Projekt systému řízení kvality v Masarykově nemocnici dle ISO 9001:2000

UPOZORNĚNÍ: Tento dokument má sloužit výhradně k osobní potřebě oprávněného uživatele a k jeho studijním účelům, je majetkem IPVZ a podléhá autorskému zákonu č. 121/2000 Sb

Škola veřejného zdravotnictví IPVZ Praha

Projekt systému řízení kvality v Masarykově nemocnici dle ISO 9001:2000

Atestační práce

MUDr. Jiří Madar Masarykova nemocnice Sociální péče 3316/12A Ústí nad Labem

Konzultant: Doc. MUDr. Ctibor Drbal, CSc.

Srpen 2001


OBSAH

1.

ÚVOD.................................................................................................................. 2

1.1 1.2 2.

CHARAKTERISTIKA NEMOCNICE ........................................................

3

TEORETICKÁ VÝCHODISKA............................................................................ 4 2.1

ZÁKLADNÍ POJMY MANAGEMENTU KVALITY .......................................................................... 4

2.2

PŘÍSTUPY K ŘÍZENÍ KVALITY - VÝVOJ ..................................................................................... 6

2.3

TQM - ÚPLNÉ ŘÍZENÍ KVALITY.................................................................................................... 7

2.4 2.5

NORMY ŘADY EN

2.6 3.

CÍL PRÁCE ....................................................................................... 3

ISO 9000 : 2000 ............................................................... 11 NORMA lSO 9001 : 2000............................................................................ 12

AKREDITACE ZDRAVOTNICKÝCH ZAŘÍZENÍ ..........................................

17

PROJEKT ROZVOJE SYSTÉMU ŘÍZENÍ V MASARYKOVĚ NEMOCNICI...... 19

3.1

STANOVENÍ STRATEGICKÝCH CÍLŮ, KTERÉ SE TÝKAJÍ ZAVÁDĚNÍ........................ ……………………………………………………..19 3.2 STRUČNÁ ANALÝZA SYSTÉMU ŘÍZENÍ MASARYKOVY NEMOCNICE ......... 22 3.3 PROGRAM A HARMONOGRAM ZAVÁDĚNÍ SYSTÉMU KVALITY ................. 24 3.4 KOMPLETACE SYSTÉMU KVALITY........................................................... 24 3.5 PŘÍNOSY A EFEKTY ISO CERTIFIKACE PRO MN .................................... 25 3.6ROZHODUJÍCÍ ODPOVĚDNOSTI............................................................... 25 3.7 ROZVOJ SYSTÉMU ŘÍZENÍ - MAPA ZÁKLADNÍCH PROCESŮ .................... 27 3.8 ŘÍZENÍ PROCESŮ - REALIZACE V MASARYKOVĚ NEMOCNICI......... ....... 28 3.9 DOKUMENTOVÉ KNOW HOW ............................................................. 29

4.

DISKUSE.............................................................................................................31

5.

ZÁVĚR.................................................................................................................32

6.

POUŽITÁ LITERATURA.................................................................................... 33

7.

PŘÍLOHY............................................................................................................. 34


1. Úvod Zdravotní péče v České republice je financována zdravotními pojišťovnami z vybraného pojistného, ze státního rozpočtu na vybrané činnosti a investice a další oblastí je spoluúčast pacienta. V roce 1999 působila na území České republiky Všeobecná zdravotní pojišťovna a dalších devět zaměstnaneckých zdravotních pojišťoven a bohužel se neustále měnil systém úhrad od výkonových po paušální, což nedovoluje managerům nemocnic lépe plánovat chod zařízení a jen velmi obtížně stanovovat vize a strategie nemocnic. Celkové výdaje na zdravotnictví v roce 1999 dosáhly 137,9 mld. Kč. Z toho veřejné výdaje činily 123,6 mld. Kč (výdaje ze státního rozpočtu 13,1 mld. Kč, výdaje zdravotních pojišťoven 110,5 mld. Kč), výdaje ostatních resortů 2,4 mld. Kč (odhad ÚZIS ČR), soukromé výdaje obyvatel na zdravotní péči činily 11,5 mld. Kč a 0,4 mld. Kč činily dary poskytnuté zdravotnickým zařízením. Podíl výdajů na zdravotnictví na hrubém domácím produktu tak dosáhl v roce 1999 7,36 % oproti 7,22 % v roce 1998.10 Rozhodující podíl nákladů všech zdravotních pojišťoven na zdravotní péči v roce 1999 měla ústavní péče (50 346 mld. Kč, což je 46,8 %). Podle údajů Všeobecné zdravotní pojišťovny činily výdeje na lůžková zdravotnická zařízení v roce 1999 dokonce 57,3 % z celkových výdajů ve výši 83 595 mld. Kč a tento ukazatel má stále stoupající tendenci.10 Pokud dále vezmeme v úvahu demografické ukazatele Evropy a České republiky, pokles porodnosti a s ní související proces stárnutí populace definované indexem stáří a také prodlužování střední délky života, bude se postupně Česká republika posouvat mezi země s nejstarším obyvatelstvem. Tento trend samozřejmě přinese potřebu nárůstu vynakládaných prostředků na zdravotní péči. Popisované trendy zvyšování podílu výdajů na zdravotnictví na hrubém domácím produktu na úroveň ostatních zemí Evropy, ale musí přijít až po vyčerpání všech možností v hledání rezerv a úspor v systému poskytování zdravotní péče. Největší podíl v nákladech na zdravotnictví činí dle statistik ústavní péče a proto by zde byl efekt nejvýraznější a navyšování podílu na hrubém domácím produktu by nemuselo být tak vysoké. Jednou z cest vedoucí k efektivní alokaci finančních prostředků do ústavní péče je podle autora vedle stanovení standardní zdravotní péče a sítě zdravotnických zařízení právě celoplošné zavedení systému řízení kvality podle požadavků normy ISO 9001:2000 v českých nemocnicích. Tento postup přinesl již efekty v ostatních oblastech hospodářství a jedině při jeho zavedení budou moci nemocnice poskytovat kvalitní zdravotní péči a budou schopny konkurovat nemocnicím v Evropě po našem vstupu do Evropské unie.


1.1 Cíl práce Informovat o projektu systému řízení v MN a tím poskytnout stručný návod pro aplikaci normy ISO 9001:2000 ve zdravotnickém zařízení. Předložit nástin umístění ISO norem v celkovém kontextu hodnocení úrovně zdravotnických služeb a poukázat na výhody získané certifikace pro zdravotnické zařízení.

1.2 Charakteristika nemocnice Masarykova nemocnice v Ústí nad Labem, IČO 673544, je příspěvkovou organizací Ministerstva zdravotnictví České republiky, která byla zřízena rozhodnutím ministra dne 25.11.1990. Nemocnice má v současné době 1238 lůžek a 1957 zaměstnanců s ročním obratem přes jednu miliardu Kč a průměrnou ošetřovací dobou 8,3 dne. Masarykova nemocnice je bývalou nemocnicí lil. typu a poskytuje základní, specializovanou a superspecializovanou péči v 38 oborech pro ústecký okres a v některých oborech pro celý region. Nemocnice je traumatologickým centrem pro dospělé pro Ústecký kraj a pro děti a dorost i pro Karlovarský kraj. Rozdělení nemocnice do třech areálů, jejich zastaralost a skutečnost, že objekty jsou v majetku Města Ústí nad Labem, vždy způsobovaly problémy jak organizační, tak i ekonomické, které ve svých důsledcích znamenaly v posledních letech, ukončení roku s negativním hospodářským výsledkem. Hospodářský výsledek roku 2000 skončil ztrátou ve výši 45 844 tis. Kč proti plánovanému ztrátovému rozpočtu ve výši 20 118 tis. Kč. V nemocnici v současné době probíhá výstavba nového areálu na Bukově, po jehož dokončení se celá nemocnice přestěhuje do jednoho areálu s výjimkou radioterapie a oddělení nukleární medicíny, které zůstanou dislokovány v areálu V Podhájí Dalším důležitým faktorem pro naší nemocnici je Zákon 157/2000 Sb. , který stanovil, že Masarykova nemocnice přejde do 31.12.2001 pod nového zřizovatele - Ústecký kraj. Tato skutečnost pro nás znamená mimořádné inventury a nastoluje další problematiku hospodaření s majetkem, odpisové změny, změnu zřizovací listiny a dle mého názoru i zamyšlení se nad vůbec formou takto řízené nemocnice hospodařící s nestátním majetkem. Výše uvedené skutečnosti, svědčící o velikosti nemocnice, její přestěhování do nového areálu a tím změna v systému organizace poskytování léčebné péče (centr, emergentní příjem, centrální JIP, centrální operační sály, vyšetřovací jednotky, nové oddělení jednodenní chirurgie, atd) vedly nové vedení nemocnice k zamyšlení se nad stylem řízení a po SWOT analýze a akceptaci navržené koncepce ředitele i k rozhodnutí zavést v MN procesní model a systém řízení kvality dle normy 9001:2000.


2. Teoretická východiska 2.1 Základní pojmy managementu kvality Kvalita poskytovaných zdravotnických služeb je bezpochyby zajímavým a citlivým tématem, které nezajímá pouze jen provozovatele léčebné péče, ale i širokou veřejnost. V posledním období se objevují různé přístupy, které se snaží o vyhodnocování kvalitativní úrovně zdravotnických činností. Tyto lze rozdělit následujícím způsobem: 4 • dobrovolné aktivity zdravotnických zařízení směřujících k získání ceny za kvalitu, prestižního označení, které je udělováno po splnění kritérií vyhlašovaných zpravidla organizací pro národní cenu za jakost ( cena Malcolma Baldrige ...) • dobrovolné aktivity zdravotnických zařízení směřující k získání certifikátu kvality, který dokládá, že systém řízení jakosti odpovídá požadavkům daným ISO 9001 : 2000 • dobrovolné, popř. vynucené přístupy k hodnocení kvality poskytovaných zdravotnických služeb ve smyslu požadavků akreditace zdravotnických zařízení, jejichž důsledkem je buď povolení činnosti nebo zařazeni do akreditačních stupňů.4 Kvalita je intuitivně vnímaný pojem a přesto vyžaduje definici. V literatuře je možné najít mnoho definic kvality a to znamená, že definovat kvalitu není lehké. WHO definovala kvalitu zdravotní péče v roce 1966 jako „ souhrn výsledků dosažených v prevenci, diagnostice a léčbě, určených potřebami obyvatelstva na základě lékařských věd a praxe".5 Donabedian definuje kvalitu zdravotní péče jako „ takový druh péče, při které lze očekávat maximální užitek pro pacientovo zdraví a kdy očekávaný užitek je ve srovnání s náklady vyšší ve všech fázích léčebného procesu „ .5 Pojem jakost ( kvalita) může být definován jako celkový souhrn znaků entity, které ovlivňují schopnost uspokojovat stanovené a předpokládané potřeby. Entita je to co lze individuálně popsat a vzít v úvahu. Kvalita představuje důležitou výhodu vůči konkurenci. Komplexní pohled na kvalitu produkce je jednotou kvality finálního výrobku / služby a doprovodných služeb. Pro orientaci, kde se s kvalitou služeb firma nachází, lze vytvořit jednoduchou matici(viz tab.č 1) Můžeme rozeznávat tři dimenze kvality zdravotních služeb. Kvalita z hlediska klienta : Co klienti vyžadují od služeb ? Kvalita služeb z hlediska profesionálního: Zda služby naplňují potřeby tak, jak jsou definovány profesionály, kteří je realizují nebo kteří pacienty ke službám odesílají a zda obsahují vhodné techniky a procedury, které jsou nezbytné pro plnění klientových potřeb.


Kvalita z hlediska řízení: Nejekonomičtější a nejproduktivnější využití zdrojů v rámci limitů a direktiv, stanovených vyššími nadřízenými nebo plátci. Kvalita neznamená jen zlepšování zákazníkovi spokojenosti, profesionální audit, zvyšování ekonomičnosti a snižování nákladů, ale zahrnuje všechny tyto skutečnosti.5

JAK poskytujeme Úroveň doprovodných služeb (příjem pacientů, ubytování, strava, jednání personálu)

2.1.1 Kvalita ve zdravotnictví

Poznatky týkající se aplikace přístupu zabezpečování kvality tak, jak jsou známy z aplikací v průmyslové sféře lze bez větších problémů transformovat i do sféry zdravotnictví. Při vnímání kvality zdravotní péče je základním hlediskem kvalita vlastního léčebného úkonu tj. co poskytujeme a často nezanedbatelnou roli mají i doprovodné služby - organizace příjmu pacienta, ubytování, strava, organizace péče, kulturní možnosti v nemocnici tj. jak službu či péči poskytujeme. Terminologie používaná ve zdravotnictví: Management kvality (quality management) „představuje takové aktivity všech článků řízení, které stanovují politiku kvality, cíle a odpovědnosti a realizují je prostřednictvím plánování, řízení kvality, zabezpečování kvality a zlepšování v rámci systému kvality"4 Zabezpečování kvality ( quality assurance) jsou to „všechny plánované a systematické činnosti realizované v rámci systému jakosti a podle potřeby prokazované, aby se poskytla důvěra."4


Politika kvality (quality policy) je charakterizována jako „celkové záměry a směr působení organizace v oblasti oficiálně vyjádřené vrcholovým vedením. "4 Postup „specifický způsob provádění činnosti, zpravidla v písemné podobě. " Dokumentované postupy se doporučují používat všude tam, kde jsou opakované rutinní činnosti. Jejich účelem je snížit rozmanitosti v provádění činností, zabezpečit jejich optimální průběh, závaznost a jistou míru stability v čase. ( standardy, normy, instrukce, pokyny a manuály).4 Neshoda „ nesplnění specifikovaného požadavku . Jakýkoliv negativní projev kvality"4 Audit kvality „vyjadřuje systematické a nezávislé zkoumání, jehož cílem je stanovit, zda činnosti v oblasti kvality a s nimi spojené výsledky jsou v souladu s plánovanými záměry a zda se tyto záměry realizují efektivně a jsou vhodné pro dosažení cílů "4 Příručka kvality "Jeden z hlavních dokumentů užívaných při zabezpečování kvality. Stanovuje politiku kvality a poskytuje popis systému řízení kvality a slouží jako podklad pro udržování tohoto systému.í4

2.2 Přístupy k řízení kvality - vývoj Bezprostředně po druhé světové válce se řízení kvality soustřeďovalo na vlastnosti produktu. Management podniku řešil především otázku -jak vyhovět koupěschopné poptávce. Řízení kvality spočívalo především v kontrole parametrů polotovarů a zkoušení hotových výrobků. Nejdůležitější je, aby se k zákazníkovi nedostal výrobek s nevyhovujícími vlastnostmi.2 Potřeba stabilizovat vlastnosti výrobku vedla v 70. letech k postupné orientaci managementu na procesy. Začaly se uplatňovat myšlenky Deminga, Jurana a dalších. Základním rysem této koncepce je poznání, že kvalita produktu je předurčena kvalitou procesů, v nichž se vstupy transformují na výstupy požadovaných vlastností.2 Koncem 80. let se začíná řízení firem orientovat na zákazníka. Tím, kdo rozhoduje, zda je výrobek kvalitní nebo není je zákazník. Výrobek, který je zákazníkem akceptován, je kvalitní, protože splnil jeho požadavky. Podniky musely na tuto situaci reagovat reengineeringem procesů. Velký význam získal proces marketingu, který musí identifikovat situaci na trhu a vypracovat vyčerpávající zprávy pro management podniku. Přestává vyhovovat funkční struktura a objevuje se orientace na procesní řízení a organizování lidí prostřednictvím týmů. Heslo „náš zákazník náš pán" není jen reklamním sloganem, ale existenční nutností politiky kvality.2


Pro všechny výše popsané etapy vývoje managementu je typické, že se vedení podniku soustředí na vnitřní procesy. 90. léta, ale ukázala, že největší slabinou jsou externí procesy. Moderní řízení organizace zahrnuje management jakosti mezi klíčové oblasti managementu. Faktory nutné k dosažení úspěchu na světovém trhu: - Zaměření na zákazníka - Vedení organizace - Zapojení pracovníků - Procesní přístup - Systémový přístup k managementu - Neustálé zlepšování - Přístup k rozhodování zakládající se na faktech - Vzájemně výhodné dodavatelské vztahy Rozšiřování oblastí pro obchodování způsobuje, že obchodní partneři se navzájem neznají. Pro snadnější vyhledávání důvěryhodných dodavatelů a poskytovatelů služeb byl vyvinut institut certifikace. Nejprve to byla certifikace výrobků a později i certifikace organizací -jejich systémů řízení kvality. Certifikát je doklad o tom, že identifikovaný objekt vykazuje v čase shodu s uznávaným standardem a jako takový slouží jako průkaz důvěryhodnosti. Důležitou roli v procesu certifikace hrají normy - standardy.

2.2.1 Přístupy k zabezpečování kvality ve zdravotnictví

O prosazování kvalitativních hledisek do zdravotní péče se hovoří v posledních 15-20 letech, zpravidla však v podobě fragmentů - dílčích aplikací standardů lékařské a ošetřovatelské péče, analýz spokojenosti zákazníků , nákupů progresivní zdravotnické techniky atd. V USA se preferují přístupy TQM, v Evropě se prolínají oba přístupy TQM a ISO 9000 : 2000.

2.3 TQM - úplné řízení kvality TQM je velmi obsáhlý proces, který představuje souhrn zkušeností předních japonských a některých amerických firem zaměřených na zabezpečování kvality. Účelem TQM je identifikace základních problémů ovlivňujících trvalé aktivity organizace vedoucí k uspokojení zákazníka. TQM klade důraz na neustálé zlepšování a je založeno na trvalé realizaci všeobecně platných principů:


• • • • • • •

Úsilí, týkající se kvality je zaměřeno na každou činnost Nezastupitelná role vedení - určení strategických cílů, podpora kvality Zabezpečování kvality je úkolem všech Orientace na zákazníka Tlak na trvalé zlepšování Řízení procesů Školení a moderní metody zabezpečování kvality4

TQM je integrovaná snaha zaměřená na zákazníka. Účel jakékoliv organizace, tedy i nemocnice a její úspěch závisí na jejích vnitřních a vnějších zákaznících. TQM je integrací filosofie trvalého zlepšování zaměřené na zákazníka, analytických dovedností lidí a struktury v rámci vnitřní a vnější kultury ovlivněné vůdcovskými schopnostmi. Hlavní principy filosofie TQM jsou, že zaměstnanci chtějí pracovat co nejlépe, že vědí maximum o práci, kterou dělají a měli by se aktivně podílet na plánovaných zlepšeních. V procesu TQM je velmi důležitý princip obchodního rozhodování podloženého daty a analytickými nástroji. Práci provádějí lidé a plné zapojení všech pracovníků organizace je bezpodmínečně nutné k úspěchu ve velmi konkurenčním prostředí. Podpůrná struktura organizace by měla být vytvořena tak, aby byl zajištěn úspěch široké škály snah o zlepšení kvality - od formalizovaných týmů pro zlepšení kvality až po každodenní snahu každého zaměstnance o zlepšení kvality. Tato snaha musí být aktivně vedena vedoucími pracovníky nemocnice. Nedostatečné věnování pozornosti lidem a kulturním změnám jsou nejobvyklejší příčinou selhání při změnách strategií a dlouhého procesu zavádění změn. 1 Při zavádění TQM v nemocnici je velkým problémem pro lékaře a sestry přijmout a pochopit pojem zákazník a terminologii TQM vůbec. „ Zákazník" je vše vysvětlující pojem, který je mnohem širší než pacient; zahrnuje příbuzné pacientů, lékaře, sestry, další zdravotníky, spolupracovníky, profesní asociace a plátce zdravotní péče. Jakmile dojde k identifikaci externího a interního zákazníka je potřeba definovat jejich požadavky.1 2.3.1 Externí a interní zákazník

Dosavadní výklad byl veden v klasickém pojetí tzv. externího zákazníka, jímž je každý komu je nabízen/a či poskytován/a výrobek či služba. Ve zdravotnických zařízeních je externí zákazník spojován s pacientem. V širším pojetí za externího zákazníka nelze považovat pouze pacienta, ale i jeho příbuzné. Stejná filozofie jako vůči externím zákazníkům může být uplatněna i uvnitř zdravotnického zařízení - kdy hovoříme o interních zákaznických vztazích, kdy odebírající článek je zákazníkem, zatímco ten, kdo výrobek/službu poskytuje je dodavatelem.4 Např. internista je zákazníkem laboratoře, kam zaslal vzorky na vyšetření, stejně


jako zákazníkem kožního lékaře, kterého požádal o odborné vyšetření. Na druhé straně je poskytovatelem odborného interního vyšetření (zakázky) pro praktického lékaře. Tak se každý v různých situacích stává dodavatelem i zákazníkem, l pro interní zákaznické vztahy by měly platit pravidla týkající se orientace organizace na spokojenost zákazníků.4

2.3.2 Externí a interní vztahy ve zdravotnickém zařízení

Pro aplikaci „orientace zákazníka" v podmínkách zdravotnických zařízení lze přijmou některá doporučení:4 • Požadavky interních zákazníků by měly být spojeny s požadavky zákazníků externích, pokud interní požadavek neumožňuje uspokojování požadavků externích zákazníků, jeho opodstatnění by mělo být zváženo. •

Hlavním cílem zdravotnímu systému je zlepšování zdraví ve spádové oblasti, přesto se většina zdravotnických zařízení zaměřuje takřka výhradně na léčení nemocných, kteří k nim přicházejí. Za tohoto stavu může být část zákazníků, kteří nepřijdou jako pacienti, mimo spektrum služeb poskytovaných zdravotnickým zařízením. To své zaměření a vybavení směřuje k příchozím pacientům, zatímco preventivních služeb, např. domácí péče, která by předešla či oddálila nákladnější hospitace a nemocniční ošetření se nemusí dostávat.

•

Důkladná znalost zdravotního stavu a zdravotních potřeb může vést ke schopnosti lépe sloužit zákazníkům a ke zlepšení zdravotního stavu ve spádové oblasti.

•

Externí zákazníci nemusejí (neumějí) verbálně prezentovat veškeré své požadavky, pokud jsou pacienti-zákazníci tázáni, uvádějí ty požadavky, které sami vnímají. Na jedné straně může dojít k přeceňování určitých požadavků považovaných pacienty pro ně za důležité (např. čekací doba na vyšetření), jiné požadavky vůbec nežádají, neboť se s nimi nesetkali či je neznají (např. sledování televize na pokoji se separovaným zvukem ve sluchátkách).

2.3.3 TQM jako filozofie řízení - praktická aplikace

- Důsledná realizace přístupů zabezpečování kvality podle ISO 9000 : 2000 je vhodným východiskem pro následné formování TQM - Nelze stanovit univerzální model ani podobu pro zavádění TQM do nemocniční praxe. Existují různé podmínky, které je nutné respektovat.


Koncepce úplného managementu kvality (TQM) se promítla i do norem ISO 9000 : 2000. Jejich charakteristickým rysem je důsledný procesní přístup k činnostem organizací a jejich trvalé zlepšování v novém pojetí integrace kvality. Na koncepci managementu kvality je nutno se dívat jako na proces organizačních změn a organizačního rozvoje, který se musí stát normálním systémem fungování organizace jednou provždy a ne jen do udělení certifikace. Předpokladem přechodu k přístupům zabezpečování kvality na bázi TQM je ta skutečnost, že dosavadní postupy jsou pod „ kontrolou" tzn., že jsou stabilizovány a probíhají spolehlivě s využitím normativních přístupů v duchu ISO 9000 : 2000


2.4 Normy řady EN ISO 9000 : 2000 V roce 1987 byly poprvé zveřejněny normy řady ISO 9000 a výrazným způsobem ovlivnily rozvoj v oblasti zabezpečování kvality, ale i mezinárodní obchod a dodavatelsko-odběratelské vztahy na celém světě. Původní soubor 5 norem se postupně rozrůstal a v roce 1994 byly normy řady ISO 9000 poprvé významně revidovány. Tato revize nepřinesla žádoucí zvrat a proto bylo rozhodnuto o druhé zásadní revizi norem. 15. prosince 2000 bylo schváleno v rámci CEN ( Evropský výbor pro normalizaci) definitivní znění norem řady EN ISO 9000:2000. Byly vydány tři základní normy, které by měly usnadnit vzájemné porozumění ve vnitrostátním i mezinárodním obchodu. Norma EN ISO 9000: 2000 - systém managementu jakosti - zásady a slovník, popisuje zásady systémů managementu kvality a specifikuje terminologii systémů managementu kvality.2 • Přístup k systémům managementu kvality • Procesní přístup • Revize názvosloví Norma EN ISO 9001 : 2000 - systémy managementu jakosti - požadavky, specifikuje požadavky na systém managementu v případě, že organizace potřebuje prokázat svoji schopnost poskytovat výrobky, které splňují požadavky zákazníka a aplikovatelné požadavky předpisů a chce zvýšit spokojenost zákazníků.2 • Specifikace jednotných kriterií pro možnost plnění systému podle specifikovaných kriterií Norma EN ISO 9004 : 2000 - systémy managementu jakosti - směrnice pro zlepšování výkonnosti, poskytuje návody, které zvažují jak efektivnost, tak účinnost systémů managementu kvality. Cílem této normy je zlepšování výkonnosti organizace, spokojenosti zákazníků i dalších zainteresovaných stran.2 • Celkový návod pro zavádění systému managementu kvality Tabulka č. 4: Schéma revize norem ISO 9000 : 2000


Místo 11 svazků nová norma má jen 3 svazky. Důvod revize norem spočívá v procesním přístupu. Původní norma byla koncipována jako pomůcka pro formulaci záruk za jakost. Mezi základní cíle revize tedy patří: 2 • Razantní snížení počtu norem v řadách ISO 9000 a ISO 10 000 na systémy managementu jakosti • Přizpůsobení struktury nových norem • Zásadní inovace obsahu těchto norem, tak, aby reflektovaly vývoj managementu ve světě, včetně prosazování filozofie TQM

2.5 Norma ISO 9001 : 2000 ISO ( Mezinárodní organizace pro normalizaci) je celosvětovou federací národních normalizačních orgánů ( členů ISO). Mezinárodní normy obvykle připravují technické komise ISO. Mezinárodní norma ISO 9001 byla připravena technickou komisí ISO / TC 176 - Management jakosti a zabezpečování jakosti, subkomisí SC 2 Systémy jakosti. Název normy ISO 9001 byl revidován a již neobsahuje termín „ zabezpečování jakosti".


Tím je zohledněna skutečnost, že požadavky na systém řízení kvality jsou kromě jiného zaměřeny i na zvyšování spokojenosti zákazníků.3 Přijetí systému managementu jakosti má být strategickým rozhodnutím organizace. Návrh a realizace systému managementu jakosti organizace jsou ovlivňovány potřebami a konkrétními cíli, poskytovanými výrobky, používanými procesy a velikostí a strukturou organizace. Záměrem této mezinárodní normy není implikovat jednotnost struktury systémů řízení kvality nebo jednotnost dokumentace. Účelem této normy bylo specifikovat jednotná kriteria pro možnost hodnocení míry plnění systému podle specifikovaných kriterií. Tuto mezinárodní normu mohou používat interní i externí strany včetně certifikačních orgánů při posuzování schopnosti organizace plnit požadavky zákazníka, požadavky předpisů a vlastní požadavky organizace. Tato mezinárodní norma s cílem zvýšit spokojenost zákazníka plněním jeho požadavků podporuje zavádění procesního způsobu při vývoji, uplatňování a zlepšování efektivnosti systému managementu kvality. Podmínkou efektivního fungování organizace je identifikování a řízení mnoha vzájemně propojených činností. Činnost, která využívá zdroje a je řízena za účelem přeměny vstupů na výstupy, může být považována za proces. Výstup z jednoho procesu často tvoří přímo vstup do dalšího procesu.3 Takový přístup, je - li použit v rámci systému managementu jakosti, zdůrazňuje důležitost: • • • •

pochopení požadavků a jejich plnění potřeby zvažovat procesy z hlediska přidané hodnoty dosahování výsledků výkonnosti a efektivnosti procesu neustálého zlepšování procesů

Model systému managementu založeného na procesech, znázorněný v tabulce 5, zobrazuje propojení procesů. Toto zobrazení ukazuje, že při stanovení požadavků - vstupů - hrají významnou roli zákazníci. Monitorování spokojenosti zákazníka vyžaduje hodnocení informací, které se týkají vnímání zákazníka, zda nemocnice splnila jeho požadavky. Metodu PDCA - Plánuj - dělej - kontroluj -jednej, lze aplikovat na všechny procesy na úrovni strategického řízení, výkonného řízení a i úrovni realizace. Plánuj - stanov cíle a procesy nezbytné pro dosažení výsledků v souladu s požadavky zákazníka a politikou organizace Dělej - uplatňuj procesy

Kontroluj - monitoruj a měř procesy a podávej zprávy o výsledcích Jednej - prováděj opatření pro neustálé zlepšování výkonnosti procesu


2.5.1 Vztah k normě ISO 9004

Současná vydání ISO 9001 a ISO 9004 byla zpracována jako dvojice norem na systém managementu kvality. Tyto normy byly navrženy tak, aby se navzájem doplňovaly, mohou se však používat i nezávisle. ISO 9001 : 2000 stanoví požadavky na systém managementu kvality, který mohou organizace používat pro interní aplikaci, pro certifikaci nebo pro smluvní účely. Je zaměřena na efektivnost systému managementu kvality při plnění požadavků zákazníka. ISO 9004 : 2000 poskytuje návod na širší rozsah cílů systému managementu kvality než poskytuje ISO 9001, zejména při neustálém zlepšování celkové výkonnosti organizace. Norma 9004 se doporučuje jako návod pro organizace, jejichž vrcholové vedení si přeje překročit za rámec požadavků ISO 9001. Není určena pro účely certifikace nebo pro smluvní účely.3 Norma ISO 9001 : 2000 umožňuje nemocnici (organizaci) propojit svůj vlastní systém managementu kvality s příslušnými požadavky na systém managementu. Je možné, aby nemocnice přizpůsobila svůj existující systém řízení tak, aby vytvořila systém řízení, který vyhovuje požadavkům této mezinárodní normy.


2.5.2 Předmět normy 9001 : 2000

Tato mezinárodní norma specifikuje požadavky na systém řízení kvality v případech, kdy organizace • potřebuje prokázat svoji schopnost trvale poskytovat výrobek ( službu), který splňuje požadavky zákazníka a příslušné požadavky předpisů • chce zvýšit spokojenost zákazníka a to efektivním aplikováním systému, včetně procesů pro neustálé zlepšování systému 3 Všechny požadavky normy jsou generické a aplikovatelné ve všech organizacích bez ohledu na její typ, velikost a poskytované služby.

2.5.3 Realizace norem ISO 9000 : 2000 ve zdravotnictví

První zkušenosti ze Švýcarska , kde zavádí systém řízení kvality a k certifikaci se připravuje na 30 zdravotnických zařízení, ukazují, že i v podmínkách zdravotní péče lze přiměřeně aplikovat systém kvality jako v jiné výrobní organizaci. Systém jakosti vycházející z norem ISO 9000 má zajistit, že provádění činností se přestane řídit zásadou „ Vždycky se to tak dělalo „: • prostřednictvím směrnic mají být stanoveny standardizované postupy pro provádění všech činností, které mají garantovat zákazníkům vysokou úroveň kvality • pomocí záznamů se má prokazovat, že daná činnost byla žádoucím způsobem uskutečněna V konečném důsledku by měl nastat posun v chování zaměstnanců, ve vztahu k pacientům, ztotožnění se zaměstnanců s cíli zdravotního zařízení, vzájemné spolupráci vnitřní nespokojenost s dosaženými výsledky. Pro realizaci systému kvality je potřeba: • Vědět - víme co chceme změnit a jak by měl vypadat cílový stav • Chtít - motivační faktor pro rozhodnutí o změně, může být vyvolán krizí ve fungování organizace nebo vizí - uvědomění si užitku a prosperity díky realizaci změny •

Moci - každá změna musí být realizována na řídícím stupni, který odpovídá realizaci změny. Zavedení systému řízení kvality podle ISO 9001 : 2000 vyžaduje iniciovat a řídit tuto změnu z úrovně TOP - managementu.


2.5.4 Procesy a procesní model organizace

Vytvoření systému managementu kvality organizace, jeho dokumentování, udržování a zlepšování jeho efektivnosti v souladu s požadavky normy ISO 9001 : 2000 vyžaduje identifikovat všechny rozhodující procesy a činnosti potřebné pro systém managementu kvality a jeho rozvoj v celé organizaci. Ze všech činností nemocnice je třeba identifikovat priority související s naplánováním strategie a posláním organizace orientované na zákazníka a plnící potřeby zainteresovaných stran.3 Rozhodující procesy a jejich vzájemné vazby musí být řízeny tak, aby jejich fungování a řízení bylo efektivní. Je zde obsažena i ekonomická stránka řízení procesů. Pro zajištění shody služby se specifikovanými požadavky může organizace zvolit pro jakýkoliv proces využití externích zdrojů. Jde v současnosti o případ outsourcingu procesů ( zabezpečení vybraných procesů organizace pomocí externích zdrojů). Řízení procesů z externích zdrojů musí být identifikováno a organizace se stará o to, jak jsou procesy z externích zdrojů řízeny. Stanovení jednotlivých procesů a jejich provázání vzájemnými vstupy a výstupy záleží na velikosti a organizační struktuře každé organizace.3


2.6 Akreditace zdravotnických zařízení Proces akreditace byl započat v USA. V evropských zemích se prolínají většinou dva přístupy - tj. certifikace a akreditace. Podle Prof. Bleichera jsou současné problémy evropských nemocnic následující: • • •

Nízká flexibilita zdravotnických zařízení, daná jejich stávající organizační strukturou Expanze nákladů na zdravotnickou péči Kulturní uzavřenost mezi lékaři, sestrami a správním aparátem4

Nejprve je potřeba identifikovat procesy a činnosti - navodit pořádek v organizaci a pak následně přistoupit k úplnému řízení kvality.


V USA je zaveden systém volitelného dynamického vyhodnocování zdravotnických zařízení - akreditace. Akreditace jsou řízeny Spojenou komisí pro akreditaci organizací zdravotní péče (JCAHO). JCAHO je nezávislá neprofitní organizace, která se věnujeme zlepšování kvality péče v organizovaných zdravotnických zařízení. Byla založena v roce 1951 a jejími členy jsou významné lékařské asociace jako Americká lékařská asociace, Asociace amerických nemocnic atd . Hlavním úkolem JCAHO je vypracování a novelizace standardů, schvalování akreditačních rozhodnutí a vzdělávání, poskytované zdravotnickým zařízením. Akreditací se rozumí rozhodnutí Spojené komise, že zvolené zdravotnické zařízení postupuje v podstatných rysech v souladu s platnými standardy Spojené komise. Prospěch z akreditace : • • • •

Uvědomění si souladu se státními licenčními požadavky Možnost účastnit se na státem financovaných programech Možnost úhrady péče řadou pojišťovatelů Veřejnost se doví, že v zařízení je vyhodnocována kvalita péče

Svou podstatou je akreditace dobrovolná, zdravotnická zařízení se rozhodují, zda požádají o akreditaci a toto rozhodnutí představuje závazek - věnovat se kvalitě a jejímu zlepšování. V USA je vypracována a novelizována řada akreditačních programů : • Pro ambulantní péči • Pro dlouhodobou péči • Pro psychiatrická zařízení • Pro domácí péči • Pro nemocniční péči Zdravotnická zařízení jsou vyhodnocována v tříletých intervalech. Při pravidelném ověřování je hodnocen soulad s akreditačními standardy pomocí rozboru dokumentace, pozorováním vykonávané péče, rozhovory s pracovníky. Tým, který provádí vyhodnocování se liší podle typu poskytovaných služeb. Typický akreditační tým pro vyhodnocení běžných zdravotnických zařízení se skládá ze správního pracovníka, lékaře, sestry a laboratorního technika. Vyhodnocovací akce trvá 2 -3 dny a začíná organizačním rozhovorem a vedoucími pracovníky.Veškeré poznatky jsou zachyceny do předem připravených formulářů s využitím jasně definované hodnotící pětibodové škály u každého vyhodnocovaného standardu. Všechny nálezy a závěry hodnotící skupiny jsou kontrolovány v úřadu Spojené komise a pak je vydán návrh na akreditaci. Výsledky vyhodnocovacího procesu mohou mít různé varianty.5 V České republice byla založena Spojená akreditační komise (SAK) , která je registrována od 31.8. 1998. Zakladateli byla Asociace nemocnic ČR a Asociace ČMN. Ve Věstníku MZ ČR č. 6/1998, částka 7 byl popsán systém akreditací v ČR a bylo vytvořeno 50 akreditačních standardů, které jsou rozděleny do 10 oblastí.


3. Projekt rozvoje systému řízení v Masarykově nemocnici První zmínka o zavedení systému řízení kvality podle požadavků normy ISO 9001 : 2000 se objevila na konci roku 2000. Byla obsažena v návrhu koncepce Masarykovy nemocnice a řízení a zajišťování kvality zdravotní péče bylo v této koncepci jednou ze tří hlavních priorit. Strategické rozhodnutí o zavádění „ pořádku" do nemocnice podle normy ISO 9001 : 2000 bylo učiněno v březnu roku 2001. Postup zavádění systému řízení v duchu norem ISO 9000 můžeme rozdělit do následujících kroků: • Stanovení strategických cílů, které se týkají zavádění systému řízení kvality • Analýza současného stavu • Program a harmonogram zavádění systému kvality • Řešení jednotlivých prvků systému kvality • Kompletace systému kvality

3.1 Stanovení strategických cílů, které se týkají zavádění systému řízení kvality Vedení Masarykovy nemocnice rozhodlo o zavedení systému zabezpečování kvality v souladu s normou ISO 9001 : 2000 v březnu 2001 Další nutné kroky: •

Upřesnění v jakém rozsahu bude systém řízení kvality zaveden - zda se bude týkat pouze nezdravotnických služeb nebo všech činností zdravotnického zařízení. Rozhodnutí MN : systém řízení bude zaveden do všech činností zdravotnického zařízení

• V jakém časovém horizontu bude systém zaveden Rozhodnutí MN: systém bude vzhledem k velikosti organizace zaveden do dvou let od rozhodnutí • Kdo bude koordinátorem zavádění systému řízení kvality ( představitel vedení pro jakost) a kdo s ním bude spolupracovat Rozhodnutí MN: představitel vedení pro jakost bude v prvé fázi projektu ředitel MN, koordinátorem manažer kvality, který postupně nahradí ředitele jako představitele vedení pro jakost •

Jakou formou získají pracovníci zainteresovaní do projektu potřebné znalosti Rozhodnutí MN -.manažer kvality bude připravován externím konzultantem a připraví systém školení zaměstnanců MN podle potřeby

•

Jakou formou bude prováděna kontrola realizace projektu zavádění systému Rozhodnutí MN : vymezení odpovědností a pravomocí pro manažera kvality


V počáteční fázi projektu byly strategické záměry nemocnice a jejich ovlivnění zpracovány do tzv. vize - procesů. Znázornění jednotlivých činností a jejich ovlivnění pomocí vývojových diagramů a obrázků, nám usnadňuje přeškolování zaměstnanců a tím i pochopení celé problematiky zavádění systému řízení ( viz tab. č. 10 a 12) 3.1.1 SWOT analýza

Situační analýza - SWOT nám v první fázi projektu pomohla stanovit podmínky a možné vlivy, které mohou buď pozitivně nebo negativně ovlivnit zavádění požadavků normy ISO 9001 : 2000 do nemocniční praxe. l když SWOT analýza jistě plně nevystihuje převážně mnohé negativní vlivy, přesto ty co jsou uvedeny mohou výrazně zhoršit zavádění systému řízení kvality v Masarykově nemocnici.




3.2 Stručná analýza systému řízení Masarykovy nemocnice Smyslem analýzy bylo zjistit výchozí stav systému řízení v nemocnici. Prostředkem bylo porovnání daného stavu s ohledem na požadavky norem ISO 9001 : 2000. Stručná úvodní analýza systému řízení byla provedena v červnu roku 2001. Auditorem byl externí konzultant a manažer kvality. Provedení stručné úvodní analýzy systému řízení Masarykovy nemocnice bylo oznámeno na primářském aktivu a důležité bylo stanovit: Cíl analýzy : tj. komunikace a informování o : • Co máme v práci dobře organizováno • Co chceme zlepšit Podmínky pro realizaci analýzy : • Pacient, klient je priorita • Nejedná se o hodnocení lidí • Ukazujeme pouze typické příklady • Analýza není show • Odpovídáme na otázky, nic nevysvětlujeme • Soustředění na auditora • Navrhujeme zlepšení • Uplatníme znalosti o postupech Časový harmonogram analýzy: viz tabulka č. 11 Tabulka č. 11: Časový harmonogram analýzy- část pracovní verze harmonogramu



3.3 Program a harmonogram zavádění systému kvality Na základě vymezení strategických záměrů a na základě výsledků analýzy systému řízení, přistoupila Masarykova nemocnice k formování projektu a harmonogramu zavádění systému řízení kvality ( harmonogram zavádění - viz příloha č. 2). Dále byla sestavena tabulka, ze které je v přehledu zřejmé, co, kdy a kdo musí udělat Podstata kvalitního řízení kvality - představa MN

3.4 Kompletace systému kvality Vypracováním příručky jakosti vrcholí úsilí se zaváděním systému řízení kvality v nemocnici. Příručku jakosti, lze považovat za souhrnný materiál, který přehledně popisuje zavedený systém kvality, odpovědnosti za realizaci jednotlivých aktivit, které ovlivňují kvalitu poskytovaných služeb. V současné době je připraven návrh struktury příručky řízení MN.


3.5 Přínosy a efekty ISO certifikace pro MN Na začátku byla otázka : „ Proč systém řízení kvality podle evropských zkušeností, modelů a norem ? " Odpověď je jednoduchá. Efekty pro nemocnici - interně: • Procesy a jednotlivé činnosti jsou známy, mohou se optimalizovat a zlepšovat - zavedení pořádku • Je zamezováno duplicitám, mezerám a neprovázanostem v procesech • Rizikům, ztrátám a chybám lze předcházet - prevence • Zvyšuje se jakost výkonů nemocnice, postupně se všichni zapojují do zlepšování - dobré jméno a hrdost MN • Jsou definovány odpovědnosti • Uplatňování principů vedení lidí Efekty pro nemocnici - externě: • Zvyšování konkurence schopnosti - image, vyšší kvalita služeb, příznivější ceny • Certifikovaný systém je splněný požadavek trhu EU • Je doložena péče o služby, zákazník a trh je informován - důvěra trhu vůči MN • Méně reklamací - více spokojených zákazníků Efekty pro zaměstnance : • • • • • • •

Zapojení se a převzetí odpovědností Jednoznačné stanovení úkolů a pravomocí Zvyšování kvalifikace Více informací, důvěry a uznání, méně direktivního řízení Možnost růstu v týmu a spolupráce na vytváření prostoru pro zlepšení Zlepšení pracovních podmínek, interní komunikace Každý je interním zákazníkem

3.6 Rozhodující odpovědnosti Mezi základní úkoly Top managementu MN v případě zavádění systému lze zařadit: • • • • •

Určeni politiky jakosti Stanovení cílů organizace Organizační zabezpečení - pravomoci, odpovědnosti Jmenování představitele vedení pro jakost Přezkoumání systému řízení


3.6.1 Úloha top-managementu - politika jakosti zdravotního zařízení l pro zdravotnictví platí obecný závěr managementu kvality, že jakost se nedá zabezpečit pouze výslednou kontrolou a prověrkami, ale komplexní péčí všech zainteresovaných o jakost v průběhu realizace služby. V Masarykově nemocnici se strategické záměry na poli kvality koncentrovaly do několika bodů: Orientace na zákazníka: uspokojování očekávání pacientů, jejichž požadavky mohou být konkretizovány v následujících momentech: • odborná kompetentnost zdravotnického zařízení, • jednoduché a srozumitelné informace o léčení, • způsobilost při zvládnutí případných komplikací, • přátelskost a lidskost při jednání a zacházení s pacientem, • snižování čekacích lhůt Orientace na nemocnici: Dostavba, přechod pod nového zřizovatele, optimalizace výkonu při minimalizaci času a nákladů. Orientace na zaměstnance -jasné definování pravomocí a odpovědností, vzájemná spolupráce a respektování výkonů druhých. Tab.č. 13: Návrh - Rozhodující odpovědnosti rozvoji systému řízení a přípravě na certifikaci Strategické vedení MN Dává důvěru vedoucím a členům týmů Rozhoduje o zařazení životně důležitých procesů do SR Rozhoduje o přidělení procesů týmům Rozhoduje spory mezi autory v průřezových místech procesů Kontroluje plnění harmonogramu projektu zavádění a rozhoduje nápravná opatření Spolupracuje na zadání procesů Hodnotí dodržení zadání procesů a naplňování politiky řízení a navrhuje autorům korekce a nápravná opatření Sleduje přiměřenost podmínek vč. motivace pro práci týmů a rozhoduje nápravná opatření V minimální míře navrhuje autorům korekce procesů

Pracovní náplň představitele vedení pro jakost řízení (ředitel MN později MK) stanovení vize, politiky a cílů rozhodujících oblastí řízení nemocnice spoluprosazování záměrů politiky řízení na všech řídících a pracovních úrovních sledování aktuálnosti a dosahování záměrů politiky řízení integrace jakosti řízení do úkolů vedení podpora pracovníkům všech stupňů řízení ve snaze o zajišťování jakosti nemocničních procesů podněty ke korekcím rozhodnutí, která nejsou v souladu s politikou řízení a systémem řízení sledování nových trendů a metod zvyšování jakosti řízení a navrhování jejich aplikací prosazování realizace nápravných opatření a sledování jejich účinnosti řízení nápravných opatření pro zvýšení účinnosti SR a předkládání návrhů

Představitel vedení pro jakost je v počáteční fázi přípravy projektu ředitel Masarykovy nemocnice, aby byla zajištěna jeho nestrannost a objektivita vůči jednotlivým útvarům organizace. Pravomoci a odpovědnosti týkající se tvorby


systému jakosti, předávání zpráv pro management jsou delegovány na manažera kvality. Ve jmenovací listině představitele vedení pro jakost je v této počáteční fázi důležité vymezit rozdělení a delegaci výše uvedeného tj. mezi ředitele a manažera kvality (MK). MK přebírá konkrétní odpovědnost za to, že systém managementu jakosti bude vybudován ve stanoveném termínu podle projektu, a že bude schopen podstoupit úspěšné prověření třetí nezávislou stranou. Po změně představitele vedení pro jakost z ředitele na manažera kvality, musí být tento přímo podřízen řediteli nemocnice. MK má za úkol komunikovat se zákazníky a jinými zainteresovanými stranami.

3.7 Rozvoj systému řízení - mapa základních procesů Na základě výše uvedeného je možné konstatovat, že pro podmínky Masarykovy nemocnice je praktický procesně orientovaný přístup k řízení. Na počátku projektu byly identifikovány všechny hlavní procesy, které naplňují úlohu organizace. Procesy jsou vymezeny jako relativně uzavřený okruh činností, který má logický výstup, který je užitečný pro zákazníka externího i interního. Procesy budou popsány v příručce kvality ve směrnicích ( standardech) metodou, kdo co a jak má udělat. Po té, co byly jednotlivé procesy identifikovány pracovníky MN, byly tyto procesy porovnány s požadavky normy ISO 9001 : 2000. Nejedná se v žádném případě o přizpůsobování se normě, ale norma je pouze návodem jak realizovat systém řízení kvality v MN. V MN bylo definováno 8 základních procesů, příklad procesů vedení MN viz příloha č. 3.


3.8 Řízení procesů - realizace v Masarykově nemocnici Pod pojmem „řízení procesu" má norma ISO 9001 : 2000 na mysli řízení všech aktivit, které bezprostředně souvisejí s předmětem činnosti organizace a ovlivňují kvalitu jejích výstupů a v neposlední řadě i spokojenost zákazníka. Norma požaduje pro tuto rozhodující oblast zabezpečování jakosti řadu požadavků, které lze modifikovat pro potřeby zdravotnických zařízení do následujících bodů: V prvé řadě je nutné identifikovat a plánovat zdravotnické procesy, činnosti naplňující předmět zdravotní péče a ty lze strukturovat z různých hledisek. Příklad možné klasifikace použité v první fázi projektu v MN: • zdravotnické činnosti např. činnosti zdravotní prevence klinické aktivity stanovení diagnózy, vlastní léčebné výkony, následná péče o pacienta. •

nezdravotnické služby např. příjem pacientů, převoz pacientů úklidové činnosti stravování prádelna schraňování a likvidace odpadů

Operativa a improvizace jsou považovány za nejčastější příčiny nedostatků v jakosti. Normy ISO proto požadují zavést řád do jakýchkoli tedy i zdravotnických výkonů a všude tam, kde je to možné uplatnit plánování činností. Pro řešení a realizaci závažných změn bylo zjištěno, že je vhodné postupovat podle principů projektového řízení. Tato metoda vyhovuje díky svým charakteristickým rysům: • jsou jedinečné, • zahrnují zdroje • realizují se v rámci organizace Tyto tři podmínky musí být měřitelné (tj. konkrétní a ověřitelné) a dosažitelné. Projekty se realizují pomocí zdrojů, a to lidských a materiálních.


Proces řízení projektu (z instruktáže pro zaměstnance MN ) 1. Definování - definování projektových cílů. 2. Plánování - naplánování, jak vy a váš tým splníte podmínky 3. Vedení - uplatnění manažerského stylu řízení lidských zdrojů 4. Sledování (monitorování) - kontrola stavu a postupu projektových prací 5. Ukončení - ověření, že hotový úkol odpovídá aktuální definici toho, co se mělo dělat, a uzavření všech nedokončených prací, např. dokumentace Projekty jsou dočasné úkoly s přesně stanoveným cílem, jejich splnění vyžaduje organizované využití odpovídajících zdrojů. Projektové týmy v MN jmenuje ředitel organizace. Je určeno zadání projektu a časový harmonogram. Za plnění zadání projektu odpovídá vedoucí projektového týmu manažerce kvality (manažer projektu), ta předkládá závěrečnou zprávu včetně návrhů opatření řediteli MN. Řízení projektu je proces zaměřený na dosažení cílů projektu v jakékoli organizační struktuře bez ohledu na působení protikladných sil.

3.9 Dokumentové Know how Dokumentace systému managementu jakosti musí obsahovat • • • •

dokumentovaná prohlášení o politice jakosti a o cílech jakosti, příručku jakosti, dokumentované postupy požadované touto mezinárodní normou, dokumenty, které organizace potřebuje pro zajištění efektivního plánování, provozování a řízení svých procesů, • záznamy požadované touto mezinárodní normou

Dokumenty požadované systémem managementu jakosti musí být řízeny. Musí být vytvořen dokumentovaný postup pro stanovení nástrojů řízení • pro schvalování dokumentů z hlediska přiměřenosti před jejich vydáním, • podle potřeby pro přezkoumávání a aktualizování a pro opakované schvalování dokumentů, • pro zajištění identifikace změn dokumentů a současného stavu revize dokumentů, • pro zajištění dostupnosti příslušné verze aplikovatelných dokumentů v místech používání, • pro zajištění trvalé čitelnosti a snadné identifikovatelnosti dokumentů, • pro zajištění identifikace dokumentů externího původu a řízení jejich distribuce, a • pro předcházení neúmyslného používání zastaralých dokumentů a pro používání vhodné identifikace těchto dokumentů, jsou-li z jakéhokoli důvodu uchovávány.


Jak se Masarykova nemocnice vyrovnává s potřebou řízené dokumentace? Vytvoření postupu tvorby, připomínkování a schvalování dokumentů se ukázalo jako jeden ze zásadních úkolů. Proto byl i proces řízení dokumentace v první části zařazen mezi 8 základních nemocničních procesů. Masarykova nemocnice si bude muset vytvořit potřebné dokumenty jedinečné pro své procesy a činnosti. V současné době je respektována určitá formální podoba dokumentace esteticky upravený titulní list a další listy, všechny obsahují hlavičku. Zpracované dokumenty jsou očíslovány s uvedením číselné a slovní identifikace i s označením stavu dokumentu (verze atd.) příloha č. 5. Členění dokumentů v MN ukazuje tab. č.15. Každý dokument je po vypracování návrhu připomínkován a po případných úpravách schválen příslušnou autoritou (směrnice ředitelem organizace, pracovní instrukce odpovědnými pracovníky za proces,) dále by na dokumentu měl být uveden okamžik od kdy je platný. Z rozdělovníku dokumentu by mělo být zřejmé, kolik bylo vypracováno kopií a kdo je obdržel. Vnitřní struktura dokumentů se bude lišit v závislosti na jejich charakteru.


4. Diskuse Červnová analýza systému řízení MN poukázala na základní nedostatky v chodu nemocnice. Podle autora práce se dají shrnout do tří základních oblastí: • Desintegrace - hraní si na vlastním písečku a preferování vlastních zájmů nad zájmy celé organizace • Komunikační bariéra - špatná či pozdní oboustranná informovanost vede k zbytečnému napětí a pozdním reakcím • Hledání příčin a viníků nemusí odhalit neefektivnost a řešením je právě zavedení jasně formulovaných procesů Analýza na druhé straně ukázala i pozitiva pro zavedení nového systému řízení: • Zaměstnanci začali věřit ve vizi MN a podporovat nové vedení v jeho aktivitách • Očekávají změny a jsou připraveni napomoci jejich zavedení • Při zavádění není podmínkou pouze finanční motivace Důvod zavedení ISO v nemocnici je pragmatický. Nejprve je nutno zavést pořádek cestou procesního řízení a norem a teprve následně pracovat na event akreditačních požadavcích či zavádění národních standardů v nemocnici. Dalším přínosem jsou jasně zmapované a definované postupy, zajištění a řízení kvality a teprve následně může zařízení přistoupit k plnění zdravotnických podmínek (akreditace, standardy), které jsou ale jen nepatrnou částí v celkovém pojetí poskytování kvalitních služeb ve zdravotnictví. K diskusi je pouze problematika zavedení ISO v celé nemocnici najednou či pouze certifikovat nezdravotnické procesy, jak k tomu přistupují některá zařízení. Názorem autora je nutnost zavedení procesního řízení kvality v celé nemocnici, neboť musí působit jako jeden celek a veškeré procesy v nemocnici se prolínají. Každá činnost probíhající v nemocnici je vstupem či výstupem pro činnost další a nelze je oddělit. Neposledním faktorem, který očekáváme od zavedení ISO je ekonomizace jednotlivých procesů včetně snížení nákladů na zabezpečení poskytované zdravotní péče. Toto ve svém důsledku povede ke zlepšení hospodaření nemocnice, ke spokojenosti zákazníků. Sekundárně by certifikace měla vést i k zlepšení alokace finančních prostředků do nemocnice a úsporám pro plátce. Autor se domnívá, že zavedením ISO do zdravotnických zařízení může dojít i k výrazným úsporám v celém systému zdravotnictví České republiky.


5. Závěr Kvalita znamená schopnost splnit požadavky a očekávání zákazníka. To se podaří jen tehdy, když vedení nemocnice má jasnou vizi a strategii k jejímu dosažení. Normy ISO 9001 : 2000 jsou normami pro management jakosti. Management jakosti stejně jako management nemocnice musí být především tvůrčí činností, jejíž orientace je určena hledáním nových příležitostí. Nové normy nepředstavují těsný kabát, ale dávají vedení nemocnice dostatek volnosti, aby formovaly své systémy řízení podle potřeb orientace na zákazníka. Chce-li nemocnice dosáhnout certifikace, pak musí prokázat, že vedení si uvědomuje svou koncepcetvornou úlohu a odpovědnost.Samotné realizační procesy jsou ponechány plně na organizaci, aby je naplánovala a realizovala tak, že budou splněny požadavky zákazníka i zainteresovaných stran. Vedení Masarykovy nemocnice se rozhodlo využít normu ISO 9001:2000 k výstavbě systému řízení, tak aby plnil požadavky pacientů a klientů a nároky na efektivnost chodu Masarykovy nemocnice. Do tohoto systému musí být v zájmu neformální realizace zapojeni všichni pracovníci k prospěchu nemocnice i jich samotných. Práce je rozdělena do několika kapitol, z nichž dvě je možné považovat za stěžejní - teoretická východiska a vlastní projekt rozvoje systému řízení. V teoretické části práce je předložen nástin umístění ISO norem v celkovém kontextu hodnocení úrovně zdravotnických služeb a je zde poukázáno na výhody získané certifikace pro zdravotnické zařízení. Autor popisuje vztah mezi ISO normou a TQM a neopomíjí ani procesy akreditace a standardizace. Velká část kapitoly je věnována popisu normy ISO 9000:2000 dále procesnímu řízení a přístupům k zabezpečování kvality. Další podstatnou částí práce je vlastní projekt rozvoje systému řízení v Masarykově nemocnici. Autor popisuje jednotlivé kroky, které již byly v Masarykově nemocnici provedeny a nastiňuje další etapy projektu. Cíl práce, to je předložení stručného návodu „ jak zavádět ISO ve zdravotnickém zařízení" byl splněn. Vzhledem k tomu, že veškeré materiály související s aplikací požadavků normy jsou prací managementu nemocnice nejsou v práci podrobně prezentovány. Tyto materiály jsou považovány za strategické know how organizace. Přesto se autor domnívá, že tato práce může být návodem pro zavedení ISO v jiných zdravotnických zařízeních a je ochoten doplnit tento materiál o konkrétnější informace. Důkazem správnosti přístupu k řízení kvality dle ISO 9001:2000 jsou ekonomické výsledky nemocnice, kterých je dosaženo v letošním roce právě již započetím tohoto projektu a uplatněním jeho součástí (řízená dokumentace, revize smluv, vstupní analýza).


6. Použitá literatura 1. TQM. Pracovní materiál z Workshopu Kvalita ve zdravotnictví. Praha 1998 2. Fiala, A. : Management jakosti s podporou norem ISO 9000: 2000. Verlag Dashofer Praha 2001 3. Kolektiv autorů: Uplatnění požadavků normy ISO 9001 : 2000 v praxi. Český normalizační institut Praha 2001 4. Veber.J.: Management kvality ve zdravotnictví. IGA MZ ČR 1997 5. Gladkij, l.: Zajišťování a řízení kvality zdravotní péče. Škola veřejného zdravotnictví Praha 6. Rosenau, M.D.: Řízení projektů. Computer Press Praha 2000 7. Láník, P.: Project 98 - řídíme projekty. G Comp. Praha 1998 8. Juran institute: Quality Planning. 1994 9. Juran institute: Quality Impprovement. Pocket Guide. 1993 10. Zdravotnická ročenka České republiky 1999, ÚZIS ČR 2000 11.Moreli,G.P. : Uplatňování ISO 9000 ve švýcarském zdravotnictví. Svět jakosti 1/97


7. Přílohy 1. Výroční zpráva MN za rok 2000 2 Časový harmonogram zavedení normy v MN 3. Příklad procesů vedení MN 4. Příklady řízené dokumentace v MN




Vážení spolupracovníci, návštěvníci a pacienti Masarykovy nemocnice, uplynul další rok a my Vám opět předkládáme výroční zprávu o činnosti naší nemocnice za rok 2000, ve které jsou shrnuta všechna důležitá fakta a údaje Ani v tomto roce nedošlo v segmentu zdravotnictví k výrazným systémovým změnám ve financování zdravotní péče. Pan ministr je zcela správně zastáncem zvyšování platů pracovníků ve zdravotnictví, ale na druhé straně není schopen zajistit vyšší objem prostředků nutných pro tato navýšení, a tak je nutno i nadále hledat rezervy v nákladech nemocnic. V oblasti legislativy vstoupil v platnost zákon č. 157/2000 Sb. O přechodu některých věcí, práv a závazků z majetku České republiky do majetku krajů, který se nás velmi úzce dotýká, neboť na základě tohoto zákona přecházíme ke dni 1.10.2001 pod nového zřizovatele - Ústecký kraj. Věřím, že tato změna bude ku prospěchu naší nemocnice, napomůže zlepšení chodu MN a hlavně umožní rychlou dostavbu a tím přestěhování provozů do areálu na Bukově, což povede k zajištění opravdu důstojného prostředí „krajské" nemocnice pro poskytování zdravotní péče. Obrat nemocnice byl v tomto roce 1.036.718 tis. Kč a hospodářský výsledek skončil ztrátou 45.844 tis. Kč. Největší procento nákladů opět představují mzdové prostředky, které přes trvalý, dlouhodobý nárůst, ale stále nepředstavují podobné rozložení jako v zemích EU. Koncem roku 2000 byl otevřen další objekt areálu na Bukově, tzv. Komplement, ve kterém jsou umístěny odd. rehabilitace, hemodialýza, knihovna a oddělení výchovy. Zbývá nám „už jen" dokončit investiční akci „Dostavba" a přesunout na Bukov všechna oddělení z areálu Pasteurova. Toto je priorita pro následující dva roky a pokud se nám její dokončení podaří urychlit, dojde k úspoře cca 40 mil. Kč v ročních provozních nákladech MN, ale hlavně budeme moci poskytnout reprezentativní prostředí našim pacientům, ale i zaměstnancům. Na závěr chci poděkovat všem pracovníkům MN za jejich obětavou práci při plnění náročných úkolů v péči o pacienty, zajištění chodu nemocnice a za jejich přístup a snahu o rozvoj Masarykovy nemocnice. Můj dík samozřejmě patří spolupracujícím organizacím, společnostem a hlavně sponzorům MN, bez jejichž darů a příspěvků bychom si nemohli dovolit některé investice do nových přístrojů. Přeji všem našim klientům co nejpříjemnější pobyt v Masarykově nemocnici, co nejvíce spokojenosti s naší zdravotní péčí a chtěl bych jim touto cestou slíbit, že kvalita jejich života a zdraví je pro nás hlavní prioritou a všichni zaměstnanci pro ni vždy udělají maximum. MUDr. Jiří Madar ředitel








7.1 Hospodaření nemocnice v roce 2000 Hospodářským výsledkem Masarykovy nemocnice za rok 2000 je ztráta ve výši 45 844 tis. Kč, která oproti předpokládanému výsledku - ztrátě byla prohloubena o 25 726 tis. a oproti předchozímu roku o 16 258 tis., především neplněním výnosů, od ZP a v důsledku uplatnění závěru kontroly MZ ČR. Pololetní ztráta 21 706 tis. Kč byla v následujícím čtvrtletí snižována ziskem, ve 4. čtvrtletí je ovšem zaznamenáván v jednotlivých měsících ztrátový obrat v hospodaření, zejména v říjnu a listopadu vlivem navýšení mezd a výplaty zákonného 14. platu, v prosinci pak zúčtováním nevyčerpané dovolené za rok 2000, rozdílu v nespotřebovaných lécích a zdravotního materiálu na odděleních k 31. 12. 1999 a 2000 a oprav mylného zaúčtování poznatků kontroly MZ ČR. Hospodářský výsledek zahrnuje dvě samostatně sledované činnosti - hlavní a vedlejší hospodářskou. Hlavní činnost zahrnuje léčebnou péči, činnosti nehrazené zdravotními pojišťovnami dotované příspěvkem zřizovatele, pronájmy nevyužitých prostor a zařízení, prodej státního majetku a pořádání zdravotnických seminářů, sympozií a kongresů zaměřených na vzdělávání a výměnu odborných zkušeností lékařů a středního zdravotnického personálu Masarykovy nemocnice. Za tyto činnosti je vykázána ztráta 46 115 tis. Kč Zisk z vedlejší hospodářské činnosti 271 tis. Kč je dosažen z reklamní činnosti a prodeje služeb a sterilního materiálu privátním lékařům. V důsledku platební bilance ovlivňované zejména platební morálkou OP VZP Ústí nad Labem jsme hradili dodavatelské dodávky a služby počátkem roku 2000 v prodlení až 19 dní, v průběhu 1. čtvrtletí se situace zhoršila až na 30 dnů a pokračovala obdobně i ve 2. čtvrtletí. Začátkem 2. pololetí dochází ke zlepšení a financování až do konce roku probíhá v prodlení průměrně 14 dní. K postupnému snižování prodlení v úhradách dodavatelům přispěly i vzájemné zápočty závazků a pohledávek navrhované Masarykovou nemocnicí a smluvně prodloužené lhůty splatnosti dodávek, zejména léků a zdravotního materiálu. Závazky z obchodního styku jak celkové, tak po lhůtě splatnosti se oproti předchozímu roku výrazně snížily. Závazky po splatnosti z částky 8 864 tisíc Kč k 31. 12. 1999 na 4 324 tisíc Kč ke konci roku 2000. Pohledávky z obchodního styku se naopak proti závazkům zvýšily o 9 604 tisíc Kč. V této skutečnosti se odráží platební morálka Všeobecné zdravotní pojišťovny, pohledávky vůči ní vzrostly v porovnání s minulým rokem z částky 82 219 tisíc Kč na 89 948 tisíc Kč, z toho po splatnosti z 27 938 tisíc Kč na 34 219 tisíc Kč, přičemž celkově pohledávky po splatnosti klesly o 1 215 tisíc Kč, tj. o 2,3 %. Na zlepšení této situace přispívá i přijaté vnitřní opatření k vymáhání pohledávek po splatnosti a vypovídání smluvních vztahů pro nedodržení smluvních platebních podmínek, zejména u nájemců nevyužitých prostor.


V následujících grafech je zobrazen vývoj nákladů (v tisících Kč) v nejvýznamnějších nákladových komoditách. V oblasti léků a služeb jsou náklady poměrně stálé i při mírném nárůstu cen, v oblasti SZM pak v souvislosti se stále vzrůstající úrovní standardů v ošetřovatelské péči je patrný nárůstový trend nákladů. Nárůst je rovněž patrný v položce odpisy v důsledku probíhající investiční výstavby. Po předchozí stagnaci došlo i k navýšení osobních nákladů.


7.2 Personální a mzdová politika Průměrný přepočtený počet zaměstnanců Masarykovy nemocnice je v posledních třech letech ustálen v úrovni 1960 -1980 zaměstnanců. V roce 2000 to



7.3 Investiční politika nemocnice Zadluženost vůči fondu reprodukce investičního majetku má vzestupnou tendenci již od roku 1993. Za období let 1993-99 představuje vnitřní dluh částku 447 480 tisíc Kč, za rok 2000 pak 66 373 tisíc Kč. V roce 2000 se výše odpisů HIM profinancovala ve výši 40 168 tisíc Kč a investiční potřeby, zejména zavádění nemocničního informačního systému a částečná obnova zdravotnických přístrojů a zařízení, tak byly financovány z vlastních zdrojů ve výši 37 606 tisíc Kč a z darů 5 213 tisíc Kč. Investiční potřeby jsou tak především financovány ze systémových a individuálních dotací.


7.3.2 Zdravotnická technika V roce 2000 byla v MN pořízena nová zdravotnická technika investičního charakteru za 30 449 tis. Kč, z toho 12 904 tis. Kč činila systémová dotace od MZ na některé účelové určené přístroje (např. kobaltový ozařovač, pojízdný rtg a další drobné přístroje), ostatní nákupy v hodnotě 17 545 tis. Kč byly financovány z vlastních zdrojů nemocnice, případně ze sponzorských darů. Nově pořízená technika vesměs řeší nutnou obnovu zastaralých a často již fyzicky zcela opotřebených přístrojů, bez jejichž obnovy by nebylo možno zajistit potřebný rozsah a kvalitu služeb.

8.Kvalita poskytované zdravotní péče V roce 2000 pokračovala práce v oblasti sledování kvality poskytované péče podle programu CQI z roku 1999 . Priorita byla standardizace a kontroly plnění standardů. Rok 2000 byl zlomový v oblasti standardizace různých procesů i pro jiné kategorie zdravotnických pracovníků. Vznikly společné standardy pro sestry i lékaře ( zdravotnická dokumentace), začaly vznikat standardní ošetřovatelské plány, které usnadňují práci sestrám a zároveň napomáhají ekonomizaci jednotlivých ošetřovatelských postupů. Kromě Komise kvality, složené z lékařů a ostatních VŠ pracovala také Skupina pro tvorbu ošetřovatelských standardů, jejímiž členkami jsou sestry z jednotlivých oborů a zástupce Střední a Vyšší zdravotnické školy Ústí nad Labem. V průběhu roku se začalo pracovat na projektech, které mají za cíl pomoci handicapovaným klientům zlepšit kvalitu jejich života. Jedná se o projekt Komplexní ošetřovatelské péče o dospělé a dětské pacienty se stomií a projekt věnující se problematice močové inkontinence. Prohloubila se činnost herní terapeutky, pomáhající dětem s adaptací na případnou hospitalizaci. Koncem roku 2000 proběhla pilotní studie sledování spokojenosti hospitalizovaných pacientů s cílem zavedení nové dotazníkové ankety. V tomto roce bylo vyhodnoceno pouze 4 256 dotazníků. Většina položek vykazuje spokojenost cca 92 %, pouze položky zaměřené na sledování spokojenosti se stravováním vykazují


hodnoty kolem 50 %, což je trvalý trend. Nová anketa bude poprvé vyhodnocena v roce 2001. Byly dopracovány některé metodiky sledování indikátorů kvality péče. Např. šetření v oblasti výskytu rizika vzniku dekubitů prošlo velkými změnami, vytvořili jsme nový formulář s novým způsobem hodnocení. Agendou sledování a řešení stížností pacientů je v MN pověřen manažer kvality. Přehled stížností za poslední čtyři roky a zároveň počet přijatých stížností v roce 2000 ukazuje tabulka.


Počet registrovaných uživatelů přesáhl 723 individuálních a 75 institucionálních. Knihovna vystavuje na internetových a intranetových stránkách automatizovaný katalog knih, seznam odebíraných časopisů a elektronickou žádanku MVS. V roce 2000 dosáhl stav knihovních jednotek počtu 30 046. Knihovna odebírala 115 českých a 61 zahraničních časopisů a pokračuje v odběru BD Medline, BD BiblioMedica, BD Profidata (zdravotnická legislativa). V roce 2000 bylo uskutečněno 15 456 výpůjček. Pro uživatele bylo využíváno i bezplatné elektronické objednávání v ČR nedostupných fotokopií ze zahraničí - tzv. služba JASON.

9.2 Výuková a vědecká činnost 9.2.1 Oddělení vzdělávání V roce 2000 v Masarykově nemocnici proběhlo celkem 70 kurzů, kterých se zúčastnilo 2 365 osob, z toho 1 560 zaměstnanců MN. Uskutečnilo se celkem 48 stáží. Do specializační průpravy v různých atestačních oborech l. st. a II. st. a v nástavbových oborech bylo zařazeno 27 lékařů, farmaceutů a dalších pracovníků, k atestacím bylo přihlášeno celkem 29 osob, atestace složilo úspěšně celkem 15 osob. Do PSS bylo v r. 2000 zařazeno 55 SZP do různých specializačních oborů, zkoušky z PSS složilo 17 SZP. 9.2.2 Kongresy a konference V roce 2000 pořádala nebo spolupořádala Masarykova nemocnice 5 akcí s mezinárodní účastí a 3 rozsáhlejší regionální nebo celostátní akce, které prezentovala na Internetu. 9.2.3 Granty V roce 2000 byla Masarykova nemocnice řešitelem nebo spoluřešitelem následujících grantů IGA MZ ČR: • •

Grant NF/6072-3 Název: Lumbální infuzní test a transkraniální Doppler v diagnostice a léčbě normotenzního hydrocefalu Nositel: Masarykovy nemocnice Ústí nad Labem Navrhovatel: Sameš Martin, MUDr. CSc.

• •

Grant NM/6080-3 Název: Využití FISH metod (LSI;M-FISH) a echokardiografie pro systém komplexní diagnostiky vrozených srdečních vad Nositel: Masarykova nemocnice Ústí nad Labem Navrhovatel: Karamanov Sultán, MUDr.

• •

Grant ND/6273-3 Název: Využití vzdálených konsilií pro řešení kritických situací v chirurgii Nositel: Fakultní nemocnice s poliklinikou Praha 5 - Motol Praha 5 - Motol


Navrhovatel: Vejvalka Jan, MUDr. Ing. 1. Spolunositel: Masarykova nemocnice Ústí nad Labem Spolunavrhovatel: Němec Pavel, MUDr. 2. Spolunositel: CESNETz.s.p.o. Praha 6 Spolunavrhovatel: Gruntorád Jan, Ing. CSc.

9.2.4 Spolupráce MN se středními a vysokými školami a IDV Spolupráce Masarykovy nemocnice (MN) se středními a vyššími zdravotnickými školami v Ústí nad Labem, Mostě, Teplicích, Karlových Varech, Praze a Nymburku na zajištění praktické výuky v oborech: • všeobecná sestra, zdravotní laborant, diplomovaná dětská sestra, diplomovaná všeobecná sestra, diplomovaný zdravotnický záchranář, diplomovaná sestra pro intenzivní péči a diplomovaný radiologický asistent, diplomovaná porodní asistentka, fyzioterapeut a ergoterapeut Na základě Dohody o zajištění provozu distanční formy bakalářského studia obor - Ekonomika řízení zdravotnictví - ošetřovatelský management spolupracuje MN s PF UJEP Ústí nad Labem. Na výuce klinických oborů participují odborníci z MN a v roce 2000 ukončilo studium 18 studentek z celé republiky. Spolupráce MN s LF ÚP Olomouc, 1. LF a 3. LF UK Praha na zajištění praxe a praktického vyučování bakalářského oboru ošetřovatelství. Ve spolupráci s IDV Brno pořádá MN Pomaturitní specializační studium PSS, kurz Instrumentování na sále a ARIP a s IPVZ Praha Specializační kurzy: • předatestační kurzy interního lékařství l. stupně, chirurgie, hygieny, epidemiologie • poatestační kurzy kardiologie, farmakoterapie, diabetologie, infekční nemoci, rehabilitace - využití pro celý region • • • •

MN dále pořádá: kurzy ohodnocené body od ČLK - první pomoc v psychiatrii, novinky v pediatrii, psychofarmaka - novinky, novinky v endokrinologii kurzy pro kategorii PZP - Sanitářský kurz s celorepublikovou účastí, kvalifikační kurzy pro řidiče vozidla dopravy nemocných a zraněných tématicky zaměřené celoústavní semináře regionální, celorepublikové a mezinárodní semináře a kongresy pořádané (či spolupořádané) MN

10. Informační systémy a informační technologie Během roku pokračoval rozvoj počítačové sítě s důrazem na budování infrastruktury v nové výstavbě nemocnice, počet přípojných míst přesáhl 1500. Koncem roku 2000 disponovala MN přibližné 800 počítači třídy PC, z toho je většina připojena k počítačové síti. Počet uživatelů nemocničního informačního systému CLINICOM přesáhl 1500. V MN je k dispozici 25 serverů s různými síťovými operačními systémy.


Nemocnice zakoupila Manažerský informační systém DSS společnosti SMS, jehož instalace byla zahájena v závěru roku. Na konci roku byl instalován mikrobiologický informační systém. Dokončili jsme výměnu laboratorního informačního systému oddělení biochemie za řešení společnosti SMS a rozšířili LIS biochemie na více pracovišť a analyzátorů. Řada pracovišť začala využívat grafické rozhraní ke CLINICOMu CareCenter, které bylo instalováno na více než 50 míst. Nemocnice zavedla do rutinního provozu další produkt SMS, NetAccess, sloužící ke vzdálenému přístupu ke CLINICOMu po Internetu. K významným mezníkům při zavádění CLINICOMu patří zrušení administrativní přijímací kanceláře, přechod na vykazování NZIS CLINICOMem, spuštění ověřovacího provozu komunikace s RDG a laboratorními subsystémy, zahájení přechodu na modul Správy výkonů a implementace CLINICOMu ve specifickém provozu rehabilitačního oddělení. V roce 2000 zahájila Masarykova nemocnice projekt propojení poštovních systémů nemocnic Ústeckého kraje, na kterém spolupracuje se společností Microsoft. V rámci testování byly propojeny poštovní systémy MN a nemocnic v Děčíně a Teplicích, které slouží k zasílání RTG, CT, MRI obrazů a tím zlepšení spolupráce ve prospěch pacientů. V počítačové učebně MN proběhly desítky kurzů z oblasti nemocničního informačního systému, kancelářského programového vybavení, DRG atd. Absolventi kurzů dostávají školicí materiály, školiteli jsou pracovníci MN. Nemocnice se stala členem Sdružení PMS2000 (Performance Measurement System), jehož členové usilují o rozvoj benchmarkingu, standardizaci měření kvality a výkonnosti nemocnic. l. mezinárodní konference Kvalita zdravotní péče - Euroregion Labe byla online přenášena na Internet. K dalším zajímavým akcím podpořených informačními technologiemi MN patří např. realizace on-line přenosu po Internetu a videokonference po ATM z 8. výukového semináře s mezinárodní účastí „Diagnostika a léčba karcinomu hrtanu" v Masarykově nemocnici a realizace on-line přenosu po Internetu z workshopu "Robotem asistovaná laparoskopická chirurgie" ve Všeobecné fakultní nemocnici v Praze.


Kromě výše jmenovaných sponzorů získává nemocnice od dalších zde neuvedených firem, převážně farmaceutických, drobné příspěvky na pořádání odborných seminářů a zdravotnických kongresů. Další drobné finanční dary ve prospěch nemocnice byly získány z výtěžku veřejných sbírek nebo kulturních akcí. Celkově byly na základě sponzorských smluv získány v roce 2000 pro nemocnici finanční prostředky ve výši 6,8 milionů Kč. Nejvíce - 62% připadá na sponzorské dary pro dětskou kliniku, 14 % pro radioterapii. Navíc získala nemocnice v roce 2000 v rámci sponzorství věcné dary, celkem v hodnotě 1,1 milionu Kč, z toho největší položku tvoří plicní ventilátor pro dětskou JIP za 830 tisíc Kč, získaný od Nadace Charty 77. Vedení tímto děkuje za významný finanční příspěvek dárkyni, která chtěla své jméno vzhledem k veřejnosti udržet v tajnosti.






Projekt systému řízení kvality v Masarykově nemocnici dle ISO 9001:2000

Recommend Documents