PROJEKTMENEDZSMENT A KÖNYVTÁRBAN

PROJEKTMENEDZSMENT A KÖNYVTÁRBAN Készítette: Eszenyiné Borbély Mária

A kiadvány az NKA Közgyűjteményi Kollégiuma pályázati támogatásával valósult meg. Pályázati azonosító: 3512/0016

Tartalom Bevezetés................................................................................................................................................. 3 1.

A projekt minőségszempontú definíciója, alapfogalmak ................................................................ 5 1.1.

Projekt meghatározások .......................................................................................................... 5

1.1.1.

Projekt típusok................................................................................................................. 6

1.2.

Projektszakaszok ..................................................................................................................... 7

1.3.

Projekt szakaszok és elvégzendő tevékenységek .................................................................. 10

1.3.1.

Definiálás/ programozás szakasza ................................................................................. 10

1.3.2.

Szervezés/tervezés szakasza ......................................................................................... 16

1.3.3.

Végrehajtás szakasza ..................................................................................................... 21

1.3.4.

Zárás / Értékelés szakasza ............................................................................................. 22

2. Esettanulmány a könyvtárakban jellemző projektek és projekttípusok definiálására. Konkrét könyvtári projekt egyes szakaszainak áttekintése ................................................................................ 23 3.1. Kérdések és válaszok az esettanulmánnyal kapcsolatban ......................................................... 25 3. A könyvtári projektek definiálása, programozása. A könyvtári projektek definiálása során használható elemző technikák .............................................................................................................. 28 3.1.

Ötletbörze.............................................................................................................................. 28

3.1.1.

Az ötletbörze szakaszai .................................................................................................. 29

3.1.2.

Az ötletbörze folyamata ................................................................................................ 31

3.1.3.

Értékelési eljárások ........................................................................................................ 32

3.2.

Nominál Csoport Módszer (NCM) ......................................................................................... 34

3.2.1.

NCM ülés lépései ........................................................................................................... 34

3.3.

SWOT analízis ........................................................................................................................ 35

3.4.

Problémafa ............................................................................................................................ 37

3.5.

Célfa ....................................................................................................................................... 38

3.6.

A projektmenedzser .............................................................................................................. 40

3.7.

Vezetési stílusok .................................................................................................................... 42

3.7.1.

A döntéshozatal módján alapuló vezetési elméletek.................................................... 43

3.7.2.

A személyiségközpontú vezetési elméletek .................................................................. 44

3.8.

Projektösztönzés ................................................................................................................... 46

3.8.1.

Abraham Maslow szükségletek hierarchiája elmélete .................................................. 46

3.8.2.

Douglas McGregor X- és Y- elmélete ............................................................................. 47

3.8.3.

Frederick Herzberg kéttényezős motivációs elmélete .................................................. 50

3.9.

Az ideális munkacsapat összeállítása, kiválasztása ............................................................... 51 1

4.

Esettanulmány könyvtári projekt definiálására............................................................................. 55 4.1.

Kérdések és válaszok az esettanulmánnyal kapcsolatban .................................................... 58

5. Könyvtári projektek tervezése, szervezése, ütemezése. Tevékenység-és időtervezés. Projektkövetés, változáskezelés. Kommunikáció a projektekben......................................................... 61

6.

7.

5.1.

Logikai keretmátrix ................................................................................................................ 61

5.2.

Tevékenység- idő- és költségtervezés ................................................................................... 66

5.2.1.

Tevékenységtervezés..................................................................................................... 66

5.2.2.

Időtervezés .................................................................................................................... 68

5.2.3.

Költségtervezés.............................................................................................................. 71

5.2.4.

Emberi erőforrás tervezés ............................................................................................. 71

5.3.

Projektkövetés, változáskezelés ............................................................................................ 73

5.4.

Kommunikáció a projektben ................................................................................................. 75

5.5.

Projektzárás ........................................................................................................................... 76

A projektek és a különböző szervezeti struktúrák kapcsolata ...................................................... 77 6.1.

Funkcionális szervezeti modell .............................................................................................. 77

6.2.

A projektorientált szervezeti megoldás................................................................................. 79

6.3.

Mátrix szervezeti struktúra ................................................................................................... 80

Esettanulmány és könyvtári problémahelyzet a projektek és szervezeti struktúrák témakörben 83 7.1.

8.

Kérdések és válaszok az esettanulmánnyal kapcsolatban .................................................... 85

A projektmenedzselés speciális kérdései. Kockázatmenedzsment könyvtári környezetben........ 87 8.1.

A kockázat azonosítása/kockázati források ........................................................................... 88

8.2.

Kockázatértékelés/kockázatkezelés ...................................................................................... 89

9. Esettanulmány és feladatok könyvtári projektekben rejlő kockázati források azonosítására, a kockázatkezelés lehetséges alternatíváira ............................................................................................ 92 9.1. Kérdések és válaszok az esettanulmánnyal kapcsolatban ......................................................... 92 Irodalomjegyzék: ................................................................................................................................... 94

2

Bevezetés A projekt fogalmát a kitűzött cél érdekében kölcsönösen egymásra ható tevékenységek csoportjaként

definiálva,

amely

magában

foglal

idő-,

költség-,

erőforrás-és

minőségtényezőket is, azt mondhatjuk, hogy a projektek hosszú idő óta fontos szerepet játszanak a könyvtárak életében. A könyvtárak folyamatos működtetése, rendeltetésszerű működése is tulajdonképpen egy projektnek tekinthető, hiszen éves szakmai munkaterv alapján, adott költségvetéssel és létszámkerettel dolgoznak, továbbá az utóbbi húsz évben már a minőségtudatos szemlélet is egyre általánosabbá vált az intézményekben. A folyamatos, mindennapi könyvtári tevékenység alacsony kockázatú projektnek tekinthető, amely nem feszíti szét a hagyományos lineáris-funkcionális szervezeti struktúrát. A közgyűjtemények így a könyvtárak életében is már tíz-tizenöt éve egyre nagyobb hangsúllyal vannak jelen a pályázatok, előbb a hazai, majd európai uniós csatlakozásunkat követően az uniós pályázatok is. Maga a pályázati tevékenység is komoly felkészültséget vár el az intézményektől, ez már önmagában is egy projekt menedzselését jelenti, ugyanakkor a pályázat eredményeként megvalósuló tevékenységek, beruházások kivitelezése, termékek, szolgáltatások megvalósítása is speciális, a projektmenedzsment témakörébe tartozó ismereteket, készségeket igényel. Elsősorban a pályázati tevékenység általánossá válásával a könyvtárakban megjelentek a közepes és nagy kockázatú projektek, amelyek akarvaakaratlanul is kikényszerítették a lineáris-funkcionális szervezeti struktúra átalakulását a mátrix-jellegű struktúra irányába, teret és helyet teremtve a projektek legideálisabb munkaformájának,

a

munkacsapatoknak.

Minden

intézmény

szembesült

már

a

szokványostól eltérő munkavégzésből fakadó kockázatokkal, és a projektmenedzselés egyéb, speciális ismereteinek szükségességével. A hazai informatikus - könyvtáros képzést folytató felsőoktatási intézmények tanterveiben egyre nagyobb súllyal szerepelnek a menedzsment/minőségmenedzsment ismeretek, megjelentek a már kifejezetten projektmenedzsment ismereteket is nyújtó kurzusok. A könyvtáros továbbképzésben, a Minősített Könyvtár cím elnyerése érdekében történő felkészülés során is fontos szerepet kap a projektmenedzsment által felölelt ismeretanyag. A már gyakorló könyvtárosok számára tartott kurzusokon elsődlegesen fontos kérdés a projekt fogalmának tisztázása, a projekt kritériumainak számba vétele.

Kiemelt területe a

témakörnek a projektek megvalósítását nagymértékben befolyásoló szervezeti formák és az 3

ideális munkacsapat kérdései. Mindazon tapasztalatok, ismeretek, amelyeket a könyvtári területen is jelentős számban jelen lévő projektek, elsősorban pályázatok során szereznek a dolgozók, az elméleti felkészítés során nyernek megalapozást, válnak tudatossá. A felsőfokú informatikus - könyvtáros képzésben és a könyvtáros továbbképzésben is komoly gondot okoz és megnehezíti a projektmenedzsment ismereteinek tanítását, hogy a témában megjelent és jelenleg hozzáférhető könyvek, egyéb dokumentumok jellemzően a műszaki, informatikai alkalmazásokra, építőipari, és gazdasági területekre íródtak. A könyv megírását ezért kettős cél motiválta. Egyrészt a vonatkozó elméleti ismeretanyag közlésével és megértést nagymértékben megkönnyítő esettanulmányok szerepeltetésével támogatni kívánja a felsőfokú könyvtáros képzésben részt vevő hallgatók tanulmányait, másrészt pedig elméleti és gyakorlati útmutatóként segíteni szeretné a gyakorló könyvtáros szakemberek témában való eligazodását. Jelen könyv szervesen illeszkedni kíván minőségmenedzsment témakörben könyvtári területre íródott kiadványokhoz, teljessé téve a felsőfokú könyvtáros képzésben, könyvtáros továbbképzésben oktatott menedzsment témakörök szakirodalmi bázisát.

4

1. A projekt minőségszempontú definíciója, alapfogalmak 1.1. A

Projekt meghatározások

projektek

átszövik

napi

munkánkat,

magánéletünket,

társadalmi,

szociális

kapcsolatrendszerünket is, sok esetben anélkül, hogy tudatosulna bennünk, hogy éppen egy projekt részesei vagyunk vagy voltunk. Jellemzően a projektek végrehajtása során elkövetett hibák, a több kevesebb sikerrel végrehajtott feladatok ébresztenek rá bennünket arra, hogy szükségünk lett volna egy kis kezdeti odafigyelésre, a megvalósíthatóság vizsgálatára, tervezésre, a kockázatok számbavételére, és egy jó csapatra, vezetőre is, egyszóval projektmenedzselésre. A Bevezetőben leírtak szerint akár egy szervezet mindennapi, szokásos működése is értelmezhető projektként, de ez a fogalom túlságosan tág definícióját jelentené. Ahhoz, hogy fel tudjuk tárni a projekt sajátosságait, szükségünk van annak egzakt meghatározására. Tágabb értelemben projektnek tekinthetünk miden olyan feladatot, tevékenységet, amely eltér egy szervezet rutinjellegű napi tevékenységétől és egyszeri, komplex feladatot jelent egy vagy több szervezet számára és eleget tesz a következő kritériumoknak:  egy határozott cél, eredmény elérésére irányul,  a teljesítés költségei, erőforrásai meghatározottak,  a teljesítés időtartama és időkorlátai (kezdés-befejezés) meghatározottak. A projekt fogalmának meghatározásakor sem tekinthetünk el a minőségi szempont szerepeltetésétől, ezt tükrözi a következő projekt definíció, amelynek sematikus megjelenítése az 1. ábrán látható. A projekt valamilyen kitűzött cél érdekében kölcsönösen egymásra ható tevékenységek csoportja, amely magában foglal idő-, költség-, erőforrás és minőségtényezőket. 1 Szemléletünkben a projekteknek véges élettartamuk, megadott felelősségi és hatáskörökkel rendelkező

szervezeti

struktúrájuk,

meghatározott

és

egyedi

céljuk,

termékeik,

szolgáltatásaik, ezek megvalósításához és előállításához szükséges tevékenységei és a tevékenységek elvégzéséhez szükséges erőforrásai vannak.

1

Projektirányítás, minőségi közelítés. Budapest: IQSOFT, 2000. [oktatási segédanyag]

5

A projektek esetében a minőségi tényező annak kifejezésére szolgál, hogy az átadandó termékek, szolgáltatások hogyan viszonyulnak a projekt céljaként megfogalmazott elvárásokhoz.

Q = Átadandók/Elvárások

Idő Költség Cél

Tevékenységek

Erőforrás

Minőség

1. ábra A projekt

1.1.1. Projekt típusok A projekt fogalmának szűkebb vagy tágabb értelmezése lehetővé teszi eltérő projekttípusok definiálását,

azok

előfordulásának

gyakorisága

szerint.

Ez

alapján

a

következő

projekttípusokat megkülönböztethetjük meg:  Folyamatos projektek: viszonylag gyakran előforduló tevékenységek, melyek általában bizonyos szabványok, előírások szerint hajtódnak végre. Gyakoriságuk miatt rutinszerűek és alacsony kockázatot rejtenek magukban. A könyvtári mindennapok során folyamatos projektnek tekinthetjük például az Országos Dokumentum-ellátó Rendszerben

szolgáltató

könyvtárak tevékenységét, melynek végrehajtására

elkülönített költségkeret áll rendelkezésre, a szerződések egy adott évre szólnak, és a cél is egyértelmű, a könyvtárközi dokumentum-ellátást igénylő könyvtárak igényeinek folyamatos kielégítése.

6

 Ismétlődő projektek: ezek a projektek időről időre előfordulnak, és közepes nagyságú kockázatot hordoznak. Egy könyvár életében ismétlődő projektként tekinthetünk például egy rendezvénysorozatra, mint például a már hosszú múltra visszatekintő, az internet használatot népszerűsíteni szándékozó Internet Fiesta minden év tavaszán megrendezendő eseményei.  Egyedi projektek: ezek a projektek minden eddigi projekttől különböznek, ezelőtt még nem csináltunk ilyet, nincs az intézménynek saját hasznosítható tapasztalata, és éppen ezért magas kockázatot jelentenek. Egyedi projekt lehet a könyvtár életében például egy új épületbe való költözködés, az intézményi működés újraszervezése. A projektek tartalmuk szerint lehetnek:  beruházási projektek, ahol az eredmény műszaki, minőségi paraméterekkel jól jellemezhető, a megvalósítás kifejezetten anyagi erőforrásokkal történik  kutatási és fejlesztési projektek  szellemi szolgáltatási projektek, ahol az eredmény nehezen írható le számszerűen, és szellemi erőforrásokra van elsősorban szükség

1.2.

Projektszakaszok

A projektek nagyon sokfélék lehetnek, hiszen a projekt tevékenységein keresztül elérendő kitűzött cél minden egyes projekt esetében eltérő. Ugyancsak különböznek egymástól a projektek megvalósítását lehetővé tevő erőforrás elemek, mint például a humán erőforrás, a rendelkezésre álló költség-és időkeret. Ahhoz, hogy a projektfolyamatok gyakorlati és elméleti megközelítéséhez valamennyi projekt esetében használható keretet adjunk, a projekteket

szakaszokra

bontjuk.

A

projektek

szakaszai

a

következők:

definiálás/programozás, szervezés/tervezés, végrehajtás, zárás/értékelés. Ezek a szakaszok valamennyi projekt esetében azonosíthatók, és az egyes szakaszokban alkalmazható elemző-tervező technikák, módszerek, az elvégzendő tevékenységek, az elkészítendő dokumentumok köre valamennyi projekt esetében közel azonos, legyen az egy könyvtári vagy akár egy műszaki projekt. Abban az esetben, ha a projekt pályázati támogatásból valósul meg, a tevékenységi szakaszok sorába beépül a döntés is, ahogyan azt a 2. ábrán láthatjuk. 2 2

Csanádi Ágnes: Projekt tervezés. Az előadás elhangzott a Pályázatírás és projektmenedzsment című FAT által akkreditált felnőttképzési program keretében. Debrecen, 2006. 09.20.

7

2. ábra Pályázati projekt szakaszai

A projekt szakaszok, projekt ciklusok azonosítására valamennyi projekt esetében törekednünk kell, mert ez biztosítja, hogy valamennyi szükséges lépést betartsunk a projekt végrehajtása során. Az Európai Bizottság az 1990-es évek elején vezette be a projektciklus menedzsmentet (PCM) az általa finanszírozott programok eredményességének javítása érdekében, mert a felmérések a következő főbb okokat jelölték meg a projektek gyenge teljesítményének magyarázataként: - gyenge a projekttervezés és előkészítés, - a kockázatokat hiányosan vették figyelembe, - figyelmen kívül hagyták a projekt hosszú távú fenntarthatóságát befolyásoló tényezőket, - a múltbeli tapasztalatok tanulságait csak ritkán vették figyelembe az új projektek tervezése során. A PCM alapelvei, melyek elsősorban az Európai Unió által támogatott projektek esetében érvényesek, de bármilyen projekt menedzselése során is figyelembe veendők, az alábbiakban foglalhatók össze: -

A projekt-ciklus szakaszainak következetes betartása rendkívül strukturált módszert eredményez, ez képes biztosítani a megfelelő információn alapuló döntéshozatalt.

-

Részvétel (participáció) biztosítása. Rendkívül fontos Uniós alapelv a partnerség, ezen keresztül a részvétel biztosítása. Ez leginkább a projekt-ciklus kulcsfontosságú 8

szakaszaiban szervezett műhelymegbeszélések (workshopok) és a projekt céljainak a célcsoport

(kedvezményezettek)

részére

nyújtandó

tartós

előnyök/hasznok

megfogalmazása és pontosítása révén biztosítható. -

Fenntarthatósági szempontok. A valóban sikeres projektek egyik legfontosabb ismérve, hogy hosszú távon is fenntarthatók, vagyis hatásuk még évek múlva is érezhető, illetve működőképesek maradnak a támogatások végét követően is. Ezen cél elérése érdekében a fenntarthatósági szempontokat már a projekttervezés során figyelembe kell venni.

-

Logikai keretmódszer (angolul, Logical Framework Method, röviden LKM) alkalmazása. Az LKM a projekt struktúráját hatékonyan biztosító eszköz, amely konzisztens elemzési módszert biztosít a projekttervezés és a végrehajtás során.

-

Integrált megközelítés. A megvalósításra váró projekt céljait szorosan kapcsolni kell az EU regionális politikai céljait szem előtt tartó Közösségi Támogatás Kerethez, illetve az annak végrehajtását szolgáló operatív programok célkitűzéseihez. Szintén ez a szemlélet biztosítja, hogy az uniós célkitűzések mellett a nemzeti és szektorális célkitűzéseket is figyelembe veszik a projektek, valamint biztosítja, hogy a projektmunkatervek és költségvetések LKM útján készüljenek el.3

3

Márkus Béla: Térbeli döntés előkészítés 2: Projekttervezés. Nyugat-magyarországi Egyetem, 2010. Elérhető: http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop425/0027_TED2/index.html

9

3. ábra Projekt Ciklus Menedzsment 4

1.3.

Projekt szakaszok és elvégzendő tevékenységek

1.3.1. Definiálás/ programozás szakasza Ezt a projektszakaszt hívhatjuk a koncepció kialakítás, az előkészítés fázisának is. A projekt definiálása során, már ebben a korai fázisban rögzítenünk kell a célként megfogalmazható, elérhető eredményt, a teljesítés időtartamát és a teljesítés erőforrás korlátait, ezen belül elsősorban a költségkeretet. Az első szakasz sikeres teljesítéséhez a következő tevékenységeket kell elvégeznünk:  Makro-környezeti vagy regionális szint elemzése:

4

Az ábra forrása: http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop425/0027_TED2/index.html

10

-

Célok egyezőségének vizsgálata, a célnak való megfelelés figyelése. Ez azt jelenti, hogy a projektnek hiteles problémán kell alapulnia, ami része a felette álló szakmai és szakpolitikai stratégiáknak, programoknak.

-

Országos, regionális, helyi lehetőségek, problémák, akadályok feltárása

 Mikro-környezeti szint elemzése: -

saját környezet feltárása

-

versenytársak, piaci környezet

-

piacra lépés esetleges korlátainak azonosítása

-

helyi társadalmi igények, lehetőségek

-

partnerség lehetőségei

-

célcsoport elemzés

 Várható partnerekkel konzultáció  Probléma elemzés  Konkrét projektötlet kiválasztása  Felelős kijelölése, a csapat kiválasztása  Elkötelezettség biztosítása.

A projekt vevőjének kilétét, annak pontos elvárásait, a cél meghatározása érdekében ismernünk kell. A célt ugyanis csak akkor teljesítjük, ha a vevő számára értéket állítunk elő. A vevővel tehát ebben a fázisban tisztáznunk kell, hogy mi legyen a projekt által elérendő cél és minőség. Ha nem egyértelmű a vevő személye, akkor meg kell keresni. Tapasztalatok szerint a vevőt abban a személyben találjuk meg, -

aki az eredményhez leginkább kötődő szervezetet képviseli,

-

aki a költségeket állja,

-

akinek a legnagyobb a hatalma a tevékenységek koordinálására.

A projekt kedvezményezettje az a szervezet esetleg magánszemély, amelyet, vagy akit a támogató a támogatási szerződés értelmében támogatásban részesít. 11

A projekt érintettjei, olyan egyedileg meghatározható, azonos vagy hasonló érdekekkel vagy szempontrendszerrel rendelkező csoportok vagy szervezetek, amelyekre a fejlesztés megvalósításának folyamata vagy annak eredménye hatással lesz. A projekt érintettjei azon szervezetek, személyek5 

akik közvetve befolyásolhatják a projekt megvalósítását,



akik közvetlenül érdekeltek a célok elérésében,



akik döntöttek a beavatkozásról és finanszírozzák azt,



akik részt vesznek a projektben,



a közszférában dolgozó érintett végrehajtók,



a projekt végső kedvezményezettjei



a célcsoport, például az érintett lakosság

4. ábra Érintettek elemzése 6 A projekt célcsoportja az a csoport vagy egység, amelyet a projekt megvalósulása eredményeként pozitív hatás ér a projekt céljainak szintjén.

5

Puskás János: Projekt-tervezés. Forrás:

http://www.tka.hu/upload/docs/kepzesek/GKM/oktatoi_tananyag/Ujak/projekttervezes.ppt 6

Az ábra forrása: http://www.tka.hu/upload/docs/kepzesek/GKM/oktatoi_tananyag/Ujak/projekttervezes.ppt

12

 Elsődleges célcsoport: akikre nézve a projekt közvetlenül pozitív hatást gyakorol. Könyvtári szolgáltatásfejlesztésnél például a könyvtárat használók.  Másodlagos célcsoport: akikre nézve a projekt közvetetten pozitívhatást gyakorol. A fejlesztés eredményeként létrejövő könyvtári szolgáltatásokat igénybe vevő használók családtagjai.  Harmadlagos vagy disszeminációs célcsoport: akik a disszeminációs tevékenységen keresztül értesülnek a projekt eredményeiről, és akikben ezen keresztül erősödik a támogatottság, elfogadás érzése a projekt vevője, támogatója és végrehajtója iránt.7 A partnerség általános értelemben azt jelenti, hogy a projektek során mindazok legyenek bevonva a fejlesztés irányainak, kereteinek meghatározásába, a végrehajtásba, akikre a fejlesztés valamilyen hatással van. A partnerség a következő szinteken értelmezhető:  A fejlesztés hatókörének és célcsoportjainak meghatározása kertében  A fejlesztéshez szükséges erőforrások tervezése során  A menedzsment kapacitások bemutatása során  Szinergikus (illeszkedő) projektek vizsgálata során  A megvalósítás kereteinek optimalizálásában  Projektidőn túl, a fenntarthatóság ideje alatt. A partnerségben történő projekt-megvalósítás nehézségei általában az alábbi okokra vezethetők vissza: a valós partnerség sok időt vesz igénybe, nem megszokott a partnerségben való gondolkodás, a megvalósítás többletfeladatokkal terhelt, ki kell építeni és működtetni a projekten belüli kommunikáció rendszerét. A konzorcium egyfajta együttműködési megállapodás a projekt végrehajtására. A konzorcium nem önálló jogalany, vezetője mindig a főkedvezményezett, aki felel a projekt végrehajtásáért. A konzorciumi megállapodás a következő lényeges elemeket kell, hogy tartalmazza:

7

Szél Adrián: A projektek érintettjeinek elemzése és a pályázat célcsoportjai. Az előadás elhangzott a Pályázatírás és projektmenedzsment című FAT által akkreditált felnőttképzési program keretében. Debrecen, 2006.

13

-

a tagok személye és feladatuk meghatározása

-

a támogatás felhasználásának megosztása

-

a tagok vagyoni hozzájárulása a projekt megvalósításához

-

a használat és a tulajdon viszonyok rendezése

-

a konzorciumból történő kizárás, kiválás kérdése

A partnerség megvalósult szintjei a konzorciumi irányító bizottság és a monitoring bizottság. A konzorciumi bizottság viszonylag gyakran, egy-két havonta ülésezik, feladata a projekten belüli stratégiai döntéshozatal a következő időszakra. A monitoring bizottság ritkábban, kéthárom havonta ülésezik, feladata a projekt előrehaladás szakmai és pénzügyi ellenőrzése. A

projekt

definiálás/programozás

szakaszának

tevékenységei egymással

általában

párhuzamosan végezhetők, ugyanakkor összefüggésben is állnak egymással. Bizonyos tevékenységek

ismétlődhetnek,

egyre

részletesebb

elemzéseket

végezhetünk

az

eredmények tükrében. Ebben a projektszakaszban születnek a megvalósíthatósági tanulmányok. Ezek szerepe a döntés előkészítés, azoknak a kérdéseknek a megválaszolása, hogy megvalósítható-e a kialakított projekttartalom vagy több projektváltozat közül melyik a megvalósításra leginkább alkalmas. Pályázati projektek esetében a pályázathoz csatolandó kötelező melléklet a megvalósíthatósági tanulmány, általában a pályázati kiíráshoz csatolt útmutató alapján kell elkészíteni, még a pályázati űrlap kitöltése előtt. A megvalósíthatósági tanulmány, amely a projekt első megfogalmazott leírása jellemzően a következő részekből, résztanulmányokból állhat. 8  Technikai

megvalósíthatósági

tanulmány:

azonosítja

azokat

az

eszközöket

(berendezés, anyag, szoftver, szervezeti struktúra, működési folyamat, erőforrás, időszükséglet), amelyek alkalmasak a létrehozandó projekt eredmény eléréséhez, realizálásához.  Társadalmi-politikai tanulmány: célja, hogy feltárja a tervezett projekt társadalmi, politikai környezetét, a projekttel kapcsolatban várható reakciókat.

8

Görög Mihály: Bevezetés a projektmenedzsmentbe. Budapest: Aula Kiadó, 1996. 20. p.

14

 Környezeti-ökológiai hatástanulmány: célja a vonatkozó jogszabályi követelmények kielégíthetőségének vizsgálata. Vonatkozik egyrészt a projekt teljesítés fázisára, másrészt a projekt eredmény működésére. Meg kell válaszolnia, hogy milyen hatás, illetve terhelés éri a természeti környezetet.  Projektmarketing-tanulmány: feltárja a projektben, illetve a projekt eredményben valamilyen érdekkel bíró érintettek körét, azonosítja az általuk képviselt érdekeket és várható magatartásukat. Minden projekt esetében szükséges marketing tanulmány készítése.  Piaci tanulmány: értékeli a projekt eredmény (vagy az általa létrehozott eredmény) várható piaci fogadtatását (értékesített mennyiség, árak, értékesítési költségek) megalapozza a várható bevételek kalkulációját.  Pénzügyi megvalósíthatósági tanulmány: minden projekt esetén szükséges. A költségkorlátok esetében megjegyzendő, hogy vagy egy előre rögzített áron kell megvalósítanunk a projektet, vagy árajánlatot kell készíteni. Ez meghatározza a költségvetés készítésének módját (top down, bottom up).  Kockázatokra vonatkozó tanulmány: feltárja és értékeli az elsődleges projekt célokat érintő kockázati tényezőket és számszerűsíti hatásukat; célszerű megfogalmazni a követendő kockázati politika alapjait is (minden projekt esetén szükséges).  A

fenntarthatóságra

vonatkozó

tanulmány:

a

technikai-

és

a

pénzügyi

fenntarthatóság értékelése; a működőképesség megőrzésének feltételeit vizsgálja, valamint a technikai fenntarthatóság pénzügyi forrásainak elemzését jelenti (technikai minden projekt esetén)  A telepítés földrajzi helyszínére vonatkozó tanulmány: a projekt eredmény létrehozásának lehetséges helyszíneit értékeli; egy helyszín esetén a megfelelés mértékét és a megfelelővé tétel feltételeit, módjait, több helyszín esetén a választáshoz nyújt segítséget (csak új létesítmény létrehozását célzó projekteknél kell). Az egyes tanulmányok eredménye kölcsönös függésben állhat egymással. A fenti kérdések megválaszolása után, a projekt feladata elegendő precizitással meghatározható. A projekt első fázisának lezárása az előzőekben elvégzett elemzéseknek és megfontolásoknak a dokumentálása. Minimálisan az alábbiaknak kell megjelennie írásban: 15



misszió



specifikáció



korlátok (idő, erőforrás és költség)



finanszírozás



várható eredmény



a befejezés követelményei



kockázati tényezők

Összegzésként, a definiálás/programozás szakasz zárásaként megállapíthatjuk, hogy a projekt előkészítésének általános lépései a következők: 

A projekt hátterének és általános céljának vázlatos ismertetése



A projekt megvitatása és indoklása a szervezeten belül és mindazokkal, akiknek a projekthez érdeke fűződik



A projekthez kapcsolódó politikákat tartalmazó legfontosabb dokumentumok meghatározása (nemzeti / EU rendeletek és programok)



A projekt konkrét céljainak és eredményeinek meghatározása



A projekt kimenetének, bemenetének és előfeltevéseinek meghatározása



Előzetes projektismertetés készítése



A projekt költségeinek és forrásainak előzetes becslése



Kapcsolatfelvétel a potenciális támogatókkal

1.3.2. Szervezés/tervezés szakasza A projekttervet olyan részletességgel kell meghatározni, hogy a terv kidolgozható legyen az előkészítés fázisban kijelölt időhatárokon belül. Ha a definiálás során ez nem történt meg, akkor a projektmenedzser kijelölése nem várhat tovább, itt meg kell ezt tenni. Célszerű a projekt-team, – de legalább a rangidős tagok – összehívása. A projektvezető irányításával fel kell vázolni a részletes projekttervet. A tervezés során az első fázis célkitűzését szisztematikusan elemi munkacsomagokra bontjuk (WBS: Work Breakdown Structure). Ezután a legbonyolultabb projektekhez is képesek vagyunk elemi tevékenységeket definiálni, felelősöket rendelni, költségvetést-, idő- és erőforrásigényt meghatározni, minőségi 16

követelményeket felállítani. Ezek szolgálnak alapul a következő fázisban esedékes nyomon követéshez. A projekt előkészítés tervei:  Tevékenység terv  Idő terv  Erőforrás terv  Költségterv  Eredmény terv  Profit-orientált pályázóknál üzleti terv (könyvtári területen nem releváns) 9 Tevékenységek tervezése A projekt tevékenységeinek tervezése során ajánlott a tevékenységszerkezetet logikai rendben, fa struktúrában ábrázolni, amely a teljesítési szakasz tevékenységeire koncentrál. A struktúra hierarchikusan épül fel, csúcsán az eredménnyel. Elsődlegesen fontos azonosítanunk a célok eléréséhez szükséges fő lépéseket, főtevékenységeket. A főtevékenységeket csoportosíthatjuk szakmai tartalom, földrajzi helyszín vagy akár közreműködő szervezetek szerint is. A főtevékenységeket tovább kell bontanunk az azok megvalósítását szolgáló résztevékenységekre. Ezek olyan elemi tevékenységek, amelyekhez még költség rendelhető. A tevékenységstruktúra felhasználható:  A tevékenységek közötti kapcsolatok elemzésére, bemutatására  Kockázatok elemzésére, bemutatására  Erőforrás szükséglet tervezéséhez. Mindig tevékenységre tervezünk erőforrást.

9

Csanádi Ágnes: Projekt tervezés. Az előadás elhangzott a Pályázatírás és projektmenedzsment című FAT által akkreditált felnőttképzési program keretében. Debrecen, 2006. 09.20.

17

 A

projekt

monitoring,

kontrolling

rendszerének

kialakításához,

a

projekt

előrehaladása szempontjából meghatározó mérföldkövek kijelöléséhez  A projekt irányítás információs rendszerének kialakításához.

Idő terv A projekt időtervének az a célja, hogy a teljesítési folyamat időösszefüggéseit megjelenítse, információt szolgáltasson az egyes tevékenységek időszükségletéről, az előrehaladásról. A projekt időtervének elkészítése során meg kell határoznunk az idővel kapcsolatos információs igényszintet. Pontosítanunk kell az egyes tevékenységek, feladatok időigényét. Elemeznünk kell az egyes tevékenységek között fennálló összefüggéseket, esetleges átfedéseket. Rá kell mutatni a bizonytalanságokra, és ki kell jelölni a projekt előrehaladás mérföldköveit. A projektek időtervezése jellemzően oszlop-vagy hálódiagramon történik. A pályázati projektek szakaszait egy időtengelyen ábrázolva, ahogyan azt az 5. ábra is jelzi, a következő megállapításokra juthatunk.

Tervezés/szervezés Zárás Programozás

Pályázat Hatás Projekt végrehajtása

Időtengely

5. ábra Pályázati projekt időtengelye10

10

Csanádi Ágnes: Projekt tervezés. Az előadás elhangzott a Pályázatírás és projektmenedzsment című FAT által akkreditált felnőttképzési program keretében. Debrecen, 2006. 09.20.

18

Optimális esetben a pályázati támogatással megvalósuló projektek valójában sokkal korábban kezdődnek a pályázati kiírás megjelenésénél. A projekt céljainak megfogalmazása, a projekt definiálása és a tervezés jelentős része már a kiírás előtt elkészíthető és elkészítendő. Kiforrott és átgondolt projekttervekkel a birtokunkban sokkal rugalmasabban és nagyobb eséllyel tudunk forrásokra pályázni. Természetesen a konkrét pályázati felhívás megjelenésekor értelmeznünk kell, hogy a projekttervünk hogyan illeszkedik a kiíráshoz. Össze kell hasonlítanunk a támogatott tevékenységek körét a tervezett, saját, már elvileg beárazott tevékenységeinkkel. Ellenőriznünk kell, hogy a nem támogatott tevékenységeket önerőből képesek vagyunk-e fedezni, illetve nem támogatott tevékenység egyáltalán szerepelhet-e a pályázati anyagban. Pályázati esélyeink növelése érdekben fontos, hogy figyelmet fordítsunk a pályázat értékelési és pontozási szempontjaira is. Erőforrás terv Az erőforrás tervezés kiemelt területe az emberi erőforrások számbavétele az elvégzendő tevékenységekhez, feladatokhoz rendelten. Ennek során kell elkészítenünk a készségszakismeret adatbázist, a tevékenység-felelős mátrixot. Ezek az eszközök annak a feltérképezésében segítenek, hogy rendelkezünk-e a projekt sikeres végrehajtásához szükséges humán erőforrással. Költségterv A projekt költségvetésének tervezésére a projekt tervezési fázisában, a tevékenységterv, az időterv és az erőforrásterv elkészítését követően kerül sor. Az ideális az lenne, ha költségtervig kidolgozott projekttervekkel rendelkeznénk, és ezekhez keresnénk megfelelő pályázatokat, vagy akár az önerőből történő megvalósítás lehetőségét. A valóságban azonban jellemzően azt a gyakorlatot követjük, hogy találunk egy pályázati kiírást, amellyel bizonyos forrást lehet nyerni, és ehhez találunk ki egy projektet, majd ennek készítjük el a költségtervét. A projektek pénzügyi tervezése során a kiindulópont a tevékenységterv, az időterv és az erőforrás terv. Ezekre épül a költségterv, amely tartalmazza a költségvetést és a cash-flow (pénzmozgás) tervet. A cash-flow tervezésre általában nincs előírt forma, és nem is szokták kérni a pályázatok benyújtásakor. Mégis hasznos, ha elkészítjük, mert áttekinthetővé válnak 19

a projekt pénzáramai, a bevételek és kiadások időbeni eloszlása, milyen pénzmozgás mikor merül fel. A bevételek kapcsán fontos figyelembe vennünk a saját erő rendelkezésre állását és a támogatás igénybevehetőségét. Minden esetben tisztázni kell, hogy a támogatásból előleg igénybe vehető-e vagy csak utófinanszírozás lehetséges. Pályázati projektek költségvetése mindig a pályázat által előírt formában készül. Konzorciumi együttműködés esetén partnerenként külön-külön és a konzorcium egészére is el kell készíteni. Támogatott projektek finanszírozási forrás szerkezete a következő elemekből épül fel: -

Támogatás

-

Saját hozzájárulás, saját erő. Ez lehet természetbeni vagy pénzbeli saját forrás. (partnerek hozzájárulása, hitel, sajáterő)

A pályázati támogatással megvalósuló projektek esetében a tervezést és a pályázati anyag benyújtását egy nagyon fontos mérföldkő követi, döntés a pályázatról. Pozitív elbírálást és szerződéskötést követően kezdődhet a projekt megvalósítási szakasza. A támogatási szerződések A szerződés alanyai a támogató és a kedvezményezett. Konzorciumi pályázatok esetén előfordulhat, hogy nem csak a főkedvezményezett kapja közvetlenül a támogatást, hanem a konzorcium más tagjai is. Ezeknek a konzorciumi tagoknak is alá kell írniuk a szerződést, amelynek ezáltal közvetlen kötelezettjei és jogosultjai is lesznek. A támogató számára ez a megoldás garanciát jelent a feladatmegvalósításra és az esetleges visszafizetésre. Természetesen a konzorciumot ilyen esetben is a főkedvezményezett irányítja. A szerződés a következő tartalmi elemeket tartalmazza: -

A támogatás tárgya (a projekt neve, száma, kötelező mellékletei, helyszíne, időszaka, költségvetése, projektfenntartási kötelezettség)

-

A támogatás forrása (támogatás, önerő, bankszámlaszámok, előleg)

-

A támogatás kifizetésének szabályai (igénylés időpontjai, módja, kifizetés határideje, szabálytalanságok kezelése)

-

Monitoring (projekt előrehaladási jelentés, pénzügyi jelentés) 20

-

A támogatás felhasználása csak a projekt céljaira (Ha a projekt eredményes végrehajtása veszélybe kerül, a kedvezményezett köteles értesíteni a támogatót. Ez eredményezhet szerződésmódosítást, elállást vagy lehetetlenülést.)

-

A projekt végrehajtása során a beszerzésre vonatkozó szabályok

-

A projekt dokumentumainak megőrzése (megőrzés kötelezettség, megőrzendő dokumentumok, bemutatási kötelezettség)

-

Kapcsolattartás és ellenőrzés (a kapcsolattartó szervek megnevezése, az ellenőrzésre jogosultak köre, az ellenőrzéstűrése)

-

Szerződésszegés (szankció előtti figyelmeztetés, a szerződésszegő magatartási formák nevesítve, a szerződésszegés következményei: elállás, felmondás, visszafizetés)

-

A szerződés teljesítésének, a támogatás visszafizetésének biztosítékai (például: azonnali beszedési megbízás, kötbér, jótállás, készfizető kezesi biztosítás)

A szerződés módosítását mindegyik szerződött fél kezdeményezheti, sőt, ha a projekt sikeres végrehajtása indokolja, akkor a módosítás kötelező. A szerződésmódosítás közös akarattal jöhet létre, minden esetben csak írásban és sohasem visszamenőlegesen. Bizonyos adatok változása esetén bejelentési kötelezettség van, de ez nem jelet szerződésmódosítást. Ilyen esetek például a cím vagy a bankszámla számának a megváltozása.

1.3.3. Végrehajtás szakasza A végrehajtás, vagy realizálás fázisát monitoring fázisnak is nevezzük. A monitoring nem egyéb, mint a projekt megvalósulásának nyomon követése. A monitoring folyamatos adatgyűjtés annak érdekében, hogy a menedzsment információhoz jusson az adott tevékenység előrehaladásával kapcsolatban, és szükség esetén befolyásolhassa annak menetét. Egy adott projekt megvalósítása során vizsgája, hogy a tevékenységek végrehajtása megfelel-e az előre tervezettnek, és biztosított-e az előre meghatározott célok elérése. Az esetleges diszfunkciók feltárásával a monitoring lehetőséget biztosít a beavatkozásra, a kiigazításra a projekt végrehajtása során. A kialakított kommunikációs csatornákon keresztül tájékoztatni kell (legalább) a projektteamet, a felső vezetést és a vevőt (támogatót) -

a projekt előrehaladásáról, időbeli helyzetéről, a költségekről, és a kedvezőtlen eseményekről, illetve azok elhárítási módjáról. 21

Azaz a jelentési rendszernek tájékoztató és dokumentációs funkciója is van. A pályázati projektek kedvezményezettjének előrehaladási jelentéseket kell készítenie, a projekt dokumentációjának vezetése napi szintű feladata. Az információszolgáltatást és a dokumentumokba való betekintést lehetővé kell tenni helyszíni ellenőrzések alkalmával. A monitoring fogalmával rokon a belső ellenőrzés fogalma, de céljaik és a visszacsatolás módjának különbözősége miatt magyarázatra szorul. Egy szervezet belső ellenőrzési rendszere a vezetés, irányítás szerves része, szoros kapcsolatban áll a szervezet tervezési-, döntési-, információs rendszerével. A belső ellenőrzés alapvető célja a hibák megelőzése, a vezetők figyelmének felhívása a helyes gyakorlat vagy szabályozás kialakítására, és segítségnyújtás a hibák elhárításában. Időben jelzést ad a belső és külső környezetben, a feltételrendszerekben bekövetkezett vagy várható változásokról, javaslatokat dolgoz ki a változások hatásainak kezelésére, tájékoztatja a vezetést a szervezet alkalmazkodó képességének alakulásáról. A belső ellenőrzés a következő elemekből épül fel: munkafolyamatba épített belső ellenőrzés, vezetői ellenőrzés, függetlenített belső ellenőrzés. Az ellenőrzés eredményének lehetséges visszacsatolása a szankció. Mivel az ellenőrzés célja a szabályoknak való megfelelés vizsgálata, az ettől való eltérés szankcionálható.

1.3.4. Zárás / Értékelés szakasza Ebben a fázisban a célhoz való visszacsatolással kell értékelni. Meg kell vizsgálnunk, hogy a projekt eredményei hogyan illeszkednek a célokhoz, tervekhez. A projektjelentések elemzése révén minimálisan az alábbiakra kell választ kapni: -

az alkalmazott módszerek sikere,

-

az együttműködések értékelése,

-

a team tagok teljesítménye,

-

a partnerek megbízhatósága;

-

a tanulási folyamat,

-

a folytatás lehetősége,

-

az eredmények hasznosítása. 22

2. Esettanulmány a könyvtárakban jellemző projektek és projekttípusok definiálására. Konkrét könyvtári projekt egyes szakaszainak áttekintése A

Stabilitás

Megyei

Könyvtár

tradicionálisan

meghatározó

szerepet

játszik

a

megyeszékhelyen és az egész megyében az olvasás népszerűsítése terén. Számos, rendszeresen ismétlődő rendezvényével, szakmai, módszertani tanácsadó tevékenységével, kimagasló szakértelmű szakember gárdájával eddig is folyamatosan hozzájárult a lakosság olvasáskultúrájának fejlesztéséhez, a könyvtárhasználat népszerűsítéséhez. A lakosság szabadidő szerkezetének átalakulása során az olvasás egyre kisebb szerepet kap, különösen a gyerekek és fiatalok körében. Az olvasáskutatással foglalkozó szakirodalom felhívja a figyelmet a funkcionális analfabetizmus egyre nagyobb rétegeket érintő jelenségére, társadalmi veszélyeire. A kulturális hátrány elsősorban a hátrányos helyzetű csoportokat sújtja, még inkább elmélyítve a társadalmi esélyegyenlőtlenséget. Az élethosszig tartó tanulásra való képesség, ami értő olvasás nélkül nem létezik, ma már előfeltétele a munkaerő-piaci versenyképességnek. A könyvtári statisztikák rámutatnak, hogy a könyvtárhasználat formái is átalakulnak, a kölcsönzés népszerűsége stagnál, vagy visszaesést mutat. A beiratkozott olvasók aránya a megye területén alatta marad az országos átlagnak. A tapasztalt jelenségek hatására a Stabilitás Könyvtár elhatározta, hogy olvasásfejlesztő és olvasást-és könyvtárhasználatot népszerűsítő kampányt szervez a megye négy városi könyvtárával közösen. Az elképzelések fókuszában olvasásfejlesztő programok és egyben könyvtárhasználatot népszerűsítő foglalkozások, új társadalmi csoportok bevonását célzó helyi programok állnak, különös tekintettel a kisgyerekekre és családjaikra, az iskoláskorúakra és a hátrányos helyzetű, sérült fiatalokra. A kampányt egy év időtartamra tervezik a megyei könyvtár irányításával, minden évszakban megszólítva a valós és potenciális könyvtárhasználókat a megyeszékhelyen és a négy együttműködő városban is. A programsorozat megvalósítását pályázati támogatásból, fenntartói támogatásból és önerőből kívánják finanszírozni. A megfelelő pályázati kiírás már megjelent, a sikeres pályázat alapfeltétele a kampány megvalósításának. Téli programok:  Mesék a könyvtárból 23

Ezzel a programmal a cél a korai szocializáció elősegítése az olvasóvá nevelésben, lehetőség szerint minél több három év alatti gyereknek és szüleinek az elérésével. Minden család kap egy könyvtári szolgáltatásokat népszerűsítő ajándékcsomagot, mely különböző kiadványokat tartalmaz: útmutatót az esti meseolvasás fontosságáról, az olvasás megalapozásáról. A helyi médiában értesítik a szülőket arról, hogy bemehetnek a településük könyvtárába az ingyenes tájékoztató csomagért. Egyéb információk a könyvtár honlapján is elérhetővé válnak, például tippek, ötletek, programajánlók a kisgyerekes szülők számára.  Biblioterápiás foglalkozás Egy-egy irodalmi műből vett részlet alapján irányított beszélgetés (a művet a könyvtáros felolvassa, a többiek esetleg a szemükkel követik, és így a kevésbé jól olvasók is bekapcsolódhatnak) az iskolai, családi konfliktusokról, barátságról, kapcsolatokról, egyéb, a gyermekeket érintő témákról.

Tavaszi programok:  Versmondó versenyek A versmondó verseny integrált formában valósul meg, közösen vesznek részt rajta a fogyatékkal élő és az ép gyermekek. A sérült gyermekek szívesen szerepelnek megfelelő támogató

környezetben,

természetesen

kellőképpen

felkészült

szakemberek,

gyógypedagógusok támogatásával.

Nyári programok:  Nyári olvasási kalandok A tanulók, és fiatalok nyári szünetének kihasználása olvasási akciók végrehajtására. A nyári olvasási kalandokkal a nehezen olvasó, könyveket kevésbé szerető, lemaradó iskoláskorúakat szeretnék megszólítani. A gyerekek nyári-táborszerűen olvasásfejlesztő programokban vennének részt a könyvtárban, természetesen a szünetre való tekintettel játékos feladatok, hagyományőrző foglalkozások színesítenék a programot. Külön figyelmet kívánnak fordítani az enyhe fokú diszlexiával, részképesség zavarral küzdő, vagy főként szociálisan hátrányos, úgynevezett ál-diszlexiás gyerekekre, akik az otthoni

24

környezet hiányosságaiból, az óvodai szocializáció elmaradásából adódóan nem tudták követni az iskolai olvasástanulást, de a képességeikkel nincs probléma.

Őszi programok:  Könyvmoly - tradicionális olvasónapló-pályázat Az országosan is elismert, több évtizedes múlttal rendelkező megyei szintű olvasónapló pályázatot szeretnénk olvasómozgalmi akcióvá erősíteni. A napló könyvtárhasználati, irodalmi feladatokat tartalmaz, jelentős hangsúlyt kap az iskolán kívüli ismeretszerzés formáinak elsajátítása. Összeállítói igyekeznek a világirodalomból és a magyar irodalomból egyaránt válogatni, és felhívni a figyelmet az értékes irodalmat közvetítő kortárs és klasszikus szerzőkre. Az olvasás motiválása mellet a társtudományok megismertetése is cél, mindig szerepelnek a feladatok között mitológiai, néprajzi, írástörténeti és újabban helytörténeti feladatok is. A mozgalom több fél együttműködését feltételezi, az iskola, a szülő és a könyvtár összefogására volt eddig is szükség a pályázat elismertségéhez, életben tartásához.  Őszi Gyermekkönyvnapok Évtizedek óta minden év októberében a megyei könyvtár gyermekkönyvtára által megrendezett megyei hatósugarú olvasásnépszerűsítő kampány, a kortárs gyermek- és ifjúsági írók és előadóművészek részvételével.

Olvasásfejlesztési tapasztalatok - konferencia A programsorozatot egy konferencia zárja, melynek célja az olvasásfejlesztési akciók eredményeinek összegzése a konzorciumi tagokkal és egyéb, meghívott szakemberekkel. A konzorciumban résztvevő könyvtárosok, pedagógusok, egyéb szakemberek cserélnének tapasztalatot a gyermekek olvasási szokásairól, motiválási lehetőségeiről.

3.1. Kérdések és válaszok az esettanulmánnyal kapcsolatban 1. Az esettanulmányban ismertetett kampány tekinthető-e projektnek? A kampánysorozat megrendezése komplex feladatot jelent a résztvevő könyvtárak számára. A tervezett, egymásra ható tevékenységekkel a könyvtáraknak egyértelműen meghatározott 25

céljuk van. Egyrészt az olvasás népszerűsítése, olvasásfejlesztés a megyében lakó gyermekek és fiatalkorúak körében, másrészt pedig a könyvtárhasználók táborának növelése elsősorban a Stabilitás Megyei Könyvtárban és a programsorozatban együttműködő négy városi könyvtárban. A rendezvénysorozatot egy év alatt, évszakonkénti tagolásban, adott költségvetés igénybevételével kell megvalósítani, és az egyéb erőforrások köre is meghatározott. (például a bevonható humán erőforrás) Az előbbi ismérvek alapján a kampánysorozat projekt, annak ellenére is, hogy az olvasás-és a könyvtárhasználat népszerűsítése folyamatos feladata a könyvtáraknak.

2. Az esettanulmányban szereplő projekt definiálás/programozás szakaszában milyen feladatokat kell elvégezni a makro-környezeti szint elemzése során? Mivel támaszthatjuk alá, hogy a projekt hiteles problémán alapul? Meg kell vizsgálni, hogy a projekt illeszkedik-e az aktuális országos könyvtári stratégiához. Ki kell mutatni a célok egyezőségét az olvasásfejlesztés, olvasásnépszerűsítés terén. Tágabb körben is elvégezhető az elemzés, az ország kulturális stratégiája és az európai uniós elvek mentén bemutatva az élethosszig tartó tanulás kiemelt szerepét. Országos statisztikai adatsorokkal (Központi Statisztikai Hivatal, Könyvtári Intézet) kívánatos igazolni például az olvasásra fordított idő csökkenését, a könyvtárhasználat változásait, tendenciáit.

3. Mit jelent az adott projektben a mikro-környezeti szint elemzése? Be kell mutatni a Stabilitás Megyei könyvtár és a négy együttműködő partner városi könyvtár adottságait,

lehetőségeit,

eddigi

tapasztalatait,

eredményeit

az

olvasásfejlesztés,

olvasásnépszerűsítés terén. Vizsgálni kell a megye és kiemelten az öt érintett város könyvtárhasználati mutatóit, a lakosság életkor szerinti összetételét, az iskolázottság szintjét, a kisgyermekes családok számát, a projektbe bevonható közoktatási intézményekben tanuló gyerekek számát, a sérült és olvasási nehézségekkel küzdő gyerekek körét, stb. Fel kell mérni vagy korábbi felmérésekkel, adatsorokkal, dokumentumokkal igazolni kell a tervezett programsorozat iránti igényt. 26

Ki kell mutatni a projekt sikeres végrehajtásának esetleges korlátait, mint például a partnerek motiválatlansága, a helyi lakosok megszólításának nehézségei. Elemezni kell a projekt érintettjeit és célcsoportjait. Az érintettek körét javasolt belső és külső érintettekre bontani. Belső érintettek a projekt kapcsán azok, akik a megvalósításban részt fognak venni és a pályázó vagy a partner szervezettel közvetlen kapcsolatban vannak: a megyei könyvtár munkatársai, a négy partner városi könyvtár munkatársai, a támogató. Külső érintettek azok, akik a megvalósító könyvtárakkal közvetett kapcsolatban állnak: a pedagógusok, gyógypedagógusok, pszichológusok, kortárs írók, költők, előadóművészek, szülők,

kisgyerekek

(óvodás

kor

alatt),

gyerekek,

fiatalok

(6-18

éves

korig),

könyvtárlátogatók, az öt pályázó város lakossága, a megye lakossága, a könyvtárak fenntartói, a sajtó képviselői. Az érintettek köréből meg kell határozni a projekt elsődleges, másodlagos és harmadlagos célcsoportját. Elsődleges célcsoport, mindenki, akire a projekt közvetlenül pozitív hatást gyakorol, tehát: a megvalósításban

részt

vevő

könyvtárosok,

pedagógusok,

gyógypedagógusok,

pszichológusok, művészek, kisgyerekek, gyerekek. Másodlagos célcsoport, akikre a projekt közvetetten pozitív hatást gyakorol: szülők, könyvtárlátogatók, a könyvtárak fenntartói. Harmadlagos célcsoport, akik a disszeminációs tevékenységen keresztül értesülnek a kampány eseményeiről: a lakosság és a sajtó képviselői.

27

3. A könyvtári projektek definiálása, programozása. A könyvtári projektek definiálása során használható elemző technikák 3.1.

Ötletbörze11

A Brain storming, más néven ötletbörze, olyan eszköz, amellyel emberek egy csoportja rövid idő alatt sok ötletet produkál. A módszer szabályait már sokan és sokféleképpen megfogalmazták, a most bemutatandó változat J. G. Rawlinsontól származik. A módszer jó eredménnyel használható a projektek definiálás fázisában vagy akár a kockázatkezelés során is jó szolgálatot tehet. Az ötletbörze a csoportos alkotó technikák közé tartozik. A csoport optimális létszáma kb. 12 fő, minimális létszáma 5-6 fő, maximális létszáma 20 fő. Azon a pszichológiai tényen alapul, hogy a csoportmunka során a résztvevők – azáltal, hogy hallják és látják egymás ötleteit – az asszociáció révén sokkal kreatívabbak és sokkal nagyobb számú ötletet képesek produkálni, mint egyénileg külön-külön. Az ötletbörze során a következő négy magatartási szabályt kell betartanunk, mert csak ekkor érhetünk el a módszerrel tényleges eredményeket: -

az ítélkezés felfüggesztése

-

szabadon szárnyalás

-

mennyiségre törekvés

-

kölcsönös (gondolati) megtermékenyítés.

Az ítélkezés felfüggesztését alkalmazva a csoport valamennyi résztvevője, a vezetőt is beleértve, felhagy az értékeléssel, a minősítéssel az ötletbörze ideje alatt. Tartózkodni kell a saját és mások ötletével kapcsolatos vélemények, észrevételek megfogalmazásától. A szabadon szárnyalás szabálya azt jelenti, hogy elengedjük magunkat, megszabadulunk gátlásainktól, korlátainktól és elmerengünk a problémán. Minden ötletnek szabad utat kell biztosítani, a jónak, a rossznak, az értelmesnek és az őrültnek tűnőnek egyaránt.

11

Arató István, Schwarczenberger Istvánné: Információs rendszerek szervezési módszertana. Budapest: ComputerBooks, 1993. 109-115. p.

28

A mennyiségre törekvés elve értelmében a minőséget az ítélkezés felfüggesztésével párhuzamosan figyelmen kívül hagyjuk, és tudatosan bátorítjuk a résztvevőket minél több ötlet kiagyalására, azok minőségétől függetlenül. A kölcsönös megtermékenyítés egymás ötleteinek átvételét, továbbgondolását jelenti. Ennek az elvnek az alkalmazása során szakítanunk kell a kultúránkban mélyen gyökerező, az egyéni véleményekhez

ragaszkodó,

azokat

kisajátító

magatartásunkkal.

A

szokásos

munkaértekezleteken egymás ötleteit tiszteletben tartjuk és hagyjuk, hogy az előadójuk fejtse ki őket. Az ötletbörzének viszont lényegi eleme, hogy ha a másik ötlete elindít bennünk egy gondolatot, azt minden további nélkül továbbfejlesztjük és elmondjuk az így kialakult saját elképzelésünket. Természetesnek kell venni, hogy a mi kedvenc ötletünkkel is történhet hasonló. A hangsúly a közös alkotó folyamaton és az eredményen, nem pedig az ötletadó személyén van. A kölcsönös megtermékenyítés révén a gondolatok kicserélődnek, továbbfejlődnek és a vezető irányítása alatt a csoport megváltoztatja az elképzeléseket. A fenti alapszabályok olyannyira lényegesek, hogy az ötletbörze ülésen jól látható helyre érdemes ki is függeszteni ezeket.

3.1.1. Az ötletbörze szakaszai A probléma vázolása és megbeszélése Minden résztvevőnek tisztában kell lennie a probléma néhány részletével. Lesznek olyanok, akik mélységében ismerik a kérdést, hiszen vele éltek egy ideje, másoknak csak halvány elképzelésük lehet róla. Az a feladat, hogy nekik is megadjuk a minimálisan szükséges információkat, de csak olyan mértékig, hogy képesek legyenek felfogni a problémát. A túl sok információ gátolja a problémamegoldó ötletalkotást. A probléma vázolása és megbeszélése rövid legyen, maximum 10 percet vehet igénybe. Kerüljük az analitikus kérdéseket és a felesleges részletezést. A problémát az ismertesse, aki az ötletbörzét kezdeményezte, vagy egy olyan résztvevő, aki a legjobban ismeri a problémát.

A probléma újravázolása Ebben a fázisban egy óriási labdaként láttatjuk a problémát. Arra bíztatjuk a résztvevőket, hogy lépjenek hátra, kerüljenek a labda tetejére, sétálják körbe és annyi féle vetületét 29

fogalmazzák meg a problémának, amennyire csak képesek. A probléma minden egyes vetülete, vagy újravázolása a „hogyan lehetne…” kifejezéssel történik. Hogy biztosítsuk a sikeres újravázolást, minden mondat tartalmazza a „hogyan” szót, s nyelvtanilag legyen értelme. A vezetőnek minden újravázolt problémát fel kell jegyeznie sorszámmal ellátva, egy mindenki által jól látható helyre. Célszerű minél több új megfogalmazást összegyűjteni. A probléma újravázolása és a legalapvetőbb újravázolt probléma kiválasztása fázisok nem részei azoknak az ötletbörzéknek, amelyek probléma feltárásra irányulnak, és még nem ismertek a probléma okai.

A legalapvetőbb újravázolt probléma kiválasztása A listára felkerült probléma megfogalmazásokból ki kell választani azt, amelyikkel elindulunk az ötletbörzén. A kiválasztás lehet autokratikus, vagy demokratikus. Az autokratikus mód esetén az ötletbörze vezetője választ. Ez elfogadható, különösen akkor, ha a vezető által felvetett probléma kerül az ötletbörzére. A demokratikus eljárás az összes résztvevőt bevonja a válogatásba. A vezető felkéri a résztvevőket, hogy a listáról válasszanak néhány, általuk megfelelőnek ítélt probléma meghatározást. A résztvevők felolvassák az általuk kiválasztott meghatározások sorszámait, a vezető pedig megjelöli őket. A legtöbb szavazatot kapott megfogalmazást fogadhatjuk el az ötletbörze elindításához. Közel azonos szavazatok esetén meg kell próbálni a megfogalmazások összevonását. Az elfogadott probléma megfogalmazást felírjuk egy üres, nagyméretű papírlap tetejére vagy egy mindenki által jól látható táblára a következő bevezető szavakkal: „Hányféleképpen tudunk…?”. Ez azért fontos, mert ezek a bevezető szavak indítják el a csoportot a megoldások keresése felé. Bemelegítés A bemelegítés célja a szabadon szárnyaló légkör megteremtése. Nem tarthat tovább néhány percnél. A résztvevőket rá kell hangolni az ötletbörzére, biztosítani kell a jó hangulatot. Jó módszer lehet, ha a „mire tudjuk még használni a…?”kérdést tesszük fel a résztvevőknek bármilyen hétköznapi tárgyra vonatkoztatva, és nagyon gyors, ötletszerű válaszokat várunk tőlük.

Természetesen bármilyen más megoldás is célszerű lehet, a lényeg az ötletek

áramlásának beindítása, a szabadon szárnyaló légkör megteremtése.

30

3.1.2. Az ötletbörze folyamata Az ötletbörze megkezdésekor a vezető felolvassa a felírt probléma megfogalmazást vagy megfogalmazásokat, és kéri az ötleteket. Az ötletek áramlása várhatóan gyors lesz, és a vezetőnek olyan gyorsan kell írnia őket, amilyen gyorsan csak tudja. Minden ötletet meg kell számozni, és mindenki által jól látható helyre kell kifüggeszteni. Az ötletbörze során fontos szerepet játszik a jókedv és a lárma. A teljesen csöndes, udvarias légkörben az ötletek hamar kifulladnak. Az ötletek rendezetlenül keletkeznek, de néha mederbe terelődnek, például akkor, ha az egyik ötlet sok hasonló kiindulási alapú ötletet indít el. Ezt feltétlenül támogatni kell, nem kell viszont az ötletek sorrendiségére törekedni. Ahogy az ötletbörze folyamata előrehalad, az ötletek áramlása hullámzóvá válik. A kezdeti gyors áramlás után lassulás várható. A lassulást többféleképpen lehet kezelni. Egyik módszer lehet az egyperces csend. Ezalatt a vezető teljes csöndet kér és felkéri a résztvevőket, hogy olvassák el magukban az ötletlistát. A cél a kölcsönös megtermékenyülés, vagy újabb ötletek felszínre hozása a korábbiak alapján. Az egyperces csend után a vezető felolvassa a szóban forgó probléma megfogalmazást és elindul az ötleteknek egy újabb áradata. Másik módszer az ötletek szaporítására, hogy veszünk egy már korábban megfogalmazott általánosabb gondolatot és megkérjük a résztvevőket, találjanak ki ehhez újabb változatokat. Harmadik lehetőség, hogy kiválasztunk a probléma megfogalmazásokból egy másikat, ezt felírjuk egy üres papír tetejére a „Hányféleképpen tudunk…?”kérdésfelvetéssel, és erre kérünk újabb ötleteket.

A legőrültebb ötlet Amikor az ötletek már valóban elapadnak és a résztvevők is elfáradtak, szellemi erőforrásaik kimerülőben vannak, a találkozó a legőrültebb ötletekkel ér véget. Elővesszük az ötletbörze során született legőrültebb, vagy a leghaszontalanabb ötletet, s megpróbáljuk addig forgatni, amíg nem tudjuk valami használható ötletté alakítani. Mivel a legőrültebb ötlet általában vicces, a résztvevők ismét elkezdenek felszabadultan nevetni és az a kellemes érzés tölti el őket, hogy néhány jó ötlettel hozzájárultak a sikerhez. Ezen felül a legőrültebb ötlet gyakran olyan kiváló elképzelésekhez vezet, amelyekre az ötletbörze során nem is gondoltunk.

31

Vegyünk elő egy tiszta papírt, amelyre a vezető felírja „Legőrültebb ötlet:”, és megkéri a résztvevőket ennek kiválasztására a listákról. Amikor kiválasztottuk a legőrültebb ötletet – gyakran nagy nevetés közepette – felírjuk a tiszta lapra és a vezető ötleteket kér, amelyekkel a hasznossá lehet tenni. Általában 10-15 ötlet születik, amelyeket fel kell jegyezni. Van úgy, hogy nem születik újabb ötlet, bár a résztvevők ismét nevetnek. Ebben az esetben befejezzük az ötletbörzét. Kiválaszthatjuk a második legvadabb ötletet is, s feldolgozhatjuk az elsőhöz hasonló módon. Ezek után a vezető befejezi az ötletbörzét, megköszöni a résztvevők munkáját és ismerteti az ötletek értékelésének folyamatát. Ezzel az egyszerű ötlettel garantálhatjuk azt, hogy minden résztvevő jó hangulatban fog az ülésről távozni.

3.1.3. Értékelési eljárások Az ötletbörze tényleges célja, hogy használható ötleteket nyerjük a megszületett számos ötletből. Két módszer van az ötletek értékelésére: -

az összes résztvevőt bevonó értékelés

-

kiscsoportos értékelés

A két módszert célszerű kombináltan alkalmazni, időhiány esetén pedig a kiscsoportos értékelést részesítjük előnyben.

Az összes résztvevőt bevonó értékelés Az első lépésben gépeljük le az ötletlistát, az egyes ötleteket külön-külön sorszámozva, és a legépelt listát küldjük szét a résztvevőknek. A vezető megkéri a résztvevőket, hogy a listát nézzék át egyedül, egymással nem konzultálva és válasszák ki azt a mintegy 10 %-ot az ötletek közül, amelyet hasznosnak ítélnek, és érdemesnek tartják továbbgondolni, részletesen megvizsgálni. A kiválasztás után jutassák el az ötletek sorszámait a vezetőhöz és a listát tartsák meg esetleges további hivatkozások céljából. Ez a fázis eléggé időigényes, nagymértékben függ a csoporttagok elfoglaltságától. A visszaküldött listákat a vezető összesíti. Általában néhány ötlet – akár 50 % is – egyetlen szavazatot sem kap, ezeket nyugodtan elvethetjük. Az ötletek megmaradó hányada, amelyek sok szavazatot kaptak, vagy akár mindegyik résztvevő megszavazta őket. A vezető ezeket egy csoportba sorolja és további analitikus elemzésnek vetheti alá, illetve felhasználja őket. 32

Csoportos értékelés Az értékelés másik módszere olyan 3-4 főből álló csoport összehívását feltételezi, akik részt vettek az ötletbörzén és a csoport tagja maga a vezető is. A csoport olyan személyekből álljon, akik összefüggéseiben ismerik a problémát és motiváltak a megoldásban. A csoport két lépésben végzi az értékelést. Az eredeti ötletlisták alapján dolgoznak, kiválasztják a lehetséges nyerő ötleteket. Ez egyszerű szavazással, gyorsan megoldható. A második lépcső a hasonló ötletek csoportosításával kezdődik. Az ötletcsoportok maximum 40 ötletből álljanak. Az értékelő csoport az ötletcsoportoknak címet ad és végigszaladva az ötletlistán minden ötletet besorolnak egy csoportba. Ha egy ötlet több csoportba is beleillik, mindegyikbe be kell sorolni. Ezután a vezető minden ötletcsoport listát külön lapra legépeltet. A team ekkor újra összeül, és minden tag kap egy-egy példányt a listákból. Megállapodnak azokban a kritériumokban, amelyek alapján az értékelés történik. A szempontok egy része általában azonos, pl.: költségek, végrehajtási idő, megvalósíthatóság, másik része a témától függ. Az értékelő csoport ezután a csoportokon végighaladva minden ötletet szemügyre vesz a kritériumok alapján. Kezdetben a feltételek az ötletek elvetésére szolgálnak. Miután a csoportba tartozó ötletek nagy részét sikerült így kizárni, a maradékot szemügyre kell venni és pozitív megközelítéssel az adott kritériumoknak legjobban megfelelőket kiválogatni. Az így kiválogatott ötleteket besoroljuk a legjobb ötletek kategóriájába és a kritériumok alapján ismét értékeljük. A második lépcső végén az értékelő csoportnak három listája van: 

az egyéni résztvevők által legjobbnak ítélt ötletek listája;



az értékelő csoport által kiválogatott ötletek listája;



az értékelő csoport által legjobbnak tartott ötletek.

A három listát ismét összehasonlítjuk és kiválogatjuk a legjobb ötleteket további, mélyebb értékelésre és a lehetséges gyakorlati alkalmazás eldöntésére.

33

3.2.

Nominál Csoport Módszer (NCM)12

Az NCM egy olyan csoportos eljárás, amely alkalmas vélemények egybegyűjtésére és az ítéletek összesítésére az ésszerűség és a kreativitás növelése érdekében bonyolult, nem strukturált problémák esetén. Az NCM jól használható célok és prioritások felismerésére és rangsorolására a munkatársak széleskörű bevonására a döntéshozatalba. A csoport tagjai egymástól függetlenül, de egymás jelenlétében dolgoznak. A névleges csoport általában 5-9 főből áll. Nagyobb csoportlétszám megnöveli a szükséges időt anélkül, hogy az eredmény minősége számottevően javulna. A feltett kérdés alapján születnek az ötletek, ezért a kérdést úgy kell megfogalmazni, hogy minden félreértést elkerülhessünk. Az NCM ülés időigénye 2-3 óra. Eszközszükséglete: csomagolópapír, vastag filctoll, kb. 15 db 7x12 cm-es szavazókarton/fő, a zavartalan munkát lehetővé tevő helység, az NCM kérdést tartalmazó munkalap minden résztvevőnek. A teremben célszerű, ha a csoport U alakban helyezkedik el.

3.2.1. NCM ülés lépései 1. lépés: Az NCM kérdés ismertetése, az NCM szabályainak rövid összefoglalása. 2. lépés: A résztvevők a kiosztott munkalapra, melyen az NCM kérdés szerepel, szótlanul felírják elgondolásaikat, ötleteiket a kérdéssel kapcsolatban. 3. lépés: A résztvevők körbe-körbe haladva, felváltva ismertetik elgondolásaikat, melyet a moderátor mindenki által jól látható módon feljegyez. A szabályok hasonlóak, mint az ötletbörzénél. Minden résztvevő egyszerre csak egy ötletet diktálhat. A résztvevők döntik el, hogy egy ötlet ismétlődő-e vagy sem. Bárki „passzolhat”, ha kifogyott az ötletekből, de később újra bekapcsolódhat. A listázás előtt nincs helye a vitának, megbeszélésnek, kritikának. 4. lépés: Az elgondolások megvitatása. A végső értékelés szavazással dől el. Az elgondolásokat nem csak a felvetője tisztázza, hanem ebben az egész csoport részt vehet. Lényeg, hogy mindenki azonos módon értelmezze az ötleteket. Itt kerülhet sor

12

Arató István, Schwarczenberger Istvánné: Információs rendszerek szervezési módszertana. Budapest: ComputerBooks, 1993. 115-117. p.

34

az azonos ötletek összevonására is. Ebben a fázisban a résztvevők már gondolkodhatnak azon, hogy melyik ötletre adnának szavazatot. 5. lépés: Előszavazás. Kb. az ötletek 10 %-ára kell szavazni, de min. 5 ötletet kell kiválasztani. A résztvevők a listáról kiválasztják az általuk legfontosabbnak ítélt 5 (vagy több) ötletet és a kiosztott szavazólapokra egyenként felírják őket sorszámmal és szövegesen. Ez utóbbira a tévedés lehetőségének kizárása miatt lehet szükség. A kiválasztott ötleteket ezután mindenki prioritás szerint rangsorolja oly módon, hogy például 5 db ötlet esetén a legfontosabbra 5 pontot, a következőre 4 pontot, az utolsóra pedig 1 pontot ad. A kártyákat ezután összegyűjtik és összekeverik a anonimitás megőrzése miatt. Az előszavazás eredményét a csoport előtt kell összesíteni 6. lépés: Az előszavazás eredményének megbeszélése. Célja a csoport véleményének tisztázása, nem pedig az egyetértés kikényszerítése. Ha túl nagy a szavazatok szórása, és egyenletes pontszámok alakulnak ki, célszerű ennek okát megbeszélni. Vitás esetben alkalmazható az egyetértési együttható (szignifikancia vizsgálat) módszere is. Általában az előszavazáskor jól kirajzolódik a csoportvélemény és ilyenkor nincs szükség a 7. lépésre, hanem le is zárható az NCM ülés. 7. lépés: Végső szavazás. Az előbbiek alapján szükség lehet egy végső szavazásra is, melyet hasonló módon bonyolítunk le, mint az előszavazást, itt azonban csak az előszavazásnál szavazatot kapott ötletek közül kell és lehet választani. A szavazás eredményének kiértékelése után az NCM ülés befejeződik.

3.3.

SWOT analízis

A SWOT analízis széles körben ismert és számos területen jól használható elemző technika. A projektek definiálás, programozás szakaszában is nagy segítségünkre lehet a szervezet, esetünkben a könyvtár makro-és mikrokörnyezetének vizsgálatában. A SWOT analízis 35

egyfajta keretet ad a gondolkodásunknak, segíti a strukturált problémafeltárást. Általános sémája a 6. ábrán tanulmányozható.

Gazdasági, Technológiai, Politikai, Kulturális, egyéb

Trendek Védekező vagy támadó stratégia

6. ábra SWOT analízis

Erősségek: Belső tényezők, olyan pozitív dolgok, amik jól működnek és lehet még rá befolyásunk, hogy még jobban működjenek, előnyeit kihasználhassuk. Gyengeségek: Belső tényezők, olyan dolgok, amik nem működnek jól, de lehet rájuk befolyásunk, hogy jobbak legyenek, pozitív irányba változzanak. Lehetőségek: Külső tényezők, olyan adottságok, amelyeket nem tudunk befolyásolni, de kedvezőek számunkra és rájuk építve kihasználhatjuk lehetőségeinket. Veszélyek: Külső tényezők, olyan korlátok, negatív tényezők, amelyeket nem tudunk befolyásolni és kockázatot jelentenek számunkra. A SWOT analízis segítségünkre lehet annak eldöntésében, hogy a tervezett projekttel milyen jellegű stratégiát dolgozzunk ki. A lehetséges stratégiákat a 7. ábra mutatja. Stratégiák

Erősségek

Gyengeségek

Lehetőségek

Erősség+Lehetőség stratégia

Gyengeség+Lehetőség stratégia

Veszélyek

Erősség+Veszély stratégia

Gyengeség+Veszély stratégia

7. ábra SWOT stratégiák13

13

Csanádi Ágnes: Projekt tervezés. Az előadás elhangzott a Pályázatírás és projektmenedzsment című FAT által akkreditált felnőttképzési program keretében. Debrecen, 2006. 09.20.

36

Erősség+Lehetőség stratégia: Élünk a lehetőséggel, hogy már meglévő erősségeinket tovább fejlesszük a kedvező külső körülményeket kihasználva. Gyengeség+Lehetőség

stratégia:

A

kedvező

külső

körülményekre

építve

belső

gyengeségeinket leküzdjük, pozitív irányba fejlesztjük adottságainkat. Erősség+Veszély stratégia: Belső erősségeink továbbfejlesztése mellett döntünk a külső veszély ellenére is. Ebben az esetben nagy szerepet kap a kockázatelemzés, a kockázatkezelés módozatainak kidolgozása. Gyengeség+Veszély stratégia: Gyenge belső adottságokkal kedvezőtlen külső körülmények közepette érdemes extrém projektekben gondolkodni. A kockázatelemzés természetesen ebben az esetben is kiemelten fontos.

3.4.

Problémafa

A problémafa a SWOT analízis zárásaként tárhatja fel a SWOT megállapításai közötti összefüggéseket. A problémafa a jelenlegi helyzet elemzését segíti elő. Átfogó, általános szintről indulva fokozatosan halad a részletesség felé. A problémafa leírja a különböző problémákat, a negatív helyzetet. Rávilágít arra, hogy az átfogó probléma alatt milyen konkrét problémák rejlenek. Képletesen fogalmazva a feje tetejére állított fa gyökere a fő probléma, az okozat, a koronán pedig az okozatot eredményező egyes okok találhatók. A problémák elemzése során végig kell gondolni, hogy melyik az ok és melyik annak következménye, s ez hierarchikus rendszerbe helyezhető. Amennyiben a felmerült problémák nincsenek egymással ok-okozati kapcsolatban, egymás mellett ábrázolhatók és valószínű, hogy a fa terebélyesedése során valamelyik szinten összeérnek. Az elemzést a fő problémából kiindulva, az egyes szinteket vizsgálva kell elvégezni. A problémafa biztosítja a vizsgált probléma átfogó és részletes elemzését, figyelembe véve mind az elemek közötti aktuális, mind a jövőbeli fontos kapcsolatokat. A problémaelemzés eredménye egy ágakra bomló, fejre állított fastruktúra, amely világosan mutatja a területen jelentkező problémák ok-okozati összefüggéseit. A problémafa vázlatát a 8. ábra teszi áttekinthetővé.

37

8. ábra Problémafa14

3.5.

Célfa

Az ok-okozati elemzés, a problémafa felépítése után a következő feladatunk, hogy megalkossuk annak tükörképét, a célfát, amely a negatívumokat eredményekké fordítva ábrázolja a problémák megoldását. A problémafa birtokában kezdődhet a célképzés. A célkitűzés nem tevékenységek összessége, hanem annak a jövőbeli állapotnak a leírása, melyet el szeretnénk érni projekttevékenységeink eredményeként. Mi alapján képezzük a célkitűzéseket? Pontosan ezt a célt szolgálja a problémafa. A probléma annak a negatív állapotnak a leírása, amin változtatni szeretnénk, a célkitűzés pedig egy jövőbeli, pozitív állapot. Nincs más dolgunk tehát, mint a problémafa tükörképeként, a negatívumok pozitív eredménnyé történő átfordításával elkészíteni a célfát, amely az ok-okozati logika helyett eszköz-eredmény összefüggésben ábrázolja a problémák megoldását célzó fejlesztési utakat. A célkitűzést úgy fogalmazzuk meg, hogy konkrét, mérhető, pontos, reális és megfogható legyen. Ezek után már csak azt kell eldönteni az érintettek, de mindenképpen legalább a leendő együttműködő partnerek bevonásával, hogy a fa melyik részletét valósítják meg a projekt során, azaz ki kell választani azt a konkrét célkitűzést, amelynek eléréséért reálisan a legtöbbet tehet a szervezet. A konkrét célkitűzés felett közvetlenül szereplő cél lesz a projekt 14

Az ábra forrása: http://m.cdn.blog.hu/va/vastag/image/problemafa.jpg

38

átfogó célja, míg a konkrét célkitűzéshez alulról kapcsolódó célok lesznek a projekt eredményei, amelyek megvalósításához a tevékenységeket kell rendelni.

9. ábra Célfa15

A két technika segít meghatározni:  A valódi problémákat és releváns hatásokat.  A funkcionális eszközöket és a reális eredményeket.  A problémák közötti kölcsönhatásokat.  A leghatékonyabb projektet.  Azt, hogy mi része és mi nem része a projektnek.  Hogyan építkezhetünk egyik projektből a következő projektekre?

15

Az ábra forrása: http://m.cdn.blog.hu/va/vastag/image/problemafa.jpg

39

3.6.

A projektmenedzser16

Egy projekt során a lehető legkorábban ki kell jelölni a projektmenedzsert. Szerencsés, ha ez már a definiálás fázisában megtörténik, hiszen a projektben vállalt korai elkötelezettség garanciája lehet a projekt sikerének. A projektvezető szerepe:  A projekt céljainak megértése és közvetítése  Úgy irányítani a projektet, hogy az idő, költség, erőforrás és minőségi célok teljesüljenek.  A projekt teljesítményének értékelése és jelentése a felső vezetésnek  Felelősség és hatáskörök átadása  A projektcsapat elkötelezettségének és megfelelő hangulatának fenntartása még akkor is, ha a projekt dolgai nem jól haladnak  A partnerekkel történő kommunikáció. A projektvezetők többnyire nem a szervezeti hierarchia magas fokán lévő személyek, így kisebb formálisan biztosított hatáskörük van, amely minden esetben a felső vezetéstől származik. A vezető dönti el, hogy milyen mértékű cselekvési lehetőséget biztosít a projektvezetőnek a projekt megvalósítása során. A projektvezetők általában nem rendelkeznek hatáskörrel a projektben résztvevők értékelésére és anyagi motiválására. A vezetés által a projektmenedzserre átruházott hatáskör a de jure hatáskör. Ugyanakkor a projektmenedzser tényleges, de facto hatáskörének ez a hatáskör csak az alapja. A tényleges hatáskör lehet kisebb, azonos és nagyobb is, mint a de jure hatáskör. Ez leginkább attól függ, hogy a projektmenedzsernek milyen befolyásolási képessége van a projektben résztvevőkre, a vele egyenrangúakra és akár a feletteseire is. A projekt menedzselése alapvetően team-menedzselést jelent. Konzorciumi formában megvalósuló projektek esetében a munkacsapat tagjai eltérő munkakultúrájú szervezetből érkezhetnek, ezért a tagokkal el kell fogadtatni, hogy a projekt megvalósításának biztosítéka a team. A tagoknak el kell tudniuk vonatkoztatni saját szervezeti, funkcionális érdekeiktől.

16

Lockyer,K., Gordon,J.: Projektmenedzsment és hálós tervezési technikák. Budapest: Kossuth Kiadó, 2000. 2730. p.

40

A projektvezetőnek olyan vezetői képességeket kell birtokolnia, amelyekkel meg tudja teremteni a projekt során fennálló hármas igény - a csapat, az egyén, és a feladat - egyensúlyát. Ezeket a képességeket jellemzően nem lehet megtanulni, csak törekedni lehet elsajátításukra. A projektvezetéshez szükséges képességek: 

A projekt során felhasznált technológia megértése

Számos projekt könyvtári területen is valamilyen technológia használatára, bevezetésére épül. Sok esetben új vagy még ki nem próbált technológia alkalmazására kerül sor, ami már önmagában is komoly kockázatot jelent. Elengedhetetlen, hogy a projektmenedzsernek alapvető ismeretei legyenek a felhasználásra kerülő technológiával kapcsolatban, hiszen aktív szerepe lesz a műszaki, technikai, informatikai ajánlatok, javaslatok értékelésében. Természetesen nem kell, hogy a projektmenedzser specialistája legyen a technológiai kérdésnek. Az ő elsődleges feladata a projekt egészének menedzselése. 

Koncepcionális és szervezeti képességek

Ezek a képességek ahhoz szükségesek, hogy a projektvezető átlássa az általa vezetett projekt szervezeten belüli szerepét, és érzékelje a projekten belüli összefüggéseket a teljesítés során. 

Vezetői képességek

Az általános vezetői képességeit projektkörnyezetben alkalmazva a projektmenedzser képes arra, hogy a projektcsoport tagjaival meg tudja valósíttatni a létrehozandó projekteredményt (célok megfogalmazása, motivációs képesség, megfelelő vezetői stílus alkalmazása). 

Csapatépítő képesség

Ez a képesség teszi alkalmassá a projektvezetőt arra, hogy a projektcsoport tagjaiból tudatosan együttműködni képes csapatot hozzon létre, mert a projektfeladatok összefüggése miatt a projektcsoport tagjainak egymásra utaltsága jelentős lehet. 

Kommunikációs képesség

Ennek segítségével a projekt az érintettek számára elfogadhatóvá tehető, bizalmi légkör alakul ki a projekttel kapcsolatban. A projektvezetőnek gyakran kell majd tájékoztatókat tartania a szűkebb szakmai és a tágabb nyilvánosság előtt is. 41



Tárgyalási képesség

A projektvezetőnek sokszor formálisan biztosított hatáskör híján kell megszereznie a projekt teljesítéséhez szükséges erőforrásokat. 

Kapcsolatteremtő képesség

A projektcsoport tagjaival és a projekt más érintettjeivel folyamatosan fenn kell tartania a projekt számára nélkülözhetetlen kapcsolatokat, sokszor olyan személyekkel is, akik felett a projektvezető semmilyen hatáskörrel sem rendelkezik. 

Konfliktuskezelési képesség

A projekt során nem lehet elkerülni a konfliktusokat, ezért képesnek kell lenni a véleménykülönbségek elfogadására, és a szükséges mértékű feloldására. 

Problémamegoldó képesség

Ennek birtokában a projektmenedzser a részletek helyett a probléma egészét és annak következményeit tudja figyelembe venni, és képes a megoldásra összpontosítani.

Ahhoz, hogy egy projektmenedzser sikeres legyen, olyan vezetői képességeket kell birtokolnia, lásd az előbbi felsorolást is, amit nem vagy csak részleteiben lehet megtanulni. Ugyanakkor egy vezető sem fog és nem is tud változtatni alapvető vezetői stílusán, ha éppen projektmenedzserként kell tevékenykednie. A vezetési stílust alapvetően befolyásolja a vezető saját személyisége, céljai, a csapattagok, a szervezet tagjainak személyisége és céljai, a kulturális környezet. Ezek alapján a projektmenedzselési ismeretek körében hasznos lehet áttekinteni a különböző vezetési stílusokat.

3.7.

Vezetési stílusok

A vezetési stílusok leírásának kétféle megközelítése van, a döntéshozatal módján alapuló elméletek és a vezető személyiségén alapuló elméletek.17

17

Polónyi István: Minőségmenedzsment alapjai: Oktatási segédanyag. Budapest, 2010. (A segédanyag a TÁMOP 4.1.4. Minőségfejlesztés a felsőoktatásban című projekt keretében zajló minőségmenedzsment képzésre készült.)

42

3.7.1. A döntéshozatal módján alapuló vezetési elméletek Ezek az elméletek azt vizsgálják, hogy a vezető milyen mértékű részvételt enged a beosztottjainak a döntéshozatalba. Lewin- féle felosztás: 

autokratikus vezető: egymaga uralja a csoport tevékenységét, ő határoz minden lényeges kérdésben, szubjektív alapon értékel, szigor fegyelmet tart.



demokratikus vezető: minden eszközzel igyekszik fokozni a csoporttagok részvételét, objektív értékelésre törekszik.



laissez fair vezető: passzív résztvevője a csoport tevékenységeinek, nem kezdeményez, csak kérésre segít, lényegében nem vezető, csak tanácsadó.

A csoporttagok számára az autokrata vezetői stílus a legkevésbé vonzó. A legszívesebben demokratikus vezetővel dolgoznak együtt a beosztottak. Likert a vezetési stílusok leírására négyfokozatú rendszert alkotott, melynek két szélső pólusa megegyezik Lewin tipológiájának autokratikus és lassez fair stílusával, csak Likert más megnevezést használ. Likert- féle felosztás:  keménykezű parancsoló: beosztottjai iránt csekély bizalmat tanúsít, ritkán jutalmaz, fenyegetéssel, büntetéssel motivál, a kommunikáció elsősorban lefelé irányuló, a döntéshozatal és ellenőrzés központosított.  jóakaratú parancsoló (paternalista): már van némi bizalma a beosztottak felé, rendszerint jutalmazással és ritkán fenyegetéssel, büntetéssel motivál, esetenként igényli a beosztottak véleményét, ötleteit, a döntések bizonyos körét a beosztottak hatáskörébe utalja, de szoros ellenőrzést tart fenn.  konzultatív stílus: bízik beosztottjaiban, felhasználja a beosztottak véleményét, ötleteit, jutalmazással és némi bevonással motivál, ritkán büntet, átfogó döntésekben a testületi elvet követi, speciális döntéshelyzetekben a szervezet érintettjeit vonja be, sokszínű konzultáció, többirányú kommunikáció jellemi.  részvételi csoport: teljes bizalom a beosztottak iránt, a beosztottak véleményét, ötleteit állandóan igényli a vezető, a csoport tagjainak bevonásával motivál és értékel.

43

3.7.2. A személyiségközpontú vezetési elméletek Ezek az elméletek arra fókuszálnak, hogy a vezető milyen mértékben koncentrál az elvégzendő feladatra, illetve a feladat végrehajtását végző emberekre, a beosztottakra. Likert két szélső pólust különböztet meg, feladat-centrikus és beosztott-centrikus vezetőt.  a feladat-centrikus vezető: szigorúan figyeli beosztottjai munkáját, előírja azt, hogy hogyan dolgozzanak, elsősorban a teljesítményt értékeli, szoros felügyeletet tart, legális jutalmazó és kényszerítő hatalomformákat alkalmaz.  beosztott-centrikus vezető: összetartó csoport kialakítására törekszik, fontos számára a beosztottak munkaelégedettsége, az, hogy jól érezzék magukat a munkahelyükön, a megfelelő csoporttevékenység megtalálása vezetői munkájának központi része, számára alapvető a beosztottak részvétele, beavatottsága, fejlődésük biztosítása, a döntési hatásköröket megosztja, az ellenőrzés kevésbé szoros. A tapasztalatok azt mutatják, hogy a beosztott-centrikus vezetési stílus azon túl, hogy a dolgozók számára sokkal kedvezőbb, mint a feladat-centrikus stílus, még sokkal eredményesebb is annál.

Az eddigi vezetési stílusokat összegző és talán a legtöbb vezetési árnyalatot felvázoló modell a Blake és Mouton- féle kétdimenziós rács. Az eredeti modellt néhány közkeletű megnevezéssel kiegészítve láthatjuk a következő ábrán.

44

Team-vezetés

Klub stílusú vezetés

Emberközpontúság

Szervezeti ember

Beavatkozást kerülő vezetés

Hajtós vezetés

10. ábra Blake és Mouton féle kétdimenziós rács18

A rács egyik dimenziója a beosztottakra fordított figyelem, tulajdonképpen a vezető beosztott-centrikussága. A másik dimenzió a termelésre fordított figyelem, a feladatcentrikusság. Ezen a rácson helyeznek el kilenc vezetési stílust, az öt jellemző típust kiemelve.  Az emberközpontú vezetés: Kizárólagosan a beosztottakra fókuszáló szélső típus, ezzel magyarázható másik közismert megnevezése, a klub stílusú vezetés. Az emberek szükségletei állnak a középpontban. Meghatározó a baráti szervezeti légkörre törekvés és a kellemes munkatempó.  Hatalom-engedelmesség vagy hajtós vezetés: A fő hangsúly a feladat végrehajtásának hatékonyságán van, az emberi szempontok a háttérbe szorulnak.  Kompromisszumos vezetés vagy szervezeti ember: A vezető egyensúlyra törekszik az elvárt munkateljesítmény és a megfelelő csoportlégkör megteremtése között.  Fél-vezetés vagy beavatkozást kerülő vezetés: a vezető kizárólagos célja saját szervezeti tagságának, vezető pozíciójának fenntartása.

18

Az ábra forrása: http://marymcdonnell.freeblog.hu/files/2010/01/Vezet%C5%91_Blake_Mouton.JPG

45

3.8.

Projektösztönzés

A második világháborút követően felerősödtek az emberi magatartás elemzésére épülő vezetéselméleti irányzatok. (Human Relations) Ezek az elméletek annak az elképzelésnek adtak hangot, hogy a munkának nem csak gazdasági és bizonyos társadalmi szükségleteket kell kielégítenie, hanem személyes sikerélményt, kielégülést is kell nyújtania a dolgozónak. A korai vezetéselméleti elgondolások egyetlen motiváló eszközként a pénzt nevezték meg. A jobb teljesítmény eléréséhez a pénz mellett a folyamatos és szigorú ellenőrzést tekintették még célravezető eszköznek. Természetesen bizonyos esetekben, például visszataszító munkakörülmények között, monoton munka mellett ezek az elképzelések is érvényesek lehetnek. A könyvtári területet nem jellemzik az előbb említett munkakörülmények, így a vezetői ösztönzési és motiválási eszköztárat szerencsésebb a humanisztikus pszichológiai megoldásokból összeállítani. A szakirodalom gazdag választékából tekintsük át azokat az elképzeléseket, amelyek könyvtári területen is nagy haszonnal felhasználhatók.

3.8.1. Abraham Maslow szükségletek hierarchiája elmélete19 Abraham Maslow (1908-1970) neves amerikai pszichológus, akit a humanisztikus iskola egyik alapítójaként tartanak számon. Az általa, az 1950-es években kidolgozott motivációs piramis fontossági sorrendben, szintekre bontva ábrázolja az emberi szükségleteket. A piramis csúcsától a talapzatig haladva a következő szinteket különbözteti meg. -

Önmegvalósítás szükséglete – a kreatív önkifejezés szükséglete

-

A megbecsülés szükségletei – mások és önmagunk számára értékesnek lenni, vágy az erőre, a teljesítményre és a tökéletességre, vágy a presztízsre, a dominanciára és az elismerésre

-

Szeretet és a valahová tartozás szükségletei – szeretetet adni és kapni, egy adott csoport tagjának lenni

19

A lelki szükségletekről, motivációkról.

Forrás: http://tudasbazis.sulinet.hu/hu/termeszettudomanyok/az-egeszseges-eletmod/az-egeszsegeseletmod/a-lelki-szuksegletekrol-motivaciokrol/a-motivacios-elmeletek

46

-

Biztonsági szükségletek – fizikai biztonság és kényelem, anyagi biztonság, lelki egyensúly, környezeti rend és állandóság szükséglete, bizalmat adni és kapni

-

Fiziológiai szükségletek – élelem, ital, levegő, pihenés, stb.

A piramis alján a testi és az érzelmi szükségletek találhatók, amelyekről azt feltételezte a szerző, hogy amíg nincsenek kielégítve, addig általában nem kerül sor a felsőbb szintek szükségleteinek kielégítésére sem. Az éhes és a biztonságot nélkülöző ember nemigen fog teljesítményeire és az önmegvalósításra gondolni. A valóságban azonban az emberi szükségletek ennél jóval átjárhatóbbak, kevésbé merevek. Gondoljunk csak arra, hogy sok művész lemond az anyagi biztonságról, nem gyárt rendelésre igénytelen alkotásokat, inkább az önmegvalósítás sokszor nélkülözésekkel teli útját választja, amely reményei szerint a méltó elismerést és hírnevet is magával hozza, de erre valójában nincs biztosíték. A család után a társadalmi intézmények, az iskola, a munkahely ad lehetőséget arra, hogy az emberek fontosnak érezzék magukat, hogy tartozzanak valahova. Ezeken a helyeken lehet sikerhez jutni, elérni a presztízst, az elismerést. A munkanélküliekkel végzett interjúk rámutattak arra, hogy nagyon sok embernek - addig, amíg meg nem lett fosztva tőle - fogalma sem volt arról, hogy a munka és az együttlét a munkatársakkal mennyi szükségletüket elégítik ki.

3.8.2. Douglas McGregor X- és Y- elmélete20 Az X- és Y- elmélet kidolgozója Douglas McGregor (1906-1964) szociálpszichológus, a management tudományok professzora. Teóriája a vezetőnek a beosztottjaival való viselkedését tipizálja annak alapján, ahogyan a menedzser az emberek munkához való viszonyát elképzeli. McGregor szerint a vezető végső soron ehhez a viszonyrendszerhez alkalmazkodik, amikor választ a vezetés különböző típusai között. A hagyományos szervezet - melynek jellemzője a központosított döntéshozatal, felettesbeosztott piramis és a munka külső ellenőrzése - az emberi természetre és motivációra vonatkozó feltételezéseken alapul. Douglas McGregor a feltételezések sorát vezette be, amelynek X és Y a végpontjai. Ezek ellentétes elképzelések arról, hogy mi motivál egy dolgozót.

20

Mézesmadzag és furkósbot= Consultation Magazin. 2002. 2. sz. Forrás: http://www.cons.hu/index.php?menu=szamcikkei&ev=2002&ho=2

47

Az X- elmélet szerint az alkalmazottak személyes céljai összeegyeztethetetlenek a szervezet céljaival. A hatalmat éppen ezért az irányítás és az ellenőrzés eszközeként használja fel. Az X elmélet - McGregor szerint - három feltevésen nyugszik: -

az átlagember természeténél fogva lusta, utál dolgozni, és hacsak tudja, elkerüli a munkavégzést,

-

az emberi természet e vonása miatt az embereket muszáj ellenőrizni, irányítani, büntetéssel fenyegetni ahhoz, hogy a szervezeti célok megvalósuljanak,

-

az átlagember elfogadja, ha irányítják, mert nem kreatív, nem szeret felelősséget vállalni, nincsenek ambíciói, és mindenek felett biztonságra vágyik.

Az Y- elmélet ezzel szemben azt állítja, hogy az emberek sokat adhatnak egy szervezetnek, ha meggyőzhetők arról, hogy elfogadják annak céljait. Az Y- elmélet a következő feltételezésen alapul: -

a fizikai vagy szellemi erőkifejtés éppoly természetes az ember számára, mint a játék vagy a pihenés,

-

a külső fenyegetés és a büntetéstől való félelem a visszájára fordítja a szervezeti célok megvalósítására tett erőfeszítéseket, amelyet viszont a belülről vezérelt és önmaga által kontrollált személyiség elkötelezett módon visz véghez,

-

a célok iránti elkötelezettség kialakítása a teljesítményhez társuló jutalmazás feladata (önmegvalósítás, önmegbecsülés),

-

megfelelő körülmények között az ember nemcsak elfogadja, hanem maga keresi a felelősséget,

-

a szervezet problémáinak megoldásában alkalmazott képzelőerő, leleményesség és kreativitás az embereknek nem csak szűk rétegét, hanem nagy részét jellemzi,

-

a modern ipari társadalom csak részlegesen használja ki az átlagember intellektuális potenciálját.

A vezető ahhoz fogja szabni a maga vezetői elveit és gyakorlatát, ahogyan az emberekről gondolkodik és választ a fenti elméletek között. Az X- elméletet elfogadó menedzser szigorú felügyelet alatt álló, merev struktúrákat hoz létre, gondolván, hogy ez a megfelelő biztosíték a megbízhatatlan munkatársak kordában tartására. Az ilyen menedzser autokrata vezető lesz, megszállottan ellenőrzi beosztottjait és bünteti a teljesítmény elmaradását. A szoros 48

kontroll számos formáját alkalmazza, és nem bízik a dolgozókban. Nagy valószínűséggel a beosztottak neheztelnek ezért, igyekeznek ellenállni a nyomásnak, és valóban olyan keveset dolgoznak, amennyire ez az adott körülmények között lehetséges. Ez a magatartás megerősíti a vezetőt arról, hogy elgondolása helyes volt és tovább fokozza a szigort. Az ilyen munkahelyi légkör azonban kevés lehetőséget ad az alkalmazottak motiválására. Az Y megközelítés rámutat arra, hogy az emberek képesek fejlődésre, s nem csak az elemibb szükségleteiket próbálják kielégíteni. Az Y- elméletet valló vezető viselkedését az jellemzi, hogy nem előír, hanem reagál a munkatársai viselkedésére, kapcsolata a beosztottakkal kooperatív. A vezetést a nyíltságra, a részvételre, és a kommunikációra alapozza. Ennek értelmében a menedzserek általában nem próbálják a munkakörnyezetet túlságosan feszesen megszerkeszteni, állandó, merev ellenőrzést gyakorolni. Ehelyett azon igyekeznek, hogy segítsék alkalmazottaikat a fejlődésben. Egyre kisebb külső ellenőrzésnek teszik ki őket, ezzel fokozatosan nagyobb önkontrollt engednek meg nekik. Ebben a környezetben az alkalmazottak érezhetik az összetartozás, a megbecsülés és az önmegvalósítás feletti elégedettséget. Az X és az Y voltaképpen két szélsőséget jelenít meg: az X- elmélet az emberi éretlenség, az Y pedig a felnőttség, másfelől - a vezetést illetően - a tradicionális illetve a korszerű menedzseri magatartás szimbóluma. McGregor szerint a valóságos viselkedés általában nem ilyen szélsőséges, hanem ezek sajátos keverékeként jelenik meg. Soha nem állította, hogy mindenki Y- típusú, és azt sem, hogy a vezetőnek így illik a munkásait kezelni. Az emberek rendkívüli mértékben különböznek egymástól, egy részük egyértelműen besorolható az X vagy az Y kategóriákba. Nagy részük azonban átlagember, aki szituációtól függően változtatja hozzáállását. McGregor csupán azt hangoztatta, hogy hibát követ el az a vezető, aki X- típusú munkatársait az Y- elmélet alapján kezeli, vagy fordítva - és ez a gyakoribb -, aki Y- típusú beosztottait az X- elmélet alapján törekszik vezetni. Az Y- elmélet igazán azonban a jövő tanuló szervezeteire alkalmazható relevánsan. A 20. század utolsó harmadában a dolgozó szakértelme, az általa kezelt technológia mérete, komplexitása és ezzel értéke, valamint működtetésének költsége hihetetlenül megnőtt. A befektetett tőke hasznosulása döntő mértékben attól függ, hogy a dolgozó lelkesen, önmagát ellenőrizve, kezdeményezően és gyakran változó csoportjában hatékonyan beilleszkedve dolgozik-e. A fejlett országokban a munkavállalók jelentős része felsőfokú végzettséggel és saját házzal rendelkezik, húszas 49

éveiben kezd el dolgozni, és tízévente szakmát vált. Egyedivé formált munkafeltételek között, többnyire kevesebbet, néha azonban többet dolgozik, mint fél évszázaddal azelőtt. Várható életkora meghaladja a 75 évet. Elvárja, hogy munkahelye kiszolgálja vágyait. Szeretne úgy tekinteni munkájára, hogy annak értelme van. Vagyis, a munka világát egyre inkább az Y- elmélet írja le. Ezért elképzelhetetlen, hogy a tanulásra orientált vezető az emberi természetről alkotott feltételezésekben mást alkalmazzon, mint az Y- elmélet, és hogy az a szervezet, amelyben az ismeretek és a képességek széles körben megtalálhatók, kölcsönös bizalmon kívül más alapon működhessen.

3.8.3. Frederick Herzberg kéttényezős motivációs elmélete Frederick Herzberg (1923-2000) kéttényezős motivációs elmélete azt sugallja, hogy a munkában kétféle tényező hat, az egyik az elégedettség forrása, míg a másik az elégedetlenségé. A motivátor tényezők csak motiválnak - például kiemelkedő teljesítmény után előreléptetés vagy más elismerés jár - akkor az emberek nagyon elégedettek lesznek. Vagyis a motivátor tényezők csak elégedettséget okoznak, és nem felelnek az elégedetlenségért. A mentálhigiéniás tényezők ezzel szemben a munkával való elégedetlenségért felelősek, például túl alacsony a fizetés, és túl szigorú az ellenőrzés, akkor az elégedetlenség riasztó méreteket ölthet. Ha viszont ezek körül minden rendben van, attól a dolgozók még nem lesznek elégedettek. A modell egy lehetséges ábrázolását láthatjuk a 11. ábrán.

50

Motivátorok

Elismerés

Teljesítmény Maga a munka Felelősség Előrejutás

Növekedés

Biztonság

Mentálhigiéniás tényezők Kapcsolat a beosztottakkal

Beosztás

Kapcsolat az egyenrangúakkal

Magánélet

Fizetés

Munkakörülmények

Kapcsolat a felettesekkel Vállalati politika és adminisztráció

Ellenőrzés

11. ábra Herzberg motivációs elmélete21

3.9.

Az ideális munkacsapat összeállítása, kiválasztása

Munkacsapat szerepek és magyarázatuk Munkacsapat (team): A munkacsapat egy kis csoport, amely együttműködve nagyobb teljesítményre képes, mint az egyéni teljesítmények összege. Különböző viselkedésű

21

A kiegészítések nélküli, eredeti ábra forrása: http://staffmotivationmatters.co.uk/wp-

content/uploads/2012/08/HerzbergHygieneFactors.jpg

51

emberek és különböző szerepek kombinációja, a projektekhez fontos szaktudások és tapasztalatok keveréke. Team-szerepek (Meredith Belbin pszichológus tipológiája szerint)  Vállalati munkatárs: A terveket és a gondolatokat a gyakorlatba ülteti. Az egyeztetett terveket szisztematikusan, és hatékonyan kivitelezi. Az adott feladatot nagy hatékonysággal hajtja végre. Főszerepet játszik a csapat döntéseinek meghozatalában. Tipikus vonásai: konzervatív, kötelességtudó, kiszámítható. Pozitív tulajdonságai: szervezési képesség, józan, gyakorlatias gondolkodás, kemény munkavégzés, önfegyelem. Negatív tulajdonságai: rugalmatlan és nem elég fogékony a ki nem próbált ötletek irányába.  Elnök: Irányítja a csoportot céljai elérésében, a csoport erőforrásainak legjobb kihasználásával. Felismeri a csoport gyengéit és erősségeit, segít megállapítani a csoportszerepeket. Megfogalmazza a csoport döntéseit, megpróbálja a legtöbbet kihozni a csoportból. Részt vesz a csoport vezetésében függetlenül a formális rangjától. Tipikus vonásai: higgadt, magabiztos, összeszedett. Pozitív tulajdonságai: képesség, hogy a résztvevőket érdemei szerint és előítélet nélkül kezelje, céltudatos. Negatív tulajdonságai: észbeli és kreatív képességekben nem több, mint átlagos.  Formáló: Kialakítja a módot, ahogyan a csoport erőfeszítései felhasználásra kerülnek. Felhívja a figyelmet a célok és a prioritások kitűzésére. Keres előírandó formákat és mintákat a csoport megbeszéléseihez és tevékenységeihez. Legjobban használható, ha célirányos tevékenységre van igény és a csoportot serkenteni kell. Kialakítja a szerepeket, határokat, felelősségi köröket, célokat és feladatokat. Tipikus vonásai: túlfeszített, érzelmeit kimutató, dinamikus. Pozitív

tulajdonságai:

energia

és

készség,

hogy

ellenszegüljön

lustaságnak,

hatékonyatlanságnak, önbecsapásnak. Negatív tulajdonságai: hajlam a provokációra, ingerültségre, türelmetlenségre.  Ötletadó: Új ötleteket és stratégiákat terjeszt elő, különös tekintettel a fő kérdésekre. Keresi a réseket a csoport számára az adott probléma megoldásához. Konstruktívan hozzászól, és aztán ellenjavaslatot terjeszt elő. Innovatív vagy stratégiai szerepe van. Két ötletadó egy 52

csoportban problémát jelenthet. Tipikus vonásai: individualista, komoly gondolkodású. Pozitív tulajdonságai: tehetség, képzelőerő, ész, tudás. Negatív tulajdonságai: hajlam a gyakorlati részletek és a protokoll semmibevételére.  Lehetőség felkutató: Felkutatja és jelenti a csoporton kívüli ötleteket, fejleményeket és lehetőségeket. Külső kapcsolatokat hoz létre, amelyek hasznosak lehetnek a csoportnak. Bátorítani kell a kapcsolatteremtésben, mert fontos, hogy hasznos információkat hozzon. Vállalkozik alku típusú tevékenységekre. Tipikus vonásai: extrovertált, lelkes, kíváncsi, közlékeny. Pozitív tulajdonságai:

képesség

a

kapcsolatteremtésre,

új

dolgok felkutatására. Negatív

tulajdonságai: hajlamos az érdeklődés elveszítésére, ha egyszer a kezdeti lelkesedése elmúlik.  Megfigyelő-értékelő: Elemzi a problémákat és értékeli az ötleteket, így a csapat jobb helyzetben tud kiegyensúlyozott döntést hozni. Jóvá kell hagynia minden új tervet, mert ha ez nem így van, akkor a csapatnak óvatosan kell eljárnia. Értelmezi a bonyolult anyagokat és megvilágosítja a homályt.

Értékeli

mások

döntéseit

és

közreműködését.

Tipikus vonásai:

józan,

érzelemmentes, pedáns. Pozitív tulajdonságai: józan ítélőképesség, megfontoltság. Negatív tulajdonságai: inspiráció és motiváló-képesség hiánya, keményfejűség.  Csapatmunkás: Támogatja a csapattagokat erősségükben és segíti őket gyengeségükben. Javítja a tagok közötti érintkezést. Általában javítja a csapatszellemet. A csapatmunkás erősíti a különböző szerepeket. Támogatja más tagok ötleteit és javaslatait, épít rájuk. Egy csapatban több csapatmunkás is hasznos lehet. Tipikus vonásai: társasági lény, szelíd, fogékony. Pozitív tulajdonságai: képesség arra, hogy reagáljon emberekre és helyzetekre, a csapatszellem elősegítése. Negatív tulajdonságai: döntésképtelenség válsághelyzetekben.  Befejező: Biztosítja, hogy ameddig csak lehet a csapat védve legyen a végrehajtás hibáitól. Tevékenyen keresi a munka azon oldalait, amely jelentősebb figyelmet igényel. Fenntartja a sürgetés érzését a csapatban. Feladata, hogy részletesen ellenőrizze, vajon a csapat terve végrehajtódott-e. Szükséghelyzetben igen hasznos, mert alaposan ismeri a terveket, eljárásokat, szabványokat

és

módszereket. Tipikus vonásai:

igyekvő,

rendszeres, 53

lelkiismeretes, aggódó. Pozitív tulajdonságai: képesség arra, hogy végigvigye a dolgokat, a tökéletességre való törekvés. Negatív tulajdonságai: hajlam a kis dolgok miatti aggódásra.

54

4. Esettanulmány könyvtári projekt definiálására A 3. fejezetben szereplő esettanulmányból már vázlatosan megismertük a Stabilitás Megyei Könyvtárat. A következő információk további segítséget nyújtanak ahhoz, hogy feltárjuk az intézmény makro-és mikrokörnyezeti adottságait. A megye az ország társadalmi-gazdasági szempontból halmozottan hátrányos helyzetű, leszakadó keleti-északkeleti részén helyezkedik el. A városok sorából kiemelkedő jelentőségű a megyeszékhely, amely történetéhez a legszorosabb szálakkal kapcsolódik a megye fejlődése. A megyeszékhely az egyik legnépesebb vidéki város az országban, itt koncentrálódik a megye népességének közel 40%-a. A megyeszékhely a megye és a tágabb régió gazdasági, oktatási, tudományos és kulturális, makro-regionális szerepkörrel bíró központja. Az egyik legsúlyosabb problémát a kedvezőtlen foglalkoztatottsági viszonyok jelentik. A regisztrált munkanélküliek száma átmeneti csökkenés után 2004 óta fokozatosan nő. 2001 óta folyamatos javulás figyelhető meg a város népességének iskolai végzettségében. A megyeszékhely oktatási és kulturális szerepköre messze túlmutat a régió határain, az ország egyik meghatározó központjának tekinthető.

A megye területén az ország lakosságának a területi aránynál kisebb része, 5,4%-a él. A megye lakónépessége 1990-től 1999-ig nőtt, azóta lassan csökken. 1990 óta napjainkig a lakónépesség csak a gazdaságilag legelmaradottabb helyzetű két kistérségben gyarapodott, a megyeszékhelyen lassú fogyás tapasztalható. A megye népességének korösszetétele többékevésbé megfelel az országos átlagnak, azonban a 0-24 évesek aránya meghaladja az országos átlagot, az 50 év felettiek aránya elmarad attól. A roma populáció korszerkezete igen fiatalos, nagyon magas a gyermekkorúak aránya, ugyanakkor a 60 évesek aránya rendkívül alacsony. A megyében a 15-74 éves népességen belül a foglalkoztatottak aránya 46,9%, amely az országos átlag alatt marad. A megyében foglalkoztatottak összetétele eltér az országostól. A foglalkoztatottak gazdasági ág (és iskolai végzettség) szerinti összetételből adódóan a megyében nagyobb a fizikai foglalkozásúak hányada, mint országosan. A megyében javuló tendenciát mutat a népesség iskolai végzettség szerinti megoszlása, azonban az utolsó népszámlálás adatai azt mutatják, hogy a megye lakosságának iskolai végzettsége nem éri el az országos átlagot, a megyeszékhelyen és a városokban magasabb, a 55

községekben alacsonyabb a népesség iskolai végzettsége a megyei átlagnál. A cigány lakosság iskolázottsága, különösen a nőké, igen alacsony. A felnőtt cigány népesség több mint fele nem végezte el az általános iskola 8. évfolyamát. Általánosságban az is kijelenthető, hogy az általános iskolai végzettség tekintetében kis különbségek vannak a térségek között. Az értékek legnagyobb különbözősége (szórása) az érettségivel rendelkezők esetében van. Jellemzően alacsony az egyetemi, főiskolai oklevéllel rendelkezők aránya a megyében, amely az országos átlagnak mindössze 78,3 %-a. Az elvégzett osztályok számát tekintve a megye lakóinak végzettségi szintje összességében elmarad az országos átlagtól. A megyében az óvodai és az általános iskolai ellátás néhány település kivételével a gyermekek, tanulók lakóhelyén biztosított. A középfokú iskoláztatásban a megye területén régóta meghatározó szerepük van a megyeszékhelyen működő intézményeknek, ezek fogadják a középiskolai tanulók kétharmadát. Több mint ötven középfokú oktatási intézményben és mintegy 170 általános iskolában több tízezer diák tanul. A speciális ellátást igénylők esetében a veszélyeztetett gyermekek számát tekintve a régió mutatója meghaladja az országos átlagot.

A megye vonzerejét nagyrészt sokszínű kulturális életének, közművelődési intézményeinek és nemzetközi rendezvényeinek köszönheti. Jeles írók, költők, irodalom esztéták és kritikusok dolgoznak a megyében, országos hírű irodalmi folyóirat jelenik meg a megyeszékhelyen. Itt létesült az első vidéki könyvkiadó. Ma már számos kiadóvállalat létezik, jelentős mennyiségi és minőségi teljesítménnyel, és a közgyűjteményi, közművelődési intézményekben szintén jelentékeny a kiadói tevékenység. Az egyetemes emberi kultúra és a magyar nemzeti művelődés értékeinek közvetítésében pótolhatatlan szerepet töltenek be a városi és községi közkönyvtárak, valamint a Megyei Könyvtár. Helyismereti gyűjtő és feltáró munkájuk a lokális értékek felderítésében, megőrzésében és továbbításában szintén elengedhetetlen.

A Stabilitás Könyvtár mint az Országos Dokumentum-ellátási Rendszer szolgáltató könyvtára, könyvtárközi kölcsönzés keretében segíti a könyvtárhasználók dokumentummal való ellátását. Nyilvános könyvtárként 300 ezer kötetes gyűjteményével és szolgáltatásaival 56

támogatja az élethosszig tartó tanulást, az önálló ismeretszerzést, az információhoz való hozzáférést. A könyvtárban jelenleg csak korlátozott számban érhetők el e-book-ok, könyvolvasó nem áll az olvasók rendelkezésére. A hangoskönyv-állomány jelentős.

A

gyűjtemény adatai elektronikus katalóguson keresztül hozzáférhetők, és Interneten is elérhetők. Az intézmény 2004 óta e-Magyarország pontként funkcionál, és szakképzett dolgozók segítik a gyakorlatlan internetezőket. A nyelvi részlegben működik a British Council Gateway UK Tájékoztató Pontja, amely naprakész oktatási, ország-ismereti, nyelvtanulási, turisztikai információkat nyújt. Helyismereti gyűjteménye, mely országos vonatkozásban is egyedi értéket képvisel, jelentős, részben analitikusan is feltárt. A folyamatosan létszámgonddal küzdő gyermekrészlegben alapfeladatként fogalmazódik meg az olvasóvá nevelés, könyv-könyvtárhasználatra nevelés megalapozása, a digitális írástudás fejlesztése, az eltérő szociális környezetből adódó digitális szakadékok áthidalása. A 2007. évi statisztika alapján a Megyei Könyvtár aktív könyvtárlátogatóinak százalékos aránya a megyeszékhely lakosainak 5%-a.

57

4.1.

Kérdések és válaszok az esettanulmánnyal kapcsolatban

1. A Stabilitás Megyei könyvtár cselekvésre szánta el magát, hogy lehetőségeihez mérten tegyen valamit az olvasási kultúra, az olvasás népszerűségének hanyatlása ellen. Készítsük el a könyvtár SWOT analízisét azzal a céllal, hogy a helyzetelemzés támogassa a megvalósítandó konkrét projektelképzelések kialakítását.

SWOT

Segítik a célok elérését

Gátolják a célok elérését

Erősségek:

Gyengeségek:



Sokoldalú, innovatív szakembergárda



Tradicionális szerepvállalás az olvasás és könyvtárhasználat népszerűsítése terén



Belső tényezők





visszaesést mutat 

könyvtárban alatta marad az országos

rendezvények

átlagnak

Elismert szakmai, módszertani tanácsadó



Korszerű elektronikus katalógus, internetes

Kiterjedt és elmélyült kapcsolatrendszer





Jelentős mennyiségű idegen nyelvű

Elektronikus könyvolvasóval egyáltalán nem rendelkezik a könyvtár



írókkal, költőkkel, kiadókkal és egyéb könyves szakemberekkel

A gyűjteményben nagyon kevés e-book található

elérés 

Az aktív könyvtárlátogatók száma a megyei

Sikeres, rendszeresen ismétlődő

tevékenység 

A kölcsönzés népszerűsége stagnál, vagy

Alacsony

létszámmal

működő

gyermekrészleg 

Kevés anyanyelvi irodalom a nemzeti kisebbségek számára

dokumentum 

Elismert, sokoldalúan hasznosítható helyismereti gyűjtemény

58

Lehetőségek: 



Az

élethosszig

Fenyegetettségek: tartó

tanulásra

való



szerepet kap, különösen a gyerekek és

a munkaerő-piaci versenyképességnek.

fiatalok körében

Az olvasás népszerűsítése a hazai könyvtári



A

nemzetközi

könyvtáros

szervezetek



Külső tényezők





hazai és európai uniós pályázati kiírások képzés,

analfabetizmus

egyre

A kulturális hátrány elmélyíti a társadalmi

A beiratkozott olvasók aránya a megye területén alatta marad az országos átlagnak Az eltérő szociális környezet következtében mélyülő kulturális és digitális szakadék

Az olvasáskultúra fejlesztésére irányuló

informális

funkcionális

esélyegyenlőtlenséget

A megye irodalmi élete pezsgő, a könyves

Az

A

nagyobb rétegeket érint

kultúra tradicionálisan erős



szerkezetének

nélkül nem létezik. Ez ma már előfeltétele

olvasási kultúra fejlesztésének



szabadidő

átalakulása során az olvasás egyre kisebb

programjaiban is kiemelt szerep jut az



lakosság

képesség felértékelődése, ami értő olvasás

stratégia fontos célkitűzése 

A



Alacsony az egyetemi, főiskolai oklevéllel rendelkezők

ismeretszerzés

aránya

a

megyében,

az

országos átlagnak mindössze 78,3 %-a

szerepének megerősödése 

Az elvégzett osztályok számát tekintve a megye

lakóinak

végzettségi

szintje

összességében elmarad az országos átlagtól 

A cigány lakosság iskolázottsága, különösen a nőké, igen alacsony



A hétévesnél idősebb cigány népesség több mint fele nem végezte el az általános iskola 8. évfolyamát

2. A SWOT analízis megállapításaiból készítsünk probléma fát, amely feltárja a jelenségek közötti ok-okozati összefüggéseket. Az olvasás népszerűsége drasztikusan csökken 1. Átalakult a szabadidő szerkezete 1.1. A gyerekek és a fiatalok szabadidejük nagy részét a számítógép előtt töltik 1.2. Az aktív könyvtárlátogatók száma csökken 1.3. Megváltozott információszerzési szokások

2. Nő a funkcionális analfabéták száma 2.1. Az elvégzett osztályok számát tekintve lemaradás az országos átlagtól 2.2. A cigány lakosság iskolázottsága, különösen a nőké nagyon alacsony 2.3. A cigányság több mint fele nem végezte el a 8 osztályt.

3. Eltérő szociális környezetből adódó hátrányok 3.1. Mélyülő kulturális és digitális szakadék az egyének és a családok szintjén is 3.2. Alacsony a felsőfokú végzettséggel rendelkezők aránya 3.3. Ingerszegény kulturális közeg a lakóhelyen

Fő probléma 4. A könyvtári gyűjtemények hiányosságai 4.1. Kevés elektronikus könyv és könyvolvasó

Közbenső okok Végső okok

4.2. A digitalizált dokumentumokhoz való korlátozott hozzáférés 4.3. Kevés újdonság, statikus gyűjtemények

59

A problémafa birtokában kezdődhet a célképzés. A célkitűzés nem tevékenységek összessége, hanem annak a jövőbeli állapotnak a leírása, melyet el szeretnénk érni projekttevékenységeink eredményeként. A probléma fa fő problémájából alkotjuk meg a célfa általános célkitűzését. A közbenső okokból vezetjük le a közbenső célokat, a végső okokból pedig a konkrét célokat. Tulajdonképpen ezeknek a konkrét céloknak a megvalósítására találunk ki és indítunk el projekteket.

3. Készítsük el a probléma fa tükörképeként a célfát! Az olvasás népszerűségének növelése 1. Az olvasás mint szabadidős tevékenység népszerűsítése 1.1. A gyerekek és fiatalok olvasási motivációjának növelése versenyekkel, rendezvényekkel 1.2. A könyvtárlátogatás népszerűsítése programokkal

1.3. A hatékony információszerzést megismertető könyvtári foglalkozások indítása

2. A funkcionális analfabetizmus mérséklése 2.1. Informális tanulási formák megvalósítása a könyvtárban

2.2. A felnőttképzés támogatása tanfolyamokkal, információszolgáltatással

Általános cél 3. A szociális környezeti hátrányok mérséklése 3.1. Digitális kompetencia fejlesztésére képzések szervezése

4. A könyvtári gyűjtemény vonzóbbá tétele

Közbenső cél

4.1. Az e-book-ok számának növelése, könyvolvasók beszerzése

Konkrét célok

3.2. Az olvasás, a kultúra szerepének megerősítése már a korai szocializáció fázisában, könyvtárlátogatások, könyvtárnépszerűsítő kiadványok segítségével 3.3. Az olvasáskultúra népszerűsítésére helyi programok, könyvtárlátogatások, táborok szervezése

4.2. A digitalizált dokumentumok hozzáférésének biztosítására modell kidolgozása

4.3. Az állománygyarapítási keret növelése

A célfa elkészítése után már csak az lesz a dolgunk, hogy eldöntsük, a fa melyik részét valósítsuk meg. Például, ha a szociális környezeti hátrányok mérséklése projektcéllal indítunk projektet, a konkrét célokhoz rendelünk tevékenységeket, amelyeken keresztül a projektcél megvalósul. Ezek lesznek a digitális kompetencia fejlesztésére irányuló tevékenységek, a korai szocializációt segítő és az olvasáskultúrát népszerűsítő tevékenységek. Tehát soha nem

60

az a projektcél, ami fizikailag megvalósul, hanem valamilyen probléma megoldása, jelen esetben a szociális környezeti hátrányok mérséklése.

5. Könyvtári projektek tervezése, szervezése, ütemezése. Tevékenység-és időtervezés. Projektkövetés, változáskezelés. Kommunikáció a projektekben Az előző részekben megtanultuk, milyen módszerekkel juthatunk el a projekt céljainak definiálásáig. Most tekintsük át azokat a technikákat, amelyek a projekt tervezési fázisában állnak a rendelkezésünkre.

5.1.

Logikai keretmátrix22

A logikai keretmátrix tulajdonképpen egy módszer, amely segít a projekt tervezésben, s ha megtanultuk a használatát, akár egyéb programjaink megtervezésénél is alkalmazhatjuk. A 16 mezőből álló keret rögzíti azokat a fontos szempontokat, amelyek logikus átgondolása elengedhetetlen egy jó projekt felépítéséhez, megvalósításához. A mezőkben található számok jelzik, hogy milyen sorrendben kell átgondolnunk az egyes tényezőket. Az LKM logikáját a következő ábrán láthatjuk.

12. ábra Logikai keretmátrix23 22

Logikai keretmátrix lépésről lépésre = Civilia világa, 2006. 2. sz.

23

Az ábra forrása: http://www.hidegyesulet.hu/pict/civilia_vilaga/logikai_keretmatrix.jpg

61

1. Általános, hosszú távú célok megfogalmazása Hosszabb távú hatás több is szerepelhet egy logikai keretben. Ennek eléréséhez a projekt hozzájárul, de egy projekt önmagában nem valósít meg egy átfogó célt, de mindenképpen ebbe az irányba mutat. A megvalósuláshoz egyéb tényezőknek is teljesülniük kell, amelyek nem csak rajtunk múlnak. Más projektek céljaikkal ugyancsak hozzájárulnak az általános cél eléréséhez. A kérdés tehát, amelyre itt választ kell adnunk az, hogy mi az az átfogó célkitűzés, amelynek az eléréséhez a projektünk hozzájárul.

2. A projektünk konkrét célja Annak a leírása szerepel itt, hogy miért készült a projekt és mi lesz a közvetlen hatása. Ez mindig a projekt fő célkitűzéséből fakad. Egy logikai keret mindig csak egy projektcélt tartalmazzon. Ha több cél is szerepel, akkor nagy valószínűséggel nem különítettük el pontosan a célt és az eredményt. Általában egy projekt célja egy célcsoport esetében valamilyen változás elérése. Ezt ösztönzik és könnyítik meg a várt eredmények, az outputok.

3. Várt eredmények A várt eredmények megfogalmazásakor az alábbi kérdésekre kell választ keresnünk: Milyen konkrét, kézzel fogható eredmények (projekt keretében előállított termékek, szolgáltatások) szükségesek ahhoz, hogy elérjük konkrét célkitűzésünket? Milyen konkrét haszna lesz a projektünknek? Milyen változást, javulást fog a projektünk eredményezni? Ezek kézzel fogható eredmények, amelyeket a projekt keretében állítunk elő. Lehetnek termékek vagy szolgáltatások, amelyek előállításáért a projekt kivitelezői a felelősek, és amelyek létrehozása érdekében az eszközöket rendelkezésre bocsátották.

4. Tevékenységek Ezek azok a projekt keretében elvégzendő tevékenységek, amelyeknek az elvégzése elvezet a várt eredmények megvalósulásához.

Az első négy lépésben tulajdonképpen bemutattuk, leírtuk a projektünket.

A

megvalósításhoz azonban olyan feltételeknek is teljesülniük kell, amelyek rajtunk kívül álló, 62

külső tényezők. Ezeket figyelembe kell vennünk, illetve terveket kell készítenünk arra nézve, hogy bizonyos veszélyeket, kockázatokat ki tudjunk küszöbölni. A Feltételezések és kockázatok oszlopban alulról felfelé haladunk úgy, hogy figyelembe vesszük a korábban már kitöltött Projekt leírása oszlopban leírtakat is, s mint egy lépcsőn, haladunk felfelé egészen a hosszú távú célokhoz.

5. Előfeltételek Az első dolgunk az előfeltételek átgondolása, vagyis sorra kell venni azokat a tényezőket, amelyek feltétlenül szükségesek ahhoz, hogy a projektünket elkezdjük. Ha ezek nem teljesülnek, nem érdemes belefogni a megvalósításba. Amennyiben az előfeltételek teljesülnek, hozzáláthatunk a megvalósításhoz, a 4. pontban szereplő tevékenységek kivitelezéséhez. Gyakori előfeltétele lehet egy projektnek például a pályázathoz szükséges önrész megléte.

6. Feltételezések és kockázatok átgondolása Itt azok a külső tényezők szerepelnek, amelyek a tevékenységek (4.) mellett hozzájárulnak ahhoz, hogy a várt eredményeket (3.) elérjük. Vagyis, ha a 4. és 6. pont megvalósul, akkor a 3. pontban leírtak elérhetőek. Hisszük, hogy a tervezett intézkedések, tevékenységek e külső tényezők teljesülése esetén hozzájárulnak a várt eredmény eléréséhez.

7. További feltételezések és kockázatok megfogalmazása Itt kell megfogalmaznunk, hogy milyen további feltételeknek kell teljesülniük a várt eredményeken (3.) túl, hogy a projektünk célja (2.) megvalósuljon. Vagyis: ha a 3. és 7. pont megvalósul, a 2. pontban leírtak elérhetőek. Hisszük, hogy a várt eredmények e külső tényezők teljesülése esetén hozzájárulnak a projekt céljainak eléréséhez.

8. A hosszú távú célok megvalósulásához elengedhetetlen feltételek átgondolása Végül áttekintjük, hogy milyen külső feltételeknek kell teljesülniük a projektünk konkrét céljainak megvalósításán túl (2.), hogy a hosszú távú célok (1.) is megvalósuljanak. Vagyis, ha a 2. és 8. pont megvalósul, az 1. pontban leírtakhoz hozzájárul a projektünk.

63

A reális feltételek alapján végiggondolt és kitöltött első 8 mező projektünk vázát alkotja. A váz elkészítése után következhet a részletek kidolgozása.

9. A szükséges eszközök meghatározása Annak a meghatározása, hogy milyen erőforrások, eszközök szükségesek a tevékenységek (4.) megvalósításához. Ezek azok a források, amelyeket a projekt elfogyaszt a megvalósítás folyamán. Tipikus erőforrások: az emberi erőforrás, felszerelés, eszközök/anyagok, idő.

10. Információforrások meghatározása Ide azt kell feltüntetnünk, hogy mik lesznek azok a dokumentumok, amelyekkel igazoljuk a tevékenységek (4.) megvalósulását, a projekt előrehaladását (pl. szerződések, média megjelenések, projektterv, stb.). Ezek a források lehetnek a különböző szervezetek, intézmények

által

szolgáltatott

adatok

vagy

a

projekthez

kötődő

elsődleges

információgyűjtés adatai (felmérések, kérdőívek készítése, stb.) Az információgyűjtésnél figyelemmel kell lenni a költségvonzatokra és a megvalósíthatóságra.

11. Eredmény indikátorok meghatározása A 11. és 12. mezők a várt eredményekre (3.) vonatkoznak. Ezek alapján tehát a 11. mezőbe az előállított termékek vagy szolgáltatások megvalósulásának számszerűsített mutatói kerülnek. Ezeket általában fizikai vagy monetáris egységekben fejezhetjük ki, és mérni tudjuk velük a várt eredmények megvalósulását. Fontos a pontos számszerűsítés. (pl. 50%-kal több igénybevevő, 250 beérkezett pályamunka, 1 db kifejlesztett oktatási segédanyag).

12. Az indikátorok forrásainak megjelölése Itt azt írjuk le, hogy melyek a 11. mezőbe beírt mutatók információs forrásai, például kérdőíves felmérés eredménye. Ezek a források lehetnek a különböző szervezetek, intézmények

által

szolgáltatott

adatok

vagy

a

projekthez

kötődő

elsődleges

információgyűjtés adatai (felmérések, kérdőívek készítése, stb.)

64

13. Cél indikátorok meghatározása A 13. és 14. mezők a konkrét célokra (2.) vonatkoznak. Az alábbi kérdésre kell válaszolnunk: Milyen mennyiségi vagy minőségi mutatók jelzik, hogy a projekt konkrét célkitűzéseit elértük-e, illetve milyen mértékben? (pl. 25%-kal növekedett a képzésben résztvevők elhelyezkedési aránya). A pontos számszerűsítés ebben az esetben is fontos. Ezek a mutatók számszerűen mérik a tevékenységek által megvalósított termékek és szolgáltatások megléte által okozott direkt hatásokat.

14. Indikátorok forrásainak megadása Ide kell beírnunk, hogy a 13. mezőben leírtak igazolásához milyen meglévő vagy beszerezhető információk állnak rendelkezésünkre, illetve hogyan juthatunk hozzá ezekhez. Ezek a források lehetnek a különböző szervezetek, intézmények által szolgáltatott adatok vagy a projekthez kötődő elsődleges információgyűjtés adatai (felmérések, kérdőívek eredményei, stb.)

15. Hatás indikátorok meghatározása Ezek a hosszú távú következmények hatásait számszerűen mérő mutatók. E következmények túlmutatnak a direkt hatásokon és közvetlen kedvezményezetteken kívül mások helyzetét is befolyásolhatja. A 15. és 16. mezők az általános, vagyis a hosszú távú célokra vonatkoznak. A kérdés, amelyre válaszolnunk kell az, hogy milyen főbb mutatószámokkal mérhetjük a hosszú távú célok megvalósulását. Például a foglalkoztatottak számának alakulása, a középfokú végzettséget szerzők számának alakulása, stb.

16. Indikátorok forrásainak megadása Annak a meghatározást írjuk ide, hogy a 15. mezőben leírt adatokhoz honnan juthatunk hozzá? Ezek lehetnek szervezetek, intézmények által szolgáltatott adatok, mint például a statisztikai intézetek adatsorai, esetleg felmérések, kutatások eredményei.

Miután a 16 mezőt kitöltöttük, érdemes ellenőriznünk a munkánkat. Ezt leghatékonyabban úgy tehetjük meg, hogy a nyilak irányában haladva, kezdve az 5. mezővel, összeolvassuk a mezők tartalmát. Az ellenőrzéskor felfedezett logikai hibákat ekkor még kijavíthatjuk. 65

5.2.

Tevékenység- idő- és költségtervezés

5.2.1. Tevékenységtervezés A projekt tevékenységeinek tervezése során első lépésben ajánlott a tevékenységszerkezetet logikai rendben, fa struktúrában ábrázolni, amely a teljesítési szakasz tevékenységeire koncentrál. Elsődlegesen fontos feladatunk azonosítani a célok eléréséhez szükséges fő lépéseket, főtevékenységeket. A főtevékenységeket csoportosíthatjuk szakmai tartalom, földrajzi helyszín vagy akár közreműködő szervezetek szerint is. A főtevékenységeket tovább kell bontanunk az azok megvalósítását szolgáló résztevékenységekre. Ezek olyan elemi tevékenységek, amelyekhez még költség rendelhető. A szemléletesség érdekében az 5. fejezetben található célfa alapján készítsünk tevékenységtervet - Az olvasás, a kultúra szerepének megerősítése már a korai szocializáció fázisában,

könyvtárlátogatások,

könyvtár-népszerűsítő

kiadványok

segítségével

-

projektcéllal megvalósítandó projekthez. A projekt címe: Mesék a könyvtárból A projekt rövid leírása: Ezzel a programmal a cél a korai szocializáció elősegítése az olvasóvá nevelésben, lehetőség szerint minél több három év alatti gyerek és szüleik elérésével. Minden család kap egy ajándékcsomagot, amely két, a projekt keretében készülő kiadványt tartalmaz: egy útmutatót az esti meseolvasás fontosságáról, az olvasás megalapozásáról és egy könyvtárismertető füzetet. A könyvtár a helyi médián keresztül értesíti a szülőket arról, hogy bemehetnek a településük könyvtárába az ingyenes tájékoztató csomagért. A tájékoztató csomagok átadása nyolc hét időtartam alatt valósul meg. Egyéb információk a könyvtár honlapján is elérhetővé válnak, például tippek, ötletek, programajánlók a kisgyerekes szülők számára. A honlap továbbfejlesztése, tematikus oldal létrehozása is ebben a projektben történik meg.

66

Fő-és résztevékenységek:

Kiadványok elkészítése

Olvasásnépszerűsítő kiadvány megírása

Könyvtár népszerűsítő kiadvány megírása

Olvasásnépszerűsítő kiadvány lektorálása

Könyvtár népszerűsítő kiadvány lektorálása

Kiadványok nyomtatása

A program kommunikálása

Megállapodás a média képviselőivel

Könyvtári honlap fejlesztése, tematikus oldal létrehozása

Híradás a programról 8 héten át heti 1 alkalommal

Az oldal folyamatos frissítése a projekt ideje alatt

3 év alatti gyereket nevelő családok kiválasztása

Adatok megszerzése, igényfelmérés

Családok fogadása a könyvtárban

13. ábra Tevékenységstruktúrák A projekt tevékenységekre történő bontásához jól használható az előbbiekben felvázolt tevékenységstruktúra, de a pontos megvalósítási terv elkészítéséhez szükségünk van az egyes tevékenységek időtartamának megállapítására és a logikai kapcsolatok feltárására is. A tevékenységek időtartamának meghatározásakor figyelembe kell vennünk a tevékenység során elvégzendő munkamennyiséget, a rendelkezésre álló erőforrások mennyiségét és 67

milyenségét is. A tevékenységek logikai kapcsolatának kimutatása során azt kell eldöntenünk, hogy melyek a párhuzamosan végezhető tevékenységek, és melyek azok, amelyek csak egymást követően hajthatók végre.

5.2.2. Időtervezés Az időtervezés egyik legszélesebb körben ismert eszköze a Gantt- diagram, amely teljes mértékben képes eleget tenni az időtervezés követelményeinek. Alkalmazásával meg tudjuk jeleníteni a projekt összes tevékenységét és azok összefüggéseit is. A diagram módosítható, így képesek vagyunk segítségével követni és dokumentálni a projekt végrehajtása során bekövetkezett változásokat, és vizuálisan is áttekinthetővé teszi a projektet. A Gannt- diagram készítésekor a következő lépéseket kell végrehajtanunk: -

a tevékenységek definiálása

-

a tevékenységek logikai kapcsolatainak meghatározása

-

a tevékenységek időtartamának meghatározása

A Gantt- diagram készítéséhez számos program áll rendelkezésre, de egyszerűbb projektek esetén táblázatkezelő segítségével is könnyen elkészíthető. A diagram bal oldalán található függőleges oszlopban soroljuk fel a projekt tevékenységeit szekvenciális rendben. Az egyes tevékenységek megnevezésének sorában vízszintes oszloppal jelöljük az adott tevékenységet a diagram által használt időskálán elhelyezve. Az oszlop hossza kifejezi a tevékenység időtartamát, így annak tervezett kezdési és befejezési időpontját is. Ennek az ábrázolási módnak köszönhetően felülről szemlélve a diagramot láthatóvá válnak az egymással párhuzamosan végezhető tevékenységek, melyek oszlopai egymás alatt helyezkednek el. Az egymás mellett elhelyezkedő oszlopok viszont azt jelzik, hogy az általuk prezentált tevékenységek csak szigorúan egymás után hajthatók végre. Mielőtt hozzákezdünk a Gantt- diagram megszerkesztéséhez, foglaljuk táblázatba a tevékenységeket, az adott tevékenységet közvetlenül megelőző tevékenységeket, és a tevékenységek időtartamát. Az időtartam kifejezésére minden tevékenység esetében azonos mértékegységet használjunk.

68

Tevékenységek 1. családok kiválasztása, igényfelmérés 2. olvasásnépszerűsítő kiadvány megírása 3. olvasásnépszerűsítő kiadvány lektorálása 4. könyvtár népszerűsítő kiadvány megírása 5. könyvtár népszerűsítő kiadvány lektorálása 6. kiadványok nyomtatása 7. megállapodás a médiával 8. híradás a programról (8 hét x1 alkalom) 9. családok fogadása a könyvtárban 10. a könyvtári portál tematikus oldalának létrehozása 11. az oldal folyamatos frissítése

Közvetlenül megelőző tevékenységek

Időtartamok (hét)

-

2

-

4

2.

3

-

4

4.

3

3, 5.

4

1.

1

6, 7.

8

6,8.

8

-

4

9.

a projekt teljes ideje alatt

A fenti táblázat a Mesék a könyvtárból projekt tevékenység-és időtervét kifejező Ganttdiagramhoz készült. A táblázatból kiolvasható, hogy a projekt első lépéseként ki kell választani a három év alatti gyerekeket nevelő családokat. Ezzel akár párhuzamosan is elkezdődhet a két kiadvány megírása, hiszen a szükséges példányszám pontos ismeretére, tehát a programban résztvevő családok számára majd csak a nyomtatáskor lesz szükség. A két kiadvány megírása is végezhető párhuzamosan, egyetlen kitétel, hogy mindkettőt egy időben fogják kinyomtatni. A lektorálás csak a hozzá tartozó kiadvány megírását követheti, viszont a két lektorálás egymástól független folyamat is lehet, de mindenképpen be kell fejeződniük a nyomtatás kezdetére, ami egy időpontot jelent mindkét kiadvány estében. A médiakapcsolatot csak a családok számának pontos ismeretében érdemes felvenni, hiszen a média számára fontos információ lesz, hogy hány érintett bevonásával zajlik majd a projekt. A nyolc héten át tartó, heti egy alkalommal megvalósuló médiaszereplés indításának előfeltétele a médiával történő megállapodás megléte és a két kiadvány elkészülte. A családok fogadása a kiadványok nyomdai előállítása után kezdődhet és párhuzamosan folyik a média híradásaival. A 69

tematikus portál oldal fejlesztése gyakorlatilag már abban az időpontban elkezdődhet, ahogyan biztossá válik a projekt elindítása, nincs előfeltételhez kötve. Az oldal frissítésének előfeltétele az oldal elkészítése. A projektmenedzsment a projekt teljes időtartama alatt megvalósítandó tevékenység.

A tevékenységek, a közvetlenül megelőző tevékenységek és az időtartamok ismeretében tervezzük meg a projekt Gantt- diagramját, ha tudjuk, hogy a projekt teljes hossza maximum 32 hét lehet és a családok fogadásának a könyvtárban mindenképpen el kell kezdődnie a projekt 20. hetében! Sorszám

Tevékenység 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

2

3

4

5

6

7

8

Időtartam (hét) 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32

családok kiválasztása, igényfelmérés olvasásnépszerűsítő kiadvány megírása olvasásnépszerűsítő kiadvány lektorálása könyvtár népszerűsítő kiadvány megírása könyvtár népszerűsítő kiadvány lektorálása kiadványok nyomtatása megállapodás a médiával híradás a programról (8 hét x1 alkalom) családok fogadása a könyvtárban a könyvtári portál tematikus oldal létrehozása az oldal folyamatos frissítése projektmenedzsment

14. ábra Gantt-diagram A diagramon nagyon jól látszik, hogy a 8. és 9. tevékenységek megkezdésének legkésőbbi időpontja a 20. hét, ezek egymással párhuzamosan végzendő tevékenységek. Eddig az időpontig valamennyi egyéb tevékenységnek be kell fejeződnie a honlap frissítésen kívül. Szaggatott vonal jelzi a diagramon az úgynevezett csúszási időt, azt az időtartamot, amellyel az egyes tevékenységek teljesítésének időtartama elvileg megnövelhető. Például az olvasásnépszerűsítő kiadvány megírása kitolódhat akár a 12. hét végéig is, de ehhez az szükséges, hogy a lektor vállalni tudja a 13. héttől a három hét időtartamú munkát, és a nyomda is rendelkezésünkre álljon a 16. héttől is négy hétre. Ugyanilyen feltételek mellett az könyvtár népszerűsítő kiadvány elkészítése során is rendelkezünk csúszási idővel. Vegyük észre, hogy a kiadvány megírása, lektorálása, nyomtatása és a családok számára történő átadása szorosan egymásra épülő folyamatok, ezért bármelyik teljesítése során bekövetkező csúszás kockázatot rejt magában a projekt teljesíthetősége szempontjából. A Gantt- diagramot nem csak a projektek tervezése során használhatjuk fel. Ugyancsak jó szolgálatot tehet a projekt előrehaladásának követésében is. A diagramon egyéni 70

megoldással jelölhetjük a tényleges teljesítést a tervezetthez képest. Az ábrázolásmód világossá teszi a projektmenedzsment számára, hogy hol vannak veszélyes lemaradások a projektben, esetleg hol lehetséges a teljesítési idő rövidítése.

5.2.3. Költségtervezés A projekt tevékenység –és időtervének birtokában már el tudjuk készíteni a projekt költségvetését is. Az előzőekben ismertetett Mesék a könyvtárban projekt költségvetése a következőképpen állítható össze.

Mesék a könyvtárban projekt költségvetése Költség

Egység

Egységár (Ft)

Teljes költség (Ft)

Esedékesség

kiválasztás, igényfelmérés kiadványszerző 1.

program

50.000

50.000

befejezéskor

kiadványonként

300.000

300.000

befejezéskor

kiadványszerző 2.

kiadványonként

250.000

250.000

befejezéskor

lektor 1.

kiadványonként

30.000

30.000

befejezéskor

lektor 2.

kiadványonként

25.000

25.000

befejezéskor

nyomdaköltség

kiadványonként

400.000

800.000

befejezéskor

kommunikációs tevékenység honlap fejlesztés és frissítés bankköltség

program

250.000

250.000

befejezéskor

program

60.000

60.000

befejezéskor

havonta

5.000

10.000

egyenletesen

40.000

80.000

egyenletesen

8.000

16.000

egyenletesen

projektmenedzser havonta díjazása járulékok havonta összesen

1.871.000

5.2.4. Emberi erőforrás tervezés A tevékenységek meghatározásával egy időben, lehetőleg a projekt minél korábbi fázisában össze kell állítani azt a munkacsapatot, teamet, amely a projekt tevékenységeit végre fogja hajtani. A projektek definiálását leíró fejezetben már részletesen megismerhettük, hogy pszichológiai szempontból hogyan, milyen személyiségjegyekkel rendelkező emberekből érdemes összeválogatni a csapatot. Most nézzük meg azokat a technikákat, amelyek 71

alkalmazásával biztosíthatjuk, hogy a projektünk szakmai szempontból sikeresen végrehajtódjon. Természetesen ezek a módszerek sem jelentenek garanciát arra, hogy a munkacsapatunk gördülékenyen fog működni. Egy teamen belül folyamatosan vizsgálni kell a kommunikációs viszonyokat, a konfliktuskezelési módokat, a motiváltságot, az egyéni szerepeket, a hangulatot.

A team összeállítása során az elsődleges szempontnak annak kell lennie, hogy minden szükséges szakismeret és készség megtalálható legyen a munkacsapatban. Ennek a

Team tagok A B C D E F Súly

I. X X

3

Szükséges ismeretek/készségek II. III. IV. V. X X X X X X X X 4 3 5 5

VI. X

Motiváció

felelősségteljes feladatnak a megoldását könnyíti meg a készség-szaktudás adatbázis.24

X 3

15. ábra Készség-szaktudás adatbázis Az oszlopokban lévő római számok jelzik a projekt elvégzéséhez szükséges ismereteket. A legutolsó oszlopban az egyes személyek motiváltságára vonatkozó információk szerepelnek. A sorokban található nagybetűk jelzik a javasolt csapattagok nevét. A súlyszámok az egyes ismeretek/készségek fontosságát jelzik a projekt sikeres teljesítése szempontjából. A súlyozást nyugodtan végezhetjük tapasztalati úton, például a mindenki által értelmezhető ötös skálán, ahol az 1 a legkevésbé fontos, az 5 pedig a kiemelkedően fontos és szükséges készségeket, ismereteket jelöli. A táblázat alapján egyértelműen eldönthető, hogy a csapat nagysága és összetétele megfelelő-e a projekt által támasztott követelményeknek vagy sem. A bemutatott mátrixot vizsgálva megállapíthatjuk, hogy a II., fontos szakismerettel senki sem rendelkezik a csapattagok közül, így vagy újabb, a szükséges kompetenciát bíró csapattagot kell bevonnunk a projektbe, vagy a meglévő tagok közül kell valakit tovább képezni. Az V.,

24

Projektmenedzsment. Forrás: http://www.webkorridor.hu/projektmenedzsment.htm

72

kiemelt prioritású szakismeretnek csak az A csapattag van a birtokában, így nagyon fontos, hogy őt mindenképpen megtartsuk a csapatban, például kellő motiválással. A III., közepes fontosságú szakismerettel négyen is rendelkeznek a csapatban, így érdemes elgondolkodni azon, hogy a csak ezzel az ismerettel rendelkező C csapattagot képeztessük ki a problémás II. és/vagy V. ismeretterületre. Miután a szükséges szakismerettel rendelkező munkacsapat összeállt, el kell döntenünk, hogy az egyes tevékenységek végrehajtásáért ki lesz a felelős. Ezt a célt szolgálja a tevékenység-felelős hozzárendelési mátrix.25 A hozzárendelésnél alapvetően kétféle felelősséget állapíthatunk meg. Az egyik a tevékenység megvalósulására vonatkozó felelősség (F), a másik a munkavégző személy (M) hozzárendelése.

WBS/munkacsomag Tevékenységek Tagok Tevékenység 1 Tevékenység 2 Tevékenység 3 Tevékenység 4 Tevékenység 5 Tevékenység 6

Tag1 M M M M M

Tag2 Tag3 Tag4 M F F F M M F F F

16. ábra Tevékenység-felelős hozzárendelési mátrix A példaként szereplő tevékenység-felelős hozzárendelési mátrixban a következő jól látható problémákkal szembesülünk. Az 5. tevékenységnek nincs felelőse, a 6. tevékenységnek pedig nincs végrehajtója. A 4. tevékenységnek két felelőse is van, ami komoly konfliktus forrás lehet. A tagok leterhelése aránytalan, a Tag1 rendkívül leterhelt lesz a projekt során, a Tag4nek pedig csak a 3. tevékenységben jut egy kevés munka. Az ehhez hasonló problémák a projekt tervezési fázisában még jól orvosolhatók, ha időben törekszünk feltárásukra.

5.3.

Projektkövetés, változáskezelés

A projekt követése tágan értelmezve azt jelenti, hogy áttekintjük, mi történik és merre haladunk. Részletesebben a követés a teljesítmény-adatok összegyűjtéséből, a lényeges 25

Projektmenedzsment. Forrás: http://www.webkorridor.hu/projektmenedzsment.htm

73

eltérések elemzéséből és ezek projektre gyakorolt hatásának előrejelzéséből áll. Az eredeti tervektől való lényeges eltérés cselekvést és döntéshozatalt igényel, amely akár a terv módosítását is eredményezheti, ahogyan azt a következő ábrán láthatjuk.

Információgyűjtés

Adatösszesítés

Követés

Elemzés és következtetés

Döntés/jóváhagyás

Cselekvés/vezérlés A terv módosítása A terv közreadása

17. ábra Projekt követés-vezérlés 26 Az információgyűjtés történhet informális kommunikáció útján, teljesítést igazoló űrlapok, idő, költség és tevékenységtervek, jelentések alapján, gyűlések és szemlék tartásával. A felmerülő problémákat haladéktalanul értékelni és rangsorolni kell. A felvázolt megoldási lehetőségeket is javasolt hasonló módon kiértékelni, minden esetben átgondolva, hogy mi lenne, ha az adott megoldás mellett döntenénk. A haladásra vonatkozó jelentésekhez nagyobb projektek esetében célszerű szabványos jelentésformátumokat alkalmazni. A bizonyos időközönkénti jelentések mellett nagyon fontos a rendkívüli események haladéktalan jelzése is. A gyűlések lényeges kommunikációs szerepet töltenek be a csapattagok között és a csapat és külső felek között is. A gyűléseket mindig konkrét céllal és előre meghatározott napirenddel kell összehívni. A gyűlés sikere vagy kudarca nagymértékben függ az elnöklő személytől. A gyűlésen elhatározott lépéseket és utasításokat tömören meg kell fogalmazni, dokumentálni kell, és meg kell ismertetni a projekt valamennyi résztvevőjével, azokkal is, akik nem vettek

26

Projektirányítás, minőségi közelítés. Budapest: IQSOFT, 2000. [oktatási segédanyag]

74

részt a gyűlésen. Azt itt született döntésekhez, elvégzendő tevékenységekhez is felelőst és határidőket kell rendelni. A szemlék jellemzően lehetnek: projekt haladási szemlék, műszaki szemlék és projektteljesítési szemlék. A projekt vezérlése döntéshozatal és cselekvés nélkül értelmezhetetlen. A követés során felszínre került problémákat meg kell oldani, így dönteni kell a megoldási alternatívák között, bizonyos esetekben ez akár a terv módosítását is jelentheti. Nagyon fontos lépés, hogy minden érintett értesüljön a tervek módosításáról és időben kapja is meg ezeket. Így elkerülhetjük a következő példában szereplő esetet. Egy nagy könyvtárépítési projekt során a tervező és a működtető eltérő funkcionális elgondolásai miatt az épület kivitelezési fázisában többször szükségessé vált a kiviteli tervek módosítására. Ezeket a módosításokat a heti rendszerességgel megtartott gyűléseken a kivitelező, a beruházó, a tervező és a működtető hosszas szakmai viták után elfogadta. Sajnálatos módon ezek a módosított tervek csak nagy fáziskéséssel vagy egyáltalán nem jutottak el a könyvtár építését operatív módon irányító építésvezetőhöz, ill. a kivitelező szakemberekhez. Ennek eredménye ma is látható a könyvárban, ahol a gyermekrészleg legkisebbeknek szánt hempergője tele van a padlóba süllyesztett elektromos csatlakozási pontokkal. Ez azzal magyarázható, hogy a korábbi tervek szerint a gyermekrészleg helyén a hálózati-módszertani osztály munkaszobáit alakították volna ki.

5.4.

Kommunikáció a projektben

A kommunikációnak a projekt sikerességében betöltött szerepét hajlamosak vagyunk alulértékelni. Ugyanakkor tudnunk kell, hogy a projektek során felmerülő problémák kb. 90%-a a kommunikálás hiányosságaiból fakad. A munkatársak 51%-ának vannak nehézségei, ha a feljebbvalóval, 34%-ának, ha az egyenrangúakkal és 20%-ának, ha a beosztottakkal kell kommunikálniuk. Sabine Sonnentag vizsgálatai szerint a nagyon jó szakembert a kollégák véleménye szerint a következő tulajdonságok jellemzik27:

27

Sonnentag, S., Frese, M., Brodbeck, F. C., Heinbokel, T.: Use of design methods, team leaders' goal orientation, and team effectiveness: A follow-up study in software development projects. International Journal of Human-Computer Interaction, 1997. 9 (4), 443-454.p.

75

 motiváció (a válaszadók 20%-a szerint)  kognitív képességek (a válaszadók 40%-a szerint)  kommunikációs képesség (a válaszadók 60%-a szerint)  technikai tudás (a válaszadók 50%-a szerint)

A 4. fejezetben részletesen szó volt arról, hogy egy projektmenedzsernek milyen készségekkel kell rendelkeznie. Ezek közül kiemelkedően fontos a kommunikációs készség. Ennek segítségével a projekt az érintettek számára elfogadhatóvá tehető, bizalmi légkör alakul ki a projekttel kapcsolatban. A projektvezetőnek gyakran kell majd tájékoztatókat tartania a szűkebb szakmai és a tágabb nyilvánosság előtt is.

5.5. A

Projektzárás

projekt

zárása

tulajdonképpen

visszacsatolást

jelent

a

projekt

céljaihoz,

eredményterveihez. Értékeljük a különböző tervek teljesülését, az erőforrásokat, az alkalmazott technológiák, eljárások megfelelőségét, az együttműködések eredményességét. Fontos lépése a projektzárásnak a hibák és sikerek dokumentálása, megbeszélése. A projektek zárásakor formálisan projektzáró jelentést kell készíteni, de ez mindenképpen hasznos, ha ajánlásokkal is kiegészül. Ajánlásokat fogalmazhatunk meg a következő projektek számára például az ideális szervezeti formára, team szerepekre, a követendő stílusra, a sikerrel alkalmazható technológiára, dokumentációra.

76

6. A projektek és a különböző szervezeti struktúrák kapcsolata A funkcionális szervezeti modell előnyei és hátrányai, feladatkörök és hatáskörök. A mátrix jellegű szervezeti modell előnyei és hátrányai, feladatkörök és hatáskörök. A projektorientált szervezeti modell előnyei és hátrányai, feladatkörök és hatáskörök

„A

szervezeti

struktúra

a

különféle,

egymástól

valamilyen

módon

elkülönülő

tevékenységelemeket elvégző közreműködők között a hatáskörön és a felelősségi körön alapuló kölcsönös összefüggések sémája. „28

Ahogyan arról már a bevezetőben is volt szó, a könyvtárak életében az elmúlt másfél évtizedben jelentős változásokat idéztek elő az elsősorban pályázati támogatás útján megvalósuló projektek. Kezdetben ezek viszonylag kis költségvetésből megvalósítható, szűk tevékenységspektrumú projektek voltak. Sikeres lebonyolításuk nem feltétlenül igényelt változtatást a hagyományos szervezeti struktúra keretein. Általában az intézmény vezetése menedzselte a projekteket, így a felelősségi és hatáskörök átfedésben voltak egymással. A pályázható támogatási összegek növekedésével, különösen az európai uniós támogatások megjelenésével, egyre nagyobb és bonyolultabb projektek végrehajtására vállalkoztak a könyvtárak is. Mintegy természetes folyamatként a hagyományos szervezeti struktúra keretei

kezdtek

fellazulni,

megjelentek

a

munkacsapatok/teamek

a

projektek

megvalósítására. Ma már számos variációja van annak, ahogyan a könyvtárak szervezetileg alkalmazkodnak a projektek lebonyolításához. A következő részben áttekintjük azokat a szervezeti modelleket, amelyek alkalmasak lehetnek a projektek sikeres megvalósításához, és részletezzük valamennyi modell előnyeit és hátrányait is.

6.1. A

Funkcionális szervezeti modell

funkcionális

szervezeti

struktúrában

megvalósuló

projektekben

a

különféle

projekttevékenységeket tulajdonképpen a funkcionális szervezeti egységek irányítják és teljesítik. A projekt megvalósításával összefüggő lényegi döntéseket az intézmény felső vezetése hozza meg, s ebben az elrendezésben sajátos módon helyezkedik el a 28

Görög Mihály: Bevezetés a projektmenedzsmentbe. Budapest: Aula Kiadó, 1996. 150. p.

77

projektmenedzser, aki a felső vezetői szint közvetlen irányítása alatt látja el funkcióját. Itt a projektmenedzsernek nincs közvetlen utasítási joga a funkcionális egységek számára, s nincs közvetlen ellenőrzési joga sem a funkcionális egységek felett, holott a projekttevékenységet is a funkcionális egységek végzik. Ugyanakkor a funkcionális vezetők hatásköre csak a funkcionális területük határáig terjed, így ők nem tudnak a projekt egészére vonatkozó döntést hozni. Az ilyen döntések meghozatala óhatatlanul a felső vezetői szintre hárul. A projektmenedzser sokkal inkább információs központ szerepet tölt be a projekt megvalósítása során, elemző, tanácsadó, koordináló funkciót lát el. Hatásköre mindig kisebb, mint a felelősségi köre, még akkor is, ha képes befolyást gyakorolni a döntéshozatalra (felső vezetés) és a végrehajtásra (funkcionális vezetés) is. A funkcionális vezetők szerepe ebben a szervezeti modellben meghatározó, ezért fordulhat elő, hogy a funkcionális egység érdekei háttérbe szoríthatják a projektérdeket. A funkcionális szervezeti keretek között megvalósuló projekteket általában gyenge kommunikáció és alacsony projektösztönzés jellemzi. A struktúra viszonylag rugalmatlan és nem alakul ki projektkultúra.

Vezető

Projektvezető 1

Projektvezető 2

Funkcionális vezető 1

Funkcionális vezető 2

Funkcionális vezető 3

Funkcionális vezető 4

x x x x

x x x x x

x x x

x x x x x

Funkcionális tagok

18. ábra Funkcionális szervezeti modell

Előnye ugyanakkor ennek a struktúrának, hogy az azonos erőforrások koncentrációja révén azok ésszerűbb, hatékonyabb felhasználását teszi lehetővé, mivel módot ad arra, hogy az 78

adott szakterületen felhalmozott tapasztalatok, szakértelem minden projekt számára hasznosuljanak. Az egyes munkatársaknak közvetlen lehetőségük van kollégáik szakmai segítségét is igénybe venni a projekt végrehajtása során. Könyvtári területen a vezető személye értelem szerint az igazgató vagy könyvtárvezető, a funkcionális vezetők az osztályok, részlegek vezetői lehetnek, a funkcionális tagok pedig az egyes részlegek, osztályok munkatársai. A projektmenedzsert a vezető bízza meg, alap munkahelyi beosztásának a projekt szempontjából nincs jelentősége.

6.2.

A projektorientált szervezeti megoldás

A projektorientált szervezeti struktúrában a projekt tevékenységeit az erre a célra kialakított szervezeti egység/team végzi a projektmenedzser vezetésével. A projektcsapat magába integrálja a különböző funkcionális tevékenységeket a szükséges időtartamra és a szükséges kapacitásban, így összetétele és mérete a projekt megvalósítása során is változhat. A projekt teljesítésével összefüggő lényegi döntéseket a projektmenedzser hozza meg, aki a felső vezetői szint közvetlen irányítása alatt végzi munkáját. Ebben a szervezeti felállásban a projektmenedzsernek közvetlen utasítási és ugyanilyen mértékben ellenőrzési joga is van, mivel az egyes funkcionális tevékenységek a saját szervezetébe, munkacsapatába integráltan, az intézményi funkcionális szervezettől elkülönítve léteznek, noha utóbbiakkal értelemszerűen információs, illetve adatszolgáltatási kapcsolatban van. A projektmenedzser feladata a feltáró és elemző tevékenységen túl egyértelműen koordináló és döntéshozó, hatásköre széles és átfedésben van a felelősségével.

79

Vezető

Projektvezető 1 Funkció 1

Team 1

Projektvezető 2 Funkció 1

Funkcionális vezető 1

Funkcionális vezető 2

Funkcionális vezető 3

Funkcionális vezető 4

X X

X X X

X

X

X

X

Team 2

X

Funkcionális tagok Funkció 2

Funkció 2

Funkció 3

Funkció 3

Funkció 4

Funkció 4

19. ábra Projektorientált szervezeti modell

Ebben a struktúrában a projekt megvalósítás erőssége elsősorban abban nyilvánul meg, hogy bizonyos

feladatra

egyetlen

szervezeti

egységbe/teambe

integrálja

a

szükséges

kapacitásokat, s így erőforrásait egyértelműen a projekt feladatainak teljesítésére tudja koncentrálni, elkerülve a megosztottságból származó veszteségeket. A projektcsapat szervezeti struktúra további nagy előnye lehet a magas projektösztönzés. Hátránya, hogy konfliktus esetén a projektérdek háttérbe szoríthatja a funkcionális egységek szakmai érdekeit. További hátránya, hogy a projekt szervezeti egység a folyamatos ideiglenesség állapotában van, mivel egyrészt mind létszámát, mind szakmai összetételét tekintve folyamatosan változik, másrészt a szervezeti egység a projekt befejezésekor megszűnik. Emiatt csak korlátozott lehetőség van az eljárások javítására, és gyakran előfordul, hogy az erőfeszítések megismétlődnek egy újabb projekt során. Ha a méret és az összetétel a projekt végrehajtása során változik, akkor nyílt vagy gördülő teamről beszélünk, ha nem, akkor zárt teamről.

6.3.

Mátrix szervezeti struktúra

A projekt megvalósításakor a különféle tevékenységeket a megfelelő funkcionális szervezeti egységek munkatársai végzik a projektmenedzser és a funkcionális szervezeti egység 80

horizontális koordinációja mellett. A munkatársak egy időben vesznek részt a projekt tevékenységek és az alaptevékenységek megvalósításában. A projekt teljesítésével összefüggő döntések megoszlanak a funkcionális egységek vezetői és a projektmenedzser között, aki szintén a felső vezetési szint irányításával látja el feladatait. A struktúra sajátosságából következik, hogy a szervezetileg különféle funkcionális egységekhez tartozó munkatársak ugyanazon feladat elvégzésére vonatkozóan két felettestől is kapnak utasítást, illetve két felettes gyakorolja a közvetlen ellenőrzést is, miközben mindkét felettes döntési hatáskörrel is rendelkezik. Mivel a hatáskör ritkán azonos szintű, így a modell működőképességének kulcsa a funkcionális vezetők és a projektmenedzser közötti hatáskörés felelősség-megosztásban van. A döntések sok esetben a funkcionális vezető és a projektmenedzser közötti megállapodások, kompromisszumok eredményei.

Vezető

Projektvezető 1

Funkcionális vezető 1

Funkcionális vezető 2

Funkcionális vezető 3

Funkcionális vezető 4

X X X X X

X X X

X X

X X

X

X X

X

Team 1 tagok

Funkcionális tagok

X

20. ábra Mátrix szervezeti modell A mátrix szervezeti struktúra előnyeit akkor lehet kiaknázni, ha a funkcionális vezető és a projektmenedzser saját működési területükön mindketten közel azonos szintű döntési potenciált jelentő hatáskörrel és ennek megfelelő felelősségvállalással rendelkeznek. Ez az egyensúly általában magától is felborul, de megváltoztathatja a felső vezetés is, valamilyen intézményi érdek miatt.

81

A mátrix struktúra igyekszik kihasználni mind a lineáris-funkcionális, mind a projektorientált szervezeti elrendezés előnyeit, s egyidejűleg minimalizálni azok hátrányait. Kedvezőtlen velejárója, hogy a hatáskörök formális megfogalmazásának lehetősége kevésbé adott, de a jól kialakított érdekeltségi rendszer, amelyben a funkcionális- és projektvezetők csak együtt, és nem egymás ellenében juthatnak előnyökhöz, nagymértékben növelheti a mátrixstruktúra hatékony alkalmazását. Reális veszély a mátrix szervezeti struktúrában történő projektmegvalósítás során, hogy a funkcionális egységek működésének folyamatossága nehezen biztosítható. A projektek megvalósításához nehéz megtalálni a legmegfelelőbb szervezeti struktúrát. A döntést megkönnyítheti, ha áttekintjük a választás legfontosabb szempontjait.  A projektek hány százaléka folyamatos, ismétlődő vagy egyedi  A projektek száma és gyakorisága  A projektek hossza  Az elérhető erőforrások és szakértelem  A projektben való folyamatos részvétel szükségessége  A projektek intézményi súlya, fontossága  Az intézmény szervezeti kultúrája

A következő ábra a projekt előfordulásának gyakorisága és méretének növekedése függvényében mutatja be a legideálisabban alkalmazható szervezeti formát.29

Az előfordulás gyakorisága

Folyamatos Ismétlődő Egyedi

Rutin Funkcionális modell

Speciális Mátrix modell Projektcsapat modell

A projekt mérete

21. ábra Szervezeti modellek

29

Projektirányítás, minőségi közelítés. Budapest: IQSOFT, 2000. [oktatási segédanyag]

82

7. Esettanulmány és könyvtári problémahelyzet a projektek és szervezeti struktúrák témakörben A Stabilitás Megyei Könyvtárnak 31 főállású, könyvtári szakmai munkakörben dolgozó munkatársa van. Az intézmény szervezeti felépítése a következő ábrán látható.

Igazgató

Igazgatóhelyettes (Módszertani Osztály vezetője

Állománygyarapí tó Osztály 1 Osztályvezető, 3 könyvtáros

Tájékoztatás – Olvasószolgálat

Módszertani Osztály

1 Osztályvezető, 8 könyvtáros, 1 raktáros, 1 könyvkötő

4 könyvtáros

Helyismereti Részleg

Idegen nyelvi Részleg

3 könyvtáros

2 könyvtáros

Gyermekkönyvtár

Informatika

1 osztályvezető, 4 könyvtáros

1 fő informatikus

22. ábra Szervezeti ábra

A könyvtár heti 50 órában van nyitva, látogatottsága jelentős. Az idén komoly költségvetési megszorítások érték, rendezvényei megszervezésében és lebonyolításában csak saját dolgozóira számíthat. Az intézmény 20 éve minden évben meghirdeti a Könyvmoly olvasónapló pályázatot. Ennek lényeges elemei a következők: a könyvtár dolgozói összeállítanak egy komplex, színes elemekkel tarkított, tipográfiailag igényes feladatsort, amelynek megoldása a kortárs és klasszikus magyar és külföldi gyermek-és ifjúsági irodalom olvasását és ismeretét igényli. Az olvasónapló eddig minden évben hagyományos nyomdai technikával készült, 150 példányban magas előállítási költséggel, melyet a fenntartó támogatott. Az olvasónaplók hagyományos postai úton jutottak el a megye iskolai és települési könyvtáraiba. A naplók megoldására 1 hónap állt rendelkezésre a gyerekek számára, akik 3-5 fős csapatokban 83

dolgoztak. A visszaküldés után 2 héten keresztül a Gyermekkönyvtár 2 könyvtárosa javította és értékelte az olvasónaplókat egyéb munkája mellett. Az eredményhirdetésre és díjátadásra minden résztvevő meghívást kapott, mert ez minden esetben egy nagyszabású műsor keretében történik, ahol egy jelentős kortárs magyar író adja át a jutalmakat. 20 csapat számára kell könyv ajándékcsomagról gondoskodni, ezekhez a korábbi években szponzori támogatást sikerült szerezni. A nagy díjátadó gálát hagyományosan minden évben a könyvtárban kell megszervezni. Az idén nincs lehetőség fenntartói támogatás igénybe vételére, ezért az igazgató megbízta az igazgató-helyettest, hogy projektmenedzserként irányítsa a folyamatot, és elektronikus formában készüljenek el az olvasónaplók és kizárólagosan ebben a formában történjen a terjesztésük, beérkeztetésük is. A korábbi gyakorlattól eltérően meg kell növelni a résztvevő csapatok számát is 200-ra, minél több gyereket és könyvtárat bevonva a játékba, ezzel is erősítve a megyei könyvtár szerepét az olvasóvá nevelésben. A napló tartami és formai gazdagságát meg kell őrizni, sőt az idén nagy hangsúlyt kell fektetni a kortárs külföldi gyermekirodalom eredetei nyelveken történő olvastatására (angol, német), valamint a gyerekek lakókörnyezetének és a megye kulturális, szellemi értékeinek, helyi szerzőinek megismertetésére is. Az igazgató-helyettes néhány évvel ezelőtt komoly szakmai konfliktusba került a Tájékoztatás-

Olvasószolgálati

Osztály

vezetőjével,

viszonyuk

azóta

rendkívül

kiszámíthatatlan, kizárólag alapvető fontosságú szakmai feladatokra korlátozódik. A díjátadást október 25-én kell megrendezni, nagyon látványos és tartalmas műsor keretében, csúszás nem lehetséges, mert a fenntartónak csak ez az egy időpont alkalmas. A könyvajándékot főként szponzoroktól és részben nagyon kedvezményes vásárlással lehet és kell beszerezni. Fontos ügyelni arra is, hogy az esemény megfelelő sajtónyilvánosságban részesüljön, és a protokoll szempontjából fontos személyek meghívást kapjanak. Nagyon hangsúlyos a kortárs magyar író személye, aki műsort ad, és díjazza a csapatokat. Tudni érdemes még, hogy a megyei könyvtár minden évben, így az idén is részt vesz októberben az országos könyvtári Összefogás rendezvénysorozatban, melynek keretében kb. 15 rendezvényt szerveznek a könyvtárban, valamint szeptemberben lebonyolításra kerül a megyei mesemondó verseny is a népmese napja körüli időpontban.

84

7.1.

Kérdések és válaszok az esettanulmánnyal kapcsolatban

1. Állítsa össze az igazgató-helyettes vezetésével a legideálisabb munkacsapatot a projekt sikeres véghezvitelére. A munkacsapat mátrix-szervezeti felépítés keretében fog működni, és összesen 7 tagja lehet a vezetővel együtt. Sorolja fel a munkacsapat tagjait! Döntse el, milyen szakértelemre van szükség és készítse el a csapattag/készség-szakismeret mátrixot!

igazgatóhelyettes gyermekkönyvtár osztályvezető gyermekkönyvtáros helyismereti könyvtáros idegen nyelvi könyvtáros állománygyarapí tó osztályvezető informatikus

X

Súly 5

könyvtári kapcsolatok megyeszerte

könyvpiaci tájékozottság , kapcsolatok

magas szintű informatikai ismeretek

a megye kulturális értékeinek ismerete

nyelvtudás

jártasság a kortárs gyermekirodalomban ismerete angol/német

Szükséges ismeretek/készségek menedzselés szervezés protokoll

Team tagok

X X X

X

X

X X

X

X X 5

X 4

4

X 5

4

5

23. ábra Készség-szaktudás mátrix (esettanulmány)

A fenti csapattag/szakismeret mátrix a feladat egy lehetséges megoldását mutatja be. Ez a munkacsapat-összeállítás a következő szempontokat vette figyelembe. Először át kell gondolni a szükséges szakismeretek, készségek körét. Miden projekt esetében szükségesek a menedzselési, szervezési ismeretek. Ebben a konkrét esetben kiemelten fontos a protokoll kérdése is, hiszen a fenntartó kifejezett elvárása a projektet záró nagyszabású gálaműsor. A projekt tematikusan a kortárs gyermekirodalom ismeretére és megismertetésére épül, így ez a tudás nélkülözhetetlen. Az idei programban nagy szerepet kap az idegen nyelvű (angol, német) gyermekirodalom, így szükséges ezeknek a nyelveknek a magas szintű ismerete is. Ugyancsak kiemelt témakör kell, hogy legyen a megye kulturális, szellemi kincseinek a bemutatása. A széleskörű tájékozottság ezen a területen is elengedhetetlen. Új elem az olvasónapló-pályázat történetében, hogy ebben az évben csak elektronikus formában készül el, és a terjesztése, visszaküldése is csak interneten keresztül lehetséges. A teljes program 85

megvalósulása múlhat azon, ha valami probléma adódik az informatikai megvalósítással. A komoly számítástechnikai szakismeret nélkülözhetetlen. Fenntartói támogatás híján, de a korábbinál több csapat díjazását kell megoldani, ezért fontos, hogy jó kapcsolati tőkével rendelkezzen a könyvtár a könyvpiacon. További fenntartói elvárás, hogy nőjön a pályázatba bevont csapatok száma. Ez csak úgy teljesíthető, ha sikerül megyeszerte még inkább megnyerni és mozgósítani a könyvtárosokat a projekt támogatására. Miután tisztáztuk a projekthez szükséges ismereteket, keressük meg a lehetséges szakembereket, állítsuk össze a munkacsapatot. Itt már a projekten túlmutató, egyéb intézményi feladatokra, érdekekre is figyelemmel kell lennünk. Az igazgató-helyettesre a projekt vezetőjeként egyértelműen ráhárulnak a projekt menedzselési, szervezési feladatai. Nagy presztízsű, a fenntartó számára kiemelten fontos rendezvényről lévén szó, a protokoll kérdésében is a legmagasabb szinten szükséges döntéseket hozni, így ez a feladat is az igazgató-helyettesé. Az olvasónapló pályázatot korábban szinte kizárólagosan a gyermekkönyvtár munkatársai bonyolították le, így jó választás, ha az osztály vezetője most is kiemelt szerepet kap, főként az irodalmi jártasságára, kiterjedt kapcsolatrendszere nélkülözhetetlen a projekt számára. A feladatok összeállításához, a naplók javításához mindenképpen szükség van még egy gyermekkönyvtárosra, aki jó, ha idegen nyelveket is beszél. Több dolgozót a gyermekkönyvtárból már nem tanácsos bevonni ebbe a projektbe, mert egyéb fontos rendezvények lebonyolítása is erre az osztályra hárul a projekttel egy időben. A megye kulturális értékeinek legszakavatottabb ismerői a helyismereti könyvtárosok, és ők állnak a legintenzívebb munkakapcsolatban a megye könyvtárosaival, ezért közülük egy fő szerepeltetése a csapatban mindenképpen kívánatos. Idegen nyelvi könyvtárosra a nyelv-és irodalom ismerte miatt van szüksége a projektnek. A tájékoztatás, olvasószolgálat területéről nem tanácsos projekttagokat bevonni, mert az igazgató-helyettes és az osztályvezető között fennálló konfliktusos viszony veszélyeztetheti a projekt sikerét. Az idegennyelvi-és a helyismereti könyvtáros már egyébként is ennek az osztályvezetőnek az irányítása alól került a csapatba, így szerencsésebb megoldás, ha kerüljük a további konfrontálódás lehetőségét. Kritikus pontja a projektnek a húsz csapat díjazásának megoldása, ezért szerencsés, ha a napi munkája folytán kiterjedt kapcsolatrendszerrel rendelkező állománygyarapítási osztály

86

vezetője is bekerül a munkacsapatba. Az sem elhanyagolható szempont, hogy nagy rálátása van a könyvpiac újdonságaira is.

8. A projektmenedzselés speciális kérdései. Kockázatmenedzsment könyvtári környezetben Minél egyedibb egy projekt, annál kevésbé vannak tapasztalataink a végrehajtásával kapcsolatban és sok esetben csak remélni tudjuk, hogy sikerül az elvárt eredményt elérnünk. Természetesen a reménykedésen túl egzaktabb módszerek is rendelkezésünkre állnak a projektjeink sikerét esetlegesen veszélyeztető kockázatok kezelésére. A kockázat előfeltétele a bizonytalanság, ha nincs bizonytalan eleme a projektünknek, ami gyakorlatilag elképzelhetetlen, hiszen minden projekt alapvetően valamilyen változással foglalkozik, akkor nem beszélhetünk kockázatról. A bizonytalanság nem feltétlenül rossz, hiszen gyakran melegágya lehet a kreativitásnak, innovációnak, együttműködésnek. A következőkben tekintsük át a kockázatkezelés alapfogalmait! A kockázat fogalma:  A kockázat annak a valószínűsége, hogy előre nem látható esemény fordul elő.  A bizonyosság hiánya arra nézve, hogy egy tevékenység eredménye azonos lesz a tervezettel.  Annak a lehetősége, hogy egy tevékenység elvárt és tényleges eredménye között bizonyos különbség merül fel.

Kockázatmenedzsment/ kockázatkezelés Azoknak a tevékenységeknek az összessége, amelyek elősegítik, hogy egy tevékenység tényleges eredménye a lehető legjobban közelítse meg az elvárt eredményt. Ez magába foglalja a kockázat azonosítását, a kockázat elemzését, a kockázati tényezők fontossági sorrendjének a megállapítását, a kockázat elhárítását célzó intézkedések számbavételét, a megfelelő intézkedések kiválasztását, bevezetését, az intézkedések eredményének követését.

87

8.1.

A kockázat azonosítása/kockázati források

A kockázati források olyan elemek, amelyek hatására egy tevékenység tényleges eredménye eltér az elvárttól.  Idő/Időzítés: Minden projekt kapcsolatban áll az idővel, feltételezzük, hogy adott időpontban ez és ez fog történni. Ez a feltételezés bizonytalanságot, kockázatot rejt magában. Kockázati szempontból beszélünk: belső és külső időzítésű tevékenységek csoportjáról. Belső időzítésű tevékenység: a tevékenység a projekt keretén belül kerül elvégzésre. A tevékenység időtartamának becslését a projekt-csapat végzi. Ennek során támaszkodhatunk: -

Múltbéli tapasztalatokra

-

A szervezeten belüli jó kommunikációra, tudásmegosztásra

-

Külső forrásokra: szakmai találkozók, szakértők.

Külső időzítésű tevékenységek: az időtartamot külső szereplők jelölik ki, például szállítók, szolgáltatók.  Technológiai/műszaki okok: Új munkatechnológia, új, eddig ismeretlen szoftver, hardver nagyobb bizonytalanságot jelent. Ebben az esetben nagy a terv szerinti befejezés bizonytalansága. Kipróbált technológia alkalmazása mellett csökken a sikeres teljesítés bizonytalansága, kisebb a kockázat.  Emberi erőforrás: Minden egyes ember bizonytalansági elemet visz a feladatba. Különösen nagy a kockázat gyakorlatlan munkacsapat esetén. Ez csökkenthető: -

Képzéssel: ez különösen fontos új összeállítású teameknél.

-

A feladatok világos meghatározásával: a feladatot és a módszert világosan, egyszerűen és lehetőleg írásban kell közölni.



Jó kommunikációval: világos, tömör információátadással.

Pénzügy: A projekt finanszírozását megfelelően át kell gondolni és vizsgálni. Ez nem a projekt-team feladata.



Vezetőség: A projektmenedzsernek megfelelő hatáskörrel kell rendelkeznie. A delegálás egyúttal bizalmat is jelent. A gyenge irányítás, a projektvezető tapasztalatlansága komoly kockázati ok lehet. 88



Politika: szervezeti politika, szakmapolitika, aktuális országos és nemzetközi politika. Szervezeti politika szempontjából nagyon fontos kérdés a presztízs megőrzése. Egy rosszul teljesített projekt nagymértékben ronthat az intézmény megítélésén, csorbíthatja jó hírnevét.

8.2.

Kockázatértékelés/kockázatkezelés

A projekt mindig változással áll kapcsolatban, ezért a bizonytalanság szempontjait vizsgálni kell. Erre szolgálnak a kockázatértékelési technikák: -

Megfelelő matematikai modell alkalmazása általában múltbeli adatokra építve. A modell azt feltételezi, hogy a holnap történése a múlt folytatása lesz.

-

Kockázatkezelés az emberek véleményére támaszkodva. Gyakran rendelkezésre áll a szükséges információ és tudás a projekt-teamen belül, de ez nem derül ki, ha nem biztosított a problémamegoldó környezet.

Gyakorlati tapasztalatok igazolják, hogy a projektek nagy százalékában elegendő a kockázat értékelése során az emberek véleményére támaszkodni, és nincs szükség bonyolult matematikai modellek alkalmazására. A tapasztalati út is hasonlóan eredményes kockázatelemző eljárás lehet. A kockázat beazonosítása során a következő kérdésekre kell választ keresnünk: -

Mi fordulhat rosszra?

-

Mekkora ennek a valószínűsége?

-

Milyen hatással lesz a projektre?

A kockázatok beazonosítását segíthetik: ötletbörzék, halszálka-diagram, régi projektek tapasztalatai, ütemtervek. A kockázatot felismerése után értékelni kell aszerint, hogy milyen természetű és kiterjedésű kárt okozhat bekövetkezése esetén. Az elsődleges kockázatot lehetőség szerint számszerűsíteni kell. Vegyük figyelembe, hogy a másodlagos kockázatok akár nagyobbak is lehetnek, mint az elsődlegesek! Mindig gondoljuk át ennek a lehetőségét is! A kockázatra való reagálás módját, a kockázatok kezelésére vonatkozó tervet be kell építeni a projekttervbe. A különböző kockázati forrásból származó kockázatok eltérő kezelést igényelhetnek. 89

-

A projekt célkitűzéseinek módosítása. Erre a lépésre csak akkor kerülhet sor, ha nagyon komoly akadályok jelentkeznek a projekt teljesítése során. Ilyen eset lehet például a projekt finanszírozásában komoly tételt jelentő támogatás felfüggesztése vagy visszavonása.

-

Alternatív technológiák vagy módszerek alkalmazása. Például egy rossz légkörű munkacsapatban új csoportos alkotótechnikák alkalmazása a közös gondolkodáshoz.

-

Alternatív

projektmenedzselési

módozat

alkalmazása.

Ez

jelentheti

a

projektmenedzser hatáskörének bővítését vagy szűkítését is, ha a projekt érdeke úgy kívánja. -

Kölcsönös függőségek csökkentése. Bizonyos tevékenységek esetében lehetőség szerint fel lehet számolni a köztük lévő függőséget. Például egy időpontra elkészítendő két különböző kiadvány nyomtatását két nyomdára bízzuk.

-

Erőforrások növelése. Az egyik leggyakrabban alkalmazható technika csúszás kezelésére, például munkaerő átcsoportosítással, önkéntesek bevonásával.

-

Akadályok elkerülése rugalmassággal. Ez az eljárás általában kisebb kockázatok esetében alkalmazható sikerrel. Például teljesen felesleges egy héttel kitolni a szavalóverseny díjkiosztó gáláját azért, mert a beszállító most csak zöld színű ajándéktasakokat tud szállítani, és az eredeti tervekben szereplő sárgát majd csak a jövő héten. Ha mégis az időpont csúsztatása mellett döntünk, valószínűleg a másodlagos kockázat nagyobb lesz az elsődlegesen azonosított kockázatnál. Számos résztvevőnek, meghívott vendégnek nem lesz már jó az új időpont, az amatörizmus látszatát kelthetjük az érintettekben.

Kockázatkezelés /a kockázat elhárítását célzó intézkedések 

Elkerülés vagy elhalasztás: nem indítjuk el vagy későbbi időpontra tesszük azt a tevékenységet, amelynek kimenetele kétséges egy nyilvánvalóan létező, ható kockázati elem miatt.



Csökkentés: a tevékenység megkezdése előtt lépéseket teszünk annak érdekében, hogy az azonosított kockázati elem hatása minimálisra (elfogadható nagyságúra) csökkenjen.

90



Kompenzálás: fogadjuk el a kockázati tényező negatív hatását, de egyéb tényezőkre figyelve igyekezzünk ezt a negatív hatást elfogadható nagyságrendűvé csökkenteni.



Megegyezés: tételezzük fel, hogy a kockázati tényező kifejti negatív hatását, és készüljünk fel a negatív hatás kezelésére. Ha emellett a megoldás mellett döntünk, mindenképpen készítsünk katasztrófatervet.



Áthárítás: A kockázat áthárítás valakire, aki jobban tudja kezelni, például biztosítókra.

91

9. Esettanulmány és feladatok könyvtári projektekben rejlő kockázati források azonosítására, a kockázatkezelés lehetséges alternatíváira A 8. fejezetben ismertetett esettanulmány és az abban szereplő készség/szaktudás mátrix áttanulmányozását követően adjunk választ a következő kérdésekre!

9.1.

Kérdések és válaszok az esettanulmánnyal kapcsolatban

1. A bemutatott projektnek egy mátrix-típusú szervezeti modellben kell megvalósulnia. Sorolja fel, hogy milyen konkrét veszélyeket és lehetőségeket lát ebben a szervezeti felállásban! Veszélyek: -

A mátrix szervezeti modellben megvalósuló projektek esetében nagyon fontos, hogy a projektmenedzser és a funkcionális vezető egyértelműen meg tudjon állapodni a felelősség-és hatáskörök tekintetében. Ebben a projektben a projektvezető és a tájékoztató osztály vezetője nagyon rossz viszonyban vannak. Ez a konfliktus kockázatot jelenthet, mivel az osztály két dolgozója is érintett a projektben, és természetesen szükség lehet az egész osztály szakértelmére, közreműködésére is a projekt végrehajtása során.

-

A könyvtár funkcionális működése háttérbe szorulhat a gyermekkönyvtári ellátás és az informatikai területein, mert a projekt komoly erőket von el a napi feladatoktól.

Lehetőségek: -

Nagyon komoly szakértelmű és tapasztalatokkal rendelkező csapat állt össze, a sokszínű tudás jól hasznosulhat a projekt során.

-

A projekt tagjai számíthatnak saját osztályon dolgozó, a projektben nem szereplő munkatársaik támogatására is.

-

A projektmenedzseren kívül két további osztály vezetője is tagja a csapatnak. Esetükben a szakmai presztízs komoly motivációs erőt jelenthet a projekt sikere érdekében, és a projektmenedzserrel való harmonikus együttműködésüknek sincs akadálya.

-

A projektmenedzser komoly vezetői tapasztalattal rendelkezik, és ezt nagy valószínűséggel jól fogja kamatoztatni a munkacsapat vezetése során is. 92

2. Nevezze meg, hogy a projekt végrehajtásával kapcsolatban milyen kockázati forrásokat tud beazonosítani. Néhány felmerülő kockázat kezelésére próbáljon meg intézkedési tervet megfogalmazni! Kockázati források:

Idő/időzítés A projektnek van egy külső időzítésű tevékenysége, a díjátadó ünnepség, amit a fenntartó által rögzített időpontban kell megtartani. Ettől semmilyen formában nem lehet eltérni, így minden megelőző tevékenységnek le kell addig bonyolódnia. A projekt teljesítése során felmerülő problémák kezelésére megoldás lehet például az alternatív projektmenedzselési módozat alkalmazása, ha közvetlen vezetői beavatkozás válik szükségessé a határidő tarthatósága érdekében. Sor kerülhet még erőforrás növelésre is.

Technológia Komoly kockázati tényező, hogy az olvasónapló pályázat először ennek a projektnek a keretén belül bonyolódik tejesen elektronikus úton. Nincs kipróbált metódusa a naplók szétküldésének, érkeztetésének, feldolgozásának. Javasolt, hogy csak ismert hardver és szoftver környezetben bonyolódjon a projektnek ez a része, hogy ne nőjön tovább a műszaki/technológiai kockázat. További megoldás lehet a rugalmasság, ha például valamilyen okból nem sikerül az elektronikus visszaküldés, adjuk meg a postai továbbítás hagyományos lehetőségét is.

Emberi erőforrás A projektre negatív hatással lehet, hogy a projektvezető és a tájékoztató osztály vezetője nagyon rossz viszonyban vannak egymással. A projekt sikere érdekében szükség lehet alternatív projektmenedzselési módozat alkalmazására, az igazgató közbelépésével vagy a projektmenedzser hatáskörének növelésével.

93

Irodalomjegyzék:  Arató István, Schwarczenberger Istvánné: Információs rendszerek szervezési módszertana. Budapest: ComputerBooks, 1993.  Csanádi Ágnes: Projekt tervezés. Az előadás elhangzott a Pályázatírás és projektmenedzsment című FAT által akkreditált felnőttképzési program keretében. Debrecen, 2006.  Görög Mihály: Bevezetés a projektmenedzsmentbe. Budapest: Aula Kiadó, 1996.  Langer Tamás, Balla Katalin: Projektirányítás, minőségi közelítés. Budapest: IQSOFT, 1997. [oktatási segédanyag]  A lelki szükségletekről, motivációkról. Forrás: http://tudasbazis.sulinet.hu/hu/termeszettudomanyok/az-egeszsegeseletmod/az-egeszseges-eletmod/a-lelki-szuksegletekrol-motivaciokrol/a-motivacioselmeletek  Lockyer,K., Gordon,J.: Projektmenedzsment és hálós tervezési technikák. Budapest: Kossuth Kiadó, 2000.  Logikai keretmátrix lépésről lépésre = Civilia világa, 2006. 2. sz.  Márkus Béla: Térbeli döntés előkészítés 2: Projekttervezés. Nyugat-magyarországi Egyetem, 2010. Elérhető: http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop425/0027_TED2/index.html  Mézesmadzag és furkósbot= Consultation Magazin. 2002. 2. sz. Forrás: http://www.cons.hu/index.php?menu=szamcikkei&ev=2002&ho=2  Polónyi István: Minőségmenedzsment alapjai: Oktatási segédanyag. Budapest, 2010. (A segédanyag a TÁMOP 4.1.4. Minőségfejlesztés a felsőoktatásban című projekt keretében zajló minőségmenedzsment képzésre készült.)  Projektmenedzsment. Forrás: http://www.webkorridor.hu/projektmenedzsment.htm  Puskás János: Projekt-tervezés. Forrás: http://www.tka.hu/upload/docs/kepzesek/GKM/oktatoi_tananyag/Ujak/projektterv ezes.ppt  Sonnentag, S., Frese, M., Brodbeck, F. C., Heinbokel, T.: Use of design methods, team leaders' goal orientation, and team effectiveness: A follow-up study in software 94

development projects. International Journal of Human-Computer Interaction, 1997. 9 (4)  Szél Adrián: A projektek érintettjeinek elemzése és a pályázat célcsoportjai. Az előadás elhangzott a Pályázatírás és projektmenedzsment című FAT által akkreditált felnőttképzési program keretében. Debrecen, 2006.

A kiadvány az NKA Közgyűjteményi Kollégiuma pályázati támogatásával valósult meg. Pályázati azonosító: 3512/0016

95