PROJEKTMENEDZSMENT AZ ÖTLETTŐL A MEGVALÓSÍTÁSIG
PROJEKTMENEDZSMENT
1
PROJEKTMENEDZSMENT AZ ÖTLETTŐL A MEGVALÓSÍTÁSIG
PROJEKTMENEDZSMENT
2
TARTALOMJEGYZÉK Bevezető.................................................................................................................................... 4 1.
Helyzetelemzés .............................................................................................................. 4
2.
A projekt célkitűzéseinek meghatározása ................................................................... 6
3.
Kritikus sikertényezők meghatározása ........................................................................ 6
4.
Megvalósítási stratégia elemei ..................................................................................... 6
5.
Akcióterv - ütemterv ...................................................................................................... 6
6.
A humán erőforrás meghatározása .............................................................................. 7
7.
Költségvetés................................................................................................................... 8
8.
Projektértékelés ............................................................................................................. 9
PROJEKTMENEDZSMENT
3
Bevezető A projekt egy program megvalósításának első dokumentuma. A projekt elkészítése a program tervezésének legfontosabb mozzanata. Egy jól elkészített projekt a hatékony megvalósítás záloga, a projekt kapcsán megírandó pályázatok egy minőségi terv alapján igen könnyen elkészülnek. A szervezeti ciklus Egy szervezet életében szimultán több szervezeti ciklus is zajlik. Ezeket különböző felelősök koordinálják.
Küldetés Általános célok
Elemzés Tervezés
Értékelés
Megvalósítá s Egy szervezet elvi alapját ennek küldetése és általános céljai határozzák meg. Minden tevékenység ezt a két komponenst szolgálja. Az ötletek, programok az általános célok teljesítését követik. Minden tevékenység a célokból indul ki. Az elemzés az az állapot, amikor feltérképezésre kerül a szervezet általános helyzete. Ezek alapján készül el a TERV, majd ennek megvalósítása következik, amelyet az értékelés zár. Az értékelés elvégzése újabb elemzés elkészítését teszi lehetővé. Megfogalmazódik egy ötlet egy program kidolgozására. Ez egyéni kezdeményezésként, ötletroham segítségével is kipattanhat. Az ötlet kidolgozásához megnézzük, van-e ki foglalkozzon vele.
DÖNTÉS IGEN: Az ötlet jó, érdemes elemzés tárgyává tenni, van ki foglalkozzon vele. NEM: az ötlet nem jó, vagy jó, de nincs ki foglalkozzon vele.
1. Helyzetelemzés A SWOT elemzés a helyzetek felmérésének egyik leghatékonyabb eszköze. A SWOT gyakorlatilag egy rövidítés, a következőkből ered:
PROJEKTMENEDZSMENT
4
-
S – STRENGHTS (erősségek) W – WEAKNESSES (gyengeségek) O – OPPORTUNITIES (lehetőségek) T – THREATS (veszélyek)
Fontos a belső-külső határ meghúzása: vagyis ki pontosan kinek a jellemzői elemezzük. Lehet egy egész intézmény, ennek egy alosztálya, stb.
+ BELSŐ olyan elemek, amelyekkel a csoport, szervezet rendelkezik
KÜLSŐ
-
STRENGHTS GYENGESÉGEK a szervezet olyan elemei, azok a tényezők, amelyek amelyekkel már rendelkezik, és léteznek, és ezáltal hátráltatják a amelyek be lesznek vonva a programot. Olyan dolgok is program megvalósításába, lehetnek, amelyek idővel erősségé lehet humán erőforrás, anyagi alakíthatók. forrás, egyéb eszközök, infrastruktúra, előzetes tapasztalatok szintén erősséget képeznek LEHETŐSÉGEK PERICOLE kapcsolatok, tárgyak, potenciális vetélytársak, amelyekkel a szervező nem környezeti feltételek (pl. az eső rendelkezik, de bevonható egy szabadidős rendezvény (erősséggé tehető) esetében) partnerlehetősége, amelyek rizikófaktorok: azok a külső még nem tekinthetők tényezők, amelyek önmaguk bizonyosságnak bebuktathatják az egész projektet.
FIGYELEM: A SWOT elemzésben fontos az időpont. A SWOT idővel megismételhető, illetve a benne felsorolt elemek áttekinthetők, és megvizsgálható, mely pontok tűntek el, jelentek-e meg újak. A SWOT egyben fontos értékelési eszköz is. Hiszen egy program elején és egy program végén elkészített SWOT hatékony eszköz az eredmények felülvizsgálására. Egy szervezet, csoport célja kiküszöbölni a gyengeségeket, a veszélyek hatását minimálisra csökkenteni, illetve ezeket lehetőséggé átalakítani, a lehetőségeket erősséggé tenni és az erősségeket megtartani.
DÖNTÉS IGEN: Van reális esély a program megvalósítására, folytatjuk. NEM: Túl sok a gyengeség és veszély, túl nagy a rizikó nem érdemes foglalkozni vele. .
PROJEKTMENEDZSMENT
5
2. A projekt célkitűzéseinek meghatározása Rendelkezésünkre áll egy általános szervezeti célrendszer, valamint egy elemzés. Ezek alapján fogalmazzuk meg a projekt céljait, amelyek közvetve a szervezet küldetését és céljait szolgálják. Fontos hogy a célok:
mérhetők legyenek (minél nagyobb részét számszerűsítsük), legyenek összhangban a szervezet általános céljaival és küldetésével, ajánlatos egy általános cél megfogalmazása, amely a projekt mottójává is válhat, határozzák meg pontosan a célcsoportot is (érintettek száma, társadalmi, földrajzi körülírás)
3. Kritikus sikertényezők meghatározása A kritikus sikertényező az a projekt szempontjából fontos elem, amely ha nem teljesül, akkor kudarcba fullasztja a projektet. Ezek felsorolása igen fontos. A megvalósítás során is külön figyelmet kell szentelni ezeknek a tényezőknek annak érdekében, hogy ezek kezelhetőek maradjanak.
DÖNTÉS IGEN: Ki tudjuk küszöbölni a kritikus sikertényezők hatását, illetve meg tudjuk oldani őket. NEM: Túl nagy a veszély, nem vagyunk képesek a kritikus sikertényezők kezelésére.
4. Megvalósítási stratégia elemei Hosszabb távú projektek esetében érdemes pár általános stratégiai elemet megfogalmazni. Ezek vonatkozhatnak földrajzi terjeszkedésre, reklámkampány esetében az alkalmazott kommunikációs csatornákra, a reklám tartalmára, stb.
5. Akcióterv - ütemterv A. KI MIT MIKORRA terv Tevékenység (MIT) tevékenység 1 tevékenység 2 ……. tevékenység n
PROJEKTMENEDZSMENT
Határidő (MIKORRA) határidő 1 határidő 2 …… határidő n
Felelős (KI) felelős 1 felelős 2 …… felelős n
6
A legegyszerűbb feladat-lebontási módszer. Nyomon követhetők a határidők, feladatok. FIGYELEM: Minden feladatnak csak egy felelőse legyen: több felelős esetében a felelősségre vonás nem valósítható meg, illetve konfliktusokat eredményezhet.
B. GANTT-DIAGRAMM Komplexebb időtervezés esetében érdemes a Gantt-diagramm kidolgozása. Fő erőssége, hogy lehetővé teszi a szerteágazó feladatok időbeni áttekinthetőségét, és kiemeli a megvalósítás nehéz időszakait. időintervall. 1
időintervall. 2
időintervall. 3
időintervall. 4
időintervall. 5
Felelős
tevékenység 1 tevékenység 2 …… tevékenység n Az ötlet egyszerű. A táblázatnak annyi sorát húzzuk meg, ahány feladat (feladatcsoport) van. Az időintervallumok hozza tetszőlegesen választható meg (napok, hetek, hónapok, órák). Az előző példán azt vehetjük észre, hogy a harmadik időintervallum a legmegterhelőbb, itt fontos a projektvezető fokozott figyelme a csoportra, hogy minden jól haladjon. Első elkészítés után ha kiderül, egyes időszakok túlzottan terheltek, a csoport átütemezéseket is eszközölhet annak érdekében, hogy az időszakok között egyensúly legyen.
6. A humán erőforrás meghatározása A feladatok lebontása és tevékenységek kialakítása megmutatja, milyen jellegű humán erőforrásra van szükségünk. Kiderül, be kell-e vonnunk külső szakértőket a munkába. Ez a pont arról szól, hogy listát készítünk a bevonandó szakemberekről. Ugyanakkor a hasonló tevékenységek egy csoportba sorolhatók, és ezekre külön felelős nevezhető ki (pl. marketing, pénzügy, stb.) Itt fontos megnevezni a projekt koordinátorát, aki összességében felel a program megvalósításáért a szervezeti vezetők előtt. Ahhoz, hogy egy program elindítható legyen, a következő 2+1 feltétel kell teljesüljön: 1. Léteznie kell egy vezetőnek, aki vállalja a projekt koordinálását. 2. Léteznie kell annak a csapatnak, amely a program megvalósításában részét veszi.
PROJEKTMENEDZSMENT
7
+1: A megvalósítás során a lehető leghamarabb meg kell lennie annak az embernek, aki bármely pillanatban képes a projektvezető helyét és szerepkörét átvegye, amennyiben az első valamilyen okból kifolyólag nem tudja a programot tovább koordinálni.
DÖNTÉS: IGEN: rendelkezésre áll a megfelelő humán erőforrás a program megvalósítására. NU: nincs elég ember, nem érdemes foglalkozni vele.
7. Költségvetés Alapszabály: BEVÉTELEK = KIADÁSOK. Minden költségvetés fejezetekre, alfejezetekre bomlik, a költségek komplexitásától függően.
A költségvetés-készítés két megközelítési módja A) Kiadások bevételekhez való viszonyítása. Ez az elővigyázatosabb tervezés. A kiadások megtervezésében abból indulunk ki, hogy pontosan mennyi erőforrás áll a rendelkezésünkre. Ebben a tervezési formában csakis a biztos bevételekre alapozunk, így a kiadások is spórlásra lesznek tervezve. B) Bevételek kiadásokhoz való viszonyítása. Itt először a céljaink megvalósításához szükséges költségeket tervezzük meg. Majd ezt követően dolgozzuk ki, honnan tudjuk a kiadásokat fedezni. Az aranyigazság a középúton van. Egyidejűleg valósul meg mindkét viszonyítás, hiszen valószínűleg a tervezés elején nem áll még minden információnk a rendelkezésre a bevételeket illetően. Több forrás is lehetőségként jelenik meg, amelyről még nem tudjuk, hogy erősséggé változnak vagy sem. A hatékony költségvetés-készítés már mintegy ösztönösen megy, a rutinos emberek, már viszonylag hamar át tudják látni a megmozdítható erőforrások mértékét, a kiadások struktúráját, és gyors optimalizálást tudnak végrehajtani. KIADÁSOK Az Európai Unió a következő nagyobb csoportokra osztja fel a kiadásokat a. Humán erőforrás b. Utazás-szállítás c. Eszközök és javak d. Irodai költségek (a projekt megvalósításához szükséges) e. Egyéb költségek, szolgáltatások f. Ingatlan javak és munkálatok költségei g. Egyebek Ezek a fejezetek természetesen alfejezeteket is tartalmazhatnak. Minden szervezet saját költségvetés-készítési szokást alakíthat ki magának. Egy jól elkészített költségvetés könnyen adaptálhat más modellekre is.
PROJEKTMENEDZSMENT
8
A költségvetés összegzése először vízszintesen (tételenként), majd függőlegesen történik. BEVÉTELEK A bevételi források viszonylag egyszerűbb képletet mutatnak. Általában a következő források létezhetnek: Saját erőforrások o pénzügyi erőforrások o technikai erőforrások (eszközök, berendezések) o adminisztratív erőforrások o humán erőforrások más intézmények erőforrásai o már megkapott támogatás o igényelt támogatás szponzori bevételek o már megkapott támogatás o tervezett további támogatás program-bevételek Pályázati rendszerekben a támogatók többnyire azt a kitételt fogalmazzák meg, hogy egy projekt több forrásból is támogatva legyen. Ebből a szempontból az önrész felmutatása a legtöbb esetben kötelező. Ajánlatos a költségvetést értékek mozgásaként kezelni, a hagyományos pénzmozgás helyett. Ugyanis egy program megvalósítása során olyan értékátadás is születhet (pl. barter), amely nem feltételez konkrét pénzmozgást. Egy projekthez kapcsolódó értékmozgás általában nagyobb, mint az effektív megmozgatott pénz összessége. A költségvetés-készítéshez ajánlott a Microsoft Excel program használata, amely megfelelően beállítva maga számolja ki a végösszegeket, és kiküszöböli az emberi tévedés lehetőségét.
DÖNTÉS: IGEN: megteremthetők az erőforrások a program megvalósításához. NEM: nincsenek erőforrások, nem érdemes foglalkozni vele.
8. Projektértékelés Megállapítandó kérdések: mikor készül értékelés (lesz-e a megvalósítás különböző szakaszainak is értékelése vagy csak végső értékelés) értékeléshez használat eszközök, módszerek. Pl. a SWOT elemzés áttekintése fontos lehet az időközi korrigálások kidolgozásához. Majdnem biztos, hogy a tervezés szintjén elkészített költségvetés módosításokat szenved a megvalósítás során.
PROJEKTMENEDZSMENT
9
PROJEKTMENEDZSMENT
10
