Psychologie voor managers

Als leidinggevende heb je, net als je medewerkers, blinde vlekken en valkuilen. Je bent je dan niet bewust van het effect van jouw gedrag op anderen, waardoor je in lastige situaties terecht kunt komen. Dit boek helpt je om deze blinde vlekken te herkennen en laat je zien welke opties je tot je beschikking hebt in het leidinggeven. Psychologie voor managers gaat over het begrijpen van en omgaan met verschillende karakters en uiteenlopend gedrag van medewerkers, met als doel jouw effectiviteit van leidinggeven te versterken. Het boek gaat de diepte in door ook inzicht te geven in gewoontepatronen, werkstijlen, persoonlijkheidscategorieën en persoonlijkheidstrekken van de mensen waar je op de werkvloer mee te maken hebt. Wie ben je als leider? Hoe maak je jezelf zichtbaar in het leidinggeven aan je medewerkers? Hoe zet je jouw persoonlijkheid in als leider? Essentiële vragen om je invloed en overtuigingskracht als leidinggevende te vergroten en effectief te kunnen toepassen. Psychologie voor managers geeft antwoord op al deze vragen.

Psychologie voor managers Leidinggeven aan verschillende karakters

MANON BONGERS

Manon Bongers is directeur van Bongers & Partners, ‘specialisten in management van mensen’. Zij geeft al jarenlang trainingen en leergangen voor managers en directieleden. Dit boek vormt de basis van haar succesvolle leergang ‘Psychologie voor managers’ (deel 1 en 2). Manon werkt vanuit verschillende psychologische theorieën om het inzicht in je eigen en andermans denken, voelen en doen te vergroten. Ze is opgeleid als psychosociaal trainer, coach en therapeut en geregistreerd bij het Nederlandse Verbond voor Psychologen, psychosociale therapeuten en Agogen (nvpa).

Psychologie voor managers

Wil je… • beter inzicht in het karakter en gedrag van je medewerkers? • jouw kwaliteit van leidinggeven versterken? • meer rendement uit jezelf én je medewerkers halen?

www.bongers-partners.nl

Scan de QR-code voor meer informatie.

978 90 5261 888 3 801

MANON BONGERS

Psychologie voor managers Manon Bongers

PvM_2.indd 1

24-10-11 09:19


Het boek over het begrijpen van en omgaan met verschillende karakters en uiteenlopend gedrag van medewerkers, waarmee je jouw effectiviteit van leidinggeven kunt vergroten.

Manon Bongers

PvM_2.indd 3

24-10-11 09:19

Meer informatie over deze en andere uitgaven kunt u verkrijgen bij: Sdu Klantenservice Postbus 20014 2500 EA Den Haag tel.: 070 – 378 98 80 www.sdu.nl/klantenservice © 2011 Sdu Uitgevers bv, Den Haag Academic Service is een imprint van Sdu Uitgevers bv. Redactie en coördinatie: Annet Talsma, Rotterdam Omslag: Het Noorden Communiceert Zetwerk: Holland Graphics, Amsterdam Druk- en bindwerk: Drukkerij Wilco, Amersfoort ISBN 978 90 52 61888 3 NUR 801 Alle rechten voorbehouden. Alle auteursrechten en databankrechten ten aanzien van deze uitgave worden uitdrukkelijk voorbehouden. Deze rechten berusten bij Sdu Uitgevers bv. Behoudens de in of krachtens de Auteurswet gestelde uitzonderingen, mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16 h Auteurswet, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3051, 2130 KB Hoofddorp, www.reprorecht.nl). Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet) dient men zich te wenden tot de Stichting PRO (Stichting Publicatie- en Reproductierechten Organisatie, Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.cedar.nl/ pro). Voor het overnemen van een gedeelte van deze uitgave ten behoeve van commerciële doeleinden dient men zich te wenden tot de uitgever. Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, kan voor de afwezigheid van eventuele (druk)fouten en onvolledigheden niet worden ingestaan en aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever deswege geen aansprakelijkheid voor de gevolgen van eventueel voorkomende fouten en onvolledigheden. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or otherwise, without the publisher’s prior consent. While every effort has been made to ensure the reliability of the information presented in this publication, Sdu Uitgevers neither guarantees the accuracy of the data contained herein nor accepts responsibility for errors or omissions or their consequences.

PvM_2.indd 4

24-10-11 09:19

Inhoud Voorwoord 1

Doelgericht werken

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 2

Persoonlijkheidscategorieën

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 3

Persoonlijkheidscategorieën De eerste persoonlijkheidscategorie: jezelf zijn De tweede persoonlijkheidscategorie: vluchten De derde persoonlijkheidscategorie: vechten De vierde persoonlijkheidscategorie: jezelf onder druk zetten Opdracht

Verschillende persoonlijkheidstrekken

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 3.11 3.12

PvM_2.indd 5

Doelgericht werken Probleemontkenning Contractmanagement Werken met een TA-contract Criteria voor haalbare doelen Niveaus van ontwikkeling Een vertrouwensrelatie Opdracht

Verschillende persoonlijkheidstrekken herkennen De dwangmatige persoonlijkheid De manisch-depressieve persoonlijkheid De narcistische persoonlijkheid De theatrale persoonlijkheid De paranoïde persoonlijkheid De borderline persoonlijkheid De passief-agressieve persoonlijkheid De afhankelijke persoonlijkheid De ontwijkende persoonlijkheid De depressieve persoonlijkheid Opdracht

                             

24-10-11 09:19

6


4 Gewoontepatronen

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 4.11 5

Gewoontepatronen van denken, voelen en doen De gedragscyclus Werkstijlen De werkstijl ‘Doe plezier’ De werkstijl ‘Doe je best’ De werkstijl ‘Wees perfect’ De werkstijl ‘Schiet op’ De werkstijl ‘Wees sterk’ De werkstijl ‘Wees de beste’ Remmers Opdracht

De bril van waaruit je leiding geeft

5.1 Vier brillen 5.2 Gedrag en effect 5.3 Opdracht 6 Managementstijlen

6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 7

Beïnvloeding Vijf managementstijlen Interactiepatronen Leidinggeven: een proces van volgen en leiden Opdracht

Autonomiebevorderend leidinggeven

7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.7 7.8

Leidinggeven vanuit vertrouwen Afhankelijkheid en de persoonlijkheid Passief gedrag Een autonome werkrelatie opbouwen Spelmatig gedrag op de werkvloer Spelmatige patronen doorzien en doorbreken Opdracht

8 Je eigen leiderschap

8.1 8.2 8.3 8.4

Je eigen persoonlijkheid Zelfkennis en zelfbewustzijn Je vertrekpunten Opdracht

Geraadpleegde literatuur

PvM_2.indd 6

                                   

24-10-11 09:19

Voorwoord Beste lezer, Voor je ligt het boek over het begrijpen van en omgaan met verschillende karakters en uiteenlopend gedrag van medewerkers, waarmee je jouw effectiviteit van leidinggeven kunt vergroten. Dit boek is bedoeld als theoretisch kader voor leidinggevenden en bevat vele concrete concepten en opdrachten om inzicht in je eigen en andermans denken, voelen en doen te verkrijgen. Vanuit inzicht en bewustzijn kun je gerichte interventies en opties toepassen om de ontwikkeling van je medewerkers optimaal te stimuleren. Al jaren speel ik met de gedachte om een boek te schrijven over mijn werk. Deze langgekoesterde droom ging in vervulling toen ik hiervoor werd gevraagd door Sdu Uitgevers. Zij hadden een van mijn trainingsprogramma’s, ‘Effectief samenwerken met verschillende karakters’, onder ogen gekregen. Hierdoor was de interesse voor een boek, specifiek gericht op leidinggevenden, gewekt. Sinds 2005 verzorg ik voor deze doelgroep de vijfdaagse ervaringsgerichte leergang ‘Psychologie voor managers’. Dit boek is een waardevolle aanvulling op het managementprogramma en natuurlijk een geweldige gelegenheid om mijn kennis, kunde en ervaring met nog meer leidinggevenden te kunnen delen. Mijn ervaringen met de leidinggevenden die in de loop der jaren aan dit programma hebben deelgenomen, hebben mij geïnspireerd bij het schrijven van dit boek. Ik wil alle oud-deelnemers dan ook hartelijk danken voor hun vertrouwen en inbreng! Behalve uit mijn praktijkervaringen heb ik bij het schrijven van dit boek geput uit mijn eigen leerweg van de afgelopen 14 jaar. In de opleidingen die ik heb gevolgd, ben ik onder andere bekend geraakt met de psychologische theorieën: Transactionele Analyse (TA), Neuro Linguïstisch Programmeren (NLP) en Persoonlijkheidsstructuren (diagnostisch instrument). Het theoretische kader en de bron van dit boek zijn op deze theorieën gebaseerd. Het heeft mij persoonlijk geholpen in mijn ontwikkeling als mens en in mijn werk als psychosociaal trainer, coach en therapeut.

PvM_2.indd 7

24-10-11 09:19

8


Ik wil mijn dierbare collega Co’tje Admiraal bedanken voor het meelezen van alle 8 hoofdstukken. Haar positief kritische feedback, de fijne sparmomenten en haar ondersteuning gedurende mijn schrijfproces hebben mij enorm geholpen. Mieke van Dalen wil ik bedanken voor haar technische en inhoudelijke input. De manier waarop zij haar input gaf, mild en toegankelijk, sprak mij enorm aan. Tevens wil ik de opleiders die mij hebben begeleid in mijn eigen leerproces, en waar inhoudelijk de basis van dit boek uit voortgekomen is, bedanken. Dit zijn: Piet Weisfelt, Wibe Veenbaas, Karien van Lohuizen (overleden), Sander Reinalda, Conny ten Klooster, Joost Levy en Bea Verzaal. Dit boek biedt je inzicht in de manier waarop je leidinggeeft aan jezelf. In feite is dat een weerspiegeling van hoe je je opstelt en gedraagt tegenover je medewerkers. Zelfkennis en zelfbewustzijn zijn een must om effectief leiding te kunnen geven aan je medewerkers. Dit boek ondersteunt je als leidinggevende bij het belangrijkste wat je bezit: jezelf! Ik wens je veel leesplezier en toepassingsmogelijkheden in je dagelijkse praktijk! Een warme groet, Manon Bongers

PvM_2.indd 8

24-10-11 09:19

1 Doelgericht werken 1.1

Doelgericht werken

1.2

Probleemontkenning

1.3

Contractmanagement

1.4

Werken met een TA-contract

1.5

Criteria voor haalbare doelen

1.6

Niveaus van ontwikkeling

1.7

Een vertrouwensrelatie

1.8

Opdracht

1.1

Doelgericht werken Je wilt graag dat je medewerkers zich op persoonlijk en professioneel vlak ontwikkelen. Daarom is het belangrijk om doelgericht te werken. Dat betekent dat je in onderling overleg met je medewerkers output- en inputgerelateerde doelen gaat formuleren. Outputgerichte doelen zijn ‘harde’ doelen, bijvoorbeeld over de omzet. Outputgerichte doelen worden bijna altijd wel gesteld. Als er geen geld binnenkomt, kan een organisatie niet overleven. Daarom ligt de focus veelal op de output. Outputgerichte doelen geven aan welke resultaten de organisatie, het team en je medewerkers moeten behalen. De manier waarop je medewerkers deze resultaten bereiken, noem je de inputgerichte doelen, anders gezegd de ‘zachte’ doelen. Bijvoorbeeld de ontwikkeling van de medewerker met betrekking tot zijn persoonlijke profi lering, persoonlijk leiderschap of communicatieve vaardigheden. Zachte doelen vloeien voort uit de competentieontwikkeling die een medewerker moet doormaken, gezien vanuit zijn functie met bijbehorende taken en verantwoordelijkheden. Ze zijn richtinggevend voor de persoonlijke en professionele ontwikkeling. Het gaat hierbij om de manier waarop de medewerker zichzelf in zijn werk als ‘instrument’ inzet en wat de effecten daarvan zijn. Zachte doelen worden lang niet altijd gesteld. Gemiddeld genomen vinden managers en medewerkers deze doelen lastiger te formuleren, doordat er

PvM_2.indd 9

24-10-11 09:19

10


veel bij komt kijken. Het vraagt onder meer inzicht in het competentieniveau, het interne en externe gedrag van je medewerkers en de effecten hiervan op de werkvloer. Bewust of onbewust heb je als leidinggevende en medewerker doelen die je wilt bereiken op je werk. Het komt nogal eens voor dat deze doelen niet uitgesproken en vastgelegd worden, waardoor ‘doelloos’ werken kan ontstaan. Dit gebeurt bijvoorbeeld wanneer je de ontwikkeling van je medewerkers op hun beloop laat en denkt: ‘Ik kijk wel hoe ze functioneren en wat er op mijn pad komt, ter plekke bedenk ik dan wel wat ik doe.’ Dit lijkt vrij en ruimtegevend, maar het tegendeel is waar. Je kunt de weg kwijtraken en grip verliezen wanneer je voor jezelf en je medewerkers geen ‘zachte’ doelen stelt. Medewerkers voelen zich dan minder snel geïnspireerd om zelf in de ‘spiegel’ te kijken, verantwoordelijkheid voor hun gedrag te nemen en stappen in hun ontwikkeling te zetten. Je doet dan maar wat, waardoor je de menselijke richting uit het oog kunt verliezen. Natuurlijk kun je ervaringen opdoen zonder doel. Je kunt daardoor dingen bereiken waar je nooit bij stil hebt gestaan. Het lijkt dan meer op toeval; iets komt onverwachts op je pad, zonder dat het gebaseerd is op het maken van bewuste keuzes. Gestelde doelen fungeren als richtingaanwijzers. Je kunt vanuit zachte doelen een constructieve bijdrage leveren aan de persoonlijke ontwikkeling van je medewerkers. Een doel is geen vaststaand gegeven, het is veranderbaar. Een doel geeft focus. Focus in de route die je met je medewerker gaat bewandelen. Op weg naar het doel kun je tijdens de wandeling het leerproces bijstellen en waar nodig bijsturen. Bij het stellen van zachte ofwel mensgerichte doelen help je de medewerker om van het huidige (ongewenste) functioneren naar het gewenste functioneren in de werksituatie te komen. Als voor zowel jou als je medewerkers helder is wat je wilt bereiken, geeft dit richting aan jullie werk. Je weet welke kant je met elkaar op wilt. Je kunt als leidinggevende en als medewerker je energie gericht inzetten, wat motiverend werkt. Op weg naar de gestelde doelen komen je medewerkers ook in contact met hun persoonlijke weerstand. Weerstand komt van binnenuit. Het is een interne kracht die zich door merkbare tegenwerking naar buiten richt. Deze tegenwerking komt tot uiting in verschillende afweermechanisme, zoals: ■ Ontkennen Het miskennen of verdraaien van de werkelijkheid ■ Rationaliseren Het goedpraten of rechtvaardigen van je eigen gedrag ■ Intellectualiseren Het vermijden van je gevoelens door te praten over de inhoud

PvM_2.indd 10

24-10-11 09:19

1 · Doelgericht werken

11

■ In de aanval gaan Door verwijtende opmerkingen de schuld buiten jezelf neerleggen ■ In de verdediging schieten Uit onzekerheid uitleg gaan geven Afweermechanismen zijn gedragsvormen waarmee (on)bewuste innerlijke weerstand naar buiten wordt gebracht. Dit afweermechanisme zet je in om (oude of huidige) pijn te vermijden of als verdediging bij stress. Weerstand van je medewerkers confronteert je met jezelf. Het is een teken van het verliezen of ontbreken van contact met je medewerker. Dit kan bijvoorbeeld ontstaan wanneer je niet of onvoldoende stilstaat bij de onderliggende problematiek van de medewerker. Bart krijgt van zijn leidinggevende te horen dat er een nieuwe werkwijze wordt geïntroduceerd. Bart wil zich deze nieuwe werkwijze niet eigen maken, omdat dit betekent dat hij openheid van zaken moet geven aan zijn collega’s over de manier waarop hij invulling geeft aan zijn werk. Hij is gewend om zijn werk zelfstandig uit te voeren en vanaf nu zal zijn werk door meerdere mensen uitgevoerd moeten worden om de flexibiliteit tegenover de interne en externe klanten te vergroten. Bart schiet in de verdediging: ‘Ja maar, ik heb mijn werk altijd al alleen gedaan en ook goed!’ Bart moet leren om zich flexibeler op te stellen. Hier staat hij niet voor open. Hij moest altijd al doen wat hem werd opgelegd. Daar is hij nu nog boos over; hij brengt zijn innerlijke weerstand via afweermechanismen naar buiten.

Medewerkers die werken zonder doelen, nemen geen verantwoordelijkheid voor zichzelf, hun ontwikkeling en het bijbehorende leerproces. Hierdoor zijn zij niet aanspreekbaar op hun gedrag en kunnen ze de schuld buiten zichzelf neerleggen. Dit leidt tot ‘Spelmatig gedrag’ (zie hoofdstuk 7), wat tot uiting kan komen via klachten. Stel, één van je medewerkers legt de schuld bij een collega neer wanneer je hem attentendeert op het niet halen van zijn deadline: ‘Dat komt door Paul, die levert steeds zijn input onvolledig aan, waardoor ik mijn deadline niet haal.’ Door de schuld buiten zichzelf neer te leggen, hoeft de medewerker geen verantwoordelijkheid voor zijn eigen aandeel te nemen. Of een medewerker zegt: ‘Door de onduidelijkheid vanuit het management weet ik niet waar ik aan toe ben.’ Kortom, op het moment dat een medewerker de schuld op het bordje van een ander legt, ontstaan er klachten. Klachten zuigen energie uit je. Klachten kun je herkennen aan JIJ-boodschappen (‘Doordat jij dit of dat ...’). Wanneer je een JIJ-gerichte opmerking vertaalt naar een probleem, ontstaat er

PvM_2.indd 11

24-10-11 09:19

12


een IK-gerichte opmerking. Hiermee leert de medewerker zijn eigen verantwoordelijkheden op te pakken. Hij kiest dan de kant van de oorzaak in plaats van de kant van het gevolg. Voorbeeld van een klacht vertaald naar een probleem Klacht:

‘Jij geeft geen antwoord op mijn inhoudelijke vraag over hoe ik met mijn collega Esther moet omgaan.’

Het eigenlijke probleem:

‘Ik vind het lastig om na te denken over mezelf en het effect van mijn gedrag op collega’s.’

Leerdoel:

‘Ik wil mijn zelfbewustzijn vergroten door te ervaren wat het effect van mijn gedrag op mijn collega’s is. Daarnaast wil ik zelf nadenken over de mogelijkheden die ik heb om de samenwerking te verbeteren.’

Een probleem daagt je uit tot persoonlijke en professionele groei. Als je problemen ervaart, is dit meestal de start van een leer- en groeiproces. Het is namelijk een teken van bewustwording van jezelf. In je werk kom je steeds voor nieuwe uitdagingen te staan die je confronteren met jezelf. Deze confrontatie aangaan betekent groeien in bewustwording. Als het probleem helder is, kun je het vertalen in een leerdoel, zodat je richting kunt geven aan de ontwikkeling van je medewerker. Er kan een contract of Persoonlijk Ontwikkel Plan (POP) gemaakt worden. Bij doelgericht werken is het van belang dat je jouw eigen verantwoordelijkheid oppakt. Verantwoordelijkheid voor je denken, voelen, handelen en het effect hiervan op anderen en je (werk)omgeving. Dit geldt zowel voor jezelf als voor je medewerkers. En je hebt ook beiden een verantwoordelijkheid bij het formuleren van zachte ontwikkelingsgerichte leerdoelen.

PvM_2.indd 12

24-10-11 09:19

2 Persoonlijkheidscategorieën 2.1

Persoonlijkheidscategorieën

2.2

De eerste persoonlijkheidscategorie: jezelf zijn

2.3

De tweede persoonlijkheidscategorie: vluchten

2.4

De derde persoonlijkheidscategorie: vechten

2.5

De vierde persoonlijkheidscategorie: jezelf onder druk zetten

2.6

Opdracht

2.1

Persoonlijkheidscategorieën In je werk heb je te maken met verschillende typen of categorieën medewerkers. De één komt flexibel en meedenkend op je over, de ander star of ‘betweterig’. Er zijn medewerkers waarmee je makkelijk overweg kunt, en andere waarmee je iets meer moeite hebt in het leidinggeven. Of je merkt dat de interactie niet effectief blijkt te zijn. Het is menselijk dat je zelf of je medewerkers af en toe vreemd of onhandig reageren. Waar het om draait, is de mate waarin het lastige gedrag zich voordoet en wat de invloed ervan is op het functioneren van de medewerker en zijn werkomgeving. Inzicht in je eigen en andermans persoonlijkheidstype werkt verhelderend. Je begrijpt dan wat ervoor zorgt dat jijzelf en anderen doen wat ze doen. Het is mede richtinggevend voor de interventies die je het beste kunt toepassen, zodat je aansluiting kunt maken en behouden met verschillende typen medewerkers.

Persoonlijkheid betekent het totaal aan interne en externe gedragingen van jezelf. Het gaat om de manier waarop je jezelf kenbaar maakt. Hoe ga je met jezelf om van binnen en van buiten?

Je kunt een onderscheid maken tussen functioneel en disfunctioneel gedrag. Functioneel gedrag draagt bij aan de effectiviteit van het functioneren van mensen. Disfunctioneel gedrag belemmert dit. Ieder mens heeft func-

PvM_2.indd 31

24-10-11 09:19

32


tionele en disfunctionele delen in zijn persoonlijkheid ontwikkeld. Gemiddeld genomen zul je voornamelijk functioneel gedrag zien op de werkvloer. Als je disfunctioneel gedrag ziet, heeft dit te maken met een verschil in de binnen- en de buitenwereld. Iemand ervaart intern iets anders dan wat hij in zijn gedrag naar buiten laat zien. Bijvoorbeeld: Timo zegt tegen zichzelf: ‘Dit werk moet vandaag af. Als ik niet klaar ben om 17.30 uur, moet ik vanavond weer doorwerken en morgen eerder beginnen.’ Als zijn collega Bas vijf minuten later vraagt hoe het met hem gaat en of hij nog even naar een door hem geschreven artikel wil kijken, zegt Timo met een glimlach op zijn gezicht: ‘Met mij gaat het uitstekend hoor. Ik kijk nog wel even naar je artikel.’ Of hij zegt geïrriteerd: ‘Regel je eigen klussen!’

Beide reacties corresponderen niet met wat Timo intern ervaart. Hij ervaart van binnen druk, maar uit dit naar zijn collega Bas door zijn boosheid weg te lachen of door een extreem geïrriteerde reactie te geven. Timo geeft geen blijk van wat er aan de hand is. Dit draagt niet bij aan zijn eigen gemoedstoestand. Hij spaart zijn boosheid op in plaats van een authentieke reactie te geven. Voor zijn collega Bas is dit onduidelijk of verwarrend. Wanneer je signaleert dat medewerkers veelvuldig lastig, afwijkend of extreem reageren, is er meer aan de hand. Iemand heeft dan het disfunctionele stuk voor een groot deel in zijn persoonlijkheid ontwikkeld, wat zich uit in een ineffectief gedragsrepertoire. Andere signalen van disfunctioneel gedrag zijn: ■ Je hebt regelmatig problemen, ruzie of onderlinge strubbelingen ■ Je vermijdt confl ictsituaties of situaties die aanleiding geven tot een mogelijk confl ict ■ Je maakt je ‘onzichtbaar’, trekt je terug door geen deel te nemen aan het sociale aspect in de samenwerking ■ Je bent snel geïrriteerd, voelt je gauw aangevallen of schiet in de verdediging ■ Je hebt moeite om je aan te passen aan nieuwe of veranderde werkomstandigheden ■ Je vindt het lastig als er iets anders van je wordt verwacht dan wat je gewend bent om te doen ■ Je raakt snel in de stress, wat tot uiting komt door een rebelse, aangepaste of juist teruggetrokken reactie In stressvolle werksituaties ben je soms even niet in staat om effectief te reageren. Op dit soort momenten van druk kom je in een disfunctioneel deel van jezelf terecht. Ieder mens heeft in zijn leven pijnlijke of teleurstellende

PvM_2.indd 32

24-10-11 09:19

2 · Persoonlijkheidscategorieën

33

ervaringen opgedaan, waardoor je ‘deukjes’ hebt opgelopen in je ontwikkeling. Deze deukjes maken dat je reacties hebt ontwikkeld die op dat moment beschermend waren voor jezelf. Hierdoor heb je delen in jezelf ontwikkeld die vroeger functioneel waren als reactie en nu disfunctioneel zijn geworden. Bijvoorbeeld: als kind trok je jezelf terug wanneer je ouders ruzie maakten om iets wat jij had gedaan. Dit deed je om jezelf te beschermen. Wanneer je dat nu op je werk doet, is dat in situaties waarin je zelf onderdeel uitmaakt van het confl ict, geen functionele reactie meer. Als de druk op je werk wordt opgevoerd of als je intern stress opbouwt, ben je er gevoelig voor om overlevingsgedrag in te zetten als afweer tegen de pijnlijke ervaring van vroeger. Dit is een proces dat zich buiten je bewustzijn afspeelt. Ieder mens heeft bepaalde trekken van een specifiek persoonlijkheidstype. Ontwikkelingspsychologisch gezien kan dat ook niet anders. In iedere fase van je ontwikkeling kan een bepaald persoonlijkheidstype zich (verder) ontwikkelen mede afhankelijk van wat je erfelijk hebt meegekregen en hoe je omgeving hiermee omgaat. Je kunt iets versterken of juist minimaliseren. Met name als je weet welke symptomen passen bij een specifiek persoonlijkheidstype. Wellicht hoor je een medewerker weleens zeggen: ‘Zo ben ik nou eenmaal en je moet me maar nemen zoals ik ben.’ Dat is te makkelijk en klopt niet. Ieder mens is verantwoordelijk voor zijn eigen gedrag en zijn aandeel in de relatie met anderen. Daar mag je medewerkers op aanspreken. Het komt ook voor dat mensen niet weten of en hoe ze anders kunnen omgaan met de ongemakken waarvan ze last hebben. Om inzicht te krijgen in disfunctioneel gedrag, ofwel overlevingsstrategieën, kun je kijken naar de verschillende persoonlijkheidstypen. Je hebt je op verschillende manieren aangepast. Het gaat hierbij om typisch menselijke eigenschappen en persoonlijkheidstrekken en niet om stoornissen. Er zijn vier gradaties waarin een persoonlijkheidstype in je ontwikkeld kan zijn, namelijk: 1. Mechanisme

Je functioneert goed en reageert af en toe in een geringe mate disfunctioneel. 2. Symptoom

Je functioneert goed, waarbij er regelmatig sprake is van disfunctionele reacties naar aanleiding van specifieke aanleidingen.

PvM_2.indd 33

24-10-11 09:19

34


3. Syndroom

Het disfunctionele gedrag maakt deel uit van je persoonlijkheid. Hierdoor heb je er vaker en langer last van. Tegelijkertijd heb je nog wel een keuze en andere mogelijkheden tot je beschikking. 4. Structuur

Je persoonlijkheid is doorspekt met disfunctionele reacties en je hebt geen andere opties meer tot je beschikking. Je zit erin vast. Je kunt ook naar een andere indeling van de gradatie kijken: eerste, tweede en derde graad. De eerste graad houdt in dat je soms disfunctioneel reageert. Bijvoorbeeld: je reageert af en toe fel als iemand je aanspreekt op je gedrag. De tweede graad betekent dat je regelmatig disfunctioneel reageert, wat ten koste gaat van je eigen en andermans functioneren. Bijvoorbeeld: je wordt veelvuldig driftig als iets in jouw ogen verkeerd gaat. Bij de derde graad ben je een gevaar voor jezelf, anderen en je omgeving. Bijvoorbeeld: je wordt gewelddadig als iemand iets doet wat jou niet zint. Het gaat hier over mechanismen en symptomen die je in je persoonlijkheid hebt ontwikkeld. Door de ervaringen die je hebt opgedaan in de loop van je leven, heb je een reactiepatroon op je omgeving ontwikkeld. Dit wordt ook wel een overlevingsstrategie of afweermechanisme genoemd. Dit mechanisme wordt zichtbaar door je non-verbale en verbale communicatie. De manier waarop jij je gedraagt: je houding, gebaren, gezichtsuitdrukking, wat je zegt en hoe je dat zegt. Je hebt bepaalde karaktereigenschappen, waarden en overtuigingen van waaruit je handelt, je gedachtepatronen, een manier van omgaan met je gevoelswereld. Dit alles maakt dat jij je op een specifieke manier manifesteert. Zoals je zult lezen in hoofdstuk 4 herhaal je steeds patronen van denken, voelen en handelen. Door deze patronen in kaart te brengen, kun je je een beeld vormen van jezelf en anderen. Een gezond mens heeft meestal van alles een beetje. Door jezelf en je medewerkers nog beter te leren kennen, kun je winst boeken wat betreft je effectiviteit in het leidinggeven. Inzicht in de basisaanpassing van jezelf en je medewerkers verbreedt je blik. Het geeft je de mogelijkheid om aansluiting te maken en te behouden met je medewerker en je interventies af te stemmen op zijn behoefte en mogelijkheden, wat stimulerend werkt in zijn ontwikkeling. Het onderscheid tussen functioneel en disfunctioneel gedrag bij mensen is betrekkelijk. Dit wordt mede bepaald door de omstandigheden waarin je werkt en leeft. Een kader geeft je richting bij het maken van een inschatting

PvM_2.indd 34

24-10-11 09:19


35

van de persoonlijkheid. Dit kader is niet bedoeld om je medewerkers in hokjes te plaatsen of te oordelen – die neiging kan al snel ontstaan, met name als je hier net mee aan de slag gaat. Ieder mens is verantwoordelijk voor zijn eigen gedrag. Je medewerker is dus verantwoordelijk voor zijn eigen disfunctionele gedrag. Dit gedrag kan je tegelijkertijd confronteren met je eigen schaduw, ofwel tekortkoming. Het is belangrijk om te weten wat je eigen tekortkomingen zijn, wie je als persoonlijkheid bent en de uitgangspunten van waaruit je leidinggeeft helder te hebben. Vanuit zelfi nzicht en zelfbewustzijn kun je jouw leidinggevende capaciteiten vergroten (zie hoofdstuk 8). Je kunt een persoonlijkheidscategorie herkennen aan: Uiterlijk

■ Lichamelijke verzorging ■ Kleding Manifestatie

■ Non-verbaal Lichaamshouding van het boven- en onderlijf, lichaamsbeweging, van het boven- en onderlijf, gebaren en gezichtsuitdrukking ■ Verbaal Taalgebruik, taalpatroon, woordkeus, zinsbouw, spreektempo, intonatie en stemvolume Omgang met jezelf

■ ■ ■ ■

Energie Ademhaling Spierspanning (Verhaal van je) handen en voeten

De manier waarop je de werkrelatie hanteert

■ Actief of passief ■ Meegaand of rebels ■ Constructief of afbrekend De manier waarop je op stress reageert

■ Vecht- ,vlucht- of bevriesgedrag ■ Aanjagergedrag ■ Rollen en gedrag uit de dramadriehoek (zie hoofdstuk 7): Aanklager, Slachtoffer en Redder

PvM_2.indd 35

24-10-11 09:19

36


Wat kun je met de herkenning van een bepaald persoonlijkheidstype? Wees je ervan bewust dat je nooit volledig onbevangen bent in contact met je medewerkers. Je kunt niet anders waarnemen dan vanuit je eigen referentiekader, persoonlijkheid, associaties, waarden en uitgangspunten ‘hoe je in je werk (en privéleven) staat.’ Je kunt je medewerkers niet zorgvuldig waarnemen wanneer je jezelf onvoldoende kent. Zelfkennis, zelfbewustzijn en zelfreflecterend vermogen zijn daarbij essentieel. Cirkel over de persoonlijkheid

Ervaar je wel eens een verschil tussen wat je van binnen beleeft en wat je aan je omgeving laat zien? Dan is er sprake van incongruent gedrag. Wat je naar buiten toe doet, komt niet overeen met wat er van binnen in je omgaat. Een ander voelt dat vaak feilloos aan. Om bij je kern te komen, moet je een ontdekkingstocht naar binnen maken. Vanuit je kern kun je gehoor geven aan datgene waar je werkelijk behoefte aan hebt en waar je uiting aan wilt geven. Op deze manier komen de kwaliteiten in je persoonlijkheid optimaal tot zijn recht.

r

Strategieën

Gevoelens

Im o

M

ke

ag

as

Persoonlijkheid

Leegte

Authenticiteit Zijnskwaliteiten

Ee

n z a a m h eid

Gebaseerd op de cirkel van het superego van Almaas, A.H. (1996)

Figuur 2.1 De buitenste laag, de eerste ring, is je omhulsel, je persoonlijkheidsstructuur, het gezicht van je ego. Aan de hand van de persoonlijkheidscategorieën en de persoonlijkheidstrekken kun je zien wat er in jouw persoonlijkheidsstructuur op de voorgrond staat.

PvM_2.indd 36

24-10-11 09:19


37

Wat je vanuit je persoonlijkheid naar buiten toe kenbaar maakt. Ook wel je masker naar de buitenwereld genoemd. Het imago dat je hebt. In de tweede ring bevinden zich jouw overlevingsstrategieën. De gewoontepatronen en de gedragscyclus, bestaande uit: je aanjager, vermijder, verwijter en pay off. In de middelste, derde ring zitten je gevoelens van pijn, verdriet, angst en boosheid. Deze onderdrukte gevoelens zijn gerelateerd aan jonge ervaringen en houd je in stand door je persoonlijkheidsstructuur, je masker naar buiten toe. Door de lagen van je persoonlijkheid af te pellen en je gevoelens door te werken, kom je uit bij de vierde ring. Dit is de laag van leegte en eenzaamheid, waar je doorheen moet om uit te komen bij de binnenste, vijfde ring, je kern, je ware zelf. Hierin bevinden zich jouw zijnskwaliteiten. Als je vanuit je kern functioneert, ben je authentiek.

Robert is leidinggevende van een afdeling met 35 medewerkers. Zijn uitgangspunt in het leidinggeven is: openheid en eerlijkheid. Van het bestuur heeft hij te horen gekregen dat er een ingrijpende reorganisatie gaat plaatsvinden. Dit betekent voor zijn afdeling dat er vijf mensen ontslagen moeten worden. Robert heeft hier veel moeite mee. Hij heeft het gevoel in een spagaat te zitten. Hij moet iets gaan doen waar hij niet achter staat. Hij besluit de mededeling achter te houden, omdat hij zijn medewerkers niet wil teleurstellen en ze ook niet wil opzadelen met een onzekere situatie. Door informatie achter te houden, handelt hij in feite tegen zijn eigen uitgangspunten in.

Bij stress zie je aan de buitenkant meestal iets anders dan wat je van binnen ervaart. Je hebt dan vaak de neiging om de binnen- en de buitenkant van elkaar te scheiden. Je functioneert vanuit een masker, omdat je je anders voordoet dan hoe je werkelijk denkt, voelt en ervaart. Het is een teken van blijven hangen in sociaal gedrag. In essentie gebeurt er dan niet zoveel, omdat je op dit soort momenten niet helemaal jezelf bent en ook niet helemaal eerlijk bent tegenover je medewerkers. Je schermt jezelf af. In grote lijnen zijn er vier persoonlijkheidscategorieën op basis waarvan je reageert op stresssituaties: 1. Jezelf zijn

Je reageert authentiek vanuit je eigen autonomie. Met andere woorden: je neemt verantwoordelijkheid voor je eigen denken, voelen en handelen in het hier en nu. Je bent bewust, open, spontaan en handelt oplossingsgericht. 2. Vluchten

Je reageert door je terug te trekken en met je aandacht uit het hier en nu te vluchten. Je bent mentaal afwezig of verliest contact met wat je voelt. Hier-

PvM_2.indd 37

24-10-11 09:19

38


door ga je uit je volwassen bewustzijn, terwijl dit bewustzijn nu juist zo van belang is. 3. Vechten

Je reageert door de strijd aan te gaan. Je gaat erop af en kiest ervoor te vechten. Je laat je niet raken door wat er gebeurt in de wisselwerking tussen jou en anderen. Je wilt winnen en kiest de aanval als de beste verdediging. Je legt het aandeel voor ontstane of toekomstige problemen bij de ander neer. 4. Jezelf onder druk zetten

Je voert een innerlijke kritische dialoog met jezelf waarin je jezelf ‘klein’ maakt. Je reageert naar anderen door je groter voor te doen dan je bent. Je neemt veel verantwoordelijkheid op je schouders. Je maakt jezelf probleemeigenaar door het probleem van de ander ongevraagd over te nemen. Je doet dit vanuit de angst om de ander teleur te stellen. Je wilt het vooral goed doen in de ogen van de ander en verontschuldigt je al snel. Je hebt als goed functionerend of gezond mens van alles wel een beetje. Op een autonome en authentieke manier functioneren is een proces, geen status. Er is een voortdurende beweging van jezelf gerelateerd aan: ■ De omgeving waarin je werkt en leeft ■ De invloed van de cultuur waaruit je komt en waarin werkt en leeft ■ De tijd waarin je werkt en leeft In de volgende paragrafen worden de vier persoonlijkheidscategorieën verder uitgewerkt.

PvM_2.indd 38

24-10-11 09:19

96

4.3


Werkstijlen Je kunt zes werkstijlen van elkaar onderscheiden: ■ Doe plezier ■ Doe je best ■ Wees perfect ■ Schiet op ■ Wees sterk ■ Wees de beste Er staat een werkstijl op de voorgrond, dit is je primaire werkstijl, en een werkstijl op de tweede plaats, je secundaire werkstijl. Alle werkstijlen hebben kwaliteiten en valkuilen in zich. Doordat de werkstijlen zowel bij jezelf als je medewerkers consistent zijn, kun je vrij makkelijk zien welke werkstijl op de voorgrond staat bij jezelf en je medewerkers. Het kan zijn dat je niet alles herkent van de specifiek omschreven werkstijl. Kijk welke kenmerken duidelijk herkenbaar voor je zijn, dat is de werkstijl die bij jou op de voorgrond staat. Daarnaast kunnen de volgende vragen je wellicht op weg helpen: ■ Vind je het belangrijk dat je medewerkers plezier in hun werk hebben? Doe plezier ■ Raak je gemotiveerd door het opstarten van nieuwe projecten? Doe je best ■ Heb je er moeite mee als je medewerkers fouten maken? Wees perfect ■ Vind je dat je medewerkers in korte tijd veel werk moeten doen? Schiet op

PvM_2.indd 96

24-10-11 09:19

4 · Gewoontepatronen

97

■ Hecht je er waarde aan om je zaakjes zelf op orde te hebben? Wees sterk ■ Ga je alleen voor het beste resultaat? Wees de beste

4.4

De werkstijl ‘Doe plezier’ De werkstijl ‘Doe plezier’ komt tot uiting in de goede zorg en ondersteuning die je geeft aan je medewerkers. Je bent in staat om de behoefte van je medewerkers feilloos aan te voelen. Je inschatting- en inlevingsvermogen zijn goed ontwikkeld. Je voelt de verwachting van je medewerkers aan en geeft hier gericht invulling aan, zodat zij zich tevreden voelen. Om zelf in je element te zijn is het voor jou een voorwaarde dat je medewerkers in hun element zijn. Je doet er alles aan om harmonie in de groep medewerkers die je aanstuurt te creëren. Hiervoor geef je jouw medewerkers de ruimte om hun mening en gevoelens te uiten. Je bent behulpzaam bij het ondersteunen van je medewerkers in het uitvoeren van hun werkzaamheden; je bent een meewerkend voorman of -vrouw. Je toont belangstelling en bent betrokken bij waar je medewerkers zich mee bezighouden. Je bent intuïtief ingesteld en houdt rekening met de gemoedstoestand en gevoelens van je medewerkers. Voor je sociaal wenselijke gedrag heb je en krijg je nog steeds (voorwaardelijke) waardering en erkenning. Deze werkstijl komt veelal voor bij managers in de zorg, het onderwijs en bij de overheid. Met andere woorden: bij organisaties zonder winstoogmerk. Kwaliteiten ‘Doe plezier’

■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Je toont belangstelling, bent betrokken Je biedt een luisterend oor Je hebt een groot inlevingsvermogen Je stelt je dienstbaar, gewillig, behulpzaam en zorgzaam op Je houdt rekening met je medewerkers Je bent sociaal vaardig Je bevordert de harmonie en het saamhorigheidsgevoel Je bent aangenaam in de omgang met je medewerkers Je hebt een goede intuïtie voor menselijke verhoudingen Je zorgt ervoor dat je medewerkers zich op hun gemak voelen Je aanvaardt makkelijk opdrachten van je medewerkers Je neemt makkelijk nog meer hooi op je vork Je bent proactief en doet soms werk zonder dat erom gevraagd wordt

Valkuilen ‘Doe plezier’

■ Je stelt je medewerkers tevreden en schiet er zelf bij in

PvM_2.indd 97

24-10-11 09:19

98


■ Je werkt ten dienste van je medewerkers en past je aan, ten koste van jezelf ■ Je zet het belang van je medewerkers boven je eigen belang ■ Je wilt graag aardig gevonden worden door je medewerkers ■ Je wilt je medewerkers niet teleurstellen uit angst om afgewezen te worden als leidinggevende ■ Je hebt weinig grip op je eigen werkdruk ■ Je hebt moeite met het stellen van je eigen prioriteiten ■ Je taken blijven liggen, waardoor je moet overwerken ■ Je ervaart werkdruk ■ Je zet je boosheid vast, ‘slikt’ je boosheid in, spaart je boosheid op ■ Je bent moe, prikkelbaar en uitgeput door je eigen behulpzaamheid ■ Je stelt jezelf teleur ■ Je klaagt, omdat je je onbegrepen voelt ■ Je bent angstig en overstuur door kritiek ■ Je houdt je stil uit angst anderen te ontstemmen Gedragssuggesties bij de werkstijl ‘Doe plezier’

■ Stel vragen aan je medewerkers om hun uit te nodigen zelf na te denken in plaats van het voor hen ‘in te vullen’ ■ Laat de verantwoordelijkheid voor taken en verantwoordelijkheden bij je medewerkers liggen in plaats van werk uit handen te nemen ■ Doe wat vaker iets waar jezelf behoefte aan hebt ■ Vraag je medewerkers of anderen om een gunst ■ Stel je assertief op; kom op voor jezelf, rekening houdend met je medewerkers ■ Spreek vanuit jezelf; IK denk, IK wil, IK verwacht, IK vind, IK ervaar en IK voel ■ Oefen om ‘Nee’ te zeggen en uit te spreken wat je niet bevalt ■ Geef jezelf en je medewerkers een compliment voor assertief gedrag Interne stimulators bij de werkstijl ‘Doe plezier’

■ Ik mag goed voor mezelf zorgen ■ Ik mag voor mezelf zorgen en daarnaast rekening houden met mijn medewerkers ■ Ik mag een medewerker teleurstellen ■ Ik mag mezelf een plezier doen ■ Ik mag gehoor geven aan mijn eigen behoeften ■ Ik mag eerst aan mezelf denken en dan aan de medewerker ■ Ik ben alleen verantwoordelijk voor mijn eigen denken, voelen en handelen ■ Ik mag de verantwoordelijkheid daar laten waar die hoort

PvM_2.indd 98

24-10-11 09:19

6 Managementstijlen 6.1

Beïnvloeding

6.2

Vijf managementstijlen

6.3

Interactiepatronen

6.4

Leidinggeven: een proces van volgen en leiden

6.5

Opdracht

6.1

Beïnvloeding Een tijdje geleden kreeg ik van een leidinggevende de vraag om een training ‘Effectief samenwerken’ te verzorgen voor haar afdeling. De teammanagers en de medewerkers moesten leren om elkaar rechtstreeks aan te spreken. Toen ik deze vrouw vroeg hoe zij de relatie met haar medewerkers ervoer, zei zij: ‘Het zijn net oesters; wat ik ook doe of zeg, ze vertellen me niets.’ Ik dacht bij mezelf: ‘Wat heeft deze vrouw de afgelopen jaren gedaan, waardoor deze mensen zich zó onveilig voelen, dat ze zich niet meer durven uiten?’ Nadat ik zowel de teammanagers als alle operationeel medewerkers had gezien en gesproken in een persoonlijk intakegesprek, kwam ik tot de volgende constateringen met betrekking tot de medewerkers: ■ Ze kregen vaak te horen wat ze niet goed deden in hun werk ■ Waardering voor wie ze zijn en wat ze deden, bleef uit ■ Er werd hun, met name bij ingrijpende gebeurtenissen, weinig tot geen duidelijkheid gegeven De mensen waren door veel van dit soort incidenten ‘onthecht’ geraakt. Ze deden hun werk nog wel, maar de instelling waarmee ze dat deden was verontwaardigd, boos, teleurgesteld en bang. Ze voelden zich al jaren niet gezien en gehoord. Over beïnvloeding gesproken! Een leider moet zich bewust zijn van wat hij doet en hoe hij dat doet, en van het effect daarvan op zijn medewerkers. Gelukkig stond de manager van de ‘oesters’ ervoor open om zelf in de spiegel te kijken en met het geleerde aan de slag te gaan.

PvM_2.indd 129

24-10-11 09:19

130


Beïnvloeding tussen jou als leidinggevende en je medewerkers is een continu proces. Medewerkers beïnvloeden jou door hun gedrag en jij beïnvloedt je medewerkers door je manier van leidinggeven. In dit onderlinge contact onderneem je een actie en verwacht je een reactie. Dit is de interactie die tussen jullie beiden plaatsvindt, waarbij uiteenlopende interactiepatronen mogelijk zijn. Vanuit je rol als leidinggevende is het belangrijk je bewust te zijn van dit beïnvloedingsproces. Hoe beter je het gedrag van je medewerkers begrijpt, hoe makkelijker het is om voor verschillend gedrag open te staan. Ook is het van belang je bewust te zijn van jezelf in je rol als leidinggevende. Je hebt tenslotte een Ouderfunctie, een voorbeeldfunctie. Als je onderscheid kunt maken tussen jouw aandeel in de beïnvloeding en het aandeel van de medewerker, kun je vanuit zelfbewustzijn en zelfleiderschap op een stimulerende wijze invloed uitoefenen. Hierbij gaat het niet zozeer om de inhoud, maar om het proces. Organisaties en situaties op het werk veranderen, medewerkers ontwikkelen zich. Als leidinggevende ben je gedwongen je te bewegen op de stroom die komt en gaat. Om te kijken hoe je beweegt en wat het effect hiervan is in relatie tot je medewerkers, staan we stil bij vijf verschillende managementstijlen. Deze kun je zowel op een effectieve als op een ineffectieve manier inzetten. Je kunt nagaan welke managementstijl je onbewust op de voorgrond hebt staan, dat is je voorkeursstijl, een stijl die je makkelijk inzet in relatie tot je medewerkers. Zo heb je ook een managementstijl die meer op de achtergrond aanwezig is, een stijl die je in mindere mate hebt ontwikkeld. Door inzicht in en bewustwording van jouw voorkeur- en achtergrondstijl(en), kun je zien welke stijl bevorderend en belemmerend werkt. Dan kun je kiezen welke stijl je meer wilt toepassen. Op deze manier vergroot je jouw flexibiliteit in het leidinggeven om het maximale in je medewerkers naar boven te halen. In hoofdstuk 8 kun je kijken naar wat er in je persoonlijkheid zit. Wanneer je stilstaat bij wat zich in je persoonlijkheid afspeelt, heb je het over de structurele analyse. Je gaat nu kijken naar de functionele analyse gebaseerd op de TA. Hierbij wordt een onderverdeling gemaakt tussen de Ouder en het Kind. De Ouder wordt onderverdeeld in Kritisch (KO) en Voedend (VO). Het Kind in Aangepast (AK) en Natuurlijk (NK). Dit noemen we egotoestanden. Zie ook de figuur bij paragraaf 6.2. Hierna analyseer je welk gedrag je in je rol als leidinggevende inzet vanuit deze drie egotoestanden en wat hiervan de uitwerking is in relatie tot je

PvM_2.indd 130

24-10-11 09:19

6 · Managementstijlen

131

medewerkers. Je hebt het dan over het proces in de interactie tussen jou en je medewerkers. Bij de genoemde onderverdeling gaat het om gedrag, een managementstijl die je inzet vanuit een specifieke egotoestand. Door het gedrag dat je inzet wordt zichtbaar welke egotoestand op welk moment op de voorgrond staat en wat het effect daarvan is in het leidinggeven en de communicatie. Zowel voor jou als leidinggevende als voor je medewerkers is het van belang dat er een balans is tussen de Ouder, de Volwassene en het Kind om effectief te functioneren. Als je je hiervan bewust bent, kun je de specifieke egotoestanden ook op gewenste momenten inzetten.

6.2

Vijf managementstijlen De vijf verschillende managementstijlen van waaruit je leiding kunt geven zijn: 1. 2. 3. 4. 5.

Taakgerichte managementstijl Mensgerichte managementstijl Waarnemende managementstijl Sociale managementstijl Spontane managementstijl

Taakgerichte managementstijl

KO

Waarnemende managementstijl

Sociale managementstijl

VO

Mensgerichte managementstijl

NK

Spontane managementstijl

V

AK

Figuur 6.1

PvM_2.indd 131

24-10-11 09:19

132


Taakgerichte managementstijl

De taakgerichte managementstijl zet je in vanuit je Kritische Ouder. Vanuit dit deel van je persoonlijkheid ben je controlerend, sturend. Je hebt deze stijl nodig om medewerkers duidelijkheid te geven en kritisch te zijn. Als je de taakgerichte stijl effectief inzet, geef je leiding vanuit respect voor de medewerker. Je zorgt ervoor dat je duidelijkheid schept, richtlijnen meegeeft, (werk)regels uitlegt en medewerkers aanspreekt op hun gedrag. Aanspreken op gedrag kun je bijvoorbeeld doen als medewerkers gemaakte afspraken niet nakomen of grenzen overschrijden. Als leidinggevende heb je de taak om je medewerkers te beschermen en ervoor te zorgen dat ze weten hoe ze zich in bepaalde werksituaties kunnen gedragen. Bijvoorbeeld door te handelen vanuit de visie en de waarden van de organisatie. Medewerkers die onzeker of afhankelijk zijn, hebben behoefte aan duidelijkheid. Ze willen weten wat er van hen wordt verwacht en waar ze aan toe zijn, zodat ze begrijpen waarom de opvolging van bepaalde regels of werkwijzen belangrijk is.

De taakgerichte stijl: je neemt de leiding

Wanneer je doorschiet in de taakgerichte managementstijl, gaat dit ten koste van de waardigheid van de medewerker. Dit komt dan tot uiting in dominant, bazig, autoritair en denigrerend gedrag. Deze houding laat weinig tot geen ruimte over voor de medewerker. Je creëert hiermee angst en onveiligheid op de werkvloer. Als je een negatieve uitlating doet naar een medewerker door met verheffi ng in je stem te zeggen: ‘Je hebt nou voor de zoveelste keer fouten gemaakt in het fi nanciële rapport, je leert het ook nooit!’, wek je bij de medewerker een gevoel van onzekerheid op. Hij kan dan denken: ‘Ik doe het ook nooit goed in de ogen van mijn leidinggevende.’ In zijn gedrag kan dat tot uiting komen door een terugtrekkende beweging. Zo’n situatie kan zich voordoen als je van mening bent dat de medewerker het uit te voeren werk precies op jouw manier moet doen, zonder dat je hierbij rekening houdt met zijn eigen inbreng. Deze instelling nodigt uit tot gehoorzaamheid, precies doen wat je wordt aangedragen of juist tot rebels gedrag, ertegen ingaan. De taakgerichte managementstijl is geschikt om op over te schakelen in het leidinggeven als het nodig is om: ■ Instructies te geven aan (nieuwe) medewerkers ■ Richtlijnen te geven bij een gewijzigde of gedelegeerde taak ■ Vastberadenheid te tonen in onzekere werksituaties

PvM_2.indd 132

24-10-11 09:19

6 · Managementstijlen

133

■ Streng op te treden als medewerkers zich niet aan gemaakte afspraken houden ■ Regels of grenzen aan te geven bij grensoverschrijdend gedrag ■ Duidelijkheid te scheppen bij veranderende werkomstandigheden ■ Verwachtingen en/of doelstellingen voor de komende periode uit te spreken ■ De medewerker zorgvuldig te confronteren met (niet) verricht werk ■ Opbouwende kritiek ter verbetering van de ontwikkeling van de medewerker te geven ■ In te grijpen bij urgente- en/of crisissituaties Mensgerichte managementstijl

De mensgerichte managementstijl zet je in vanuit je Voedende Ouder. Vanuit dit deel van je persoonlijkheid ben je zorgend. Je hebt deze stijl nodig om medewerkers te ondersteunen en te verzorgen vanuit een gevoel van respect, om medeleven te tonen op het moment dat een medewerker een verdrietig moment ervaart of bij het rondleiden van een nieuwe medewerker door de organisatie. Je gebruikt geruststellende woorden als iemand een tegenvallend bericht heeft gekregen. En neemt even een pauze met een medewerker die te veel uren achter elkaar heeft gewerkt.

De mensgerichte stijl: je volgt je medewerker

Op het moment dat je doorschiet in de mensgerichte managementstijl, kunnen medewerkers dit als beklemmend ervaren. Hun eigen autonomie wordt hun dan ontnomen. Dit kan gebeuren als je medewerkers werk uit handen neemt, ongevraagde adviezen geeft of als je voor je medewerkers denkt zonder naar hun eigen mening te vragen. Dit kan bemoederend overkomen; je geeft medewerkers de indruk dat ze het zelf niet kunnen. Ze kunnen er onzeker van worden en gaan twijfelen aan zichzelf. Door een overdosis van deze managementstijl kan een ongezonde mate van afhankelijkheid in de werkrelatie ontstaan. Belangrijk is dat je een medewerker leert hoe hij zijn taken zelf kan uitvoeren in plaats van hem het werk uit handen te nemen. Een te lage mate van de mensgerichte managementstijl kan op de voorgrond treden bij een organisatieveranderingsproces. Als een medewerker ontslagen wordt als gevolg van een fusietraject, is het belangrijk om zijn emoties op te vangen, en om begripvol en meelevend te zijn. Medewerkers hebben in onzekere en stressverhogende werksituaties extra behoefte aan genegenheid, een schouder om even op te mogen leunen. Als je deze behoefte negeert, kun je problemen krijgen. Enerzijds doordat medewerkers kun-

PvM_2.indd 133

24-10-11 09:19

134


nen gaan klagen bij anderen over de manier waarop ze behandeld worden, wat niet bevorderlijk voor je naamsbekendheid is. Anderzijds doordat het zelfvertrouwen van de medewerkers aangetast kan worden. Je kunt in het leidinggeven overschakelen op de mensgerichte managementstijl als het nodig is om: ■ Een medewerker te ondersteunen in zijn persoonlijke en professionele ontwikkeling ■ Begrip te tonen voor een medewerker die in een lastige situatie verkeert ■ Een medewerker op te vangen die emotioneel is ■ Zorg te bieden aan mensen vanuit een gevoel van respect ■ Een medewerker te troosten als hij verdrietig is ■ Medewerkers aan de hand te nemen in het werk en los te laten in de mate waarin zij dit aankunnen ■ Op de achtergrond aanwezig te zijn voor een medewerker die mogelijk je hulp nodig heeft ■ Waardering, erkenning en complimenten te uiten ■ De tijd te nemen voor het bereiken van een doel

PvM_2.indd 134

24-10-11 09:19

Als leidinggevende heb je, net als je medewerkers, blinde vlekken en valkuilen. Je bent je dan niet bewust van het effect van jouw gedrag op anderen, waardoor je in lastige situaties terecht kunt komen. Dit boek helpt je om deze blinde vlekken te herkennen en laat je zien welke opties je tot je beschikking hebt in het leidinggeven. Psychologie voor managers gaat over het begrijpen van en omgaan met verschillende karakters en uiteenlopend gedrag van medewerkers, met als doel jouw effectiviteit van leidinggeven te versterken. Het boek gaat de diepte in door ook inzicht te geven in gewoontepatronen, werkstijlen, persoonlijkheidscategorieën en persoonlijkheidstrekken van de mensen waar je op de werkvloer mee te maken hebt. Wie ben je als leider? Hoe maak je jezelf zichtbaar in het leidinggeven aan je medewerkers? Hoe zet je jouw persoonlijkheid in als leider? Essentiële vragen om je invloed en overtuigingskracht als leidinggevende te vergroten en effectief te kunnen toepassen. Psychologie voor managers geeft antwoord op al deze vragen.


MANON BONGERS

Manon Bongers is directeur van Bongers & Partners, ‘specialisten in management van mensen’. Zij geeft al jarenlang trainingen en leergangen voor managers en directieleden. Dit boek vormt de basis van haar succesvolle leergang ‘Psychologie voor managers’ (deel 1 en 2). Manon werkt vanuit verschillende psychologische theorieën om het inzicht in je eigen en andermans denken, voelen en doen te vergroten. Ze is opgeleid als psychosociaal trainer, coach en therapeut en geregistreerd bij het Nederlandse Verbond voor Psychologen, psychosociale therapeuten en Agogen (nvpa).


Wil je… • beter inzicht in het karakter en gedrag van je medewerkers? • jouw kwaliteit van leidinggeven versterken? • meer rendement uit jezelf én je medewerkers halen?

www.bongers-partners.nl

Scan de QR-code voor meer informatie.

978 90 5261 888 3 801

MANON BONGERS

Psychologie voor managers

Recommend Documents