Proses Bisnis PT. Sempati Air Nama Perusahaan : PT. SEMPATI AIR 1.a. Historis Nama Sempati Air Transport dengan motto “Terbang dan Tersenyumlah Bersama Sempati Air” adalah kenangan dari sebuah perjalanan perusahaan penerbangan swasta nasional yang go internasional. Dirintis tanggal 16 Desember 1968 sebagai hari kelahirannya dengan bermodalkan sebuah pesawat angkut DC-3 dan karyawan awal sebanyak 40 orang.
Pesawat angkut DC-3 milik Sempati Air dengan motto “Terbang dan Tersenyumlah Dengan Sempati Air”.
Nama Sempati diambil dari nama manusia elang raksasa, kakak dari Jatayu. Diharapkan dapat menjadi seperkasa dan sehebat seperti yang dicita-citakan dalam tokoh ksatria mitologi pewayangan Ramayana itu. Tapi dimata banyak orang, nama Sempati merupakan akronim sindiran “Sembilan Panglima Tinggi” karena merupakan usaha penerbangan charter dari PT. Tri Usaha Bahkti (Truba) dari Yayasan Kartika Eka Paksi yang tak lain adalah milik pimpinan tinggi Angkatan Darat. Awalnya Sempati yang dipimpin penerbang, Mayor Dolf Latumahina melakukan servis mengantarkan orang-orang perminyakan dan peralatan pengeboran ke daerah-daerah terpencil lewat udara. Tercatat mulai Juni 1969 merupakan penerbangan charter pertama Sempati menggunakan DC-3 PK-JDB untuk mengantar karyawan dan teknisi Union Oil. Kemudian lambat laun aset pesawat bertambah sehingga ada enam unit DC-3 untuk operasionalnya. Periode 1970-1980 armada diperbaharui dengan Fokker F27 turboprop dan melayani penerbangan dengan pertumbuhan yang tertentu dan lebih pragmatis. Sebuah F27 beregistrasi PK-JFF memulai operasinya pada tahun 1971 diikuti setahun kemudian PK-JFK. Total ada enam unit F27 yang dimiliki Sempati sebagai pengganti DC-3 yang telah uzur. 1
Selain dari perusahaan minyak, Sempati juga mendapat order charter di Vietnam dan Kamboja saat berkecamuk perang Vietnam serta juga di Brasil yang disebut-sebut sangat menguntungkan dan Fokker F27 menjadi mesin uang utama Sempati. Satu hal yang menarik adalah Sempati sempat mengoperasikan Boeing B707 yang disewa dari Pelita. Pesawat jet bermesin empat ini melayani rute Jakarta-DenpasarTokyo tahun 1975. Pesawat beregistrasi PK-PJQ ini dihibahkan ke TNI AU tahun 1982 dan berubah menjadi pesawat VVIP/VIP beregistrasi militer A7002. Pada akhir 1989, Sempati melayani penerbangan charter dan berjadwal dengan tujuan ke Pontianak, Bangka, Belitung, Tanjungpinang, Pekanbaru, dan Malaka, Malaysia. Saat Humpuss masuk awal 1990, Sempati meningkatkan kualitas armada dan pelayanan penerbangan berjadwal. Berbasis di SoekarnoHatta, Jakarta, armada Fokker F27 bercat putih yang dimiliki mulai beroperasi dengan penerbangan rute domestik. Peluang untuk mengakusisi armada jet (yang hanya boleh dimiliki Garuda) terbuka lebar setelah mendapat ijin dari Menteri Perhubungan dan mulai Juli 1990, Sempati diperkuat pertama kalinya oleh Fokker F100 beregistrasi PK-JGA menjajagi rute gemuk Jakarta-Medan dan diikuti kemudian Jakarta-Batam. Kemampuan Bersaing Hal yang tak bisa dibantah, agaknya langkah pemasaran SA yang sangat agresif. Untuk aktivitas promosi, SA tidak segan-segan mengeluarkan dana miliaran rupiah. Untuk sekali muncul di RCTI misalnya, biayanya sekitar Rp 8 juta/menit. Padahal, per malamnya iklan SA sering berkali-kali ditayangkan. Sebagai pendatang baru di perusahaan penerbangan berjadwal, SA membutuhkan citra yang baik untuk berkompetisi di bisnis ini. Sejarah SA "baru" dimulai Desember 1989 ketika 6 pesawat baling-baling F-27 berwarna putih melesat terbang dari Bandara Soekarno-Hatta, Cengkareng, melayani rute domestik dengan status baru: penerbangan berjadwal. Lalu, pada April 1990 Menteri Perhubungan membolehkan SA menambah pesawat jet. Hanya berselang 2 bulan, jet pertama F-100 senilai US$ 300 juta pun segera beroperasi menerbangi rute gemuk Jakarta-Medan dan Jakarta-Batam. Promosi yang gencar serta besarnya animo penumpang, membuat pengelola SA tersenyum lega. Pada akhir 1990, dari pendapatan sekitar Rp 24 miliar, SA berhasil merengguk laba sebesar Rp 1 miliar. Awal 1991 SA menerbangi 19 rute penerbangan. Prestasi yang patut diacungi jempol. Apalagi saat itu SA dengan mengerahkan 5 pesawat baling-baling serta 7 jet sudah melayani penerbangan ke Singapura. Pada tahun itu, dari pendapatan yang meningkat menjadi Rp 70 miliar, SA mampu meningkatkan laba usahanya hingga tiga kali lipat. Pada periode 1991-1994 penampilan SA, yang ketika sahamnya dimiliki trio Nusamba-Truba-Humpuss itu, sudah lain sama sekali. Pertama, maskapai penerbangan yang sebelum 1990 lebih dikenal sebagai "gerobak udara" di bawah payung PT Sempati Air Transport itu, ternyata mampu mempertegas posisinya sebagai pesawat untuk para eksekutif. Kedua, rute yang diterbangi pun semakin bertambah. Bila pada masa awal hanya menyambangi kota-kota di Indonesia, sejak Juli 1994 meluas ke mancanegara - Singapura, Penang, Kuala Lumpur, Taipei, Perth, Yangon dan Madras. Malah setahun sebelumnya, SA sempat membuat terobosan dengan melayani rute Jakarta-Perth langsung. Garuda juga melayani rute yang sama (Jakarta-Perth), tapi via Denpasar. "Pada saat yang sama, kami juga 2
mengajukan permohonan untuk terbang ke Abu Dhabi, sebagai batu loncatan ke Eropa," ungkap Hasan. Ketiga, seiring dengan pertumbuhan armada pendapatan SA melambung tinggi. Pada 1994 SA membukukan pendapatan sebesar Rp 1,5 triliun dengan laba Rp 24 miliar. Pada 1995, pendapatan SA memang merosot menjadi Rp 680 miliar, tapi labanya meningkat menjadi Rp 28,6 miliar. Menurut Hasan, tulang punggung perusahaan jasa transportasi sepenuhnya tergantung pada kepuasan konsumen. Untuk itu SA tidak segan-segan meluncurkan pelbagai program pemikat hati konsumen. SA tercatat sebagai satu-satunya penerbangan yang pernah memberikan jaminan ketepatan waktu. Fasilitas on time guarantee SA yang memberikan voucher untuk setiap keterlambatan - konon menelan dana sekitar Rp 2 miliar/bulan ini sejak Maret 1996 dihapus. Lalu, Februari 1995 SA memperkenalkan city check in. Selain 2 counter di Jakarta (Senayan dan Mangga Dua), SA juga membuka layanan serupa di Surabaya, Balikpapan, Batam, Ujungpandang dan Manado. "Semua untuk kemudahan penumpang. Mereka tidak perlu melapor ke bandara yang biasanya berlokasi di pinggiran kota, tapi cukup di dalam kota," jelas Hasan. Dua bulan kemudian, SA memperkenalkan Spectacular Sandiwara (SS) Program, yang memberi diskon 50% kepada 4 pemenang untuk pembelian tiket kembali dengan rute pergi-pulang, atau tiket multitujuan dengan satu kali persinggahan. Pada tahun yang sama, SA menggandeng Gramedia, Matahari, Hero, Fuji Image Plaza dan Bank Bali, meluncurkan Kualiva. Itulah sebagian program manjakan konsumen, kendati tidak sedikit yang kurang puas. Salah satunya, Rodinar. Pengalaman pahit wanita 39 tahun itu terjadi pada Desember 1994, dalam perjalanan Jayapura-Jakarta, ternyata di Ujungpandang delay sekitar 5 jam. "Saya benar-benar tersiksa, karena saya bersama anak saya yang berusia 3 tahun. Apalagi ruang tunggunya tidak memadai, akhirnya anak saya tidurkan di etalase toko, meskipun banyak nyamuk," kenangnya. Tentu, bukan sengaja SA mengecewakan penumpang. "Motto penumpang adalah raja masih berlaku bagi kami," jelas Hasan. Selain itu, SA tidak lupa mengucapkan terima kasih kepada agen penjualannya, di mana 60% penjualan tiket SA berasal dari mereka. Caranya dengan bersilaturahmi secara berkala. Pada Silaturahmi Nasional V (Mei 1995), misalnya, sebanyak 100 agen (hasil seleksi dari 350 agen) dikumpulkan di Perth, Australia. Selain menjalin keakraban, mereka diberi bekal pengetahuan, mulai dari komunikasi pemasaran hingga cara meningkatkan kualitas pelayanan - istilah kerennya Creative Competitive Advantage Through Quality Service. Mereka yang berhasil mencapai omset Rp 500 juta (sekarang dinaikkan menjadi Rp 1 miliar) diberi penghargaan khusus. Hasan nyangkal kalau keberhasilan SA karena mendapat prioritas dari pemerintah untuk menerbangi rute-rute gemuk saja. "Itu sama sekali tidak betul," tegasnya. "Belum pernah ada perusahaan pernerbangan manapun yang mentok dengan izin. Malah kami sendiri yang pernah ditolak, ketika minta rute Jakarta-Semarang dengan memakai Bandara Halim Perdanakusumah. Alasannya rute tersebut hanya khusus untuk pesawat buatan IPTN. Merpatilah yang akhirnya dapat rute tersebut." Lepas dari masalah tersebut, SA memang jeli melihat rute. Pada 1991, SA berani membuka jalur Medan-Batam. Kemudian SurabayaPalangkaraya, sementara perusahaan penerbangan lain menyinggahi Banjarmasin lebih dulu. Belum lagi Surabaya-Ambon, Balikpapan-Manado, Jakarta-Lombok dan seterusnya. Penerbangan dengan rute-rute tersebut, menurut Hasan, ternyata cukup bagus.Tercatat pada tahun 1993, memiliki lima unit Fokker F27 turboprop dan tujuh unit Fokker F100 fanjet plus enam unit Boeing B737-200. Dengan armada baru ini Sempati tumbuh menjadi maskapai dengan menjamin kecepatan dan ketepatan waktu serta menjadi maskapai swasta yang diperhitungkan di Indonesia dengan pemegang saham trio perusahaan HumpussTruba-Nusantara Ampera Bakti (Nusamba). 3
Ditangan Dirut Hasan Muhammad Sudjono yang menggantikan Dolf Latumahina, Sempati berada di periode keemasaannya. Berbagai macam gebrakan dan inovasi baru (gimmicks) yang dilakukannya sangat gencar demi mewujudkan ambisi Sempati sebagai perusahaan penerbangan swasta terbesar di Indonesia yang dicanangkan dalam dua tahun. Iklan Sempati Air- (dari kiri ke kanan) Promosi "Sempati Preffered Connection Card" ; Undian tiket berhadiah Mercedez Benz dan Televisi ; Promosi armada Fokker F70 dimana Sempati merupakan operator pertamanya. Belum lagi target ambisius lainnya, Sempati ingin menjadikan maskapai penerbangan terbesar di Asia setelah Garuda, Singapore Airlines, Malaysian Air System, dan Thai International ! Target ini diharapkan bisa terjadi dalam kurang dari 10 tahun atau menurut perhitungan Hasan Sudjono, hanya enam tahun dimulai dari saat Humpuss masuk. Untuk itulah rute internasional mulai dijalani. Rencana untuk membeli Boeing B767 mengalami kesukaran dalam pembiayaan. Niat membeli DC-10 bekas pakai Garuda lagi-lagi gagal karena Garuda membatalkan penjualan enam unit DC-10 miliknya. Alhasil sebagai pengganti, Sempati mendatangkan tiga unit Airbus A300-B4 untuk melayani jalur penerbangan JakartaPerth dan Jakarta-Taiwan dimana Airbus pertama dengan registrasi PK-JIA mendarat di Sukarno Hata bulan April 1993.
Iklan & Promosi Sempati Air pada masa kejayaan.
Ketika tahun perak seperempat abad pengabdian, Sempati menjadi satu-satunya maskapai swasta yang terdepan dalam inovasi, kemudahan, dan kenyamanan terbang. Jaringan penerbangan telah mencakup 30 kota tujuan, 25 kota domestik dan 5 internasional dengan armada mencapai 21 pesawat. Diperkuat dengan fasilitas-fasilitas servis yang memanjakan konsumen yaitu uang garansi ketepatan waktu, layanan dan hiburan audio video, reservasi tiket 24 jam plus garansi, kemudahan check in (city check in), program undian tiket diskon Spectacular Sandiwara (SS), undian berhadiah Mercedes Benz dan Sempati Preferred Connection Card. Untuk memenuhi ambisi berikut, dalam rancangan bisnis masa depan, Sempati akan meningkatkan armada menjadi 44 unit pesawat dengan 1,232 penerbangan non stop per 4
minggu, penambahan 3 kota tujuan domestik serta 6 rute internasional diantaranya rute ke Abu Dhabi untuk batu loncatan ke Eropa ! 1.b. Go Public Emitten di Bursa Efek Jakarta bakal bertambah. Oktober tahun ini PT Sempati Air (SA) akan menjual 15%-20% sahamnya ke pasar modal. Menjelang peristiwa penting itu, pihak manajemen SA terusmenerus berkonsolidasi. April lalu, misalnya, rapat umum luar biasa pemegang saham (RULBPS) menyetujui masuknya ASEAN Aviation Inc. (AAI) menjadi pemegang saham SA. Dana yang mengalir ke kocek SA dari AAI sekitar Rp 150 miliar. Kehadiran AAI mengubah komposisi pemilikan saham SA. Perusahaan di bidang leasing pesawat itu menjadi pemegang saham terbesar (40%). Sementara itu, jumlah saham atas nama PT Tri Usaha Bhakti (Truba) milik Yayasan Kartika Eka Paksi yang sebelumnya 40% mengecil menjadi 25%. Demikian juga saham milik Bob Hasan melalui Nusamba, menciut dari 35% menjadi
20%.
Humpuss
yang
semula
menggenggam
25%
pun
kini
tinggal
15%.
Masuknya AAI diperkirakan menambah likuiditas SA. Dana AAI meningkatkan modal sendiri SA dari sekitar Rp 90 miliar menjadi Rp 210 miliar. Setoran modal baru itu telah mengubah perbandingan utang dengan ekuitas SA -- yang kini beraset sekitar Rp 900 miliar - dari 1:10 menjadi 1:3,7. Menurut Presdir SA, Hasan M. Soedjono, masuknya AAI mempunyai arti penting bagi SA Pertama, perusahaan yang bermarkas di Labuan, Malaysia itu sudah berpengalaman dalam bisnis angkutan udara di ASEAN, tidak terkecuali di Indonesia. Kedua, perusahaan yang pemegang sahamnya terdiri dari pribadi-pribadi itu masih terkait dengan pemegang saham lama SA. Menurut Hasan, tidak sedikit yang berminat menggandeng SA, baik dari dalam negeri maupun mancanegara. "Istilahnya, kalau hanya ingin menaruh uang di Sempati, banyak yang tertarik. Tapi, yang secara strategis cocok dengan pemegang saham lama hanya AAI," jelasnya. Saat itu santer terdengar banyak pertanyaan untuk menyangkut biaya-biaya yang dikeluarkan demi memenuhi ambisi ini. Banyak ketidakpuasan akibat hutang-hutang yang belum terbayar tapi Hasan Sudjono dapat menutupi, apalagi dengan sistem kekuasaan yang kebal hukum saat itu sehingga tidak berlanjut ke pengusutan. Belum lagi tuduhan-tuduhan miring yang memakai kekuasaan dari sang putra presiden Hutomo Mandala Putra yang saat itu menduduki jabatan Presiden Komisaris Sempati demi mendapatkan monopoli pada rute-rute gemuk baik domestik maupun internasional. Meskipun terlihat kinerja yang spektakuler, Hasan Sudjono gagal dalam mewujudkan ambisi perusahaan lainnya yang tak kalah penting yaitu go public. Padahal usaha untuk merestrukturisasi pemegang saham telah dilakukan dengan masuknya Asean Aviation Inc. asal Malaysia. Modal-pun meningkat dari 190 milyar menjadi 210 milyar rupiah. Saat itu Sempati juga telah menambah armada menjadi 7 unit F100, dua unit F70, lima unit F27, 7 unit B737, dan empat Airbus A300 pada pertengahan 1996. Tapi apa daya 5
Sempati diguncang ketidak beresan kinerja keuangannya —sesuatu hal yang bukan menjadi rahasia lagi dan telah lama diprediksi— dan PT. Pemeringkat Efek Indonesia (Pefindo) menilai dan menempatkan surat berharga komersial (SBK) dalam posisi rating alert sehingga Initial Public Offering (IPO) yang direncanakan dilempar ke publik bulan Oktober 1996 terpaksa ditunda. Meskipun demikian Hasan Sudjono masih berkelit dengan mengungkapkan kegagalan go public akibat situasi pasar yang kurang menguntungkan yakni dengan adanya perusahaan yang lebih menarik dan lebih besar untuk masuk bursa seperti BNI 1946. Sama saja akan menenggelamkan pamor Sempati, begitu menurutnya pada pernyataan dimedia massa saat itu. Tentu saja alasan tidak bisa diterima, oleh karena itu, setelah tiga tahun pengabdian, Hasan Sudjono diganti sejak tanggal 9 Desember 1996. Penggantinya Santun Nainggolan ditugaskan untuk membenahi manajemen lama demi meningkatkan kepercayaan dan keberhasilan untuk go public. Hasilnya sama saja, ia hanya bertahan sampai sembilan bulan sebelum diganti oleh Subagiyo yang saat itu masih sebagai dirut Mandala dan disandingkan dengan Eddy Pramono, mantan dirut Gatari sebagai dirut keuangan.
Krisis Moneter Tapi lagi-lagi mereka gagal memperbaiki manajemen dan membuat posisi keuangan Sempati semakin parah tahun 1997. Berbagai efisiensi dengan menghilangkan layanan inovasi khas Sempati malah semakin mengurangi konsumen loyalnya. Dihantam lagi oleh badai krismon setahun kemudian membuat Sempati menghentikan seluruh operasi penerbangan dan memberhentikan karyawan. Pada Bulan November 1997, kurs dolar AS mencapai Rp 17.000, padahal sebelum Juli 1997, nilainya masih pada kisaran Rp 2.000. Maskapai domestik mengalami defisit karena harus membayar sewa pesawat, perawatan pesawat dan asuransi dalam mata uang dolar AS. Artinya, lebih dari 60% dari total biaya operasional naik menjadi lima kali lipat, dari Rp 2.000 per dolar AS, menjadi rata-rata Rp 10.000 per Dollar AS. Biaya ini harus dibayar dengan pendapatan yang diterima dalam rupiah. Maskapai yang bangkrut pada saat itu adalah Sempati Air, Bali Air, dan Bouraq. Maskapai lain yang mampu bertahan hidup, terpaksa harus mengurangi jumlah penerbangannya dan mengembalikan sebagian dari pesawatpesawat yang disewanya. Hal ini berakibat pada banyaknya pilot, teknisi, dan pegawai darat yang terkena PHK. Pesawat-pesawat yang dikembalikan ini kemudian disewakan lagi oleh pemiliknya dengan harga sangat murah. Pemerintah RI merespons melalui Ditjen Perhubungan Udara dengan deregulasi perizinan usaha angkutan udara niaga. Bak gayung bersambut, peluang muncul di balik ancaman. Maka, lahirlah maskapai-maskapai penerbangan baru. Maskapai-maskapai ini mengalami masa sulit pada awal keberadaannya. Persaingan harga yang tidak sehat memakan korban kebangkrutan
Accident & Incident
6
Selama operasionalnya Sempati Air tercatat mengalami accident pertama yaitu Fokker F27 PK-JFF, Fokker tipe pertama yang dimiliki Sempati, mengalami kecelakaan saat penerbangan latihan tanggal 5 Juni 1991 di Gresik, Jawa Timur. Mesin pesawat terbakar di udara dan mencoba mendarat darurat tapi malah menabrak tiang listrik, telepon, dan tanggul di desa Banyutami, 100 m dari jalan Gresik-Tuban. Badan pesawat patah dua terpisah 30 m dengan korban pilot dan copilot selamat meskipun luka parah. Sedangkan kecelakaan yang memakan korban jiwa terjadi tanggal 17 Juli 1997. Pesawat yang mengalami kecelakaan ini bukanlah milik Sempati tapi dicarter dari Trigana Air Service yaitu Fokker F27 PK-YPM. Pesawat yang take off rute Bandung-Jakarta dari lanud Husein Sastranegara mengalami kerusakan teknis dan memutuskan return to base (RTB). Kerusakan teknis yang ternyata engine failure ini menyebabkan pilot mencoba mengarahkan ke lapangan rumput di lanud Sulaiman yang lebih dekat tapi gagal dicapai dan jatuh di pemukiman penduduk kompleks Margahayu Permai. Korban tewas mencapai 25 penumpang plus 5 crew, sementara yang selamat 20 penumpang. Sementara untuk incident, Boeing B737 PK-JHF “Pink Rose” tergelincir di bandara Adisucipto, Yogyakarta akibat landasan licin sehabis hujan tanggal 16 Januari 1995 tanpa korban jiwa. Hutang Sempati Tanggal 5 Juni 1998, Sempati secara resmi tidak terbang lagi. Karena itu kreditor sangat khawatir dan datang silih berganti untuk menagih hutang. Dililit hutang yang tak mungkin sanggup dibayar, Sempati mengajukan pailit ke Pengadilan Niaga Jakarta Pusat mulai awal 1999. Sempati akhirnya menang dan dinyatakan pailit sejak 5 Juli 1999. Tentu para kreditor tidak tinggal diam. Kreditor terbesar Badan Penyehatan Perbankan Nasional (BPPN) mengajukan kasasi ke Mahkamah Agung tapi ditolak. Hutang Sempati tercatat mencapai 1.1 triliyun rupiah dengan kreditor mencapai 470 perusahaan. Mulai dari dalam negeri seperti Pertamina, Asuransi Jasa Raharja, DAMRI, Garuda, Angkasa Pura, Pelita, dan Aerowisata Catering serta dari luar negeri tercatat diantaranya Fokker Aircraft, Freeport, Malaysia Air System, dan Korean Airlines. Tim kurator menemukan aset Sempati secara keseluruhan adalah 71.2 milyar rupiah dihitung dari asset pesawat plus peralatan, tanah dan bangunan, kas di bank, dan piutang dengan merinci lagi dimana aset tetap senilai 44.6 milyar rupiah. Armada Sempati yang tinggal hanya 4 unit Fokker F27 dan lima B737-200 terpakir selama setahun tidak dioperasikan di bandara Soekarno-Hatta menunggu penjualan. Sempati disaat akhir masih memperkerjakan 50 orang menjadi tinggal 11 orang pada tahun 1999 untuk membantu mengamankan aset yang akan dijual. Kesedihan karyawan yang di-PHK secara sepihak dan kekesalan para kreditor karena tidak berhasil mendapatkan piutang akibat dinyatakan pailit semakin membuat tidak percaya bahwa pernah ada sebuah maskapai penerbangan swasta terbesar di Indonesia yang pernah jaya. Belum lagi pengusutan dana Yayasan Supersemar, Yayasan Dharmais, dan Yayasan Dakab senilai total sekitar 40 milyar rupiah yang bukan diperuntukan sebagai kesejahteraan masyarakat melainkan untuk penyuntikan modal buat Sempati. Begitulah akhir sebuah perusahaan kalau mengandalkan ambisi semata kelewat ekspansif tanpa disertai pemupukan kapital serta hanya mengandalkan kekuasaan daripada profesionalitas dalam pembangunan bertahap pondasi perusahaan. 7
2. Data Pendukung Pada 1994 SA membukukan pendapatan sebesar Rp 1,5 triliun dengan laba Rp 24 miliar. Pada 1995, pendapatan SA memang merosot menjadi Rp 680 miliar, tapi labanya meningkat menjadi Rp 28,6 miliar. Menurut Hasan, tulang punggung perusahaan jasa transportasi sepenuhnya tergantung pada kepuasan konsumen. Untuk itu SA tidak segan-segan meluncurkan pelbagai program pemikat hati konsumen. SA tercatat sebagai satu-satunya penerbangan yang pernah memberikan jaminan ketepatan waktu. Fasilitas on time guarantee SA yang memberikan voucher untuk setiap keterlambatan - konon menelan dana sekitar Rp 2 miliar/bulan ini sejak Maret 1996 dihapus. Lalu, Februari 1995 SA memperkenalkan 2.a. Revenew Growth (Dalam Miliaran Rupiah) Keterangan 1994 1995 Revenew Growth 1.500 680 Cost Growth 1.476 651.4 Profit 24 28.6 Tabel: Revenew, Cost dan Profit PT. Sempati Air Tahun 1994-1995.
Histogram Revenew, Cost dan Profit PT. Sempati Air Tahun 1994-1995.
3. SWOT Analysis: Strength : •
PT. Sempati Air mempunyai ambisi yang kuat dalam pengembangan bisnis maskapai. 8
•
PT. Sempati Air memiliki Strategi pemasaran yang sangat antusias dan agresif.
•
Seperempat abad pengabdian, Sempati menjadi satu-satunya maskapai swasta yang terdepan dalam inovasi, kemudahan, dan kenyamanan terbang.
•
PT. Sempati Air mempunyai strategi yang baik dalam pengembangan bisnis dan inovasi dalam memberikan service kepada konsumen.
•
PT.Sempati Air salah satunya maskapai penerbangan yang pernah memberikan jaminan ketepatan waktu terhadap konsumen.
Weakness : •
PT. Sempati Air dalam melakukan ekspansi tanpa disertai pemupukan kapital serta hanya mengandalkan kekuasaan daripada profesionalitas dalam pembangunan bertahap pondasi perusahaan.
•
PT. Sempati Air adalah makapai yang sangat memanjakan konsumen yang mungkin masih saja belum merasa terpenuhi kepuasannya, pelayanan ini banyak dilakukan dan menyerap banyak dana.
•
PT. Sempati Air kurang bisa menjaga kondisi cashflow perusahaan dengan mempertimbangkan kajian terhadap likuiditas dan solvabilitas dan profitabilitas dan banyak berhadapan dengan hutang yang tak terkendali, terlebih saat terjadi krismon 1997-1998.
Opportunity : •
Jalur penerbangan yang masih langka, maka SA berpeluang untuk membuka jalur penerbangan baru yang dianggapnya merupakan jalur potensial.
•
Peluang untuk mendapatkan kepercayaan dari masyarakat luas akan lebih meningkat, karena service dan pelayanan yang diberikan sangat memanjakan konsumen.
Threats: •
Krisis Moneter Pada Bulan November 1997 merupakan ancaman besar bagi Sempati Air, kurs dolar AS mencapai Rp 17.000, padahal sebelum Juli 1997, nilainya masih pada kisaran Rp 2.000. Maskapai domestik mengalami defisit karena harus membayar sewa pesawat, per9
awatan pesawat dan asuransi dalam mata uang dolar AS. Artinya, lebih dari 60% dari total biaya operasional naik menjadi lima kali lipat, dari Rp 2.000 per dolar AS, menjadi rata-rata Rp 10.000 per dolar AS. Biaya ini harus dibayar dengan pendapatan yang diterima dalam angka-angka rupiah.
Result:
Analisa:
Program
Sempati Air menjadi satusatunya S maskapai penerbangan W swasta yang O Advantage:terdepan 4. Core dalam inovasi, T Competitiveness kemudahan, dan kenyamanan terbang.
Aktivitas Meningkatka n kualitas pelayanan istilah kerennya Creative Competitive Advantage Through Quality Service.
Tujuan Sempati Air sebagai perusahaan maskapai penerbangan swasta terbesar di Indonesia
10
Target Menguasai jalur penerbangan domestik dan internasional dengan fasilitas dan pelayanan yang memanjakan konsumen
Output: Meningkatkan daya saing potensi pelayanan penerbangan. Out Come: Menguasai jalur penerbangan domestik dan internasional dengan fasilitas dan pelayanan yang memanjakan konsumen.
Advantage Competitive: •
Kepuasan konsumen merupakan tujuan utama daripada perusahaan jasa transportasi Untuk itu SA tidak segan-segan meluncurkan pelbagai program pemikat hati konsumen untuk memenangkan kompetisi.
•
Sempati Air tercatat sebagai satu-satunya perusahaan jasa maskapai penerbangan yang pernah memberikan jaminan ketepatan waktu. Fasilitas on time guarantee SA yang memberikan voucher untuk setiap keterlambatan - konon menelan dana sekitar Rp 2 miliar/bulan.
•
Langkah pemasaran Sempati Air sangat agresif. Untuk aktivitas promosi, SA tidak segansegan mengeluarkan dana miliaran rupiah. Untuk sekali muncul di RCTI misalnya, biayanya sekitar Rp 8 juta/menit. Padahal, per malamnya iklan SA sering berkali-kali ditayangkan. Sebagai pendatang baru di perusahaan penerbangan berjadwal, SA membutuhkan citra yang baik untuk berkompetisi di bisnis ini.
Core Competence: Sempati Air menjadi satu-satunya maskapai penerbangan swasta yang terdepan dalam inovasi, kemudahan pelayanan, dan kenyamanan terbang. Dan melahirkan Motto: “Terbang dan
Tersenyumlah Bersama Sempati Air” 5. Internationalzation Proses: Sejarah SA "baru" dimulai Desember 1989 ketika 6 pesawat baling-baling F-27 berwarna putih melesat terbang dari Bandara Soekarno-Hatta, Cengkareng, melayani rute domestik dengan status baru: penerbangan berjadwal. Lalu, pada April 1990 Menteri Perhubungan membolehkan SA menambah pesawat jet. Hanya berselang 2 bulan, jet pertama F-100 senilai US$ 300 juta pun segera beroperasi - menerbangi rute gemuk Jakarta-Medan dan Jakarta-Batam. Promosi yang gencar serta besarnya animo penumpang, membuat pengelola SA tersenyum lega. Pada akhir 1990, dari pendapatan sekitar Rp 24 miliar, SA berhasil merengguk laba sebesar Rp 1 miliar. Awal 1991 SA menerbangi 19 rute penerbangan. Prestasi yang patut diacungi jempol. Apalagi saat itu SA dengan mengerahkan 5 pesawat baling-baling serta 7 jet sudah melayani penerbangan ke Singapura. Pada tahun itu, dari pendapatan yang meningkat menjadi Rp 70 miliar, SA mampu meningkatkan laba usahanya hingga tiga kali lipat. Pada periode 1991-1994 penampilan SA, yang ketika sahamnya dimiliki trio Nusamba-TrubaHumpuss itu, sudah lain sama sekali. Pertama, maskapai penerbangan yang sebelum 1990 lebih dikenal sebagai "gerobak udara" di bawah payung PT.Sempati Air Transport itu, ternyata mampu 11
mempertegas posisinya sebagai pesawat untuk para eksekutif. Kedua, rute yang diterbangi pun semakin bertambah. Bila pada masa awal hanya menyambangi kota-kota di Indonesia, sejak Juli 1994 meluas ke mancanegara - Singapura, Penang, Kuala Lumpur, Taipei, Perth, Yangon dan Madras. Malah setahun sebelumnya, SA sempat membuat terobosan dengan melayani rute Jakarta-Perth langsung. Garuda juga melayani rute yang sama (Jakarta-Perth), tapi via Denpasar. "Pada saat yang sama, SA juga mengajukan permohonan untuk terbang ke Abu Dhabi, sebagai batu loncatan ke Eropa," ungkap Hasan. Ketiga, seiring dengan pertumbuhan armada pendapatan SA melambung tinggi. Pada 1994 SA membukukan pendapatan sebesar Rp 1,5 triliun dengan laba Rp 24 miliar. Pada 1995, pendapatan SA memang merosot menjadi Rp 680 miliar, tapi labanya meningkat menjadi Rp 28,6 miliar. Menurut Hasan, tulang punggung perusahaan jasa transportasi sepenuhnya tergantung pada kepuasan konsumen. Untuk itu SA tidak segan-segan meluncurkan pelbagai program pemikat hati konsumen. SA tercatat sebagai satu-satunya penerbangan yang pernah memberikan jaminan ketepatan waktu. Fasilitas on time guarantee SA yang memberikan voucher untuk setiap keterlambatan - konon menelan dana sekitar Rp 2 miliar/bulan ini sejak Maret 1996 dihapus. Lalu, Februari 1995 SA memperkenalkan city check in. Selain 2 counter di Jakarta (Senayan dan Mangga Dua), SA juga membuka layanan serupa di Surabaya, Balikpapan, Batam, Ujungpandang dan Manado. "Semua untuk kemudahan penumpang. Mereka tidak perlu melapor ke bandara yang biasanya berlokasi di pinggiran kota, tapi cukup di dalam kota," jelas Hasan. Dua bulan kemudian, SA memperkenalkan Spectacular Sandiwara (SS) Program, yang memberi diskon 50% kepada 4 pemenang untuk pembelian tiket kembali dengan rute pergi-pulang, atau tiket multitujuan dengan satu kali persinggahan. Referensi : 1. Koran Tempo - Rabu, 14 Maret 2007 2. Angkasa, Majalah Bulanan, “Boeing 737 Sempati Pesawat Pertama Dengan Inflight Video”, No.6 Maret 1993. 2. Angkasa, Majalah Bulanan, “Hasan Datang Dengan Gimmicks…”, No.4 Januari 1997 3. Angkasa, Majalah Bulanan, “Sempati Air 24 Tahun”, No.4 Januari 1993 4. Angkasa, Majalah Bulanan, “Sempati Ganti Dirut”, No.4 Januari 1997 5. Angkasa, Majalah Bulanan, “Tahun Perak Sempati”, No. 4 Januari 1994 6. Angkasa, Majalah Bulanan, “The Rise And Fall Of Sempati Air”, No. 10 Juli 1998 7. Angkasa, Majalah Bulanan, “Warisan Sempati:Utang Rp.1.1Triliyun”, No.3 Desember 1999
12
