advies geeft. De commissie constateert dat de wetenschappelijke output in de praktijk niet altijd volgens internationaal gehanteerde normen wordt geëvalueerd. Ook lijkt de internationale ambitie nog beperkt. De huidige tijdsbesteding van onderzoekers (10% vrij onderzoek, 10% extern onderzoek, 20% onderzoek aan collectie, 50% onderzoek voor museale en publiekstaken en 10% overige) wordt in het licht van de herziening van de wetenschappelijke functie opnieuw bekeken. In dit proces van verandering lijkt het dat er minder tijd kan worden besteed aan puur wetenschappelijk werk. Hierdoor komt er meer tijd vrij voor publiekstaken. De betrokkenen vinden dit over het algemeen een goede ontwikkeling. Daarbij wordt wel de opmerking gemaakt dat het tentoonstellingsprogramma beter afgestemd kan worden op de onderzoeksagenda. De commissie is van mening dat de eerste aanzet voor het wetenschappelijk beleidsplan door de senior onderzoeker de spijker op de kop slaat. De commissie begrijpt dat volledige ontsluiting van de collectie het makkelijker zou maken om externe partijen te betrekken. De commissie adviseert het museum de ontsluiting daarom niet te ver te laten zakken op de prioriteitenlijst en waar mogelijk extra financiering te vinden om extra mankracht in te schakelen. Voorts onderschrijft de commissie de ambitie om op termijn meer te sturen op kwaliteit, door afspraken te maken over peer reviewed publicaties, zoals dat gebruikelijk is in de academische praktijk. Samenvattend oordeel over de kwaliteitsborging van onderzoek: voldoende

17


4.5 Het museum deelt haar kennis met derden open en doelgroepgericht Het doel van het wetenschappelijke beleid in wording is tweeledig. Enerzijds is dit gericht op het doen van numismatisch wetenschappelijk onderzoek en daarover publiceren. Anderzijds richt het zich op het toegankelijk maken van kennis over geldcultuur en geldgedrag. Het museum publiceert regelmatig in vakbladen, en af en toe ook internationaal. Er zijn goede collegiale contacten met musea in binnen- en buitenland. Er wordt nog weinig samengewerkt met anderen op het gebied van onderzoek. Een van de taken van de senior onderzoeker is het organiseren van meer samenwerkingsverbanden. Samenvattend oordeel over de kennisdeling met derden: voldoende

18

HOO FDS T UK 5: BEDRI J F

5

Bedrijf

5.1 Inleiding De organisatie bestaat uit drie afdelingen: Informatie & Publiek, Collecties & Onderzoek en Projectbureau. Elke afdeling wordt aangestuurd door een manager. Zij ressorteren direct onder de directeur-bestuurder. Er zijn twee stafafdelingen: Secretariaat en Financiële administratie. Het museum heeft een jaarlijkse omzet van circa 3 miljoen euro. Aan het einde van de paragrafen vindt u het oordeel van de commissie over de deelvragen die horen bij het beoordelingskader (zie bijlage 3).

5.2 De organisatie van het museum is effectief toegesneden op de doelstellingen van het museum De organisatie krijgt sinds de opening een steeds professioneler karakter, en functies worden beter ingebed binnen de processen van het museum. Het gebrek aan interne communicatie heeft geleid tot een zekere afstand tussen de afdelingen Informatie & Publiek en Collecties & Onderzoek. Dit leidt tot spanningen bij de ontwikkeling en uitvoering van projecten. Uit de gesprekken blijkt dat medewerkers een groot vertrouwen hebben in de directie en het management. Men is tevreden over de nieuwe koers waarbij de collectie meer getoond wordt. Toch loopt men nog regelmatig aan tegen de oude organisatiecultuur. In de gesprekken heeft de commissie een goede en ambitieuze sfeer geproefd waarbij iedereen vooruit wil. De commissie heeft het gevoel dat de fusie is doorgezet, zonder dat er voor of na de fusie is gekomen tot een eenduidige en door iedere afdeling gedragen identiteit. Daardoor is er nog te weinig focus of samenhang in de inzet van tijd, mensen en middelen. Gezien juist de kleine omvang van het museum zou juist dit aanbeveling verdienen om uit te werken en zo scherpe keuzes te maken. Samenvattend oordeel van de commissie over de organisatie van het museum: voldoende

5.3 Het personeel van het museum is kwalitatief en kwantitatief in staat om een optimale bijdrage te leveren aan de realisatie van de doelstellingen Het museum heeft nog geen personeelsplan. Door interne veranderingen moeten eerst de taken opnieuw worden vastgesteld voor de afdeling Collectie & Onderzoek. Pas daarna kan worden vastgesteld of mensen op de juiste plaats zitten. De commissie adviseert na herijking van missie en doelstellingen nog eens kritisch te kijken naar het organigram en het personeelsplan. Zo valt het de commissie bijvoorbeeld op dat een grote nadruk wordt gelegd op educatie en onderwijs en er slechts één educator in dienst is. Verder vindt de commissie het opvallend dat medewerkers geen idee hebben wat activiteiten integraal kosten dan wel opbrengen. Zij beveelt aan om meer kostenbewustzijn te creëren binnen de organisatie. Tijdens dit proces kunnen de tarieven ten aanzien van scholen en het eventueel uitbesteden van de catering meer zakelijk worden benaderd.

19


De commissie is van mening dat functionerings- en beoordelingsgesprekken meer ingezet kunnen worden op kwaliteitsbewaking en het bewerkstelligen van een resultaatgerichte cultuur. Het museum heeft organisatorisch een lastige start gehad. De commissie wil haar waardering uitspreken voor het vele werk dat verzet wordt met een relatief kleine maar capabele organisatie. Alle medewerkers zijn erg enthousiast en sterk betrokken bij het museum. Samenvattend oordeel van de commissie over het personeel van het museum: goed

5.4 De (financiële) planning & control-cyclus van het museum levert relevante sturingsinformatie en biedt mogelijkheden tot tijdig bijsturen Het museum werkt met maandelijkse financiële rapportages. Deze worden per kwartaal aangevuld met een balans en liquiditeitsprognose. Projecten worden vooraf begroot en vervolgens goedgekeurd door de directeur. De Raad van Toezicht ontvangt kwartaalrapportages en de jaarrekening. Jaarlijks vindt een accountantscontrole plaats. Zowel de Raad van Toezicht als de directeur hebben als grootste zorg de financiële continuïteit. Daarbij is de mogelijke korting vanuit het Ministerie van Financiën het meest acute punt van zorg. De commissie zet vraagtekens bij de wijze waarop de financiële afdeling zich voorbereid op deze korting, en de haalbaarheid van een (theoretische) bezuiniging op het personeelsbestand in relatie tot de ambities van het museum. Daarnaast valt het de commissie op dat ook bij de financiële afdeling weinig besef is over wat bijvoorbeeld een bezoeker kost. Mede vanwege de ambitie te groeien bij specifieke publieksgroepen. In zijn algemeenheid meent de commissie dat kengetallen ontbreken waarop gestuurd kan worden. Het is nu niet helder wat de financiële consequenties zijn van een bepaalde beleidskeuze. Directie en management moeten beschikken over degelijke informatie op het niveau van activiteiten om goede inschattingen te kunnen maken van de effecten van het beleid. Daarbij gaat het om aspecten als de relatie tussen tijdelijke tentoonstellingen en opbrengst uit extra bezoekers, kosten/baten catering en klantwaardering. De commissie denkt dat het handig is om na te denken over een strategie die verder kijkt dan alleen naar de overheid als oplossing voor de financiële kwetsbaarheid. De stappen die het museum nu voor ogen heeft om de eigen inkomsten te verhogen zijn hoopgevend, zoals het oprichten van een businessclub, en het vergroten van omzet uit catering. Samenvattend oordeel over de planning & controlcyclus: onvoldoende

20


5.5 De opvolging van calamiteiten, zowel in de publieksruimtes als in de depotruimtes is in de organisatie van het museum geborgd Er is een calamiteitenplan voor de hele organisatie, met een hoofdstuk specifiek gewijd aan de collectie. Dit plan is herzien in de zomer van 2009. De bedrijfshulpverlening is nog in oprichting. Registratie van medewerkers gaat via een schuifjesbord bij de personeelsingang. Er is een digitaal systeem voor het openen van deuren binnen het museum. Het museum onderzoekt of hier een registratiesysteem aan kan worden gekoppeld. De commissie ziet enig risico in de wijze van huidige registratie bij eventuele ontruiming. De brandoefening die vorig jaar in samenwerking met de Koninklijke Munt is uitgevoerd verliep rommelig. Toch was het gebouw in 2 minuten leeg. De commissie adviseert scherp te kijken naar ontruimingsprocedures voor medewerkers en bezoekers in geval van een calamiteit, met specifieke aandacht voor de wijze van registratie van wie er aanwezig is in het gebouw Samenvattend oordeel over de opvolging van calamiteiten: voldoende

5.6 Het museum heeft zijn kwaliteitszorgprocessen op orde Het museum doet niet systematisch aan kwaliteitszorg. Problemen worden ad hoc opgelost. Het museum is voornemens om in 2010 de hele administratieve organisatie door te nemen. Zo kan men nagaan of processen zijn beschreven en afspraken worden nageleefd. De commissie raadt het museum aan om deze processen de komende periode aandacht te geven, omdat er op dit gebied veel winnen valt. Samenvattend oordeel over de kwaliteitszorg: voldoende

5.7 Het sponsorbeleid van het museum is passend bij de doelstellingen en solide Het museum heeft nog geen sponsorbeleid doordat andere zaken prioriteit hebben gekregen. Een sponsorplan is in de maak. Het oprichten van een businessclub maakt hier deel van uit. Deze aanpak lijkt perspectiefrijk. Verder heeft het museum een tentoonstellingsfonds in het leven geroepen, specifiek voor financiële educatieve programma’s. Dit fonds wordt ondersteund door onder andere Friesland Bank, Generali, SNS Reaal, Van Lanschot, ING, Rabobank en Vereniging Effecten Handel. Samenvattend oordeel over het sponsorbeleid: voldoende in het licht van de planvorming

21


5.8 De huisvesting van het museum past bij het niveau van de museale bedrijfsvoering en is van voldoende kwaliteit De Koninklijke Munt is als verhuurder verantwoordelijk voor het onderhoud. Het museum heeft geen eigen onderhoudsplan en ook geen zicht op een eventueel bestaand plan. De oplevering van het gebouw heeft drie jaar geleden plaatsgevonden. Het museum geeft mankementen door aan de verhuurder. Het is volgens het museum lastig om problemen systematisch en structureel aan te pakken. Afspraken zijn – behalve de 30-jarige huurovereenkomst – niet of nauwelijks op papier gezet. Er lijkt een paradox te zijn tussen huurder en verhuurder. De Munt wil zoveel mogelijk mensen buiten houden, het Geldmuseum wil juist zoveel mogelijk mensen binnen halen. De commissie ziet de grote afhankelijkheid van het museum van zijn verhuurder als een lastig obstakel. Het gebouw is immers een zeer bepalende factor voor alle activiteiten die het museum onderneemt. De situatie zorgt nu voor extra kosten en een hoge huur terwijl de omstandigheden niet optimaal zijn voor een museaal bedrijf. Zo kunnen sommige tentoonstellingen nu niet worden gemaakt omdat de klimaatregeling niet in orde is. De commissie is van mening dat de ingewikkelde relatie met de Munt snel opgelost zou moeten worden. Zij heeft begrepen dat er voorafgaand aan de keuze van deze locatie veel discussie is geweest. Het is de commissie niet duidelijk geworden waarom er uiteindelijk voor het gebouw naast de Koninklijke Munt is gekozen. Daarnaast lijkt er sprake van niet nagekomen beloftes, hoewel die kennelijk ook nooit op papier zijn gezet. De commissie is van mening dat de Founding Fathers (het Ministerie van Financiën, het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap, De Nederlandsche Bank en De Koninklijke Nederlandse Munt) samen met de gemeente Utrecht bij elkaar aan tafel moeten om zich te beraden op de vraag of de beloftes uit het verleden fair zijn uitgevoerd. De commissie is de mening toegedaan dat men het museum heeft laten zwemmen. Als dit probleem (inclusief de huisvesting) niet op korte termijn structureel wordt aangepakt dan heeft de commissie oprechte zorgen over de continuïteit van het museum. Ook in de dagelijkse praktijk bij het ontvangen van bezoekers en groepen blijkt het gebouw niet optimaal. Grote groepen moeten gesplitst worden, waardoor touring car operators soms afhaken. Hierdoor loopt het museum inkomsten mis. Daarnaast komen rondleidingen soms in de knel door commerciële verhuur van (delen van) het museum. De commissie adviseert de boekingen, interne planning en planning van de cateraar beter op elkaar af te stemmen. Samenvattend oordeel over de huisvesting: voldoende (mits relatie met de verhuurder verbetert)

22

H O O FDS T UK 6: S A M EN VAT T EN DE CO N CLUSIES

6

Samenvattende conclusies

6.1 Inleiding De commissie heeft grote waardering voor directie, management en staf. De organisatie wordt gekenmerkt door enthousiasme en bevlogenheid. De commissie realiseert zich terdege dat de start van dit nieuwe museum geen makkelijke was. Haar opmerkingen moeten daarom worden gezien binnen de context van het proces van ontwikkeling waar het museum zich in bevindt. De fusie van de drie musea heeft naar het oordeel van de commissie nog niet geleid tot een duidelijke meerwaarde. Kennelijk zijn de ins en outs vooraf noch de werkelijke fusie noch de periode erna echt goed doordacht. Dit werkt tot op de dag van vandaag door. Afspraken gemaakt door de Founding Fathers (het Ministerie van Financiën, het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap, De Nederlandsche Bank en De Koninklijke Nederlandse Munt) lijken niet te zijn nagekomen. Dit heeft geleid tot een gebrek aan helderheid in het concept van het nieuwe museum. Daarnaast bevindt het museum zich in financieel zwaar weer. De commissie is van mening dat het Geldmuseum in samenwerking met de Founding Fathers en de Gemeente Utrecht snel moet komen met een plan van aanpak voor de toekomst. Als deze situatie niet op korte termijn wordt opgelost heeft de commissie oprechte zorgen over de continuïteit van het museum.

6.2 Conclusies Algemeen De commissie is van mening dat het ontbreekt aan eenduidigheid in de missie. Daar moet het museum een slag maken, te beginnen met het gebruik van dezelfde woorden, zinnen en korte uitwerkingen. Het museum kan veel winnen door het maken van sterke en heldere keuzes. Daarbij raadt de commissie aan om prioriteiten te stellen voor wat betreft identiteit en positionering in het kader van de zorgelijke financiële situatie. Bij het maken van keuzes verdient het aanbeveling om meer dan nu het geval is de verschillende stakeholders (afnemers van diensten en maatschappelijke en financiële betrokkenen) structureel te betrekken. Daarbij denk de commissie aan systematisch onderzoek naar bezoekers, het (vooraf) betrekken van het onderwijs en de noodzakelijke dialoog met betrokken Ministeries, gemeente en verhuurder.

23


6.3 Conclusies Publiek De nieuwe koers van het museum richt zich op het meer zichtbaar maken van de eigen collectie. De nieuwe tentoonstelling Eyecatchers (overzicht van 100 topstukken uit de collectie), is naar de mening van de commissie zeer geslaagd. Wel wijst ze op de grote verschillen die nu ontstaan met de permanente en tijdelijke educatieve opstellingen. Bij het (door)ontwikkelen van de verschillende opstellingen adviseert de commissie goed voor ogen te houden wie tot de doelgroep behoren, en waar mogelijk deze vooraf te betrekken bij de ontwikkeling van activiteiten. Daarbij is ze ook van mening dat er meer interne afstemming nodig is tussen bijvoorbeeld marketing/PR en de numismaten/conservatoren. Dit alles om de missie en identiteit van het Geldmuseum verder duidelijk te maken en uit te werken. Voorts wijst de commissie op de noodzaak van het maken van keuzes, ook gezien de beperkingen in capaciteit die het gebouw oplegt. Verder vraagt ze zich af of het principe dat onderwijs recht heeft op gratis toegang houdbaar is in de huidige financiële omstandigheden. In zijn algemeenheid adviseert de commissie om bij de keuzes van doelgroepen de potentiële bijdrage aan inkomsten mee te wegen.

6.4 Conclusies Collectie Een samenhangend plan voor de collectie is nog in de maak. Daarbij adviseert de commissie dit plan te laten samenhangen met de missie, en vragen als “hoe verhoudt de collectie penningen zich tot de doelen en ambities van het museum” te adresseren. Om de kwaliteit van de collectie op peil te kunnen houden doet de commissie de suggestie om (bijvoorbeeld) doublures in de collectie af te stoten ten gunste van het aankoopbudget. Het klimaat in zowel gebouw als depot is een beperkende factor. Zo kunnen bepaalde tentoonstellingen op dit moment niet gemaakt worden. Naar de mening van de commissie moet dit worden opgelost in samenwerking met de verhuurder. Het museum werkt aan het inlopen van de registratieachterstand en de digitale ontsluiting. Gezien het relatief lage aantal fysieke raadplegingen van bibliotheek en collectie adviseert de commissie aan ontsluiting via het web voorrang te verlenen.

6.5 Conclusies Wetenschap Het museum beschikt over een grote hoeveelheid kennis en expertise, en heeft daarmee internationaal een unieke positie. Het onderzoek is naar de mening van de commissie nog te breed en te weinig specifiek. Het aantrekken van een senior onderzoeker beoordeelt de commissie als positief. Deze kan meer scherpte aanbrengen en het onderzoek afstemmen op collectie, bibliotheek en tentoonstellingen. De commissie adviseert om meer aandacht te besteden aan kwaliteitsbewaking, productie, publicaties, aantallen en kwaliteit, wil het onderzoek in de toekomst werkelijk betekenisvol zijn. Opvallend vindt de commissie de beperkte aanwezigheid van wetenschappelijke expertise op het gebied van geldcultuur en -gedrag, terwijl dit aandachtsgebied expliciet staat beschreven in de missie van het Geldmuseum.

24


6.6 Conclusies Bedrijf De commissie is van mening dat de organisatie alles uit de kast moet halen om de eigen inkomsten te vergroten. Er hangt een korting vanuit het Ministerie van Financiën in de lucht en de commissie is niet overtuigd geraakt van een plan van aanpak hiervoor. Verder vindt ze het opvallend dat er weinig kostenbewustzijn is binnen een instelling waar voortdurend wordt gesproken over geld. De commissie krijgt het gevoel dat er wordt geredeneerd vanuit de “aanbodeconomie”, iets wat naar haar smaak niet meer van deze tijd is. Ze adviseert de directie om meer te sturen op financiële kerncijfers. Het museum zet enkele stappen die hoopgevend zijn, waaronder het oprichten van een business club en het vergroten van omzet uit catering. De huisvesting is een belangrijk onderdeel van het museale bedrijf. Er zijn op dit moment nog teveel beperkingen binnen het gebouw om ten volle tot bloei te komen, waaronder klimaatbeheersing en routing. De commissie is van mening dat dergelijke condities zo snel mogelijk in samenspraak met de Koninklijke Munt moeten worden gerealiseerd.

25

BI J L AGEN

Bijlage 1: Visitatie: basisdocumenten voor kwaliteitszorg in musea. Protocol visitatie t.b.v. museale visitatiecommissies Opdracht 1) De opdrachtgever voor een visitatie is de minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap. 2) De visitatiecommissie geeft in haar rapport antwoord op de volgende vragen. a. De relevantie van de missie en de doelstellingen b. De wijze waarop de instelling omgaat met de beleidsprioriteiten van de minister c. De kwaliteit van de organisatie d. De productiviteit en het publieksbereik e. De condities voor continuïteit. Geeft de zelfevaluatie van dit museum een getrouw beeld van de werkelijkheid in dit museum? Zo nee, op welke punten signaleert u afwijkingen, en in welke zin? Geef op grond van uw bevindingen adviezen aan het museum. Samenstelling 3) De VRM draagt, in overleg met de te visiteren instelling leden voor de visitatiecommissie voor aan de minister van OCW. De minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap benoemt de leden na advies door de Raad voor Cultuur. 4) De visitatiecommissie bestaat, afhankelijk van de omvang en de complexiteit van de te visiteren instelling, uit minimaal 3 en maximaal 5 leden. Binnen de commissie is tenminste expertise aanwezig op de volgende terreinen: a. Algemene bedrijfsvoering b. Museale bedrijfsvoering c. Kwaliteitszorg als onderdeel van het bedrijfsproces d. Het terrein of de terreinen waarop de te visiteren instellingen actief zijn 5) De commissiesecretaris is geen lid van de visitatiecommissie. 6) De visitatiecommissie is internationaal samengesteld. Werkwijze 7) De visitatiecommissie bepaalt haar eigen werkwijze. Zij verantwoordt deze in haar rapport, inclusief een explicitering van het beoordelingskader dat zij heeft gehanteerd. 8) Tenminste de volgende instrumenten staan de visitatiecommissie voor het beantwoorden van de vragen ter beschikking: a. Het zelfevaluatierapport van de te visiteren instelling b. De bijlagen bij het zelfevaluatierapport c. De handleiding zelfevaluatie van de VRM, inclusief de bijlage d. Gesprekken met betrokkenen binnen en uit de omgeving van de te visiteren instelling. Onder deze ten minste i. de directie van de instelling ii. de Raad van Toezicht van de instelling iii. medewerkers uit alle geledingen van de instelling iv. externe stake-holders (denk aan bezoekers, gemeente, samenwerkings-partners, opdrachtgevers, sponsoren) 9) Indien binnen de visitatiecommissie een onoverbrugbaar verschil van inzicht bestaat inzake de beoordeling van (een aspect van) het gevisiteerde museum, wordt dit in het rapport inzichtelijk gemaakt. 10) De secretaris van de visitatiecommissie ondersteunt de commissie, vraagt tijdig de documenten op bij de te visiteren instelling, zorgt voor de verspreiding daarvan onder de leden van de commissie, doet verslag van de bijeenkomsten en schrijft in opdracht van de commissie het eindrapport. Het eindrapport wordt onder verantwoordelijkheid van de commissie vastgesteld.

26

BI J L AGEN

11) Het visitatieproces omvat tenminste vijf fases: a. De voorbereiding van het bezoek aan de te visiteren instelling. Deze omvat de bestudering van de door de instelling aangeleverde documenten en een bijeenkomst ter kennismaking, taakverdeling en bespreking van de eerste bevindingen. b. Het bezoek aan de instelling. Deze bijeenkomst duurt minimaal een en maximaal twee dagen. Op de bezoekdag worden de gesprekken met de betrokkenen uit de instelling en de externe stakeholders gevoerd. Aan het einde van de dag wordt aan de directie van het museum een eerste indruk teruggegeven op basis van de gesprekken. c. De conceptfase. Hierin wordt overeenstemming bereikt over de bevindingen op basis van een eerste ruw conceptrapport dat door de secretaris is opgesteld op basis van de gesprekken op de bezoekdag. d. Het vaststellen van het conceptrapport dat aan de directie van de gevisiteerde instelling voor wederhoor wordt aangeboden. e. De definitieve vaststelling van het eindrapport, waarin verwerkt de reactie op het wederhoor van de directie van de gevisiteerde instelling. Vervolgens biedt de visitatiecommissie haar eindrapport aan de minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap aan. 12) Het visitatierapport omvat in elk geval de volgende onderdelen a. Beschrijving van de gevolgde procedure, inlcusief toelichting op de activiteiten. b. Een overzicht van alle personen met wie de commissie heeft gesproken. c. Een explicitering van het beoordelingskader dat de commissie heeft gehanteerd. d. Een zelfstandig leesbare beoordeling per onderdeel van de zelfevaluatie. 13) De doorlooptijd van een visitatieproces is maximaal 12 maanden. De visitatiecommissie verricht haar werkzaamheden binnen maximaal 6 maanden. Daaraan vooraf gaat het proces van zelfevaluatie binnen de te visiteren instelling. 14) Na toezending van het definitieve rapport aan de minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap draagt de VRM zorg voor het openbaar maken van het rapport. Criteria en wijze van samenstellen van de commissies 15) De VRM stelt, in overleg met de te visiteren instelling, een lijst van potentiële leden van de visitatiecommissie. samen. Potentiële leden worden vooraf gepolst om hun principebereidheid tot toetreding tot één of meer visitatiecommissies vast te stellen. 16) De leden van de visitatiecommissie zijn in de vijf jaar voorafgaand aan de visitatie niet in dienst geweest bij het te visiteren museum, hebben in diezelfde periode geen opdrachten vervuld voor het te visiteren museum en van hen is in dezelfde periode geen projectvoorstel of sollicitatie afgewezen. 17) De leden van de visitatiecommissie zijn in de commissie opgenomen vanwege hun deskundigheid en onafhankelijkheid. Zij hebben in relatie tot de visitatie geen ander belang dan een zo getrouw mogelijk beeld te geven van hetgeen door hen tijdens het visitatieproces is of wordt gevonden. 18) Indien een kandidaat-commissielid vooraf feiten kent die hem/haar zouden kunnen belemmeren in zijn/ haar onafhankelijkheid, dient dit kandidaat-lid dit onverwijld te melden en zich terug te trekken uit de commissie. Indien tijdens het visitatieproces dergelijke feiten blijken aan het betrokken lid of een der andere leden, dient ook daaruit de conclusie getrokken te worden dat het betrokken lid zich terugtrekt. 19) De voorzitter van de commissie wordt door de commissieleden uit haar midden benoemd. De verdere taakverdeling tussen de commissieleden wordt eveneens binnen de commissie afgesproken. 20) Bij de samenstelling van een visitatiecommissie ten behoeve van een museum, heeft de directie van dat museum het recht om aan te geven welke potentiële commissieleden niet in aanmerking komen. Van dit recht kan uitsluitend gebruik worden gemaakt op grond van een (vermeend) gebrek aan onafhankelijkheid, zoals beschreven in punt 17. 21) De directie van het museum kan eventueel specifieke deskundigheid in de visitatiecommissie vragen. Indien deze specifieke deskundigheid niet beschikbaar is binnen de lijst, zal deze van buiten worden aangetrokken. Een lid van een visitatiecommissie dat op deze manier is aangetrokken, kan geen voorzitter van de commissie zijn, en is geen lid van een commissie van 3 leden. 22) De leden van de visitatiecommissie ontvangen voor hun deelname aan de commissie vacatiegeld van het ministerie van OCW. Tevens worden alle ten behoeve van de visitatie gemaakte onkosten vergoed. Hierbij zijn tenminste inbegrepen: reis- en verblijfkosten voor alle bijeenkomsten, inclusief het instellingsbezoek.

27

BI J L AGEN

Handleiding Voor zelfevaluatie van museale instellingen

Inleiding Voor u ligt een geannoteerde inhoudsopgave voor een zelfevaluatierapport, dat u in de gelegenheid stelt het handelen in uw museum tegen het licht te houden. Het maken van een zelfevaluatie is de eerste (en belangrijkste) stap in het visitatietraject dat u recent bent aangegaan. Dit traject wordt na het opstellen van uw zelfevaluatie voortgezet door de visitatiecommissie die zich op grond van het rapport, andere documenten en gesprekken met leden van uw organisatie en externe stake-holders een oordeel zal vormen over de kwaliteit van uw organisatie en de producten die u levert. Na hoor en wederhoor zal het rapport van de visitatiecommissie worden gepubliceerd. Het zelfevaluatierapport is het schakelpunt tussen uw interne kwaliteitszorg en de externe kwaliteitsbeoordeling door de visitatiecommissie. Het doel van deze exercitie is dat u een beter, completer en extern gevalideerd inzicht krijgt in de kracht en zwaktes van uw eigen organisatie. Daardoor wordt u in staat gesteld nog beter te sturen op de doelen die u in uw museum wilt bereiken en kunt u na verloop van tijd nog beter vaststellen of, hoe en tegen welke kosten u deze doelen bereikt hebt. Het geeft u instrumenten in handen om de kwaliteit van uw museum verder te versterken. Tegelijkertijd biedt het een maatschappelijke verantwoording van de wijze waarop u in uw museum uw maatschappelijke rol invult en deze steeds aan de eisen van de tijd aanpast. Aan de beoordeling van de visitatiecommissie wordt door de subsidiegever geen direct gevolg gehangen in de vorm van een subsidiebesluit. Wel acht de subsidiegever het van belang dat langs deze weg maatschappelijk verantwoording wordt afgelegd. De zelfevaluatie van het museum is een document dat uitsluitend bestemd is voor het museum zelf en de visitatiecommissie. De commissieleden zijn gebonden aan geheimhouding van de documenten en informatie die u hen aanlevert. Zij publiceren slechts hun eigen bevindingen, en waar relevant wordt daarin verwezen naar hetgeen u heeft aangeleverd. Indien daarbij vertrouwelijke informatie in het geding is (bijvoorbeeld informatie over uw beveiliging) prevaleert het (veiligheids) belang van het museum.

Uitgangspunten Quality is in the eye of the beholder. Zeker in een complexe organisatie is kwaliteit geen eenduidig begrip. Kwaliteit is ook niet altijd meetbaar. Voor musea komt daar nog bij dat de grote onderlinge verschillen met zich meebrengen dat ook de ambitieniveaus sterk uiteen lopen. Daarom is voor deze inhoudsopgave gekozen voor een kader, waarvan per instelling –beargumenteerd- kan worden afgeweken. Doel van het visitatieproces is immers, om te bezien of u uw doelen voldoende relevant heeft beschreven, of ze in uw organisatie voldoende leven en of de organisatie er in voldoende mate op is ingericht en aan werkt om ze te bereiken. Uw doelen, uw ambities zijn daarmee de norm waaraan u wordt getoetst. Daarmee zijn de uitkomsten van visitaties relatief, maar in principe altijd relevant voor het betrokken museum. De vraag die gesteld wordt is: is het museum fit-for-purpose; is het in staat de zelfbepaalde doelen te bereiken. Quality is in the eye of the beholder. Een tweede uitgangspunt van het proces, dat voortkomt uit deze stelling is dat een visitatieproces door de hele organisatie wordt uitgevoerd. Door met elkaar het gesprek aan te gaan over de vragen die worden gesteld, ontstaat het meerdimensionale beeld van kwaliteit. En ontstaat het gesprek over de vraag wat hoe beter kan om de gestelde doelen te bereiken. Maar allereerst ontstaat het gesprek over de doelen zelf en hun relevantie. En daarmee wordt al bij de zelfevaluatie draagvlak ontwikkeld voor verbetering. Daarbij is het heel simpel: een visitatiecommissie komt praten met uw medewerkers, dus is het verstandig dat zelf eerst te doen! Quality is in the eye of the beholder. Deze uitspraak is nog op een derde manier relevant als uitgangspunt van het visitatieproces: Zijn de doelen die het museum zichzelf stelt, voldoende relevant in de maatschappelijke werkelijkheid? Door deze vraag te stellen, onderwerpen musea zich aan de maatschappelijke wens tot het afleggen van verantwoording, het steeds opnieuw vaststellen van de maatschappelijke relevantie van musea als dragers van het collectief geheugen en afstandelijke beschouwers van het heden. Om deze dimensie te

28

BI J L AGEN

belichten, worden ook uw stake-holders (het publiek, sponsoren, samenwerkingspartners) betrokken bij de visitatie. Quality is in the eye of the beholder. De vierde en laatste wijze waarop dit uitgangspunt relevant is, gaat over de samenstelling van de visitatiecommissie. De commissies worden samengesteld per te visiteren museum. Ze zijn interdisciplinair samengesteld om op die manier een zo breed mogelijke blik in uw museum te kunnen werpen. U kunt aangeven welke disciplines u in uw commissie terug wilt zien, en waarom. Voorts kunt u het aangeven als u bepaalde mensen graag of juist niet in de commissie wilt zien. Het belangrijkste criterium bij het samenstellen van de commissie is echter de onafhankelijkheid van de leden van de commissie: geen (voormalige) medewerkers, geen “vriendjes”en geen “vijanden”. In het protocol vindt u de uitgangspunten van onafhankelijkheid. Daarnaast wordt de commissie natuurlijk ook samengesteld op basis van beschikbaarheid van de betrokkenen.

Opzet van de inhoudsopgave De start van het visitatieproces is de zelfevaluatie. U heeft zichzelf de opdracht gegeven uw organisatie te beschrijven. Dat doet u in vijf hoofdstukken3: Algemeen, Publiek, Collectie, Wetenschap en Bedrijf. Hiermee wordt naar verwachting de gehele museale organisatie in beeld gebracht, waar mogelijk in onderlinge samenhang. In de hoofdstukken belicht u de aspecten: • In- en externe relevantie • In- en externe productiviteit • Efficiency • Leiderschap Belangrijk voor de beoordeling van kwaliteit zijn de werkprocessen; wat komt er in, wat wordt er aan toegevoegd, wat komt er uit en hoe wordt een en ander geëvalueerd. Om die reden verzoeken wij u om in uw rapportage ook steeds aandacht te besteden aan deze proceskenmerken: • Doelstellingen • Programma • Personeelsinzet • Inzet voorzieningen • Interne kwaliteitszorg • Resultaten Bij de beschrijving van uw organisatie zult u gebruik maken van in uw museum bestaande documenten (plannen, evaluaties, verslagen van vergaderingen, producten). Voeg deze bij uw zelfevaluatie bij, zodat de visitatiecommissie een dieper inzicht kan ontwikkelen dan uitsluitend op grond van de zelfevaluatie zelf. Ook op de dag dat de visitatiecommissie bij u op bezoek komt, dienen deze documenten voor de commissie beschikbaar te zijn. Om u behulpzaam te zijn bij de beschrijving van uw organisatie, is in de bijlage een uitputtende vragenlijst opgenomen. Deze kan goede dienst doen als checklist, om te voorkomen dat een element van uw werkzaamheden aan de aandacht ontsnapt, en om te zien op welke wijze over de verschillende aspecten en proceskenmerken kan worden gerapporteerd. U zult in de vragenlijst in ieder hoofdstuk vragen tegenkomen die betrekking hebben op sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen. Door dergelijke vragen te stellen, wordt u uitgedaagd zelf een analyse te maken van de stand van zaken in uw museum. U hoeft de vragenlijst niet steeds te volgen, maar waar u elementen niet beschrijft, zal daarbij wel een toelichting nodig zijn vanuit het motto: pas toe of leg uit. In het geval u bijvoorbeeld geen wetenschappelijke functie vervult, hoeft u niet alle vragen op dat terrein te beantwoorden. Voor de visitatiecommissie is het in dat geval echter wel van belang te weten op grond waarvan dat besluit is genomen, of die situatie is ontstaan. Dit onder andere om te voorkomen dat (in het genoemde voorbeeld) de focus van de visitatie alsnog naar het ontbreken van de wetenschappelijke functie wordt getrokken, waardoor mogelijk relevantere aspecten onderbelicht raken.

29

BI J L AGEN

Vragenlijst Bijlage bij de zelfevaluatie

1. Algemeen In dit hoofdstuk wordt algemene informatie verzameld. Het gaat dan om de informatie waaraan in de volgende hoofdstukken de museale functies worden opgehangen. Kern is de missie van het museum, de wijze waarop het museum zich in de samenleving positioneert en de wijze waarop deze algemene missie doorwerkt in de museale organisatie en werkwijze. 1) Heeft u de missie van het museum omschreven? Zo ja, waar; document bijvoegen. 2) Wanneer is deze missie geschreven, danwel voor het laatst herzien? a. Wie waren betrokken bij de laatste beschrijving/herziening van de missie? Waren dit eigen medewerkers of ook externen? b. Is uw Raad van Toezicht betrokken geweest? Hoe? 3) Betrekt u bezoekers (scholen, vrienden van het museum, andere organisaties en/of individuen) bij de ontwikkeling van de missie en het beleid van het museum? a. Zo ja hoe? Voeg eventuele documenten bij. 4) Is beschreven hoe de missie van het museum doorwerkt in - Collectieplan - Tentoonstellingsplannen - Beleidsplannen - Bedrijfsplan - Marketingplannen Genoemde documenten bijvoegen. 5) Wanneer is de missie voor het laatst benut voor het nemen van een (strategische) beslissing? a. Voor welke beslissing? b. Hoe is dat gebeurd? c. Wat was de uitkomst van de beslissing? 6) Op welke manier en over welke onderwerpen wordt de Raad van Toezicht geïnformeerd? Voeg verslagen van de drie laatstgehouden Raad van Toezicht-vergadering bij. 7) Is de missie van het museum vertaald in concrete doelstellingen? a. Zo ja, waar; document bijvoegen. 8) Is voor het ontwerp van de missie van het museum een omgevingsanalyse gemaakt? a. Zo ja, document bijvoegen. b. Zo nee, waarom niet? 9) Acht u uw missie intern en extern relevant? Geef argumenten Acht u uw missie ambitieus? Geef argumenten Acht u uw missie haalbaar? Geef argumenten 10) Is beschreven wanneer en hoe de missie in uw organisatie opnieuw tegen het licht wordt gehouden? 11) Heeft het museum recent een SWOT-analyse laten uitvoeren? Zo ja, document bijvoegen. a. Wat is gebeurd met de uitkomsten van de analyse? 12) Worden er in uw museum, al dan niet in samenwerking met derden, maatschappelijk relevante activiteiten ontplooid die buiten de traditionele museale taken vallen? a. Zo ja, welke en op welke manier zijn deze activiteiten opgehangen aan uw missie? b. Beschrijf doel, werkwijze en uitkomsten van deze activiteiten en/of voeg relevante documentatie bij. 13) Zijn er verbeterpunten (al dan niet voortkomend uit de SWOT-analyse) die momenteel op de agenda van het museum staan, maar die nog niet zichtbaar zijn in het vervolg van deze zelfevaluatie? 14) Heeft u plannen, prioriteiten, contouren van toekomstig beleid die nog niet in de vorm van beleidsdocumenten zijn neergeslagen maar die wel relevant zijn voor de (toekomstige) positionering van het museum? Zo ja, kunt u deze beschrijven?

30

BI J L AGEN

2. Publiek In dit hoofdstuk wordt aandacht gevraagd voor alle aspecten van het publieksgerichte werk; vaste en tijdelijke presentaties, publieksbegeleiding, educatie, samenwerking met scholen en andere organisaties, marketing en PR. 1) Hoe beschrijft u uw publiek? a.Heeft u dit ergens beschreven? b. Zo ja, waar; document bijvoegen. 2) Geef inzicht in de publiekscijfers (aantallen, doelgroepen) over de afgelopen drie jaar. a. Kunt u in uw publieksbereik een trend waarnemen (groeiend, gelijkblijvend, krimpend, wijziging in de samenstelling) en zo ja, kunt u aangeven waar deze trend uit voortkomt? 3) Zijn deze veranderingen door u gezocht of spontaan ontstaan? a. Indien gezocht; waarom en hoe heeft u deze verandering gezocht? b. Welke instrumenten heeft u hierbij benut? Indien relevant: documenten bijvoegen. 4) Welke kracht, zwakheden, kansen en bedreigingen ziet u ten aanzien van uw publieksfunctie? a. Benoem de knelpunten. b. Geef uw oordeel over (het belang van) de knelpunten. c. Heeft u een verbeterplan? Zo ja, documentatie bijvoegen. 5) Welke instrumenten heeft u benut om uw publiek te beschrijven? (vb. algemeen of specifiek publieksonderzoek, omgevingsanalyse, andere instrumenten) 6) Wanneer heeft u voor het laatst uw publiek beschreven? Wie in (en buiten) de organisatie zijn daarbij betrokken geweest? 7) Is uw huidige publiek het door u gewenste publiek? a. Waarom wel/niet? b. Indien niet, wat doet u om het door u gewenste publiek aan te trekken? c. Hoe heeft u deze inzet verankerd in uw organisatie? Wie is verantwoordelijk? 8) Werkt u samen met scholen en/of andere maatschappelijke organisaties ter bevordering van uw publieksbereik? a. Zo ja, met wie en hoe? b. Gebeurt dit planmatig? Zo ja, voeg het plan bij. c. Zo nee, hoe ontstaan samenwerkingsverbanden en zijn deze ad-hoc of blijvend? d. Wie is verantwoordelijk voor de samenwerking met scholen en/of andere maatschappelijke organisaties? 9) Heeft u een vriendenvereniging of –stichting? a. Zo ja, welke rol vervult deze vereniging of stichting? b. Betrekt u de vereniging of stichting bij uw (publieks-)beleid? Zo ja hoe? c. Hoe vaak en waarover vergadert u met uw vriendenvereniging of –stichting? Voeg verslagen van recente vergaderingen bij. 10) Op welk moment in de ontwikkeling van een tentoonstelling wordt de educatieve functie in uw museum daarbij betrokken? 11) Hoe oordeelt u over de didactische kwaliteit van de publieksbegeleiding bij tentoonstellingen? a. Evalueert u deze specifiek? Zo ja, voeg relevante documentatie bij. Zo nee, waarop baseert u uw oordeel? 12) Hoe stelt u vast voor welke doelgroep(en) u specifieke begeleiding bij uw tentoonstellingen maakt? 13) Voert u systematisch onderzoek uit omtrent de tevredenheid van uw publiek? Zo ja, op welke wijze? Voeg uitkomsten over de afgelopen 3 jaren bij. Zo nee, waarom niet? 14) Indien u tevredenheidonderzoek uitvoert onder uw publiek, kunt u aangeven wat u doet met de uitkomsten daarvan? a. Wie is verantwoordelijk voor de opvolging van dit onderzoek? b. Hoe meet u of deze opvolging het gewenste resultaat heeft? c. Geef waar mogelijk op deze vraag antwoord voor de onderdelen educatie, presentatie, horeca, winkel. 15) Welke activiteiten verricht u om uw (of uw gewenste) publiek aan zich te binden? Voeg voorbeelden van uitgevoerde (tentoonstelling-/evenementen-)plannen bij. Voeg evaluaties van tentoonstellingen/ evenementen bij.

31

BI J L AGEN

16) Hoe stelt u vast of een activiteit het gewenste resultaat heeft gehad? a. Wie bepaalt het gewenste resultaat? b. Worden gewenste resultaten kwantitatief en/of kwalitatief vastgesteld? 17) Heeft u een marketingplan? Heeft u een PR-plan? a. Zo ja, voeg het betreffende document bij. Zo nee, waarom niet? b. Geef aan (indien niet in het document beschreven) hoe uw marketing en PR passen in uw missie.

3. Collectie In dit hoofdstuk gaat het om de collectie: behoud en beheer, registratiegraad, aankoop en afstoten, mobiliteit van de collectie. NB Voor openluchtmusea: betrek ook de onroerende collectie in de beantwoording! 1) Heeft u een collectieplan? Zo nee, waarom niet? Zo ja, voeg het bij. a. Hoe is uw collectieplan opgehangen aan uw missie? 2) Hoe is het collectieplan tot stand gekomen? a. Wie (in- en extern) waren betrokken? b. Wie was verantwoordelijk? 3) Wanneer is het collectieplan voor het laatst herzien? Wanneer is het voor het laatst geraadpleegd? a. Wordt het collectieplan benut voor beslissingen over aankoop en afstoten van collectieonderdelen? 4) Welke kracht, zwakheden, kansen en bedreigingen ziet u ten aanzien van uw collectiefunctie? a. Benoem de knelpunten. b. Geef uw oordeel over (het belang van) de knelpunten. c. Heeft u een verbeterplan? Zo ja, documentatie bijvoegen. 5) Hoe is de digitale registratiegraad van uw collectie? a. Op welke manier (type programma, eigen, aangekocht of in samenwerking met anderen ontwikkeld) registreert u uw collectie? b. Voor wie is de digitale registratie toegankelijk? c. Welke activiteiten heeft u beschreven/voert u uit om de registratiegraad te verhogen? d. Op welke termijn dient de gehele collectie geregistreerd te zijn? Wie is verantwoordelijk en hoe controleert u of u op schema ligt? 6) Is uw collectie en/of informatie daarover digitaal toegankelijk voor publiek? a. Zo ja, is dat uitsluitend via uw eigen website of ook via samenwerkingsverbanden? b. Welke informatie over uw collectie is digitaal of anderszins beschikbaar voor het publiek? c. Hoe is dit georganiseerd? d. Wie beslist over de toegankelijkheid van informatie? e. Hoe en hoe vaak wordt geëvalueerd of de informatie die beschikbaar zou moeten zijn, dat ook is? f. Hoe beoordeelt u welke informatie beschikbaar moet zijn voor welke doelgroep? 7) Publiceert u over uw collectie? a. Zo ja, in welke media? b. Zijn dit eigen publicaties of externe publicaties? c. Ten behoeve van welke doelgroep(en) publiceert u? d. Voeg voorbeelden van publicaties toe. 8) Hoe vaak wordt de collectie door uw medewerkers gebruikt, voor welke doelen? a. Hoe vaak wordt uw collectie door derden gebruikt? Voor welke doelen? b. Hoe registreert u het gebruik van de collectie? c. Hoe, op welke criteria beoordeelt u een aanvraag voor gebruik door derden van de collectie? 9) Geeft u objecten uit uw collectie in bruikleen aan andere musea en/of andere instellingen? a. Zo ja, op welke wijze beoordeelt u de betrouwbaarheid van de bruikleennemer? b. Welke eisen stelt u aan de bruikleennemer? i. Ten aanzien van de veiligheid van de objecten ii. Ten aanzien van de klimatologische omstandigheden waarin het object terechtkomt iii. Ten aanzien van eventuele verzekeringskosten c. Voeg relevante documentatie toe.

3.

Het kan zijn dat u in uw organisatie de indeling van werkzaamheden anders heeft vormgegeven dan in de hoofdstukindeling zoals opgenomen in deze inhoudsopgave. Om het voor de visitatiecommissie hanteerbaar te houden, verzoeken wij u de indeling echter te volgen. U kunt bij de beschrijving van uw organisatie steeds de meest betrokken medewerkers betrekken, ook als ze in uw organisatie ergens anders geplaatst zijn.

32

BI J L AGEN

10) Heeft u een calamiteitenplan voor uw collectie? a. Zo nee, waarom niet? b. Zo ja, wanneer is dit voor het laatst herzien? c. Wanneer is dit voor het laatst getoetst? d. Door wie is het getoetst? Was dit intern of extern? e. Voeg documenten bij. 11) Participeert uw museum in (internationale) uitwisselingsnetwerken voor tentoonstellingen? a. Zo ja, als bruikleennemer en/of als bruikleengever? b. Hoe vergewist u zich van de betrouwbaarheid van uw partner als u bruikleengever bent? c. Controleert u deze betrouwbaarheid ook gedurende de bruikleenperiode? d. Hoe toont u uw betrouwbaarheid aan in het geval u bruikleennemer bent? 12) Heeft u een klimaatplan? a. Zo nee waarom niet? b. Zo ja, voeg document bij. c. Op welke wijze worden de benodigde fysieke omstandigheden van de collectie bepaald, hoe worden deze gewaarborgd en hoe worden deze gemonitord? d. Hoe borgt u de kennis over de ideale bewaaromstandigheden in uw museum? e. Hoe wordt ervoor gezorgd dat uw museum up-to-date blijft ten aanzien van de kennis over de (klimatologische) behoeften van uw collectie? 13) Heeft u een eigen restauratie-atelier? a. Hoe wordt hier de kennis en kunde op het terrein van de restauratie up-to-date gehouden? b. Wie is daarvoor verantwoordelijk? c. Hoe controleert u of de kennis en kunde daadwerkelijk op peil wordt gehouden? 14) Participeert uw museum in (wetenschappelijk) onderzoek naar beheerstechnieken, restauratietechnieken danwel anderszins? Zo ja, voeg relevante documentatie bij. a. Welke rol speelt uw museum in dergelijk onderzoek? b. Wordt dit onderzoek onderworpen aan in- of externe kwaliteitsbeoordeling? c. Zo ja, voeg het meest recente rapport bij. 15) Voeg de twee meest recente rapporten van de Erfgoedinspectie bij. a. Welke acties heeft u ondernomen om aan eventuele daarin beschreven onvolkomenheden tegemoet te komen? b. Wie is verantwoordelijk? c. Hoe controleert u of de acties zijn uitgevoerd en of ze effectief zijn?

4. Wetenschap In dit hoofdstuk wordt ingezoomd op de wetenschappelijke functie die musea vervullen. Het gaat dan om wetenschappelijke en maatschappelijke relevantie van het uitgevoerde onderzoek, de planmatigheid van het onderzoek en de wijze waarop over het onderzoek wordt gerapporteerd. 1) Wordt in uw museum wetenschappelijk onderzoek gedaan aan de collectie? 2) Welke kracht, zwakheden, kansen en bedreigingen ziet u ten aanzien van uw wetenschappelijke functie? a. Benoem de knelpunten. b. Geef uw oordeel over (het belang van) de knelpunten. c. Heeft u een verbeterplan? Zo ja, documentatie bijvoegen. 3) Heeft u een plan voor het wetenschappelijk onderzoek? Zo ja, voeg het document bij. Zo nee, waarom niet? a. Welke doelstellingen heeft u met uw wetenschappelijk beleid? Onderbouw uw keuzes. b. Geef aan hoe de programmering van uw wetenschappelijk onderzoek past in uw missie en uw wetenschappelijk beleid. c. Hoe controleert u of het onderzoek dat wordt verricht voldoet aan de afspraken in het plan? Wie is verantwoordelijk? 4) Wordt in uw museum vrij wetenschappelijk onderzoek, los van de collectie (eventueel in opdracht van derden) gedaan? Zo ja, wat en waarom. Voeg voorbeelden van publicaties toe.

33

BI J L AGEN

5) Hoeveel van het wetenschappelijk onderzoek (%) wordt extern gefinancierd? a. Wie zijn de voornaamste opdrachtgevers? b. Hoeveel van het wetenschappelijk onderzoek wordt in samenwerking met derden (universiteiten, onderzoeksinstituten, musea, etc) uitgevoerd? c. Hoeveel % van het wetenschappelijk onderzoek door eigen medewerkers vindt plaats in het buitenland? Waar en waarom? Wie financiert dit? 6) Hoe is de tijdbesteding van de wetenschappelijke staf gemiddeld verdeeld over wetenschappelijk onderzoek aan de collectie, vrij wetenschappelijk onderzoek, onderzoek in opdracht van derden, onderzoek ten behoeve van publiekstaken en andere taken? a. Hoe oordeelt u over deze verdeling van de tijd? 7) Wordt door het museum gestuurd op kwantiteit en/of kwaliteit van de wetenschappelijke productiviteit? Zo ja, waaruit blijkt dat? Wie is daarvoor verantwoordelijk? a. Hoe beoordeelt u de wetenschappelijke kwaliteit van een publicatie? b. Is dit intern of extern? c. Wie beslist of een publicatie plaatsvindt? 8) Op welke wijze wordt de wetenschappelijke productie van het museum kwantitatief en kwalitatief beoordeeld? Door wie en wat was het oordeel daarvan? Voeg eventuele documenten bij. 9) Op welke wetenschappelijke output bent u het meest trots? Op welke het minst? Voeg de betreffende output bij.

5. Bedrijf In dit hoofdstuk wordt de organisatorische inbedding van de museale functies beschreven. Voorts worden de werkprocessen van de ondersteunende functies (p&o, financiën, beveiliging) beschreven. 1) Voeg het organogram van uw organisatie bij. a. Is dit passend bij uw organisatie? Zo ja, beargumenteer, zo nee, waarom niet? b. Wat doet u om het organigram passend te maken? 2) Heeft u een personeelsplan? Zo ja, voeg document bij. Zo nee, waarom niet? a. Wie is verantwoordelijk voor het personeelsbeleid in uw organisatie? b. Hoe is de p&o-functie in de organisatie verankerd? 3) Welke kracht, zwakheden, kansen en bedreigingen ziet u ten aanzien van uw bedrijfsvoering? a. Benoem de knelpunten. b. Geef uw oordeel over (het belang van) de knelpunten. c. Heeft u een verbeterplan? Zo ja, documentatie bijvoegen. 4) Voert u personeels tevredenheidonderzoek uit? a. Zo ja, voeg de meest recente uitkomsten bij. i. Welke acties heeft u ondernomen om aan eventueel geconstateerde klachten tegemoet te komen? ii. Wie is daarvoor verantwoordelijk? iii. Hoe controleert u of de acties worden uitgevoerd en of ze effectief zijn? b. Zo nee, hoe weet u wat er speelt onder uw medewerkers? 5) Hoe is het werkoverleg in uw organisatie geregeld? 6) Worden functioneringsgesprekken gehouden? a. Worden beoordelingsgesprekken gehouden? b. Wie is verantwoordelijk voor de verslaglegging en de opvolging van afspraken uit deze gesprekken? 7) Hoe is het verloop van het ziekteverzuim in de afgelopen twee jaar? a. Indien beschikbaar; geef een analyse van het verloop. 8) Wie is verantwoordelijk voor het onderhoud van uw gebouwen)? a. Heeft u een onderhoudsplan voor uw gebouw? Zo ja, voeg toe. b. Op welke wijze is dit plan tot stand gekomen? c. Wie zijn bij de ontwikkeling van het plan betrokken? d. Wie bij de uitvoering ervan? e. Hoe controleert u de (kwaliteit van de) uitvoering van het onderhoudsplan?

34

BI J L AGEN

9) Wie is verantwoordelijk voor het signaleren van problemen aan het gebouw, die om bouwkundige aanpassingen vragen? a. Wordt de oplossing daarvan in plannen ondergebracht? Zo ja, voeg voorbeelden toe. b. Wie is verantwoordelijk voor het opstellen van dergelijke plannen? c. Wie voert uit? d. Hoe controleert u de (kwaliteit van de) uitvoering van de aanpassingen? 10) Doet u systematisch aan interne kwaliteitszorg? a. Voor de hele organisatie of voor delen daarvan? b. Welke kwaliteitszorgsystemen benut u intern? Voeg voorbeelden bij, waar mogelijk van enkele jaren. c. Welke instrumenten benut u voor de opvolging van geconstateerde kwaliteitsproblemen? 11) Evalueert u uw projecten? Zo ja, hoe? Voeg voorbeelden van evaluaties bij, waar mogelijk van enkele jaren. a. Welke instrumenten benut u voor de aanpak van geconstateerde kwaliteitsproblemen? 12) Voeg de twee meest recente begrotingen en jaarrekeningen, inclusief accountantsrapportage, bij. a. Is uw museum financiëel gezond? b. Stuurt u op kostenbewustzijn? Hoe? 13) Hoe is uw planning en control cyclus georganiseerd? Voeg eventuele documenten bij. 14) Heeft u een sponsorbeleid? Zo ja, voeg eventuele documenten bij. Zo nee, waarom niet? 15) Heeft u een beveiligings/veiligheidsplan? Zo nee, waarom niet. Zo ja, document bijvoegen. a. Wanneer is dit beveiligingsplan voor het laatst herzien, wanneer is het voor het laatst geraadpleegd? b. Worden de werkprocessen zoals in het veiligheidplan beschreven in de praktijk getoetst? Door wie? Wie is verantwoordelijk voor het plan? 16) Hoe worden medewerkers op de hoogte gesteld van wijzigingen in het veiligheidsplan? Hoe worden medewerkers betrokken bij het veiligheidsplan? 17) Wordt regelmatig geoefend op mogelijke calamiteiten? Zo ja, voeg de evaluatie van de laatste twee oefeningen bij. a. Welke acties heeft u ondernomen om aan eventuele geconstateerde onvolkomenheden tegemoet te komen? Wie is verantwoordelijk? Hoe controleert u of de acties effectief zijn geweest?

35

BI J L AGEN

Bijlage 2: Programma van het visitatiebezoek VISITATIE GELDMUSEUM – 26 MAART 2010 9.00 – 9.45 uur

Raad van Toezicht Cees Maas (voorzitter)

9.45 – 10.15 uur

Management Heleen Buijs (directeur) Christel Schollaardt (hoofd collecties&onderzoek) Lara Schwarz (hoofd informatie&publiek)

10.15 – 10.30 uur

Overleg visitatiecommissie

10.30 – 11.00 uur

Collectie Arent Pol (conservator munten middeleeuwen, nieuwe tijd) Ans ter Woerds (bibliothecaris) Carolien Voigtmann (conservator penningen)

11.00 – 11.30 uur

Onderzoek Jaco Zuijderduijn (senior onderzoeker) Paul Beliën (conservator antieke munten en gesneden stenen)

11.30 – 13.30 uur

Overleg visitatiecommissie, lunch en rondleiding door museum

13.30 – 14.00 uur

Communicatie Mariska Brasser (medewerker marketing) Jasper Letchert (medewerker ict) Joke Rooster/Tin Uittenbosch (front office)

14.00 – 14.30 uur

Projecten en evenementen Jaïr Tuheturu (assistent projectleider) Susanne Fels (afdelingsassistente, medewerker sponsoring)

14.30 – 15.00 uur

Educatie Renate van der Kuijl (educatief medewerker) Geldgids (vrijwilliger)

15.00 – 15.15 uur


15.15 – 15.45 uur

Financiën Ruud Dielbandhoesing (financieel medewerker)

15.45 – 16.15 uur

Bedrijf Skip Roothans (huismeester)

16.15 – 17.00 uur


17.00 – 17.30 uur

Terugkoppeling bevindingen commissie aan directie

36

BI J L AGEN

Bijlage 3: Beoordelingskader t.b.v. visitatiecommissies musea Uitgangspunt is dat ieder museum naar zijn eigen normen wordt beoordeeld. Dat vraagt een heldere uiteenzetting van die normen en een poging die toetsbaar te maken. De vraag aan de visitatiecommissies valt dan in drie delen uiteen: - Heeft het museum een helder beeld van de norm waarnaar men streeft? - Is die norm voor dit museum relevant? (voldoende en niet te ambitieus) - Voldoet het museum aan die norm? Voor de uitwerking van deze vraag gaat het uiteraard niet uitsluitend om mooie woorden, al dan niet op papier, maar om de confrontatie tussen die woorden en de uitvoeringspraktijk. Om het antwoord van het museum te kunnen beoordelen kan gebruik worden gemaakt van een beoordelingsschaal van maximaal vijf punten: slecht, onvoldoende, voldoende, goed, excellent. In het navolgende wordt structuur geboden aan het visitatierapport en aan de commissies meegegeven over welke zaken in ieder geval een oordeel dient te worden gegeven, in de vorm van een aantal statements per hoofdstuk. Uiteraard zal een commissie ook buiten deze statements een oordeel kunnen geven en in de gelegenheid zijn de statements van een toelichting te voorzien.

1 Algemeen slecht 1

Het museum heeft een relevante missie en past die bij beleidsontwikkeling consequent toe

2

Het museum kent zijn stake-holders en betrekt hen op relevante momenten bij beleidsontwikkeling en –evaluatie

3

Het museum kent de beleidsprioriteiten van de bewindspersoon voor cultuur en geeft daar invulling aan

4

De Raad van Toezicht (het bestuur) krijgt tijdig de relevante informatie en benut deze effectief voor de uitoefening van haar rol

5

Het museum slaagt er in de beleidsontwikkeling te vertalen naar concrete plannen en activiteiten

6

Het museum is overtuigend in het bepalen van zijn positie in de samenleving

7

De toekomstvisie van het museum is actueel en relevant

onvoldoende

voldoende

goed

excellent

37

BI J L AGEN

2 Publiek 1

De vaste presentatie biedt een relevant beeld van het verzamelgebied van het museum

2

De programmering en uitvoering van tijdelijke tentoonstellingen zijn van goede kwaliteit

3

De didactische kwaliteit van de publieksbegeleiding is toegesneden op de verschillende beoogde doelgroepen

4

Evenementen passen binnen het profiel van het museum en versterken de maatschappelijke positie van het museum

5

Het museum benut op een effectieve manier marketing- en PR-instrumenten

6

Het museum is ten behoeve van diverse doelgroepen op een relevante en toegankelijke manier aanwezig in nieuwe media

slecht

onvoldoende

voldoende

goed

excellent

slecht

onvoldoende

voldoende

goed

excellent

slecht

onvoldoende

voldoende

goed

excellent

3 Collectie

1

Het collectiebeleid van het museum is passend bij de doelstelling en wordt consequent toegepast bij beslissingen tot aankoop of afstoot

2

Het museum heeft zijn collectiebeheer op orde, zowel qua registratie en documentatie als qua restauratie en conservering

3

De collectie is digitaal in voldoende mate toegankelijk voor vakgenoten en publiek

4

Het museum slaagt er in om de toegankelijkheid van de collectie te vergroten door activering en mobiliteit daarvan

4 Wetenschap

1

De kwaliteit en de kwantiteit van het weten schappelijk onderzoek zijn passend binnen de doelstellingen van het museum

2

Het wetenschappelijk onderzoek in het museum draagt bij aan het relevante wetenschappelijke discours

3

De kwaliteitsborging van de output van het wetenschappelijk onderzoek is op orde

4

Het museum deelt haar kennis met derden open en doelgroepgericht

38

BI J L AGEN

5 Bedrijf slecht 1

De organisatie van het museum is effectief toegesneden op de doelstellingen van het museum

2

Het personeel van het museum is kwalitatief en kwantitatief in staat om een optimale bijdrage te leveren aan de realisatie van de doelstellingen van het museum

3

De (financiële) planning & control-cyclus van het museum levert relevante sturingsinformatie en biedt mogelijkheden tot tijdig bijsturen

4

De opvolging van calamiteiten, zowel in de publieksruimtes als in de depotruimtes is in de organisatie van het museum geborgd

5

Het museum heeft zijn kwaliteitszorgprocessen op orde

6

Het sponsorbeleid van het museum is passend bij de doelstellingen en solide

7

De huisvesting van het museum past bij het niveau van de museale bedrijfsvoering en is van voldoende kwaliteit

onvoldoende

voldoende

goed

excellent

39

R V A ISPIPTATOR Geldmuseum I Utrecht T E

Recommend Documents