Institut postgraduálního vzdělávání ve zdravotnictví, Praha Škola veřejného zdravotnictví
Projekt systému řízení kvality dle ISO 9001:2000 a jeho aplikace v Anenských slatinných lázních a.s. Lázně Bělohrad
Autor : MUDr.Alexander Kosztyo Konzultant : MUDr. Pavel Březovský, MBA
Praha 2010
Prohlašuji,že jsem atestační práci ,, Projekt systému řízení kvality dle ISO 9001:2000 a jeho aplikace v Anenských slatinných lázních a.s.Lázně Bělohrad“ vypracoval samostatně a použil jen pramenů,které cituji a uvádím v bibliografii( § 31 Autorského zákona 121/2000 Sb.) Nesouhlasím,aby moje atestační práce ,, Projekt systému řízení kvality dle ISO 9001:2000 a jeho aplikace v Anenských slatinných lázních a.s.Lázně Bělohrad“ byla digitálně zpracována a v elektronické formě zpřístupněna odborné veřejnosti na webových stránkách IPVZ ( § 14,§ 18 a § 37 Autorského zákona 121/2000 Sb.).
V Praze dne :
………………………
1
Poděkování Chtěl bych vyslovit poděkování konzultantovi, p. MUDr. Pavlovi Březovskému MBA a p. MUDr. Václavovi Šolcovi , managerovi kvality v ASL a.s. za cenné rady, obstarání dokumentace a literatury a pomoc při psaní mojí atestační práce.
2
Souhrn Práce je rozdělena do několika kapitol.V teoretické části je předložen nástin ISO norem v celkovém kontextu hodnocení úrovně zdravotnických služeb.Autor popisuje vztah mezi ISO normou a TQM,velká část kapitoly je věnována popisu normy ISO 9001:2000. V další části práce je vlastní projekt systému řízení kvality v Anenských slatinných lázních a.s.Autor popisuje jednotlivé etapy zavádění projektu systému managmentu kvality.V závěru práce jsou uvedeny přínosy a výhody zavedení systému managmentu kvality dle normy ISO v ASL. Cílem práce je předložení stručného návodu,jak zavádět systém managmentu kvality dle normy ISO do lázeňského zařízení. Klíčová slova : Anenské slatinné lázně – managment kvality - politika kvality – příručka kvality – norma ISO Summary The labour si divided into several chapters.In the theoretical part there is presented an outline of ISO standards in the overall kontext of evaluation of health services level.The autor describes the connection between TQM and ISO standard,large part is devoted to the description of ISO standard 9001 : 2000.In other part of labour,thereare introduced advantages and benefits of implementation of managment systém duality accordin to the ISO standard at Annś Peat Spa. The aim of this labour is a presentation of a brief explanation how to implement management duality systém according the ISO standard into spa facilities. Key words : Ann´s Peat Spa – quality managment – quality policy – quality manual – ISO standard
3
Obsah I. Úvod
5
1.1. Cíl práce
5
1.2. Představení organizace-identifikace společnosti
5
II. Teoretická východiska 2.1. Základní pojmy managmentu kvality
7 7
2.2. TQM – úplné řízení kvality
10
2.3. Normy řady EN ISO 9000:2000
11
2.4. Norma ISO 9001 : 2000
11
III. Projekt systému managmentu kvality v Anenských slatinných lázních a.s. 3.1. Analýza vnějšího prostředí lázní
14 14
3.1.1. STEP analýza
14
3.1.2. Porterova analýza odvětvového okolí
15
3.2. Strategické rozhodnutí
16
3.3. Analýza vnitřního prostředí lázní
17
3.3.1. SWOT analýza
18
3.4. Stanovení strategických cílů
21
3.5. Příprava projektu
21
3.5.1. Zdroje
21
3.5.2. Rozsah zavádění systému managmentu kvality
22
3.5.3. Koordinace zavádění systému managmentu kvality
23
3.5.4. Zainteresovanost zaměstnance
23
3.5.5. Časový horizont zavedení systému managmentu kvality
24
3.5.6. Ověření realizace projektu systému managmentu kvality
25
3.6. Realizace projektu
26
3.7. Certifikace
31
3.8. Udržování zavedeného systému managmentu kvality
32
IV. Přínosy a efekty zavedení systému kvality pro Anenské slatinné lázně a.s.
32
V. Závěr
34
VI. Zkratky a definice
34
VII. Použitá literatura
35
VIII. Seznam příloh
36
4
I. Úvod 1.1. Cíl práce Cílem práce je informovat o zavedení systému managmentu kvality v Anenských slatinných lázních a.s. a poskytnout stručný návod na aplikaci normy ČSN EN ISO 9001:2000 ve lázeňství a poukázat na výhody certifikace. 1.2. Představení organizace - identifikace společnosti Anenské slatinné lázně a.s. Lázně Bělohrad jsou ve smyslu normy ČSN EN ISO 9001:2000 majitelem( nositelem) procesu : Poskytování lázeňské péče (v oboru fyziatrie,balneologie a léčebné rehabilitace včetně ubytovacích a restauračních služeb). Lázně datují svůj vznik v roku 1885, kdy pruská hraběnka Anna z Asseburgu provedla prví úspěšné pokusy s léčivostí místní rašeliny.Odtud tedy pojmenování anenské.O tři roky později,v.r.1888,byly lázně úředně uznány za léčivé a bylo jim povoleno užívat označení sirné slatinné lázně.O další tři roky později- v roce 1891 – byl na dnešních pozemcích vystavěn velký lázeňský dům ve švýcarském slohu s křídly na obě strany,kde se podávali koupele,a toto původní uspořádání pavilonu vodoléčebných procedur zůstalo zachováno až dodnes.začátek 20.století zaznamenal pro lázně Bělohrad další rozmach.V roce 1901 byl v lázeňském parku úspěšně navrtán arzenoželezitý pramen,který nazvali Anna-Mariánským pramenem.Tato voda se řadí svým složením mezi železité kyselky.V roce 1905 byla povolena změna názvu obce na Lázně Bělohrad. V roce 1936 byl dostavěn nový komfortní hotel,dnešní Grand.MUDr.Janeček upravil bývalý hotel U lázní nevodoléčebný a vyšetřovací ústav. V roce 1992 byla založena akciová společnost,která se vyčlenila ze státního podniku Státní léčebné lázně Poděbrady a vrátila se k původnímu názvu Anenské slatinné lázně.firma PURO-KLIMA, která byla do r.2006 jediným akcionářem, vsadila na rozsáhlé investice do modernizace a rozšíření lázní s cílem vrátit jim zašlou slávu. Společnost ASL a.s. je prvním lázeňským zařízením v České republice,které získalo certifikaci ISO 9001 a prvním léčebným lázeňským zařízením v Evropě, které získalo certifikát Evropského svazu lázní EUROPESPA Med. V roce 2009 byla společnost oceněna jako nejlepší v kategorii Zdraví –vzdělávání-humanita v soutěži Českých 100 nejlepších . V r. 2009 5
se v ASL léčilo celkem 7005 dospělých pacientů(klientů) a 528 dětských pacientů,t.j.celkem 7 533 pacientů .ASL má celkem … zaměstnanců a řadí se mezi významné zaměstnavatele v regionu. Po rozsáhlých rekonstrukcích a výstavbě nových ubytovacích a léčebných pavilonů mají ASL následovní ubytovací kapacitu : Hotel Anna Marie - 95 lůžek Hotel Janeček
- 63 lůžek
Hotel Grand
- 88 lůžek
Vila Stefanie
- 14 lůžek
Vila Karluška
- 8 lůžek
Pension Věžička - 21 lůžek Hotel Tree of Life ( otevřen 22.9.2009) - 146 lůžek Celkem
- 435 lůžek
Kromě dospělých pacientů v ASL funguje i Léčebna dětí a dorostu (LDaD), s kapacitou 54 lůžek, součástí dětské léčebny je i Speciální základní škola při dětské léčebně. Rozsah onemocnění pacientů léčených v ASL dle Indikačního seznamu pro lázeňskou péči o dospělé ,děti a dorost v platném znění dle vyhlášky č.58/1997 Sb. VI. Nemoci nervové VI/3 Kořenové syndromy vertebrogenního původu VI/6 Stavy po poraněních a operacích perif.nervstva s poruchami hybnosti,se známkami obnovující se funkce. VII. Nemoci pohybového ústrojí VII/1 Revmatoidní artritis I-IV.st.(včetně juvenilní artritidy) VII/2 Ankylozující spondylitis ( Bechtěrevova choroba) VII/3 Ostatní seronegativní spondylartritidy,reaktivní a druhotné artritidy VII/5 Artropatie provázející krevní,endokrinní,neurologická a plicní onemocnění VII/6 Metabolická onemocnění s postižením kloubů VII/7 Osteoporóza primární a sekundární zejména se svalovými paravertebrogeními spasmy 6
VII/9 Koxartróza v soustavném léčení VII/10 Gonartróza v soustavném léčení VII/11 Artróza v ostatních lokalizacích VII/12 Vertebrogenní syndrom alogický funkčního nebo degenerativního původu VII/13 Skoliózy idiopatické a jiné s tíží zakřivení do 60 st.dle Cobba VII/14 Stavy po úrazech pohybového ústrojí a po ortoped.operacích včetně stavů po operacích meziobratlových plotének a stenóz kanálu páteřního VII/15 Stavy po ortopedických operacích s použitím náhrady kloubní VII/16 Předoperační příprava před plánovanou náhradou kloubní X.
Nemoci kožní
X/7 Stavy po popáleninách a po rekonstrukčních výkonech XXVI.
Nemoci nervové
XXVI/5 Kořenové syndromy vertebrogenního původu XXVII. Nemoci pohybového ústrojí XXVII/1 Juvenilní chronická artritis a jiná chronická onemocnění kloubů a páteře XXVII/2 Vrozené ortopedické vady pohybového aparátu XXVII/3 Stavy po úrazech a ortopedických operacích při poruše motorických funkcí XXVII/4 Skoliózy XXVII/6 Morbus Scheuermann XXVII/8 Vertebrogenní syndrom alogický funkčního či degenerativního původu XXX.
Nemoci kožní
XXX/7 Stavy po popáleninách a po rekonstrukčních výkonech XXXI.
Nemoci gynekologické
XXXI/6 Stavy po operacích vnitřních rodidel a po jiných břišních operacích se vztahem ke krajině malé pánve II.Teoretická východiska 2.1 Základní pojmy managmentu kvality 7
Kvalita poskytovaných zdravotnických služeb je bezpochyby zajímavým a citlivým tématem, které nezajímá pouze poskytovatele léčebné péče,ale i širokou veřejnost. V posledním období se objevují různé přístupy, které se snaží o vyhodnocení kvalitativní úrovně zdravotnických zařízení.tyto lze rozdělit následujícím způsobem (4) : -
dobrovolné aktivity zdravotnických zařízení, směrujících k získání ceny za kvalitu, prestižního označení, které je udělováno po splnění kriterií, vyhlašovaných zpravidla organizací pro národní cenu za jakost ( např.cena Malcolma Bridge a pod.)
-
dobrovolné aktivity zdravotnických zařízení směrujících k získání certifikace kvality , který dokládá, že systém řízení kvality odpovídá požadavkům daným ISO 9001: 2000
-
dobrovolné,nebo vynucené přístupy k hodnocení kvality poskytovaných zdravotnických služeb ve smyslu požadavků akreditace zdravotnických zařízení, jejich důsledkem je buď povolení činnosti nebo zařazení do akreditačních skupin. ( 4)
Kvalita je intenzivně vnímaný pojem a proto vyžaduje definici.V literatuře je možné najít mnoho definic kvality,a to znamená,že definovat kvalitu není jednoduché. WHO definovala kvalitu zdravotní péče v roce 1966 jako ,,souhrn výsledků dosažených v prevenci,diagnostice a léčbě,určených potřebami obyvatelstva na základě lékařských věd a praxe ´´ (5) Donabedian definuje kvalitu zdravotní péče jako ,,takový druh péče,při které lze očekávat maximální užitek pro pacientovo zdraví a kdy očekávaný užitek je ve srovnání s náklady vyšší ve všech fázích léčebného procesu´´(5) Pojem kvalita může být definován i jako celkový souhrn znaků entity,které ovlivňují schopnost uspokojovat stanovené a předepsané potřeby.Entita je to,co lze individuálně popsat a vzít v úvahu. Rozeznáváme 3 dimenze kvality zdravotních služeb. Kvalita z hlediska klienta : co klienti vyžadují od služeb Kvalita z hlediska profesionálního : zda služby naplňují potřeby tak, jak jsou definovány profesionály,který je realizují,nebo kteří pacienty ke službám odesílají a zda obsahují vhodné techniky a procedury,které jsou nezbytné pro plnění klientových potřeb Kvalita z hlediska řízení : nejekonomičtější a nejproduktivnější využití zdrojů v rámci limitů a direktiv,stanovených vyšším nadřízeným nebo plátci. 8
Kvalita neznamená jen zlepšování jen zákazníkovi spokojenosti,profesionální audit,zvyšování ekonomičnosti a snižování nákladů,ale zahrnuje všechny tyto skutečnosti (5) Kvalita ve zdravotnictví Poznatky týkající se aplikace přístupu zabezpečení kvality , jak jsou známy z aplikací v průmyslové sféře, lze bez větších problémů transformovat i do sféry zdravotnictví,a jeho specializovaného segmentu - lázeňství. Při vnímání kvality zdrav.péče je základem hlediska kvalita vlastního léčebného úkonu,t.j. co poskytujeme , a často nezanedbatelnou roli mají i doprovodní služby - organizace příjmu pacienta,organizace a rozpis zdrav.péče, ubytování, stravování, kulturní vyžití v lázních,tj. jak službu či péči poskytujeme. Terminologie používána ve zdravotnictví : Managment kvality (quality managment) - ,,představuje takové aktivity všech článků řízení,které stanovují politiku kvality,cíle a odpovědnosti,a realizují je prostřednictvím plánování,řízení kvality,zabezpečováním kvality a zlepšování v rámci systému kvality.´´(4) Zabezpečování kvality ( quality assurance) – jsou to ,, všechny plánované a systematické činnosti v rámci systému kvality a podle potřeby prokazované,aby se poskytla důvěra.´´(4) Politika kvality ( quality policy) – je charakterizována jako,,celkové záměry a směr působení organizace v oblasti ,oficiálně vyjádřené vrcholovým vedením .´´(4) Postup -
je ,,specifický způsob provádění činností zpravidla v písemné podobě.´´(4)
Dokumentované postupy se doporučují používat všude tam,kde jsou opakované rutinní činnosti,jejich účelem je snížit rozmanitosti v prováděné činnosti,zabezpečit jejich optimální průběh,návaznost a jistou míru stability v čase ( standardy,normy,instrukce,pokyny,manuály ) Neshoda – je ,,neplnění specifikovaného požadavku.jakýkoliv negativní projev kvality,´´(4) Audit kvality - ,,vyjadřuje systematické a nezávislé zkoumání,jehož cílem je stanovit,zda činnosti v oblasti kvality a sním spojené výsledky jsou v souladu s plánovanými záměry a zda se tyto záměry realizují efektivně a jsou vhodné pro dosažení cílů.´´(4) Příručka
kvality
-
jedna
z hlavních
dokumentů
užívaných
při
zabezpečování
kvality.Stanovuje politiku kvality a poskytuje popis systému řízení kvality a slouží jako podklad pro udržování tohoto systému.
9
2.2. TQM – total quality managment TQM ( total quality managment ) je velmi obsáhlý proces,který představuje souhrn zkušeností předených japonských a některých amerických firem,zaměřených na zabezpečení kvality. Účelem TQM je identifikace základných problémů, ovlivňujících trvalé aktivity organizace,vedoucí k uspokojování zákazníka.TQM klade důraz na neustálé zlepšování a je založeno na trvalé realizaci všeobecně platných principů : -
úsilí,týkající se kvality je zaměřeno na každou činnost
-
nezastupitelná role vedení- určení strategických cílů, podpora kvality
-
zabezpečení kvality je úkolem všech
-
orientace na zákazníka
-
tlak na trvalé zlepšování
-
řízení procesů
-
školení a moderní metody zabezpečení kvality ´´(4) TQM je integrovaná snaha zaměřená na zákazníka.Účel jakékoliv organizace, tedy i lázní
a její úspěch závisí na jejich vnitřních /interních/ a vnějších / externích/ zákaznících. TQM je integrace filosofie trvalého zlepšování zaměřené na zákazníka,analytických dovedností lidí a skutky v rámci vnitřní a vnější kultury,ovlivněné vůdcovskými schopnostmi. Hlavní principy filosofie TQM jsou, že zaměstnanci chtějí pracovat co nejlépe, že vědí maximum o práci,kterou dělají a měli by se aktivně podílet na plánovaných zlepšeních. V procesu TQM je velmi důležitý princip obchodního rozhodování,podloženého daty a analytickými nástroji.Práci provádějí lidé a plné zapojení všech pracovníků organizace je bezpodmínečně nutné k úspěchu ve velmi konkurenčním prostředí.Podpůrná struktura organizace by měla být vytvořena tak,aby byl zajištěn úspěch široké škály snah o zlepšení kvality- od formalizovaných týmů pro zlepšení kvality až po každodenní snahu každého zaměstnance o zlepšení kvality.tato snaha musí být aktivně vedena vedoucími pracovníky organizace-lázní.Nedostatečné věnování pozornosti lidem
a kulturním změnám jsou
nejobvyklejší příčinou selhání při změnách strategií a dlouhodobého procesu
zavádění
změn ´´(1). Při zavádění systému TQM ve zdravotnictví je velkým problémem pro zdravotnický personál přijmout a pochopit pojem zákazník a terminologii TQM vůbec.,,Zákazník je vše vysvětlující
pojem,
který
je
mnohem
širší,
než
pacient,
zahrnuje
i
příbuzné
10
pacientů,lékaře,sestry,další
zdravotníky,spolupracovníky,profesní
asociace
a
plátce
zdrav.péče´´(1) Nelze stanovit universální model ani podobu pro zavádění TQM do zdravotnické praxe. Koncepce úplného managmentu kvality (TQM) se promítla i do norem ISO 9000:2000. 2.3. Normy řady EN ISO 9000:2000 V roce 1987 byly poprvé zveřejněny normy řady ISO 9000 a výrazným způsobem ovlivnili rozvoj v oblasti zabezpečování kvality ,ale i
mezinárodní obchod v celosvětovém
měřítku.Původní soubor norem se postupně rozrůstal,proto v roce 1994 byly normy řady ISO 9000 poprvé revidovány:tato revize nepřinesla žádoucí zvrat, a proto bylo rozhodnuto o druhé zásadní revizi norem.15.12.2000 bylo schváleno v rámci CEN ( Evropský výbor pro normalizaci) definitivní znění norem řady EN ISO 9000 :2000. Byly vydány 3 základní normy. Norma EN ISO 9000 : 2000 – tzv.základní norma - Systém managmentu kvality - zásady a slovník. Popisuje zásady systému managmentu kvality a specifikuje terminologii systému managmentu kvalit,procesní přístup, revize názvosloví. Norma EN ISO 9001 :2000 – tzv.požadavková norma – Systém managmentu kvality požadavky. ,,Specifikuje požadavky na systém managmentu v případě,že organizace potřebuje prokázat svoji schopnost poskytovat výrobky,které splňují požadavky zákazníka a aplikovatelné požadavky předpisů, a chce zvýšit spokojenost zákazníka ´´(2). Norma ISO 9001:2000 je základní model pro kontrolu kvality. Jestliže jsou podmínky této normy v organizaci naplněny, znamená to pro zákazníka jistotu kvality nebo služeb této organizace. Norma EN ISO 9004:2000 – tzv.implementační norma – Systém managmentu kvality směrnice pro zlepšování výkonnosti.Poskytuje návody ,které zvažují, jak efektivnost, tak účinnost systémů managmentu kvality.´´(2) Cílem normy je zlepšování výkonnosti organizace, spokojenost zákazníků a dalších zainteresovaných stran. ,,Tyto normy mají společně vytvořit spojitý soubor norem zaměřených na systémy managmentu kvality usnadňující vzájemné porozumění ve vnitrostátním a mezinárodním obchodu ´´( 2 ) 2.3.1. Norma ISO 9001 :2000
11
ISO / Mezinárodní organizace pro normalizaci/ je celosvětovou federací národních normaliz.orgánů/ členů ISO/. Přijetí systému managmentu kvality
má být strategickým
rozhodnutím organizace.Návrh a realizace systému managmentu kvality
organizace jsou
ovlivňovány potřebami a konkrétními cíli,poskytovanými výrobky,používanými procesy a velikostí a strukturou organizace.Záměrem této mezinárodní normy není implikovat jednotnost struktury systému řízení kvality,nebo jednotnost dokumentace.Účelem této normy bylo specifikovat jednotná kritéria pro možnost hodnocení míry plnění systému podle specifikovaných kritérií.Tuto mezinárodní normu mohou používat interní i externí strany,včetně certifikačních orgánů při posuzování schopnosti organizace plnit požadavky zákazníka,požadavky předpisů a vlastní požadavky organizace. Tato mezinárodní norma ,s cílem zvýšit spokojenost zákazníka plněním jeho požadavků, podporuje zavádění procesního způsobu při vývoji,uplatňování a zlepšování efektivnosti systému managmentu kvality.Podmínkou efektivnosti fungování organizace je identifikování a řízení mnoha vzájemně propojených činností. Činností,která využívá zdroje a je řízena za účelem přeměny vstupu ve výstupy,může být považována za proces. Výstupy z jednoho procesu často tvoří vstup do dalšího procesu.(3) Metodu PDCA ( plan- do- check - act = plánuj – dělej – kontroluj - jednej ), lze aplikovat na všechny procesy na úrovni strategického řízení,výkonného řízení a i úrovně realizace. - plánuj – stanov cíle a procesy,nezbytné pro dosažení výsledků v souladu s požadavky zákazníka a politikou organizace - dělej – uplatňuj procesy - kontroluj – monitoruj a měř procesy a podávej zprávy o výsledcích - jednej – prováděj opatření pro neustálé zlepšování výkonnosti procesu Vztah k normě ISO 9004 Současné vydání ISO 9001 a ISO 9004 byla zpracována jako dvojice norem na systém managmentu kvality.tyto normy byly navrženy tak,aby se navzájem doplňovali, mohou se však použít i nezávisle. ISO 9001:2000 stanoví požadavky na systém managmentu kvality,který mohou organizace používat pro interní aplikaci,pro certifikaci nebo pro smluvní účely.Je zaměřena na efektivnost systému managmentu kvality při plnění požadavků zákazníka.
12
ISO 9004:2000 poskytuje návod na širší rozsah cílů systému managmentu kvality,než poskytuje ISO 9001, zejména při neustálém zlepšování celkové výkonnosti organizace.Norma ISO 9004 je doporučuje jako návod pro organizace,jejich vrcholové vedení si přeje překročit za rámec normy ISO 9001.Není určena pro účely certifikace,nebo pro smluvní účely.(3) Norma ISO 9001:2000 umožňuje organizaci propojit svůj vlastní systém managmentu kvality s příslušnými požadavky na systém managmentu.Je možné,aby organizace- lázně ,přizpůsobila svůj existující systém řízení tak,aby vytvořila systém řízení,který vyhovuje požadavkům této mezinárodní normy. Předmět normy ISO 9001:2000 Tato norma specifikuje požadavky na systém řízení kvality v případech,kdy organizace : -
potřebuje prokázat svoji schopnost trvale poskytovat službu,která splňuje požadavky zákazníka a příslušné požadavky předpisů
-
chce zvýšit spokojenost zákazníka a to efektivním aplikováním systému,včetně procesů pro neustálé zlepšování systému.(3)
Všechny požadavky normy jsou generické a aplikovatelné ve všech organizacích bez ohledu na jejich velikost a poskytované služby. Realizace normy ISO 9001:2000 ve zdravotnictví První zkušenosti ze Švýcarska,kde jako první zaváděli sytém řízení kvality ukazují,že i v podmínkách zdravotní péče lze přiměřeně aplikovat systém kvality jako v jiné výrobní organizaci. Systém managmentu kvality ,vycházející z normy ISO 9000 má zajistit,že prováděná činnost se přestane řídit zásadou ,, vždycky se to tak dělalo´´.Prostřednictvím směrnic mají být stanoveny standardizované postupy pro provádění všech činností,které mají garantovat zákazníkovi vysokou úroveň kvality.Pomocí záznamů se má prokazovat,že daná činnost byla žádoucím způsobem uskutečněna.V konečném důsledku by měl nastat posun v chování zaměstnanců , ve vztahu k pacientům,vzájemné spolupráci,vnitřní nespokojenost s dosaženými výsledky. Procesy a procesní model organizace
13
Vytvoření systému managmentu kvality organizace,jeho dokumentování,udržování a zlepšování jeho efektivnosti v souladu s požadavky normy ISO 9001:2000 vyžaduje identifikovat všechny rozhodující procesy a činnosti,potřebné pro systém managmentu kvality a jeho rozvoj v celé organizaci.Za všechny činnosti organizace je třeba identifikovat priority související s naplánováním strategie a posláním organizace orientované na zákazníka a plnící potřeby zainteresovaných stran.(3) Rozhodující procesy a jejich vzájemné vazby musí být řízeny tak,aby jejich fungování a řízení bylo efektivní.Je zde obsažena i ekonomická stránka řízení procesů. Pro zajištění shody služby se specifikovanými požadavky může organizace zvolit pro jakýkoliv proces využití externích zdrojů.Řízení procesů z externích zdrojů musí být identifikováno a organizace se stará o to, jak jsou procesy z externích zdrojů řízeny. Stanovení jednotlivých procesů a jejich provozování vzájemnými vstupy a výstupy záleží na velikosti a organizační struktuře každé organizace .(3) III. Projekt systému managmentu kvality
dle normy ISO 9001:200 a jeho aplikace
v Anenských slatinných lázních a.s. 3.1.Analýza vnějšího prostředí lázní Lázně jsou při své činnosti obklopeny vnějším prostředím,okolím.Okolí představuje vše,co je za pomyslnými hranicemi organizace-lázní, jako sociálněekonomického a technického systému a čím je organizace ovlivňována a co případně může sama ovlivnit.Vliv okolí je zpravidla velmi silný a organizace se těmto nekontrolovatelným aktivitám musí přizpůsobovat,zatímco možnost ovlivňovat okolí je spíše omezena. Před každým strategickým rozhodnutím je potřeba analyzovat danou situaci a stanovit možná řešení. 3.1.1.STEP analýza Sociologické faktory V důsledku společenských změn,kterém probíhají v naší společnosti,se stále více projevuje rostoucí síla pacientů - klientů.Pokud mají být lázně konkurenceschopné,musí mít dobré jméno a musí být pacienty - klienty vyhledávané.Nejvíce pacienti vnímají chování personálu, prostředí,ve kterém se pohybují a servis základných služeb,který je jim poskytováno ( tzv.hotelový servis). Pacienti vyžadují rychlý,šetrný a kvalitní léčebný a diagnostický proces a 14
dále žádají důvěryhodné a přesné informace o svém zdravotním stavu a také o možnostech léčebných postupů. Demografické faktory Ke konci 20.století dochází v ČR k populační stagnaci.V důsledku nízkého počtu narozených dětí bude obyvatelstvo v ČR výrazně stárnout.Počet obyvatel starších 60-ti let se bude zvyšovat, a tento trend samozřejmě přinese potřebu nárůstu vynakládaných prostředků na lázeňskou,tak i na celkovou zdrav.péči. Technologické faktory Technologický pokrok v medicíně je velice rychlý a pacienti si vyžadují nové diagnostické a léčebné postupy,které rychleji vedou k cíli. Nelze očekávat,že zdravot.zařízení,které touto technikou nebude disponovat , bude mít dostatek spokojených pacientů a bude úspěšné. Ekonomické faktory Zdravot.péče, součástí které je i segment lázeňství, je v ČR financována zdravot. pojišťovnami z vybraného pojistného ze státního rozpočtu na vybrané činnosti a investice, a v menší míře také spoluúčastí pacienta-klienta. Nejdiskutovanějším problémem současného zdravotnictví - mimo jasnou koncepci reformy – je jeho finanční nestabilita.Ceny,tedy výše úhrad za výkony jsou přísně stanovena a regulována.toto stanovení ceny za výkon je umělé a neodpovídá skutečné hodnotě výkonu. Politické faktory Nestabilní vnější prostředí a nejasná koncepce MZ. Neexistuje společenské shoda v otázkách, týkajících se poskytování zdrav.péče, sítě zdrav.zařízení, úhrad za výkony, či zavádění systému kvality ve zdravotnictví.Chybí i politická vůle udělat novou a průhlednou koncepci. Všechny pokusy o reformu jsou poznamenány populizmem a snahou o ,,volební body´´. 3.1.2.Porterova analýza odvětvového okolí Tato analýza je využívána na tvorbu strategie zaměřené na soutěž s konkurencí v daném odvětví.Účelem analýzy je zmapování pěti hybných dynamických faktorů působících v daném odvětví : 15
soupeření mezi existující konkurencí , vstup nových konkurentů, hrozba nových produktů,nahrazující ty dosavadní sektor zákazníků sektor dodavatelů. Oborové
okolí
vyžaduje,aby
zdravotnické
zařízení
mělo
zajištěnou
standardní
opakovatelnost procesů, zejména v oblasti : odpovídající kvality zdravot.výkonů i obslužných činností výdajů finančních prostředků dokumentace všech prováděných činností = přesná písemná dokladovatelnost. 3.2. Strategické rozhodnutí Kvalita poskytované péče je stále důležitým faktorem pro činnost zdrav.zařízení.Hodnocení kvality péče pacienty a klienty,tedy subjektivní laické vnímání,je stále zřetelnější na základě edukace pacientů a rodinných příslušníků.Stejně tak se zvyšuje tlak na veřejné,objektivní hodnocení zdravotnických zařízení, jako hodnocení provedení odborných výkonů lege artis, technické a personální úrovně,či celkových výsledků léčení. Na základě výsledků Valné hromady akcionářů, výsledků schůzek představenstva a vedení ASL a.s. vzniklo strategické rozhodnutí a vybudování rehabilitačně-lázeňského komplexu na nejvyšší úrovni poskytovaných služeb. Bylo rozhodnuto vytvořit zdokumentovaný systém zabezpečení kvality s tím,že se celoplošně vyhlásí politika kvality společnosti a všichni zaměstnanci prostřednictvím svých vedoucích budou s ní seznám tak,aby byla plně pochopena a dodržována. Svou orientaci na bezvýhradné plnění filosofie a požadavků ISO programu definovalo vedení Anenských slatinných lázní,a.s. v 8 následujících bodech : 1)
Kvalita veškerých služeb poskytovaných pacientům,včetně zajištění vysoké úrovně léčebného a lázeňského procesu má na konkurenčním trhu pro existenci a prosperitu ASL prioritní význam
2)
Nejvyšší kvalitou tohoto procesu je možné dosáhnout pouze s takovou koncepcí,která je důsledně zaměřena na všechny činnosti související s přímým stykem s pacienty,což ve svých důsledcích kladně ovlivňuje jejich spokojenost. 16
Zákazníkova spokojenost je nejvyšší odměnou.Cílem ASL je tuto spokojenost získat a udržet. 3)
Akciová společnost Anenské slatinné lázně řídí své požadavky na kvalitu podle současných nejnovějších poznatků lékařství,oboru FBLR,podle možností výše úhrad služeb zdravotními pojišťovnami a podle toho,co od ní očekává zákazník,při respektování optimální technické proveditelnosti při využívání a manipulaci s přírodním léčivým zdrojem a hospodárnosti.To vše při důsledném dodržování požadavků příslušných řídících norem.
4)
Jednání všech zaměstnanců v ASL musí směřovat k neustálému zlepšování jejich činností, zejména u těch, kteří jsou v přímém denním
styku s pacienty.
Neopomenutelným významem je,že zvláště vedoucí zaměstnanci musí být v tomto ohledu příkladem. 5)
Pro vytváření povědomí o kvalitě svých služeb je rozhodující stálá informovanost a motivace,dále pak neustálá podpora,prohlubování a prosazování těchto myšlenek v přípravě a dalším vzdělávání zaměstnanců.
6)
Vedení ASL je rozhodnuto veškerá opatření vedoucí ke zvyšování kvality a dosažení jednoho z cílů – získaní ISO certifikace, plně zabezpečovat a výrazně stimulovat.
7)
Pro docílení úspěchu ve výběrových řízeních na lůžka následné péče v systému zdravotnictví ČR s dlouhodobějším cílem vybudovat komplexní lázeňskorehabilitační ústav je
nutné zvyšovat erudici lékařů a fyzioterapeutů, počty
pacientů samoplátců z ČR i zahraničí.Vedení je rozhodnuto vytvořit podmínky pro zaměstnance k rozšíření jazykových znalostí. 8)
Vedení společnosti předpokládá ve spolupráci s renomovanou poradenskou firmou transformovat systém řízení jakosti na ČSN EN ISO 9000:2000.
Hlavním záměrem ASL je úspěšně realizovat certifikaci systému řízení kvality dle ISO norem nezávislou certifikační společností. V ASL
a.s. jsou si všichni zaměstnanci na odpovědných místech vědomi, že jakost
poskytovaných služeb v procesu lázeňské léčby pacientů s udržením si klientely
má
rozhodující význam pro existenci lázní a proto zavedení vyšší formy řízení kvality bylo zařazeno mezi nejvyšší a prioritní cíle 3.3. Analýza vnitřního prostředí lázní 17
3.3.1.SWOT analýza Pro správnou aplikaci bylo třeba provést ještě analýzu vnitřního prostředí,jejímž smyslem bylo zjistit výchozí stav systému řízením v lázních.Prostředkem bylo porovnání daného stav u s ohledem na požadavky normy ISO rady 9000.Cílem analýzy bylo vytvořit písemní výstup toho, co je v lázních organizováno dobře a co je třeba zlepšit. V 1.fázi projektu bylo potřeba stanovit podmínky a možné vlivy,které by mohli pozitivně,nebo negativně ovlivnit zavádění požadavku normy ISO 9001:2000 do praxe.K tomuto účelu dokonale posloužila situační analýza SWOT ( tabulka č.1), která byla diskutována a hodnocena na poradě vrcholového vedení lázní. Tabulka č.1 Silné stránky - Strong
Slabé stránky – Weaknes
Podpora vedení
Neproškolení zaměstnanci
Stanovení vize a koncepce
Dlouhodobé zvyklosti jednotlivých pracovišť
Jednotnost pracovních týmů
Absence oddělení kvality
Externí konzultant
Finanční náklady certifikace
Orientace na zákazníka Příležitosti - Opportunities
Hrozby – Threats
Konkurenční výhoda
Mýty o ISO 9000
Image – 1.lázně v ČR
Administrativní nároky
Hospodárnost – úspory
Nepochopení vlastními pracovníky
Identifikace procesu - prevence omylů
Krátkodobá - nedostatečná zkušenost zavádění
Mezinárodně uznávaná norma
systému kvality dle ISO v lázeňském zařízení
Motivace pro odborníky při volbě zaměstnání
3.3.1.1.Silné stránky Zavedení jakékoli změny v členité organizaci,jakým bezesporu lázně jsou, kde existují určité dlouhodobě zažité rozdílné pracovní postupy,představuje pro manažery mnohdy velice složitý úkol.Pro úspěšnou aplikaci těchto změn v organizaci je důležité,aby členové vrcholového managmentu tento zásah nejen podporovali,ale hlavně aby byli všichni vnitřně přesvědčeni o 18
přínosu pro společnost. U nás v lázních bylo zavedení systému MK iniciováno přímo vrcholovým vedením, které svou snahu deklaruje ve stanovení vizi a koncepci rozvoje lázní. Předpoklad snazšího procesu změny je v tomto případě umocněn jednotností a soudržností pracovních týmů a do určité míry i neformálností mezilidských vztahů na úsecích lázní.Společnost uzavřela dohodu s externím konsultantem,dobře erudovaným v oblasti ISO certifikace.Jeho komunikativní a flexibilní přístup je dobře sladěn s úmyslem vedení o zavedení systému managmentu kvality. V neposledním řadě je to maximální orientace na zákazníka, splnění a eventuelně i překročení jejich požadavků a potřeb. 3.3.1.2. Slabé stránky V době, kdy v lázních bylo přijato strategické rozhodnutí o zavedení systému MK, nebyla jasná koncepce MZ ČR v této oblasti.Vedení lázní eliminovalo tuto slabou stránku českého systému zdravotnictví a využilo nejasného období k realizaci pracovního přístupu podle mezinárodně uznávané normy ISO 9001:2000 zaměřené na managment kvality.Zdravotní pojišťovny zatím v segmentu lázeňství nepodmiňují navázaní smluv s poskytovateli zdrav.péče doporučením nezávislého hodnotícího orgánu, a proto úhrady za provedené výkony v segmentu lázeňství jsou sotva dostačující na pokrytí nákladů s nimi spojených,zatím chybí diferenciace výše úhrad
s ohledem na pracoviště se zavedeným systémem managmentu
kvality,nebo bez zavedeného sytému managmentu kvality. Proto bylo obtížné vymezit finanční prostředky pro přípravu a zavedení systému managmentu kvality Slabou stránkou je neproškolený personál v problematice systému managmentu kvality. Tento nedostatek je postupně odstraňován při aplikaci pravidel podle již zmíněné normy a školení v této oblasti. Počet pracovníku v lázních je nastaven v souladu s personálními požadavky na provádění odborných činností a chybí pracoviště – oddělení kvality,nebo resp.představitel vedení pro kvalitu. Jednotlivé segmenty lázní pracují v tzv.zažitých stereotypech autonomii vedení záznamů a organizace činnosti.Dlouhodobé zvyklosti pracoviště tak vytvářejí bariéru pro jednotné řízení daných postupů. 3.3.1.3. Příležitosti Identifikací mnoha vzájemně propojených činností-procesů a jejich řízení dochází k jejich zkvalitnění, zpřehlednění a tím k prevenci omylů. Zprůhledněním vnitřní ekonomiky
19
( rozpracování rozpočtů a alokací výdajů na vnitřní organizační jednotky konstituované jako příjmová a výdajová centra) si lázně zajistí předpoklad efektivního hospodaření.Výsledky jednotlivých úseků umožní sledovat úroveň služeb jako základ pro manažerské řízení lázní. To,že se lázně věnují otázkám kvality poskytovaní zdrav.péče ,,v předstihu´´,tedy v době nejasné koncepce systému zdravotnictví ohledně kvality, se může jevit jako konkurenční výhoda oproti lázním, které čekají až na podnět MZ či ZP.Lázně tak budou moci včas a snáze reagovat na případná opatření související s kvalitou systému zdrav.služeb. Zkvalitněním poskytování služeb a zlepšení ,,image´´ lázní se může projevit zvýšením motivace pro odborníky v balneologii při volbě zaměstnání v těchto lázních. ,,Image – 1.lázně v ČR´´ je také marketingovým artiklem,které se dá využít ve prospěch lázní jak v masmédiích, tak při jednání se ZP, cestovními agenturami v ČR a zahraničí, a v neposlední řade s individuálními klienty, výsledkem čeho je zvýšený zájem klientů a pacientů o pobyt a léčbu v ASL. 3.3.1.4. Hrozby Při aplikaci ISO normy ve zdravotnictví,i ve jeho specifickém segmentu-jako je lázeňství, mohou nastat obavy z toho, že daný systém není primárně určen pro oblast zdravotnictví( mýty o použitelnosti ISO pouze ve výrobní sféře). Faktem zůstává,že při zavádění ISO v ASL byly zkušenosti jak certifikačných úřadů, tak zdravotnických zařízení v s touto normou krátkodobé,a teda mohou se zdát jako nedostatečné. Nedostatečná zkušenost se zaváděním systému MK ve zdravotnictví může vést k nevhodnému výběru řízených procesů a následně náročné administrativě pro zdrav.pracovníky. Tento projekt může rovněž ohrozit nedůvěra, nebo nepochopení externích orgánů či vlastních pracovníků. Podstatné faktory vyplývající ze SWOT analýzy .dobré předpoklady po zavedení systému v organizaci -
podpora vedení
-
konzultant
- očekávání zaměstnanců . zavedení systému MK je třeba z důvodů -
ekonomických
-
forenzních
-
konkurenčních 20
. pozornost je třeba věnovat : -
výběru certifikační firmy
-
motivaci zaměstnanců
-
představiteli vedení pro jakost.
3.4.Stanovení strategických cílů Vedení lázní stanovilo základní cíle projektu. 3.4.1. Cíle -
zajištění vysoké kvality prováděné odborné lékařské a ošetřovatelské činnost v lázeňství a jejich standardizace
-
spokojenost pacientů a klientů lázní s poskytovanými službami,vyhodnocování tohoto ukazatele a odstraňování nedostatků
-
maximální efektivita prováděných činností,hospodárný provoz celých lázní
Dále stanovilo úkoly ,které je třeba splnit pro naplnění výše uvedených základních strategických cílů. 3.4.2. Úkoly -
sjednocení koordinace,standardizace prováděných činností horizontálně všemi pracovišti lázní
-
odpovídající zajištění hlavních činností lázní činnostmi obslužnými (administrativa, ekonomika,technika,údržba..)
-
stanovení metrik všech činností,způsobu kontroly a způsobu sběru údajů
-
přesné stanovení pravomocí a odpovědnosti
-
zajištění dodržování platných zákonných norem a vnitřních předpisů
-
definování kontrol a vyhodnocení prováděných činností
-
zajištění neustálého zlepšování prováděných činností na základě objektivního měření a vyhodnocování neshod či nedostatků
3.5. Příprava projektu 3.5.1. Zdroje 21
Úspěšná realizace záměru, tedy zavedení systému managmentu kvality do provozních podmínek
lázní,
vyžaduje
zabezpečení
organizačních,
technických,
personálních
a
ekonomických zdrojů. V rámci
organizačního
zabezpečení
bylo
třeba
stanovit
rozsah,vymezení,časový
harmonogram a koordinaci zavedení systému. Technická připravenost zavádění systému
MK je na dostatečné úrovni, lázně disponují
kvalitními zdravotnickými přístroji i měřící technikou, také vybavení sítí výpočetní techniky je na dostatečné úrovni. Co se týká personálních zdrojů ,bylo třeba stanovit odpovědnosti, pravomoci a vůbec koordinaci činností při zavádění a následném udržování systému.Bylo nutné vytvořit nové funkce a s tím související nové pracovní náplně a dále zajistit spolupráci s odborníky z dané oblasti. ( příloha č.1 –aktuální organizační struktura ASL, příloha č.2. – aktuální personální obsazení funkcí a činností požadovaných systémem managmentu kvality dle normy ISO ) Vzhledem k tomu,že zavedení a udržování systému se týká všech zaměstnanců lázní
je
důležité,aby každý jednotlivec absolvoval interní školení systému MK. Na účely organizačního,personálního a technického vybavení zajištění byly určeny finanční zdroje vyčleněné rozhodnutím vedení lázní, které jsou nedílnou součástí zavádění systému managmentu kvality prováděných činností podle příslušné normy.Finanční prostředky slouží k pokrytí poradenských a certifikačních služeb, mzdových nákladů a dodatečných nákladů souvisejících s technickým a technologickým řešením požadavků normy. 3.5.2. Rozsah zavedení systému managmentu kvality V této fázi strategických rozhodnutí a vytyčených cílů bylo důležité mít ujasněno, v jakém rozsahu bude systém managmentu kvality zaveden. Zda se bude týkat jenom vybraných činností, nebo všech deklarovaných činností zdravotnického zařízení. Prioritou bylo definovat procesy bezprostředně související s pacientem - klientem a jeho pobytem v lázních.Sekundárním cílem bylo specifikovat procesy obslužných činností, které jsou nedílnou součástí lázní. Obecně se dá říci, že péče o pacienta – klienta je složitý proces, jehož se může účastnit mnoho expertů ( subdodavatelů). Řízení těchto procesů je jedním z hlavních prvků úspěšného dosažení vysoké kvality.Procesy v lázeňství musí být posuzovány komplexně a vyžadují sofistikovanou koordinaci.Klíčové procesy by však nemohli v žádném případě spolehlivě fungovat, kdyby 22
neexistovala řada dobře fungujících podpůrných procesů,které sice zůstávají v pozadí a skryté,ale pro funkci těch klíčových jsou nezbytné. Pro splnění tohoto náročného úkolu museli být definovány procesy,které budou popsány a řízeny.Proto byly procesy v činnosti lázní rozděleny do několika souvisejících oblastí,které musí být posuzovány celistvě.Tím byla dána základní osnova zavádění systému. Vedení společnosti se rozhodlo popsat, sjednotit, koordinovat a standardizovat prováděné činnosti horizontálně všemi pracovišti lázní. 3.5.3. Koordinace systému zavádění managmentu kvality Vedení společnosti muselo vyřešit otázku koordinace přípravy systému zavedení managmentu kvality a způsobu spolupráce případných externích odborníků.Nabízela se varianta č.1- uvolnit některého ze stávajících zaměstnanců společnosti s úpravou jeho pracovního úvazku , nebo varianta č.2, a to přijetí nového zaměstnance, který se bude problematice managmentu kvality věnovat. Byla zvolena varianta č.1, u stávajícího zaměstnance došlo k úpravě pracovního úvazku a byl jmenován do funkce přestavitele vedení pro kvalitu. Zvolený přestavitel vedení pro kvalitu je přímo podřízen řediteli lázní a v oblasti kvality mu byly delegovány příslušné pravomoci a odpovědnosti. Dále byl pověřen organizací přípravy a udržováním zavedeného systému. V této přípravné fáze byla zvažována potřeba využití služeb odborné poradenské firmy, byla vybrána firma MBK z Brna. Poradenská firma sehrává významnou úlohu zejména při návrhu způsobu řešení,určení a popisu procesů,školení pracovníků a auditorů a nastartování procesu interních auditů. Využití odborníků má také výhodu v úspoře času při zavádění systému a v odhalování a řešení zjištěných nedostatků. Následně pak představitel vedení pro kvalitu a vybraný externí konzultant se dohodli na způsobu vzájemné spolupráce a připravili program a časový harmonogram zavádění systému managmentu kvality. 3.5.4. Zainteresovanost zaměstnanců Při zavádění systému managmentu kvality jsme kladli
důraz na informovanost všech
zaměstnanců a jejich aktivní zapojení.Vrcholové vedení společnosti se ujalo vedoucí úlohy v celém procesu zlepšování kvality a zajistilo také motivaci zaměstnanců.
23
První prioritou bylo proškolení zaměstnanců. Ve spolupráci s poradenskou firmou byly všichni zaměstnanci ASL seznámeni se základnými pojmy z oblasti kvality a požadavky příslušné normy. Vybraní pracovníci byly pak jmenováni do funkce interního auditora,následně byli proškoleni a zacvičeni přímo při prvních interních auditech. 3.5.5.
Časový horizont zavedení systému managmentu kvality
Vedení ASL stanovilo pro celoplošné zavedení systému managmentu kvality dle norem ISO,konkrétně dle CSN EN ISO 9001:2000 následovní,,Program a časový harmonogram zavádění systému managmentu kvality ´´
a)
Zahájení procesu přestavby řízení kvality stanovením základní strategie společnosti,
rozborem požadavků zákazníků,na jedné straně zdravotních pojišťoven,na druhé straně pacientů - klientů, výběrem a kontakty se specializovanými ISO poradci,zajišťováním potřeb přípravy ( technické,ekonomické a personální možnosti společnosti) a publicitou se ztotožněním mezi zaměstnanci společnosti ……. ……………………………. prosinec – leden b)
Teoretická příprava zaměstnanců společnosti( školení vrcholového vedení,školení
středního managmentu,školení interních auditorů ,zaměstnanců a dělnických profesí) externí formou spolupráce se sdružením poradců………………………………………. únor - březen c)
ISO analýza, rozbor možností a stavu připravenosti společnosti ve vztahu k ISO
požadavkům ve smyslu normy ISO 9001 ( realizováno externě poradenskou firmou)...…březen d)
Implementace, zavádění ISO požadavků normy ČSN EN ISO 9001 do provozních podmínek oponenturou
ASL,rovněž ve spolupráci se sdružením poradců,zakončeno 30.06.
Zároveň
dvoudenní
instruktážní
audit
pro
interní
auditory……………………………………………………………...březen-červen e)
Realizace nápravných opatření a dodatečné,koordinační konzultace poradenské firmy.Provedení nejméně šesti interních auditů na hlavních úsecích Anenských slatinných lázní, a.s.Lázně Bělohrad…………..............................červenec – srpen
24
f)
Závěrečná zhodnocující fáze, předcertifikační externí audit ( 2nd Party Assessment)
nezávislými auditoři ……………………………………….. září
g)
Realizace nápravných opatření z externího předcertifikačního auditu……….září
h)
Certifikační audit ( 3rd Party Assessment ) vybranou západoevropskou společností, dále udělení ISO certifikátu a registrace ……………. říjen - listopad
3.5.6. Ověřování realizace projektu zavedení systému managmentu kvality Kontroly plnění úkolů : . pořady ředitele( zápisy) . konzultační dny s poradenskou firmou ( protokoly) . plánované kontroly na úsecích ( zápisy) Auditování : . interní audity poradců ( zprávy z auditů ) . vlastní interní audity ( zprávy z auditů ) . certifikační a dozorové audity ( zprávy z auditů ) Základným kontrolním mechanizmem se staly porady ředitele, kdy bylo kontrolováno ( zástupci vrcholového vedení lázní ) plnění stanovených úkolů a také byly rozpracovány úkoly vytyčené poradenskou firmou.Systematická podpora a tvůrčí přístup vrcholového vedení lázní byly rozhodujícími faktory úspěšné a rychlé realizace projektu. Na jednotlivých úsecích byly zpřesněny plány a náplně kontrol,včetně definování záznamů.Tyto kontroly byly prováděny i dříve,v této fázi šli jenom o jejich upřesnění. S prováděním auditů systému managmentu kvality nebyly v lázních zkušenosti,proto první interní audity provedla poradenská firma.Vybraní vlastní interní auditoři byli nejprve teoreticky proškoleni a pak se účastnili prvních auditů jako pozorovatelé.Teprve po získání určité představy a účelu a smyslu auditů ( spoluúčasti na několika auditech ) začali provádět interní audity samostatně. Po realizaci úspěšných interních auditů na všech úsecích lázní a na základě doporučení poradenské firmy můžou lázně přistoupit k provedení certifikačního auditu vybranou certifikační společností.Další dozorové audity certifikační firmy budou probíhat podle plánu v ročních intervalech. 25
3.6. Realizace projektu V této fázi začal být postupně naplňován již připravený ,,Program a časový harmonogram zavádění systému managmentu kvality ´´ Systém managmentu kvalitu společnosti byl vytvořen a následně zaveden s vyhlášenou politikou jakosti podle požadavků normy ČSN EN ISO 9001: 2000, požadavků na lékařskou a ošetřovatelskou péči v lázeňství a ostatních souvisejících legislativních požadavků. Dokumentace je tvořena a udržována tak,aby poskytovala přehled o způsobu zajišťování požadavků na kvalitu poskytovaných služeb,umožňovala potřebnou sledovatelnost procesů a činností, usnadňovala plnění a plánování a umožňovala prověřování stanovených postupů. Pro účely identifikace , popsání, optimalizace a sjednocení činností, které jsou předmětem řízené dokumentace, byla společnost ASL rozdělena do tzv.,,realizačních skupin´´: -
centrální
-
ekonomická
-
technická
-
provozní
-
zdravotní Koordinaci prací jednotlivých
skupina´´.
Předsedové
a
realizačních skupin určuje tzv.,, centrální realizační
členové
všech
realizačních
skupin
byly
oficiálně
jmenováni.Centrální realizační skupina připravila osnovu řízené dokumentace, která je rozdělena do jednotlivých kapitol.V rámci jednotlivých kapitol jsou vypracovány směrnice pro činnosti,které jsou řízeny.Za přípravu směrnice převzaly zodpovědnost jednotlivé realizační skupiny. Představitel vedení pro kvalitu ve spolupráci s externím konzultantem a členy příslušných realizačních skupin začali postupně vytvářet či upravovat jednotlivé technicko-organizační a pracovní postupy,povinnosti,pravomoci a odpovědnosti.Dále vytvořili a upravovali plány, záznamy a kontroly, u přístrojové techniky značení,kalibrace a revize. Celý systém je průběžně dokumentován a vytvořené dokumenty systému MK lze rozdělit do následujících oblastí : -
Interní dokumenty popisující činnost a procesy
-
Ostatní interní dokumenty a záznamy
-
Externí dokumenty – normy,zákony,vyhlášky,legislativní. předpisy 26
-
Elektronická data
-
Technická dokumentace a návody
Je tak vytvářena síť organizačních směrnic,řádů a nařízení - dle ISO hierarchie (,,pyramida dokumentace´´) ,která se dělí na dokumenty : I.vrstvy ( stanovy společnosti,příručka kvality,organizační řád,pracovní řád,spisový,skartační a archivní řád ),tu používá vrcholové vedení s střední managment II.vrstvy ( vrcholové směrnice,prováděcí směrnice,zákony,věstníky,normy ), ty používá střední managment a jsou závazné III.vrstvy ( pracovní postupy, návody a instrukce,mající omezený obsah).Jsou nutné pro činnost jednotlivých zaměstnanců Výsledkem toho mělo být identifikování a zdokumentování jasných pravidel veškerých prováděných činností a způsobů jejich ověřování v ASL. Jednotlivé činnosti se vzájemně prolínají.Jsou řízeny za účelem proměny vstupů na výstupy a tvoří tak ucelené procesy.Výstupy z jednoho procesu často tvoří vstup do procesu jiného.Specifikaci a souvislosti hlavních procesů v ASL znázorňuje ,,Schéma návaznosti procesů , tyto hlavní procesy byly ještě doplněny procesy řídícími a podpůrnými. Tabulka č.2 Schéma návaznosti procesů v Anenských slatinných lázních a.s.
27
Hlavní procesy
Podpůrné procesy
Řídící procesy
marketing
monitorování spokojenosti zákazníka
strategiie společnosti plánování procesů realizace a jejich cílů plánování rozsahu měření a monitorování správa systému managementu jakosti správa dokumentace zajišťování zdrojů pro efektivní chod společnosti ASL a.s udržování infrastruktury personální práce výcvik pracovníků řízení pracovního prostředí rozbory výsledků měření a monitorování interní audity sebehodnocení hodnocení efektivnosti systému jakosti opatření k nápravě a preventivní opatření zvyšování účinnosti procesů
zavádění nových léčebných metod uzavírání kontraktů technická příprava výroby a/nebo služby + investiční výstavba plánování výroby a/nebo služby nakupování
hodnocení dodavatelů reklamace dodavatelům ověřování produktů
Řízení poskytované služby monitorování procesů řešení interních neshod zajišťování metrologického pořádku manipulace a skladování Přímé poskytování lázeňské kůry s hotelovými a stravovacími službami
zpětná vazba-úroveň a spokojenost zákazníků řešení reklamací zákazníka
Všechny tyto významné činnosti a procesy jsou uvedeny v příručce kvality ,ve které jsou buďto přímo popsány,nebo jsou uvedeny odkazy na navazující dokumenty,které jsou shrnuty v seznamu platných dokumentů 3.6.1. Příručka kvality -
je základným dokumentem, strukturovaným podle normy, a je vhodné ji vytvořit až na závěr tvorby dokumentace
28
-
specifikuje metody, kterými plníme požadavky na kvalitu, včetně určení zodpovědnosti, pravomocí, postupů, vybavení, kritérií, dokumentů a záznamů
-
je používána zejména pro účely řízení těchto činností, proškolení pracovníků, a jako podklad pro audity systému MK
-
je zpracována s ohledem na existující procesy , organizační strukturu a velikost společnosti
Systém managmentu kvality i samostatná příručka se v souladu se záměry společnosti orientují především na uspokojení potřeb a očekávání pacientů - klientů, plnění legislativních požadavků a neustálé zlepšování poskytovaných služeb především na základě analýzy získaných údajů a informací . Řízená dokumentace obsahuje přesně definované důležité procesy probíhající v ASL, pravidla jejich řízení, kontroly, vyhodnocování a zlepšování. Tato dokumentace je závazná a jednotná pro celé lázně.Jejich úpravy mají přesně definovaná pravidla. Každý vytvořený dokument prochází oponentním řízením a oprávněné připomínky jsou akceptovány.Takto dokončený dokument je schválen ředitelem ASL a přirazen jako další článek dynamického systému. Vytvořený systém byl postupně implementován do praxe. Z rozdělovníku každého dokumentu je zřejmé, kolik bylo vypracováno kopií a kdo je obdržel.. Při řešení činností a procesů dodržujeme následující postup : -
přezkoumání stávajícího stavu ( prováděli jsme spolu s externím konzultantem,část informací jsme získali ústním sdělením, část jsme získali přímou prohlídkou – vstupním auditem )
-
stanovení odpovědnosti za činnost, proces
-
doplnění požadavků normy ( buď činnosti, dokumentu, záznamu, odpovědnosti a pod.)
-
popis procesu, připomínkování zainteresovanými pracovníky ( oponentní řízení)
-
schvalování dokumentu
-
distribuce
-
auditování procesů
-
řešení neshod ( oprava činnosti, dokumentu, záznamu, odpovědnosti a pod.)
-
v případě větších změn klasický audit
3.6.1.1.Politika kvality
29
Součástí příručky kvality
je
i dokument pod názvem ,,Politika kvality´´. Je to vize
vrcholového vedení společnosti, která navazuje na celkovou podnikatelskou politiku, je shodná s vizí budoucnosti organizace. V politice kvality jsou vzaty v úvahu : -
očekávaná úroveň spokojenosti zákazníka, snaha překročit jeho očekávání
-
potřeby jiných zainteresovaných stran
-
příležitosti a potřeby neustálého zlepšování
-
potřebné zdroje
-
přispění dodavatelů a partnerů
Politika kvality vychází především z požadavků a očekávání zákazníků, pracovníků organizace, vlastníků, dodavatelů a také veřejného sektoru. Politika kvality vytváří rámec pro stanovení a následné přezkoumávání cílů jakosti, je v ročních horizontech konkretizují kroky k jejímu naplňování. Tento
dokument
obsahuje
jednoznačný
závazek
vrcholového
vedení
organizace
k efektivnímu systému managmentu kvality, k zajišťování přiměřených zdrojů a zabezpečení trvalého zlepšování. Politika kvality je řízeným dokumentem.V rámci přezkoumání vedením organizace je pravidelně posuzována aktuálnost a trvalá vhodnost Politiky kvality . 3.6.1.2. Cíle kvality Představitel managmentu ,ve spolupráci s členy vrcholového vedení organizace, zpracovává a jménem ředitele organizace vydává roční Cíle kvality, které konkretizují aktuální Politiku kvality. Cíle jsou stanoveny pro vedoucí úseků, s přímou odpovědností za procesy zařazené do systému kvality. Cíle jsou měřitelné, konkrétní a zohledňují současné a budoucí potřeby organizace a trhů. Cíle kvality jednotlivých úseků organizace jsou provázány s cíli organizace. V rámci přezkoumání vedením organizace je průběžně posuzováno plnění cílů kvality Rozhodujícím faktorem této fáze je úzká spolupráce všech pracovníků, podílejících se na budování systému a součinnost se všemi útvary lázní. Pro úspěšné dokončení této fáze má 30
významný vliv koordinační a řídící práce představitele vedení pro kvalitu. V této fázi zavádění systému managmentu kvality přistoupilo vedení ASL k oslovení a výběru oprávněné a renomované certifikační společnosti – TÜV SÜD. 3.7. Certifikace 3.7.1. Předcertifikační činnost V této fázi dochází k ověření systému, zda je správně nastaven a zda splňuje stanovené požadavky normy. Tyto požadavky byly nejprve prověřovány vyškolenými interními auditoři a to podle plánu interních prověrek.Výsledky těchto prověrek byly zdokumentovány a zjištěné nedostatky byly průběžně pověřenými zaměstnanci nemocnice odstraněny. Na závěr, tedy po kvalitní přípravě, zavedení systému MK a řízené dokumentace do provozní praxe a ověření funkčnosti systému interními auditoři , byla představitelem pro kvalitu vypracována závěrečná zpráva ,, Přezkoumání systému Přezkoumáním
systému vedení
managmentu kvality´´.
lázní hodnotí účinnost systému, reaguje na zjištěné
nedostatky, které odstraňuje a vytváří perspektivní kroky k udržení i zefektivnění systému . Po realizaci úspěšných interních auditů na všech úsecích lázní a na základě doporučení poradenské firmy byla požádána vybraná certifikační firma o provedení certifikačního auditu byl upřesněn termín této externí prověrky. 3.7.2. Certifikační audit Certifikační audit probíhal 4 dny a potvrdil plnění všech požadavků normy.Lázně tak získali základní předpoklad zajištění kvality prováděných činností. Základem úspěchu průběhu auditů a závěrečné certifikace byla znalost zaměstnanců jednotlivých požadavků normy a jejich aplikaci v jednotlivých úsecích lázní a zejména používanou ISO terminologii. Při certifikačním auditu docházelo často i k nepochopení otázek kladených auditory. Je proto velmi důležité,aby v průběhu certifikačního auditu byl externí auditor vždy také doprovázen interním auditorem, nebo je žádoucí požadovat i o asistenci externího konzultanta, který nám pomáhal se zavedením celého systému.
31
Pro zdárný průběh celého auditu bylo nezbytné dodržet časový harmonogram, což bylo v podstatě záležitostí vedoucího auditora. Z naší strany, tedy ze strany ověřované organizace, bylo potřeba mít k dispozici vyžádanou dokumentaci a umět se v ní rychle orientovat. 3.8. Udržování zavedeného sytému managmentu kvality. Získáním certifikátu však tento projekt pro organizaci a její zaměstnance nekončí. Zavedený systém managmentu kvality je třeba zajišťovat stálými, periodicky se opakujícími interními prověrkami.Vedení
společnosti
bude
tedy
dále
sledovat
fungování
systému
MK
prostřednictvím auditů a také průběžně využitím systému kontrol. Tuto činnost provádějí nyní vlastní interní auditoři, kteří monitorují úroveň zavedeného systému . Závěry interních prověrek jsou pak předkládány představitelem vedení pro kvalitu na poradách vedení. Vždy minimálně 1krát ročně, zpravidla ke konci kalendářního roku, bude vedení společnosti-a jím vyčleněný orgán - rada kvality - hodnotit prováděnou činnost.V rámci tohoto hodnocení také prozkoumá efektivnost systému managmentu kvality lázní. K tomuto účelu použije zejména výsledky kontrol, auditů, informace o neshodách a další podklady, připravené přestavitelem vedení pro kvalitu. Certifikační orgán, který udělil certifikát, ověřuje dodržování požadavků normy v rámci dozorových auditů. Dozorové audity certifikační společnosti proběhnou podle plánu v ročních intervalech po dobu tříleté platnosti vydaného osvědčení o certifikaci. Po uplynutí tohoto období dojde k recertifikačnímu auditu. Těmito kontrolními mechanizmy je zajištěna průběžná aktualizace, zpětná kontrolní vazba a životnost celého systému, což je jeho vlastním smyslem a předností. Počet auditorů ( 6 ) je t.č. v ASL dostačující. Interní audity probíhají podle stanoveného plánu a co je pozitivní, i bez výraznějších problémů a neshod. Zaměstnanci ASL si na interní prověrky a vůbec na pravidla celého systému managmentu kvality již zvykli . Od získaní certifikátu nebylo potřeba výrazných změn v zavedeném systému, který je vyhovující i pro tak pestrou škálu činností procesů, které se provádějí v lázeňství. Tento je průběžně aktualizován a doplňován tak, jak byl v průběhu přípravy a realizace nastaven.Řízená dokumentace je vedena jak v papírové podobě, tak i v elektronické podobě, kdy se každý oprávněný uživatel sítě má možnost dostat k jednotlivým dokumentům systému managmentu kvality,čím se splňuje požadavek normy ISO. IV. Přínosy a efekty zavedení systému managmentu kvality pro ASL a.s.
32
4.1.
Přínosy a efekty zavedeného systému managmentu kvality pro organizaci, její zaměstnance a hlavně pro klienty ASL a.s.
-
jednotlivé činnosti a procesy jsou identifikovány, popsány a vzájemně propojeny. Lze je optimalizovat a zlepšovat = zavedení pořádku
-
v lázních je zaveden systém řízené dokumentace, tzn., že je přesně definováno, jakou formální úpravu má každý dokument, kolik kopií je vydáno, kde jsou umístněny, kdo je zpracoval, zkontroloval, schválil a jak často bude revidován. Změny aktualizace této dokumentace se evidují.Personál lázní je prokazatelně seznámen s každým dokumentem, který se týká přímo, nebo nepřímo jeho práce = pro pacienta je to zárukou, že na každém úseku jsou dokumenty , podle kterých zaměstnanci lázní pracují, a že znají jejich obsah
-
je možné předcházet rizikům a chybám = prevence
-
v náplni práce jednotlivých zaměstnanců ASL jsou přesně definovány činnosti, za které nese zaměstnanec svojí zodpovědnost = definice ,rozdělení a převzetí úkolů, odpovědnosti a pravomocí
-
je nastaven systém vzdělávání zaměstnanců ASL = pacient - klient má jistotu ,že o jeho zdraví bude pečovat kvalifikovaný personál
-
je zaveden systém, umožňující přesné terminované a kontrolované monitorování funkčností, údržby a opravy všech prostředků zdravotnické techniky.Na základě toho monitoringu je možno vyčíslit předpokládané náklady na opravu a další parametry, které mohou být zohledněny při pořizovaní nových prostředků zdravot.techniky = pacient má jistotu ,že v lázních jsou používány přístroje, jejich kvalita a přesnost je důsledně sledována
-
lázně jsou obchodní společností, která se zajímá o nastavení systému činností spojených s nakupováním a hodnocením dodavatelů, jsou přesně definovaná kritéria a způsob jejich hodnocení a výběr pro tyto jednotlivé činnosti = záruka ověřených a kvalitních dodavatelů - procesů zajišťovanýchných z externích zdrojů
-
je doložena péče o služby, předpoklad vyšší kvality služeb, klienti a trh jsou informování = dobré jméno – image, důvěra vůči lázním
-
méně reklamací = více spokojených klientů
-
zlepšení ekonomizace jednotlivých procesů včetně snížení nákladů na poskytování zdrav.péče, to ve svém důsledku povede ke zlepšení hospodaření ASL = úspora finančních prostředků 33
-
certifikovaný systém je splněný požadavek trhu EU =
konkurenceschopnost při
možnosti zvýšení počtu zahraničních klientů 4.2. Nevýhody zavedení systému managmentu kvality -
zavedení a udržování funkčního systému je náročné na finanční prostředky, ale
očekávaným faktorem je
ekonomizace jednotlivých procesů,včetně snížení nákladů na
zabezpečení poskytované zdrav.péče, co by mělo vést ke zlepšení hospodaření lázní = předpoklad návratnosti investic -
vypracování celého systému vyžaduje značnou potřebu času a administrativní práce
-
není li věnována dostatečná pozornost naplánování celého projektu, zavedení systému a
jeho údržbě, stává se neúčinným a pro organizaci je zátěží V. Závěr Kvalita znamená schopnost splnit požadavky a očekávání zákazníka.To se podaří jen tehdy, když vedení společnosti má jasnou vizi a strategii k jejímu dosažení. Normy ISO 9001 : 2000 jsou normami pro managment kvality. Managment kvality, stejně jako managment lázní musí být především tvůrčí činnost, jejíž orientace je určena hledáním nových příležitostí. Nové normy nepředstavují nějaké těsné mantinely, ale dávají vedení společnosti dostatek volnosti aby formovali systémy řízení dle potřeb orientace na zákazníka. Chtějí li lázně dosáhnout certifikaci, pak musí prokázat, že vedení si uvědomuje svou konceptotvorní úlohu a odpovědnost. Samotné realizační procesy jsou ponechány plně na organizaci, aby je naplánovala a realizovala tak, že budou splněny požadavky zákazníka a zainteresovaných stran. Vrcholové vedení ASL se rozhodlo využít normu ISO 9001 : 2000 k výstavbě systému řízení tak, aby splnilo požadavky pacientů a klientů a nároky na efektivnost chodu ASL. Do tohoto systému musí být v zájmu realizace zapojeni všichni zaměstnanci, jak ke pospěchu firmy, tak i jich samotných. Práce je rozdělena do několika kapitol, z nich dvě je možné považovat za stěžejní – teoretická východiska a vlastní projekt zavedení systému kvality v ASL.
34
V teoretické části práce je předložen nástin umístnění ISO normě v celkovém kontextu hodnocení úrovně zdravotnických služeb a je zde poukázáno na výhody získané certifikace pro zdravotnická zařízení. Je popsán vztah mezi ISO normou a TQM. Velká část kapitoly je ale věnována popisu normy ISO 9001:2000, dále procesnímu řízení a přístupu k zabezpečování kvality. Další podstatnou částí častí práce je aplikace projektu systému managmentu kvality v ASL. Vzhledem k tomu, že veškeré materiály související s aplikací požadavků normy jsou prací managmentu ASL, nejsou v práci podrobně prezentovány, kromě tzv.kostry systému managmentu kvality ( příloha č.4). Tyto materiály jsou totiž považovány za strategické know how Anenských slatinných lázní a.s. Cíl práce , předložit návod jak zavádět systémem managmentu kvality dle normy ISO v lázeňském zařízení- i přesto,že nebylo prezentováno strategického know-how ASL - byl splněn. Posláním naší společnosti je pomoci naším klientům při řešení jejich zdravotních potíží. Dosáhnout zlepšení zdravotního stavu, dostat je do lepší fyzické kondice, ulevit jim od bolesti a v neposlední řadě přispět i k psychické pohodě a vyrovnanosti. Vizí společnosti Anenské slatinné lázně a.s. je – stát se zařízením,které je vyhledáváno klienty pro kvalitní péči a mimořádný přístup personálu a zároveň doporučováno odborníky pro své výsledky. Politika managmentu kvality nás vede k péči o rozvoj pracovníků, zavádění spolehlivých moderních metod léčby, k modernizaci provozů a k investicím do oblasti kontroly kvality služeb. Klademe důraz na zpětnou vazbu poskytovanou našimi klienty a pokusíme se analyzovat úroveň kvality našich služeb nejen pomocí systému ISO, ale i dalších metod. Obecným cílem našeho snažení o poskytování kvalitních služeb je maximální spokojenost našich klientů. VI . Zkratky a definice Systém managementu jakosti systém ke stanovení politiky jakosti a cílů jakosti pro nasměrování a řízení organizace. Proces je soubor vzájemně souvisejících nebo vzájemně působících činností, které přeměňují vstupy na výstupy. Vlastník procesu je pracovník, pověřený řízením konkrétního definovaného procesu.
35
Zainteresovaná strana je osoba nebo skupina, která má zájem na výkonnosti nebo úspěchu organizace. Politika jakosti jsou celkové záměry a směr působení organizace ve vztahu k jakosti oficiálně vyjádřené vrcholovým vedením. Cíle jakosti jsou něco žádaného nebo zamýšleného ve vztahu k jakosti. Infrastruktura organizace je soubor vybavení, řízení a služeb potřebných pro provozování organizace. Pracovní prostředí je souhrn podmínek, při kterých se provádí práce. Ověřování (verifikace) je potvrzení prostřednictvím poskytnutí objektivního důkazu, že specifikované požadavky byly splněny. Validace je potvrzení a poskytnutí objektivního důkazu, že požadavky na specifické zamýšlené použití nebo aplikování byly splněny. Plán jakosti je dokument specifikující, které postupy a související zdroje se musí pro specifický projekt, produkt, proces nebo smlouvu použít, kdo je používá a kdy se používají. Plánování jakosti je část managementu jakosti, zaměřená na stanovení cílů jakosti a na specifikování nezbytných provozních procesů a souvisejících zdrojů pro splnění cílů jakosti. Kontrolní plán je dokument, který definuje kontroly specifikovaných znaků jakosti konkrétního produktu nebo procesu. Kontrolní list (checklist) je dokument, který obsahuje postup kontroly specifikovaných znaků jakosti produktu nebo procesu. V postupu je uvedeno - kdo, co, čím, kolik nebo jak často, podle jakých kritérií přijatelnosti kontroluje a kam zapisuje výsledek. Kontrola je hodnocení shody pozorováním a posouzením, doplněné podle vhodnosti měření, zkoušením nebo srovnáváním. Efektivnost je míra, kterou jsou realizovány pánované činnosti dosahovány plánované výsledky. Účinnost je vztah mezi dosaženým výsledkem a použitými zdroji. MK managment kvality TQM total managment duality ČSN česká státní norma ISO International Standard Organisation KON klíčová organizační norma VON vnitřní organizační norma PON pracovní organizační norma PLZ přírodní léčivý zdroj (peloid = slatina) TÜV Technische Überwachung Verein ASL a.s. Anenské slatinné lázně akciová společnost Oponentura činnost manažerů při tvorbě dokumentu ZOJ záznam o jakosti Lege artis z lat. Správným (stanoveným) způsobem LDaD Léčebna dětí a dorostu LÚ, TÚ, HÚ, SÚ, OO zkratky úseků: léčebný, technický, hotelový, stravovací, obchodní oddělení
36
VII . Použitá literatura 1. TQM . Pracovní materiál z workshopu Kvalita ve zdravotnictví. Praha 1998 2. Fiala , A.: Managment jakosti s podporou norem ISO 9000:2000,svazek 1 a 2. Verlag Dashofer Praha 2000 3. Kolektiv autorů : Uplatnění požadavků normy ISO 9001:2000 v praxi. Český normalizační Institut, Praha 2000 4. Veber, J.: Managment kvality ve zdravotnictví. IGA MZ ČR 5. Gladkij, I.: Zajišťování a řízení kvality zdravot.péče. Škola veřejného zdravotnictví Praha 6. Rossenau, M.D.: Řízení projektů. Computer Press Praha 2000 7. Lánik, P.: Projekt 98 – řízené projekty. G Comp Praha 1998 8. Juran institute : Quality Planing. Pocket guide 9. Juran institute : Quality Imppovement. Pocket guide 10. Zdravotnická ročenka ČR 1999, ÚZIS ČR 2000 11. Moreli,G.P. : Uplatňování ISO 9000 ve švýcarském zdravotnictví. Svět jakosti 1/97 12. ČSN EN ISO 9000 Systémy managmentu jakosti – základy,zásady,slovník, idt 9000:2000 13. ČSN EN ISO 9001 Systémy managmentu jakosti – požadavky , idt 9001:2000 VIII. Seznam příloh Příloha č. 1 - ASL a.s. - Organizační struktura vedoucích pracovníků
38
Příloha č. 2 - Personální obsazení funkcí a činností požadovaných systémem řízení kvality podle ISO 9001:2009
39
Příloha č. 3 – Matice odpovědnosti za systém kvality v oblastech normy a souvisejících procesů
40
Příloha č. 4 – Systém managmentu kvality
41
Příloha č. 5 – Spirála jakosti
43
37
Příloha č.1
38
Příloha č.2
Příloha č.3 39
Matice odpovědnosti za systém jakosti v oblastech normy a v souvisejících procesech : Název oblasti normy
Název kapitoly normy
Odpovědnost za stanovení systému jakosti
SYSTÉM MANAGEMENTU JAKOSTI
Název kapitoly normy
POVINNOST MANAGEMENTU odpovědnost managementu
Vlastník procesu
ŘÍZENÍ ORGANIZACE
řízení dokumentů a záznamů Název oblasti normy
Název souvisejícího procesu
Odpovědnost za stanovení systému jakosti
správa dokumentace
sekretariát
Název souvisejícího procesu
Vlastník procesu
ŘÍZENÍ ORGANIZACE zvyšování účinnosti procesů
Ředitel společnosti Obchodní oddělení
strategické plánování
Představenstvo Manažer jakosti
povinnost, pravomoc a komunikace
správa systému managementu jakosti
Ředitelství
přezkoumání managementu
hodnocení efektivnosti systému jakosti
Rada jakosti
zaměření na zákazníka politika jakosti plánování
MANAGEMENT ZDROJŮ
ŘÍZENÍ ORGANIZACE
poskytování zdrojů
zajišťování zdrojů pro efektivní chod organizace
Majitelé, ředitel
lidské zdroje
personální práce
ředitelství
výcvik
personální odbor
infrastruktura
správa infrastruktury
Technický úsek
pracovní prostředí
řízení pracovního prostředí Ved. hotel. úseku
REALIZACE SLUŽBY plánování realizace služby
procesy týkající se zákazníka
nakupování
ŘÍZENÍ REALIZACE plánování procesů realizace a jejich cílů technická příprava PLZ
Léčebný úsek Technický úsek
plánování služby
Léčebný úsek, Obchodní oddělení
marketing
Obch. odd.
uzavírání kontraktů
dtto
nakupování
TÚ,HÚ
hodnocení dodavatelů
SÚ,HÚ,TÚ
40
Příloha č.4 4.
Systém managementu kvality 4.1. Definování a vzájemná vazba procesů 4.1.1. Definice procesů 4.1.2 Vzájemná vazba procesů 4.1.3 Procesy zajištěné z externích zdrojů
4.2 Požadavky na dokumentaci 4.2.1. Dokumentované postupy požadované normou 4.2.2. Příručka jakosti 4.2.3. Řízení dokumentů 4.2.4. Řízení záznamů 5. Povinnost managementu 5.1
Odpovědnost managementu
5.2. Zaměření na zákazníka 5.3. Politika kvality 5.3.1. Tvorba Politiky kvality 5.3.2. Seznámení s Politikou kvality 5.4. Plánování 5.4.1. Cíle kvality 5.4.2. Plánování systému managementu kvality 5.5. Povinnost, pravomoc a komunikace 5.5.1. Povinnost a pravomoc 5.5.2. Představitel managementu 5.5.3. Interní komunikace 5.6. 6.
Přezkoumání managementu
Management zdrojů 6.1.
Poskytování zdrojů
6.2. Lidské zdroje 6.2.1. Pověření pracovníků 6.2.2. Odborná způsobilost, vědomí závažnosti a výcvik
7.
6.3.
Infrastruktura
6.4.
Pracovní prostředí
6.5.
Informace
Realizace produktu- Řízení procesů 7.1. Plánování realizace služby 7.1.1. Plánování cílů kvality 7.1.2 Plánování procesu 7.1.3. Plánování kontrol 7.1.4. Plánování záznamů - důkazů o splnění požadavků 7.2.
Procesy týkající se zákazníka
41
7.2.1. 7.2.2. 7.2.3. 7.4.2. 7.4.3. 7.4.4. 7.4.5.
Určování požadavků týkajících se zákazníka Přezkoumání požadavků zákazníka Komunikace se zákazníkem Výběr dodavatele před nákupem Informace pro nakupování Ověřování nakupovaného produktu Komunikace s dodavatelem
7.5. Poskytování služeb 7.5.1. Řízení poskytování služeb 7.5.2. Validace procesů výroby a poskytování služeb 7.5.3. Identifikace a sledovatelnost 7.5.4. Majetek zákazníka 7.5.5. Ochrana produktu 7.6. 8.
Řízení monitorovacích a měřících zařízení
Měření, analýza a zlepšování 8.1. Plánování 8.1.1. Rozsah monitorování a měření 8.1.2. Statistické metody 8.2. Monitorování a měření 8.2.1. Spokojenost zákazníka 8.2.2. Interní audit 8.2.3. Monitorování a měření procesů 8.2.4. Monitorování a měření produktu 8.3.
Řízení neshodného produktu
8.4.
Analýza údajů
8.5. Zlepšování 8.5.1. Neustálé zlepšování 8.5.2. Opatření k nápravě 8.5.3. Preventivní opatření 8.5.4. Sebehodnocení
Příloha č.5 - Spirála jakosti v ASL
42
