Projektirányítás
1. Nyomon követési módok A Microsoft Project program alapvetően négy nyomon követési módot támogat. Ilyen például a százalékos mód, amikor időtartam, munka és eredmény alapján készültségi fokot állapít meg. A második nyomkövetési mód az időtartam egységű mód, amely a projektből eddig eltelt, illetve a még fennmaradó időt veszi alapul. Munka egységű nyomon követési módról akkor beszélünk, ha az elvégzendő munkamennyiségből elvégzett munkát szeretnénk felhasználni a számításhoz. Következő és egyben utolsó nyomon követési mód, melyet elég ritkán alkalmazunk, a költség egységű mód, melynek lényege, hogy a felmerülő költségeket összevethetjük az időbeli teljesítéssel.
2. A konfigurációmenedzsment fogalma Konfigurációnak nevezzük a projekt érték-jellemzőinek kombinált készletét. Konfigurációmenedzsment feladata a projektben előforduló erőforrások és eszközök legoptimálisabb összeállítása annak érdekében, hogy a kitűzött cél időben, költséghatékonyan megvalósuljon.
3. Projektterv elkészítésének elvei - Eszközválasztás elve Lényege, hogy minden összefüggést a maga eszközével ábrázolunk. - Szabadság elve Kerülni kell a terven belüli indokolatlan kötöttségeket. - Pontosság elve A tervnek a legjobb tudásunk szerinti várható állapotot kell tükröznie, s nem az elvárásokat. - Fokozatosság elve A tervkészítés során az általánostól a konkrét, a korlátok figyelmen kívül hagyásától a korlátok figyelembevétele felé haladunk.
4. Projektmarketing feladata A projektmarketing olyan proaktív tevékenység, amelynek keretében a projekttulajdonosi szervezet igyekszik elfogadhatóvá tenni a projektet az abban érintett érdekcsoportok számára. Feladatai: • • • • • • •
az érdekcsoportok meghatározása az érdekcsoportok érdekeinek azonosítása az érdekcsoportok projekthez való viszonyulásának értékelése (érdekcsoport-térkép) az érdekcsoportok befolyásolási lehetőségének értékelése (érdekcsoport-térkép) az érdekcsoportok szervezettségi szintjének értékelése az alkalmazandó projektmarketing-eszközök kialakítása az elért eredmények értékelése
5. Projekt lefolyásának szakaszai: 1. Kezdeményezés 2. Célmeghatározás, projektdefiniálás 3. Tervezés
4. Végrehajtás, nyomon követés 5. Lezárás, kiértékelés
6. RBS kód
Vállalati környezetben az erőforrásokat RBS-kóddal strukturáljuk. A struktúra alapja lehet a szervezeti felépítés, illetve a szakképzettség is. Az RBS-kódot többféleképpen használja a program. Lehetőséget biztosít ennek alapján az erőforrások helyettesítésére, cseréjére is. Az RBS-kódrendszert központilag alakítják ki és kezelik. Akkor tud megfelelőképpen működni, ha ezt a struktúrát megfelelően definiálták a rendszerüzemeltetésért felelős személyek.
7. Stakeholderek Stakeholder minden olyan csoport vagy egyén, amely, vagy aki befolyásolhatja a szervezet célmegvalósítását, vagy érintve van abban.
8. WBS kód A tevékenység felbontása és strukturális elvei lényegében a tevékenyég felbontási rendszerben, illetve struktúrában öltenek testet. Mindkettőt angol rövidítéssel WBS-nek szoktuk nevezni. Work Breakdown System:tevékenység felbontási rendszer, arra a munkamódszerre utal, mellyel eljuthatunk a résztevékenységekhez. Work Breakdown Structure: tevékenység felbontási szerkezet, arra a szerkezetre, illetve, kódra utal, mellyel az egyes tevékenységeket azonosítjuk.
9. Munkacsapat
szűkebben vett értelemben munkacsapatnak nevezzük a programban azon erőforrások halmazát, melyeket igénybe vehetünk a projekt során. A projekt munkacsapata: Adott projekt fájlban Közös erőforrás készlet fájlban A projektszerveren Amennyiben az adott projekt csak erőforrásokat használ, akik, vagy amelyek a rendelkezésre állásuk szerinti teljes időben hozzáférhetőek, a helyi projektfájlba is felvehetők. A csapatban jó, ha megvannak az alábbi szerepek: a motivátor – a csapatszellem fenntartója a precíz – a határidők felelőse a gyakorlatias – a problémák megoldásában játszik szerepet a kritikus – a csoport lelkiismerete az adminisztrátor – aki a projekttel kapcsolatos ügyintézést végzi A projektben dolgozó személyek kiválasztásánál a projekt zökkenőmentes megvalósításához szükséges készségeken (szakmai kompetenciák, tapasztalatok, stb.) túl a sikeres és hatékony együttműködést biztosító személyiségjegyeket (együttműködési készség, motiváltság, stb.) is meg kell vizsgálni. A csapattagoknak képesnek kell lenniük együtt egy olyan motiváló környezet kialakítására, amelyben mindannyian a leghatékonyabb munkát tudják végezni. Nagyobb projektek esetében, ahol a projektcsapat sok emberből áll, érdemes a munka megkezdése előtt csapatépítő tréninget tartani, ahol a csapattagok játékos formában oldhatnak meg valóságközeli helyzeteket.
10. Projektszervezet jellemzői
Homogén' szakembergárda (szemlélet, felkészültség szerint) hierarchikus, de általában lapos struktúra projekt munkatársai kizárólag az adott projekte(ke)n dolgoznak ... élén felelős vezető... sikeres ellátáshoz szükséges kompetenciák, erőforrások rendelkeuásáre állnak, valamint felelős a határiidők és a költségkeretek betartásáért. érdekeltsége a projekt sikeres elvégzése Tervezési fázis előkészítő lépései: Meg kell határozni a projekt szervezeti kereteit. Ki kell jelölni a felelősöket Ki kell dolgozni a dokumentálás módját, szabályait Meg kell határozni a feladat lebontási struktúrát Tüzzük ki a projekt mérfölköveit.
11. A projekt definíciója A projekt egy egyedi formarendszer, amely kezdési és befejezési dátumokkal megjelölt, specifikus követelményeknek – beleértve az idő-, költség- és erőforráskorlátokat – megfelelő célkitűzése érdekében vállalt, koordinált és kontrolált tevékenységek csoportja.
12. A projektmenedzsment feladatai a találkozókkal kapcsolatban A projektmenedzsment tudás, képességek eszközök és technikák alkalmazása a projekthez tartozó tevékenységek folyamán oly módon, hogy az megfeleljen mindazok igényeinek és elvárásainak, akiknek a projekthez érdeke fűződik, illetve ezen igényeken és elvárásokon túl is hasznukra váljék a projekt.”... „A projektmenedzsment kifejezést a folyamatban lévő tevékenységek szervezés szempontjából történő megközelítésének leírására is használjuk” (idézet: Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, USA 1996)
13. Projektterven belüli függőségek 1.
Időtől való függőségek Naptár Korlát Határidő
2. Logikai függőségek Kapcsolat Késleltetés 3. Erőforráskorlátokból eredő függőségek Tevékenységhez rendelt erőforrások Simítási késleltetések
14. A kockázat Annak a veszélye, hogy esemény, vagy intézkedés hatására a tevékenység eredménye eltér a tervezettől. Megállapítható, hogy a kockázati tényezők bekövetkezési valószínűsége és kárpotenciálja változó, ebből adódóan a kockázat többnyire a bizonytalanság számszerűsíthető negatív, vagy pozitív következményeit jelenti. Kockázatkezelés: Nem elegendő tudomásul venni, hogy vannak kockázatok, illetve, hogy azok nem egyforma valószínűséggel, nem azonos mértékű kárt okozva fejtik ki hatásukat, de tenni is kell ellenük valamit. Ez a kockázatkezelés keretén belül történik.
15. Erőforrás túlterheltsége
Ha egy erőforrást nagyobb mértékben veszünk igénybe, mint amilyen mértékben rendelkezésünkre áll, akkor ezt túlterhelésnek nevezzük. A túlterhelés tehát a Microsoft Office Project-ben nem egy szubjektív fogalom, hanem egy tervezési hiba. Olyan, mint ha van 100 forintom és abból 120-at szeretnék kiadni. A túlterhelést nem lehet összetéveszteni a túlórával. Míg az előbbi tervezési hiba, addig az utóbbi szervezési módszer, melynek több alternatívája is van. A túlterhelést valamilyen szervezési móddal mindenképpen ki kell javítani a projektterven is, nehogy ne vegyük észre a sok hibajelzés között az újabb hibákat, az újabb túlterheléseket.
16. Projektciklus fázisai
Mit jelent a „projektciklus” kifejezés? Projektcikluson egy projekt tervezésének és végrehajtásának folyamatát értjük, a projektötlet felmerülésétől a projekt megvalósulásáig terjedő időszakot foglalja magában. A ciklus olyan struktúrát kínál, amely biztosítja az érdekcsoportok véleményének kikereset és a releváns információk rendelkezésre állását, így kellően megalapozott döntéseket lehet hozni a projekt futamidejének kulcsfontosságú szakaszaiban. A projekt kezdetétől a végéig három fő lépcsőn kell végighaladni, melyekre gyakran a „projektháromszög” kifejezéssel utalunk. A projektháromszög főbb szakaszai a következők: 1. a projekt létrehozása, 2. a projekt megvalósítása, 3. a projekt értékelése (es az eredmények elterjesztése).
17. Tervezés fázisai
A projektterv egy modell, nem csupán egy egyszerű rajz. Az általunk megadott összefüggések révén előre jelzi, szimulálja a valóságos projekt reakcióit. A helyes modellben jól elkülöníthetőek a különféle típusba tartozó bemenő paraméterek, ezek alapján számolja ki a projekt legfontosabb értékeit különféle belső számítások eredményeként. Időtervezés Folyamattervezés Erőforrás-tervezés Költségtervezés
18. Kockázatkezelési lehetőségek 1.Elkerülés: nem indítunk olyan tevékenységet , amelynek kimenetele kétséges egy nyilvánvalóan létező, ható kockázati elem miatt. Legbiztonságosabb. Akkor használjuk a leginkább, ha az esetlegesen és igen valószínűen bekövetkező negatív esemény által okozott kár messze meghaladja a remélt hasznot. 2.Csökkentés: a tevékenység megkezdése előtt teszünk lépéseket, hogy az azonosított kockázati elem hatása minimálisra csökkenjen. Legtöbbször erre törekszünk. 3.Kompenzálás: elfogadjuk a kockázati tényező negatív hatását a tevékenységre, de egyéb tényezőkre figyelve igyekszünk ezt a negatív hatást elfogadható nagyságrendűre csökkenteni. Ezt akkor alkalmazzuk, ha nincsen valóságos ráhatási lehetőségünk valamely tevékenység végzésére és megpróbáljuk más vonalon behozni a negatív hatásokból eredő következményeket. 4.Megegyezés: feltesszük, hogy az adott kockázati tényező kifejti hatását és felkészülünk a negatív hatás kezelésére. Kidolgozott stratégiával készülünk a negatív hatás kezelésére.
19. Mátrix szervezeti struktúra Az irányított projekt megvalósításakor a különféle tevékenységeket a megfelelő funkcionális szervezetek munkatársai végzik a projekt-menedzser és szervezetének ún. horizontális koordinációja mellett. A projekt teljesítésével összefüggő döntések megoszlanak a funkcionális egységek vezetői és a projektmenedzser között, aki szintén a vállalati felső vezetési szint irányításával látja el feladatait. A struktúra sajátosságából következik, hogy a szervezetileg különféle funkcionális egységekhez tartozó munkatársak ugyanazon feladat elvégzésére vonatkozóan két felettestől is kapnak utasítást, illetve két felettes gyakorolja a közvetlen ellenőrzést is, miközben mindkét felettes döntési hatáskörrel is rendelkezik. Mivel a hatáskör ritkán azonos szintű, így a működőképesség kulcsa a funkcionális vezetők és a projektmenedzser közötti hatáskör- és felelősség-megosztás. A döntések sok esetben a funkcionális vezető és a projektmenedzser közötti megállapodások, kompromisszumok. Ennek előnyeit akkor lehet kiaknázni, ha saját működési területükön mindketten közel azonos szintű döntési potenciált jelentő hatáskörrel és ennek megfelelő felelősségvállalással rendelkeznek. Ez az egyensúly általában magától is felborul, de megváltoztathatja a felső vezetés is, valamilyen vállalati érdek miatt. A mátrix struktúra igyekszik kihasználni mind a lineáris-funkcionális, mind a projektorientált szervezeti elrendezés előnyeit, s egyidejűleg minimalizálni azok hátrányait. Kedvezőtlen velejárója, hogy a hatáskörök formális megfogalmazásának lehetősége kevésbé adott, de a jól kialakított érdekeltségi rendszer, amelyben a funkcionális- és projektvezetők csak együtt, és nem egymás ellenében juthatnak előnyökhöz, nagymértékben növelheti a mátrixstruktúra hatékony alkalmazását.
20. Feladatkiosztás és team kiválasztás A tevékenység definiálásával egy időben, lehetőleg már rögtön a projekt elején ki kell választani azt a teamet, amely a projekt fázisait végre fogja hajtani. A team sohasem egy késztermék, fejlesztése még zárt team esetén is szükséges. Folyamatosan vizsgálni kell a kommunikációs viszonyokat, a konfliktuskezelési módokat, a motiváltságot, az egyéni szerepeket.
A team kiválasztására a készség-szaktudás adatbázis és utána a feladatkiosztásra tevékenység-felelős mátrix javasolható.
Eszközválasztás elve: ezen elv lényege, hogy minden összefüggést a maga eszközével ábrázoljunk. Időtől való függést naptárakkal, mérföldkőhöz rendelt korlátokkal, logikai függőségeket kapcsolatokkal, kapcsolati időkkel, erőforrásokból eredő függőségeket erőforrás-kezelési lehetőségekkel.
Szabadság elve: kerülni kell a tervben az indokolatlan kötöttségeket. Pontosság elve: a tervnek a legjobb tudásunk szerinti várható állapotot kell tükröznie és nem az elvárásokat. Ez utóbbiakat persze nyilvánvalóan fel kell tüntetni és törekedni kell az elérésükre is, de semmiképpen nem torzíthatjuk el a tervet. Fokozatosság elve : fokozatosság elve alatt értjük, hogy a tervezés során az általánostól a konkrét, a korlátok figyelmen kívül hagyásától a korlátok figyelembe vétele felé haladunk.
21. Projekt fogalmának gyakorlati korlátozásai Sok olyan feladat van, amely elvileg megfelel a korábban meghatározott definícióknak, mégsem oldjuk meg projekt keretek között. Ennek az az oka, hogy a projekttámogató környezet kialakítása, működtetése, a módszerek alkalmazása befektetést igényel munkában, időben, erőforrásban és költségben. Bizonyos munkák esetén ezek megtérülnek, más esetekben nem. Építészeti és statikai terveket sem készítünk a kert végi sufnihoz, azonban egy torony építésénél senkinek sem jutna eszébe mellőzni a tervek elkészítését. Ezért a gyakorlatban helyi projektszabályzatok tovább szűkítik a definíciót. Ezek a korlátok a következőkön alapulnak: -
költséghatár (csak x összeg felett) bonyolultsági szint (csak adott bonyolultsági szint után) időhatár (csak y időtartamnál hosszabb) erőforrásigény (csak z erőforrásigény felett) helyi projektszabályzat (nem szerepel a kivételek között)
22. Kritikus út fogalma Kritikus út: Azért, hogy megtudja miért kezdődik vagy fejeződik be a projekt adott időpontban, a kritikus utat kell megnézni. A kritikus út tevékenységek olyan sorozata (vagy lehet akár egyetlen tevékenység is), mely meghatározza a projektkezdésének vagy befejezésének kiszámítását. A kritikus út nem tartalmaz tartalékidőt. Ez a lehetséges legrövidebb út a projekt kezdéstől a befejezésig.
23. Mit tartalmaz a kommunikációs terv A Kommunikációs terv tartalmazza: A projekt hosszú és rövid távú céljait Azokat a szűkebb és tágabb környezetben lévő szereplőket (szervezeteket, személyeket), akiket befolyásolni kíván, akiket szeretne a projekt támogatóiként megnyerni
A Kedvezményezett szervezet vagy a projekt üzeneteit, amelyeket el kíván juttatni a szűkebb és tágabb környezet szereplőihez Milyen marketingkommunikációs eszközöket használ egyéb szereplők elérése érdekében? Milyen hordozókon juttatja el a szervezet az üzenetét, milyen arculati elemeket használ? Milyen hatással és milyen eredményekkel számol a szervezet? Mekkora befektetést igényel a kommunikációs és PR tevékenység, milyen és mennyi erőforrásra van szükség? Tájékoztatási tevékenység időbeni ütemezését A felelősök meghatározását A kommunikáció tevékenységgel kapcsolatos visszacsatolást, értékelést
24. Időtől való függőségek, logikai függőségek, erőforrástól való függőségek Időtől való függőségek: A tevékenységek elhelyezkedését alapvetően a különféle Naptárak beállításai határozzák meg. A naptárak rendelkeznek a project, az erőforrások és a tevékenységek munkarendjéről. Úgy is tekinthetünk a naptárakra, mint egyféle játéktérre. Ez a pálya-amin a tevékenységek mozoghatnak. Ha más naptár nem befolyásolja az adott tevékenység ütemezését, akkor az olyan helyekhez kerülhet, ahol a project naptára munkaidőt tartalmaz. Ha a tevékenységre olyan erőforrás kerül, amelyik a projektnaptárról eltérő időbeosztással rendelkezik, vagy ha a tevékenységhez eltérő munkarendet rendelhetünk, nem a project alap naptára határozza meg a tevékenység ütemtervi helyzetét. A másik függőségi tényező a Korlát. Korlát megadására akkor van szükség, ha az adott tevékenység végzése egy dátumhoz köthető eseménytől függ. Ilyen lehet például a felvonulási terület átvétele, a hatósági engedély beérkezése, stb. Korlátot a tervezés során közvetlenül tevékenységhez rendelni nem illik, mivel ebben ez esetben nem olvasható le az ütemtervről az adott ütemezés oka. A korlát egy adott időponthoz, eseményhez köthető. Az eseményeket pedig un. Mérföldkőként kell ábrázolni. A harmadik függőségi tényező a Határidő. A határidőnek a tevékenységek időütemezésére csak bizonyos korláttípusok esetén van hatása. Más esetekben leginkább csak referenciaadatként szolgál. Logikai függőségek: A választott technológiából eredő összefüggéseket a Kapcsolatok és Kapcsolati idők segítségével írhatjuk le. A kapcsolat a viszony jellegét, a kapcsolati időviszonyok részleteit írja le. Erőforrásoktól való függőségek: A tevékenységek időütemezése nem csak a közöttük levő logikai kapcsolatoktól és kapcsolati időktől függhet. Meghatározó tényező az is, ha két egyébként független tevékenységet ugyanaz az erőforrás végez teljes munkaidőben.. Hiába lehetne ezeket akár párhuzamosan is végezni, a kapacitáskorlát egymás utániságot eredményez. A program az efféle függőségeket az un. Simítási késleltetések beállításain keresztül teszi feloldhatóvá. Ettől függetlenül az erőforrások munkaideje is kihatással van a tevékenységek időütemezésére. Azt az összefüggést a program az un. Erőforrás-naptárakon keresztül kezeli.
25. A Projekt fogalma Egyedi folyamatrendszer, amely kezdési és befejezési dátumokkal megjelölt, specifikus követelményeknek (beleértve az idő, költség, és erőforrásokat) megfelelő célkitűzés elérése érdekében vállalt, koordinált és kontrolállt tevékenységek csoportja. Mit jelent a munka típusú erőforrás órabére? A munka típusú erőforrás segítségével a projektben kiadott feladatokat láthatjuk el. Itt megadhatjuk, hogy az adott feladatot mennyi idő alatt és kik végzik el. A projectben beállíthatunk foglalkoztatottakat akiknek munkabért (órabért) adhatunk. A munka típusú erőforrás órabére a költségtervezéshez soroljuk… A projektmenedzsment fogalma: A projektmenedzsment voltaképpen a projekt történő feladat megoldás során alkalmazandó szervezési-vezetési ismeretek, módszerek és technikák gyűjtőfogalma. Beletartozik minden olyan, a projektmunkához köthető tevékenység, amely nem speciálisan szakmai/technikai/tudományos jellegű, hanem sajátos szervezési-vezetési módszerekkel igyekszik hozzájárulni a projekt sikéréhez.
26. A lezárási, kiértékelési fázis feladatai A lezáró elemzések készítéséhez érdemes a projektet különféle szakaszaiban köztes tervként elmenteni az egyes jellemző állapotokat. Alaposabb vizsgálatok céljából pedig minden adatot át tudunk küldeni az excelbe A projekt befejezésekor el kell készítenünk a szükséges lezáró dokumentumokat, és adjuk át a projekt termékeit. A projektzáró dokumentumok elkészítéséhez …. A termék átadásával egyidejűleg kerítsünk sort az utókalkulációk elvégzésére, elemezzük a projekt lefolyását, bontsuk a projekttervet olyan részekre, melyek a későbbi projekt tervezésekor jól felhasználhatók. Ennek érdekében természetesen az egyedi feladatokat el kell belőlük távolítani, a konkrét erőforrásokat és költségeket pedig általánosra kell cserélni ezekben a tervrészletekben. További fontos teendők a korábban már említett hármas időbecslés súlyozó tényezőinek tapasztalataink alapján való korrigálásra. Adattáblás elemzés Excelben: Több esetben lényegében a project adattábláit szeretnénk egy az egyben felhasználni Excelbeli kalkulációhoz. Ez a fajta exportálás nagyon egyszerűen kivitelezhető. Rá kell kattintani a fájl menü, mentés másként parancsára majd meg kell adni az excelt mint fájltípust.
27. Mérföldkő fogalma A projekt terve nem csak tevékenységből áll. Fontos hogy a projekt feladatában kiemelkedő állapot változásokat is feltüntessük a projekt terven. Az efféle állapot változásokat mérföldköveknek nevezzük,. A kockázat kezelési lehetősége: A megfelelő kockázat kezelési stratégia kialakításához ismernünk kell azokat a módszereket, melyekkel a kockázatokat kialakíthatjuk, vagy hatásokat jelentősen csökkenthetjük. A projekt menedzsment feladatai: A „projektmenedzsment” voltaképpen a projekt formában történő feladat megoldás során alkalmazandó szervezési-vezetési ismeretek, módszerek és technikák gyűjtőfogalma. Beletartozik minden olyan, a projektmunkához (is) köthető tevékenység, amely nem speciálisan szakmai / technikai / tudományos jellegű, hanem sajátos szervezési-vezetési módszerekkel igyekszik hozzájárulni a projektek sikeréhez.
28. A nyomon követés alapszabályai A nyomon követéssel kapcsolatban fontos néhány alapvető szabályt tisztázni, mely sajnos sok probléma forrása lehet, ha nem vagyunk tisztában azzal, hogy hogyan is kell nyomon követnünk a tevékenységet. Fontos hogy ne azt rögzítsük, aminek lennie kellene, hanem azt ami valójában megtörtént. Azt viszont teljes terjedelmében. Pontosabban: a tevékenységek nem arra szolgálnak, hogy rájuk könyveljünk különféle munkákat, erőforrás-felhasználásokat, hanem a valóság minél pontosabb követését. Ha tehát egy tevékenység azért nem halad mert valamit elrontottak elsőre, akkor azokat a tevékenységeket is fel kell venni amivel ez kijavítható. Nem elégszünk meg azzal, hogy az eredeti tevékenység készültségét állítgatjuk az összkészültség függvényében, hiszen így nem látszanának a pluszköltségek, illetve nem tudnánk, hol is jelentkeznek valójában az erőforrásigények. A nyomon követés alapszabálya: A követésnek mindig a valóságot kell a leghívebben leképeznie úgy időben, mint erőforrásigényben vagy a költségek tekintetében. Mindent oda könyveljünk ahol és amilyen mértékben az valójában meg is történt.
29. A nyomon követés szabályai A tervezőeszköz nagyobb teret biztosit a nyomon követési adatok rögzítésére, mint a webes felület. A nyomon követés mindig naptárhoz kötött, nem dolgozhatunk sem előre a jövőben sem utólag a múltban. Ebből adódik hogy az időtervben mindig ott kell rögzíteni az előrehaladást ahol megtörtént. Nem lehet jelenteni az időbeliség figyelembevétele nélkül csupán a készültséget vagy az elvégzett időtartamot. A tervnek tükröznie kell a valós erőforrásigényt. A másik szabály az előzőből következik: Az el nem végzett tevékenységeket át kell ütemezni. Ha nem tudjuk elvégezni a tevékenységet akkor mikor terveztük, akkor át kell ütemezni egy későbbi időpontra. Az átütemezésnél gondolni kell arra is , hogy értesíteni kell az érintetteket a változásról. A munka egységű nyomonkövetésnél célszerű a tevékenységeket erőforrásként többszörözni.
30. Erőforrás fogalma 1. A vezetés olyan általános funkciója, amely alapvetően az emberekkel, mint erőforrásokkal foglalkozik. 2: A személyes és szervezeti célok egyidejű maximalizálására tervezett programok funkciók, tevékenységek összessége a stratégiai menedzsment igénye szerint.
31. Negatív tartalékidő Az az időtáv, mely a lehetséges legkorábbi, és az ennél korábbra diktált befejezési idő különbségéből adódik. A tartalékidőt nem csak egy tevékenységre, de egy útra vagy útszakaszra is vonatkoztatjuk. A tartalékidő szerint az utakat két csoportba sorolhatjuk. Az egyikbe a kritikus, a másikba a tartalékidővel rendelkező utakat sorolhatjuk.
32. Költségtervezések céljai A költségtervezések céljai igen sokrétüek. Általában a következő elvárásoknak kell megfelelniük: Költségbecslések, költségtervek készítése: A projektek megvalósítása előtt nem árt tudni, hogy mennyibe is fognak kerülni, a MOP beépített képességei révén lehetőséget biztosít a költségek minél pontosabb megbecsülésére. Importálási, exportálási és kifinomult jelentéskészitési lehetőségei segítségével támogatja akár a legbonyolultabb költségtervek elkészítését is. A projekt költségeinek előrejelzése: A programba beépített költségjellemzők többsége függ a projekt változásaitól, így ezek révén előre jelezhetjük az ezekből származó költségeltéréseket is. Költségek nyomon követése: A projekttel szemben támasztott igények nem csak a határidők betartására és erőforráskorlátok figyelembevételére korlátozódnak. Az is fontos, h a költségek is a tervezett szinten maradjanak. A költségtervezés ehhez is alapot biztosit. A túlköltésejk felderítése és csökkentése, ill. szinten tartása: A tervezés és végrahajtás fontos lépése a túl magas költségek felderítése és a költség csökkentő intézkedések kiválasztása. A költségek, költségkeretek figyelése, költségnyilvántartás: A költségtervek készítésekor igen gyakran ügyelni kell bizonyos jóváhagyott költségkeretek betartására. Előrehaladás mérés: A költségek felmerülése igen jól jellemzi a projekt előrehaladását, így az előrehaladás mérése kiemelt részét képezi a költségtervezésnek, költségkezelésnek.
33. Elemzési lehetőségek csoportosítás A projektben mind a tevékenység-, mind az erőforrásnézetekben lehetőség van az adatok mezőtartalmak, illetve azok intervallumai alapján való csoportosításra. Meglevő csoportok közül a Szokásos eszköztár Csoportosítás eleméből, illetve a Projekt menü Csoportosítás alapja almenüjéből választhatunk. Ez utóbbi menüből a További csoportok elemmel más csoportosítások is elérhetők, illetve az Új gombbal létre is hozhatók.
34. Tartalékidejű utak Vannak olyan utak, ahol a tevékenységek időbeliségének változása egy meghatározott mértékig nem hat ki az út végén álló tevékenység időütemezésére. Ezeket az utakat tartalékidejű utaknak, az elcsúsztathatóság mértékét pedig tartalékidőnek nevezzük. Ezen utak ismeretéből két dolog következik: Meghatározhatók, hogy egy-egy ilyen úton mennyit csúszhatnak a tevékenységek, illetve szándékosan mennyit halaszthatók el anélkül, hogy a végső határidő módosulna. A feltárt időtartalékok segítenek az erőforrások optimális szétosztásában egy adott intervallumon belül Az MS-Projekt alapvetően négyféle tartalékidőt számol: Szabad tartalékidő Teljes tartalékidő A kezdés tartalékideje, ez a programban Kezdési tartalékidő A befejezés tartalékideje, ez a programban Befejezési tartalékidő Szabad tartalékidő
Az az időtáv, mellyel egy tevékenység elhalasztható, vagy kiterjedhet, ha a megelőző és a követő tevékenységek a lehető legkorábbi időpontban valósulnak meg. Szabad tartalékidő csak akkor keletkezhet, ha van olyan tevékenység, amelyből legalább két kapcsolat megy két külön tevékenységbe. Olyan tevékenység, melynek 0 a szabad tartalékideje, még lehet más típusú tartalékideje. Teljes tartalékidő Az az időtáv, mellyel egy tevékenység kiterjedhet vagy elhalasztható, anélkül, hogy hatással lenne a projekt átfutási idejére. A teljes tartalékidő az adott útra adja meg a tartalékidő mennyiségét. Ha a teljes tartalékidő mértéke negatív, akkor egy határidőt túlléptünk. A kezdés tartalékideje Az az időtáv, mellyel egy tevékenység kezdete elhalasztható anélkül, hogy az hatással lenne a projekt átfutási idejére. A kezdés tartalékideje akkor térhet el a teljes tartalékidőtől, ha a vizsgált tevékenység résztevékenységekből áll. A befejezés tartalékideje Az az időtáv, mellyel egy tevékenység kiterjedhet, vagy befejezése elhalasztható anélkül, hogy az hatással lenne a projekt átfutási idejére. A befejezés tartalékideje akkor térhet el a teljes tartalékidőtől, ha a vizsgált tevékenység résztevékenységekből áll.
35. Költségtípusú erőforrás megadása Sok esetben nincsen arra se mód se szükség, hogy minden erőforrást tételesen felvegyünk az érintett tevékenységre. Helyette megelégszünk az összköltségünk rögzítésével is. Ilyenkor olyan erőforrást veszünk fel, melynek a típusát(Type) Költségre(Cost) állítjuk, és nevében utalunk a költség forrására (Munkadíj ,költségek). Ezek az erőforrások nem igénylik, hogy költséglapjukon bármilyen költséget is magadjunk: úgy viselkednek mintha, pénznem mértékegységű anyag típusú erőforrások lennének egy adott pénznemben megadott alapdíj alapján.
36. Tevékenységhez kötött naptár Az MS Project programban 3 naptártípus található. A projekt alapnaptárja és az erőforrásnaptár magától jön létre, míg a tevékenységhez kötött naptárakat nekünk kell létrehozni. Erre akkor van szükség,, ha az adott tevékenység csak bizonyos időben végezhető el. Például szerverkarbantartás általában hétvégén stb. A tevékenység naptárakkal ellátott tevékenységeken dolgozó erőforrások naptárait szükség esetén harmonizálni kell a tevékenység naptárakkal, mert azok ütközhetnek egymással.
37. Erőforrás felhasználással kapcsolatos problémák Az erőforrás-felhasználással kapcsolatban általában három lényeges probléma szokott felmerülni: 1. Túlterhelések lépnek fel. A program szerint túlterhelés van, ha az erőforrás mennyisége és a naptár alapján az igénybevett erőforrás nagyobb, mint a rendelkezésre álló. 2. Az erőforrások felhasználási szintje nem egyenletes, vagy széttördelt. A teljesítmény javulása érdekében célszerű a munkákat tömbösíteni, mert a rendszertelen erőforrás-felhasználás nem előnyös. 3. Az adott erőforrás egyszerre túl sok feladaton dolgozik.
Leginkább szellemi munkavégzésnél érvényes az az állítás, hogy ha az erőforrás egyszerre sok feladatot lát el, akkor a munka hatásfoka csökken. Ez általában a különböző feladatokra történő ráhangolódás időveszteségéből ered. Itt is célszerű a munkákat tömbösíteni.
38. Elemzési lehetőségek Formázás A tervek formázása kétféleképpen lehetséges. Egyrészt kézi formázással, másrészt pedig stílusok alkalmazásával. Elemzéseknél célszerű az utóbbi módszert alkalmazni, mert a kézi formázás felülbírálja a stílusokat. Elemzési célú formátumok beállításánál célszerű a Formátum menü Sávstílusok elemét felhasználni. 1) A szabad tartalékidő Az az időtáv, mellyel egy tevékenység elhalasztható vagy kiterjedhet,ha a megelőző és a követő tevékenységek a lehető legkorábbi időpontban valósulnak meg. Szabad tartalékidő csak akkor keletkezhet,ha van olyan tevékenység,melyből legalább két kapcsolat megy két külön tevékenységbe. Az olyan tevékenységnek,melynek 0 a szabad tartalékideje,még lehet más típusú tartalékideje. 2) Elemzési lehetőségek: egyéni és számolt mezők A Microsoft Office Project többféle egyéni tartalommal feltölthető mezőt ismer. Ezeket arról ismerjük meg,hogy a mezők nevei számra végződnek. (Időtartam1,Kezdés3) Az egyéni tartalommal kitölthető mezőkbe akár közvetlenül,akár képlet által is rögzíthetünk értékeket. A közvetlen beíráshoz tulajdonképpen csak meg kell jeleníteni a mezőt és már lehet is begépelni a tartalmakat. Ahhoz,hogy viselkedésüket beláthassuk, illetve számolt mezőként használhassuk fel ezeket, elsőként ki kell választani az Eszközök menü Testreszabás almenüjéből a Mezők elemet. Az egyni mezők két csoportra oszthatók, vannak mezők a Tevékenységekhez és vannak az Erőforrásokhoz. A Projecthez csak vállalati szinten lehet mezőket rendelni. Beállítások előtt a Típus rovatban kikell választani,hogy melyik csoporthoz tartozó egyéni mezőket szeretnénk módosítani,melyeket listázza ki a program. Ha a kérdéses mező beállításait egy másik mezőből szeretnénk átszármaztatni,válasszuk a Mező importálása lehetőséget! Az Egyéni attribútumok szakaszban a mezők feltöltését szabályozhatjuk. A Nincs (None) beállítás azt jelenti,hogy az értékeket egyenként begépeléssel,minden korlátozás nélkül lehet rögzíteni. A Keresés (lockup) a begépelést értéklista segítségével könnyíti meg,ill. korlátozza. Képlet (Formula) megadásával már nem begépeléssel,hanem a megadott képlet alapján kerül feltöltésre az adott mező.
A „Tevékenységek és csoportok összefoglaló sorainak számítása” szakaszban a tevékenység-, vagy csoport-összefoglaló sorok egyéni mezőértékeinek számítását szabályozhatjuk. A Nincs (None) esetben nem számol semmit a program. A Vetítés (Rollup) elemnél göngyölést kérhetünk a mezők értékeinek kiszámításához. A Képlet használata (Use Formula) beállítás az összefoglaló sorokban is ugyanazt a képletet használja,mint a többi sornál. A Megjelenített értékek (Values to Display) szakaszban arról dönthetünk,hogy az adott mező oszlopaiban az értékek Adatok (Data) vagy Grafikus jelölők (Graphical Indicators) formában jelennek-e meg. Az út fogalma: egy kezdő tevékenységből egy befejező tevékenységbe kapcsolatok és köztes tevékenységek láncolatán keresztül juthatunk el. Ezeket a tevékenység láncolatokat nevezzük utaknak. Szűrés: A szűrésnek két módja van. Automatikus és beállított szűrés. Az automatikus szűrőt a Formázás /Auto szürő – vel tudjuk beállítani. A mezők nevei mellett megjelenő leugrató háromszögekre kattintva kiválaszthatjuk a szűrési feltételt. A beállított szűrőt kötött elemkészletből Formázás/ szűrő választhatjuk.
39. A projekt alapnaptára A projekttervben munkát csak oda tervezhetünk, ahol munkaidő van. A munkaidő és a nem munkaidő elhatárolását, megadását és úgynevezett naptárak, és az egyéb időelszámolással kapcsolatos alapbeállítások segítségével oldja meg a program. Ez az alap, amire a projektterv épül. Ha ezt az alapot nem jól rakjuk le, abból sok nem kívánatos mellékhatás származik. Azon túl, hogy nem értjük majd, miért viselkedik furcsán a program, végső soron hibás lesz a projekt terve. Naptárak beállítása, megadása A számítógépes tervezés első lépése a naptárak beállítása, pontosítása. Ezek határozzák meg ugyanis az egyes tevékenységek, illetve munkánk ütemezését. Nagyon fontos tehát, hogy a valós időbeosztást tükrözzék mind a munkaszüneti napok, mind pedig az egyes munkanapok időbeosztását illetően. A Microsoft Office projectben háromféle naptárral találkozhatunk. Az egyik a projekt alapnaptára, a projekt létrehozásakor magától létrejön. Alapesetben ez szolgál a tevékenységek ütemezési alapjául.
40. Költségtervezési módok A Microsoft Project alapvetően kétféle módon támogatja a költségtervezést, költségkezelést: - Beépített költségkezelés: A projektben többféle költségfajta tartható nyílván. Ezek mindegyike a projektre jutó költségek minél pontosabb meghatározására szolgál. - Egyéni költségkezelés: Az egyéni költségkezeléssel bármely költséget projektköltségnek nyilváníthatjuk, amelyre a cégnél szükség van. Ezzel a megoldással leggyakrabban költségkereteket, számlázott költségeket kezelhetünk. A beépített költségkezelési képességeket az erőforrás-igénybevétel alapján szintén két csoportba sorolhatjuk. Az egyikbe az úgynevezett arányos költségek, az utóbbiba pedig a fix költségek tartoznak. Az arányos költségek azt jelentik, hogy a költségek felmerülése arányban áll az erőforrások igénybevételével (közvetve többnyire a tevékenységek hosszával is). Minél több időt fordítunk az erőforrásaink munkájából az egyes projekttevékenységekre, annál
nagyobb költségekre számíthatunk. A fix költségek pedig értelemszerűen nem állnak arányban sem az idővel, sem az erőforrás-felhasználással. Az előbbiekből adódóan, a beépített költségek alkalmazásával megkaphatjuk a projekt tényleges költségeit, a projekt értékét. Teljes munkaidő (Total Slack) Az az időtáv, mellyel egy tevékenység kiterjedhet vagy elhalasztható, anélkül, hogy hatással lenne a projekt átfutási idejére. A definícióból adódóan teljes tartalékidő az adott út (szakasz)ra adja meg a tartalékidő mennyiségét. Ha a teljes tartalékidő mértéke negatív, akkor például egy tartalékidőt átléptünk. Elemzési lehetőségek: - megjelenített értékek (Values to display) - adatok (Data) - grafikus jelölők (Graphical Indicators) Kezdés tartalékideje (Start Slack) Az az időtáv, mellyel egy tevékenység kezdete elhalasztható anélkül, hogy hatással lenne a projekt átfutási idejére. A kezdés tartalékideje akkor térhet el a teljes tartalékidőtől, ha a vizsgált tevékenység résztevékenységekből áll.
41. Prioritások A hétköznapi életben is előfordulnak olyan esetek, amikor egy időben kellene két helyen munkát végezni. Mivel az nyilvánvaló képtelenség, ha más megoldás nincs, csak egymásután tudja két feladatát ellátni. De van egy kérdés: Melyiket végezze el előbb? Nyilvánvalóan azt, amelyik fontosabb és a másikat(kevésbé fontosat) hagyja utoljára. Ezt nevezik prioritásnak. A program két szinten kezeli a prioritásokat: Projektszinten:Egy nagyobb projekt legkisebb prioritású tevékenysége is előnyt élvez a kisebb prioritású projekt legnagyobb prioritású tevékenységével szemben. Ha tehát a kevésbé fontos projektnek van egy olyan tevékenysége, mely előnyt élvezzen a fontosabb projekt valamely tevékenységével szemben, akkor a projektprioritásokat azonosra kell venni, és a problémákat a tevékenység prioritások szintjén kell megoldani. Tevékenységszinten:Ez szolgál a tevékenységek közötti erőforrás-összefüggések finomhangolására. Ha más képpen nem rendelkezünk, a nagyobb prioritású tevékenységek maradnak a helyükön, a kisebbek csúsznak.
42. Erőforrás naptár Az erőforrásnaptárak az egyes erőforrások és erőforrástípusok egyéni munkarendjét tartalmazó naptárak. Egy-egy erőforrás felvételével létrejön a hozzá tartozó naptár is. Ezek a naptárak kétszintűek. Tartalmaznak egy ősnaptárra való utalást, de be lehet állítani bennük az ettől való eltéréseket is. Ez arra jó h így az egyes erőforrásokat csoportnaptárakhoz lehessen kötni és ne kelljen mindenkinél egyedileg megadni az időbeosztást. Külön csoportnaptárhoz köthetjük mondjuk a délelőttös vagy a délutános csoport dolgozóit. Fontos tudni hogy az erőforrásnaptárak felülbírálhatják a projekt alapnaptárában foglaltakat az adott tevékenységre vonatkozóan.
