Quarterly
PERSPECTIVES ON BANKING
Innovatie en disruptie Saskia Van Uffelen, CEO Ericsson Belux, over ondernemen in een wereld die razendsnel verandert Een initiatief van BNP Paribas Fortis in samenwerking met Tijd Connect.
4
Scherpgesteld
Herman Daems: De bankier is niet uitgespeeld
Het is ongelooflijk wat bedrijven kunnen realiseren als ze zich volop concentreren op technologische innovatie. Betere communicatie met klanten, activiteiten die sneller uitgerold worden of flexibiliteit die voorheen ondenkbaar was: het zijn maar enkele voordelen. Vroeger was technologie een handig hulpmiddel. Nu is het de norm. Maar die technologie heeft ook een schaduwzijde. Alleen al in Silicon Valley zit een leger van 28.000 start-ups die allemaal één brandende ambitie hebben: uitgroeien tot de volgende Airbnb, PayPal of Uber. Jonge ondernemingen met het potentieel om traditionele markten en sectoren volledig opnieuw te definiëren. Bedrijven die de platgetreden paden verlaten en totaal nieuwe concepten als uitgangspunt nemen. Ze krijgen alle aandacht, deze start-ups die traditionele bedrijven het vuur aan de schenen leggen. Het is sexy om een ‘disruptor’ te zijn: een bedrijf dat een sector op zijn kop zet. Er vloeit enorm veel durfkapitaal naar deze start-ups, en ze plukken moeiteloos de topstudenten van de schoolbanken. Ondernemingen kunnen het zich niet veroorloven om daar geen aandacht aan te besteden. Hoe breng ik, net zoals die start-ups meer innovatie en flexibiliteit? Hoe kan ik sneller inspelen op veranderingen? Het zijn cruciale denkoefeningen voor zowat iedere ondernemer. De dynamiek van die start-ups is de ideale voedingsbodem voor bedrijven om te herbronnen en zich te bezinnen over wat ze echt willen doen. Elke onderneming heeft nood aan een grote wendbaarheid om vlot te kunnen schakelen in een wereld die razendsnel verandert. Want als de markt sneller evolueert dan je intern aankunt, kun je wel eens in de problemen belanden. En sommige ondernemingen zijn nu eenmaal grote bureaucratische tankers. Die niet geholpen worden door een overheid die elk streven naar flexibiliteit bemoeilijkt door rigide regelgeving. Ook ondernemingen uit heel traditionele sectoren moeten zich aanpassen aan deze nieuwe wereld, als ze willen vermijden dat ze vanuit een onverwachte hoek concurrentie krijgen. Wie had vijf jaar geleden vermoed dat particulieren met een eenvoudige app klanten zouden afsnoepen van taxichauffeurs? Elk bedrijf kan zich maar beter wapenen met een gezonde dosis paranoia om zichzelf scherp te houden en innovatief te blijven. Of zoals Andrew Grove, een van de oprichters van technologiebedrijf Intel, het verwoordde: Only the paranoid survive. ||
Peter Hinssen, Voorzitter nexxworks - Docent London Business School
B NK situering B NK is een crossmediaal contentplatform over maatschappelijk verantwoord en modern bankieren. Door te informeren wil B NK het debat en de dialoog aangaan met opmerkelijke, vernieuwende en concrete verhalen. Deze editie is gepubliceerd op 9 oktober 2014. www.tijd.be/bnk
6 Panelgesprek: Innoveren om te overleven
Saskia Van Uffelen: ‘Durf samen te werken met je concurrenten’
10
12 Creatieve vernietiging, toen en nu
16
Bedrijven moeten veel meer consumentgericht denken
20 Boomkwekerijen Van Hulle B&C: portret van een kwieke 222-jarige
17
18 24
Meedraaien in een wereld in hogere versnelling
Peter De Keyzer en Frederic Lhostte: ‘Met de juiste mentaliteit kun je wonderen doen’
Colofon Een initiatief van BNP Paribas Fortis in samenwerking met Tijd Connect. Coördinatie: Veronique Soetaert Lay-out: Björn De Greef, Christine Dubois Foto’s: Frank Toussaint VU: WalterTorfs, Stuiversstraat 2, 1000 Brussel
Tijd Connect biedt bedrijven, organisaties en overheden toegang tot het netwerk van De Tijd. Om hun visie, ideeën en oplossingen te delen met de De Tijd-community. De betrokken partner is zelf verantwoordelijk voor de inhoud.
CONNECT
De bankier is niet uitgespeeld Herman Daems, Voorzitter raad van bestuur BNP Paribas Fortis.
I Ondernemen I
Banken spelen in ondernemingen verschillende rollen, die allemaal met geld en kennis te maken hebben. Krediet verlenen, geld beheren, risico’s beheersen, kennis en netwerken delen, transacties uitvoeren. Het belang van elk van die rollen is voor elke onderneming anders. Maar uitgespeeld is de bankier nog lang niet.
ls financier speelt de bank een cruciale rol voor bedrijven, zeker in Europa. Dankzij bankkredieten krijgen ondernemers kansen in bestaande en nieuwe markten. Ze kunnen hun concurrentiepositie versterken, door hun productie- en distributiemogelijkheden te verbeteren. Ze kunnen de tijd overbruggen tussen het moment dat een uitgave moet gebeuren en het moment dat ze daarvoor een inkomen ontvangen. Ten slotte kunnen ze het resultaat van de onderneming opkrikken door het hefboomeffect. Maar de bankier doet veel meer dan kredieten verlenen. Banken helpen ook bij het afdekken van risico’ s, zoals wisselkoersen en grondstoffenprijzen en bij de afhandeling van internationale en lokale betalingen, transacties en verplichtingen. Daarnaast structureren banken markttransacties met derde partijen, via de aandelen- en obligatiemarkten. Ten slotte sturen en beheren banken de kasstromen in de ondernemingen, een belangrijke rol bij internationaal opererende bedrijven. Een bank is vandaag ook een kenniscentrum. Die functie wordt belangrijker, nu bedrijven meer internationaal werken en ook meer een beroep doen op financiële markten. Relevante en correcte informatie wordt cruciaal. Want die stelt ondernemingen in staat om een nieuwe markt goed in te schatten en een internationale businesspartner te beoordelen. Een bank kan de internationale onderneming ook bijstaan met haar uitgebreid buitenlands netwerk. Een bank vult niet elke rol op dezelfde manier in bij elke onderneming. Zo kan een bank niet elke onderneming financieel ondersteunen. Banken lopen risico’s bij kredieten, en die moeten op een slimme manier beheerd worden zodat de deposito’s beschermd worden. Dus gaan banken heel zorgvuldig om met kredietaanvragen en zoeken ze naar zekerheden over toekomstige cashflows en naar voldoende waarborgen. Dat maakt de financiering van jonge ondernemingen en technologische start-ups minder vanzelfsprekend. Die richten zich dan ook beter tot durfkapitaal of private equity. Maar banken kunnen als kenniscentrum het aantrekken van kapitaal voor jonge technologiebedrijven wel ondersteunen.
A
I5I
80 procent van de bedrijfsfinanciering in Europa verloopt nog altijd via de bank. Geleidelijk aan zullen bedrijven steeds vaker een beroep doen op alternatieve kredietverstrekkers of op marktfinanciering. Dat betekent niet het einde van de bankier. Integendeel, de rol van de bank als kenniscentrum, netwerk en adviseur wordt belangrijker. Zo zullen banken steeds nadrukkelijker optreden als tussenpersoon en architect bij markttransacties met derde partijen. En ze zullen steeds vaker fungeren als betrouwbaar kenniscentrum en als adviseur in een complexe en sterk geglobaliseerde wereld. De rol van een bank wordt meer dan ooit anders voor elke onderneming. Bij hele grote ondernemingen zullen banken een veel grotere rol spelen bij het structureren van markttransacties. Bij de doorsnee kmo zullen ze vooral instaan voor bankfinanciering. Bij startende technologiebedrijven zijn ze het kenniscentrum en de tussenpersoon met alternatieve financieringsbronnen. En net omdat banken al die verschillende petjes kunnen opzetten, blijven ze een belangrijke partner van elke onderneming. || Herman Daems, Voorzitter raad van bestuur BNP Paribas Fortis
EEN BANK KAN NIET ELKE ONDERNEMING FINANCIEEL ONDERSTEUNEN.
Herman Daems
l Ondernemen l
Innoveren om te overleven Wat zijn de grote uitdagingen voor de toekomst voor uw onderneming? En hoe kunt u die het best het hoofd bieden? Vier specialisten zoeken ieder vanuit hun eigen domein naar antwoorden.
e staan aan de vooravond van een Vierde Industriële Revolutie. Vanuit het niets duiken internetbedrijfjes op die traditionele bedrijven het vuur aan de schenen leggen. Ze zijn allemaal op hun eigen manier disruptief, want ze gooien de zakenmodellen van traditionele ondernemingen helemaal overhoop. En intussen kan zowat elke Belgische onderneming worden bekampt door bedrijven van over de hele wereld. Bedrijven die willen overleven, moeten daarom zwaar inzetten op innovatie en hun blik ook richten op het buitenland. Dat is de conclusie van Dominique Adriansens (oprichter van internetbedrijf Twikey), Stijn Decock (hoofdeconoom Voka), Yvan De Cock (Head of Corporate & Public Bank BNP Paribas Fortis) en Bruno Van Pottelsberghe (decaan Solvay Business School).
W
l Ondernemen l
Meer innovatie wordt vaak gezien als een belangrijk ingrediënt voor de economische groei van de toekomst. Waarom is innovatie zo cruciaal? Bruno Van Pottelsberghe: ‘Bedrijven zijn gedoemd om te verdwijnen als ze niet innoveren. De mentaliteit van ondernemers moet volledig draaien rond het bevorderen van creativiteit om zo innovatie mogelijk te maken. En dat blijft echt niet beperkt tot het bedenken van nieuwe technologie. Innovatie gaat over het voortdurend verbeteren van processen die zorgen voor technische, organisatorische en strategische vernieuwing. Het is de enige manier om een unieke positie te verwerven tegenover de concurrentie.’ Stijn Decock: ‘Technologiebedrijven zijn het gewend om te functioneren in een omgeving waar alles razendsnel verandert. Nu moeten ook traditionele bedrijven hun plaats vinden in zo’n omgeving. Daarom mogen we innovatie zeker niet verengen tot wat er in technologiebedrijven gebeurt. Innovatie zou in eerder traditionele sectoren wel eens veel belangrijker kunnen worden, want ook daar wordt het klassieke zakenmodel vroeg of laat helemaal op zijn kop gezet. Ook die bedrijven moeten op zoek gaan naar vernieuwende producten, diensten, strategieën of marketingmiddelen om relevant te blijven in die nieuwe economische realiteit.’ Achter welke technologische ontwikkelingen schuilt de grootste disruptieve kracht voor traditionele ondernemingen en sectoren? Dominique Adriansens: ‘Een van de belangrijkste evoluties is toch dat het nu mogelijk is om met een klein team van amper vijf mensen een internationaal bedrijf draaiende te houden. Met een puur onlinemodel kan zo’n onderneming producten en diensten standaardiseren, schaalbaar maken en vervolgens wereldwijd verspreiden. Die evolutie zal in de toekomst nog een hele grote impact hebben op veel ondernemingen, omdat die kleine internetbedrijven de kracht hebben om uit te groeien tot wereldspelers in een hele specifieke niche.’ Decock: ‘Dat gebeurt nu al in verschillende sectoren. De hotelsector krijgt ineens af te rekenen met concurrentie van de internetapplicatie Airbnb, terwijl taxichauffeurs concurrentie ondervinden van Uber. In de maakindustrie kan 3D-printing een aardverschuiving veroorzaken. En de experimenten met de driverless car kunnen de transportsector fundamenteel veranderen. Het is natuurlijk nog lang niet zeker of die technologie zich voluit zal doorzetten, maar het zijn wel evoluties die bij bedrijven veel onzekerheid veroorzaken over de toekomst.
van links naar rechts: Bruno Van Pottelsberghe, Yvan De Cock, Stijn Decock, Dominique Adriansens.
OOK TRADITIONELE BEDRIJVEN, MOETEN HUN PLAATS VINDEN IN EEN OMGEVING DIE RAZENDSNEL VERANDERT.
Stijn Decock, VOKA
I7I
>
Yvan De Cock, BNP Paribas Fortis
Stijn Decock, VOKA
Toch hoeven dat geen negatieve evoluties te
> zijn. Voor echte ondernemers biedt dat juist kansen. Wie in zo’n disruptieve omgeving de juiste aanpak hanteert, kan op termijn sneller groeien en als winnaar uit de bus komen.’ Yvan De Cock: ‘Al die veranderingen hebben ook een impact op de bankensector. Bij de beoordeling van een kredietdossier kon je vroeger met vrij veel zekerheid een voorspelling doen over de cashflow voor de volgende vijf tot zeven jaar. Maar nu moeten ondernemers hun zakenmodel soms al aanpassen na drie of vier jaar. Daardoor moet een bankier nu veel meer oog hebben voor de kwalitatieve aspecten van een kredietdossier. Zo moet een onderneming genoeg blijk geven van flexibiliteit en vernieuwingsdrang. Een bank moet kunnen inschatten of een onderneming in staat zal zijn haar zakenmodel om te gooien als dat nodig is.’ Niet alleen worden ondernemingen geconfronteerd met razendsnelle technologische evoluties, ze moeten ook hun plaats vinden in een wereld die steeds kleiner wordt. Welke rol speelt de internationalisering in de groei en het succes van een onderneming? De Cock: ‘De Belgische markt is vrij klein en groeit ook amper. Bedrijven hebben dus geen andere keuze dan groei te zoeken in andere
HET HELE BEDRIJF MOET INNOVATIE UITADEMEN, NIET ALLEEN DE ‘INNOVATION MANAGER’. Dominique Adriansens, Twikey
Bruno Van Pottelsberghe, Solvay Business School
landen. Dat is een echte succesfactor. Kijk maar eens naar de bedrijven die het de voorbije twintig jaar tot ‘Onderneming van het Jaar’ hebben geschopt: dat zijn bijna allemaal ondernemingen met een sterk internationaal groeiparcours. Dat kan door organisch te groeien, maar steeds vaker trekken Belgische ondernemers ook op overnamepad.’ Decock: ‘In België kunnen ondernemers het tegenover de concurrentie in het buitenland bijna nooit halen op de kostprijs. Daardoor zijn Belgische ondernemingen verplicht om producten en diensten te leveren met veel toegevoegde waarde die ze kunnen doorrekenen aan de klant. Dat kan door een unieke technologie aan te bieden of een positie te verwerven waar de concurrentie niet omheen kan. Het komt er dus vooral op aan om een voorsprong te hebben op de concurrenten.’ De uitdagingen die op ondernemers afkomen zijn heel talrijk. Hoe gaan ze daar het best mee om? Van Pottelsberghe: ‘De tijd is voorbij dat een ondernemer helemaal op zichzelf kan functioneren. Hij moet zich nu vooral laten omringen door een heel sterk team. Meer nog dan de individuele intelligentie is de onderlinge samenwerking cruciaal voor het succes van een onderneming. Een goed product dat in de markt wordt gezet door een sterk team is niet alleen onklopbaar, het zal ook altijd financiers vinden.’ Adriansens: ‘Innovatie moet door het hele bedrijf worden uitgeademd. Veel bedrijven stellen nu een ‘Innovation Manager’ aan, die op zijn eentje verantwoordelijk is voor alle creatieve initiatieven en innovaties. Maar dat werkt niet. Het hele managementteam moet zich bewust zijn van de nieuwste marktevoluties en de noodzaak van vernieuwing inzien en deze visie ook doorgeven naar de ondersteunende teams. En tegelijkertijd moeten er genoeg medewerkers worden aangetrokken die vertrouwd zijn met de recentste technologie en die ook het risico durven nemen om nieuwe dingen te proberen.’ Decock: ‘Het is ook belangrijk om geduldige aandeelhouders te hebben die bereid zijn enkele jaren minder winst uitgekeerd te krijgen. Zo kan de onderneming de winst opnieuw in de onderneming investeren en krijgt een nieuw zakenmodel of innovatieve technologie voldoende tijd om zich te ontwikkelen.’ Wat verwacht een ondernemer van zijn bank bij de
I8I
l Ondernemen l
‘MAAK DUIDELIJKE KEUZES’ ‘Door de snelle technologische ontwikkelingen en de globalisering is het voor marktleiders veel moeilijker om hun dominante positie te handhaven. Maar de ene sector evolueert wel sneller dan de andere.’ Dat zegt Kurt Verweire, hoogleraar managementstrategie aan Vlerick Business School. ‘In een aantal sectoren is het succes nog altijd grotendeels afhankelijk van het bestaande zakenmodel. Ik denk dan bijvoorbeeld aan de verzekerings- en transportsector. Uiteraard moeten bedrijven in die sectoren oog hebben voor nieuwe trends en ontwikkelingen, maar uiteindelijk laat de strategie voor die ondernemingen zich vooral vertalen als playing the existing game better. Dat kan bijvoorbeeld door proberen goedkoper te zijn dan de concurrentie of door betere producten en service aan te bieden. Dat is helemaal anders voor ondernemingen
Dominique Adriansens, Twikey
expansie, groei of innovatie van zijn onderneming in een wereld die steeds complexer wordt? Adriansens: ‘De rol van een bankier mag zeker niet beperkt blijven tot financiering. Een ondernemer verwacht toch vooral advies dat hem vooruit helpt bij de verwezenlijking van zijn plannen. Zo is het in ons land door de brede waaier aan subsidiemogelijkheden soms moeilijk om nog het bos door de bomen te zien. Ik heb zelf ondervonden dat banken daarbij een hele belangrijke ondersteunende rol kunnen spelen. En dat geldt voor uiteenlopende aspecten die verbonden zijn aan het ondernemen. Als een bank die adviserende rol goed uitvoert, kan ik me als ondernemer veel beter concentreren op de echte kernactiviteiten van mijn onderneming.’ De Cock: ‘Die adviserende rol zal steeds belangrijker worden, bijvoorbeeld omdat ondernemingen steeds vaker nieuwe markten aanboren in het buitenland. Daarvoor hebben ze niet alleen informatie nodig over die specifieke markt, maar ook over mogelijke lokale partners. Het uitgebreide netwerk van een bank biedt daar een hele grote meerwaarde. De rol van een bank mag dus zeker niet worden verengd tot het leveren van financieringsmiddelen. Zo kan een bank dan wel moeilijker krediet verschaffen aan start-ups, omdat daar nog te veel risico’s aan verbonden zijn, maar ze kan een onderneming in die eerste fase wel helpen bij het vinden van investeerders. En die start-up kan ze nog altijd bancaire producten aanbieden of mogelijkheden aanreiken om zich in te dekken tegen allerlei risico’s.’ Wat moet er gebeuren om de innovatie in ons land nog veel meer te stimuleren? Van Pottelsberghe: ‘Om te beginnen moeten beleidsmakers eens maatregelen nemen die de oprichting van een onderneming echt stimuleren. Daarnaast is het ook heel belangrijk
in de technologiesector. Zij moeten vooral in staat zijn om op hele korte tijd hun zakenmodel om te gooien. ‘Een nieuwe trend missen kan voor een technologiebedrijf meteen desastreuze gevolgen hebben. Aanpassings- en innovatievermogen zijn voor die bedrijven de belangrijkste succesfactoren. Be ready for the new game, daar komt het voor die bedrijven op aan.’ Uiteraard is de implementatie van een nieuwe strategie voor geen enkele onderneming vanzelfsprekend. ‘Elke onderneming moet vooral duidelijke keuzes maken waarmee ze zich kan onderscheiden van de concurrentie. Het is niet omdat er overal opportuniteiten zijn, dat je daar allemaal op moet inspelen. Het is de klassieke fout van veel entrepreneurs, die er daardoor niet in slagen om met hun onderneming de stap te zetten naar een hoger niveau.’
om meer vrouwen en mensen met een andere etnische achtergrond te overtuigen om de stap naar het ondernemerschap te zetten. Met hun talent en andere achtergrond hebben zij automatisch een andere kijk op de dingen, wat de innovatie in ons land alleen maar ten goede kan komen.’ Decock: ‘Eigenlijk moeten we iedereen ervan overtuigen dat er een heleboel bedreigingen op ons afkomen. Die kunnen jobs bedreigen en hele bedrijven van de kaart vegen. Maar bovenal schuilen er in die nieuwe ontwikkelingen een heleboel kansen. Dan moet iedereen wel aan hetzelfde zeel trekken en zich achter de broodnodige structurele hervormingen scharen. Er is heel veel talent in ons land, maar we maken het onszelf vaak te moeilijk. We kampen met een loonhandicap tegenover de buurlanden, de energievoorziening is problematisch en de overheid werkt ook niet altijd even efficiënt. Als we daar werk van maken, kan ons land een belangrijke rol spelen in de vierde economische revolutie die op ons afkomt.’ ll
I9I
l Ondernemen l
‘Durf samen te werken met je concurrenten’ Ondernemingen moeten hun organisatiecultuur aanpassen, anders omgaan met werknemers en nieuwe samenwerkingsverbanden opzetten. Want dat is de enige manier om te overleven in een wereld die razendsnel verandert. Dat zegt Saskia Van Uffelen, CEO van Ericsson Belux.
Kunnen ondernemingen het zich veroorloven om niet voluit in te zetten op innovatie? Saskia Van Uffelen: ‘Onze economie staat onder druk en we evolueren steeds meer naar een kenniseconomie. Elk bedrijf moet daarom nadenken: met welke producten en diensten kan het in de toekomst echte meerwaarde bieden? Dat gaat veel verder dan een businessplan voor de komende maanden opstellen, want bedrijven moeten zich echt wel fundamenteel durven te herdefiniëren en daarvoor een langetermijnstrategie uitwerken. Veel bedrijfsleiders proberen vooral om de kosten naar beneden te krijgen, maar intussen zitten we aan de limieten van dat model. Je creëert geen omzetgroei door alleen maar activiteiten af te stoten en mensen te ontslaan.’
Wat zijn daarvan de belangrijkste maatschappelijke gevolgen die ook een impact hebben op ondernemingen? Saskia Van Uffelen: ‘De digitale revolutie heeft een gigantische impact op een aantal randkaders. Zo moet het onderwijs veel beter inspelen op die nieuwe evoluties. Dat gaat dan over het aanscherpen
van digitale competenties. Die zijn in elke job nodig. De nieuwe generatie juristen moet zijn weg vinden in de immense hoeveelheid informatie op het internet. Daarnaast moeten bedrijven zich beter beschermen tegen internetcriminaliteit. Veel bedrijven zijn nog onvoldoende voorbereid op de gevaren van de toegenomen beschikbaarheid van data.’ Hebben de recentste technologische ontwikkelingen ook een impact op het HR-beleid van een onderneming? Saskia Van Uffelen:‘Voor de eerste keer moeten vier totaal verschillende generaties samenwerken. Daarom moet een HR-manager iemand zijn die kan omgaan met verschillende culturen en generaties. Een goed HR-beleid biedt een perspectief aan de babyboomers, die veel langer moeten werken dan ze hadden verwacht. De mensen van generatie X zijn dan weer ontzettend ambitieus en streven in hun werk én hun privéleven naar perfectie, waardoor ze een groot risico lopen op een burn-out. De mensen van generatie Y zijn sterker vertrouwd met de digitale wereld. Zij zoeken constant nieuwe uitdagingen, waardoor het voor ondernemingen een grote uitdaging is
HET GAAT ECHT VEEL VERDER DAN EEN BUSINESSPLAN VOOR DE KOMENDE MAANDEN OPSTELLEN. I 10 I
om hen te blijven boeien. En dan zijn er de jongeren van generatie Z die nu de arbeidsmarkt betreden. Zij zijn opgegroeid in de digitale wereld, waardoor ze op een totaal andere manier denken en werken.’ Hoe kunnen ondernemingen creativiteit en innovatie stimuleren? Saskia Van Uffelen: ‘Bedrijven zijn vaak veel te hiërarchisch gestructureerd, waardoor het oude denkkader sterk verankerd blijft in de cultuur van een organisatie. Het is niet door de lancering van één individueel project dat het hele bedrijf innovatiedrang gaat uitademen. Daarom is het beter om een veel vlakkere creatieve cultuur te installeren met korte communicatielijnen. Dat is een grote uitdaging, want die omslag neemt al gauw drie jaar in beslag. Maar op die manier komt de vernieuwing van onderuit, omdat elk team de vrijheid heeft om zelf creatieve ideeën te bedenken. Dat maakt het ook voor de bedrijfstop veel makkelijker: een CEO moet dan alleen nog
l Ondernemen l
Saskia Van Uffelen, Ericsson Belux: ‘Samenwerken is cruciaal om te overleven in een wereld waarin zakenmodellen volledig op hun kop gezet worden.’
strategische beslissingen nemen over innovaties, waarvoor al een draagvlak bestaat in de onderneming.’ Waar laten ondernemingen in deze snel evoluerende wereld nog kansen liggen? Saskia Van Uffelen: ‘Ze blijven te vaak hangen bij de eigen kerktoren. Nochtans zou er meer kunnen gebeuren als ondernemingen beter samenwerken, zelfs met de concurrentie. Ook met de overheden moeten nieuwe samenwerkingsvormen een kans krijgen. Samenwerken is cruciaal om te overleven in een wereld waarin zakenmodellen volledig op hun kop gezet worden. Door krachten te bundelen verruimt een onderneming haar eigen blik, krijgt ze beter vat op toekomstige evoluties en kan ze daar een antwoord op formuleren. We staan voor een drastische verandering van ieders economisch model. In een digitale wereld is de bank van vandaag niet meer de bank van morgen. De concurrenten zullen niet meer alleen bestaan in dezelfde sector. Het wordt een volledig genetwerkte wereld. Amazon bijvoorbeeld is vandaag al veel meer dan een boekenwinkel alleen.’ll
INNOVATIE IS GEEN LUXE, HET IS EEN MUST ‘De wereld is intussen niet groter dan een dorp, waardoor elke onderneming voortaan moet opboksen tegen concurrenten van over de hele wereld. Innovatie is daardoor niet langer een luxe, het is een echte noodzaak.’ Dat zegt Paul Verdonk, managing director products & solutions van IT-dienstverlener Econocom. Een deel van die vernieuwing zal volgens hem komen van de jonge generatie die nu de arbeidsmarkt betreedt. ‘Zij zijn helemaal vertrouwd met de nieuwe technologie en kunnen een belangrijke motor zijn van innovatie.’ Econocom zorgt er zelf voor dat iedereen in het bedrijf doordrongen is van de noodzaak om te innoveren. ‘Dat moet deel uitmaken van het DNA van een onderneming. Daarvoor moet je wel op een andere manier omspringen met werknemers’, zegt Verdonk. ‘Te veel bedrijven verwachten van hun werknemers vooral dat ze hun taken zo snel en zo goed mogelijk uitvoeren. Maar dat zet een rem op de creativiteit. Bedrijven moeten vooral een omgeving creëren waarin werknemers durven te ondernemen. Je moet aanvaarden dat werknemers fouten kunnen maken. Liefst niet te veel natuurlijk, maar zo geef je hen toch de kans om nieuwe ideeën te ontwikkelen.’ Die innovatie dient volgens de IT-specialist één doel: ‘Het is belangrijker dan ooit om de klant meerwaarde te bieden. Want waarom zou hij anders voor jou kiezen? Daarom verkopen wij niet zomaar tablets. We bieden een totaaloplossing: we leveren toestellen, stemmen de volledige IT-infrastructuur af op het gebruik ervan, zorgen voor een beveiligingssysteem en bieden een snelle herstelservice als een toestel defect is. En dat koppelen we aan een flexibele financiële oplossing.’
I 11 I
l Ondernemen l
Creatieve vernietiging, e stoomboot. De telefoon. Kunststoffen. De koelkast. E-mail. Vijf ontwikkelingen en innovaties die ons leven ten gronde hebben veranderd. Slechts vijf innovaties, in een bijna onafgebroken rij die de afgelopen decennia en eeuwen steeds sneller en sneller ging. Nieuwe technologie en innovaties zorgen op langere termijn nagenoeg altijd voor een stijging van de welvaart. Toch kunnen ze aanvankelijk heel ontwrichtend en controversieel zijn en leiden tot grote maatschappelijke, economische en financiële omwentelingen. De stoomboot betekende het einde van het zeilschip als massatransportmiddel. Zeilmakers gingen over de kop en er waren steeds minder matrozen nodig. De vraag naar machinestokers - tot dan toe onbestaande - nam dan weer een hoge vlucht. De telegraaf werd overbodig door de uitvinding van de telefoon. In eerste instantie zorgde dat voor jobverlies bij telegrafisten, maar dat werd gecompenseerd door operatoren van schakelborden. Kunststoffen vervingen hout en metaal en zorgden voor een kaalslag onder smeden, schrijnwerkers en houtbewerkers. Door de koelkast moest de melkboer op zoek naar een nieuwe baan en heel recentelijk luidde de e-mail het einde in van de brievenpost. In de achteruitkijkspiegel van de geschiedenis zouden we al die voorbeelden samenvatten als ‘vooruitgang’. Het belangrijkste ingrediënt van die vooruitgang is de zogenoemde ‘creative destruction’ of creatieve vernietiging. Die term werd voor het eerst geïntroduceerd door de Oostenrijkse econoom Joseph Schumpeter. Hij stelde vast dat een kapitalistische economie haar dynamisme vindt in het constante verdwijnen van oude sectoren en industrieën en het gelijktijdige ontstaan van nieuwe bedrijven, sectoren en industrieën. Dat de positieve effecten van de creatie groter zijn dan de negatieve effecten van de vernietiging, wordt perfect geïllustreerd door de onafgebroken stijging van onze welvaart. Uitgerekend daarom is die creatieve vernietiging bijzonder actueel voor financiële instellingen en financiële markten. Op hen wordt gerekend voor de financiering van nieuwe bedrijven en nieuwe sectoren en zo ondersteunen ze de creatie van welvaart. Tegelijk hebben de minder dynamische sectoren van de economie ook nog financiering nodig. Uitgerekend die evenwichtsoefening is voor de financiers van de economie bijzonder uitdagend. Of hoe financiering nodig was voor zowel de zeilboten als de stoomboten ...
D
Peter De Keyzer Hoofdeconoom - BNP Paribas Fortis
Arabische cijfers
1202 vC
De wiskundige Leonardo Fibonacci voert in Europa de Arabische cijfers in, die het Romeinse lettersysteem vervangen. De cijfers zijn een godsgeschenk voor de financiële wereld, die nu vlotter renteaflossingen en wisselkoersen kan berekenen.
Drukpers
1440
Voor de invoering van de boekdrukkunst duurde één kopie maken al snel een jaar. Dankzij de drukpers van Johannes Gutenberg is de tijdsbesparing enorm. In de eerste vijftig jaar worden in Europa al 8 miljoen boeken gedrukt. De verspreiding van kennis die er mee gepaard gaat, inspireert talloze denkers en uitvinders.
Afschaffing van gilden
1795
In de middeleeuwen zijn veel beroepen afgeschermd. Niet iedereen mog bakker of leerlooier worden. Dat leidt tot ondermaatse kwaliteit, overmaatse prijzen en zet een rem op innovatie. Het einde van de gilden zorgt voor meer concurrentie en beloont ondernemerschap.
Stoomtrein
1829
De Brit George Stephenson bouwt ‘The Rocket’, de eerste praktische stoomtrein. Het wordt mogelijk om vlot mensen en goederen te verplaatsen over grote afstanden. In de industrie zorgt de stoomtechnologie voor automatisering, waardoor kleine textielwerkers hun werk verliezen. Het is een schoolvoorbeeld van ‘creatieve destructie’.
Lopende band In 1908 begint Henry Ford de legendarische Tin Lizzy te verkopen. Het succesmodel is verkrijgbaar in grijs, groen, blauw of rood. Volgens Ford kan het met een grotere efficiëntie nog goedkoper. In 1913 komen er assemblagelijnen waar goedbetaalde werknemers auto’s maken die ze vervolgens ook zelf kunnen kopen.
I 12 I
1913
l Ondernemen l
toen en nu Eerste PC
1981
IBM biedt de eerste persoonlijke computer te koop aan voor 3.000 dollar, vergelijkbaar met 7.700 dollar nu. Datzelfde jaar introduceert Microsoft de eerste versie van zijn besturingssysteem MS DOS. Al sinds de jaren 80 blijft de 'wet van Moore' onverkort van kracht. Die stelt dat het aantal transistoren in een geïntegreerde schakeling door technologische vooruitgang elke 18 maanden verdubbelt.
Gsm
1973
Liefst 1,1 kilogram zwaar, 23 centimeter lang en een batterijduur van nog geen half uur. De eerste gsm werd gemaakt door Motorola.Telefonie is een prachtig voorbeeld van de steeds snellere verspreiding van technologie. Nadat Alexander Graham Bell in 1876 de telefoon had gepatenteerd, duurde het nog 75 jaar voor het toestel ingeburgerd was. De opvolger van de gsm, de smartphone, is sinds zijn introductie 14 jaar geleden, razendsnel populair geworden.
Internet
1969
Het ‘netwerk van netwerken' gaat al mee sinds 1964, zij het dan onder de naam Arpanet. Dat communicatienetwerk, gefinancierd door het Pentagon, moest blijven functioneren bij een nucleaire oorlog. Later sloten ook academische instellingen aan, en werd het netwerk steeds breder.
Wist u dat… … het oudste bedrijf ter wereld een hotel is? Het heet Nishiyama Onsen Keiunkan, ligt in het Japanse Hayakawa en bestaat al sinds 705. … een bedrijf uit de Amerikaanse beursindex S&P500 gemiddeld 15 jaar bestaat? Een kleine eeuw geleden was dat nog 67 jaar. … zelfs in economisch goede tijden, maar ongeveer de helft van de Europese kmo’s langer dan vijf jaar overleeft? … Thomas Watson, toenmalige voorzitter van IBM, in 1943 zei: ‘Ik denk dat er wereldwijd een markt is voor misschien vijf computers’? … staaldraadfabrikant Bekaert het eerste Belgische bedrijf met een website was? De site ging live in 1994.
Kernenergie
1945
Het Manhattan-project legt het vernietigend potentieel van nucleaire energie bloot, maar baant ook de weg voor meer vredelievende toepassingen. Zes jaar later gaat in de VS in de woestijn van Idaho de eerste kerncentrale open, in 1962 is België aan de beurt. Naast elektriciteit is er nog een ander belangrijk product van kernenergie. Radioactieve bestraling is essentieel voor veel medische toepassingen.
I 13 I
… start-ups die tijdens de dotcomzeepbel naar de beurs trokken gemiddeld 80 procent per jaar moesten groeien in de eerste vijf jaar om hun waardering ietwat te rechtvaardigen? Veel van die bedrijven bestonden alleen op papier. De voorbije jaren kwam de interesse in nieuwe digitale start-ups helemaal terug, net als de vrees voor een nieuwe bubble.
l Ondernemen l
© Bloomberg
© C. Barton van Flymen/Hol
Meedraaien in een wereld in hogere versnelling Hoe blijft een bedrijf relevant in een maatschappij die zo snel verandert onder de druk van maatschappelijke en technologische vernieuwingen?
© Dieter Telemans
14.000.000.000, of twee keer zoveel als er mensen op deze aardbol rondlopen. Dat is het aantal toestellen dat dit jaar draadloos met internet verbonden is. Bij dat ‘internet of things’ zitten bovendien nog geen pc’s, smartphones of iPads, maar alleen ‘traditionele’ producten als koelkasten, thermostaten of wagens. Het illustreert hoe snel internet is uitgegroeid tot de ruggengraat van ons da-
I 14 I
gelijks leven. Contact houden, afspraken maken, recepten opzoeken, solliciteren, een reis boeken,… in minder dan twee decennia is het allemaal zo vanzelfsprekend geworden. Die ontwikkelingen zijn handig voor consumenten én producenten. Neem het voorbeeld van de met internet verbonden auto. Bij een ongeval neemt die contact op met de hulpdiensten en de verzekeringsmaatschappij, bij diefstal met de politie. Ook de verkoper of leverancier van diensten doet er zijn voordeel mee. Eind 2013 moest Tesla bijvoorbeeld 29.000 exemplaren van zijn elektrische auto Model S updaten om het probleem van een oververhittende adapter op te lossen. In de oude wereld moesten de wagens daarvoor terug naar de garage, een dure grap. In de nieuwe wereld installeerde Tesla de update gewoon via de internetgolven en was het probleem snel en goedkoop van de baan.
l Ondernemen l
EEN GROEIEND AANTAL MENSEN WIL ALLEEN HET VERVOER, NIET DE AUTO. DE FILM, NIET DE DVD. HET GAT, NIET DE BOOR. landse Hoogte
Hogere versnelling Een andere belangrijke trend: producten moeten steeds meer wijken voor diensten. Daarbij staat niet ‘bezit’ centraal, maar wel ‘gebruik’. Een groeiend aantal mensen wil alleen het vervoer, en niet de wagen. De film, niet de dvd. Het gat, niet de boor. Nieuw is dat concept natuurlijk niet. Mensen huren een woning en betalen voor het gebruik van een taxi, hotelkamer, bibliotheekkaart, de bioscoop, het openbaar vervoer,… Dat is bij bedrijven niet anders. Een typische luchtvaartmaatschappij is geen eigenaar van haar vliegtuigen, laat de kledij van haar stewardessen wassen door een gespecialiseerd bedrijf en heeft de catering uitbesteed. De voorbije tien jaar is de zogenoemde deeleconomie wel in een hogere versnelling geschakeld. Dankzij internet bestaat er nu een technologie die de transactiekosten minimaliseert. Neem het voorbeeld van autodelen. De gemiddelde wagen wordt een uur per dag gebruikt, en dat betekent dat hij de resterende 23 uur geld staat te kosten. Vroeger was het moeilijk om die auto met een groep te delen. Je moest bijvoorbeeld telkens weer afspreken met je familie of vrienden, wie wanneer en hoe lang over de wagen kon beschikken. Nu zijn er apps genoeg die de planning van autogebruik regelen, en dat moet zelfs niet eens met vrienden zijn. Zo kun je met minder wagens meer rijden, of meer met anderen meerijden. Initiatieven als Cambio of Autopia en nieuwe taxidiensten als Uber of Djump doen daar hun voordeel mee.
Nieuw zakenmodel Heel wat bedrijven zijn in deze tijd van de deeleconomie met een nieuw zakenmodel uit de startblokken geschoten. Of hebben hun oude versie bijgespijkerd om in te spelen op de nieuwe mogelijkheden. Local Motors geeft bijvoorbeeld consumenten inspraak in het design van zijn voertuigen. Op de website van 99designs kun je terecht voor het ontwerp van een logo. Bij Pley leen je voor een maandelijkse vergoeding legoblokken, die je niet meer moet kopen. Via het netwerk van Cookening eet je in iemands keuken. Kantoorplekken vind je voor een fractie van de prijs bij LiquidSpaces. De lijst is haast eindeloos. Die nieuwe modellen gaan gepaard met de beruchte ‘creatieve destructie’, waarbij betere technologie en ideeën de verouderde manier van dingen doen vervangen. Dat zorgt traditiegetrouw voor spanningen. Een van de belangrijkste is eerlijke concurrentie. Kunnen traditionele taxibedrijven of hotelketens wedijveren met Uber of verhuursite Airbnb in deze nieuwe wereld? En
I 15 I
kunnen ze hopen de strijd om de klant te winnen? Zij moeten belastingen en socialezekerheidsbijdragen betalen die niet gelden voor de chauffeurs en gastheren van de start-ups. De wetgever holt nog vooral achter de nieuwe evoluties aan. Hoe de sociale en juridische transitie naar de nieuwe economie er precies zal uitzien, valt dus nog af te wachten. Er is in elk geval wel al een duidelijke verschuiving naar nieuwe arbeidsverhoudingen, waarin het belang van zelfstandig werk toeneemt. Initiatieven als Elance, Odesk, Crowdflower en Crowdspring brengen opdrachtgevers in contact met freelancers, bijvoorbeeld voor copywriting of juridisch advies.
Allemaal ingenieur Vroeger moest je een programmeur zijn, zeg maar een ‘nerd’, om dingen op zo’n manier te coderen dat een ‘normale mens’ er mee aan de slag kon. Nu kan elke internetgebruiker met een paar clicks een website maken en daar vlotjes teksten, foto’s en video’s delen. Die trend zet zich onverkort door. Vandaag moet je misschien nog een ingenieursdiploma hebben of op zijn minst handig zijn om toestellen te maken of te repareren. In de toekomst volstaat het om een product te selecteren en door een 3D-printer te laten maken. Dat schept ook nieuwe kansen voor de ‘echte’ ingenieurs. 3D-printing zal meer mogelijk maken om hier producten te ontwikkelen en te testen, in plaats van in lageloonlanden. Prototypes kunnen ook sneller gemaakt en bijgestuurd worden. Dat proactief vooruitdenken is enorm belangrijk. Of zoals de Amerikaanse filmmaker Woody Allen ooit opmerkte: ‘Ik denk veel aan de toekomst. Want daar zal ik de meeste tijd doorbrengen.’ll
l Ondernemen l
‘Bedrijven moeten veel meer consumentgericht denken’ De grote trends van klantgerichtheid en meer betrokkenheid tekenen zich af op het canvas van de toekomst. Maar hoe moeten bedrijven dat concreet aanpakken?
edrijfsleiders kunnen meer in scenario’s gaan denken, om een beter beeld te krijgen van de toekomst van hun bedrijf’, zegt Maarten Leyts, CEO van Trendwolves, een trendbureau dat focust op Europese jonge consumenten. ‘Scenariodenken is een handige manier om ontwikkelingen in de markt systematisch op te volgen en strategische keuzes te maken. Lang niet elke trend is even relevant voor een kmo. Maar zodra de juiste trends geselecteerd zijn, kun je daarvoor op basis van impact en waarschijnlijkheid toekomsttrajecten uittekenen.’ ‘Opereer je digitaal of puur analoog?’, geeft Leyts als voorbeeld. ‘En in het laatste geval, welke disruptieve businessmodellen ontwikkelen zich, waardoor de kans bestaat dat je voorbijgesneld wordt door bedrijven die wel de digitalisering hebben omarmd?’ ‘Het Turnhoutse bedrijf Soudal maakt lijm, isolatieschuim en siliconen. Het heeft op het eerste gezicht niet veel verloren in die digitale wereld’, illustreert Leyts. ‘Maar stel dat consumenten via 3D-printing zelf hun schoenzool kunnen printen, dan verandert dat drastisch. 3D-printing kan er voor zorgen dat voorraad en transport tot een absoluut minimum worden herleid. Als je bijvoorbeeld een wasproduct in een geconcentreerd bolletje kunt printen en dan aanlengen met water, ben je bijzonder efficiënt bezig.’ Het draait allemaal om wat de gebruiker verwacht en waar hij om geeft, zegt Leyts. ‘Bedrijven denken te productgericht. Over wat ze kunnen maken, en niet over wat de consument vraagt. En dat is de essentie van de deeleconomie.’
‘B
JONGE CONSUMENTEN WILLEN KUNNEN MEEDENKEN MET EEN MERK OF DIENST.
Ongezouten mening Bedrijven moeten de klant zoveel mogelijk betrekken en cocreëren. Door actief feedback te zoeken, krijgen ze niet alleen ongezouten meningen en aanbevelingen te horen, maar kunnen ze er ook een hoop believers bij krijgen. ‘Jonge consumenten groeiden op met open platformen, waaraan ze hielpen bouwen, die ze verbeterden, en die ze sneller en authentieker maakten. Ze verwachten nu dus ook dat ze kunnen meedenken met een merk of dienst’, stelt Leyts. ‘Ze willen betrokken worden en ze willen dat hun mening gevraagd wordt. Bedrijven die daarop inspelen, kunnen hun imago opkrikken en ambassadeurs voor hun merk creëren.’ Maar ook omgekeerd kan het snel gaan. Ontevreden consumenten vinden pijlsnel een breed forum waarop ze hun ongenoegen kunnen uiten. Het gaat dan niet altijd om de kwaliteit van het product of de dienst, maar ook om wat het bedrijf goed of slecht doet in de maatschappij. De olie van BP was na de ramp in de Golf van Mexico niet slechter, maar BP’s imago was wel naar de vaantjes. Met een sterk merk kun je de consument beter aan je binden, aldus Leyts. Hij geeft het voorbeeld van BMW. Amerikaanse klanten kunnen via een smartphonebetaling even met de meest innovatieve elektrische BMW rondrijden. ‘Hoe zit dat concept in elkaar? Niet meer: verkoop duizend wagens aan evenveel individuen. Maar wel: laat duizenden individuen betalen voor het gebruik van één topwagen.’
Waaromvraag Ook binnen de bedrijfsmuren vraagt de jongere generatie meer betrokkenheid, zegt Leyts. ‘De babyboomgeneratie, die de jonge generatie heeft opgevoed, heeft hen ook geleerd om altijd de waaromvraag te stellen. Dat is niet anders op de werkvloer. Moet de Y-generatie iets doen waarvan ze het nut niet inziet? Dan sijpelt haar motivatie weg.’ Goed verdienen is voor die generatie ook al lang niet meer de enige prioriteit, stipt Leyts aan. Ook van thuis uit kunnen werken, en genoeg tijd voor familie en vrienden staan hoog op hun prioriteitenlijst. ‘Ze willen gecoacht worden, en voor een bedrijf werken dat waarden heeft waarmee ze zich kunnen identificeren. Bedrijven moeten dus nadenken over hun samenlevingswaarde en niet alleen meer over de productwaarde.’ ll
I 16 I
l Ondernemen l
‘VOOR DE DISRUPTIE VAN DE SECTOR ZORGEN WE ZELF’ ‘We proberen onze concurrenten voor te blijven door technologie te ontwikkelen die de sector helemaal door elkaar schudt.’ Dat zegt Serge Van Herck, CEO van Newtec. Het bedrijf uit Sint-Niklaas met vestigingen over de hele wereld ontwikkelt satelliettoepassingen voor het doorsturen van videobeelden en internettrafiek. Dat gaat van de ontwikkeling van grondstations om beelden te versturen naar de vele kleine tvschotels van particulieren tot apparatuur waarmee de nieuwsdiensten van VRT en VTM vanuit satellietwagens beelden doorsturen naar de televisiestudio.
Serge Van Herck, CEO Newtec: ‘Ondernemen, dat is een strategie uitbouwen, die consequent blijven volgen en daarbij geen risico’s schuwen.’
De ontwikkeling van innoverende toepassingen zit in het DNA van de onderneming. Het bedrijf ontstond in 1985 en verrichtte toen vooral onderzoek voor de Europese ruimtevaartorganisatie ESA. Pas tien jaar later zouden de eerste producten op de markt komen. ‘We zijn een technologiebedrijf dat resoluut kiest om voor uiteenlopende satellietapplicaties marktleider te zijn’, zegt Van Herck. ‘Daarom moeten we steeds opnieuw technologie ontwikkelen die beter is dan die van onze Amerikaanse en Israëlische concurrenten. We staan ook mee aan de wieg van nieuwe wereldwijde transmissiestandaarden. Dat geeft een nieuwe impuls aan de markt en verzekert ons van de verkoop van nieuwe producten de volgende jaren.’
© Wim Kempenaers
Marktleiderschap verwerven en behouden lukt niet zonder risico’s nemen. ‘We zetten ingenieurs aan het werk en plukken daar ten vroegste twee à drie jaar later de vruchten van’, zegt Van Herck. ‘Maar dat is nu eenmaal waar ondernemen om draait: een strategie uitbouwen, die consequent blijven volgen en daarbij geen risico’s schuwen.’
© REUTERS
I 17 I
3D-printing kan voorraad en transport tot een absoluut minimum herleiden. En zo een bedrijf of sector drastisch veranderen.
l Ondernemen l
Hoe gaan zij om met disruptie? Vragen aan drie topondernemers over innovatie en disruptie in hun bedrijf, hun sector en hun toekomst.
Martine Reynaers, CEO Reynaers Aluminium ‘De eerste werkdag van het jaar is een bijzonder moment.’ Wat is het moment van het jaar voor uw onderneming? Martine Reynaers: ‘De eerste werkdag van het jaar is altijd een bijzonder moment. De teller staat dan weer op nul, zodat we helemaal opnieuw moeten beginnen om dat jaar onze doelstellingen te halen.’ Wat is het meest innovatieve product in uw bedrijf of sector? Martine Reynaers: ‘Dat is een product dat we enkele maanden geleden hebben gelanceerd: Hi-Finity. Het is een schuifraam dat heel geschikt is voor grote glasoppervlakten en dat bovendien een hoge thermische waarde heeft. Daarvoor ontwikkelden we speciale verwerkings- en bevestigingstechnieken, waarvan we er een aantal hebben gepatenteerd.’ Wat is voor uw sector de meest disruptieve gebeurtenis of uitvinding? Martine Reynaers: ‘De strenge regelgeving rond de energetische performantie van bouwcomponenten. Dat heeft een enorme impact op de productontwikkeling en op de kostprijs van gebouwen. Mensen moeten bereid zijn om op korte termijn meer te investeren en eventueel meer te lenen bij de bank. Pas op de lange termijn kunnen ze
die extra investering terugverdienen, dankzij de energiebesparing die ze realiseren.’ Welke technologische verandering verwacht u in uw bedrijf of sector? Martine Reynaers: ‘De automatisatie van gebouwen zal zich de komende vijf jaar heel sterk doorzetten. Denk maar aan de temperatuur regelen van op afstand, ramen en deuren die automatisch openen en sluiten of deuren die beveiligd zijn met een scanner voor vingerafdrukken. Er zijn nu al heel veel mogelijkheden, maar elk van die systemen functioneert nog onafhankelijk van mekaar. De komende jaren zullen geïntegreerde oplossingen opduiken.’ Wat verwacht u van uw bank? Martine Reynaers: ‘Dat het bedrijf een correct beleid voert en debacles vermijdt zoals we die enkele jaren geleden hebben meegemaakt. Daarnaast verwacht ik dat ons geld correct wordt beheerd en dat er geen risico’s mee worden genomen, zodat we altijd zeker kunnen zijn dat we ons geld terugkrijgen.’ ll
I 18 I
l Ondernemen l
Nicolas Saverys, CEO Exmar ‘Ik verwacht de komende jaren geen echte innovaties meer.’ Wat is het moment van het jaar voor uw onderneming? Nicolas Saverys: ‘Het is moeilijk om één moment te kiezen, omdat we enkele heel bijzondere jaren achter de rug hebben. De zaken gaan ontzettend goed. In Europa is er misschien geen economische groei, in de rest van de wereld draait de economie op volle toeren. En daar plukken wij de vruchten van.’ Wat is het meest innovatieve product in uw bedrijf of sector? Nicolas Saverys: ‘Ongetwijfeld de techniek die we hebben ontwikkeld om gas op zee vloeibaar te maken. In 2005 brachten we ook het eerste schip in de vaart dat methaan aan boord kan hervergassen. En volgend jaar zullen we de eerste zijn die het gas aan boord van een sleepschip vloeibaar kan maken.’ Wat is voor uw sector de meest disruptieve gebeurtenis of uitvinding? Nicolas Saverys: ‘De verschillende technieken die we de voorbije tien jaar hebben ontwikkeld om de gasmarkt transparanter en het vervoer goedkoper te maken. Ik beschouw dat zelf niet als
disrupties van de sector, maar eerder als positieve ontwikkelingen. De gebeurtenissen in het Midden-Oosten en Oekraïne, die hebben pas echt een ontwrichtend karakter.’ Welke technologische verandering verwacht u in uw bedrijf of sector? Nicolas Saverys: ‘De grootste innovaties zijn de voorbije decennia ontwikkeld en die zullen we de komende jaren verder verfijnen. Ik verwacht de komende jaren dus geen echte innovaties meer, maar eerder verbeteringen die daar op voortborduren.’ Wat verwacht u van uw bank? Nicolas Saverys: ‘De belangrijkste functies van een bank zijn voor mij toch de kredietverschaffing en de ondersteuning bij kapitaalverhogingen of de uitgifte van obligaties. Een goede bankier is een essentiële partner die een onderneming vooral moet bijstaan in slechte tijden. Daarvoor moet een bedrijf wel voldoende transparant zijn tegenover zijn bankier, zodat die echt begrijpt waar de problemen liggen.’ ll
Pascale Van Damme, managing director Dell België ‘We werden opnieuw een start-up, maar wel de grootste ter wereld.’ Wat is het moment van het jaar voor uw onderneming? Pascale Van Damme: ‘Op 29 oktober 2013 kondigde oprichter Michael Dell aan dat hij samen met een investeringsgroep het bedrijf overneemt. We werden opnieuw een start-up, maar wel de grootste ter wereld. Daardoor zijn we flexibeler, dynamischer en is er meer oog voor de langetermijnstrategie.’ Wat is het meest innovatieve product in uw bedrijf of sector? Pascale Van Damme: ‘Dat is toch de enorme verscheidenheid in ontwikkelingen die allemaal samen zorgen voor de sterk toegenomen internetmobiliteit. Zo worden gegevens steeds vaker opgeslagen in de cloud, heeft de ontwikkeling van applicaties
een hoge vlucht genomen en is het intussen mogelijk om zowat elk toestel met het internet te verbinden.’ Wat is voor uw sector de meest disruptieve gebeurtenis of uitvinding? Pascale Van Damme: ‘De evolutie dat iedereen altijd en overal online wil zijn met een brede waaier van toestellen. Niet alleen is het een grote uitdaging om die immense informatiestroom efficiënt op te slaan en te verwerken, ook de beveiliging van die data vormt een van de grootste prioriteiten in de IT-wereld.’ Welke technologische verandering verwacht u in uw bedrijf of sector? Pascale Van Damme: ‘Door het compacter maken van de elektronica kan bijna elk
I 19 I
toestel een chip bevatten die kan communiceren met het internet. Daardoor kunnen adverteerders in de toekomst hun doelgroep bereiken op het juiste moment, omdat ze over realtime informatie beschikken. En winkels kunnen daardoor voorspellen welke producten elke individuele klant in de nabije toekomst nodig zal hebben.’ Wat verwacht u van uw bank? Pascale Van Damme: ‘De bank moet een betrouwbare partner zijn, die op een snelle en veilige manier verrichtingen kan uitvoeren. Bovendien wil ik op elk moment de controle behouden over het belegde kapitaal. De bank moet daarvoor een duidelijk aanbod hebben, mij de vrijheid geven om te doen wat ik wil en mij ook de tools bieden om zelf mijn financiën te beheren.’ ll
l Ondernemen l
Diepgewortelde
groei Verscholen in een labyrint van langgerekte landwegen ligt Boomkwekerijen Van Hulle B&C. Het familiebedrijf heeft met 222 jaar al een lange geschiedenis, maar houdt zijn blik op de toekomst gericht, met export en een project rond taxussnoeisel. ‘En door het toenemend aantal natuur- en milieurampen zullen er steeds meer bebossingsprojecten nodig zijn.’
ls u thuis een haag hebt laten planten door een hovenier, dan is de kans groot dat wij de planten hebben opgekweekt’, zegt zaakvoerder Bart Van Hulle (49). Het bedrijf levert niet aan particulieren, wel aan tuinaannemers en firma’s die de planten gebruiken voor de aanleg van groene zones, bossen of de beplanting langs autosnelwegen. ‘Onlangs zijn er nog 500.000 plantjes naar Roemenië vertrokken voor een bebossingsproject’, zegt de boomkweker. Bart Van Hulle is samen met zijn broer de zevende generatie aan het roer van het familiebedrijf. Al die tijd is de OostVlaamse gemeente Maldegem de uitvalsbasis gebleven van de boomkwekerij. ‘Veel bedrijven zijn uitgeweken naar
‘A
Oost-Europa. Onze onderneming heeft zich in twee eeuwen zelfs nog geen kilometer verplaatst’, zegt Van Hulle. Dat heeft alles te maken met de ideale ligging van de boomkwekerij: de zandgrond is uiterst vruchtbaar en door de nabijheid van de zee is ook het klimaat optimaal. Terwijl beukennootjes in Maldegem in een jaar tijd een halve meter opschieten, blijven ze in Roemenië steken op vijf centimeter. En hoewel het bedrijf lokaal heel sterk verankerd is, richt het zijn blik wel op de wijde wereld. Zo’n 80 procent van de omzet komt uit het buitenland. ‘We proberen overal in Europa een voetje aan de grond te krijgen. Ik heb te veel collega’s in de problemen zien komen omdat ze zich voluit op slechts één
WE WILLEN NA 222 JAAR NIET DE LAATSTE GENERATIE ZIJN DIE HET BEDRIJF LEIDT, WAARDOOR WE AUTOMATISCH VEEL VOORZICHTIGER ZIJN. I 20 I
groeimarkt hadden geconcentreerd. Je verliest als boomkweker een groot deel van je inkomsten als in dat land de subsidies voor groenprojecten worden teruggeschroefd’, zegt Van Hulle. Zo waren twintig jaar geleden Spanje en Portugal de belangrijkste groeilanden. Intussen ligt de groei vooral in landen zoals Polen, Tsjechië en Hongarije. ‘De Europese Unie draait stilaan ook in Oost-Europa de subsidiekraan dicht. Iedereen praat wel over meer groen, maar er wordt niet langer geïnvesteerd in groene zones of bebossing. Voor onze sector is dat een ramp’, zegt Van Hulle.
Voorzichtig Ondanks de dalende overheidsinvesteringen slaagde Boomkwekerij Van Hulle B&C er de voorbije jaren toch in om de omzet stabiel te houden op zo’n 7 miljoen euro. Dat heeft volgens de zaakvoerder alles te maken met het DNA van de onderneming. ‘We ondernemen voortdurend in een sfeer van overlevingsdrang omdat we al zo lang bestaan. Het zou een ramp zijn als we na 222 jaar failliet zouden gaan. We willen niet de laatste generatie zijn die het bedrijf leidt, waar-
l Ondernemen l
Bart Van Hulle: ‘Je kunt een heel jaar keihard werken, maar door extreme weersomstandigheden aan het eind van het jaar toch verlies maken.’
door we automatisch veel voorzichtiger zijn.’ Dat wordt ook nog eens versterkt door de onzekerheid die eigen is aan de sector. ‘We zijn erg afhankelijk van het klimaat. Je kunt een heel jaar keihard werken, maar door extreme weersomstandigheden aan het einde van het jaar toch verlies maken. Je financiële buffer moet daartegen bestand zijn’, zegt de boomkweker. ‘Voor nieuwe collega’s in onze sector is dat mentaal niet altijd even gemakkelijk. Maar wij hebben al zeven generaties lang geleerd dat voorzichtigheid de enige manier is om te overleven.’ En dat is een eigenschap die Van Hulle ook zoekt in een bankier. ‘Een bank moet voorzichtig zijn met kredieten toekennen. Het kan niet de bedoeling zijn om geld te pompen in projecten die niet levensvatbaar zijn, dat leidt alleen maar tot grote menselijke drama’s.’ Zelf heeft Van Hulle samen met zijn broer het bedrijf van zijn vader overgenomen zonder steun van de bank. Beide broers keerden zichzelf een loon uit van amper 1.000 euro, minder dan wat hun werknemers verdienden. ‘Maar zo konden we wel een gezonde buffer opbouwen’, zegt Van Hulle. Toen zeven jaar geleden 2 miljoen euro werd geïnvesteerd in een nieuw bedrijfsgebouw, klopten de broers wel aan bij hun bankier. ‘Zonder die steun hadden we niet kunnen investeren en zouden we vandaag ook niet langer bestaan. We hadden een nieuw bedrijfsgebouw nodig om onze capaciteit op te trekken. Het was de enige manier om meer te kunnen > exporteren.’
I 21 I
VANDAAG IS HET VEEL MAKKELIJKER OM RECHTSTREEKS CONTACT TE HEBBEN MET DE EINDAFNEMER, OMDAT INTERNET DE WERELD VEEL KLEINER HEEFT GEMAAKT.
>
Leopold II Toch staat die voorzichtige aanpak niet garant voor continue groei gedurende decennia en zelfs eeuwen. ‘Externe omstandigheden hebben een hele grote impact op het succes van een generatie’, zegt Van Hulle. Zo werkte de boomkwekerij zich in de tweede helft van de 19de eeuw op tot hofleverancier van koning Leopold II en zorgde ze voor de bebossing van de Ardennen met naaldbomen. Het was een gouden generatie. De volgende decennia brachten veel minder welvaart voor de familie Van Hulle. ‘Mijn grootvader is jong gestorven, waardoor mijn vader al op heel jonge leeftijd moest ploeteren om het bedrijf overeind te houden. Daardoor is er een generatie verloren gegaan. Niet door slecht beleid, maar omdat de omstandigheden tegenzaten.’
Intussen is er weer veel veranderd. De vorige generaties van de boomkwekerij leverden vooral aan een handvol opkopers, maar vandaag is die tussenschakel voor een groot stuk verdwenen. ‘De vorige generaties wisten niet waar hun bomen uiteindelijk zouden terecht komen. Vandaag is het veel makkelijker om rechtstreeks contact te hebben met de eindafnemer, omdat internet de wereld veel kleiner heeft gemaakt’, zegt Van Hulle. ‘We zijn dus niet langer afhankelijk van een handvol tussenpersonen. De producenten krijgen weer meer respect en macht.’ Dat is niet alleen goed voor de winstmarges, het opent ook een nieuwe wereld waar het mogelijk is om toch nog groei te realiseren.
Chemotherapie Bovendien heeft de boomkweker de omzetgroei op peil kunnen houden door zich toe te leggen op een nieuwe activiteit. Elk jaar zamelt de boomkweker dui-
I 22 I
zenden kubieke meter taxussnoeisel in voor grote farmaceutische concerns zoals Bristol-Meyers Squibb en Novartis. De boomkweker droogt het snoeisel en verscheept het vervolgens naar India of China, waar baccatine uit de jonge scheuten wordt gehaald. Farmaceutische bedrijven hebben die stof nodig voor de chemotherapie bij kankerbestrijding. ‘In het begin van de jaren negentig klopten die bedrijven voor het eerst bij ons aan om jonge scheuten te leveren. Tien jaar later hadden ze nood aan enorme volumes, waardoor we op zoek moesten naar een manier om het snoeisel te verzamelen’, zegt Van Hulle. ‘Dat was een grote uitdaging. Er staan wel veel taxushagen in ons land, maar het is bijna onbegonnen werk om die zelf te snoeien. Bovendien zouden we daarmee de hoveniers bruuskeren die bij ons klant zijn.’ Daarom bedacht de Oost-Vlaamse ondernemer de campagne ‘Vergroot de hoop’: hij verzamelt het snoeisel via de containerparken. En voor elke kubieke
l Ondernemen l
De inzameling van taxussnoeisel compenseert voor Boomkwekerijen Van Hulle B&C deels de investeringskrimp van de overheden. ‘Bovendien kan ik zo een deel van mijn personeel tijdens de zomer aan het werk houden.’
meter taxussnoeisel die een particulier naar het containerpark brengt, betaalt Boomkwekerijen Van Hulle B&C 50 euro aan de gemeente of de intercommunale, die het snoeisel gescheiden houdt van het andere afval. ‘Dat bedrag komt overeen met de loonkosten, die ik zou moeten betalen als we de hagen zelf snoeien’, zegt Van Hulle. Hij maakt met elke gemeente en intercommunale ook de afspraak dat het geld niet in de lokale kas verdwijnt, maar aan een goed doel wordt geschonken rond kankerbestrijding. De inzameling van het taxussnoeisel maakt tot bijna een kwart van de omzet
uit. Zo kan het bedrijf voor een deel de investeringskrimp van de overheden compenseren. ‘Toch was dat voor ons niet de belangrijkste motivatie om er aan te beginnen’, nuanceert Van Hulle. ‘Ik kan een deel van mijn personeel ook tijdens de zomer aan het werk houden door de inzameling en verwerking van de taxus. Anders zouden ze tussen 15 mei en 15 oktober technisch werkloos zijn, omdat er dan geen planten worden gezaaid of gerooid. Zo kan ik tenminste de meest gemotiveerde werknemers het hele jaar door aan het werk houden.’
Nieuwe generatie Intussen is ook de achtste generatie halftijds aan de slag gegaan in de boomkwekerij. ‘We zullen wel zien of er voldoende competenties zijn om de leiding van het bedrijf over te nemen. Een even-
VEEL BEDRIJVEN ZIJN UITGEWEKEN NAAR OOST-EUROPA. WIJ ZIJN IN TWEE EEUWEN ZELFS NOG GEEN KILOMETER VERPLAATST. I 23 I
tuele overdracht moet natuurlijk wel professioneel gebeuren’, zegt Van Hulle. ‘Het is heel goed mogelijk dat we er uiteindelijk voor kiezen om het bedrijf in verschillende delen op te splitsen, omdat het stilaan te groot wordt om nog door één persoon te laten leiden. Het is dus helemaal geen taboe om ook uit te kijken naar externe kandidaten.’ Zelfs als de overheden de komende jaren voort besparen, moet het volgens de boomkweker mogelijk zijn om verder te groeien. ‘Door het toenemend aantal natuur- en milieurampen zullen er steeds meer bebossingsprojecten nodig zijn. Zo leveren we nog altijd jonge bomen voor bebossingprojecten in Frankrijk en Duitsland, waar een grote storm in 1999 een immense ravage aanrichtte.’ Ook in de nieuwe media liggen volgens Van Hulle nog belangrijke opportuniteiten. ‘We kunnen nog veel meer doen met sociale media om over de hele wereld potentiële klanten te bereiken. Er is een wereldwijde markt die sterk geïnteresseerd is in boomkwekerijen die geen pesticiden gebruiken, waar de herkomst van elke plant streng wordt gecontroleerd en waar duurzaamheid een belangrijke rol speelt. Aan kansen is er zeker geen gebrek voor een nieuwe generatie boomkwekers’, besluit Van Hulle. ||
l Gedeelde visie l
‘Met de juiste mentaliteit kun je wonderen doen’ We zijn te veel bezig met het omgaan met vooruitgang in plaats van die zelf vorm te geven. Dat zegt Frederic Lhostte van Sixdots, een start-up die inzet op betalingen met smartphones. Een interview door Peter De Keyzer, hoofdeconoom van BNP Paribas Fortis.
‘Het eerste wat ik ’s ochtends doe, is naar het schermpje van mijn smartphone kijken. Ik wed dat jij hetzelfde doet. En of dat nu gezond is of niet, het zegt wel iets over hoe sterk technologie ons leven veranderd heeft.’ Frederic Lhostte moet lachen met mijn schuldbewuste blik. ‘De tijdspanne waarin mensen nieuwe technologie aanvaarden, is veel kleiner dan vroeger’, zegt de managing director van Sixdots, een jong bedrijf dat met financiering van onder meer BNP Paribas Fortis en Belgacom een digitale portefeuille heeft ontwikkeld. ‘Een innovatie als de telefoon moest decennia wachten op 100 miljoen gebruikers. De socialenetwerksite Facebook haalde dat aantal in vier jaar tijd.’ De concurrentie in die snel veranderende wereld is groot. Ook voor Sixdots, dat het moet opnemen tegen enkele grote namen. Lhostte maakt zich sterk dat zijn bedrijf een paar unieke troeven heeft. ‘Alle Belgische banken doen mee aan Sixdots in plaats van elk apart een eigen betaalsysteem te ontwikkelen. Ik denk ook niet dat de Belgen massaal klaar zijn om
hun geld toe te vertrouwen aan Google Wallet of PayPal.’ Gewone mensen lijken in elk geval wel veel meer open te staan voor innovaties dan vroeger. Lhostte: ‘Dat klopt. Als je twintig jaar geleden op straat aan mensen vroeg of ze het nut van een mobiele telefoon inzagen, en of ze er ooit een zouden kopen, dan kreeg je zeer conservatieve antwoorden. Nu heeft bijna iedereen al eens gehoord van iWatch of Google Glass, en zijn de meesten er ook in geïnteresseerd. Nieuwe technologie is cool. Denk maar aan de muziekstreamer Spotify of taxidienst Uber. En iedereen wil met een elektrische wagen van Tesla rijden.’ Op het Zweedse Spotify na zijn al die bedrijven Amerikaans. Er heerst in de VS een cultuur van spijkerharde concurrentie, waardoor alleen de beste ideeën overblijven. Die veroveren daarna Europa. Waarom is die omgekeerde beweging zoveel kleiner? Lhostte: ‘We denken vaak dat Silicon
DE TELEFOON MOEST DECENNIA WACHTEN OP 100 MILJOEN GEBRUIKERS, FACEBOOK HAALDE DAT AANTAL IN VIER JAAR. Frederic Lhostte
I 24 I
Valley het Lourdes is van de innovatie, de plaats waar mirakels gebeuren. Maar ons hoofd is de plek waar wonderen gebeuren, als we maar de juiste mentaliteit hebben. In plaats van defensief te denken – ‘we moeten ons zo goed mogelijk voorbereiden op de onbekende toekomst’ – moeten we offensief denken. Hoe kunnen we de spelregels veranderen in plaats van ze te ondergaan?’ ‘Er is in elk geval meer innovatie nodig in Europa als we onze welvaart willen verzekeren. Zelfs bedrijven die nu zeer winstgevend zijn, kunnen snel in gevaar komen als er vanuit de VS een nieuw businessconcept overwaait dat hun model op losse schroeven zet. Innovatie tegenhouden lukt niet, dus kunnen we het beter zelf doen vooraleer anderen ons voor zijn.’ Ik blijf even hangen bij die culturele verschillen. Neem het voorbeeld van taxidienst Uber. De Belgische beleidsreflex was die verbieden. Lhostte: ‘Dat is een eerste beschermingsreflex van de traditionele spelers en het is een reactie op het niet respecteren van concurrentieregels. Een heel ander voorbeeld is dat van betaaldienst PayPal. Zolang dat bedrijf met kredietkaarten werkte, was er geen vuiltje aan de lucht. Maar toen het ook debetkaarten wilde aanbieden, was het plots ‘gevaarlijk’ en steigerden de traditionele banken. PayPal heeft dat probleem opgelost door aan zijn klanten de toelating te vragen om geld van hun
denken. Wie in de offensieve modus zit, grijpt de kansen als ze zich voordoen. Misschien zijn er door de nieuwe technologie nieuwe toepassingen mogelijk. Daar moeten we meer over nadenken.’
Peter De Keyzer en Frederic Lhostte: ‘Ons hoofd - en niet Sillicon Valley - is de plek waar innovatieve mirakels gebeuren, als we maar de juiste mentaliteit hebben.’
rekening te halen. Om maar te zeggen: innovatie hou je niet tegen. Het is beter om vooruit te denken.’ Hebben grote bedrijven een voetje voor op kleine bedrijven om te innoveren? Lhostte: ‘Niet noodzakelijk. Innovatie moet van onderuit komen. En wat is vaak de instinctieve reactie van grote organisaties? Nieuwe ideeën de nek omdraaien,
omdat ze niet passen in bestaande procedures en structuren. Terwijl het net belangrijk is om een open geest te houden. Wees nieuwsgierig en positief. Als het daarna nog altijd een slecht idee blijkt, kun je het afvoeren.’ ‘Het belangrijkste onderscheid is overigens niet groot versus klein, maar wel snel versus traag. Dank zij technologie en internet kunnen we efficiënter werken. Dat is een goede zaak, maar het blijft defensief
I 25 I
Wat is die offensieve focus bij Sixdots? Lhostte: ‘We bieden bedrijven de mogelijkheid om het contact met hun klanten te verstevigen. Hoe ze dat concreet doen, dat is hun zaak. Wij leggen de basis waarop zij apps kunnen bouwen.’ ‘Zulke innovaties kunnen de volledige shoppingervaring veranderen. Niet alleen kan een supermarkt kortingsbonnen aanbieden voor, na en zelfs tijdens het supermarktbezoek, ook de hele afrekening aan de kassa wordt geoptimaliseerd. In één stroom bundel je de betaling, de bonnen, eventuele maaltijdcheques en het toevoegen van punten op de getrouwheidskaart. En zo wint zowel de handelaar als de consument veel tijd aan de kassa. Eenmaal bevestigen met de pincode van Sixdots en alles is geregeld.’ Kijkt u tot slot even in de glazen bol. Welke innovatie zal de komende jaren de grootste impact hebben op ons dagelijkse leven? Lhostte: ‘Volgens mij is dat “the internet of things”. Dat is het fenomeen waarbij allerhande traditionele toestellen zoals koelkasten of wagens verbonden zijn met het wereldwijde web. Dat schept enorme mogelijkheden. Google bijvoorbeeld, levert nu al bestellingen uit de supermarkt aan huis, terwijl het tezelfdertijd werkt aan een automatisch aangestuurde wagen. Als je die twee puzzelstukjes samenlegt, zie je plotsklaps een nieuw businessmodel ontstaan.’ ||
Offroad
IK HAD WAARSCHIJNLIJK TE LANG OP GLAD ASFALT GEREDEN, WAARDOOR MIJN VERING HELEMAAL WAS VASTGEROEST. Arnoud Raskin, sociale ondernemer Gedelegeerd bestuurder Streetwize
Tijdens mijn sabbatical reisde ik met een goede vriend van Bogota in Colombia tot Sucre in Bolivia, helemaal over de adembenemende ruggen van de Andes. Doel van onze motortocht? Herbronnen. Want een maagzweer had me met de neus op de feiten gedrukt. Onze KTM Adventures waren de perfecte machines om het uitdagende parcours te overwinnen, zo was ons verteld. In Colombia leek het allemaal eenvoudig: de overheid investeerde er recentelijk gigantisch in infrastructuur. En wij genoten, terwijl we ons in de bochten gooiden op de gitzwarte, perfecte strook asfalt die er door de Andes kronkelt. De weg gaf ons zeker niet het gevoel dat we reden door een land in volle ontwikkeling. Dat was wel eens anders tijdens onze tochtjes door de Ardennen ... Maar toen reden we vanuit Ecuador Peru in. En we beseften dat de echte beproeving daar begon. De Cañon del Pato, uitgeslepen door de Santa rivier, brengt je van de Peruaanse noordkust naar de besneeuwde ruggen van het hooggebergte. Biljartglad asfalt verandert er in stoffige zandwegen vol putten en kloven. Op dit hobbelige parcours begonnen we het veringsysteem en de wendbaarheid van onze machines pas echt te appreciëren. Voor de tv-reeks over onze reis interviewde ik heel wat mensen die we onderweg tegen het lijf liepen. De gewone man in Zuid-Amerika, die ergens op onze route probeerde geld te verdienen. Van boeren over ondernemers in de informele economie tot straatkinderen: heel vaak mensen met een levensverhaal waarbij de hobbeligheid van de Cañon del Pato in het niets verdween. Wat opviel in al die gesprekken? Ook voor deze mensen waren veerkracht en wendbaarheid onontbeerlijk om hun parcours tot een goed einde te brengen. Ze toonden veerkracht in hun vermogen om met obstakels en tegenslagen om te gaan. En ze anticipeerden meestal positief op die obstakels door snelle en doeltreffende actie, wat een goed ontwikkelde wendbaarheid bewijst. Mijn maagzweer was opgedoken na enkele hobbels op mijn eigen professioneel parcours. Ik had waarschijnlijk te lang op glad asfalt gereden, waardoor mijn vering helemaal was vastgeroest. Gelukkig trilde die langzaam maar zeker weer los, toen ik uit mijn comfortzone ging door offroad te rijden. In Europa zijn we allemaal asfaltrijders. Onze bedrijven en organisaties zijn gebouwd voor het perfect gecontroleerde circuit. Toen we nog op dat glad asfalt reden, waren we moeilijk te kloppen. Maar nu zit de vering vast, en dat komt omdat we amper de offroad hebben gezien. We zijn meer bezig met de zoektocht naar de schuldige voor die hobbels op onze weg, dan met onze eigen vaardigheid om erop en erover te gaan. En dat moet veranderen. De veerkracht en wendbaarheid van onze organisaties moeten omhoog. Want het circuit is voltooid verleden tijd. We moeten opnieuw op zoek naar het plezier van het offroad rijden. || Arnoud Raskin, sociale ondernemer Gedelegeerd bestuurder Streetwize
Welke invloed heeft technologische innovatie op uw bedrijf? Met welke trends moet ik rekening houden als ondernemer?
Chat met Maarten Leyts en Tom Palmaerts, trendwachters bij Trendwolves over innovatie en disruptie
Stel uw vraag op dinsdag 14 oktober om 13u online via www.tijd.be/BNK of volg ons via twitter @BNK_Bank
