Putten in S e an... Een raamwerk voor de rapportering over I effectiviteit' door fondsenwervende instellingen en de rol van de accountant

NIV

UNIVERSITEIT NYENRODE

Putten in S e an ... Een raamwerk voor de rapportering over I effectiviteit' door fondsenwervende instellingen en de rol van de accountant

NIVRA-Nyenrode opleiding doctoraal Accountancy Naam: A.J.T. Poe1arends 970248 Studentnummer: Datum verdediging:

Versie: 9 augustus 2002

Putten in Soedan ..... Een raamwerk voor de rapportering over 'effectiviteit' door fondsenwervende instellingen en de rol van de accountant

NIVRA-Nyenrode opleiding doctoraal Accountancy Naam: A.J.T. Poe1arends Studentnummer: 970248 Begeleider: Drs. H. den Boer RA Examinator: Vakgroep: Auditing & Assurance Datum verdediging:

2

Inhoudsopgave

Voorwoord ............................................................................................................................................................ 3 Inhoudsopgave ..................................................................................................................................................... 4 Samenvatting ........................................................................................................................................................ 7 Inleiding ................................................................................................................................................................ 8

1.1

Corporate governance en interne beheersing ........................................................................................... 8

1.1.1 1.1.2

1.2

Fondsenwervende instellingen ................................................................................................................. 8

1.2.1 1.2.2 1.2.3

Algemeen ....................................................................................................................................... 8 Charity governance ....................................................................................................................... 9 Verantwoording effectiviteit en efficiency ................................................................................ 9

1.3

Rol van de accountant ............................................................................................................................. 9

1.4

Conceptueel ontwerp ......................................................................................................... ..................... 10

1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.4.4 1.4.5 2

Doelstelling .................................................................................................................................. 10 Afbakening ................................................................................................................................... 10 Probleemstelling .......................................................................................................................... 10 Onderzoeksvragen ...................................................................................................................... 10 Onderzoeksaanpak en hoofdstukindeling .............................................................................. 11

Uitgangspunten en algemene criteria voor het raamwerk ................................................................. 13 2.1

Inleiding ................................................................................................................................................. 13

2.2

AlgeInene eisen externe verslaggeving .................................................................................................. 13

2.2.1 2.2.2

Definitie externe verslaggeving ................................................................................................ 13 Functies van externe verslaggeving ......................................................................................... 13

2.3

Grondbeginselen van externe verslaggeving ......................................................................................... 14

2.3.1 2.3.2

2.4

I(walitatieve kenmerken ............................................................................................................ 14 Continuïteit .................................................................................................................................. 14

Belanghebbenden .................................................................................................................................... 14 Toereikendheid informatievoorziening belanghebbenden ................................................... 15

2.4.1

2.5

Richtlijn Verslaggeving Fondsenwervende Instellingen ....................................................................... 16

2.6

Branchebelangen .................................................................................................................................... 16

2.6.1 2.6.2 2.7 3

Algemene ontwikkelingen ........................................................................................................... 8 Ontwikkelingen in de not-for-profitsector ................................................................................ 8

Benchmarking en meerjarenoverzichten ................................................................................. 16 Rapportagevorm ......................................................................................................................... 17

Conclusie ................................................................................................................................................ 17

Effectiviteit en efficiency: begripsbepaling .......................................................................................... 19

3.1

Inleiding ................................................................................................................................................. 19

3.2

Effectiviteit en efficiency .. ...................................................................................................................... 19

3.2.1

Begrippen ..................................................................................................................................... 19

4

3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5 3.2.6

3.3

Relatie effectiviteit en efficiency ................................................................................................ 20 Inputs ............................................................................................................................................ 21 Transformatie .............................................................................................................................. 22 Outputs en outcomes .................................................................................................................. 22 Doelstelling .................................................................................................................................. 23

Effectiviteit: een complex begrip ............................................................................................................ 24

3.3.1 3.3.2

3.4

Inleiding ....................................................................................................................................... 24 Outputgericht .............................................................................................................................. 24

Model Jägers en Jansen .......................................................................................................................... 25

3 .4.1 3.4.2 3.4.3

Effectiviteitcriteria ....................................................................................................................... 25 Interrelaties ., ................................................................................................................................ 26 Operationalisatie van de criteria ............................................................................................... 26

3.5

Model Keuning en Eppink ..................................................................................................................... 26

3.6

Visie van Van Helden/Jansen op prestatiemeting .................................................................................. 27

3.6.1 3.6.2 3.6.3 3.6.4

4

Inleiding ....................................................................................................................................... 27 Meerdere belanghebbenden ...................................................................................................... 27 Omgeving van de organisatie ................................................................................................... 28 Mate van decentralisatie ............................................................................................................ 28

3.7

Model CCAF .......................................................................................................................................... 29

3.8

Conclusie ..................................................................................................... ........................................... 30

Elementen verantwoording over effectiviteit en efficiency............................................................... 31

4.1

Inleiding ................................................................................................................................................. 31

4.2

Dimensies raamwerk. ............................................................................................................................. 31

4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5 4.2.6 4.2.7 4.2.8 4.2.9

4.3

Raamwerk effectiviteit FWI - gericht op de bestedingen ....................................................................... 34

4.3.1 4.3.2 4.3.3

4.4

Inleiding ....................................................................................................................................... 34 Prestatie-indicatoren en kengetallen [§ nog herschrijven, zie ook § 3.4.3] .......................... 35 Normen ......................................................................................................................................... 36

Rapportagevorm [ nog herschrijven / herzien] ...................................................................................... 37

4.4.1 4.4.2 4.4.3 4.4.4 4.4.5 4.4.6 4.4.7

4.5

Inleiding ....................................................................................................................................... 31 Objectives and activities ............................................................................................................. 31 Systems and processes ........................... ,.................................................................................... 31 Economy en efficiency ................................................................................................................ 32 Program outcomes ...................................................................................................................... 32 Flexibility ...................................................................................................................................... 33 Working environment ................................................................................................................ 33 Protection of assets ...................................................................................................................... 33 Financial results ........................................................................................................................... 34

Inleiding ....................................................................................................................................... 37 Objectives en activities ............................................................................................................... 37 Systems and processes ................................................................................................................ 37 Economy en efficiency ................................................................................................................ 37 Program outcomes ...................................................................................................................... 38 Flexibility ...................................................................................................................................... 38 Financial results ........................................................................................................................... 39

Conclusie ................................................................................................................................................ 39

5

5

Systeem van interne beheersing ............................................................................................................. 41

5.1

Inleiding ................................................................................................................................................. 41

5.2

Management con trol of internal control? .............................................................................................. 41

5.3

Internal control nader belicht ................................................................................................................ 42

5.3.1 5.3.2

5.4

Componenten van het internal con trol systeem van het COSO-rapport ............................................. .43

5.4.1 5.4.2 5.4.3 5.4.4 5.4.5

5.5

Inleiding ....................................................................................................................................... 42 Concentratie op één categorie ................................................................................................... 43 Controlomgeving ........................................................................................................................ 43 Risicobeoordeling ........................................................................................................................ 43 IC-procedures .............................................................................................................................. 44 Informatie en communicatie ...................................................................................................... 44 Bewaking ...................................................................................................................................... 44

Rapportering over het systeem van interne beheersing ........................................................................ .44

6

De accountant als assurance provider? .................................................................................................. 45

7

Afstemming betrokkenen ........................................................................................................................ 45

8

Samenvatting, conclusie en aanbevelingen .......................................................................................... 45

Literatuurlijst (voorlopig) ................................................................................................................................ 46 Geraadpleegde internetsites ............................................................................................................................ 50 Overige informatiebronnen ............................................................................................................................. 50 Figuren en tabellen ............................................................................................................................................ 51

Figuren .............................................................................................................................................................. 51 Tabellen .............................................................................................................................................................. 51 Afkortingen ......................................................................................................................................................... 52 Bijlage 1 Lijst fondsenwervende instellingen - internationale hulp ....................................................... 53 Bijlage 2 INI<-managementmodel .................................................................................................................. 55

6

Inleiding 1.1 1.1.1

Corporate governance en interne beheersing Algemene ontwikkelingen

De laatste jaren is er een toenemende belangstelling voor corporate governance en interne beheersing. De belangrijkste rapporten die aan deze toegenomen aandacht hebben bijgedragen zijn: " Internal Control- Integrated Raamwerk, US 1992/1994 (COSO-rapport); " The Financial Aspects of Corporate Governance, UK 1992 (Cadbury-rapport); Ol Corporate Governance in Nederland, NL, 1996, (Rapport-Peters). Deze rapporten zijn voornamelijk gericht op ondernemingen waarbij de belangen van de aandeelhouders voorop staan. Door de scheiding tussen leiding en kapitaal verschaffing is er bij de aandeelhouders behoefte aan transparante informatie omtrent de wijze waarop het management met hun verantwoordelijkheden en zeggenschap omgaat en over de wijze waarop de organisatie wordt bestuurd en processen worden beheerst. De aanbevelingen hieromtrent die in het Rapport-Peters worden gedaan zijn niet alleen van toepassing op ondernemingen: het speelt op vele plaatsen in de samenleving zowel in de private als in de publieke sector2•

1.1.2

Ontwikkelingen in de not-for-profitsedor

Er is dan ook niet alleen bij ondernemingen aandacht voor corporate governance. Opvallend is dat met name in de not-for-profitsector een aantal specifieke rapporten op dit gebied zijn verschenen. Zo zijn er publicaties geschreven met betrekking tot woningbouwcorporaties3, de gezondheidszorg4 en het hoger onderwijss. Deze aandacht is te verklaren door het maatschappelijk belang dat dergelijke organisaties hebben en de daarmee samenhangende verwachting van een effectieve en efficiënte besteding van de ontvangen middelen. Dat wordt veroorzaakt doordat ook bij dit type organisaties sprake is van scheiding tussen kapitaalverschaffing en leiding. Een overeenkomende mening in de verschenen rapporten is: door de maatschappelijke taak van notfor-profitorganisaties hebben de belanghebbenden recht op verantwoording over de realisatie van de doelstellingen, de kwaliteit en de prestaties, maar ook over de opzet en werking van de interne beheersingsmaatregelen die een effectieve en efficiënte besteding van het belastinggeld moeten waarborgen'. De eerste doelstelling van interne beheersing volgens de definitie van COS06 'Effectiveness and efficiency of operations' neemt bij not-for-profitorganisatie derhalve een bijzondere plaats in. I

1.2 1.2.1

Fondsenwervende instellingen Algemeen

Fondsenwervende instellingen maken een belangrijk deel uit van de not-for-profitsector7 • Fondsenwervende instellingen (nader te noemen FWI) zijn particuliere organisaties die: " Qua doelstelling niet op winst zijn gericht, maar op het leveren van goederen en/of diensten ten behoeve van het bevorderen van een maatschappelijk nut; 2 Commissie Corporate Governance, 1996, pagina 9 3

Commissie Intern Toezicht Woningcorporaties, Naar professioneel toezicht

4 Commissie Health Care Governance, Health Care Governance, aanbevelingen voor goed bestuur, goed toezicht en adequate verantwoording in

de Nederlandse gezondheidszorg 5 Commissie Transparant Toezicht Hogescholen, De raad van toezicht in het hbo, transparant, onafhankelijk en deskundig toezicht 6

Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission, Internal Control- Integrated Raamwerk,

7 Herremans, J.H.H.M.

e.a., 1993, pagina 24 en 25

8

Cl Cl

Voor het realiseren van de doelstellingen een beroep doen op de publieke offervaardigheid; Gebruik maken van gelden en/of goederen die vrijwillig zijn afgestaan, geen of geen evenredige tegenprestatie voor geleverde goederen of diensten vormen en waaraan geen rechten voor zorg of hulp worden ontleend8/ 9

In Nederland wordt toezicht uitgeoefend op FWI door het Centraal Bureau Fondsenwerving (nader te noemen CBF). Het is haar10 taak om een verantwoorde fondsenwerving en -besteding te bevorderen door middel van het beoordelen van FWI en het verstrekken van informatie en advies aan overheidsinstanties en het publiek. FWI die door het CBF als 'betrouwbaar' worden beoordeeld mogen het CBFkeurmerk voeren. Dit keurmerk laat zien dat de organisatie zich op een verantwoorde wijze bezig houdt met het inzamelen van geld voor een 'goed doel'.

1.2.2

Charity governance

Fondsenwerving is gefundeerd op maatschappelijk vertrouwen, heeft een publiek karakter en kent vele belanghebbenden. Inzicht in de wijze van beheer en toezicht van de fondsenwerving en besteding is van belang. De donateur wil zekerheid hebben dat zijn gift effectief en efficiënt wordt besteed. Omdat hij geen directe controlemiddelen ter beschikking heeft moet hij vertrouwen hebben in de FWI. De FWI moet de donateur ervan overtuigen dat zij een adequaat beheer en toezicht uitoefent om te waarborgen dat de ontvangen middelen effectief en efficiënt worden besteed. Van deze wijze van beheer en toezicht zal de FWI verantwoording moeten afleggen.

1.2.3

Verantwoording effectiviteit en efficiency

De controle op de bestedingen van fondsenwervende instellingen gaat momenteel niet verder dan accountantscontrole. Een verklaring van de accountant dat de jaarrekening een getrouw beeld geeft, zegt nog niets over de effectiviteit en efficiency van de uitgevoerde activiteiten. In de periode 2001-2002 heeft het CBF onderzocht11 hoe de criteria voor het keurmerk op het punt van de bestedingen kunnen worden aangescherpt. Vanaf het verslagjaar 2004 gelden er voor FWI scherpere criteria voor het verkrijgen en behouden van het CBF-keurmerk. Zij moeten kunnen aantonen dat zij voor zichzelf een systematisch antwoord hebben op met name de volgende vragen: Cl Hoe en waaraan wordt het geld besteed? Cl Hoe worden de bestedingen gemonitord en geëvalueerd? co Hoe meet de organisatie de resultaten? Cl Hoe communiceert de organisatie over de doelstellingen en de realisatie daarvan? Concreet betekent dit laatste punt dat de FWI door middel van een rapportage met het publiek moet communiceren over hoe effectief haar activiteiten zijn geweest en hoe efficiënt de ontvangen middelen daarvoor zijn ingezet.

1.3

Rol van de accountant

Het opstellen van een verantwoording over effectiviteit en efficiency is echter alleen zinvol als het maatschappelijk verkeer hier waarde aan kan toekennen. Het moet zekerheden bieden ten aanzien van de getrouwheid. Als onafhankelijke deskundige is de accountant wellicht de juiste persoon om in zijn rol als assurance provider een dergelijk verslag te beoordelen. Hij zou door zijn deskundigheid op het gebied van onder andere externe verslaggeving en interne beheersing een oordeel kunnen geven

8

Raad voor de jaarverslaggeving, Richtlijn 650.107 Verslaggeving Fondsenwervende Instellingen, aangepast 2000

9 Izeboud, C. en Karman, M., 1997, pagina 1047 10 Centraal Bureau Fondsenwerving, Doel en taken, pagina 2 11 Centraal Bureau Fondsenwerving, 'Controle op de kwaliteit van de besteding voor het goede doel', persbericht Amsterdam, 30 mei 2002

9

omtrent de getrouwheid en toereikendheid van het verslag en de effectiviteit van het daar aan ten grondslag liggende systeem dat daarin beschreven is.

1.4

Conceptueel ontwerp

1.4.1

Doelstelling

Uitgaande van hetgeen hierboven is beschreven, is voor dit onderzoek de volgende doelstelling geformuleerd: Het ontwikkelen van een raamwerk, met behulp waarvan FWI kunnen rapporteren over hun doelstellingen en de realisatie daarvan, zodat zij voldoen aan de aanvullende eisen die het CBF gaat stellen ten aanzien van de communicatie met het publiek. Tevens wordt, mede in het belang van de accountancysector, nagegaan op welke wijze de accountant een rol kan spelen bij de verantwoording die door FWI wordt afgelegd.

1.4.2

Afbakening

In Nederland zijn circa 950 FWI actief met elk een specifieke doelstelling. Dit onderzoek wordt beperkt tot de FWI die zich primair richten op het geven van internationale hulp. De FWI die zich primair richten op gezondheidszorg, welzijn en milieu, natuur en dieren blijven buiten beschouwing12 • In het onderzoek worden alleen de FWI betrokken die in het bezit zijn van het CBF-keurmerk of die een Verklaring van geen bezwaar hebben. In totaal zijn er circa 70 FWI die zich primair richten op internationale hulp en in het bezit zijn van het CBF-keurmerk. Een lijst van deze FWI is opgenomen in bijlage 1.

1.4.3

Probleemstelling

De centrale probleemstelling luidt: Welke elementen bevat een gevalideerd raamwerk, waarmee fondsenwervende instellingen, die zich primair richten op internationale hulp, kunnen rapporteren over effectiviteit en efficiency en is er voor de accountant een taak weggelegd op het moment dat de fondsenwervende instellingen het raamwerk opnemen in hun verantwoording?

1.4.4

Onderzoeksvragen

Om een antwoord te formuleren op de probleemstelling zijn de volgende overwegingen van belang en wordt een antwoord gegeven op de volgende onderzoeksvragen: Het te ontwikkelen raamwerk moet voorzien in een behoefte die enerzijds aanwezig is bij het publiek en anderzijds bij het CBF. Daarnaast moet het een plaats kunnen krijgen binnen de al bestaande voorschriften op het gebied van externe verslaggeving door FWI. Derhalve is de volgende onderzoeksvraag relevant: 1.

Welke uitgangspunten worden gehanteerd en aan welke algemene criteria moet het raamwerk te voldoen?

De begrippen' effectiviteit' en 'efficiency' worden vaak in één adem genoemd. Een duidelijke definiëring en afbakening van deze begrippen is van belang. Dit leidt tot de tweede onderzoeksvraag: 2.

Wat is de betekenis van de begrippen effectiviteit en efficiency bij een FWI?

12 Deze onderverdeling in hoofdcategorieën sluit aan op de indeling zoals deze door de Vereniging Fondsenwervende Instelling is onderkend. http://www.goededoelen.nl/portal.php.

10

Het uiteindelijke doel is te komen tot een specifiek gemaakt raamwerk voor FWI. Vanuit de betekenis van de begrippen effectiviteit en efficiency en de algemene criteria voor het raamwerk moeten keuzes gemaakt worden: 3.

Welke elementen bevat een raamwerk waarmee FWI kunnen rapporteren over de effectiviteit en efficiency van hun bestedingen?

Uit vooronderzoek is gebleken dat er eisen worden gesteld aan het systeem van interne beheersing wil de FWI in staat zijn om de effectiviteit en de efficiency te meten. Dit is tevens een belangrijk onderdeel van het te ontwikkelen raamwerk. De organisatie moet zo zijn ingericht dat een adequate verslaggeving tot stand kan worden gebracht omtrent de effectiviteit en de efficiency van de activiteiten. Dit leidt tot de volgende onderzoeksvragen: 4.

Aan welke eisen moet het interne beheersingssysteem van een FWI voldoen om over effectiviteit en efficiency te kunnen rapporteren?

Binnen het CBF is aandacht besteed aan de mogelijke rol die accountants zouden kunnen spelen bij de controle op de bestedingen. In de gepresenteerde voorstellen13 is hieraan tot op heden geen invulling gegeven. Ook anderen14 pleiten voor uitbreiding van de accountantscontrole in de not-for-profitsector, waarbij ook de niet financiële prestatie-indicatoren, waaronder effectiviteit en efficiency, onder het object van controle vallen. Derhalve is in het kader van dit onderzoek de volgende vraag relevant: 5.

Welke mogelijke taken kan de accountant in het kader van de verantwoording over effectiviteit en efficiency vervullen?

Om het de te ontwikkelen raamwerk bij de bestuurders van fondsenwervende instellingen aanvaard te krijgen, is het van belang om het aan hen voor te leggen. Tevens moet worden nagegaan of zij het wenselijk achten dat de accountant een specifieke rol gaat vervullen. Dit leidt tot de vraag: 6.

1.4.5

Hoe kijken betrokkenen aan tegen een verantwoording over effectiviteit en efficiency middels het ontwikkelde raamwerk en zien zij een rol voor de accountant weggelegd?

Onderzoeksaanpak en hoofdstukindeling

In de eerste fase van het onderzoek wordt gemotiveerd beschreven welke elementen het raamwerk bevat. In de eerste onderzoeksvraag staan de algemene criteria waaraan het raamwerk moet voldoen centraal. Aan de hand van door anderen uitgevoerde onderzoeken, voorschriften en wet- en regelgeving zal worden nagegaan welke algemene eisen worden gesteld aan het raamwerk. Deze worden beschreven in hoofdstuk 2. In hoofdstuk 3 worden op basis van literatuurstudie de begrippen' effectiviteit' en 'efficiency' verder uitgediept. In de derde onderzoeksvraag staan de elementen van een verantwoording over effectiviteit en efficiency centraal. Vanuit de antwoorden op de eerste twee onderzoeksvragen wordt in hoofdstuk 4 een beschouwing gegeven van aspecten die opgenomen worden in het raamwerk. In het vijfde hoofdstuk wordt ingegaan op de eisen die bij FWI gesteld worden aan het systeem van interne beheersing, als element van het raamwerk. Aan de hand van literatuurstudie worden verschillende systemen en visies gewogen, waarna aan het einde van hoofdstuk 5 een antwoord wordt gegeven op de vierde onderzoeksvraag.

13 Centraal Bureau Fondsenwerving, Vereniging Fondsenwervende Instellingen, verslag bijeenkomst 'Verantwoord Besteden' 14 Herremans, J.H.H.M. e.a., Verslaggeving van organisaties zonder winstoogmerk, pagina 49

11

In hoofdstuk 6 staat de rol van de accountant centraal. Aan de hand van de Gedrags- en beroepsregels, Richtlijnen voor de accountantscontrole en internationale ontwikkelingen zal worden onderzocht welke taken de accountant in dit kader kan vervullen. Het uiteindelijke doel van dit onderzoek is de ontwikkeling van een gevalideerd raamwerk en een antwoord op de vraag of hier een taak voor de accountant ligt. In eerste instantie zal het ontwikkelde raamwerk worden voorgelegd aan 3 autoriteiten op het gebied van FWI, externe verslaggeving en interne beheersing. Vervolgens zal middels een enquête onder 70 bestuurders van FWI het raamwerk en de mogelijke rol van de accountant worden afgestemd. De beschrijving van de aanpak en de uitkomsten van deze afstemming vindt plaats in hoofdstuk 7. In hoofdstuk 8 worden tenslotte een samenvatting en de conclusies weergegeven. Tevens wordt een antwoord gegeven op de centrale probleemstelling en worden voor zover mogelijk aanbevelingen gedaan aan direct betrokkenen. In de onderstaande figuur is het gehele onderzoek schematisch weergegeven. De nummering correspondeert met de hoofdstukindeling; de gearceerde blokken geven de essentie van de onderzoeksvragen weer.

® Aanbevelingen

CD

Inleiding, doelstelling, probleemstelling en onderzoeksaanpak

Framework 'effectiviteit' en 'efficiency'

adequate verantwoording over

effectiviteit en efficiency bij FWI en de rol van de accountant daarbij

Figuur 1: Onderzoeksmodel

12

2 2.1

Uitgangspunten etL,algemene criteria voor het raamwerK Inleiding

In dit tweede hoofdstuk worden de algemene kaders en uitgangspunten onderzocht zodat hieraan in het verdere onderzoek kan worden gerefereerd. De volgende onderzoeksvraag staat centraal.

Welke uitgangspunten worden gehanteerd en aan welke algemene criteria moet het raamwerk te voldoen?

2.2 2.2.1

Algemene eisen externe verslaggeving Definitie externe verslaggeving

Klaassen en Bak definiëren' externe verslaggeving' als het verschaffen van informatie vanuit de organisatie ten behoeve van belanghebbende of belangstellende buitenstaanders15 • Bindinga daarentegen hanteert een veel uitgebreidere definitie: externe verslaggeving is het geheel van vraagstukken dat zich bezighoudt met het waarnemen, registreren en analyseren van financieel-economische gegeven teneinde deze te structureren tot informatie voor externe belanghebbenden op basis van maatschappelijk aanvaarbare normen, alsmede institutionele factoren16 • De ruimere definitie van Bindinga omvat naast het proces gericht op de totstandkoming van de informtie ook de elementen die Klaassen en Bak benoemen: informatieverschaffing aan belanghebbenden. Op grond hiervan is het nieuwe criterium van het CBF, zoals beschreven in § 1.2.3, een uitbreiding van de al bestaande regelgeving op het gebied van externe verslaggeving voor FWI. Zie hiervoor ook § 2.5. Dat betekent eveneens dat in Nederland algemeen aanvaarde grondbeginselen van externe verslaggeving van toepassing zijn op het te ontwerpen raamwerk. In § 2.3.1 wordt hier nader op ingegaan.

2.2.2

Functies van externe verslaggeving

Uit de definitie van 'externe verslaggeving', zie § 2.2.1, blijkt niet wat de functie is van het verschaffen van informatie aan belanghebbenden. Zowel Aukes (1996) als Herremans (1993) vinden dat externe verslaggeving in de samenleving twee functies heeft: .. De verantwoordingsfunctie: de primaire functie van een FWI (zie § 1.2.1) is het bevorderen van een maatschappelijk nut. Om deze doelstelling te kunnen realiseren krijgen de FWI schaarse middelen van het publiek. Hieruit vloeit de plicht voort voor het afleggen van publieke verantwoording over hetgeen met de ontvangen middelen is gedaan. .. De informatieve functie: de informatieverstrekking aan belanghebbenden ten behoeve van hun oordeels en/of besluitvorming. Het moet voor de belanghebbenden mogelijk zijn om een oordeel te vormen over de effecten die uitgaan van de activiteiten van de FWI. De externe verslaggeving zal daarom financiële en niet-financiële informatie moeten bevatten. Op het raamwerk zijn beide functies van externe verslaggeving van toepassing. Enerzijds willen de reeds bestaande sponsoren van FWI geïnformeerd worden over de wijze waarop de middelen zijn besteed en anderzijds is informatie omtrent de effectiviteit en efficiency voor potentiële sponsoren van belang voor het nemen van een beslissing een financiële bijdrage te leveren.

15 Klaassen, J. en Bak, G.G.M., Externe verslaggeving, 1994, pagina 11 16

13

2.3 2.3.1

Grondbeginselen van externe verslaggeving. Kwalitatieve kenmerken

De Raad voor de Jaarverslaggeving17 heeft, gebaseerd op het door het IASC gepubliceerde 'Raamwerk for the Presentation of Financial Statements' als basis voor het schrijven van haar richtlijnen een stramien opgesteld. Hoewel het stramien met name gericht is op de financiële verslaggeving, balans en winst- en verliesrekening, zijn de kwalitatieve kenmerken ook als uitgangspunt bruikbaar voor het te ontwikkelen raamwerk. De kwalitatieve kenmerken waaraan externe verslaggeving moet voldoen zijn18: • Begrijpelijkheid: de belanghebbenden moet het geheel van informatie kunnen doorzien; • Relevantie: de informatie moet van belang zijn voor het besluitvorming van de gebruiker; • Betrouwbaarheid: de informatie moet geloofwaardig zijn; hierbij onderscheid het IASC de subkenmerken: getrouwe weergave, 'substance over form', onzijdigheid, voorzichtigheid en volledigheid. .. Vergelijkbaarheid: de gebruikers moeten in staat zijn om de verstrekte informatie te vergelijken met andere gelijksoortige organisaties. Zie hiervoor ook § 2.6. Het is niet altijd mogelijk om de informatie aan alle kenmerken optimaal te laten voldoen. Wel is het een goed om deze kenmerken bij het raamwerk na te streven, waardoor dit een bijdrage levert aan het gebruiksnut van de informatie.

2.3.2

Continuïteit

In het stramien (zie § 2.3.1) zijn twee grondbeginselen opgenomen die bij het opstellen van financiële informatie van belang zijn: aangroeibeginsel (accrual) en continuïteitsbeginsel (going concern). Het continuïteitsbeginsel houdt in dat bij het opstellen van de (financiële informatie) wordt verondersteld dat de organisatie haar activiteiten in de toekomst zal blijven voortzetten. Aukes 19 stelt dat dit beginsel goede informatieverschaffing aan de belanghebbenden rechtvaardigt. Enerzijds zal duidelijk moeten zijn of de continuïteit van de FWI is gewaarborgd, dat betekent o.a. dat de FWI een doelstelling heeft waaraan behoefte is. (zie hiervoor o.a. § 3.2.6 en § 0) Anderzijds moet de FWI laten zien wat el' is gepresteerd en wat de toekomstplannen zijn. Zowel in het kader van de verantwoordingsfunctie als van de informatieve functie is informatievoorziening omtrent de continuïteit van belang.

2.4

Belanghebbenden

Onder andere in § 2.2.1 is het begrip 'belanghebbende' gebruikt. Dat zijn mensen / organisaties die zich betrokken voelen bij FWI en als zodanig ook belang hebben bij informatie. Door Herremans 20 en Aukes 21 worden een aantal gebruikers van verslaggeving van non-profitorganisaties onderkent. Het merendeel van deze belanghebbenden is ook van toepassing op FWI. Uit het jaarverslag 1999 van Memisa22 zijn de volgende, meest voor de handliggende, belanghebbenden afgeleid: .. Lokale partnerorganisaties .. Donateurs .. Subsidiegevers .. Toezichthoudende instanties .. Overkoepelende organisaties

17

18 Klaassen, 1997, pagina 94-95 19 Aukes, 1996, pagina 20

Herremans, 1993, pagina 28-31

21 Aukes, 1996, pagina 28-32

22 Memisa, jaarverslag 1999

14

.. • .. .. .. ..

Vreemd vermogen verschaffers Personeel en vrijwilligers Overheid Organisaties en personen die steun/hulp ontvangen (vgl. cliënten) Fondsenwervende instellingen (vgl. concurrenten) Bedrijven en sponsoren

Uit onderzoek van Herremans blijkt dat met name donateurs, subsidiegevers, overkoepelden organisaties, toezichthoudende organisaties en organisaties en personen die steun/hulp ontvangen belang hebben bij informatie omtrent de effectiviteit en de efficiency van de organisatie. Hun specifieke informatiebehoefte zal verder worden uitgediept in § 2.4.1.

2.4.1

Toereikendheid informatievoorziening belanghebbenden

Naast financiële informatie hebben de belanghebbenden van FWI belang bij niet-financiële informatie. Dat blijkt uit de onderzoeken van Hyndman en Herremans en de confrontatie van deze door Van Ginke123 • De relevantie van de verslaggevingsdoelstellingen wordt door hem in de volgende rangorde weergegeven: 1. Inzicht in de doelstellingen en de activiteiten van de FWI; 2. Efficiency van de activiteiten; 3. Effectiviteit van de activiteiten; 4. Financiële positie, resultaat en financiële levensvatbaarheid; 5. Wordt voldaan aan voorschriften en opgelegde voorwaarden; 6. Begrotingsinformatie; 7. Charity governance, inzicht in beheer en toezicht. In zijn onderzoek heeft Van Ginkei een relatie gelegd tussen de 7 gedefinieerde verslaggevingsdoelstellingen en de informatie die volgens de Richtlijn Verslaggeving Fondsenwervende Instellingen (nader te noemen RJ VFI)24 moet worden opgenomen in het bestuursverslag van FWI. Hij komt tot de conclusie dat de richtlijn wel de 7 verslaggevingsdoelstellingen raakt, maar dat het daarbij aan voldoende diepgang ontbreekt. Dit geldt volgens Van Ginkei met name voor de doelstellingen efficiency en effectiviteit van de activiteiten, voldoen aan voorschriften en charity governance. Verder blijkt onder andere uit praktijkonderzoek door Van Ginkei onder achtendertig bestuursverslagen van FWI over 1997 dat daarin veel algemene informatie staat over de uitgevoerde activiteiten, maar dat geen antwoord kan worden gegeven op vragen met betrekking tot de effectiviteit en efficiency van de bestedingen. Hij concludeert dat er sinds 1897 weinig is veranderd, toen in 'de Accountant' in een artikel werd geconcludeerd dat de verslaggeving door "tal van instellingen van weldadigheid" te wensen overliet25 . Ook uit het onderzoek van het CBF, zie § 1.2.3, blijkt dat in de jaarverslagen over 1999 bij FWI nog weinig aandacht is voor de kwaliteit van de bestedingen en de interne beheersing daaromtrent. Op grond van de verslaggevingsdoelstellingen, hetgeen in de RJ FWI staat en de praktijkonderzoeken door Van Ginkei en het CBF wordt geconcludeerd dat het terecht is dat het CBF aanvullende eisen gaat stellen ten aanzien van de externe verslaggeving door FWI. De FWI moeten meer aandacht besteden aan de verantwoording en informatie over hun doelstellingen, de effectiviteit en efficiency van

23 GinkeI. W.A. van, Geeft rekenschap van uw rentmeesterschap, Het bestuursverslag van Fondsenwervende instellingen, De Accountant, no-

vember 1999, gebaseerd op het onderzoek van Hyndman, N., Charity Accounting, an empirical study of the information needs of contributors to the fund raising charities, Financial accountability & management, wmter, pages 295-307, 1990 24 Raad voor de jaarverslaggeving, Richtlijn 650 Verslaggeving Fondsenwervende Instellingen, aangepast 2000

25 Instellingen van weldadigheid, hare administratie en de controle daarop. De Accountant, augustus 1897, pagina's 9-15

15

de activiteiten en de beheersing daarvan. Hiermee is tevens het belang van dit onderzoek nog eens onderstreept.

2.5

Richtlijn Verslaggeving Fondsenwervende Instellingen

In § 2.4.1 is geconcludeerd dat het terecht is dat FWI hun externe verslaggeving verbeteren. Zij moeten het gaan uitbreiden met een rapportage over hun effectiviteit en efficiency met betrekking tot de bestedingen, waarvoor in dit onderzoek een raamwerk wordt ontwikkeld. In de richtlijn die hierover gaat26 staat het als volgt: a De FWI moet inzicht geven in alle activiteiten in het verslagjaar die financieel van belang zijn. Tevens moet bij iedere activiteitengroep worden aangegeven wat het doel daarvan is. Waar mogelijk moet gekwantificeerde informatie worden opgenomen over de kwaliteit van de activiteiten en over de effectiviteit en de efficiency daarvan. (RJ VFI 650.205) Dat betekent dat nu al is voorgeschreven dat FWI hierover moeten rapporteren en dat derhalve de richtlijnen niet aangepast behoeft te worden. De diepgang die volgens Van Ginkei ontbreekt kan op grond van de aanvullende voorschriften van het CBF zelf door FWI worden gegeven. Het is derhalve logisch het raamwerk wordt ontwikkeld, er van uitgaande dat het wordt opgenomen als onderdeel van het bestuursverslag. Dat heeft de volgende consequenties: a Overlapping met andere onderdelen van het jaarverslag, zoals activiteitenverslag en jaarrekening dient zoveel mogelijk te worden voorkomen; Cl Het zal voorkomen dat relevante onderdelen van het raamwerk reeds op andere plaatsen in het jaarverslag staan vermeld, vanwege de begrijpelijkheid (zie § 2.3.1) is het dan gewenst om deze beknopt te herhalen. a Het is algemeen bekend dat jaarverslagen door een beperkte groep gebruikers wordt gelezen, daardoor zullen slecht weinigen kennis nemen van de informatie (zie § 2.6.2).

2.6 2.6.1

Branchebelangen Benchmarldng en meerjarenoverzichten

In § 2.3.1 is aangegeven dat de informatievoorziening vergelijkbaar moet zijn. De gebruikers moeten in staat zijn de informatie zowel gelijktijdig als volgtijdig kunnen vergelijken. Volgens Aukes 27 zien not-for-profitorganisatie in toenemende mate het belang in van 'bedrijfsvergelijking' of te wel benchmarking. Het onderwerp leeft ook bij FWI, zo blijkt uit het verslag van de bijeenkomst 'Verantwoord Besteden'28. Dat heeft wel consequenties want dan moet bij de definiëring van de elementen uit het raamwerk en de verantwoording daarover gestreefd worden naar consistentie. De informatie moet vergelijkbaar zijn in de tijd en vergelijkbaar tussen de organisaties onderling. Hierbij zijn er twee mogelijkheden. a Enerzijds aansluitend bij de visie van het CBF: 'indien binnen de branche behoefte bestaat aan zogenaamde harde normering met betrekking tot de elementen, dan moet de branche dit zelf oppakken'. a Anderzijds is er veel voor te zeggen dat het CBF ook eigen initiatief neemt bij het opstellen van eenduidige normen. Op het moment dat iedere FWI in de komende jaren voor zichzelf kengetallen etc. gaat ontwikkelen is van een mogelijke vergelijkbaarheid geen sprake meer.

26 Raad voor de jaarverslaggeving, Richtlijn 650.205 Verslaggeving Fondsenwervende Instellingen, aangepast 2000 27 Aukes, J. Externe verslaggeving door non-profitorganisaties, pagina 155 28 Centraal Bureau Fondsenwerving, Vereniging Fondsenwervende Instellingen, verslag bijeenkomst 'Verantwoord Besteden'

16

Niet alleen benchmarking kan relevante informatie geven aan de belanghebbenden en de FWI zelf, ook het opnemen van meerjarenoverzichten met betrekking tot de prestaties, al dan niet grafisch, vergroot het inzicht. Onduidelijk is vooralsnog in hoeverre de mogelijkheid van onderlinge vergelijkbaarheid in het belang van de belanghebbenden en de FWI is. Vragen die daarbij spelen zijn: .. Is het ethisch om de prestaties op het gebied van internationale hulpverlening te vergelijken? .. Wat zijn de consequenties voor de fondwerving als straks in de pers wordt gesteld dat de ene FWI veel effectiever is dan de andere FWI? .. Is het überhaupt wel mogelijk om de FWI onderling te vergelijken, gezien de verschillende soorten van hulpverlening en locaties.

2.6.2

Rapportagevorm

Tijdens de bijeenkomst 'Verantwoord Besteden' is door de bestuurders van FWI aandacht gevraagd voor aspecten met betrekking te de feitelijke verslaggeving. Vragen die spelen zijn: .. Het grote publiek heeft moeite met het lezen van een jaarverslag. Komen er richtlijnen voor publicaties? .. Er worden hoge eisen gesteld aan het jaarverslag, maar het publiek is toch helemaal niet geïnteresseerd in zoveel details? Deze twee vragen moeten van invloed zijn op het te ontwerpen raamwerk. Het is van wezenlijk belang dat de informatie overkomt. Dat betekent dat nog eens wordt onderstreept dat aandacht moet worden besteed aan de begrijpelijkheid, zie ook § 2.3.1. Daarnaast is de presentatievorm van belang; door een fraaie vormgeving en adequate formulering wordt de lezer gestimuleerd om kennis te nemen van de informatie. Hoewel in § 2.5 is aangegeven dat het raamwerk wordt ontwikkeld als een onderdeel van het jaarverslag is de FWI er natuurlijk vrij in om via specifieke folders, publicaties of website-informatie in te gaan op de elementen die ook in het raamwerk naar voren komen. In dit onderzoek wordt aan deze vorm van externe verslaggeving geen aandacht besteed.

2.7

Conclusie

In dit hoofdstuk is onderzoek gedaan naar de algemene uitgangspunten en criteria die bij de ontwikkeling van het raamwerk van belang zijn en zullen worden gehanteerd. Allereerst wordt geconcludeerd dat het terecht is dat het CBF aan FWI aanvullende eisen gaat stellen met betrekking tot de externe verslaggeving over de effectiviteit en efficiency van de activiteiten. Een groot aantal belangrijke belanghebbenden heeft hier behoefte aan, terwijl de kwaliteit van de huidige verslaggeving niet voldoende is. Er is feitelijk geen sprake van een uitbreiding van huidige verslaggevingsregels, maar er moet meer diepgang aan worden gegeven. De FWI moeten hun externe verslaggeving beter laten aansluiten bij de informatiebehoeften van de belanghebbenden. Hiervoor zal het raamwerk worden ontwikkeld. Bij de ontwikkeling zal rekening worden gehouden met de kwalitatieve verslaggevingseisen zoals begrijpelijkheid, relevantie, betrouwbaarheid en vergelijkbaarheid. Verder wordt er vanuit gegaan dat het raamwerk wordt opgenomen in het bestuursverslag, waardoor er een relatie kan worden gelegd met andere delen uit het jaarverslag.

17

Tenslotte moet met het raamwerk worden bereikt dat aan de verantwoordings- en informatieve functie van de externe verslaggeving wordt voldaan. Dat betekent onder andere dat er aandacht moet zijn voor de vormgeving en formulering van de informatie. Nu duidelijk is dat er behoefte is aan een raamwerk waarin wordt ingegaan op de 'effectiviteit' en 'efficiency' van de activiteiten en aan welke algemene eisen deze moet voldoen, zal inhoudelijk worden onderzocht wat de betekenis is van deze begrippen.

18

3

Effectiviteit en efficiency: begripsbepaling

3.1

Inleiding

In § 2.4.1 is aangegeven dat donateurs van FWI informatie met betrekking tot de activiteiten, doelstellingen, effectiviteit en efficiency belangrijker vinden dan informatie met betrekking tot de financiële positie en het voldoen aan voorschriften. Deze begrippen moeten worden gedefinieerd en afgebakend. Aan het einde van hoofdstuk 3 wordt een antwoord gegeven op de tweede onderzoeksvraag:

Wat is de betekenis van de begrippen effectiviteit en efficiency bij een FWI?

3.2 3.2.1

Effectiviteit en efficiency Begrippen

In de literatuur bestaat volgens Van HeldenlJansen29 vrijwel volledige consensus over de betekenis van de begrippen 'effectiviteit' en 'efficiency'. Zij verwijzen hiervoor onder andere naar Haselbekke e.a., Mol en Ter BogtNan Helden. Van Helden/Jansen definiëren 'effectiviteit' als de mate waarin de geleverde producten bijdragen aan de doelstellingen van de organisatie. 'Efficiency' definiëren zij als het gemiddelde geldbedrag aan inputs per eenheid output. Het gaat om de verhouding tussen de verkregen outputs en de opgeofferde inputs. De begrippen 'effectiviteit en 'efficiency hebben niet alleen betrekking op de not-for-profitsector. Anthony/Govindarajan30 beschrijven hoe verantwoordelijkheidscentra binnen commerciële ondernemingen moeten worden aangestuurd. Evenals bij FWI moet het management bewerkstelligen dat de strategieën effectief en efficiënt worden uitgevoerd. Zij definiëren effectiviteit (effectiveness) als the relationship between a responsibility center's outputs and its objectives. Efficiency wordt door hen gedefinieerd als the ratio of outputs to inputs, or the amount of output per unit of input Anthony/Young31 voegen hier nog aan toe dat bij een profit-organisatie de winst een belangrijke graadmeter is voor het bepalen van de effectiviteit. One important goal for a profit-organization is to earn

profit. Therefore is the amount of profit an important measure of effectiveness. Since profit is the difference between revenue, which is a measure of output, and expense, which is a measure of input, profit is also a measure of efficiency. Thus, in a profit organization, profit measures both effectiveness and efficiency. Daar ligt dan ook het verschil met de non-profitorganisaties. Bij dit type organisatie is het maken van winst geen doelstelling en het verschil tussen de opbrengsten en de kosten zegt derhalve niets over de effectiviteit van de organisatie. Ook door Jägers/Jansen32 wordt het begrip effectiviteit gedefinieerd als de mate waarin een doel wordt gerealiseerd. Zij voegen hier tegelijk aan toe dat deze eenvoudige definiëring één van de oorzaken is van de onduidelijkheden, waarmee men bij het bepalen van effectiviteit wordt geconfronteerd. Zij wijzen daarvoor op de volgende aspecten: • De onduidelijke en meervoudige betekenis van het begrip' doel'; • De suggestieve werking van de zinsnede 'de mate waarin', dit suggereert dat effectiviteit meetbaar, kwantificeerbaar en te ordenen is.

29 Helden, G.J. van en Jansen, E.H., Prestatiemeting bij gemeenten; pleidooi voor een breed effectiviteitsbegrip, pagina 3 30

Anthony, R.N en Govindarajan, V., Management contral systems, pagina 109-111

31

Anthony/Young, 1999, pagina 12

32 Jägers,

H.P.M., mw. W. Jansen, Effectiviteit en prestatie-indicatoren, pagina 129

19

Op basis van bovenstaande definities kan geconcludeerd worden dat de begrippen effectiviteit en efficiency niet op zichzelf staan, maar iets zeggen over een relatie of verhouding tussen meerdere grootheden. Ze zeggen respectievelijk iets over de doeltreffendheid 33 en de doelmatigheid van het bestedingsproces van een FWI. In de Van Dale34 wordt de betekenis van 'proces' weergegeven als een ontwikkelingsgang. De betekenis van het aanverwante woord 'procedure' luidt volgens de Van Dale: gang van zaken. Uit beide omschrijvingen blijkt dat 'proces' geen statisch, maar een dynamisch begrip is. Het is een samenstel van gecoördineerde handelingen die gezamenlijk een activiteit vormen binnen de organisatie. In elke organisatie komt een primair proces voor en ondersteunende processen35 . Aan het primaire proces ontleent de organisatie haar bestaansrecht. Voor een industrieel bedrijf is dit het productieproces, voor een onderwijsinstelling het onderwijsleerproces en bij een fondsenwervende instelling het bestedingsproces. Dat blijkt onder andere uit de definiëring van Herremans 36 die FWI indeelt in de categorie van sterk bestedingsgerichte organisaties.

3.2.2

Relatie effectiviteit en efficiency

Kenmerkend voor een proces is dat het grofweg uit drie hoofdcomponenten bestaat: input, transformatie en output.

Input

Transfonnatie

Output

Figuur 2: Hoofdstructuur proces Voor een FWI kan bovenstaande figuur nog specifieker worden weergegeven, zodat ook de begrippen effectiviteit en efficiency, zie § 3.2.1, een duidelijke plaats krijgen. Evenals bij naar winst strevende organisaties worden bij not-for-profitorganisaties productiemiddelen getransformeerd in goederen en diensten om de gestelde doeleinden te kunnen bereiken.

Fondsen uit fondsenwerving lts

Efficiency

Effectiviteit

Figuur 3: Procesgang FWp7 In figuur 3 is het verband tussen de begrippen weergegeven. De effectiviteit is de mate waarin de door de FWI geleverde goederen en diensten bijdragen aan de realisatie van de ideële doelstelling. De verhouding tussen de inputs en de outputs geeft de efficiency van de FWI weer. Inputs zijn in dit geval de mensen en de middelen die worden gebruikt en gefinancierd door de middelen die verkregen zijn uit fondsenwerving. Hoe meer goederen en diensten worden geproduceerd met de beschik-

33 Dale, Van, Groot Elelektronisch Woordenboek Hedendaags Nederlands, versie 1.0, 1997 Van Dale Lexicografie B.V., Utrecht/Antwerpen 34 Dale, Van, Groot Elelektronisch Woordenboek Hedendaags Nederlands, versie 1.0, 1997 Van Dale Lexicografie B.V., Utrecht/Antwerpen

35 Keuning, D. en Eppink, D.J., Management en Organisatie, Theorie en Toepassing, pagina 38 36 Herremans,

rH.H.M. e.a., Verslaggeving van organisaties zonder winstoogmerk, pagina's 24-25

37 Aukes, J. Externe verslaggeving door non-profitorganisaties, pagina 17

20

bare middelen, des te efficiënter is de organisatie. Hoe groter de effectiviteit en de efficiency des te beter de FWI gebruik heeft gemaakt van de ontvangen middelen. 3B Voor het meten van de effectiviteit en de efficiency bij FWI zijn de begrippen inputs, transformatie, outputs en doelstelling van belang. In de volgende paragrafen worden deze nader uitgediept. 3.2.3

Inputs

De inputs van FWI bestaan voornamelijk uit de door het publiek ter beschikking gestelde middelen. In RJ VFI 650.405 worden onder andere de volgende inkomstenbronnen onderscheiden: .. Baten uit eigen fondsenwerving; .. Baten uit verkoop artikelen en/of gebruikte goederen; .. Baten uit gezamenlijke acties van eenmalige en/of tijdelijke samenwerkingsverbanden; .. Aandeel in acties van derden; .. Subsidies van overheden en anderen; Onder de baten uit eigen fondsenwerving wordt verstaan de opbrengst uit collecten, mailings, contributies, donaties, giften, nalatenschappen en loterijen. 3.2.3.1

Kosten fOl1dseltwervil1g

Afhankelijk van de aard van activiteiten zetten de FWI de ontvangen middelen om in arbeid en kapitaal die vervolgens voor het bereiken van de doelstellingen worden ingezet. Tussen de hoeveelheid middelen die wordt ontvangen en die uiteindelijk wordt ingezet voor de doelstelling zit een verschil. Dit verschil heeft betrekking op de kosten die de FWI maakt voor het werven van de fondsen. In RJ VFI 650.103 wordt expliciet verwoord dat de hoogte van deze kosten relevante informatie is voor de gebruikers. Zij willen weten welk deel van de gift overblijft voor het goede doel. Één van de criteria van het CBF is dat van de verworven fondsen niet meer dan 25% aan kosten voor fondsenwering gemaakt mag worden. In haar reclame naar het publiek toe grijpt het CBp39 de norm van 25% aan als een belangrijk criterium. Toch zijn hier wel wat kantekeningen bij te plaatsen: 1. De uitkomst van het percentage is sterk afhankelijk van wijze van toerekenen van de kosten van de eigen organisatie aan fondsenwervende activiteiten en aan de doelstelling. In RJ VFI 650.422 wordt voorgeschreven dat de wijze van toerekening expliciet moet worden vermeld en dat bij deze toelichting een bestendige gedragslijn moet worden gevolgd. Uit het onderzoek van Van Ginkel 40 blijkt dat in meer dan de helft van de onderzochte jaarverslagen niet wordt aangegeven wat het beleid ten aanzien van dit percentage is, en dat tevens geen analyse van de ontwikkeling van het percentage wordt gegeven. 2. Het voldoen aan de 25%-norm geeft de gebruiker meer informatie omtrent de efficiency van de fondsenwerving dan van de fondsenbesteding; deze visie wordt onder gedeeld door Van GinkeI. Mogelijk wordt zelfs een verwachtingskloof geschapen doordat het CBF-keurmerk wordt gepresenteerd als een garantie voor een betrouwbare fondsenwerving en -besteding, terwijl slechts de voorwaarden zijn geschapen om te komen tot een goed besteding van de middelen. 3. Een aantal FWI heeft naast het geven van internationale hulp ook het geven van voorlichting als primaire doelstelling. Volgens RJ VFI 650.429 mag voorlichting slechts als doelstelling worden aangemerkt op het moment dat deze voorlichting tot doel heeft het bewerkstelligen van bewustwording, attitudeverandering en gedragsverandering. De scheiding tussen ener-

3B

Herremans, J.H.H.M. e.a., Verslaggeving van organisaties zonder winstoogmerk, pagina 36 en 37

39 Centraal Bureau Fondsenwerving, Let op dit keurmerk, Als u aan een goed doel wilt geven, informatiefolder 40 GinkeI. W.A. van, Geeft rekenschap van uw rentmeesterschap, Het bestuursverslag van Fondsenwervende instellingen, pagina 176

21

zijds voorlichting en anderzijds fondsenwerving is vaak moeilijk aan te geven en de FWI heeft hier bij de toerekening van kosten derhalve enige keuzemogelijkheden. Op basis van het bovenstaande kan geconcludeerd worden dat voor het definiëren van de inputs moet worden uitgegaan van de netto baten. Dat wil zeggen nadat de kosten voor fondsenwerving op de ontvangen middelen in mindering zijn gebracht. De reden hiervoor is dat deze kosten meer zeggen over de efficiency van de fondsenwerving en geen relatie hebben met de bestedingen. Dart41 en ook de Canadian Comprehensive Auditing Foundation42 (nader te noemen CCAF) maken een vergelijkbare keuze. Zij onderscheiden naast de begrippen effectiveness en efficiency ook nog economy, waarbij economy staat voor de noodzakelijke input tegen minimale kosten.

3.2.4

Transformatie

De transformatie heeft bij een FWI betrekking op de daadwerkelijke aanwending van de middelen. Het betreft de activiteiten die in de betrokken organisatie worden uitgevoerd. De ontvangen middelen worden omgezet in arbeid en kapitaal en gebruikt voor de uitvoering van de activiteiten. Daarnaast kunnen de middelen rechtstreeks ter beschikking worden gesteld aan partnerorganisaties. Bij het opzetten van het systeem van interne beheersing is dit een complicerende factor.

3.2.5 3.2.5.1

Outputs en outcomes Algemeen

Bij het meten van de efficiency is, zoals blijkt in § 3.2.2, de waarde van de outputs van belang. Voor de bepaling van de effectiviteit zijn de outputs minder relevant, hierbij gaat het meer om de outcomes. In de volgende paragrafen worden deze begrippen toegelicht.

3.2.5.2

Outputs

Onder de outputs wordt verstaan de goederen en/of diensten die door de FWI zijn geleverd. Het gaat om de concrete hulp die is verleend. Volgens Van Helden/Jansen43 geeft het de uitkomsten van het proces weer; het aantal behaalde producten en/of diensten. Voor de beoordeling van de efficiency is het nuttig om de outputs te kwantificeren. Als het niet mogelijk is om de outputs in geldeenheden uit te drukken, moet worden gezocht naar andere grootheden die de output uitdrukken. Herremans noemt dit de zogenaamde efficiency-indicatoren. Aukes geeft een aantal voorbeelden van deze 'outputcijfers': .. Het aantal verpleegdagen in een ziekenhuis .. Het aantal afgestudeerden van een universiteit .. Het aantal personen aan wie diensten worden verleend door een thuiszorginstelling.

3.2.5.3

Outcomes

Voor het bepalen van de effectiviteit zijn de 'results' of de 'outcomes' die outputs hebben opgeleverd van belang. De Charity Finance Directors' Group44 (nader te noemen CFDG) geeft het onderscheid tussen outputs en outcomes als volgt weer: The Charity sector measures outcomes and not outputs. For a company, the bottom line is producing a product, selling it and making money for owners. For charities the most important thing is the quality of the product produced or service provided and not the financial profit from these activities. 41 Dart, Effective performance management in a best value environment, Management Accounting, pagina 40 42 Canadian Comprehensive Auditing Foundation, CCAF Lexion, A glossary of governance, accountability and comprehensive audit terms as used by CCAF, page .. 43 Helden, G.J. van en Jansen, E.H., Prestatiemeting bij gemeenten; pleidooi voor een breed effectiviteitsbegrip, pagina 3 44 Charity Finance Directors' Group, Response to Cabinet Office, Performance and Innovation Unit, Consultation, Modernizing the legal and regulatory raamwerk for charities and the voluntary sector, pagina 22

22

Het Panel on Accountability and Governance in the Voluntary Sector45 definieert in haar rapport het begrip 'program outcomes' als the benefits or changes for participants during or after their involvement in a program. Zij benadrukken eveneens dat de outcomes niet gelijk zijn aan de outputs. Bij de outputs gaat het om het kwantitatieve aantal dat is behaald of bereikt. Bij outcomes gaat het om de bereikte, al dan niet gewenste, situatie, de voorkoming van een ongewenste conditie, of bijvoorbeeld de bereikte mate van tevredenheid. Aukes noemt als voorbeelden van outcomes: .. Het aantal afgestudeerden dat een werkkring in overeenstemming met de opleiding heeft gevonden. Ol Het aantal weeskinderen dat men in een duurzame gezinssituatie heeft kunnen plaatsen.

3.2.6

Doelstelling

3.2.6.1

Algemeen

De Vereniging voor fondsenwervende instellingen (nader te noemen VFI) onderscheidt binnen de categorie internationale hulpverlening de subcategorieën ontwikkelingswerk, vluchtelingenhulp en slachtofferhulp. Deze onderverdeling is gebaseerd op de aard van de werkzaamheden, waar de FWI zich hoofdzakelijk op richten en sluit aan op de doelstelling van de organisaties. Voorbeelden van doelstellingen zijn in de kaders weergegeven. Voor het meten van de effectiviteit van de bestedingen is enerzijds informatie nodig omtrent de gerealiseerde effecten, maar anderzijds moet ook de doelstelling bekend zijn en de effecten die worden nagestreefd. In de volgende paragrafen wordt hier nader op ingegaan.

3.2.6.2

Definiëring

De doelstelling van Stichting Foster Parents Plan Nederland46 is in haar statuten als volgt verwoord:"De Stichting heeft ten doel:

[... ] zorg te dragen voor maximale, duurzame financiële bijdragen aan internationale programma 's, gericht op de verbetering van de toekomst voor kansarme kinderen in ontwikkelingslanden; zinvolle communicatie te bevorderen tussen enerzijds Foster Parents en alle andere geldgevers en anderzijds Foster Parent-kinderen, hun familie en de mensen in hun omgeving; [... ],alles in de ruimste zin van het woord."

Keuning/Eppink48 geven geen definitie van het Stichting Woord en Daad biedt in samenwerking met lokale, christelijke partnerorganisaties onderste/ming aan mensen in nood begrip doelstelling, maar geven een opsom- (ongeacht ras, klasse, kleur of religie), met als doe/stelling een betere ming van een aantal aspecten die er betrekking leefsituatie te creëren. De stichting doet dit vanuit bijbelse opop hebben. Organisaties zijn creaties van men- dracht en [... ] daarnaast werkt Woord en Daad aan bewustworsen en instrumenten die doelbewust zijn sa- ding van de achterban ten aanzien van de problematiek van rijk en arm. mengebracht. Door een doelgerichte samenwerking tussen mensen en onder opoffering van schaarse middelen streeft men een doelmatige realisatie van de gestelde doelen na. Doelstellingen van een organisatie zijn meervoudig en hebben betrekking op diverse facetten. 47

Anthony/Govindarajan49 geven een vergelijkbare beschouwing. Organisaties zijn een groepering van mensen die met elkaar samenwerken om de doelstellingen van de organisatie te bereiken. Het begrip doelstellingen wordt door hen kernachtig weergegeven als: het bereiken van bepaalde resultaten. Anthony/young50 maken als het gaat over strategische planning bij non-profitorganisaties een onderscheid tussen missie, doelstelling en activiteiten. De missie van een organisatie is vaak omschreven in 45 Panel on Accountability and Governance in the Voluntary Sector, Building on Strenght: Impraving Governance and Accountability in Canada's Voluntary Sector, pagina 36 46 Stichting Foster Parents Plan Nederland, jaarverslag 2000, pagina 26 47 Woord en Daad, Stichting Reformatorische Hulpaktie, Jaarboekje 2001, pagina 14

48 Keuning, D. en Eppink, D.I., Management en Organisatie, Theorie en Toepassing, pagina 6 49 Anthony, R.N en Govindarajan, V., Management contral systems, 1995, pagina 5

23

algemene termen, is niet gebonden aan een tijdsperiode en is nauwelijks meetbaar. Doelstellingen daarentegen zijn specifieke resultaten die de organisatie in een beperkte periode wil bereiken. Een uiteenzetting van de doelstellingen is volgens hen essentieel voor het management controlsysteem van een non-profitorganisatie. De effectiviteit van een organisatie kan alleen worden gemeten op het moment dat de werkelijke resultaten kunnen worden gerelateerd aan de doelstellingen. Activiteiten zijn specifieke programma' s en projecten die worden uitgevoerd om de doelstellingen te bereiken. Op basis van bovenstaande overwegingen wordt het begrip doelstelling voor een FWI gedefinieerd als hetgeen de organisatie wil bereiken; zoals deze bijvoorbeeld bij Foster Parents Plan en Woord en Daad zijn verwoord: Het verbeteren van de toekomst voor kansarme kinderen in ontwikkelingslanden; Het creëren van een betere leefsituatie voor mensen in nood. Om de effectiviteit te kunnen meten, moet een relatie gelegd worden tussen de outcomes en de doelstellingen. Het Panel on Accountability and Governance in the Voluntary Sector51 geeft aan dat de eerste stap in het meetproces ook moet zijn identiJtjing outcome goals. De effectiviteit van een FWI is niet te bepalen als de definiëring van de doelstelling beperkt blijft tot bijvoorbeeld het verbeteren van de toekomst voor kansarme kinderen in ontwikkelingslanden. Om de outcomes te relateren aan de doelstelling is het noodzakelijk dat deze per programma en/of project concreet en meetbaar worden gemaakt. De FWI moet concreet uiteenzetten wat zij met haar programma's en projecten wenst te bereiken.

3.3 3.3.1

Effectiviteit: een complex begrip Inleiding

In de voorgaande paragrafen zijn de begrippen 'effectiviteit' en 'efficiency' steeds naast elkaar geplaatst. Het begrip effectiviteit is eenvoudig gedefinieerd als de mate waarin does tellingen worden gerealiseerd. Hoewel in de literatuur over deze definiëring overeenstemming is, zijn er onderzoekers die pleiten voor een meerdimensionale zienswijze. In de volgende paragrafen wordt hier nader op ingegaan.

3.3.2

Outputgericht

In § 3.2.5 is het begrip effectiviteit weergegeven als zijnde outputgericht. Uit figuur 3 blijkt dat een vergelijking van de gerealiseerde output met de geplande output informatie geeft omtrent de effectiviteit. Output is echter de resultante van alle aspecten van een organisatie: input, proces, structuur, cultuur, technologie, informatievoorziening etc. Indirect richt effectiviteit zich dus op al deze aspecten, die daarom een deel uitmaken van het effectiviteitvraagstuk. Jägers/Jansen52 stellen dan ook dat alles wat invloed heeft op de doelbepaling àf op de output, eveneens invloed heeft op de effectiviteit. Een direct gevolg is dat effectiviteit een overkoepelend en zeer algemeen en tegelijkertijd complex begrip is. Als bij een FWI effectiviteit slaat op het gehele traject van input tot en met output, dan betekent dit dat hiermee het gehele handelen van de organisatie wordt beoordeeld. Dit is ook geen vreemde gedachten gang. Als een FWI er niet in slaagt om voldoende middelen binnen te krijgen, dan kan zij niet alle projecten en/of programma' s uitvoeren die zij zou willen. Gevolg daarvan is dat zij haar doelstellingen niet kan realiseren en derhalve niet effectief is. Effectief zijn krijgt zo bij een FWI een dubbele, ruimere betekenis:

50 Anthony, KN. en Young, D.W., Management con trol in nonprofit organizations, 1999, pagina 355-358

51 Panel on Accountability and Governance in the Voluntary Sector, Building on Strenght: Improving Governance and Accountability in Canada's Voluntary Sector, pagina 36 52 Jägers, H.P.M., mw. W. Jansen, Effectiviteit en prestatie-indicatoren, pagina 129

24

11

11

Niet effectief want de FWI heeft niet alle aangevraagde projecten/programma's kunnen uitvoeren omdat er onvoldoende middelen waren. Niet effectief omdat de gestelde doelstellingen van bijvoorbeeld het specifieke AIDS-project in Afrika niet zijn bereikt.

Effectiviteit krijgt door deze benadering een hoge mate van abstractie. Het wordt zeer ruim, waardoor het betrekking heeft op de gehele organisatie Dat betekent eveneens dat het begrip niet meer direct meetbaar is. Het is dan ook noodzakelijk om concrete eigenschappen en prestaties te specificeren die deel uit maken van de 'organisatorische' effectiviteit. In het kader van dit onderzoek wordt het ruimer definiëren van het begrip' effectiviteit' beperkt tot hetgeen betrekking heeft op de bestedingen van een FWI. Zowel Jägers/Jansen53, Keuning/Eppink54 als de Canadian Comprehensive Auditing Foundation (nader te noemen CCAF)55 hebben aan deze meer dimensionale benadering inhoud gegeven. Uit deze verschillende modellen blijkt dat het effectiviteitsbegrip bij FWI niet enkelvoudig kan worden ingevuld. Het is een breed begrip dat ruimer wordt gedefinieerd dan in de voorgaande paragrafen.

3.4 3.4.1

Model Jägers en Jansen Effectiviteitcriteria

Van het begrip effectiviteit zijn een aantal criteria af te leiden. In Figuur 4 zijn de aspecten weergegeven waaraan een organisatie volgens Jägers/J ansen aandacht moet besteden om effectief te zijn. 3.4.1.1

Exteme behoefteuvoorzieuing

De resultaten van een organisatie moeten bijdragen tot de realisatie van vooraf vastgestelde doelen. Deze doelen staan niet op zich, maar hebben betrekking op voorzieningen in de behoeften van de omgeving van de organisatie. De geleverde goederen of diensten moeten voldoen aan de door de 'klanten' gestelde kwaliteitseisen. 3.4.1.2

Flexibiliteit

Organisaties moeten voortdurend keuzes maken om een aantrekkelijke speler te kunnen blijven op de markten waarop zij zich (willen) begeven. Flexibiliteit is een vereiste om snel in te kunnen spelen op ontwikkelingen en behoeften van de omgeving en tevens om zich snel te kunnen aanpassen aan plotseling wijzigende omstandigheden. 3.4.1.3

Figuur 4: Effectiviteitscriteria Jägers/Jansen56

Efficiency

Voor het voortbrengen van producten of diensten zijn middelen nodig. De wijze waarop met deze middelen wordt omgegaan bepaalt de mate van doelmatigheid of efficiency. De manier waarop de organisatie met de schaarse middelen omgaat, kan het verschil betekenen tussen overleven of ten ondergaan.

53 Jägers, H.P.M., mw. W. Jansen, Effectiviteit en prestatie-indicatoren, pagina 128-135 54 Keuning, D. en Eppink, D.I., Management en Organisatie, Theorie en Toepassing, pagina 28-30

55 Canadian Comprehensive Auditing Foundation, Effectiveness, Reporting and Auditing in the Public Sector 56 Jägers, H.P.M., mw. W. Jansen, Effectiviteit en prestatie-indicatoren, pagina 130

25

3.4.1.4

Arbeidsvoldoening

De aandacht voor het welbevinden van de medewerkers en hun behoeften is van belang. In toenemende mate blijkt dat het 'menselijk kapitaal' een belangrijk element vormt voor het succes van organisaties. Arbeidsvoldoening is volgens Jägers/Jansen dan ook het laatste criterium, maar zeker niet minder belangrijk In het kader van dit onderzoek zijn alleen de belanghebbenden relevant die belangen hebben bij de bestedingen van de FWI. Dat betekent dat het personeel als belanghebbende ondergeschikt is in dit onderzoek

3.4.2

Interrelaties

De genoemde effectiviteitscriteria zijn in het model van Jägers/Jansen niet zonder meer naast elkaar te zetten als gelijkwaardige elementen. Afhankelijk van de situatie waarin zij worden gebruikt, krijgen ze een bepaald belang door de prioriteit die er aan wordt toegekend. Deze prioriteitsstelling is het resultaat van de verschillende belanghebbenden die kunnen bepalen waaraan voorrang wordt gegeven. Daarnaast kunnen de criteria op gespannen voet met elkaar staan. Zo zal een vergroting van de flexibiliteit gepaard gaan met hogere kosten, waardoor de efficiency afneemt. Het gaat er derhalve om, een optimale afstemming te maken tussen de belangen van de criteria en de prioriteitstelling. Zie hiervoor ook § 3.6.2, waarin onder andere wordt aangegeven dat er meerdere belangen naast elkaar kunnen bestaan.

3.4.3

Operationalisatie van de criteria

De effectiviteitscriteria stellen ons nog niet in staat om de effectiviteit te meten. Daarvoor hebben Jägers/Jansen naast het eerste niveau van de criteria nog vier niveaus ontworpen om het begrip verder te concretiseren. Zij onderscheiden achtereenvolgens: subcriteria, prestatie-indicatoren, kengetallen en meetinstrumenten. Het onderscheid tussen criteria, prestatie-indicatoren, kengetallen en meetinstrumenten is vergelijkbaar met het systeem dat Van Snellenberg57 voorstaat. Naast kritische succesfactoren onderscheid hij control-elementen, con trol-variabelen. Het verschil tussen Jägers/Jansen en Van Snellenberg is dat bij Jägers/Jansen de nadruk ligt op het meten van de onderkende criteria van effectiviteit, terwijl bij Van Snellenberg het uitgangspunt is op welke wijze de bedrijfsprocessen worden beheerst en de doelstellingen worden bereikt. In beide gevallen gaat het om een vertaling van niet-meetbare elementen (criteria, kritische succesfactoren) naar meetbare elementen die inzicht geven in de feitelijke gang van zaken (kengetallen, control-variabelen). In § 4.3.2 wordt hierop verder in gegaan.

3.5

Model Keuning en Eppink

Keuning/Eppink definiëren effectiviteit, evenals in § 3.2.1, als de mate waarin gestelde doelstellingen worden bereikt en relateren deze definitie aan samenstellende componenten van een organisatie. Zij onderscheiden (zie Tabel 1): middelen, interne belanghebbenden, externe belanghebbenden en de organisatie als complex van middelen en mensen en koppelen daaraan verschillende criteria van effectiviteit. Tabel 1: Criteria van effectiviteit volgens Keuning en Eppink Middelen

Efficiency: de mate waarin bij gegeven doelstellingen de te bereiken eindtoestand is bereikt met opoffemidde-

Technische doelmatigheid en economische doelmatigheid

57 Snellenberg, J.A.N.M.,van, e.a., Interne berichtgeving: inzicht in bedrijfsprocessn, pagina ..

26

Interne belanghebbenden

Externe belanghebbenden

Organisatie als complex van mensen en middelen ten opzichte van veranderlijkheid

Satisfactie: de mate waarin de behoeften van de organisatieleden worden np"rpfllO'fl Behoeftevoorziening: de mate waarin in de eisen en behoeften van belanghebbende partijen in de exwordt voorzien terne Zelfhandhaving door middel van flexibiliteit en slagvaardigheid: de mate waarin gereageerd wordt c.q. kan worden op zich wijzigende externe

Psycho-sociale doelmatigheid

Maatschappelijke doelmatigheid

Bestuurlijke doelmatigheid

Een organisatie die op al de bovengenoemde criteria positief scoort is effectief ofwel succesvol. In een succesvolle organisatie zal het totaalbeeld van de scores een zodanig positieve uitkomst geven dat er sprake is van een zekere mate van evenwicht tussen de componenten. Het model van Jägers/Jansen komt overeen met dat van Keunink/Eppink. In Tabel 2 zijn de componenten uit het model van Jägers/Jansen naast de criteria van effectiviteit die Keuning/Epping onderscheiden weergegeven. Op basis daarvan kan geconcludeerd worden dat het hier gaat om criteria die van belang zijn voor de definitie van het begrip effectiviteit. Doordat een organisatie te maken heeft met meerdere belanghebbenden is er ook sprake van meerdere doelstellingen. Het is derhalve niet mogelijk om te spreken over effectiviteit als enkelvoudig begrip.

Tabel 2: Vergelijking Jägers/Jansen en Keuning/Eppink

3.6 3.6.1

Visie van Van Helden/Jansen op prestatiemeting Inleiding

Van Helden/Jansen58 gaan in hun visie op prestatiemeting gericht op de overheid in op drie aspecten die wellicht ook van belang zijn voor FWI. Tevens tonen deze aspecten grote overeenkomsten met de criteria van effectiviteit waarvan in § 3.5 is geconcludeerd dat deze van belang zijn. Achtereenvolgens wordt ingegaan op: EI Meerdere belanghebbenden (vergelijk behoeftevoorziening in Tabel 2) .. Omgeving van de organisatie (vergelijk flexibiliteit in Tabel 2) .. Mate van decentralisatie

3.6.2

Meerdere belanghebbenden

Zij geven aan dat een organisatie meerdere belanghebbenden, zie ook § 2.4, heeft met ieder hun eigen belangen. Volgens hen leidt dat ook tot verschillende typen prestatie-indicatoren. Vaak, zo zeggen zij, wordt er van uitgegaan dat deze belangen van de diverse betrokkenen met elkaar overeenstemmen.

58 Helden, G.J. van en Jansen, E.H., Prestatiemeting bij gemeenten; pleidooi voor een breed effectiviteitsbegrip, pagina 6

27

Dit is echter niet altijd het geval. Het is wenselijk om vanuit verschillende perspectieven en belangen de prestatiemaatstaven te onderkennen. De visie van Van Helden/Jansen sluit aan op de wijze waarop Van Snellenberg59 tegen het definiëren van zogenaamde kritische succesfactoren, zie ook § 3.4.3, aankijkt. Van Snellenberg stelt dat de omgeving van een organisatie in belangrijke mate bepalend is voor het functioneren er van. Het is van belang om bij het bepalen van de kritische succesfactoren rekening te houden met de belanghebbenden die in deze omgeving kunnen worden onderkend. Het is voor een FWI van belang om bij het definiëren van meetbare doelstellingen rekening te houden met de belangen van de verschillende belanghebbenden. Effectiviteit heeft dan betrekking op een geschikt stelsel van doelen, samengesteld met behulp van wegingsfactoren. In § 2.4.1 is aangegeven dat de belanghebbenden van FWI belang hebben bij een effectieve en efficiënte uitvoering van de activiteiten. Dat is hun gezamenlijk belang en feitelijk is er in dit onderzoek van meerdere belangen of van belangentegenstelling geen sprake. Wel is het ook in het kader van dit onderzoek mogelijk dat de ene belanghebbende van een FWI meer belang heeft bij een efficiënte uitvoering, terwijl de andere de externe behoeftevoorziening belangrijker vindt. In dat geval zijn er twee mogelijkheden: Ol Prioriteiten stellen op basis van hetgeen de belanghebbenden het belangrijkste vinden en elementen voorrang geven boven anderen. Zie ook § 3.4.2 " De onderlinge samenhang tussen de elementen laten zien, zoals bijvoorbeeld gebeurd in het 'spinnenweb' zoals dat door het INK wordt gebruikt. Aan de hand van negen aandachtsgebieden worden de inrichting, beheersing en de resultaten van de organisatie in kaart gebracht. Zie voor een verdere uitwerking van het INK-managementmodel: Bijlage 2 INKmanagementmodel.

3.6.3

Omgeving van de organisatie

Bij prestatiemeting wordt vaak uitgegaan van een organisatie in een stabiele omgeving, dat wil zeggen met gegeven klanten, producten en processen. De omgeving van een organisatie is echter vaak niet stabiel. Daarom, zo pleiten Van Helden/Jansen, is het van belang om metingen te verrichten omtrent de omgeving van de organisatie. Zo kunnen mogelijkheden voor nieuwe producten en processen worden onderkend. Voor FWI geldt eveneens dat de omgeving niet stabiel is. Zeker bij organisaties die zich onder andere richten op noodhulp is er een grote mate van afhankelijkheid van actuele gebeurtenissen. Wil een dergelijke organisatie effectief zijn dan moet zij snel inspelen op de gebeurtenissen in de wereld. (Vergelijke flexibiliteit in § 3.4.1.2) Dat betekent dat de FWI niet alleen de eigen activiteiten moeten meten, maar dat zij ook een adequaat meetsysteem moet hebben voor de omgeving. Overigens bemoeilijken dergelijke acute activiteiten het proces om de doelstellingen zorgvuldig te formuleren.

3.6.4

Mate van decentralisatie

Van Helden/Jansen60 geven tenslotte aan dat bij overheidsorganisaties een grote mate van decentralisatie aanwezig is. Enerzijds draagt dit bij aan een vergroting van de creativiteit en het innoverende vermogen van de organisatie. Anderzijds brengen de ruimere bevoegdheden van managers ook risico' s op het gebied van beheersing met zich mee. Daarom zijn naast traditionele controlsystemen, volgens Simons61 ook systemen wenselijk waarmee ongewenst gedrag van decentrale managers kan worden voorkomen. 59 Snellenberg, J.A.N.M.,van, e.a., Interne berichtgeving: inzicht in bedrijfsprocessen, Tijdschrift voor financieel management, pagina 10-11 60 Helden, G.J. van en Jansen, E.H., Prestatiemeting bij gemeenten; pleidooi voor een breed effectiviteitsbegrip, pagina 6

61 Simons, R., Control on an age of empowerment, Harvard Business Review, pagina ..

28

Met name de zogenaamde 'beliefs systems' sluiten aan op hetgeen Van Helden/Jansen bedoelen. Systemen die de communicatie over de essentiële waarden van de organisatie bevorderen en tevens minimum-voorwaarden scheppen waarmee conflicterende gedragingen worden voorkomen. Decentralisatie komt eveneens bij FWI voor. Afhankelijk van de strategie van de FWI worden of lokale partnerorganisaties ingezet, of wordt gebruik gemaakt van personeel/vrijwilligers die naar het buitenland worden uitgezonden. Dit geeft ook bij FWI een beheersingsrisico ten aanzien van de uitvoering van de activiteiten. Het systeem van interne beheersing, zie hoofdstuk 5, moet dan ook waarborgen dat de prestaties in het buitenland ook op een betrouwbare wijze worden gemeten.

3.7

Model CCAF

De CCAF heeft in 1987 een rapport gepubliceerd voor het onderzoek naar en de rapportage over effectiviteit in de publieke sector. Zij definiëren een zodanig raamwerk dat alle mogelijk relevante facetten van effectiviteit, en ook in samenhang met elkaar worden weergegeven. De CCAF kiest in zijn benadering nadrukkelijk voor de verantwoordelijkheid die het management heeft voor effectiviteit. Dit betekent dat het management moet rapporteren over de effectiviteit. Het hiervoor ontwikkelde raamwerk bestaat uit twaalf eigenschappen van effectiviteit, zoals weergegeven in Tabel 3. Tabel 3: Meer-dimensionale effectiviteitsbegrip van de CCAF

Management direction

Relevanee Appropria teness

Hierbij gaat het om de duidelijkheid van de doelstellingen van een organisatie en de daaruit af te leiden plannen en activiteiten, om de integratie van deze componenten en de vertaling ervan in strategische organisatieplannen, de structuur van de organisatie, de delegatie van verantwooren in het De mate waarin de activiteiten nog bijdragen aan de realisatie van het beleid dat in dat kader was De mate waarin de beleidsontwikkeling of belangrijke onderdelen daarvan, en ook de daarvoor te leveren inspanningen, nog steeds aansluiten de doelen.

Secondary impacts Cost and productivity Responsiveness Financialresults

Working environment

Protection of assets

Monitoring and reporting

De relatie tussen de gebruikte productiemiddelen en de kosten en die tussen de kosten en de en Het vermogen van de organisatie tot het absorberen van veranderingen in de omgeving, zoals markten, concurrentie, beschikbare middelen of Het evenwicht tussen kosten en opbrengsten in de boekhouding en van schulden en "Plrrr\(~(T",n De mate waarin de organisatie zijn werknemers een plezierige werkomgeving, alsmede de mogelijkheden voor ontwikkeling en carrière biedt en de mate waarin betrokkenheid, initiatief en veiligheid worden geDe mate waarin belangrijke eigendommen zijn beveiligd zodanig dat de organisatie is gevrijwaard van de gevolgen van verlies dat het succes, de continuïteit en zelfs het voortbestaan in kunnen De mate waarin essentiële aspecten voor de effectiviteit en voor de kracht van de organisatie zijn onderkend en worden gerapporteerd en hun wordt "",,,,,,,'o-r1

29

Kenmerkend in de benadering van de CCAF is dat het niet alleen gaat om de effectiviteit van het beleid, maar ook om de kracht van de organisatie om het beleid te kunnen realiseren. Daarbij gaat het om het geheel van eigenschappen van effectiviteit.

3.8

Conclusie

In hoofdstuk 3 is ingegaan op de betekenis van de begrippen effectiviteit en efficiency bij FWI. Dit in het kader van de tweede onderzoeksvraag: Wat is de betekenis van de begrippen effectiviteit en efficiency bij een FWI? Geconcludeerd kan worden dat over de definitie van de begrippen in de literatuur vrijwel volledige overeenstemming is. Effectiviteit is de mate waarin de organisatie haar doelstellingen bereikt, het geeft de doeltreffendheid van de activiteiten van de FWI weer. Efficiency kan worden omschreven als de verhouding tussen de inputs en de outputs en zegt iets over de doelmatigheid van de uitgevoerde activiteiten. Voor het meten van de efficiency zijn de inputs van de FWI van belang. Hiervoor moeten de netto baten uit fondsenwerving worden gehanteerd. Over het algemeen kunnen de inputs worden uitgedrukt in financiële eenheden. Indien dit niet mogelijk is moet worden gekozen voor het uitdrukken van de inputs in kwantitatieve grootheden. De outputs van de activiteiten zijn goed te definiëren, maar dit vergt wel enige creativiteit van de organisatie. Het nut van outputgegevens wordt groter als deze bijvoorbeeld gerelateerd kunnen worden aan voorgaande perioden en/of andere organisatie. De eisen die dit stelt aan de inhoud van de verantwoording komen aan de orde in hoofdstuk 3. In de literatuur wordt het begrip effectiviteit ook breder neergezet en omvat het zelfs het aspect efficiency. Effectiviteit omvat meerdere dimensies en wordt daardoor een complex en moeilijk meetbaar begrip. Het is derhalve zaak om het te concretiseren door criteria c.q. aspecten te formuleren die, rekening houdend met de belangen van de 'stakeholders', de omgeving en de mate van decentralisatie, van belang zijn. Anderzijds zijn de 'outeornes' van belang, dat zijn de resultaten die de activiteiten hebben opgeleverd. Zowel het definiëren als het meten van deze' outcomes' is niet eenvoudig. Nu bekend is hoe de begrippen effectiviteit en efficiency worden geïnterpreteerd, is het zinvol om in het volgende hoofdstuk te onderzoek op welke wijze de uitkomsten in de verantwoording van de FWI tot uitdrukking moeten worden gebracht. Hierbij wordt ook concreet aangegeven welke aspecten gemeten en verantwoord worden.

30

4 4.1

Elementen verantwoording over effectiviteit en efficiency Inleiding

Nu in hoofdstuk 2 de algemene uitgangspunten uiteengezet zijn en in hoofdstuk 3 duidelijk is geworden wat de betekenis is van de begrippen 'effectiviteit' en 'efficiency', is het nu aan de orde om deze specifiek te gaan maken voor FWI, gericht op een goede verantwoording daarover. Middels literatuuronderzoek wordt in hoofdstuk 4 ingegaan op de derde onderzoeksvraag:

Welke elementen bevat een raamwerk waarmee FWI kunnen rapporteren over de effectiviteit en efficiency van hun bestedingen?

4.2 4.2.1

Dimensies raamwerk Inleiding

Uitgaande van het begrip 'effectiviteit' wordt in aansluiting op hetgeen in hoofdstuk 3 is geconcludeerd, onderzocht welke criteria met betrekking tot de effectiviteit van FWI relevant zijn. Achtereenvolgens wordt ingegaan op de elementen die in de behandelde modellen van Jägers/Jansen, Keuning/Eppink en de CCAF zijn genoemd als dimensies van het effectiviteitsbegrip bij organisaties.

4.2.2

Objectives and activities

In het model van Jägers/Jansen wordt als eerste criterium genoemd de externe behoeftenvoorziening. De doelstellingen van de organisatie moeten zijn gebaseerd op de behoeften van de omgeving. Dat is bij FWI niet anders. Zij moeten aan hun belanghebbenden (zie § 2.4) duidelijk maken dat hun doelstelling, kortweg het verlenen van intemationale hulp voorziet in een behoefte. Maar het belang gaat nog verder. Niet alleen de doelstelling is relevant, ook de activiteiten die worden ontplooid om deze organisatie-doelstelling te bereiken moeten aanspreken bij de belanghebbenden. Tevens dienen deze activiteiten daadwerkelijk een bedrage te leveren aan de realisatie van het beleid. Dit sluit aan bij de eigenschappen van het effectiviteitsbegip volgens de CCAF: management direction, relevance, appropriateness. Samenvattend gaat het bij de dimensie' doelstellingen en activiteiten' over: Ol De mate waarin de doelstelling van de FWI voorziet in de behoeften van de omgeving; Ol De mate waarin de activiteiten (programma's en projecten) bijdragen aan de realisatie van de doelstelling van de FWI.

4.2.3

Systems and processes

In § 3.2.1 zijn de begrippen 'effectiviteit' en 'efficiency' beschouwd vanuit het primaire proces van een FWI zijnde het bestedingsproces. Volgens Aukes 62 zou bij not-for-profitorganisaties -meer dan bij ondernemingen- het accent van de informatieverstrekking moeten liggen op het primaire proces, dat wil zeggen op de voortbrenging van goederen en/of diensten. Aukes pleit er voor om binnen de verantwoording over het primaire proces in te gaan op de efficiency en effectiviteit waarmee de activiteiten zijn verricht. Een beschrijving van de wijze waarop het proces is ingericht en wordt beheerst blijft in dat geval vermoedelijke onderbelicht, omdat meer eveneens aandacht wordt geschonken aan de feitelijke uitkomsten. Aandacht voor de procesbeheersing is echter wel van belang. In de concept-vragenlijst63 van het CBF wordt veelvuldig ingegaan op diverse organisatorische aspecten zoals: Ol Door wie worden de doelstellingen geformuleerd? Ol Wie beoordeelt het eindresultaat van een project of onderzoek?

62 Aukes, J. Externe verslaggeving door non-profitorganisaties, pagina 141 63 Centraal Bureau Fondsenwerving, presentatie G. Hoekman, 'Het kan niet goed genoeg zijn', bijeenkomst 'Verantwoord besteden', Amsterdam, 7 maart 2002

31

..

Op welke wijze wordt vastgesteld of de besteding in overeenstemming is met ...

Informatieverstrekking omtrent het primaire proces, zonder inhoudelijk in te gaan op de uitkomsten, sluit aan bij hetgeen door de CCAF64 wordt verstaan onder 'monitoring en reporting'. Het moet informatie verschaffen over hetgeen de FWI heeft gedaan om de prestaties te meten. Feitelijk gaat het om een verantwoording omtrent de interne beheersing van het primaire proces. Het opnemen van dergelijke informatie is ook gebruikelijk bij andere not-for-profitorganisaties. Zo wordt in het rapport Health Care Governance65 aanbevolen aan de raad van bestuur om regelmatig te rapporteren aan de raad van toezicht over de beoordeling van de interne beheersingssystemen, in relatie tot de doelstellingen. In het jaarverslag moeten de hoofdlijnen van deze rapportage worden opgenomen. Dit komt overeen met aanbeveling 17 van de Commissie Peters66 . De wijze waarop een dergelijk systeem bij FWI in hoofdlijnen moet worden opgezet is beschreven in hoofdstuk 4. Als het gaat om 'effectiviteit' dan is het relevant om te weten welke bijdrage het systeem van interne beheersing hieraan moet leveren. In het NIVRA-Studierapport67 wordt gesteld dat een intern beheersingssysteem effectief is als het redelijke zekerheid verschaft dat de organisatie haar doelstellingen kan bereiken. De gekozen term' systems and pro ce ss es' is ontleend aan het Raamwerk for Reporting by Professional Accountants on the Credibility of Information68 . Samenvattend gaat het om: .. De mate waarin de FWI systematisch maatregelen heeft genomen om de doelstellingen te kunnen realiseren.

4.2.4

Economy en efficiency

Zowel in het model van de CCAF (§ 3.6) als van Jägers/Jansen (§ 3.4) wordt efficiency beschouwd als een onderdeel van effectiviteit. De effectiviteit bij een FWI is in belangrijke mate afhankelijk van de outcomes. De outcomes hangen nauw samen met de outputs en deze zijn op hun beurt de resultante van het gehele primaire proces. Het is bij FWI relevant om te weten welke outputs zijn 'verkregen', en wat de verhouding is ten opzichte van de bestede inputs. Daarnaast zijn bij FWI de zogenaamde kosten voor fondsenwerving van belang. Volgens de normen van het CBF mag maximaal 25% van de baten uit eigen fondsenwerving worden besteed aan activiteiten die gericht zijn op het werven van fondsen. In aansluiting op de in de literatuur gehanteerde terminologie spreken we over economy. Uit de verantwoording moet enerzijds de relatie blijken tussen de kosten voor fondsenwerving en de baten uit fondsenwerving en anderzijds de verhouding tussen de bestede middelen en de verkregen producten en/of diensten. De aspecten die van belang zijn: .. De mate waarin kosten zijn gemaakt voor het verwerven van fondsen; .. De mate waarin fondsen zijn aangewend voor de daadwerkelijk geleverde internationale hulp.

4.2.5

Program outcomes

In § 3.2.5.3 zijn de outcomes gedefinieerd als hetgeen de producten en/of diensten uit het primaire proces hebben opgeleverd. Uiteindelijk zijn de outcomes de resultaten die de FWI nastreeft. Volgens de eenvoudige definitie van' effectiviteit' is dat de mate waarin de outcomes overeenstemmen met de doelstellingen. Omdat effectiviteit nu breder is gedefinieerd is er voor gekozen om de results afzonderlijk te verantwoorden, daarbij is het wel inzichtelijk om de in de verantwoording te relateren aan 64 65 Commissie Health Care Governance, Health Care Governance, aanbevelingen voor goed bestuur, goed toezicht en adequate verantwoording in de Nederlandse gezondheidszorg, aanbeveling 26, pagina 35. 66 Commissie Corporate Governance, Aanbevelingen inzake Corporate Governance herziene versie, aanbeveling 17, pagina 38. 67

68 International Auditing Practices Committee, International Standards on Auditing, ISA 100, June 2000

32

de vooraf gestelde outcome goals. Dit komt overeen met de 'achievement of intended results' volgens het model van de CCAF. Tevens is het in dit kader van belang om informatie te verschaffen of doelstellingen die niet of gedeeltelijk zijn gerealiseerd. Of omtrent andere gevolgen die als gevolg van de activiteiten zijn opgetreden. Dit is hetgeen door de CCAF wordt verstaan onder 'secondary impacts'. Samenvattend: e De mate waarin de geleverde internationale hulp bepaalde situaties heeft bereikt; EI De mate waarin de bereikte resultaten overeenstemmen met de gestelde doelen; e De mate waarin doelstellingen niet zijn bereikt; EI De mate waarin andere significante gevolgen zijn opgetreden.

4.2.6

Flexibility

In hoofdstuk 3 is beschreven dat zowel in het model Jägers/Jansen, Keuning/Eppink als dat van de CCAF 'flexibiliteit' wordt beschouwd als een criterium van effectiviteit. Keuning/Eppink geven hiervoor als reden op dat het voor de continuïteit van een organisatie van belang is dat de organisatie in staat is om adequaat in te spelen op veranderingen in de omgeving. Van het begrip 'continuiteit' is reeds in § 2.3.2 gesteld dat het van belang is. In aansluiting op de visie van Van HeldenlJansen (zie § 3.6.3) wordt geconcludeerd dat de omgeving van FWI zeer veranderlijk en derhalve relevant is bij de beoordeling van de effectiviteit. Op het moment dat zich in de wereld een ramp voordoet is het onder andere de taak van de FWI om hier op in te spelen. Als zij daartoe niet in staat is kan zij onmogelijk effectief werkzaam zijn. Samenvattend gaat hier hierbij om: EI De mate waarin de FWI kan reageren op zich wijzigende externe omstandigheden; e De snelheid waarmee de FWI slagvaardig kan reageren op zich wijzigende externe omstandigheden.

4.2.7

Working environment

In het model van de CCAF wordt de mate waarin de organisatie zijn medewerkers een plezierige werkomgeving biedt, gezien als een element van effectiviteit. Dit komt overeen met de kernwoorden 'arbeidsvoldoening' en 'satisfactie' in de modellen van Jägers/Jansen respectievelijk Keuning/Eppink. Uit het model Keuning/Eppink blijkt dat dit element erin opgenomen is om bij de beoordeling van de totale organisatie-effectiviteit rekening te houden met alle belanghebbenden. Zoals reeds in § 2.4 en § 3.6.2 is aangegeven zijn in het kader van dit onderzoek slechts die belanghebbenden relevant die betrekking hebben op de bestedingen van de FWI. Op grond daarvan wordt dit element niet overgenomen.

4.2.8

Protection of assets

In het COSO-rapport wordt internal control gedefinieerd als: Internal control is aprocess, effected by an entity's board of directars, management and other personnel, designed to provide reasonable assurance regarding the achieventent of objectives in the following categories: EI Effectiveness and efficiency of operations; EI Reliability offinancial reporting; e Compliance with applicable law and regulation EI Safeguarding of assets 69 • De mate waarin de activa is beveiligd, is in het model van de CCAF een dimensie van effectiviteit. Dit is een logische gedachte en sluit aan bij de zienswijze van het NIVRA, die stelt dat het systeem van interne beheersing effectief is als de doelstellingen van de organisatie kunnen worden bereikt. Wat er feitelijk in het model van de CCAF gebeurt is dat het begrip' effectiviteit' wordt ontrafeld in een aantal

69 Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission, Internal Control- Integrated Raamwerk,

33

elementen die op één lijn liggen met de aanvaarbare definitie van interne beheersing. [beter motiveren, nog niet duidelijk] Het beveiligen van de activa is, als het gaat om de effectiviteit van de bestedingen geen relevant onderdeel. Het wordt als zodanig ook niet overgenomen. Wel komt het aspect terug bij het onderdeel 'systems and processes' en het wordt verder uitgewerkt in hoofdstuk 4.

4.2.9

Financial results

Tenslotte is in het model van de CCAF nog opgenomen 'het evenwicht tussen kosten en opbrengsten en de waardering van bezittingen, schulden en vermogen' als onderdeel van effectiviteit. Voor de belanghebbenden van FWI is het enerzijds van belang om te weten wat het resultaat is van de middelen die zij hebben afgestaan, anderzijds is het relevant om inzicht te hebben in het deel van de middelen dat niet is besteed. Een heldere en transparante verslaggeving is voor de oordeelsvorming van de gebruikers van belang. Voor de donateurs van FWI is de externe verslaggeving de belangrijkste informatiebron. 70 Dat betekent dat de verslaggeving ook gericht moet zijn op de concrete informatiebehoeften van de gebruikers. Deze worden in de RJ FWI dan ook expliciet verwoord: 1. Welk deel van mijn gift blijft over voor het goede doel? Anders gezegd: hoe hoog zijn de kosten van fondsenwerving in relatie tot de opbrengsten? 2. Wordt het geld wel direct besteed? Of wordt het geheel of voor een groot deel opgepot? 3. Wordt het geld daadwerkelijk besteed aan het doel? Of wordt het achteraf aan andere doelen besteed? Door middel van voorgeschreven modellen geeft de jaarrekening van een FWI op deze vragen antwoord. In het kader van het effectiviteitbegrip zijn de punten 1 en 3 reeds behandeld bij de dimensie 'economy en efficiency'. Om te verantwoorden welk deel van de middelen wordt besteed maakt de RJ FWI gebruik van de begrippen 'totaal beschikbaar voor doelstelling' en 'totaal besteed aan doelstelling'. In dat kader is ook de onderverdeling van het eigen vermogen relevant waarbij een onderscheid moet worden gemaakt tussen het' vrij besteedbare deel' en het 'bestemde of vastgelegde deel'. De bestedingen moeten volgens RJ FWI 650.426 per hoofdgroep van activiteiten worden verantwoord. Daarbij moet een onderscheid worden gemaakt tussen bestedingen in het kader van gegeven subsidies, kosten van eigen activiteiten en de kosten van de uitvoering door de eigen organisatie. De laatste kostensoort betreft derhalve de eigen kosten die niet worden toegerekend aan de fondsenwerving maar aan de doelstelling. Middelen die voor een specifieke actie worden geworven dienen ook afzonderlijk te worden gepresenteerd. (RJ FWI 650. 406) Indien een actie voor een specifiek doel meer opbrengt dan voor dat doel benodigd, dient dit te worden vermeld en moet het meerdere bedrag onder het besteedbare vermogen worden verantwoord. (RJ FWI 650.335) Gezien het belang van dergelijke financiële informatie is het relevant om het aspect mee te nemen als dimensie van het effectiviteitbegrip. Samenvattend wordt deze dimensie gedefinieerd als: .. De mate waarin beschikbare fondsen door FWI worden ingezet bij de realisatie van de doelstellingen; .. De mate waarin beschikbare vermogens door FWI worden ingezet bij de realisatie van de doelstellingen.

4.3 4.3.1

Raamwerk effectiviteit FWI - gericht op de bestedingen Inleiding

In § 4.2 e.v. zijn alle elementen uit de modellen van Jägers/Jansen, Keuning/Eppink en van de CCAF gewogen. Aangegeven is welke elementen bij FWI op basis van literatuuronderzoek als onderdeel 70 Herremans, J.H.H.M. e.a., Verslaggeving van organisaties zonder winstoogmerk, pagina 29

34

van het effectiviteitsbegrip worden beschouwd. Hierbij slaat effectiviteit niet op de gehele organisatie, maar op het proces van de bestedingen: het bestaansrecht van de FWI. In Tabel 4 is hetgeen hiervoor is beschreven nog een keer weergegeven. In § 4.3.2 wordt nader ingegaan op de indicatoren en kengetallen die de dimensies meetbaar moeten maken. Tabel 4: Raamwerk effectiviteit FWI De mate waarin de doelstelling van de FWI voorziet in de behoeften van de omgeObjectives and activities

De mate waarin de activiteiten (programma' s en projecten) bijdragen aan de realivan deFWI.

Systems and processes Economy en efficiency

Program outcomes

Flexibility

Financial results

De mate waarin beschikbare fondsen door FWI worden ingezet bij de realisatie van de De mate waarin beschikbare vermogens door FWI worden ingezet bij de realisatie van de

De bovengenoemde dimensies geven verwoord in de sub-aspecten het effectiviteitbegrip weer zoals daar door FWI invulling aan kan worden gegeven. Het is gebaseerd op reeds bestaande modellen en visies en vertaald naar de sector van de FWI. Tegelijk is hiermee duidelijk dat het begrip 'effectiviteit van de activiteiten' meer is dan: ...... ..

4.3.2 4.3.2.1

Prestatie-indicatoren en kengetallen [§ nog herschrijven, zie ook § 3.4.3] Definitie

Van Snellenberg71 gebruikt in plaats van de term prestatie-indicator het woord 'control-element'. Hij verstaat daaronder: de beheersaspecten van bedrijfsprocessen die relevant zijn in relatie tot de kritische succesfactoren. Vervolgens worden door hem 'control-variabelen' gehanteerd die de controlelementen meetbaar moeten maken. Dat zijn kwantitatief meetbare elementen die inzicht geven in de kwaliteit van uitvoering. Jägers/Jansen onderscheiden twee soorten prestatie-indicatoren: Ol Kwantitatieve prestatie-indicatoren: hebben een uitkomst in de vorm van een getal en kunnen worden afgebeeld op een verhoudingsschaal of een intervalschaal. Dit getal dat als beoordelingsmaatstaf van effectiviteit geldt, wordt een kengetal genoemd. e Kwalitatieve prestatie-indicatoren: de uitkomst is niet zinvol in een getalswaarde uit te drukken. Ze zijn slechts te rangschikken op een' ordinale schaal', of ze zijn niet te rangschikken.

71 Snellenberg, J.A.N.M., van, e.a., Interne berichtgeving: inzicht in bedrijfsprocessen, Tijdschrift voor financieel management, pagina 14

35

Deze prestatie-indicatoren worden door hen vervolgens vertaald naar kengetallen die informatie moeten geven omtrent de betreffende indicatoren. Deze kengetallen worden vervolgens gemeten met behulp van meetinstrumenten. Hoewel de woordkeuze bij Van Snellenberg en Jägers/Jansen verschillend is, vertoont de aanpak van beiden grote overeenkomsten. Dat geldt bijvoorbeeld ook voor de Balanced scorecard van Kaplan/Norton72 . Globaal komt het er in deze modellen op neer dat er, uitgaande van doelstellingen, elementen worden gedefinieerd die het management informatie moeten geven omtrent de werkelijke gang van zaken. Deze elementen worden meetbaar gemaakt en vervolgens gekoppeld aan normen. In het vervolg van dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van de volgende begrippen: 11 Prestatie-indicator: van de dimensie afgeleide meetbare grootheid die een signaalfunctie heeft ten opzichte van een deel van het effectiviteitsbegrip; 11 Kengetal: meetbare elementen die, al dan niet samen met andere kengetallen, inzicht geven in de onderdelen van het proces die van invloed zijn op de prestatie-indicator; 11 Meetinstrument: het middel met behulp waarvan het kengetal wordt gevoed. Deze kan bestaan uit geldswaarden, aantallen, verhoudingen etc.

4.3.2.2

Standaardlij st

Uit de literatuur blijkt dat geen standaard prestatie-indicatoren en bijbehorende kengetallen kunnen worden voorgeschreven, omdat deze sterk afhankelijk zijn van de individuele organisatie. Zo wagen ook Jägers/J ansen73 zich niet aan een standaardlijst omdat hierbij gevaar aanwezig is dat een dergelijke lijst toepasbaar geacht kan worden voor iedere organisatie. Het blijkt dat zelfs met de meest concreet lijkende kengetallen zorgvuldig moet worden omgegaan, dat ma aid onder het voorbeeld in Van een productiebedrijf in specialistische pompen in het kader duidelijk. Dat heeft wel consequenties Zweden bedroegen de voorraden 85 procent van de omzet.; volgens de theorie een onverantwoorde score. Bovenvoor de mogelijkheden van zogenaamde bendien was de voorraad ook nog eens wereldwijd verspreid chmarks. Hierover is reeds ingegaan in § 2.6.1. over verschillende locaties. Op basis van dit kengetal, in samenhang met de bijbehorende kosten, leek er van alles met de onderneming mis te zijn. De praktijk leerde anders. Men garandeerde afnemers bij defecten binnen twaalf uur een reparatie of een nieuwe pomp, want een defecte pomp kan voor miljoenen verliezen zorgen. Door deze service te bieden was men niet alleen marktleider geworden, maar werden ook hogere marges gerealiseerd. Bovendien zouden toekomstige toetreders tot de markt zoveel moeten investeren dat toetreding niet meer interessant was. (De Kruiff, Financieel Management 1992)

Wel zijn er vanuit de literatuur (Jägers/Jansen / Van Snellenberg) richtlijnen te definiëren die bij het opstellen van prestatie-indicatoren gehanteerd dienen te worden. Belangrijke aspecten zijn: Een indicator moet zijn afgeleid van de doelen van de organisatie; Een indicator moet een beoordeling geven van een output- ofwel resultaataspect; 11 Het systeem van indicatoren moet overzichtelijk zijn. Daarbij moet rekening worden gehouden met het feit dat indicatoren betrekking kunnen hebben op meerdere effectiviteitscriteria; .. Een indicator moet eenduidig gedefinieerd zijn.

4.3.3

Normen

Om inzicht te krijgen in de effectiviteit van de organisatie moet er naast de werkelijke waarde van de prestatie-indicatoren een toetsingskader (normen) beschikbaar zijn. Van Snellenberg74 verstaat onder een 'norm' een gewenste waarde van een kengetal. Starreveld75 hecht veel waarde aan normen en stelt

72 Kaplan, R.S. en Norton, D.P., De Balanced Scorecard - normen die bepalend zijn voor de prestatie, Harvard Business Review 73 Jägers,

H.P.M., mw. W. Jansen, Effectiviteit en prestatie-indicatoren, MAB, maart 1995

74 Snellenberg, J.A.N.M.,van, e.a., Interne berichtgeving: inzicht in bedrijfsprocessen, Tijdschrift voor financieel management, pagina 15 75

Starreveld, R.W. e.a., Bestuurlijke Informatieverzorging, deel 1, Algemene grondslagen,

36

dat deze van essentiële betekenis zijn voor het beheersen van de processen en uiteindelijk van het realiseren van de doelstellingen. In dit kader wordt in hoofdstuk 4 meer aandacht besteed aan interne beheersing en de betekenis van normen.

4.4 4.4.1

Rapporfagevorm [ nog herschrijven / herzien] Inleiding

Nu bekend is welke aspecten gezamenlijk het inzicht geven in de effectiviteit van FWI is het van belang om na te gaan op welke wijze deze in de vorm van een verantwoording het beste tot uitdrukking kunnen worden gebracht. Want zoals uit het persbericht76 van het CBF blijkt, wordt er waarde gehecht aan de communicatie van de FWI over de doelstellingen en de realisatie daarvan, en dat betekent dat de boodschap over moet komen. Zie ook §2.6.2. Achtereenvolgens worden de dimensies van het effectiviteitsbegrip behandeld en wordt gemotiveerd beschreven op welke wijze deze in de verantwoording tot uitdrukking kunnen worden gebracht.

4.4.2

Objectives en activities

De statutaire doelstelling moet expliciet77 in de verantwoording tot uitdrukking worden gebracht en aangegeven moet worden op welke wijze de huidige activiteiten hierbij aansluiten. Dit komt overeen met één van de eisen die de RJ FWF8 stelt aan het bestuursverslag. Tevens moet verbaal worden ingegaan op welke wijze de doelstelling en de daarbij gekozen activiteiten voorzien in een behoefte. Het is aan te bevelen om hierbij reeds aan te geven welk bedrag met de betreffende activiteit is gemoeid, zodat ook het belang van de betreffende activiteit duidelijk wordt. Hierbij is het relevant om onderscheid te maken tussen aansluiting op de verlangens van de donateurs en de 'behoeften' van het hulpbehoeftige gebied. De mate waarin in de behoeften wordt voorzien moet verbaal worden toegelicht en worden onderbouwd door kengetallen.

4.4.3

Systems and processes

Voor de verslaggeving omtrent 'interne beheersing' wordt verwezen naar hoofdstuk 4. In dat hoofdstuk wordt ingegaan op de minimumeisen die aan het systeem van interne beheersing bij FWI worden gesteld. Tevens wordt daar aangegeven welke elementen daarvan in de verantwoording over de beheersing van het primaire proces terug moeten komen.

4.4.4 4.4.4.1

Economy en efficiency Ecoltomy

Met betrekking tot het aspect economy is reeds veel voorgeschreven door de RJ FWI. Allereerst moeten FWI hun baten naar hun aard afzonderlijk vermelden, de door de eigen organisatie gemaakte kosten mogen hierop niet in mindering worden gebracht. (RJ 650.409/410) De kosten die de FWI heeft gemaakt voor het werven van de fondsen worden expliciet vermeld. Uit de staat van baten en lasten moet duidelijk blijken welk deel van de lasten betrekking heeft op de fondsenwervende activiteiten en welk deel op de doelstelling. (RJ 650.421) Deze kosten van fondsenwerving moeten worden uitgedrukt in een percentage van de baten uit eigen fondsenwerving. Tevens moet bij de toerekening van kosten sprake zijn van een consistente werkwijze en dient de gehanteerde systematiek te worden toegelicht. Omdat de verantwoording omtrent de economy reeds in de jaarrekening tot uitdrukking wordt gebracht, wordt er voor gekozen om in de verantwoording met betrekking tot de effectiviteit hiernaar te

76 Centraal Bureau Fondsenwerving, 'Controle op de kwaliteit van de besteding voor het goede doel' 77 Herremans, J.H.H.M. e.a., Verslaggeving van organisaties zonder winstoogmerk, pagina 50 en 51 78 Raad voor de jaarverslaggeving, Richtlijn 650 Verslaggeving Fondsenwervende Instellingen, aangepast 2000, richtlijn 650.204

37

verwijzen. Wel is het relevant om de van belangzijnde kengetallen op te nemen in de verantwoording en dat deze worden voorzien van een verbale toelichting. Tevens is het van belang dat door de FWI wordt aangegeven op welke wijze (indien nodig) de uitkomsten in de komende periode worden beÏnvloed. De onderstaande illustratie is ontleend aan het jaarverslag 1999 van Memisa:

3.820

tvoerirlgsJ
975 4.795

van baten

4.4.4.2

13%

Efficiency

Bij informatieverstrekking omtrent de efficiency van de bestedingen draait het om de mate waarin middelen zijn ingezet bij het leveren van de daadwerkelijk hulp. Dit is deels financieel en deels nietfinancieel van aard. Vanwege het feit dat FWI over het algemeen meerdere activiteiten uitvoeren, die qua aard, omvang en plaats van uitvoering verschillen, is het niet zinvol om een uitspraak te doen over de efficiency van de organisatie als geheel. Wel kan worden gekeken naar het totaal van de or ganisatiekosten dat wordt toegerekend aan de activiteiten. Met name de verhouding tussen de directe kosten (eigen activiteiten en verstrekte subsidies) en de toegerekende uitvoeringskosten is relevant. Daarnaast moet informatie worden gegeven omtrent de efficiency per activiteitensoort c.q. project. Hierbij is per project enerzijds het gemoeide bedrag van belang en anderzijds het aantal zaken dat kon worden gerealiseerd. Bijvoorbeeld het aantal verstrekte voedselpakketten of het aantal kinderen dat is opgevangen in een tehuis. Deze uitkomsten moeten verbaal worden toegelicht. Hierbij moet onder andere worden ingegaan op de ontwikkelingen in de tijd, verschillen in efficiency tussen verschillende soorten activiteiten en op mogelijke maatregelen ter verhoging van de effectiviteit. Hierdoor moet het mogelijk zijn om de efficiency van verschillende organisaties met gelijksoortige activiteiten te vergelijken.

4.4.5

Program outcomes

Het definiëren van effectindicatoren is volgens Herremans een moeilijke opgave en vergt veel creativiteit. Het hangt van de individuele FWI af welke indicatoren geschikt zijn om de effectiviteit te kunnen beoordelen. Ook Aukes 79 heeft het over een grote uitdaging om een adequate verslaggeving tot stand te brengen over de kwaliteit en de effecten van de geleverde goederen of diensten en daarop aansluitend van de effectiviteit.

4.4.6

Flexibility

Bij flexibility draait het om de mate waarin en de snelheid waarmee de FWI kan reageren op zich wijzigende externe omstandigheden. In de verantwoording zal de FWI allereerst moeten aangeven welke wijzigingen zich in de afgelopen periode hebben voorgegaan. Hierbij kan bijvoorbeeld aandacht worden besteed aan nieuwe acute hulpaanvragen of situaties waardoor bestaande hulpverlening niet

79 Aukes, J. Externe verslaggeving door non-profitorganisaties, 3" druk, Voorschoten 1996, pagina 145

38

meer mogelijk is. De FWI zal hierbij moeten aangeven op welke wijze met deze wijzigingen is omgegaan. Naast verbale informatie is het gewenst de informatie te ondersteunen met kengetallen. Het ontwikkelen van prestatie-indicatoren en bijbehorende kengetallen is geen gemakkelijke opgave.

4.4.7

Financial results

Het onderdeel'financial results' bevat geen nieuwe informatie, maar is feitelijk een verkorte weergave van hetgeen in de balans en winst- en verliesrekening is terug te vinden. Om de vergelijkbaarheid te verbeteren wordt ervoor gekozen de relevante gegevens in de verantwoording separaat op te nemen. Het gaat om gegevens die informatie verstrekken omtrent: .. De mate waarin beschikbare fondsen door FWI worden ingezet bij de realisatie van de doelstellingen; .. De mate waarin beschikbare vermogens door FWI worden ingezet bij de realisatie van de doelstellingen. Als voorbeeld is hieronder een opstelling weergegeven. De cijfers zijn ontleend aan het jaarverslag 2001 van Stichting Redt een Kind80 :

voor doelstelling

40

32

11.146

10.309

10.899

11.185

247

876-

98%

108%

Vastgelegd vermogen primo

254 881

Vrij besteedbaar vermogen ultimo Vastgelegd vermogen ultimo

608 520 1.128

Vrij besteedbaar vermogen in procenten van hetgeen beschikbaar is voor doelstelling

5%

Mutatie vermogen

247

Mutatie in Tw{',{'or,ton van stand

28%

[conclusie trekken, wat zegt dit .... ]

4.5

Conclusie

De onderzoeksvraag die in hoofdstuk 3 centraal stond luidt: Welke elementen bevat een adequate verantwoording over effectiviteit en efficiency? Op basis van 3 modellen die in hoofdstuk 2 zijn behandeld zijn in hoofdstuk 2 gemotiveerde keuzes gemaakt voor het al dan niet opnemen van elementen in het effectiviteitsbegrip. De conclusie die daaruit getrokken wordt is dat de volgende aspecten relevant zijn voor een adequate verantwoording over effectiviteit en efficiency omtrent de bestedingen van FWI: .. Doelstellingen en activiteiten .. Systems and processes .. Economy en efficiency .. Program outcomes 80 Redt een Kind, Stichting, Jaarverslag 2001, Ommen, 30 maart 2002

39

lil lil

Flexibility Financial results

Met betrekking tot deze elementen zijn voorstellen gedaan voor op te nemen informatie. Hierbij is er voor gekozen om relevante informatie de nu al reeds in de jaarrekening tot uitdrukking wordt gebracht in hoofdlijnen over te nemen en daar voorts naar te verwijzen. Een samenvatting van de voorgestelde rapportage is weergegeven in bijlage 2. Met betrekking tot het element 'Systems and processes' is tot nog toe verwezen naar hoofdstuk 4. In dit volgende hoofdstuk staat het begrip interne beheersing centraal en wordt ook aan deze dimensie verder invulling gegeven.

40

5 5.1

Systeem van interne beheersing Inleiding

In de voorgaande hoofdstukken is aandacht besteed aan de begrippen 'effectiviteit' en 'efficiency'. Hierbij is het begrip 'interne beheersing' wel een aantal malen genoemd, maar hieraan verder geen invulling gegeven. In § 4.2.8 is reeds gesteld dat één van de doelstelling van interne beheersing volgens COSO is het realiseren van effectieve en efficiency bedrijfsproces sen. In § 4.2.3 is geconcludeerd dat informatie omtrent het systeem van interne beheersing een onderdeel moet zijn van het raamwerk. Hierbij gaat om informatie betreffende de mate waarin de FWI systematisch maatregelen heeft genomen om de doelstellingen te kunnen realiseren. Dat aspect zal in hoofdstuk 5 verder wordt uitgewerkt aan de hand van de vraag:

Aan welke eisen moet het interne beheersingssysteem van een FWI voldoen om over effectiviteit en efficiency te kunnen rapporteren?

5.2

Management control of intern al control?

De kernactiviteiten van het management van een organisaties zijn81 : .. Het vaststellen van de doelstellingen van de organisatie. Met deze doelstellingen wordt aangegeven wat de organisatie wil bereiken. Zie ook § 3.2.6 .. Het bepalen van de strategie. De strategie geeft in hoofdlijnen aan op welke manier de organisatie de doelstellingen wil bereiken. Voor een FWI betekent dit bijvoorbeeld een uiteenzetting van de programma' s en projecten die zullen worden uitgevoerd c.q. ondersteund. .. Het beheersen van de uitvoering. Deze controlcomponent dient er voor te zorgen dat de plannen ook daadwerkelijk, efficiënt en effectief, worden uitgevoerd. In de literatuur wordt vanuit verschillende invalshoeken invulling gegeven aan deze controlcomponent. Daarbij wordt onderscheid gemaakt tussen internal control en management control. Management control wordt door Anthony/Govindarajan82 gedefinieerd als the proces by which managers influence other members of the organization to implement the organization strategies. Het management controlproces wordt door Anthony/Young83 verdeeld in vier fasen: 1. Strategische planning, ook wel programmering genoemd; 2. Budgettering; 3. Uitvoering en meting; 4. Rapportering en evaluatie. In het rapport Peters84 wordt interne beheersing omschreven als het proces dat gericht is op het verkrijgen van redelijke zekerheid over het bereiken van doelstellingen in de volgende categoriën: 1. De betrouwbaarheid van de financiële informatieverzorging; 2. De effectiviteit en efficiency van de bedrijfsprocessen; 3. De naleving van relevante wet- en regelgeving; 4. Beveiliging van activa. Hiermee is het begrip gedefinieerd op dezelfde wijze als het begrip 'internal control' in het COSO- en Cadbury-rapport is gedefinieerd.

81 Den Boer/Van Zuthpen, 1999, pagina 1-2 82 Anthony/Govindarajan, 1995, pagina 8 83 Anthony/Y oung, 1999, pagina 17

84 Commissie Corporate Governance, Aanbevelingen inzake Corporate Governance herziene versie, Juni 1997.

41

Er is een duidelijke relatie tussen management control en internal control. Den Boer/Van Zutphen85 stellen dat het systeem van internal control zich richt op de beheersingselementen in de vier fasen van management con trol. Het gaat bij internal control niet om de feitelijke uitkomsten, maar om de waarborgen die zijn ingebouwd om o.a. het rapportagesysteem doeltreffend, efficient en betrouwbaar te laten functioneren. Derhalve is internal control een onderdeel van het management -controlproces. De belanghebbenden hebben belang bij informatie over internal control en in mindere mate over management control. Het gaat om informatie omtrent de beheersingsmaatregelen die de FWI heeft genomen om te waarborgen dat de activiteiten effectief en efficiënt worden uitgevoerd. Dit komt exact overeen met één van de doelstellingen zoals weergegeven in de definitie van interne beheersing (§ 4.2.8 en § 5.2).

5.3 5.3.1

Internal control nader belicht Inleiding

Naast de visie op internal control zoals verwoord in het COSO-rapport en daaraan ontleend in het rapport-Peters, zijn er nog meerdere visies en modellen die zich richten op de kwaliteit en beheersing van organisaties en haar processen. Voorbeelden hiervan zijn het Europese EFQM-model, waarvan het Nederlandse INK-model is afgeleid (zie Bijlage 2 INK-managementmodel), ISO 900086, ITIL87, COBI'f88, KAD89, et cetera. Van der Pijl/Nuijten9o concluderen ten aanzien van gebruik van dergelijke modellen dat er voorzichtig mee moet worden omgegaan. Zij betogen dat de in de praktijk gehanteerde modellen velerlei beperkingen kennen waarmee onvoldoende rekening wordt gehouden. Om een model te kunnen toepassen moet de gebruiker zich volgens hen de volgende vragen stellen: .. Biedt het beoogde model voldoende houvast om daarnaar de werkelijkheid te modelleren? .. Focust het model op die aspecten die relevant zijn voor onze situatie en abstraheert het niet van voor ons wezenlijke aspecten? CII Is het model ontworpen en beproefd in situaties die op de belangrijkste punten met onze situatie overeenkomen? .. Geeft het model voldoende aandacht aan aspecten van menselijk gedrag in organisaties, zoals motivatie, irrationaliteit, cultuur, et cetera? Het COSO-model is in de Angelsaksische wereld toonaangevend als referentiekader voor de beoordeling van het stelsel van beheersingsmaatregelen in een organisatie91 . In toenemende mate rapporteert het Nederlandse bedrijfsleven over interne beheersing volgens de principes van het COSO-model; dat blijkt onder andere uit het onderzoek van Van der Heijden92 . Het COSO-model wordt onder andere ook gebruikt door Stichting Woord & Daad bij het opstellen van verslag over haar 'procesbeheersing' en er wordt door haar accountant aan gerefereerd in het daarbij afgegeven onderzoeksrapport93 . Op grond van deze overwegingen wordt geconcludeerd dat voor het opstellen van een verantwoording over interne beheersing, ook door FWI gebruik kan worden gemaakt van het COSO-model. In de volgende paragrafen wordt het model verder uitgewerkt en zal worden ingegaan op de toepassing daarvan door FWI.

85 86 ISO 9000: een model voor het opzetten van een kwaliteitssysteem. 87 ITIL: Information Technologie Infrastructure Library, een set van modellen voor het inrichten van de informatie technologie in een organisatie. 88 COBIT: Con trol Objectives for Information and Related Technology, een set van normen voor het bereiken van 'IT-governance'. 89 Kwaliteit van de Administratieve Dienstverlening: een ten behoeve van de analyse en het ontwerp van gegevensverwerkende organisaties. 90

91 Den Boer en Van Zutphen, 1999, pagina 140 92 93 Stichting Woord & Daad, Jaarverslag 2001/ Projecten 2002, pagina 23 en 25

42

5.3.2

Concentratie op één categorie

Zoals in § 5.2 is aangegeven zijn in het COSO-rapport de doelstellingen onderverdeeld in vier categorieën, waaronder effectiveness and efficiency of operations. Deze onderverdeling biedt de mogelijkheid om zich bij opzetten van een controlsysteem te concentreren op één categorie in het bijzonder94 • In het vervolg van dit hoofdstuk zullen de drie andere categorieën derhalve buiten beschouwing blijven en zal het COSO-model worden belicht gericht op de effectiviteit en efficiency van de activiteiten. Op basis van deze concentratie op één categorie en uitgaande van de definitie in internal control in het COSO-rapport (zie § 4.2.8) luidt de definitie van interne beheersing voor het vervolg van dit onderzoek: Interne beheersing is een proces, dat wordt uitgeoefend door het management van FWI, teneinde een redelijke zekerheid te krijgen over het effectief en efficiënt uitvoering van haar bestedingsactiviteiten. De redelijke zekerheid die in deze definitie, evenals in die van COSO, wordt gehanteerd ken wel beperkingen. Het IC-systeem kan wel zekerheid geven over de al dan niet bereikte voortgang van de activiteiten, maar het kan niet bewerkstelligen dat de doelstellingen zelf worden bereikt95 •

5.4

Componenten van het internal control systeem van het COSO-rapport

Om een effectieve en efficiënte uitvoering van de activiteiten te realiseren worden in het COSorapport vijf samenstellende delen behandeld die nodig zijn voor een doeltreffende interne beheersing. Tussen deze IC-componenten en de doelstelling van de FWI bestaat een directe relatie. In Figuur 5 is de onderlinge samenhang weergegeven.

5.4.1

Controlomgeving

De controlomgeving bepaalt de algemene atmosfeer waarin en de condities waaronder het personeel hun werk moet verrichten. Zij vormt de basis voor alle andeIC-procedures re componenten van interne beheersing door het aanbrengen van structuur en het formuleren van algemene normen en waarden. 96 De beheersomgeving omvat onder andere integriteit, ethische waarden en bevoegdheden van het personeel, managementfilosofie, de stijl van leidinggeFiguur 5: Componenten interne beheersing ven, organisatiestructuur en personeelsmanagement. Tevens valt daaronder de wijze waarop het management omgaat met bevoegdheden en verantwoordelijkheden.

5.4.2

Risicobeoordeling

Binnen de bestaande bedrijfscultuur beoordeelt het management de risico's die de realisatie van de gekozen operationele doelstellingen kunnen belemmeren. Omdat markten, bedrijfstakken, wetten en overige omstandigheden voortdurend wijzigen, zijn er mechanismen nodig om de risico's die met

94 Den BoerNan Zutphen, 1999, pagina 25 95 Den BoerNan Zutphen, 1999, pagina 61

96 Interne beheersing en accountant, Literatuurstudie en synthese, NIVRA-Nijenrode, 1999, pagina 29

43

dergelijke veranderingen gepaard gaan, als zodanig te onderkennen en om aan te geven hoe daar verder mee moet worden omgegaan. 97

5.4.3

IC-procedures

De beheersingsactiviteiten omvatten richtlijnen en procedures die helpen waarborgen dat alle richtlijnen worden nageleefd en opdrachten worden uitgevoerd. Zij moeten waarborgen dat alle onderkende risico' s worden beheerst, zodat de doelstellingen bereikt kunnen worden. Onder beheersingsactiviteiten vallen onder andere activiteiten als: goedkeuring, autorisatie, verificatie, afstemming, beoordeling van de voortgang, beveiliging van activa en de verdeling van taken. 98

5.4.4

Informatie en communicatie

Informatie- en communicatiesystemen zijn onmisbare componenten om interne controleactiviteiten met succes te kunnen uitvoeren en managen. Meting van prestaties en efficiency en de samenstelling van controlerapporten zijn enkele voorbeelden. De goede werking van het interne beheersingssysteem moet zichtbaar worden gemaakt. Informatie en communicatie spelen daarbij een vitale ro1. 99

5.4.5

Bewaking

Het gehele proces moet tenslotte in beeld worden gebracht en gecontroleerd op goede werking en resultaten. Correctieve acties en wijzigingen in het systeem kunnen het gevolg zijn. Bovenstaande componenten komen in het IC-systeem van iedere organisatie voor. Echter geen enkel IC-systeem is hetzelfde; het zal voor iedere FWI op een eigen wijze moeten worden ingericht.

5.5

Rapportering over het systeem van interne beheersing

In dit hoofdstuk staat het systeem van interne beheersing centraal om daarover in het jaarverslag te rapporteren. In het vervolg zal worden ingegaan op de elementen die daarvoor in aanmerkingen komen. Volgens Waardenburg e.a. lOO bevat een goede rapportage over het systeem van interne beheersing de volgende elementen: .. Een uitspraak waarin het management haar verantwoordelijkheid erkent voor het IC-systeem; .. Een opmerking over welke doelstellingen van IC wordt gerapporteerd; .. Een uitspraak over de inherente beperkingen van het IC-systeem; lil Een beschrijving van de elementen van het IC-systeen; .. Een referentiekader voor de rapportage, dat wil zeggen het formuleren van criteria waarmee het IC-systeem is beoordeeld; .. Een conclusie omtrent de effectiviteit van het systeem inclusief de eventuele vastgestelde gebreken; .. Een follow-up van eventuele vastgestelde gebreken; .. Datum of periode waarop de conclusie betrekking heeft; EI N amen van de ondertekenaars van het rapport.

97 Interne beheersing en accountant, Literatuurstudie en synthese, NIVRA-Nijenrode, 1999, pagina 30 98 Interne beheersing en accountant, Literatuurstudie en synthese, NIVRA-Nijenrode, 1999, pagina 30 99 Het COSO-studierapport, Prof. L.c. van Zutphen, MAB, mei 1993, pagina 210 100 Waardenburg, e.a., 1997, pagina 279

44

Literatuurlijst (voorloRjg) "J!

A Ol

.. Ol

Anthony, KN. en Govindarajan, V., Management control systems, eighth edition, Irwin, 1995, Anthony, KN. en Young, D.W., Management control in nonprofit organizations, sixth edition, Irwin/McGraw-Hill,1999 Aukes, J. Externe verslaggeving door non-profitorganisaties, 3e druk, Voorschoten 1996

B Ol

Ol

.. Ol

Ol

Ol

..

..

Balance without profit / by KS. Kaplan and D.P. Norton// In: [T 96A] Financial management. - Vol. January 2001; p. 23-26. Ballemans, AT.M. (1988) Performance measurement geëvalueerd, Stichting Moret Fonds, Rotterdam Beek, KJ. van, Kinds, J.H.G., Interne beheersing en accountant, literatuurstudie en synthese, NIVRA studierapport, Koninklijk NIVRA, Amsterdam, 1996. Bindinga, A.J. De jaarrekening van organisaties die niet naar winst streven, in: Stevig in de leer, moedig in de toepassing, onder redactie van H. Beckman en AJ. Bindinga, p. 207-229, Deventer: Kluwer/Moret & Limperg, 1998. Bindinga, AJ., Het vakgebied externe verslaggeving in ruime zin, Externe verslaggeving in theorie en praktijk, 2e druk, deel 2, 's-Gravenhage, 1997 Boer, H. den, en Zutphen, L.c. van, Business control en auditing: recente ontwikkelingen in internationaal verband, Academic Service, Schoonhoven, 1995. Bonnet, M.P.B. , Krens, F. (1988) Prestatie-indicatoren in het zoeklicht, Tijdschrift Financieel Management, nr. 3 NOG OPVRAGEN BIJ NYENRONDE Brace, P.K. c.s. (1980) Reporting of Service Efforts and Accomplishments, Research report, Financial Accountant Standards Board, Stamford, Conn. UITGELEEND BIJ NIVRA

C

.. .. .. Ol

.. Ol Ol

.. .. Ol

.. Ol

Cadbury, A, Report of the Comittee on the Financial Aspects of Corporate Governance, Report with Code of Best Practice, Gee, London, December 1992. Canadian Comprehensive Auditing Foundation, CCAF Lexion, A glossary of governance, accountability and comprehensive audit terms as used by CCAF, Canada Canadian Comprehensive Auditing Foundation, Effectiveness, Reporting and Auditing in the Public Sector, summary report, Canada 1987 Centraal Bureau Fondsenwerving, - concept - uitnodigingsbrief bijeenkomst 'Verantwoord Besteden', 7 maart 2002, G. Hoekman, voorzitter werkgroep CBF Centraal Bureau Fondsenwerving, 'Controle op de kwaliteit van de besteding voor het goede doel', persbericht Amsterdam, 30 mei 2002 Centraal Bureau Fondsenwerving, Doel en taken, Amsterdam, mei 2000 Centraal Bureau Fondsenwerving, Let op dit keurmerk, Als u aan een goed doel wilt geven, informatiefolder Centraal Bureau Fondsenwerving, Naar een effectiever CBF-keurmerk, B&A Groep, november 1999 Centraal Bureau Fondsenwerving, persbericht 'Fondsenwervers moeten uitgaven beter gaan verantwoorden', mei 2001, http://www.cbf-keur.nl/anp.html Centraal Bureau Fondsenwerving, presentatie G. Hoekman, 'Het kan niet goed genoeg zijn', bijeenkomst 'Verantwoord besteden', Amsterdam, 7 maart 2002 Centraal Bureau Fondsenwerving, Reglement CBF-keur, Amsterdam, maart 1999, datum uitgifte januari 2001, revisienummer 7 Centraal Bureau Fondsenwerving, Vereniging Fondsenwervende Instellingen, verslag bijeenkomst 'Verantwoord Besteden', Amsterdam, 7 maart 2002

46

e

e

.. e

ft

ft

e

.. Ol

Charity Finance Directors' Group, Response to Cabinet Office, Performance and Innovation Unit, Consultation, Modernizing the legal and regulatory raamwerk for charities and the voluntary sector, December 2001 Commissie Corporate Governance, Aanbevelingen inzake Corporate Governance herziene versie, Juni 1997. Commissie Corporate Governance, Corporate Governance in Nederland, Een aanzet tot verandering en een uitnodiging tot discussie, Oktober 1996. Commissie Health Care Governance, Health Care Governance, aanbevelingen voor goed bestuur, goed toezicht en adequate verantwoording in de Nederlandse gezondheidszorg, Commissie Health Care Governance, 1999. Commissie Intern Toezicht Woningcorporaties, Naar professioneel toezicht, Hilversum, Aedes vereniging van woningcorporaties, 1998. Commissie Transparant Toezicht Hogescholen, De raad van toezicht in het hbo, transparant, onafhankelijk en deskundig toezicht, Den Haag, HBO-raad, 2000. Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission, Internal Control- Integrated Raamwerk, Coopers & Lybrand US, American Institute of Certified Public Accountants, 1992. Compassion, Christelijke zorg voor kansarme kinderen, 'Er is een kind dat op u wacht'. Consultants for Development Programmes, Commissie De Boer, Resultaten van het CDPonderzoek naar de activiteiten van Foster Parents Plan/Plan International in Cité Soleil, Portau-Prince, Haïti, 2000.

D ..

Dale, Van, Groot Elelektronisch Woordenboek Hedendaags Nederlands, versie 1.0, 1997 Van Dale Lexicografie B.V., Utrecht/Antwerpen

e

Effective performance management in a best value environment, Management Accounting (CIMA) - Vol. April 1999 ; p. 38-40.

e

Ginkel. W.A. van, Geeft rekenschap van uw rentmeesterschap, Het bestuursverslag van Fondsenwervende instellingen, De Accountant, november 1999

..

Hart, H.W.C. van der, Bedrijfskundige aanpak non-profitsector, Management Totaal. November/december, 1993 Helden, G.J. van en Jansen, E.H., Prestatiemeting bij gemeenten; pleidooi voor een breed effectiviteitsbegrip, Overheidsmanagement. - Vol. Nr. 1, 1996; p. 2-8. Herremans, J.H.H.M. e.a., Verslaggeving van organisaties zonder winstoogmerk, Limperg Instituut, Amsterdam 1993. Hoekman, G., Kwaliteit van bestedingen, het kan niet goed genoeg zijn, presentatie Civil Society, Zwolle, 20 juni 2001 Hyndman, N., Charity Accounting, an empirical study of the information needs of contributors to the fund raising charities, Financial accountability & management, winter, pages 295307, 1990

E

G

H

e

Ol

e

Ol

I ..

Instellingen van weldadigheid, hare administratie en de controle daarop. De Accountant, augustus 1897, pagina' s 9-15

47

.. ..

International Auditing Practices Committee, International Standards on Auditing, ISA 100, June 2000 Izeboud, C. en Karman, M., Fondsenwervende instellingen, Externe verslaggeving in theorie en praktijk, 2e druk, deel 2, 's-Gravenhage, 1997

K

..

.. .. .. ..

Kaplan, RS. en Norton, D.P., De Balanced Scorecard - normen die bepalend zijn voor de prestatie, Harvard Business Review, Nederlandse editie, Reader Administratieve Organisatie, NIVRA-Nyenrode Keuning, D. en Eppink, D.J., Management en Organisatie, Theorie en Toepassing, Houten, 1996. Klaasen, J. en Bak, G.G.M., Externe verslaggeving, Stenferd Kroese, 3e herziene druk, 1994 Klaassen, J. Het belang van publieke informatie over corporate governance, MAB, juni 1995 Klaassen, J., Algemene grondslagen van externe verslaggeving, Externe verslaggeving in theorie en praktijk, 2e druk, deel 2, 's-Gravenhage, 1997

M .. ..

Memisa, jaarverslag 1999 Modernising The Legal And Regulatory Raamwerk For Charities and the Voluntary Sector' OPZOEKEN

..

Oosterom, W. Verslaggeving van fondsenwervende instellingen, De Accountant, april 1989

..

Panel on Accountability and Governance in the Voluntary Sector, Building on Strenght: Improving Governance and Accountability in Canada's Voluntary Sector, Final Report, February 1999 Pascoe-Samson, R, Organisatie, besturing en informatie, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Ie druk, augustus 1993 Pijl, G.J. van der, en Nuijten, A.L.P., Het gebruik van beheersmodellen bij de inrichting en beoordeling van beheerssituaties, MAB, november 2001

o p

.. ..

R .. .. ..

Raad voor de jaarverslaggeving, Richtlijn 650 Verslaggeving Fondsenwervende Instellingen, aangepast 2000 Redt een kind, Stichting, jaarverslag 2001, Ommen 30 maart 2002 Richtlijnen voor de Accountantscontrole, NIVRA, editie 2000

s .. .. .. .. .. ..

Scheffe, J. en Flapper, G., ABIB, Actief Bewust In Besturing, Op weg naar corporate governance, ControllersMagazine, juli/augustus, 2001 Scheffe, J. en Flapper, G., ABIB, instrument voor interne beheersing, De Accountant, april 2001 Simons, R, Control on an age of empowerment, Harvard Business Review, maart/april 1995 Snellenberg, J.A.N.M.,van, e.a., Interne berichtgeving: inzicht in bedrijfsprocessen, Tijdschrift voor financieel management, nr. 4, 1990 Starreveld, RW. e.a., Bestuurlijke Informatieverzorging, deel 1, Algemene grondslagen, 4e druk, Stichting Foster Parents Plan Nederland, jaarverslag 2000

w

48

EI

EI EI

Waardenburg, J., Control & audit in de toekomst, Horen, zien en ... van accountant naar assurance provider, Oratie, Vrije Universiteit Amsterdam, 1997 Waardenburg, J., e.a., Publieke managementrapportages over internal control, MAB, juni 1997 Woord en Daad, Stichting Reformatorische Hulpaktie, Jaarboekje 2001, Maart 2001.

49

Geraadpleegde internetsites Adres

Omschrijving

http://www.cbf-keur.nl http://www .ccaf-fcvLcom http://www .cccc.org http://www .cfdg.org.uk http://www .charity-commission.gov.uk http://www.fondsen.org http://www.goededoelen.nl http://www.goededoelengids.nl http://www.helphelpen.nl

Overige informatiebronnen Ol

Reporting on Effectiveness, videotape Canadian Comprehensive Auditing Foundation, reference 9001

50