Průzkum vedení a řízení nestátních neziskových organizací ve Zlínském kraji 2014

w w w. s a n e k . c z

Průzkum vedení a řízení nestátních neziskových organizací ve Zlínském kraji 2014

Letošní 8. ročník Studie vedení a řízení NNO v ČR probíhal opět v rámci partnerství s Oddělením neziskového sektoru Krajského úřadu Zlínského kraje, zastoupeným Mgr. Pavlínou Novákovou. Elektronického průzkumu se účastnilo celkem 23 respondentů, zástupců nevládních neziskových organizací, ze Zlínského kraje. Níže jsou uvedeny výsledky dotazníkového šetření.

SANEK Ponte. Dostupný management pro neziskové organizace. 2

2

CHARAKTERISTIKA RESPONDENTŮ

Jaká je právní forma vaší organizace? 15

4 2

2

spolek / občanské sdružení

pobočný spolek

obecně prospěšná společnost

církevní organizace

0

0

0

0

ústav

sociální družstvo

nadace

nadační fond

Popis výsledků: Průzkumu se dohromady zúčastnilo 23 subjektů. Stejně jako minulý rok měla největší zastoupení občanská sdružení, dnes již spolky, a to z 65 %. Další minoritní zastoupení měly pobočný spolek (4), obecně prospěšné společnosti (2) a církevní organizace (2).

V souvislosti s novým Občanským zákoníkem: 10

4 1 nebudete se transformovat, zachováte právní formu spolku

zatím jste o tom neuvažovali, budete vyčkávat

budete transformovat vaší organizaci na ústav

0 budete transformovat vaší organizaci na sociální družstvo

Popis výsledků: V souvislosti s novým Občanským zákoníkem, platným od ledna 2014, se mají možnost NNO transformovat do jiné formy než automaticky ve spolek. Až 67 % respondentů se ovšem k transformaci nechystá a zachová právní formu spolku. Vyčkávat budou 4 organizace a pouze jedna se bude transformovat v ústav. Možnost transformace na sociální družstvo nebyla vybrána ani jedním subjektem.


2

3

ZAMĚŘENÍ RESPONDENTŮ

Jaká je oblast/oblasti působení vaší organizace? 13

10

6 5 4 3 2 1 práce s dětmi a mládeží, rekreace, sport, tělovýchova

kultura, ostatní (např. zdravotní péče podpora ochrana památek, neziskového a sociální služby sektoru, PR umění neziskového sektoru, informační služby, podpora dárcovství a dobrovolnictví)

ochrana výzkum životního a vzdělávání prostředí, ekologická výchova

komunitní rozvoj

0

rovné ochrana příležitosti lidských práv

Popis výsledků: V této otázce je více odpovědí než respondentů, jelikož respondenti mohli vybírat více odpovědí, pokud se jejich organizace zabývají více činnostmi. Více než polovina respondentů (13) uvádí oblast působnosti práce s dětmi a mládeží, hned za ní oblast kultury, ochrany památek a umění (10); ostatní (podpora neziskového sektoru, informační služby,…) (6); následovala péče a sociální služby (5) a ochrana životního prostředí (4). Z hlediska regionální působnosti subjektů bylo nejvíce respondentů ze Zlínského kraje (18), 6 respondentů má působnost v celé ČR, zastoupení v Olomouckém kraji mají 3, po jednom respondentu Jihomoravský a Moravskoslezský kraj.


2

4

DLOUHODOBÉ PLÁNOVÁNÍ – STRATEGIE

Jaké jsou priority vaší organizace pro následující rok? 16

12

11 10 8

8 7 5 3

na še

bě ž

né

fu ng st r ov pl ate án án g í y p ie, ro dlo o uh PR rgan od iza ob (s – ty P ci é k ub s v lic eř R ejn el vz dě os atio láv tí) ns án í ar ve de oz vo ní jl ař id íze í ní or ga ni za ce fu nd ra isi př ng ež ití or ga ni za ce ho dn ro oc zv oj en íl slu id že ía b jej ich m ot iva in te ce rn ík om un ika ce

3

Popis výsledků: Respondenti mohli opět vybírat více možností. Pro více než 2/3 respondentů (16) je největší prioritou jejich běžné fungování (16); následují strategie, dlouhodobé plány pro organizaci (12); PR (11); vzdělávání a rozvoj lidí (10). Jako nedůležité priority jsou hodnocení lidí a motivace společně s interní komunikací.

Interpretace: Nejčetnější odpovědí je výrazně možnost „běžného fungování“. Zjištění lze interpretovat tak, že většina respondujících organizací se nachází ve stádiu „stabilizace či ustáleného stavu“. Je pravděpodobné, že do „běžného fungování“ přešla část respondentů, kteří v loňském roce odpovídali možnost „boj o přežití“ (která byla bezkonkurenčně nejsilněji zastoupena). Specifické a pozitivní zjištění pro Zlínský kraj je fakt, že 52 % respondentů (12 NNO) uvádí jako prioritu strategii a dlouhodobé plánování, což je z hlediska udržitelnost kvality jednou z klíčových oblastí. Pozoruhodné je, že (stejně s republikovým průměrem) se na varianty „hodnocení lidí a jejich rozvoj“ a „interní komunikace“ zaměří v následujícím roce pouze minimum organizací, přestože podle naší zkušenosti jsou právě tyto oblasti klíčové pro úspěch a jejich přehlížení způsobuje procesní selhávání organizace.


2

5

Máte ve vaší organizaci vypracovaný dlouhodobý plán (strategii organizace)? 9%

4%

ano, ve formě celistvého dokumentu není potřeba, jsme příliš malá organizace (nemáme placené zaměstnance)

35 % 13 %

ano, nicméně pouze v hlavách některých pracovníků plánujeme vytvořit

13 %

ano, avšak v podobě dílčích dokumentů 26 %

nepokládáme za nutné

Popis výsledků: Třetina respondentů (8) potvrdila, že jejich organizace má vypracovaný dlouhodobý plán (strategii organizace) formou celistvého dokumentu. Odpověď „není potřeba, jsme příliš malá organizace (nemáme placené zaměstnance)“ označilo 6 respondentů (26 %). 3x označeny byly odpovědi týkající se vytvoření plánu v budoucnu a existenci plánu v hlavách některých pracovníků (po 13 %). Podobu dílčích dokumentů čítaly 2 odpovědi (9 %). Pouze jeden respondent nepokládá plán za nutný.

Které pasáže jsou v dlouhodobém plánu zastoupeny? 10 9

6

6 4

4 3

3 2 1

1

1


2

6

Popis výsledků: Otázka se týkala pouze respondentů, kteří zvolili odpověď „ano“ u předchozí otázky (13 respondentů). Mezi nejvíce zastoupené pasáže v dlouhodobém plánu jsou vize, poslání; konkrétní strategické úkoly s termíny a odpovědnostmi a základní hodnoty s pracovními náležitostmi. Nejmenší zastoupení měly charakteristika klientů a popis služeb, zásady fundraisingu a zásady managementu (vedení a řízení lidí).

Interpretace: Konkrétní strategické cíle definované do odpovědností a termínů využívá ve strategických plánech pouze 9 organizací, které zpracovávají strategický plán. Realitou ovšem je, že definice strategických úkolů a dlouhodobých cílů ve spojení s podrobnou charakteristikou klientů a s návazností na plán financování (zásady fundraisingu) představují významný prvek. Bez této provázanosti nelze strategický plán považovat za nástroj strategického řízení. Průzkum však ukázal, že tohoto spojení využívá jen jedna NNO.

Jak často aktualizujete dlouhodobý (strategický) plán?

23 %

31 %

ročně cca jednou za tři roky cca jednou za dva roky nepravidelně, mimořádně

23 % 23 %

Popis výsledků: Otázka se týkala opět pouze respondentů, kteří tento plán mají. Třetina respondentů svůj strategický plán aktualizuje každý rok, zbylé odpovědi byly vybrány v rovnoměrném poměru. Odpověď „neaktualizujeme“ nikdo nezaškrtl.

Interpretace: Pokud respondenti uvádějí, že k aktualizaci plánu dochází více jak za 2–3 roky, nelze tento dokument považovat za nástroj strategického řízení, neboť organizace nevěnují strategickým cílům a jejich plnění dostatečnou pozornost.


2

7

PUBLIC RELATIONS (PR – KOMUNIKACE S VEŘEJNOSTÍ)

Řídíte PR vaší organizace?

17 % ne (jsme příliš malá organizace, nemáme placené zaměstnance)

44 %

ano (děláme to intuitivně) ano (máme strategii / plán / koncept / směrnici / pravidla)

39 %

Popis výsledků: Své PR řídí 13 respondentů, z toho 9 organizací (39 %) ho provádí intuitivní formou, zbylí 4 respondenti (17 %) používají PR strategii. Druhá polovina organizací (44 %) tuto aktivitu vůbec neprovádí, jelikož jsou příliš malá organizace.

Jaké jsou vaše cílové skupiny pro PR aktivity? 11

11 10

10 9

9

8 7

6 4 3

Popis výsledků: Nejčastější cílovou skupinou pro PR aktivity se jeví klienti, uživatelé a média (z 85 %), a široká veřejnost s dobrovolníky (ze 77 %). Nejméně pozornosti je věnováno odborné veřejnosti a zakladatelům, statutárním orgánům.


2

8

Interpretace: Výběr cílových skupin v PR komunikaci s vnějším prostředím si vysvětlujeme z pohledu jejich potřebnosti: První místo získaly dvě cílové skupiny, které spolu souvisí: • klienti / uživatelé – ti určují potřebnost služeb a jsou hlavním argumentem k získání dotací, • média – ta pomáhají budovat image NNO v očích veřejnosti, jsou častým prostředkem k šíření společenské odpovědnosti, potřebnosti a užitečnosti služeb. NNO je pravidelně využívají ke komunikaci se třetími stranami. Druhé místo v PR cílových skupinách zastávají dobrovolníci a široká veřejnost. Komunikaci k široké veřejnosti vnímáme převážně z důvodů budování image NNO a šíření povědomí o službách.

Jaké používáte PR prostředky pro komunikaci s veřejností? 10 9

9

5 4 2

2 1

Popis výsledků: Mezi organizacemi s aktivním PR jsou nejvyužívanějším nástrojem veřejné akce (10x), tiskové zprávy (9x) a články v tiskových médiích (9x). Malá pozornost je věnována kampaním (2x) a audiovizuálním záznamům (1x).

Interpretace: Nástroje, které používají NNO v komunikaci s médii a veřejností, jsou převážně veřejné akce, tiskové zprávy a články. Toto pořadí kvitujeme a považujeme za úspěšné. Z pohledu organizace veřejných akcí se jedná o aktivní činnosti NNO se zaměřením na osobní kontakt s třetími stranami. Prostřednictvím těchto událostí dochází k přímé interakci a zprostředkování zážitků a NNO jich využívají za pomoci nízkonákladových nástrojů. Efektivita výsledků může být mnohonásobně větší, než kterou nabízí pasivní články v médiích.


2

9

FINANCOVÁNÍ ORGANIZACE

Máte vytvořen dlouhodobý plán financování vaší organizace? 4% 13 % ne, jsme příliš malá organizace – nemáme placené zaměstnance 39 %

22 %

ano, jako součást dlouhodobého (strategického) plánu ano, pouze pro jednotlivé projekty ne, plánujeme vytvořit ne, nepokládáme za nutné

22 %

Popis výsledků: Na stejnou úroveň se dostávají NNO, které své financování dlouhodobě plánují, ale různou formou. Celkem deset organizací (44 %) má plán financování buď jako součást dlouhodobého (strategického) plánu, nebo formou finančních plánů pouze na období konkrétního projektu. Nejvyšší, 39% zastoupení (9 NNO) má odpověď „ne, jsme příliš malá organizace, nemáme placené zaměstnance“. Dokument plánují vytvořit v budoucnu 3 organizace (13 %), pouze jedna ho nepokládá za nutný (4 %). Žádná z organizací nemá svůj dlouhodobý plán financování zpracován v samostatném dokumentu.

Interpretace: V průzkumu je vysoké procento organizací, které na otázku tvorby dlouhodobého plánu financování odpovídaly, že není potřeba, protože jsou příliš malé. S tímto argumentem bychom souhlasili, kdyby ony malé organizace byly založeny s primárním cílem vytvořit místo ke sdílení a nepotřebovaly finanční podporu zvenčí. V praxi tomu tak však nebývá. I organizace založené na bázi dobrovolnictví (které tvoří třetinu odpovědí „ne, neplánujeme, jsme malá organizace bez placených zaměstnanců“) jistě kalkulují alespoň finanční prostředky, potřebné na jejich provoz. I ony jednají se starosty a sponzory o svých nákladech a potřebách a čerpají veřejné prostředky na realizaci společných aktivit. Dokument plán financování, třeba i jednostránkový, je v této podobě veřejným sdělením a poskytnutím argumentů, proč danou aktivitu podpořit a věnovat jí pozornost.


2

10

Jaké je procentuální zastoupení jednotlivých zdrojů financování ve vaší organizaci? 5% 1% státní správa, místní samospráva

6%

jiné

10 % 47 %

platby od klientů individuální dárci, veřejné sbírky

10 %

mezinárodní dárci firemní dárci 21 %

nadace a nadační fondy

Popis výsledků: Tato otázka se týkala pouze těch respondentů, kteří mají vypracovaný dlouhodobý plán financování (10). Z grafu je zřejmé, že dominantní financování (47 %) pochází od státní správy a místní samosprávy. Druhé největší zastoupení má zdroj „jiné“ 21 % (vlastní zisky z vedlejší činnosti, dotace z EU, úroky z účtů, pronájem prostor, reklama, …), a dalším významným zdrojem se ukazují být platby od klientů (10 %). Zbylé rovnoměrně rozložené podíly jsou mezi individuálními dárci (veřejné sbírky) nadacemi a nadačními fondy, firemními a mezinárodními dárci.

Interpretace: Zatím zůstává velmi vysoký podíl veřejnoprávních zdrojů (státní, krajské a obecní dotace), jejichž výpadek může způsobit existenční potíže organizace. Stále zde tedy existuje velký potenciál v rozvoji financování skrze zdroje více ovlivnitelné vlastní činností (jiné – vlastní příjmy, dále příjmy od klientů, firemní či individuální dárci). Lehký nárůst oproti loňskému roku 2013 lze vidět ve firemních a individuálních dárcích, přesto jejich podíl se stále pohybuje relativně nízko (15 %).

Kdo ve vaší organizaci zodpovídá za financování? 9

9 7

2 ředitel/ka

vedoucí pracovník/pracovnice

jiný

fundraiser/ka

0 externí fundraiser/ka

Popis výsledků: Dominantní funkcí v získávání finančních zdrojů zastává ředitel/ka (9x) společně s vedoucím pracovníkem (9x), minoritní roli má fundraiser/ka. Odpověď „externí fundraiser/ka“ nebyla vybrána žádným z respondentů.


2

11

PRÁCE S LIDMI

Máte zpracován dlouhodobý plán práce s lidmi? 9%

ne, jsme příliš malá organizace – nemáme placené zaměstnance

13 % 48 %

ano, máme zpracovanou samostatnou pasáž v dlouhodobém (strategickém) plánu ne, plánujeme vytvořit

13 %

ne, nepokládáme za nutné ano, máme zpracovaný samostatný dokument

17 %

Popis výsledků: Pouze 6 organizací (26 %) dlouhodobě plánuje práci s lidskými zdroji. Ostatní z nějakého důvodu nikoliv, přičemž nejčetnější odpovědí (v 48 % případů) je odůvodnění malou velikostí organizace nebo její dobrovolnickou bází. Přitom stejně jako v loňském roce 2013 jsou v oblasti lidských zdrojů výsledky jednoznačné a opět ukazují, že v neziskové organizaci pracují lidé velmi často průměrně déle než 3 roky. Tato odpověď byla zaznamenána v 16 případech.

Jaký je procentuální podíl různých forem spolupráce z celkového počtu pracovníků? 6% 0%

3%

outsourcing – dodavatelský vztah s právnickou osobou 13 %

42 %

stáže studentů outsourcing – dodavatelský vztah s fyzickou osobou + autorské smlouvy

10 %

jiná forma DPČ, DPP pracovní poměr

26 %

dobrovolnictví


2

12

Popis výsledků: Výsledky procentuálního podílu různých forem spolupráce – podobně jako loni – ukazují na velmi významný podíl dobrovolníků (42 % oproti 44 % v celorepublikovém šetření), následovaný plnohodnotnými pracovními poměry (26 %), což spolu s 10 % dohod konaných mimo pracovní poměr nasvědčuje profesionalizaci organizací.Velmi nízký podíl připadá na outsourcing (3 % takto dodané práce pomocí pracovních sil z outsourcingu) a stáže studentů. Odpovědi ze Zlínského kraje zároveň úzce korespondují s celorepublikovými výsledky. V absolutních číslech pak jsou důležité ještě další výsledky: průměrně v organizacích pracuje 21 dobrovolníků, 14 běžných pracovníků, 6 zástupců správních orgánů, 4 odborníci a 3 vedoucí pracovníci a 1 stážista/ka. Pracovní náplně tvoří třetina respondentů pro všechny pracovníky, zatím co druhá třetina je netvoří (jelikož jsou příliš malá organizace s neplacenými zaměstnanci) a zbylá třetina tvoří pracovní náplně jen pro vybrané pracovní pozice nebo vytvořené pouze v rámci projektů.

Jaký je přibližný procentuální podíl jednotlivých zdrojů na celkovém náboru? interní výběrové řízení pro pracovníky organizace

11 % 4% 3%

36 %

internet dny otevřených dveří členové organizace

22 %

inzerce v tisku, letáky, vývěsky spolupráce se školami, se vzdělávacími institucemi doporučení zaměstnancem / spolupracovníkem

13 % 3%

8%

dobrovolníci

Popis výsledků: Podle přibližného procentuálního podílu jednotlivých zdrojů na celkovém náboru pracovníků jsou nejčastěji dobrovolníci (36 %), členové organizace (22 %) a na doporučení (13 %). Pouze 3 % zastoupení mají dny otevřených dveří a spolupráce se školami a vzdělávacími institucemi. Výrazný pokles byl zaznamenán u internetu, který od minulého roku klesl z 25 % na pouhá 4 %.

Interpretace: Výsledky potvrzují, že zaměstnavatelé preferují osobnější formy výběru z předem známých skupin lidí – a to je znamenité zjištění jak z manažerského pohledu, tak pro rozvoj vize organizace a naplnění jejího poslání. Osobnější formy výběru mohou souviset i s kritérii výběru lidí, kdy v neziskových organizacích je při výběru často kladen velký důraz na osobní angažovanost v tématu a soulad hodnot organizace s hodnotami zaměstnance – tedy spíše osobnostní charakteristiky. Důležitý je také ověřený potenciál a dovednosti zaměstnance (výběr z vlastních lidí) nebo zprostředkovaná zkušenost o tomtéž (reference lidí, kterým důvěřujeme).


2

13

Máte v organizaci zavedeno hodnocení pracovníků? 9 6 4

3 1

ne, není potřeba, jsme příliš malá organizace (nemáme placené zaměstnance)

ano, částečně (pro některé skupiny pracovníků)

ne, nepokládáme za nutné

ne, plánujeme vytvořit

ano

Popis výsledků: Pouze 9 respondujících organizací využívá hodnocení pracovníků.Více jak polovina respondentů (13) však hodnocení v organizaci nemá.

Jaké metody používáte pro hodnocení pracovníků? sebehodnotící dotazník

0

hodnotící pohovor s předchozím sebehodnocením a vyplněním formuláře

1

hodnotící pohovor bez písemných dokladů

1

písemné hodnocení nadřízeným bez pohovoru

1

hodnotící pohovor s vyplněním formuláře

2

nahodilá forma

4

Popis výsledků: U organizací, kde probíhá hodnocení pracovníků, je z metod hodnocení nejčastěji užíván nahodilá forma. Pouze 2 organizace z celkového počtu 23 označily hodnotící rozhovor s vyplněným formulářem. V celorepublikovém výsledku je nejčetnější metodou hodnocení rozhovor se sebehodnocením pracovníka a vyplněním formuláře.

Interpretace: Nahodilá forma hodnocení, která signalizuje rezervy v procesu práce s lidmi v organizaci. Nahodilost není příliš motivační, zaměstnanec ztrácí jistotu milníků ve svém růstu. Každé formální hodnocení je i znakem toho, že si nadřízený pracovník váží práce svých lidí a že jejich práci sleduje. Hodnocení nejčastěji provádí vedoucí pracovník, následně ředitel organizace. Z pohledu frekvence je nejvíce využívanou možností hodnocení pravidelně jednou ročně (6 organizací).


2

14

FREKVENCE HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ

Zjišťujete potřeby vzdělávání? 4% ano, zjišťujeme

0%


35 % 61 %

plánujeme systematicky zjišťovat ne, nezjišťujeme

Popis výsledků: Potřeby vzdělávání zjišťuje 14 respondentů (61 %). Třetina respondentů potřeby vzdělávání nezjišťuje z důvodu, že jsou příliš malá organizace s neplacenými zaměstnanci. Do budoucna ho plánuje zjišťovat 4 % organizací. Žádná z organizací neoznačila odpověď „ne, nezjišťujeme“.

Jaký je přibližný procentuální podíl metod pro rozvoj pracovníků? 2%

32 %

33 %

neformální vzdělávání – školení, semináře, workshopy, konference vzdělávání a rozvoj v průběhu řešení pracovních úkolů samostudium e-learning

33 %

Popis výsledků: Graf ukazuje vyváženost neformálního vzdělávání, vzdělávání v průběhu řešení pracovních úkolů a samostudiu. E-leargning je jen velmi okrajovou záležitostí. V souladu s loňskými výsledky se ve Zlínském kraji v oblasti metod dalšího vzdělávání nejvíce uplatňují tradiční skupinové metody seminářů, školení a workshopů (téměř polovina času na vzdělávání, následované metodami „on the job training“ – tedy metody vzdělávání přímo v pracovním procesu (např. stáže, stínování, field assistance) a nakonec samostudiem (33 % času).


2

15

Jaké jsou průměrné roční náklady na vzdělávání jednoho pracovníka? vzdělávání nezajišťujeme

9

1 500–5 000 Kč

7

méně než 1 500 Kč

7

více než 5 000 Kč

0

Popis výsledků: Nejčastěji se objevuje výsledek, že organizace vzdělávání nezajišťují (zde se jedná především o dobrovolnicky založené a vedené organizace). Nejčastěji se průměrné roční náklady na vzdělávání zaměstnanců pohybují do 1 500 Kč a mezi 1 500–5 000 Kč.Více jak 5 000 Kč nákladu nevydává žádný respondent. Pracovníci jsou vzděláváni v průměru 5 dní v roce externími aktivitami a 4 dny interními.

Jaký je přibližný procentuální podíl vzdělávání v jednotlivých oblastech? 7% odborné dovednosti (dle konkrétní odborné pozice)

13 %

47 %

jiný manažerské dovednosti měkké (komunikace, vyjednávání, prezentace …)

33 %

manažerské dovednosti tvrdé (strategické plánování, projektový management ...)

Popis výsledků: Z grafu vyplývá, že nejsilnější zastoupení mezi tématy dalšího vzdělávání mají tradičně odborné dovednosti (dle konkrétní odborné pozice). Poměrně obtížně identifikovatelná položka jiné (výuka jazyků, IT dovednosti, povinné školení bezpečnosti,…) získala v průzkumu relativně vysoké procento podílu (33 %), proto by stála za podrobnější prozkoumání. Velmi důležité je zjištění, že pouze 13% podíl na tématech dalšího vzdělávání tvoří manažerské dovednosti.

Interpretace: Velmi důležité je zjištění, že pouze 13% zastoupení podílu ve vzdělávání se zaměřuje na manažerské dovednosti. Přitom manažerské nedostatky jsou velmi často příčinou stagnace a boje o přežití mnohých NNO.


2

16

Je odměňování v organizaci propojeno s hodnocením? 11

4 3

3 2


hodnocením je přímo ovlivněna prémiová složka

plánujeme propojit

propojení nepokládáme za nutné

hodnocením je přímo ovlivněna základní mzda

Popis výsledků: Propojení odměňování s hodnocením zaměstnanců využívá pouze 6 organizací. Ostatní jej nepokládají za nutné, plánují zavést, či nepoužívají z důvodu malé organizace s neplacenými zaměstnanci.

KOMENTÁŘE A DOPORUČENÍ Ve srovnání s celorepublikovým průměrem i loňskými výsledky nejsou výsledky v roce 2014 ve Zlínském kraji nijak výjimečné a v obecných proporcích spolu korelují. Na základě shrnutí interpretovaných výsledků přikládáme následující komentáře a doporučení, která jsou odrazem naší konzultantské a lektorské praxe (tzv. v terénu), v níž se opakovaně setkáváme s podobnými výsledky a trendy.

Strategie, vedení a řízení Strategický plán je nástrojem systematického řízení organizace s hlavním cílem dlouhodobé udržitelnosti organizace. Dokument dává zároveň zpětnou vazbu, aby NNO co nejefektivněji využívaly všechny vlastní zdroje a včas a správně reagovaly na plánované či neplánované změny. S tímto zjištěním koresponduje i skutečnost, že mezi hlavní pasáže strategického plánu jsou uváděny vize a poslání a konkrétní strategické úkoly s termíny. Ke každému procesu patří i v managementu fáze plánování ke klíčovým etapám rozvoje, ale i běžného fungování. Vzhledem k tomu, že se jedná o obecný princip (např. v managementu cyklus PDCA – naplánovat, provést, vyhodnotit/zkontrolovat, ukotvit/standardizovat), nerozhoduje ani velikost, ani báze na které je organizace postavena. Plánování je nezbytnou součástí každodenního fungování lidí v nejrůznějších rolích. Každý plánuje denně mnoho věcí, přesto se v managementu NNO často tato aktivita objevuje jen nahodile nebo vůbec. Přitom pravidelné a formalizované plánování se odráží ve fungování mnoha aspektů organizace – motivace lidí, firemní kultura, dosahování klíčových výsledků apod.


2

17

Důraz v této souvislosti klademe na tvorbu či aktualizaci a vyhodnocování strategického plánu každoročně, někdy častěji dle potřeby akčního plánu. Pokud NNO uvádějí, že k této aktualizaci dochází více jak za 2 roky, nelze tento dokument považovat za nástroj strategického řízení, neboť organizace tak setrvávají v každodenní operativě a strategii nevěnují dostatečnou pozornost.

Public Relations Oproti minulému roku nadpoloviční většina organizací řídí své PR intuitivně, což může být funkční pouze k prioritním cílovým skupinám, jako jsou klienti. Zde je větší prostor pro osobní kontakt. Poskytované informace se velmi často potkávají s potřebami klientů, kteří sami aktivně hledají odpovědi na své otázky. K médiím či potenciálním donátorům doporučujeme postupovat systematicky a dlouhodobě PR činnosti plánovat. V praxi u těchto cílových skupin chybí přímá osobní zainteresovanost, a proto je třeba druhou stranu v množství mnoha dalších informací zaujmout. Poskytnout důležité údaje v pravý čas a na správném místě. Má-li být úsilí PR pracovníků úspěšné, doporučujeme při realizaci PR aktivit nezapomínat na PR plán, který zahrnuje: • stanovení si cílů externí komunikace (co chceme, aby si čtenář odnesl a co to má přinést NNO); • specifikaci a popis cílové skupiny (např. lidé, kteří se tématem zabývají v rodině, lidé, kteří jsou něčím ohroženi, lidé v rizikovém věku, potenciální dárci atd.); • nejvhodnější komunikační nástroje (stánky, tiskové zprávy, kampaně, sociální sítě, bulvární tisk, odborné časopisy, letáčky do mateřských center, spoty v TV, osobní kontakt na ulici,…) a mimo jiné i správná volba jazyka, hesla / sdělení, formu textu, předávání emocí apod.; • harmonogram činností a stanovení odpovědností. PR jsou důležité nejen pro budování image organizace, šíření povědomí o potřebnosti a užitečnosti služeb, ale také pro přímé propojení s fundraisingovou strategií. Mezi fundraisingem a PR je velmi těsná provázanost, která je i od donátorů očekávána jako protislužba.

Financování Finanční plánování je oblast, kterou všechny organizace nějakým způsobem jistě dělají, pouze ji tak možná nenazývají. Veřejné zdroje zastávají a vždy zastávat budou důležitou roli v rozpočtu mnoha organizací. NNO nikdy nebudou moci fungovat bez nákupu služeb ze státního rozpočtu. Finanční zdroje se však každoročně snižují a počet klientů nadále stoupá. Z těchto důvodů považujeme za důležité věnovat dostatečnou pozornost vícezdrojovému financování (fundraisingu), jehož výsledky nebudou zřejmé okamžitě, ale až za delší čas. Důvody, proč se NNO fundraisingu věnují okrajově, shledáváme v nedostatku kapacity pracovníků odpovědných za finanční zdroje. Dále zástupci NNO mívají pocity žebroty, pracovníci jsou vystavováni frustraci z opakovaného odmítání ze strany donátorů, na komunikaci s dárci je vyčleněna krátká alokace času a v neposlední řadě pokračuje stagnace a přesvědčení, že se stát postará o služby, které sám není schopen zajistit jinak. Doporučujeme věnovat pozornost i vícezdrojovému financování, které je dobré delegovat na pozici fundraisera, jehož hlavním úkolem je umět zaujmout a získat nové podporovatele. Fundraiser není jako ředitelé zatížen odbornou prací s klienty ani obavami o kvalitu služeb a může se plně věnovat nabídce velmi kvalitního zboží, jímž jsou veřejně prospěšné služby.V této oblasti je potřeba investovat. Úspěšný fundraiser je tak trochu obchodník, lobbista a dobrý posluchač v jednom. Souhlasíme zároveň s argumenty NNO, že není vždy snadné někoho takového nelézt a dlouhodobě si ho udržet. Stejně jako vedou NNO své klienty k odpovědnosti za čerpání poskytovaných služeb (částečná úhrada nákladů na službu), stejně odpovědné by měly být i NNO. Nečekat a být aktivní v zajištění svých vlastních zdrojů financování na to, co skutečně potřebují a není to možné zahrnout do projektu.


2

18

Vedení lidí I přes nízkou fluktuaci zaměstnanců, vysoké zapojení dobrovolníků a vysokou pracovní motivaci, která je pro neziskový sektor charakteristická, zde chybí podstatná část práce a to je péče o své zaměstnance. Z pohledu vnitřního prostředí z průzkumu vyplývá, že se NNO snaží prioritně věnovat rozvoji svých zaměstnanců, ale minimálně věnují pozornost vzdělávání a poskytování zpětné vazby skrz hodnocení. Pojem „hodnocení“ může u některých respondentů vyvolávat nelibý pocit někoho hodnotit, proto není u mnoha organizací využíváno. Přitom hodnocení práce zaměstnance představuje poskytnutí cenné zpětné vazby a pomoc k profesnímu, ale i osobnostnímu růstu. V tomto světle je hodnocení velmi žádoucím pro obě zúčastněné strany, které si mohou navzájem potvrdit rámec jejich spolupráce a vzájemně se podpořit. Tuto skutečnost vyhodnocujeme jako jednu ze slabin vedení NNO, které je zastoupeno skvělými odborníky v dané oblasti, nikoliv však dobrými manažery. Správný manažer by měl znát motivaci svého podřízeného, měl by si být vědom jeho silných stránek a zároveň by měl umět pečovat o jeho slabiny. Hodnocení neboli zpětná vazba je jedním z osvědčených manažerských nástrojů. Dobře provedené hodnocení poskytuje pracovníkům informace o jejich kvalitě. Dozvědět se, čím jsme druhým prospěšní, potřebujeme všichni bez ohledu na to, zda jsme řádný zaměstnanec nebo dobrovolník, který činnost vykonává ve svém volném čase. Vzdělávání a profesní růst jsou dnes již neodmyslitelnou součástí práce s lidmi i v neziskovém sektoru, někde dokonce i díky zákonem nařízenému prohlubování kvalifikace.Vzhledem k nákladnosti a efektivitě vzdělávání doporučujeme výrazně navyšovat podíl vzdělávání u forem zaměstnání přímo v pracovním procesu – kurzy a workshopy na míru, které řeší konkrétní potřeby zaměstnanců (zvyšují zastupitelnost) a jsou intenzivnější. Klasické otevřené kurzy jsou vhodné pouze v případě zaměstnanců bez zkušeností ve formě úvodu do problematiky daného tématu. Například vzdělávání pracovníků může být velmi užitečným benefitem nefinančního typu, jenž v přímé linii napomáhá rozvoji celé organizace a funguje jako prevence syndromu vyhoření.

w w w. s a n e k . c z SANEK Ponte, o.s., Slezská 949/32, 120 00 Praha 2, e-mail: [email protected] 2

Průzkum vedení a řízení nestátních neziskových organizací ve Zlínském kraji 2014

Recommend Documents