Proses Penerimaan dan Seleksi Personalia di PT. Bank BNI Tbk dalam Pengembangan Kredit Mikro dan Kecil Warni 1, Musa Hubeis 2 dan Nurheni Sri Palupi 2

Proses Penerimaan dan Seleksi Personalia di PT. Bank BNI Tbk dalam Pengembangan Kredit Mikro dan Kecil 1

2

Warni , Musa Hubeis dan Nurheni Sri Palupi

2

Abstract Distribution credit PT Bank BNI to retail and micro entrepreneur must be increased gradually, by opening networking/outlet/new branch and formation of micro banking unit. The credit officers and marketing staffs must be qualified to make credit distribution effective and efficient. Recruitment of the new staff faced many of internal and external problems. One of them was ratio of applicants who were received to a number of applicants who were entered very low. It caused inefficient time and cost. The recruitment process of the new staff as the credit officer level needed an analysis in order to repair strategy and policy. Analysis method used deductive methods, that is a method to make a decision by ending with some conclusion, and to give suggestion based on interview result, supervision and questioner. The data and information that had been obtained, examined deeply and presentated descriptively. For that analysis, the datas which relevant with the purposes of analysis were : data of applicants that had been accepted and data of all applicants, amount of micro and small credit of Bank BNI, and amount of all Bank BNI staff who related to the process of recruitment and selection staff. From the result of the study had been known that the recruitment and selection program of marketing staffs and credit officers in the Bank BNI needed to be more perfectly because there is unmatch system of requirement staff forecasting which had done by Human Resources Department (HRD) and top management. The ratio between amount applicants who had been accepted and amount applicant who entered was low because the quality of applicant was low so it caused the necessity of staff couldn’t fill. The improvement steps could be done, for example, perfecting system of staff necessity forecast. It was not only based on regular forecasting, but also on irregular forecasting. Planning division need to do further study relate to potency of economy at each city in Indonesia, so it can be considered where as need to open new branch or not. Besides that planning division need to cooperate with HRD, so the forecast of staff necessity can be in accordance with top management policy. Reverse army of the applicant should be made based on rank of selection test result, so they can be called for the next test immediately.

PENDAHULUAN 1. Latar Belakang BNI merupakan salah satu bank tertua yang ada di Indonesia. Pengadaan pegawai baru di Bank BNI sangat dipengaruhi oleh faktor internal dan eksternal perusahaan. Penambahan jaringan merupakan salah satu sasaran pengembangan bisnis ritel dan program untuk mencapai tujuan bisnis bank BNI yang telah dirumuskan dalam Revisi Corporate Plan III periode 1996-2000 dan Corporate Plant IV periode 2001-2005, yaitu menjadi salah satu bank ritel terkemuka di Indonesia yang mempertajam fokus geografi dan segmen pasar bisnis ritel, pengembangan bisnis ritel dan mikro dengan pasar potensial. Dalam rangka menunjang pencapaian sasaran dan tujuan di atas, bank BNI telah menetapkan proyek mikrobanking sebagai salah satu bagian dari proyek pengembangan dan penyempurnaan sistem manajemen dan bisnis bank BNI yang dikenal dengan nama Beyond 2000 Programs yang dilaksanakan secara terintegrasi dengan implementasi Business Plan Bank BNI. Penambahan jaringan/outlet baru, baik cabang maupun Unit Layanan Mikro (ULM) membutuhkan adanya penambahan tenaga-tenaga pemasaran yang bermutu. Selain dikarenakan penambahan jaringan, penambahan pegawai juga harus disiapkan sebagai langkah mengantisipasi terjadinya pergantian pegawai, karena ada yang pensiun, masa bebas tugas (MBT), meninggal dunia, mengundurkan diri atau dikeluarkan dari Bank BNI. Penambahan pegawai baru, khususnya tenaga analisis kredit dan pengelola pemasaran yang selama ini telah dilakukan banyak menemui kendala dan hambatan. Salah satunya adalah rasio pelamar yang diterima dengan jumlah pelamar yang masuk masih sangat rendah, sehingga menimbulkan inefisiensi dalam penggunaan waktu dan biaya. Bertitik tolak dari hal tersebut, 1 2

Alumni PS MPI, SPs IPB Staf Pengajar PS MPI, SPs IPB

83

dibutuhkan suatu analisis yang bertujuan untuk memperbaiki strategi dan kebijakan menyangkut proses penerimaan dan seleksi pegawai baru untuk credit officer (analis kredit). 2. Permasalahan Proses penerimaan dan seleksi pegawai baru, khususnya tenaga analisis kredit/pengelola pemasaran yang bermutu untuk memenuhi kebutuhan cabang, cabang pembantu (capem) dan ULM tidak banyak mengalami hambatan, namun hasil dari setiap seleksi, khususnya untuk tenaga analisis kredit dan pengelola pemasaran sering tidak sesuai dengan target yang ditetapkan. Hal ini dikarenakan banyak dari calon pegawai tersebut tidak memenuhi kriteria yang ditetapkan PT. Bank BNI Tbk. Hambatan lainnya adalah persaingan dengan lembaga lain, baik lembaga keuangan maupun non bank. Berdasarkan uraian yang telah dikemukakan, permasalahan pada kajian ini dapat dirumuskan sebagai berikut : a. Bagaimana proses penerimaan dan seleksi pegawai (kredit officer) PT. Bank BNI Tbk dalam mengembangkan kredit mikro dan kecil ? b. Apakah proses penerimaan dan seleksi pegawai di PT. Bank BNI Tbk telah mengikuti ketentuan pada umumnya, khususnya untuk bagian kredit mikro dan kecil ? c. Bagaimana bentuk pengembangan pola penerimaan dan seleksi pegawai PT. Bank BNI Tbk dalam mengembangkan kredit mikro dan kecil ? 3. Tujuan a. Mengkaji proses penerimaan dan seleksi personalia PT. Bank BNI Tbk, termasuk hambatanhambatannya serta hubungannya dengan perencanaan strategi dan pengembangan usaha jangka panjang. b. Mengidentifikasi yang berkaitan dengan proses penerimaan dan seleksi personalia. c. Mengevaluasi langkah utama proses penerimaan dan seleksi calon personalia (credit officer) dalam usaha pengembangan kredit mikro dan kecil. d. Merekomendasikan sistem penerimaan dan seleksi yang lebih baik, sehingga mampu memperkecil tingkat drop-out (DO) dan memenuhi kebutuhan personalia dalam waktu yang tepat dan tingkat biaya yang efisien.

METODOLOGI 1. Lokasi Lokasi kajian merupakan studi kasus pada Divisi SDM dan Unit Bisnis Mikro (UBM) BNI, tepatnya pada Divisi Pembinaan Bisnis Menengah dan Ritel (PBE) dan ULM pada Kantor Cabang/ Kantor Cabang Pembantu PT. Bank BNI Tbk. 2. Metode Kerja Pengumpulan data Dalam upaya analisis data serta pembahasan masalah terlebih dahulu dilakukan pencarian dan pengumpulan data, seperti : a. Data primer yang diperoleh dari wawancara dengan alat bantu kuesioner dengan pejabat dan petugas berwenang b. Data sekunder diperoleh dari beberapa pustaka yang merupakan landasan teori untuk mendapat masukan mengenai sistem seleksi penerimaan pegawai baru dalam suatu perusahaan. Pengolahan dan analisis data Data yang diperoleh dianalisis secara deduktif, yaitu mengambil status keputusan khusus dengan menarik beberapa kesimpulan dan memberikan saran yang sifatnya dapat membantu menyempurnakan kekurangan-kekurangan yang ditemui dalam proses penerimaan, serta seleksi pegawai di PT. Bank BNI Tbk. Data dan informasi yang diperoleh disajikan secara deskriptif.

Jurnal MPI Vol. 3 No. 1. Februari 2008

84

HASIL DAN PEMBAHASAN 1. Keadaan Umum Pada tanggal 5 Juli 1946, pemerintah mengeluarkan Peraturan Pemerintah Pengganti UndangUndang No. 2 tahun 1946 tentang pembentukan BNI, yang dikenal kemudian sebagai Undang-Undang BNI tahun 1946. Struktur organisasi perusahaan adalah gambaran secara sistematis mengenai hubungan struktural antara fungsi dan personal dalam hubungan satu dengan lainnya dalam menjalankan kegiatan perusahaan. Dengan demikian, dari struktur organisasi dapat diketahui pola hubungan kerja, tugas dan tanggung jawab, serta wewenang yang berbeda antar bagian yang ada. Struktur organisasi Bank BNI dipimpin oleh seorang direktur utama yang membawahi 6 direktur sektor yang masing-masing membawahi beberapa divisi/satuan tertentu. Salah satu di antaranya adalah direktur ritel yang membawahi 4 (empat) divisi, yaitu divisi pemasaran ritel, divisi pengelolaan bisnis kartu, divisi usaha syariah dan divisi PBE. Divisi PBE membawahi UBM serta kantor wilayah dan cabang. UBM di kantor besar dipimpin oleh pejabat setingkat wakil divisi. Di tingkat operasional UBM memiliki ujung tombak yang disebut ULM, yang fungsi utamanya memasarkan/menyalurkan kredit kepada pengusaha mikro di daerah operasinya. Suatu unit ULM dipimpin oleh seorang penyelia bisnis mikro. Sementara kantor wilayah merupakan perpanjangan tangan kantor besar dalam melakukan pembinaan dan pengawasan atas cabang-cabang yang berada di lingkungan wilayahnya. Dalam hal ini, cabang merupakan ujung tombak, karena menyelenggarakan seluruh jenis keputusan atau operasional Bank BNI. 2. Kredit Mikro dan Kecil Pada era 70 hingga 90-an, kebijakan pemerintah di sektor perbankan, khususnya dalam hal penyaluran kredit masih didominasi dan terbatas dinikmati oleh pengusaha-pengusaha besar dan menengah, sehingga tidak memberikan ruang gerak bagi pengusaha mikro dan kecil dalam mengembangkan usahanya (Kurniawan, 2002). Dalam perkembangannya dan sering dengan upaya pemerintah melakukan pemerataan hasil pembangunan ke seluruh lapisan masyarakat, pemerintah telah menetapkan berbagai bentuk skim kredit program kepada usaha kecil/mikro, menengah dan koperasi. Peran perbankan, khususnya bank pemerintah sangat menentukan, sebab berfungsi sebagai penyalur skim kredit yang ada, namun hanya sebagian kecil dari pengusaha mikro dan kecil yang mempunyai akses dengan bank. Masalah utama penyaluran kredit kepada debitur pengusaha mikro dan kecil adalah adanya penilaian bahwa pengusaha tersebut tidak layak untuk memperoleh fasilitas kredit. Ada kecenderungan bank memilih debitur atau calon debitur yang dianggap aman dan menguntungkan (profit oriented), sedangkan pengusaha kecil hanya dipandang sebagai satu kelompok miskin dan kurang mampu, sehingga apabila kredit disalurkan kepadanya akan menimbulkan kerugian bagi bank (Wahol, 2001). Hal ini semakin diperkuat dengan kenyataan bahwa skim-skim program kredit hanya dikhususkan untuk pengusaha mikro dan kecil, sehingga memperkuat asumsí bahwa pengusaha mikro dan kecil merupakan pengusaha yang lemah secara finansial. Krisis ekonomi yang terjadi pada tahun 1997 telah memberikan pelajaran bagi perbankan di Indonesia. Beberapa hasil studi menunjukkan bahwa pada masa krisis ekonomi, usaha kecil mempunyai ketahanan relatif lebih baik bila dibandingkan usaha besar, karena usaha kecil sebagian besar menghasilkan barang-barang konsumtif maupun produktif yang tidak bergantung pada bahan baku impor (Kompas, 2002). Pada saat harga bahan baku impor melambung tinggi sejalan dengan melemahnya nilai rupiah, maka usaha kecil terus aktif dan relatif stabil, karena menggunakan bahan baku lokal. Pengusaha kecil juga memiliki potensi pasar yang tinggi, mengingat dengan biaya produksi relatif rendah, maka harga produk yang dihasilkan dapat ditekan agar dapat dijangkau oleh kalangan pasar terbesar di Indonesia, yaitu golongan ekonomi lemah. Hasil survei (Kompas, 2001) menunjukkan bahwa akses pengusaha kecil kepada perbankan masih terbatas (Tabel 1). Dalam rangka menunjang pencapaian sasaran dan tujuan pengembangan bisnis, serta memperhatikan peluang-peluang yang ada dalam penyaluran kredit, maka secara bertahap alokasi penyaluran kredit kepada pengusaha kecil (ritel) dan mikro terus ditingkatkan (Tabel 2). Sejalan dengan strategi yang dijalankan Bank BNI untuk meningkatkan penyaluran kredit mikro dan kecil, maka diterbitkan Surat Keputusan Direksi PT. Bank Negara Indonesia Tbk No. KP/0414/DIR/R tahun 2001 tentang dibentuknya UBM dengan ULM sebagai unit operasional.


85

Tabel 1. Akses pengusaha kecil terhadap perbankan No. 1. 2. 3. 4.

Uraian Menerima kredit Membutuhkan kredit, telah mengajukan menerima Membutuhkan kredit tetapi tidak mengajukan Tidak memerlukan kredit Jumlah

tetapi

belum

Komposisi (%) 21 14 33 32 100

Tabel 2. Komposisi penyaluran kredit Bank BNI sampai Juni 2001 Tahun Wholesale % Middle % 1999 32.266 83,20 2,360 6,09 2000 29.536 76,85 2,531 6,58 2001 33.353 74,70 3,094 5,87 Sumber : Divisi Perencanaan Strategis BNI, 2001.

Ritel 4,155 6.367 8.151

% 10,71 16,57 18,43

Total 38.782 38.434 44.230

% 100 100 100

Secara yuridis, kredit mikro dan kredit kecil sebenarnya tidak jauh berbeda, keduanya merupakan suatu perjanjian pinjam meminjam. Pada kredit kecil sifatnya lebih merupakan pinjaman komersial (commercial loan) dengan jumlah pinjaman maksimal Rp. 5 milyar, sementara pada kredit mikro jumlah pinjaman maksimal Rp. 50 juta. Ciri utama yang membedakan kredit kecil dan kredit mikro adalah adanya unsur kemudahan, kecepatan dan kesederhanaan. Secara ringkas keistimewaan produk kredit mikro, antara lain : 1. Prosedurnya mudah dipahami dan sederhana 2. Akses untuk nasabah sangat mudah dan longgar 3. Maksimum kredit relatif kecil 4. Jangka waktu kredit pendek 5. Jaminan (agunan) rendah 6. Tingkat bunga relatif rendah 7. Angsuran disesuaikan dengan kemampuan debitur (tailor made) 8. Bersifat informal Pada saat ini operasional penyaluran kredit usaha di segmen mikro yang dilakukan oleh ULM masin terintegrasi dengan operasional perbankan konvensional yang dijalankan di kantor cabang dan capem. Sejalan dengan perkembangan kebutuhan dan untuk menjamin terselenggaranya penyaluran kredit kepada pengusaha kecil secara efektif dan efisien, dibutuhkan pegawai yang handal, sehingga kredit bank dapat dikelola lebih produktif. Artinya akan dapat meningkatkan jumlah kredit dan jumlah debitur, sehingga memberikan keuntungan bagi kedua belah pihak (Sutojo, 2000). Pada tahun 2000 telah dibuka 75 outlet/cabang baru, serta pembukaan 76 ULM dan untuk tahun 2003 direncanakan tambahan outlet baru sebanyak 100 outlet dan 80 ULM. Dengan penambahan unti dan jaringan ini, maka kebutuhan terhadap sistem penerimaan dan seleksi tenaga credit officer sebagai pelaku utama harus mendapat perhatian. 3. Penerimaan dan Seleksi a. Misi dan Sasaran Perusahaan di Bidang Sumber Daya Manusia (SDM) Dalam pengembangan bidang SDM, PT. Bank BNI Tbk menetapkan misi, sasaran dan strategi. Misi Bank BNI dalam pengembangan SDM adalah mewujudkan SDM melalui sikap dasar pengabdian dan profesional. Dengan sasaran utama adalah menciptakan tenaga-tenaga pimpinan maupun non pimpinan yang handal dan profesional dalam jumlah yang cukup. Dalam upaya mencapai sasaran tersebut strategi yang dijalankan, antara lain : 1) Memenuhi kebutuhan pegawai (mutu dan kuantitas) berdasarkan skala prioritas, dengan rencana kerja berikut : a) Memenuhi tenaga relationship manager (RM) segmen wholesale dan middle market termasuk RM kredit bermasalah. b) Memenuhi tenaga analis kredit segmen wholesale dan middle market, termasuk analis kredit bermasalah, yurist dan dealer. c) Memenuhi tenaga penyelia ULM dan pemasaran bisnis/analis kredit cabang. d) Memenuhi analis keuangan di cabang-cabang e) Memenuhi tenaga pimpinan capem


86

f) g) h) i) j)

Memenuhi tenaga asisten untuk unit-unit operasional, termasuk capem dan ULM Memenuhi tenaga programmer/operator untuk penyempurnaan sistem yang ada Memenuhi tenaga satpam, sopir dan tenaga non administrasi Memenuhi tenaga kerja akibat adanya pegawai yang memasuki masa bebas tugas, meninggal dunia dan sebagainya Memenuhi kebutuhan tenaga pimpinan berdasarkan perkembangan.

Dalam usaha memenuhi tenaga-tenaga tersebut telah direkrut tenaga dari berbagai level, baik dari diploma (D3), Sarjana (S1) dan Pascsarjana (S2). 2) Peningkatan kesejahteraan pegawai sesuai dengan kemampuan Rencana kerjanya adalah meningkatkan penghasilan pegawai melalui kenaikan konyungtur (tunjangan kenaikan inflasi), memberikan tunjangan transportasi, bantuan kesehatan, meningkatkan biaya penggantian kaca mata dan memberikan Tunjangan Hari Raya sebesar 1 kali gaji bruto (total cash). Selain itu juga mengelompokkan (regrouping) Rayonisasi Konyungtur bekerjasama dengan Divisi Perencanaan dan Biro Pusat Statistik. 3) Menyempurnakan sistem pengelolaan SDM, dengan rencana kerja berikut : a) Penyempurnaan program pengembangan pegawai melalui pelatihan program Brevet, Pelatihan S1 dan S2, pelatihan keahlian seperti pelatihan International Banking Trade and Finance (IBTF), Dealer, Relationship Manager (RM), International Banking Operation (IBO) dan Fee Base Income (FBI). b) Penyempurnaan program karir pegawai c) Penyempurnaan sistem Career Path Management (CPM) d) Penyempurnaan sistem PPKP 4) Menyempurnakan sistem informasi SDM untuk menjaga pengelolaan SDM dengan bekerjasama dengan Divisi Teknologi dan PT. Swadharma Data, serta melakukan pengkajian kebutuhan hardware dan software. 5) Pengembangan pegawai sesuai kebutuhan. Rencana kerjanya adalah menyelenggarakan pengembangan pegawai pimpinan dan non pimpinan dengan sistem brevet yang dilakukan oleh Divisi SDM. b. Perkiraan dan Perencanaan SDM Permintaan atau kebutuhan SDM organisasi di masa mendatang merupakan pusat kegiatan perencanaan kepegawaian. Hampir semua perusahaan harus memprediksi kebutuhan karyawan di waktu mendatang, meskipun tidak perlu sampai mengestimasi sumber-sumber tenaga kerja yang ada, Handoko (1993) menjelaskan bahwa perkiraan kebutuhan karyawan merupakan bagian terpenting dan tersulit untuk dilaksanakan. Pertama perlu diidentifikasi berbagai tantangan yang mempengaruhi permintaan, baik faktor-faktor yang mempengaruhi langsung seperti persediaan personalia atau aspek-aspek organisasional lainnya ataupun tidak langsung seperti perubahan lingkungan eksternal. Kedua, organisasi perlu melakukan perkiraan kebutuhan karyawan dalam satu periode waktu tertentu. Perkiraan kebutuhan karyawan dibuat dengan mempertimbangkan keakuratan teknik peramalan yang digunakan. Handoko (1993) menerangkan pula bahwa perencanaan SDM merupakan serangkaian kegiatan yang dilakukan untuk mengantisipasi permintaan-permintaan bisnis dan lingkungan pada organisasi di waktu mendatang dan memenuhi kebutuhan tenaga kerja yang ditimbulkan oleh kondisi-kondisi tersebut. PT. Bank BNI Tbk untuk saat ini dan di masa mendatang mengambil kebijakan yang sedapat mungkin masih mengandalkan pengembangan karyawannya sendiri guna menunjang kebutuhan usaha di masa mendatang. Dengan demikian, kebutuhan perencanaan SDM manusia yang baik merupakan suatu hal mutlak dalam menunjang perencanaan usaha dan strategi jangka panjang. Hal utama yang menjadi perhatian dalam analisis ini adalah perencanana kebutuhan pegawai, khususnya untuk credit officer. Ditinjau dari jumlah pegawai khusus di bagian ritel, jumlah tenaga pengelola pemasaran/analis kredit memang relatif kecil 1.935 orang (+ 18%) namun dilihat dari pentingnya posisi tersebut, maka perencanaan pegawai bagian tersebut merupakan suatu bagian integral dari proses perencanaan usaha dan strategi PT. Bank BNI Tbk. Mata rantai utama antara perencanaan pegawai dengan perencanaan strategi dan usaha diuraikan sebagai berikut : 1) Perencanaan strategi Perencanaan strategi merupakan proses penetapan tujuan dan sasaran bank, serta pengerahan program kerja untuk dapat mencapai tujuan dan sasaran tersebut. Perencanaan strategi bertujuan merumuskan sasaran dan tujuan bank sesuai dengan jaringan usaha bank


87

dan ketentuan operasi, memilih perpaduan usaha yang akan dilaksanakan bank yang sekaligus akan mencerminkan tujuan dan konsep identitas bank. 2) Perencanaan usaha Perencanaan usaha meliputi perencanaan program yang merupakan alat untuk melaksanakan strategi dan memberikan petunjuk tentang bagaimana caranya mengerjakan atau mencapai sasaran dan tujuan strategi pada setiap tahap usaha. Rencana usaha merupakan hasil penjabaran dari rencana taktis perusahaan. 3) Perencanana pegawai Perencanaan pegawai dititikberatkan pada jumlah dan persyaratan orang yang diperlukan dalam jangka pendek, menengah dan jangka panjang untuk melaksanakan rencana usaha unit operasional, menunjang sasaran dan tujuan strategi sesuai dengan jaringan usaha PT. Bank BNI Tbk. Tujuan utama manajemen SDM, khususnya perencanaan pegawai adalah menjamin bahwa orang-orang yang dibutuhkan sudah tersedia pada saat yang tepat. Hal ini berarti bahwa perencanaan pegawai di PT. Bank BNI Tbk harus sejalan dengan strategi dan rencana usaha secara keseluruhan, maka : a) Kebutuhan dan perencanaan pegawai ditentukan oleh strategi dan rencana kerja/usaha b) PT. Bank BNI Tbk harus mengandalkan pengembangan internal stafnya secara berencana, agar setiap saat tersedia staf yang handal untuk menunjang strategi dan rencana kerja/usaha. c. Proses perkiraan kebutuhan tenaga kerja Dalam proses penyusunan perkiraan kebutuhan pegawai masalah utama yang dihadapi adalah terdapatnya ketidaksesuaian antara rancangan yang disajikan oleh Divisi SDM dengan perkiraan yang dibuat oleh manajemen puncak. Hal ini mengakibatkan pembengkakan biaya dan sekaligus mempengaruhi perencanaan yang harus diambil oleh Divisi SDM. Di sisi lain, manajemen puncak membuat perkiraan kebutuhan pegawai berdasarkan prospek bisnis yang berkaitan dengan perkembangan potensi bisnis di daerah-daerah tertentu, sehingga memungkinkan dibukanya kantor-kantor cabang baru ataupun menambah tenaga-tenaga baru untuk membantu pemasaran jasa perbankan dan yang potensial untuk pengembangan usaha perbankan, khususnya untuk segmen usaha kecil dan mikro. Permasalahan lain yang dihadapi Bank BNI dalam hal seleksi calon pegawai adalah yang berkaitan dengan tantangan suplai tenaga kerja. Namun dalam kenyatannya, banyak lowongan jabatan yang sangat sulit dipenuhi. Keterbatasan suplai ini dapat diukur dengan rasio seleksi yang rendah. Jumlah pelamar yang diterima dibandingkan dengan total pelamar mempunyai rasio yang kecil (1:2), artinya hanya sedikit pelamar yang tersedia untuk dipilih dan sekaligus mencerminkan rendahnya mutu penarikan. Sebagai ilustrasi, dari 5 angkatan perekrutan pegawai pada periode 2001-2003 untuk tingkat pengelola pemasaran dan analisis kredit cabang yang telah dilakukan, diperoleh data bahwa hanya 519 orang lulus seleksi tahap akhir dari total 7.365 orang pelamar yang lulus tahap seleksi pertama (+ 7,04%). Rekrutmen yang dilakukan pada bulan Juni 2002 menunjukkan dari seleksi 2.371 surat lamaran yang masuk diperoleh 1.548 orang pelamar yang dinilai memenuhi kualifikasi yang dipersyaratkan. Tahap selanjutnya dilakukan pemanggilan untuk mengikuti seleksi dan wawancara dan dinyatakan lulus 127 orang. Dengan melihat tahapan tes yang diselenggarakan BNI tersebut menunjukkan bahwa BNI telah melakukan segala upaya sedemikian rupa, sehingga pelamar terbaiklah yang dapat diterima dan bekerja di BNI, namun peserta yang dinyatakan lulus sedikit (+ 8%) atau hanya 127 orang dari jumlah peserta 1.548 orang (Tabel 3). Tabel 3. Perbandingan pelamar yang diterima dibanding jumlah total pelamar Angkatan 1 2 3 1. Jumlah pelamar 1.500 1.251 1.566 2. Jumlah yang lulus seleksi 70 101 130 5% 8% 8% Sumber : Divisi Perencanaan Strategis BNI, 2001 (data diolah kembali). No.

Kriteria

4 1.500 91 6%

5 1.548 127 8%

Kondisi tersebut, antara lain dikarenakan jumlah lamaran yang masuk kurang banyak dan kalaupun banyak kurang memenuhi kualifikasi yang diminta BNI. Hal ini terjadi karena rendahnya mutu penarikan, akibat kurang luasnya jangkauan iklan Bank BNI. Kebijakan tersebut


88

mengakibatkan inefisiensi biaya, karena disamping tidak dapat menjaring pelamar yang lebih banyak, BNI masih harus melakukan pendekatan dengan berbagai perguruan tinggi sebagai sumber tenaga kerja. d. Proses penerimaan tenaga kerja Proses penerimaan tenaga kerja berhubungan erat dengan kegiatan rekrutmen. Dalam perkembangan bisnis dewasa ini, perusahaan-perusahaan saling bersaing untuk mendapatkan tenaga kerja yang profesional, maka metode rekrutmen perlu dilakukan secara agresif, yaitu menggunakan saluran yang tersedia. Berbagai sumber yang dapat digunakan untuk rekrutmen karyawan adalah : 1) Walk-in Pelamar datang sendiri ke perusahaan dan mengisi sendiri blanko lamaran yang telah disediakan. Lamaran ini disimpan di dalam file sampai lowongan pekerjaan atau sampai lamaran itu dinyatakan tidak berlaku lagi. 2) Employee referrals Para karyawan perusahaan dapat merekomendasikan pencari kerja kepada Bagian Kepegawaian/Personalia. Keuntungannya, karyawan yang telah melakukan penyaringan pendahuluan dan perusahaan telah memperoleh informasi lengkap dari pemberi rekomendasi tentang pelamar, serta karyawan cenderung merekomendasikan teman-temannya yang mempunyai kebiasan dan sikap yang hampir sama. Namun demikian, penggunaannya tetap harus hati-hati, karena biasanya ada kecenderungan untuk melakukan diskriminasi (persamaan agama, asal daerah atau suku bangsa) 3) Pengiklanan Pengiklanan (advertising) adalah suatu metode yang efektif (daya jangkaunya luas), sehingga perusahaan pencari kerja akan lebih leluasa untuk memilih orang-orang terbaik untuk mengisi lowongan pekerjaan yang ditawarkan. 4) Employment agencies Di Indonesia agen tenaga kerja ditangani oleh pemerintah, yaitu Departemen Tenaga Kerja cq. Kantor Wilayah Depnaker yang berfungsi sebagai penyalur kebutuhan lowongan pekerjaan dan pencari kerja, serta menyediakan pelayanan informasi pekerjaan melalui papan pengumunan atau brosur-brosur secara periodik. 5) Lembaga-lembaga pendidikan Untuk memperoleh tenaga kerja dengan tingkat pendidikan tinggi, perusahaan pencari tenaga kerja berusaha memelihara hubungan konstruktif dengan lembaga-lembaga pendidikan 6) Leasing Untuk menyesuaikan fluktuasi kebutuhan personalia jangka pendek, perusahaan dapat menarik karyawan honorer yang dibayar secara harian atau per jam, guna menghindari perusahaan dari kewajiban membayar pensiun, asuransi dan kompensasi tambahan lainnya. 7) Nepotisme Penarikan anggota keluarga merupakan komponen program penarikan yang tidak terelakkan dalam perusahaan perseorangan atau keluarga. Kebijaksanaan ini tidak didasarkan pada kecakapan, melainkan pada kepentingan dan kesetiaan kepada perusahaan. 8) Asosiasi-asosiasi profesional Berbagai asosiasi profesional seperti KADIN, WAPI, HIPMI, IAI dan sebagainya, dapat berfungsi sebagai sumber rekrutmen. Asosiasi-asosiasi tersebut mungkin menyelenggarakan kegiatan-kegiatan penempatan untuk membantu para profesional mendapatkan pekerjaan. 9) Open house Dalam metode ini orang di sekitar perusahaan diundang untuk mengunjungi dan melihat-lihat fasilitas perusahaan, memperoleh penjelasan dan mungkin menonton pemutaran film mengenai perusahaan. Dengan cara ini orang-orang akan tertarik untuk bekerja di perusahaan. Langkah awal yang dilakukan perusahaan dalam proses penerimaan tenaga kerja baru, adalah mencari informasi apakah unit tersebut mendapat jatah untuk menerima pegawai baru dan berwenang untuk melakukan perekrutan sendiri. Informasi tersebut dari Divisi SDM (bagian perencanaan pegawai), Divisi PBE untuk kantor wilayah dan dari kantor wilayah untuk kantor Cabang atau kantor Capem. Dari informasi tersebut dapat diketahui berbagai hal penting menyangkut kebutuhan perusahaan terhadap pegawai baru, antara lain jumlah pegawai baru yang dapat diterima, posisi yang akan diisi, unit yang membutuhkan, persyaratan untuk menduduki posisi tersebut dan penetapan waktu calon dibutuhkan.


89

Pada awal tahun, bagian penerimaan pegawai berdasarkan informasi dimaksud merumuskan rencana penerimaan pegawai dengan memanfaatkan masukan berupa prakiraan jumlah pegawai, biaya yang telah disetujui, job description, informasi dari unit yang membutuhkan, analisa keberhasilan pegawai tahun lalu dan tingginya upah yang ditawarkan. Tujuan rumusan penerimaan pegawai yang dibuat, antara lain : a. Memberikan pedoman yang jelas bagi rencana kegiatan penerimaan pegawai dalam hubungannya dengan sasaran penerimaan. b. Memantau perkembangan dan keberhasilan usaha penerimaan pegawai dalam setahun. c. Perkiraan-perkiraan, hambatan-hambatan dan budget penerimaan pegawai yang disetujui telah diketahui pada awal tahun, sehingga kegiatan penerimaan pegawai dapat berjalan lancar dan efisien. d. Semua kegiatan, termasuk petugas yang terlibat telah ditetapkan, sehingga siap bekerja pada saat pelaksanaan kegiatan. Rencana penerimaan pegawai tahunan disusun menggunakan perencanaan penerimaan pegawai yang terdiri dari 4 unsur pokok, yaitu : a. Sasaran penerimaan pegawai tahunan (SPT), merupakan perincian secara tepat tentang orang yang diterima, posisi yang ditawarkan dan pada unit mana akan ditempatkan, sehingga bagian penerimaan pegawai mengetahui secara tepat calon yang akan diterima dan kapan diperlukan. b. Menetapkan asumsi (MA), merupakan pedoman dalam menyeleksi dan melaksanakan pendekatan-pendekatan yang akan digunakan oleh bagian penerimaan pegawai untuk memenuhi sasaran penerimaan pegawai tahunan. c. Pendekatan dalam menentukan kebutuhan pegawai (PMK), yang dimulai pada awal tahun untuk mengetahui ruang lingkup, besarnya usaha dan penerimaan tahun bersangkutan, sehingga sumber calon tenaga kerja dapat terorganisasi sesuai sasaran. d. Faktor-faktor yang perlu diperhatikan dalam penerimaan pegawai, di antaranya informasi yang berhubungan dengan penerimaan pegawai, peralatan yang diperlukan dalam penerimaan pegawai, pejabat yang berwenang untuk berbicara di depan calon pegawai dan anggaran biaya penerimaan pegawai. Faktor-faktor yang perlu diperhatikan dalam usaha mengefisiensikan penggunaan sumber internal dan eksternal, antara lain : a. Melakukan penelitian terhadap sumber-sumber untuk posisi yang tersedia. Sumber eksternal yang digunakan untuk menjaring calon tenaga credit officer, antara lain industry campaign, melalui university campaign, lamaran spontan, head hunter dan sebagainya. b. Mengelola dan menggunakan database, merupakan hasil akhir dari penelitian sumber data, dikelola oleh tim dari unit penerimaan pegawai melalui proses komputer dengan tujuan meningkatkan kecepatan dan ketepatan. Agar mendapatkan tenaga credit officer yang bermutu baik, dibutuhkan persiapan rencana kegiatan yang matang. Persiapan tersebut mencakup 3 kegiatan, yaitu : a. Persiapan kampanye penerimaan pegawai, meliputi (1) meneliti sasaran kampanye, (2) menetapkan langkah-langkah kampanye dengan terinci dari awal sampai akhir, (3) meneliti data yang diperlukan untuk setiap langkah tersebut, (4) menetapkan siapa yang bertanggung jawab untuk setiap langkah, dan (5) membuat jadwal rencana kampanye b. Sarana yang diperlukan meliputi penyusunan materi yang digunakan, termasuk brosur yang menggambarkan Bank BNI secara keseluruhan, buku pedoman mengenai sektor tertentu dan buku pedoman mengenai karir tertentu. c. Menyiapkan jadwal, meliputi jadwal kegiatan yang akan dilaksanakan dari awal sampai akhir, menetapkan berapa lama waktu yang diperlukan untuk setiap kegiatan, menghitung jumlah waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan semua tugas, menetapkan tanggal dimulainya kampanye dan cara pembuatan jadwal kegiatan penerimaan pegawai dimulai dari menghubungi sumber calon sampai dengan penempatan calon. Dalam rangka menarik minat calon pegawai, bagian penerimaan pegawai memanfaatkan kampanye penerimaan pegawai, meliputi tiga rangkaian kegiatan, yaitu : a. Mengadakan hubungan dengan pelamar yang berpotensi b. Melaksanakan pertemuan dengan para pelamar c. Memelihara hubungan dengan calon yang terbaik selama mengadakan kunjungan

dapat


90

e. Seleksi Proses seleksi terdiri dari berbagai langkah spesifik yang diambil untuk memutuskan pelamar mana yang akan diterima dan ditolak. Keputusan seleksi dimulai dari penerimaan lamaran dan berakhir dengan keputusan terhadap lamaran tersebut. Siagian (1994) menyebutkan langkahlangkah yang biasanya ditempuh dalam proses seleksi, yaitu : 1. Penerimaan surat lamaran Bagi pihak pemakai tenaga kerja, langkah ini ditempuh untuk memperoleh kesan pertama tentang pelamar melalui pengamatan tentang penampilan, sikap dan faktor-faktor lain yang dipandang relevan, sehingga petugas rekrutmen dapat mengambil keputusan, apakah akan melanjutkan langkah berikutnya atau tidak 2. Penyelenggaraan ujian Tes ini dimaksudkan untuk memperoleh informasi obyektif dan dengan tingkat akurasi tinggi tentang cocok tidaknya pelamar dengan jabatan yang akan dipercayakan kepada pelamar. 3. Wawancara seleksi Wawancara sebagai sarana seleksi merupakan pembicaraan formal antara recruiter dengan pelamar. 4. Surat-surat referensi Surat referensi tersebut diperlukan bagi perusahaan untuk melengkapi informasi tentang diri pelamar. Surat referensi dikeluarkan oleh atasan langsung, mantan guru atau dosen, sahabat, keluarga dan pihak-pihak lain yang mengenal pelamar dengan baik, dan dianggap kompeten untuk memberikan informasi yang diperlukan. 5. Evaluasi medis Evaluasi medis dimaksudkan untuk memperoleh gambaran atau informasi tentang : a. Jaminan pelamar tidak menderita penyakit kronis dan menular. b. Secara fisik pelamar mampu menghadapi tekanan pekerjaan. c. Tinggi rendahnya premi asuransi yang harus dibayar. 6. Wawancara dengan manajer (user unit) Tahapan ini diperlukan dengan pertimbangan : a. Manajer memahami seluk-beluk pekerjaan. b. Manajer lebih kompeten menjelaskan pekerjaan tertentu. c. Manajer dianggap lebih tepat menilai kemampuan pelamar. d. Manajer bertanggungjawab membina pelamar e. Manajer bertanggungjawab bila nantinya pegawai baru tidak mampu. 7. Keputusan seleksi Ada dua hal penting dalam keputusan seleksi, antara lain : a. Pelamar yang tidak diterima segera diberitahu untuk menjaga citra positif perusahaan. b. Dokumen pelamar yang diterima disimpan dengan baik. Bukti terbaik dari proses seleksi yang tepat adalah para karyawan mampu bekerja secara produktif, memiliki loyalitas tinggi dan berperilaku positif. Siagian (1994) menerangkan bahwa dalam menentukan jenis dan langkah-langkah pada proses seleksi, ada empat tantangan yang perlu diperhatikan dan dihadapi oleh petugas seleksi yaitu : 1. Penawaran tenaga kerja Semakin banyak pelamar maka menjamin bahwa pelamar yang terseleksi paling memenuhi syarat bagi pekerjaan tersebut. 2. Faktor etika Proses seleksi menuntut standar etika tinggi dari para recruiter tenaga kerja baru, karena hanya dengan demikian tenaga-tenaga bermutu yang akan diterima dan diperkerjakan. 3. Faktor internal organisasi Faktor internal yang perlu diperhitungkan dalam recruitment dan seleksi, antara lain : a. Jumlah anggaran yang dialokasikan untuk belanja pegawai b. Kebijakan organisasi di masa mendatang c. Faktor kesamaan kesempatan, setiap warga masyarakat mempunyai kesempatan yang sama untuk memperoleh suatu pekerjaan. Tanggung jawab kegiatan seleksi dilakukan bersama oleh bagian Divisi SDM sebagai penanggungjawab dan unit pengguna (Divisi PBE) yang bertindak sebagai user. Tahapan utama dari proses selekasi yang dilakukan di PT. Bank BNI Tbk dapat dilihat pada Gambar 1.


91

Penempatan Pelatihan MPF Keputusan

S U M B E R

Tes Penerimaan

EKSTERNAL

INTERNAL

Data Kebutuhan

Seleksi Administrasi Data Base

Persiapan/Rencana Rekrutmen

Penjaringan Calon

Gambar 1. Sistem seleksi pegawai pada PT. Bank BNI Tbk Keterangan : a. Seleksi surat lamaran, tujuan dari seleksi surat lamaran adalah mencari calon yang memenuhi syarat secara administrasi untuk posisi yang kosong. b. Tes Tertulis, meliputi : a. Tes kemampuan bahasa b. Skill test (tes keahlian) dan pengetahuan umum c. Psychotest (tes psikologi) c. Wawancara d. Evaluasi medis e. Pelatihan 4. Rekomendasi pemecahan masalah Sistem penarikan pegawai yang ada perlu disempurnakan, yaitu penarikan pegawai baru tidak hanya didasarkan pada lowongan jabatan akibat adanya pegawai yang pensiun atau berhenti akibat satu dan lain hal, akan tetapi disesuaikan dengan perkembangan bisnis dan potensi ekonomi dimana kantor-kantor cabang Bank BNI berada. Mekanisme yang dapat dilakukan adalah : a. Menyangkut kuantitas (kuantitatif) Perkiraan dibagi menjadi dua macam : Pertama, regular forecasting yang didasarkan pada jumlah pegawai yang akan pensiun di tahun mendatang, karena berhenti/diberhentikan akibat satu dan lain hal; Kedua, irregular forecasting yang dibuat berdasarkan rencana ekspansi perusahaan di masa mendatang. Manajemen puncak menetapkan besarnya ekspansi bisnis berdasarkan kinerja keuangan pada tahun-tahun sebelumnya (data historis). Data lain yang dapat digunakan dalam irregular forecasting adalah input dari Divisi Perencanaan yang bertugas melakukan survei terhadap pertumbuhan potensi ekonomis dari daerah-daerah, di mana kantor-kantor cabang Bank BNI berada. Berdasarkan masukan yang diperoleh dari regular forecasting dan irregular forecasting, maka disusunlah perencanaan SDM.


92

b. Menyangkut mutu Untuk mengisi lowongan jabatan pengelola pemasaran/analis kredit (credit officer) di kantor cabang dan ULM diperlukan persyaratan tertentu. c. Menyangkut waktu (timing) Forecasting, baik regular maupun irregular, sebaiknya dilakukan pada Triwulan IV pada setiap tahunnya, sehingga diharapkan pada triwulan pertama tahun berikutnya, pegawai-pegawai baru tersebut sudah dapat mulai bekerja. Dalam usaha memperbaiki rasio pelamar yang diterima terhadap jumlah pelamar yang masuk, perlu dibuat suatu sistem baru dalam proses penjaringan/penerimaan dan seleksinya, yaitu : 1. Divisi SDM perlu meninjau kembali soal-soal tes potensi yang diberikan oleh pihak konsultan, karena tidak tertutup kemungkinan peserta tes tersebut diarahkan untuk mengisi jabatan lain. 2. Dibuat sistem reverse army dari calon yang telah didaftar. Sistem ini menggunakan metode ranking atau hasil tes potensi. Ranking pertama dapat mengikuti tes berikutnya, ranking kedua dan ketiga dijadikan sebagai tim cadangan atau waiting list, yang sewaktu-waktu dapat dipanggil lagi untuk mengikuti tes lanjutan bila masih terjadi kekurangan atau jika calon pegawai tidak lulus setelah mengikuti pendidikan yang diselenggarakan oleh Bank, di samping menghemat biaya dan ketidaklulusan selama proses seleksi.

KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan a. Terdapat ketidaksesuaian sistem perkiraan kebutuhan pegawai antara yang dilakukan oleh Divisi SDM yang memproyeksikan berdasarkan lowongan jabatan menurut pegawai yang pensiun atau berhenti akibat satu dan lain hal dengan manajemen puncak yang memproyeksikan kebutuhan pegawai berdasarkan pada perkembangan potensi bisnis yang ada di kantor-kantor cabang ataupun kota-kota lain yang potensi ekonominya prospektif. b. Rasio pelamar yang diterima terhadap jumlah pelamar yang masuk sangat rendah. Hal tersebut mencerminkan rendahnya ketertarikan pelamar, akibat kurang luasnya jangkauan iklan Bank BNI yang hanya dipasang di Perguruan Tinggi tertentu dan tidak melalui media massa nasional. Kondisi ini menyebabkan terbatasnya pelamar bermutu baik yang memasukkan lamarannya. c. Tanggungjawab kegiatan seleksi dilakukan bersama oleh bagian Divisi SDM sebagai penanggungjawab dan unit pengguna (Divisi PBE) yang bertindak sebagai ’user’. Tahapan utama dari proses seleksi yang dilakukan di PT. Bank BNI Tbk meliputi; seleksi surat lamaran, tes tertulis (tes bahasa, tes keahlian dan pengetahuan umum, psychotest dan evaluasi medis), wawancara dan pelatihan (on job training). 2. Saran a. Perlu diadakan penyempurnaan sistem perkiraan kebutuhan pegawai di masa datang, dimana kebutuhan pegawai tidak hanya didasarkan pada penyusutan pegawai, baik karena pensiun maupun berhenti atau karena sebab-sebab lain (regular forecasting), tetapi didasarkan pula pada proyeksi bisnis perusahaan secara keseluruhan, sehingga perlu ekspansi pemberian kredit (irregular forecasting). b. Divisi perencanaan agar digiatkan melakukan penelitian menyangkut potensi ekonomi di kotakota di seluruh Indonesia dalam memberikan masukan, sehingga perlu dibuka cabang baru atau tidak dan menjalin kerjasama yang baik antara Divisi Perencanaan dengan Divisi SDM untuk memperkirakan kebutuhan pegawai sejalan dengan kebijakan manajemen puncak. c. Untuk menjaring pelamar yang lebih banyak, hendaknya dilakukan pemasangan iklan di media massa yang beroplah nasional, agar leluasa memperoleh calon yang terbaik dengan biaya efisien. d. Dibuat suatu reverse army dari calon yang telah didaftar menurut ranking dari hasil tes seleksi, sehingga setiap saat Bank membutuhkan tenaga baru tinggal memanggil yang bersangkutan untuk mengikuti tes lanjutan. Hal ini dapat menekan tingkat ketidaklulusan pelamar.


93

DAFTAR PUSTAKA Divisi Perencanaan Strategis BNI. 2001. Business Plan Bank BNI, Jakarta Handoko, T.H. 1993. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Badan Penerbit Fakultas Ekonomi UGM, Yogyakarta. Kompas. 2002. Bank, UKM dan Komitmen (Edisi Juni). Gramedia, Jakarta. _______. 2001. Peduli Terhadap Usaha Kecil (Edisi Desember). Gramedia, Jakarta. Kurniawan, Y.I. 2002. Sektor Usaha Kecil dan Mikro sebagai Target Pasar Perbankan. Bank dan Manajemen, Edisi Maret-April 2002. No. 65. Siagian, S.P. 1994. Manajemen Sumberdaya Manusia. Bumi Aksara, Jakarta. Sutojo, S. 2000. Strategi Manajemen Kredit Bank Umum : Konsep, Teknik dan Kasus. PT Damar Mulia Pustaka, Jakarta. Wahol, H. 2001. Usaha Kecil/Mikro, Prospek Kendala dan Solusi. Makalah Seminar, Jakarta.


Proses Penerimaan dan Seleksi Personalia di PT. Bank BNI Tbk dalam Pengembangan Kredit Mikro dan Kecil Warni 1, Musa Hubeis 2 dan Nurheni Sri Palupi 2

Recommend Documents