Projekt konverze měny SKK na EUR v ERP SAP

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská Vedlejší specializace: Management

Diplomová práce

Projekt konverze měny SKK na EUR v ERP SAP

Rok vydání:

2009

Autor:

Kuročkin Michal

Vedoucí práce:

Ing. Lenka Švecová, Ph.D.

Prohlášení

Prohlašují, že jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a že jsem uvedl všechny použité prameny a literaturu, ze kterých jsem čerpal.

V Praze, 20. prosince 2008.

_____________________________ podpis

Poděkování

Tímto bych chtěl poděkovat paní Ing. Lence Švecové, Ph.D. za velmi cenné připomínky, rady, čas a hlavně trpělivost při zpracování této diplomové práce.

Také bych chtěl poděkovat společnosti Kaufland a osobně panu Ing. Jiřímu Krátkému za poskytnutí příležitostí účastnit se zajímavých projektů a poskytnutí cenných podkladu které mi pomohly se zpracováním této diplomové práce.

Abstrakt Tato diplomová práce se zabývá problematikou přechodu na měnu euro a dopad na informační systém ERP SAP ve velké mezinárodní společnosti. V teoretické části jsou podrobně popsány obecné scénáře zavedení eura a vývoj zavedení eura v Slovenské republice. V další kapitole jsou popsány metodiky řízení projektu, základní pojmy, subjekty a zájmové skupiny, organizační struktury a fáze projektu. Na konci teoretické části je rozebrána funkcionalita ERP, hlavní funkční moduly a základní informace o ERP SAP. Druhá, praktická část je věnována samotnému projektu konverze euro v ERP SAP. V úvodní části je uvedená stručná informace o společnosti, organizační struktura a architektura IS. Další kapitoly se věnují rozboru a odůvodnění jednotlivých podprojektů v rámci hlavního projektu konverze, jejích popis, harmonogram a posloupnost.

Abstract This diploma work is concerned about of euro conversion and its impact on information system ERP SAP in large multinational company. Theoretical part is focused on general scenarios of euro adoption and progress of adoption of euro in Slovakia. Next chapter is describing methods of project management, definitions, subjects and stakeholders, organizational structures and phases of the project. Theoretical parts ends with description of ERP functionality, basic functional modules and general information about ERP SAP. Second, practical part is dedicated to project of conversion of euro in ERP SAP itself. Practical part begins with describing of company, organizational structure and IS architecture. Next chapters are focused on analysis of particular subprojects defined on scope of general euro conversion project, their schedule and reasoning of the sequence of each subproject.

Klíčová slova / Keywords: Euro, Euro Conversion, Konverze euro, EUR, Slovakia, ERP SAP, Project, Kaufland, currency changeover, konverze měny.


Obsah 1

2

3

4

5

Úvod ............................................................................................................................................... 2 1.1

Výběr tématu .......................................................................................................................... 2

1.2

Cíle a přínos práce ................................................................................................................. 3

Měna euro ...................................................................................................................................... 4 [čerpáno z pramenu EU1]

2.1

Scénáře zavedení eura

............................................................................... 4

2.2

Vývoj zavedení Euro v Slovenské republice

[čerpáno z pramenu NB1]

................................................ 8

Řízení projektů ............................................................................................................................. 12 3.1

Základní pojmy ..................................................................................................................... 12

3.2

Zájmové skupiny a subjekty projektu ................................................................................... 19

3.3

Organizační struktury ........................................................................................................... 23

3.4

Fáze projektu ........................................................................................................................ 28

Funkcionalita ERP ....................................................................................................................... 40 4.1

Definice ERP (Enterprise resource planning) ....................................................................... 40

4.2

Funkční moduly ERP ............................................................................................................ 41

4.3

Základní informace o společnosti SAP AG ........................................................................... 46

4.4

Základní moduly ERP SAP ................................................................................................... 47

4.5

Vývojové procesy ERP SAP ................................................................................................. 49

4.6

Použité SAP pojmy ............................................................................................................... 50

Projekt konverze měny na euro ................................................................................................... 51 5.1

Základní informace o firmě Kaufland .................................................................................... 51

5.2

Organizační struktura společnosti ........................................................................................ 52

5.3

Architektura IS firmy Kaufland .............................................................................................. 53

5.4

Cíle projektu ......................................................................................................................... 54

5.5

Organizační struktura projektu ............................................................................................. 57

5.6

Specifické subjekty projekčního týmu .................................................................................. 58

5.7

Plánování projektu ................................................................................................................ 58

5.8

Realizace projektu ................................................................................................................ 62

5.9

Kontrolní mechanizmy a risk management .......................................................................... 76

6

Závěr ............................................................................................................................................ 78

7

Příloha .......................................................................................................................................... 79 7.1

Seznam zkratek .................................................................................................................... 79

7.2

Seznam obrázků a tabulek ................................................................................................... 79

7.3

Seznam použité literatury a zdrojů ....................................................................................... 81

Kuročkin Michal

Str. 1


1

ÚVOD

1.1 Výběr tématu Ve svojí práci se věnuji aktuálnímu tématu, které je diskutováno a analyzováno v různých odborných oblastech – ekonomické, politické a v oblasti informační technologií. Jedná se o projekt konverze měny SKK na euro v systému ERP SAP. V moderní době, kdy jsou tendence k sjednocování ekonomik do jednotného ekonomického prostoru v rámci zjednodušení podnikání a ekonomické činnosti objektů a kdy každý ekonomický subjekt funguje pomocí informačních systémů, je jedním z aktuálních a unikátních témat přechod z národní měny na Evropskou společnou měnu – Euro. Není vyloučeno, že i jiné geografické celky, jako Asie, Amerika a Afrika budou také, v rámci získaní ekonomických výhod, implementovat jednotné měny. Je velice pravděpodobné, že problematika přechodu na jinou měnu zůstane aktuální ještě po dobu následujících desetiletí a proto se mi toto téma jeví jako velice zajímavé. Důležitým aspektem přechodu na jinou měnu je dopad na informační systémy. Otázkou je, jak projekt pro konverzi měny byl strukturován, jaké byly hlavní fáze projektu a jaká byla jeho časová náročnost. Na tyto otázky se pokusím v mojí práci odpovědět. Společnost Kaufland, o které budu v této práci psát, patří v době psaní této diplomové práce mezi největší a nejziskovější obchodní řetězce v České republice. Za deset let působnosti na Českém a Slovenském trhu se dokázala dostat na špičku z hlediska obratu, ziskovosti a spokojenosti zákazníků. V České republice se nachází centrála pro podporu SAP a IS pro země střední a východní Evropy.

Kuročkin Michal

Str. 2


1.2 Cíle a přínos práce Cílem diplomové práce je sdílení zkušeností z projektu Konverze měny euro v systému SAP v mezinárodní společnosti. Během přípravné fáze projektu byl brán zřetel na to, že společnost bude používat nabyté zkušenosti v dalších projektech konverze měny v jiných zemích. V současné době se již rýsuje perspektiva konverze v Polsku, které plánuje přejít na euro v roce 2012. Další zemí může být v budoucnu i Česká republika. Proto jako jeden z výsledku projektu je vzniknutí tzv. implementační šablony, která by měla pomoci s implementací a ušetřit náklady v budoucnu. Při psaní této práce byl brán zřetel na to, aby tato práce mohla sloužit jako inspirační podklad pro budoucí projekty konverze měny i v jiných společnostech, a budoucí členové projekčních týmů měli alespoň hrubou představu, co s sebou obnáší projekt konverze měny v systému SAP – jaké jsou hlavní etapy, kritické milníky a časová náročnost.

Kuročkin Michal

Str. 3


2

MĚNA EURO Jak uvádí na svých stránkách Ministerstvo financí ČR, euro bylo zavedeno v letech

1999 – 2001. Proces zavedení byl dvoustupňový – v bezhotovostní formě v roce 1999 (v Řecku v roce 2001), pevné oběživo (bankovky a mince) bylo uvedeno do oběhu k 1.1.2002. Paralelní oběh bankovek a mincí v dosavadních národních měnách a v euru se v jednotlivých zemích eurozóny lišil, skončil však na konci února 2002. Technické zvládnutí tohoto komplexního procesu bylo hodnoceno jako úspěšné. V řadě zemí se ale vyskytly dílčí problémy, zejména v oblasti logistiky oběživa. „V rámci dnes již historického hodnocení je rovněž často poukazováno na fakt, že výše uvedené tříleté přechodné období mezi zavedením bezhotovostního eura a bankovek a mincí bylo neúměrně dlouhé. Současná situace nových členských států EU je odlišná: nové členské země si nemohly sjednat tzv. opt-out, tj. trvalou výjimku na zavedení eura, kterou mají v současnosti Velká Británie a Dánsko; závazek zavést jednotnou měnu byl součástí jejich vstupních podmínek do EU (v rámci tzv. kodaňských kritérií), země budou vstupovat již do existující měnové oblasti, tj. za podmínek, kdy euro existuje a je možné ho užívat i v nových členských státech EU (dobrovolně - na základě smluvní volnosti), do eurozóny nevstoupí všech deset nových členských zemí najednou, jednotlivé země vzhledem k různé úrovni připravenosti přijímají vlastní strategie ohledně vstupu včetně časování, řada zemí absolvovala výměnu národní měny v nedávné minulosti (např. v ČR to byla měnová odluka v roce 1993) a disponují tudíž v této oblasti cennými zkušenostmi. Postupy zavedení eura současnými členy eurozóny lze tedy v případě nových členských zemí aplikovat pouze v omezené míře“1.

2.1 Scénáře zavedení eura [čerpáno z pramenu EU1] Existují tři varianty, jakým způsobem lze v konkrétní zemi zavést společnou měnu euro, jsou nazývány: Madridský scénář, velký třesk, phasing-out.

1

Zdroj [EU1]

Kuročkin Michal

Str. 4


2.1.1 Madridský scénář Madrický scénář je scénářem s využitím přechodného období, to znamená, že: „euro je zavedeno nejdříve v bezhotovostní podobě, národní měna se stává podjednotkou eura (tzv. nesetinnou denominací podle přepočítacího koeficientu), v přechodném období si bankovky a mince znějící na národní měnové jednotky zachovávají platnost, bankovky a mince v euru nejsou oficiálním platidlem, mezi bezhotovostním a hotovostním zavedením eura existuje přechodné období v maximální délce tří let, v bezhotovostním styku lze používat jak národní měnové jednotky, tak i euro (pravidlo dobrovolnosti, není možné žádné přinucení), dlužné částky na účet věřitele lze hradit jak v eurech, tak v národní měně, částka je připsána v měně, ve které je veden účet věřitele, případný přepočet se provede na základě přepočítacích koeficientů (z tohoto ustanovení vyplývá pro úvěrové instituce povinnost vést paralelně účty ve dvou měnách, za přepočet nelze vybírat kurzové poplatky), členské státy mohou v přechodném období přepočíst nesplacené vládní dluhopisy na euro a rovněž převést své vypořádací systémy pro cenné papíry a pro vypořádání plateb.“ V době vzniku eurozóny se jednalo o jediný platný existující scénář, další scénáře vznikly později.

Rozhodnutí o zrušení výjimky

Vstup do eurozóny bezhotov. €

Zavedení bankovek a mincí €

€ je jediným zákonným platidlem

€ Předpřípravná fáze

Přípravná fáze

Přechodné období

Duální cirkulace

Obr. 2-1 "Madridcký" scénář zavedení eura, zdroj [EU1]

Kuročkin Michal

Str. 5


2.1.2 Big Bang Jednorázový přechod na euro je nazýván „velký třesk“. Je založen na následujících pravidlech: „jedná se o současné zavedení bezhotovostního a hotovostního eura v jeden časový moment, nařízení č. 974/98, ve znění pozdějších změn, „velký třesk“ přímo nedefinuje – zmiňuje se pouze o možnosti zavést bezhotovostní i hotovostní euro ke stejnému datu, z toho lze dovodit konstrukci, že se jedná o zavedení eura s přechodným obdobím v délce 0 časových jednotek, od zavedení hotovostního eura nové právní nástroje mohou znít pouze na euro, dosavadní nástroje znějící na národní měnové jednotky se přepočtou pomocí přepočítacího koeficientu“


Vstup do eurozóny, zavedení bezhot. €, bankovek a mincí


€

Big bang

Předpřípravná fáze

Přípravná fáze

Duální cirkulace

Obr. 2-2 Scénář "Big Bang", zdroj [EU1]

Výše popsaný scénář „Big Bang“ bude využit právě pro přechod na euro ve Slovenské republice.

2.1.3 Phasing-Out Scénář „Phasing-Out“ je scénářem s obdobím postupného zrušení a lze jej využít pouze při volbě scénáře velkého třesku: „po určitou dobu po zavedení eura (max. však po dobu jednoho roku) je možné používat vybrané právní nástroje1 znějící na národní měnu (jde tedy o dílčí výjimku z

Kuročkin Michal

Str. 6


obecné zásady, že po zavedení hotovostního eura nelze používat národní měnové jednotky v nových právních nástrojích), použití této zásady by mělo být časově i věcně omezeno na určité oblasti (např. fakturace malých podnikatelů, živnostníků), placení a účtování je však nutné provést vždy v eurech, za přepočet z fakturované národní měny na eura by podle dosavadního výkladu EK odpovídal variantně buď příjemce faktury, nebo ten, kdo pro něj technicky zajistí platbu (banka, pošta …).“


Vstup do eurozóny, zavedení bezhot. €, bankovek a mincí


€

Big bang

Předpřípravná fáze

Duální cirkulace

Přípravná fáze

Obr. 2-3 Scénář „Phasing out“, zdroj [EU1[

2.1.4 Hlavní rozdíly mezi jednotlivými scénáři Hlavní rozdíly mezi jednotlivými scénáři uvádí následující tabulka, která zobrazuje jednotlivé operace, nebo užití právního nástroje po vstupu země do eurozóny. Tuto tabulku sestavila Česká národní banka a je uvedena v příloze č. 1 dokumentu „Volba scénáře zavedení eura v České republice“ publikovaného na stránkách Ministerstva financí ČR, blíže viz [EU1]. Tabulka 2-1 Operace / užití právního nástroje po vstupu země do eurozóny, zdroj [EU1]

Operace / užité právního nástroje PO vstupu země do eurozóny Vedení účtů v národní měně

Madridský scénář ANO

NE

Phasing Out NE

Provádění bezhotovostních transakcí v národní měně

ANO

NE

NE

Provádění hotovostních plateb v národní měně

ANO

NE*

NE*

Provádění hotovostních plateb v € Vydávání faktur aj. instrumentů v národní měně (časově omezeno)

NE**

ANO

ANO

ANO

NE

ANO

Big Bang

* s výjimkou období duální cirkulace ** euro je možné užívat pro hotovostní platby, pokud se na tom dohodnou obě strany kontraktu

Kuročkin Michal

Str. 7


2.2 Vývoj zavedení Euro v Slovenské republice[čerpáno z pramenu NB1] Podpisem Přístupové smlouvy k Evropské unii (16. dubna 2003 v Aténách) se Slovenská republika zavázala ke vstupu do Hospodářské a měnové unie a k zavedení společné měny – eura. Přípravy na zavedení eura na Slovensku se započaly ještě před vstupem Slovenské republiky do Evropské unie. Následuje přehled klíčových milníků pro zavedení eura: 16. června 2003 – vláda SR schválila Strategii přijetí eura v SR a společný postup vlády SR a Národní banky Slovenska při vstupu Slovenské republiky do eurozóny. 8. září 2004 – vláda SR schválila Konkretizaci strategie přijetí eura v SR. 6. června 2005 – vláda SR schválila Národní plán zavedení eura ve Slovenské republice. Na to navázaly aktualizace tohoto materiálu ze dne 21. března 2007 a 16. dubna 2008. 28. října 2005 – slovenská koruna (SKK) vstoupila do mechanizmu výměnných kurzů ERM II. Centrální parita slovenské koruny vůči euru byla stanovená na úrovni tržního kurzu 38,4550 EUR/SKK. Slovenská koruna od té doby využívala v ERM II standardní fluktuační pásmo ±15 procent okolo centrální parity. To znamená, že výměnný kurz se mohl pohybovat pouze v rozpětí 32,6868 SKK/EUR až 44,2233 SKK/EUR. 14. prosince 2005 – vláda SR schválila návrh na výměnu zplnomocněnce vlády SR pro zavedení eura. 1. ledna 2006 do této funkce vyjmenovala p. Ivana Štefance. Funkční období p. Ivana Štefance bylo ukončeno 9. srpna 2006. 8. března 2006 – vláda SR schválila Zprávu o plnění Národního plánu zavedení eura v SR k 31. lednu 2006. 31. ledna 2007 – vláda SR jmenovala do funkce zplnomocněnce vlády SR pro zavedení eura p. Igora Baráta, který se ujal funkce 15. února 2007. 19. března 2007 – na žádost Slovenska a po dohodě ministrů financí zemí eurozóny, prezidenta ECB a ministrů financí a guvernérů centrálních bank Kypru, Dánska, Estonska, Litvy, Lotyšska, Malty a Slovenska centrální parita slovenské koruny v ERM II revalvovala. Nová centrální parita koruny vůči euru byla stanovená na úrovni 1 euro = 35,4424 SKK. Rozpětí pro povinné intervence bylo stanoveno na 30,1260 SKK/EUR až 40,7588 SKK/EUR.

Kuročkin Michal

Str. 8


8. srpna 2007 – vláda SR schválila Zprávu o plnění Národního plánu zavedení eura v SR k 30. červnu 2007. 26. září 2007 – vláda SR schválila zákon o zavedení eura ve Slovenské republice a o změně a doplnění některých zákonů, tzv. generální zákon. 29. května 2008 – po dohodě ministrů financí zemí eurozóny, prezidenta ECB a ministrů financí a guvernérů centrálních bank Dánska, Estonska, Litvy, Lotyšska a Slovenska centrální parita slovenské koruny v ERM II opět revalvovala o 17,6472 %. Nová centrální parita koruny vůči euru byla stanovená na úrovni 1 euro = 30,1260 SKK. Spodní hranice pro povinné intervence je 25,6071 SKK/EUR a horní hranice je 34,6449 SKK/EUR. 3. června 2008 – ministři financí členských zemí Evropské unie na zasedání Rady EU pro ekonomické a finanční otázky (ECOFIN) v Lucemburku doporučili vstup Slovenska do eurozóny k 1. lednu 2009. 20. červen 2008 – Rada Evropské unie ve složení hlav států definitivně potvrdila přijetí Slovenska do eurozóny. 8. července 2008 – Rada Evropské unie na úrovni ministrů financí členských zemí Evropské unie (ECOFIN) stanovila neodvolatelný přepočítávací koeficient mezi eurem a slovenskou korunou (tzv. konverzní kurz) na úrovni 1 € = 30,1260 SKK. Slovenská republika se dne 1. ledna 2009 stává v pořadí 16. zemí eurozóny. Národní plán zavedení eura představuje plán jednotlivých kroků, které jsou potřebné pro bezproblémové a úspěšné zavedení eura v celém hospodářství Slovenska. Ve smyslu Národního plánu zavedení eura byl zřízen Národní koordinační výbor, který je nejvyšším řídícím a koordinačním orgánem při přípravě zavedení eura na Slovensku.

2.2.1 Plnění maastrichtských kritérií [čerpáno z pramenu NB1] Obecnou podmínkou pro vstup do eurozóny je splnění čtyř konvergenčních kritérií, tzv. maastrichtských kritérií: 1.

Veřejné finance: Kritérium pro hospodaření veřejných financí zahrnuje v sobě 2 oblasti. Veřejný deficit za poslední rok před hodnocením nesmí přesáhnout 3 % HDP a veřejný dluh nesmí přesáhnout 60 % HDP.

Kuročkin Michal

Str. 9


2.

Inflační kritérium: Průměrná inflace za posledních 12 měsíců, měřená podle harmonizovaného indexu spotřebitelských cen, nesmí přesáhnout průměr třech zemí EU s nejlepšími výsledky v oblasti cenové stability o víc než 1,5 procentuálního bodu.

3.

Stabilita dlouhodobých úrokových sazeb: Průměrná dlouhodobá úroková sazba za posledních 12 měsíců nesmí přesáhnout průměr dlouhodobých úrokových sazeb třech zemí EU s nejlepšími výsledky v oblasti cenové stability o víc než 2 procentní body.

4.

Stabilita směnného kurzu: Dva roky před hodnocením musí být národní měna zapojená do mechanizmu směnných kurzů (ERM II). Během tohoto období nesmí stát měnu jednostranně devalvovat, měna nesmí vybočit z dohodnutého fluktuačního pásma, musí se pohybovat blízko centrální parity a při vývoji kurzu se nesmí vyskytnout vážné napětí.

Tabulka 2-2 Splnění mastrichtských kriterií, zdroj [HB1]

Kritérium

Referenční hodnota

Stav k březnu 2008

Status plnění

3,0

2,2

60,0

29,4

Míra inflace (%)

3,2

2,2

Stabilita dlouhodobých úrokových sazeb (%)

6,5

4,5

Veřejný deficit (% z HDP) Veřejný dluh (% z HDP)

Stabilita směnného kurzu

Kuročkin Michal

Dva roky před hodnocením musí být národní měna zapojena

Členství v ERM II od listopadu 2005

Str. 10


2.2.2 Proces zavedení eura na Slovensku [převzato z NB1] Listopad 2005

Červenec 2008

Vstup SR do ERM II

Vyhlášení

Srpen 2008

1. leden 2009

Leden 2010 Euro je lokální měnou

Zavedení eura

konverzního kurzu 16. ledna 2009

Duální oběh měn Zobrazení duálních cen

Obr. 2-4 Proces zavedení eura na Slovensku, zdroj [HB1] Tabulka 2-3 Proces zavedení eura na Slovensku, zdroj [HB1] 1. etapa – po vstup do ERM II 2005

Absolvovaní přístupových procedur na vstup do mechanizmu směnných kurzů ERM II

2. etapa – od vstupu do ERM II až do rozhodnutí o vstupu SR do eurozóny 28.11.2005

Vstup do ERM II

do května 2008

Konvergenční zprávy Evropské komise a ECB

květen – červen 2008

Hodnotící procedura v evropských institucích

červenec 2008

Rozhodnutí Rady EU o zrušení výjimky

červenec 2008

Stanovení konverzního kurzu SKK/EUR Radou EU

3. etapa – od rozhodnutí o vstupu SR do eurozóny až do vstupu do eurozóny červenec – prosinec 2008

Zabezpečení potřebného pro hotovostní oběh v SR

množství

euro

bankovek

a ražba

mincí

září – prosinec 2008

Předzásobení komerčních bank euro bankovkami a mincemi

Prosinec 2008

Zásobení maloobchodního sektoru euro bankovkami a mincemi

spren 2008 – prosinec 2009

Povinné duální zobrazení cen – veškeré maloobchodní ceny, výplatní pásky, důchodové šeky apod. budou povinně uváděné ve slovenských korunách i v eurech

do 31. prosince 2008

Konverze bankomatů, automatů a jiných zařízení fungujících na mince nebo bankovky

4. etapa – po vstupu do eurozóny

1. leden 2009

Euro se na Slovensku zavede k 1.1.2009 současně do hotovostního a bezhotovostního oběhu bez přechodního období způsobem, tzv. Velkého třesku („Big-Bang Scenario“) a stane se zákonným platidlem na území Slovenské republiky. Koruna se stane částkovou jednotkou eura v konverzním kurzu stanoveném Radou EU.

do 16. ledna 2009

Duální oběh – po dobu krátkého období duálního oběhu se na území Slovenské republiky bude platit eurem, ale i korunovými bankovkami a mincemi. Ty se však už nebudou vydávat zpět do peněžního oběhu, ale budou se postupně stahovat, zpracovávat a ničit v prostorech Národní banky Slovenska.

od 17. ledna 2009

Pokračovaní výměny korunového oběživa za euro bankovky a mince v komerčních bankách a NBS. Slovenské oběhové euro mince budou platné ve všech zemích eurozóny a oběhové mince ostatních zemí eurozóny budou platným oběživem i na Slovensku. Bankovky jsou v celé eurozóně stejné.

do 31. prosince 2009

Povinné duální zobrazovaní cen

do června 2010

Konec duálního zobrazování cen

Kuročkin Michal

Str. 11


3

ŘÍZENÍ PROJEKTŮ Projektové řízení nabylo největšího růstu po druhé světové válce. Mezi hlavními

důvody byl nárůst komplexnosti a nákladů na nové technologie, zintenzívnění konkurenčního prostředí a rostoucí nároky pro kvalitu.

3.1 Základní pojmy 3.1.1 Projekt Projekt je nejdůležitějším prvkem projektového řízení. Existuje několik definic pojmu „projekt“, jeden z nich je následující: „Projekt (project) - specifický způsob dosažení změny; dočasná aktivita, která sjednocuje a organizuje úsilí různých odborností, vynaložené na vytvoření jedinečného záměru (zpravidla produktu nebo služby). Jde o nerutinní, neopakovatelný, jednorázový úkol se specifickými časovými a nákladovými cíli.“ [VE1] Podle [FI1] „projekt je výsledek materiální nebo nemateriální povahy, založený na strategickém plánu, navržený, organizovaný a realizovaný pod řízením někoho v zájmu vlastníka nebo zadavatele“.

Projekt je jednorázová činnost, která prochází řadou etap a fází, má určitý časový limit pro dosažení stanoveného cíle a obsahuje značné množství charakteristických rysů, ke kterým podle [FI1] patří: výsledek musí sloužit užívání po celou dobu předně určenou zadavatelem projektu, úspěch projektu při jeho zahájení není zřejmý, trvání projektu je časově omezeno, projekt je uskutečňován mimo běžnou podnikatelskou rutinu, zdroje pro realizaci projektu jsou limitovány, projekt má jen jeden výsledek. Jak již bylo zmíněno, projekt má určitý časový limit – má začátek a konec formou, kterou uvádí [VE1] takto: data zahájení a data ukončení, data zahájení a stavem naplnění cílů projektu,

Kuročkin Michal

Str. 12


data zahájení a konstatováním, že z nějakých důvodů cílu nelze dosáhnout, neboť došlo ke změně podmínek nebo potřeb realizace projektu.

Podle [SV1] projekt je charakterizován pojmy jedinečný, unikátní a neopakovatelný: kvůli specifickým potřebám a cílům, jejichž naplnění je účelem projektu, pro přechodnost vlastní potřeby realizace projektu, z důvodu dočasné existence projektového týmu v té podobě, v jaké je při obsazení projektu vytvořena, pro specifické vlastnosti a rozsah aplikovaných zdrojů, pro neopakovatelnost souhry a dopadů působících projektových rizik, pro existenci jedinečného projektového okolí uplatňujícího vlivy na vlastní projekt.

3.1.2 Řízení projektu Dalším pojmem je „řízení projektu“, který má také několik obecných definic, jednou z nich je: „Řízení projektu (project management) – uplatnění specifických nástrojů, technik, znalostí a dovedností v projektových činnostech s cílem splnit (popř. překročit) očekávání, jež jsou s projektem spojena.“ [VE1] Řízení projektu má podle [FI1] následující specifické rysy: Projekt má definován začátek i konec. Existuje vysoká míra nejistoty. Používají se pružné organizační struktury. Složení řešitelského týmu projektu je proměnlivé. Mezi hlavní charakteristiky řízení projektu podle [FI1] patří: „Časová analýza projektu určuje možné termíny začátku a konce projektu a jednotlivých činností. Analýza zdrojů porovnává časový průběh nároků na čerpání zdrojů s disponibilním množstvím zdrojů. Rozlišují se jednorázové použité zdroje, jako jsou materiály, energie, finance, a opakovaně používané, jako jsou lidské zdroje, provozní prostředky a vybavení.“

Kuročkin Michal

Str. 13


Cílem analýzy zdrojů může být: minimalizace potřeby zdrojů, dodržení limitů zdrojů, rovnoměrné čerpání zdrojů. Hákladová analýza se zabývá optimalizací vztahu času a nákladů na realizaci a projektu. Zahrnuje určení druhů nákladů, a přiřazením druhů nákladů k balíkům práce. Rozsah projektu je dán objemem práce potřebné pro jeho realizaci. Kvalita projektu je měřítkem plnění požadovaných cílů projektu. Zahrnuje jak řízení kvality projektu, tak i kvality produktu, který je projektem poskytován. Rizika projektu vyplývají z faktu, že každý projekt je jednorázovou záležitostí. Riziko je možné měřit pravděpodobností, že se projekt nepodaří realizovat podle určitých parametrů.

Na Obr. 3-1 je uveden základní rámec celého řízení projektů, na kterém je tuto problematiku lépe pochopit. Podle [SC1] „klíčovými prvky tohoto obecného rámce jsou účastníci projektu, nástroje a techniky pro řízení projektu a konečně přínosy úspěšných projektů pro podnik jako celek“.

Portfolio projektů

9 oblastí poznatků Nástroje a techniky

Základní funkce Řízení rozsahu Potřeby a očekávání účastníků

Řízení času

Řízení nákladů

Řízení kvality

Řízení rizik

Úspěch projektu

Úspěch projektu

Řízení lidských zdrojů Řízení int. Řízení projektů komunik.

Projekt Projekt 11 Projekt Projekt 22 Projekt Projekt 33 Projekt Projekt 44 Projekt Projekt 55 Projekt Projekt 66

Řízení obstaráv.

Podpůrné fuknce Obr. 3-1 Základní rámec řízení projektů, zdroj [SC1], str. 42.

Oblasti poznatků pro řízení projektu podle [SC1] popisují „nejdůležitější schopnost či kvalifikace, které si každý projektový manažer musí vypěstovat. Řízení rozsahu projektu znamená definování a řízení veškerých prací, nezbytných k úspěšnému dokončení projektu.

Kuročkin Michal

Str. 14


Řízení času projektu představuje odhad doby potřebné k dokončení prací, návrh přijatelného časového plánu projektu a zajištění včasného dokončení projektu. Řízení nákladů v projektu se skládá z přípravy rozpočtu na projekt a jeho řízení. Řízení kvality projektu zajišťuje, že projekt naplní stanovené nebo předpokládané potřeby, pro jejichž splnění byl původně řešen“.

Čtyři další oblasti poznatků při řízení se označují v [SC1] jako podpůrné: Řízení lidských zdrojů v projektu se zabývá efektivním nasazením lidí (pracovních sil) do řešeného projektu. Řízení komunikací znamená generování, shromažďování, distribuci a ukládání informací o projektu. Řízení rizik se skládá z identifikace rizik, jejich analýzy a reakce na rizika související s projektem. Řízení obstarávání znamená akvizici, pořizování neboli obstarávání zboží a služeb potřebných pro řešení projektu, jež pocházejí z vnějších organizací. Devátou oblastí poznatků je řízení integrace projektu, která se vzájemně ovlivňuje se všemi ostatními oblastmi poznatků.

3.1.3 Projektový trojúhelník Projektové manažeři často hovoří o tzv. projektovém trojúhelníku. Při řízení projektu a pro dosažení kvalitního produktu projektu je třeba brat zřetel na následující limitující faktory a jejích optimální kombinaci: čas, cena (náklady), rozsah projektu.

Kuročkin Michal

Str. 15


rozsah

kvalita

cena

čas

Obr. 3-2 Projektový trojúhelník, zdroj [WI1]

Podle [PM1], „tyto tři základní charakteristiky jsou navzájem propojeny a je nutné hledat optimální řešení z hlediska preferencí zájmových subjektů. Kvalita projektu je ovlivňována vyvážením těchto tří faktorů. Vysoce kvalitní projekty jsou projekty, dokončené v rozsahu, v čas, a v rozmezích rozpočtu. Vztah je mezi těmito faktory takový, že pokud dojde ke změně jednoho, alespoň jeden z dalších faktorů bude ovlivněn“.

3.1.4 Projektové procesy Podle [FI1] každý projekt je realizován v postupných, sebe navazujících krocích. Projekt, z procesního pohledu, není jediným probíhajícím procesem. Jedná se o soustavu pěti skupin procesů: iniciační procesy - vedoucí ke vzniku či zahájení procesu nebo fáze, plánovací procesy – definují a upřesňují cíle a vybírají nejlepší variantu způsobu dosažení těchto cílů, realizační procesy – koordinují lidské a další zdroje pro uskutečnění plánu, kontrolní procesy – zajišťují dosahování cílů monitorováním a měřením postupu pro určení odchylek od plánu, aby v případě nutnosti mohla být provedena nápravná opatření, závěrečné procesy – formují převzetí projektu. Tyto skupiny se vzájemně doplňují a existují v souběhu, a netvoří jediný procesní sousledný tok. Následující diagram (Obr. 3-3) znázorňuje vztahy mezi procesy řízení projektů.

Kuročkin Michal

Str. 16


Realizační procesy

Inicializační procesy

Plánovací procesy

Závěrečné procesy

Kontrolní procesy

Obr. 3-3 Diagram projektových procesů, zdroj [FI1]

3.1.5 Projektové řízení Podle [FI1] „projektové řízení je způsob řízení pomocí projektů. Jedna se o účinný nástroj řízení změn, který umožňuje manažerům dosáhnout odpovídající kvality výstupu s minimálními nároky na čas a ostatní zdroje. Projektové řízení zahrnuje řízení jednotlivých projektů a vytvoření organizační struktury a koordinaci projektů z hlediska termínů a disponibilních zdrojů“. Projektový management se liší podle [SV1] od „běžné formy operativního řízení v liniově řízené společnosti zejména svou dočasností a v přidělení zdrojů pro jeho realizaci podle potřeb projektu. Pokud je dosaženo cílů u projektu, projekt končí, pokud je dosaženo cílů u operativního řízení, jsou nastaveny nové cíle a práce jednotky pokračuje. Pro projekt jsou plánovány a přiděleny pracovní, finanční nebo technologické zdroje podle jeho plánovaných potřeb a po jeho skončení jsou tyto zdroje spotřebovány nebo převedeny do jiných projektů. Zdroje pracovních jednotek podléhajících operativnímu řízení jsou kontinuálně plánovány a doplňovány, po ukončení potřeby jejich užívání mohou být uvolněny pro skladování, likvidaci nebo převod mimo společnost jiným způsobem, který však vždy nemusí znamenat jejich efektivní využití, neboť tyto zdroje nemusí patřit k primárním prvkům řízení a náklady na jejich nečinnost nejsou průběžně sledovány“. Dále, jak uvádí [SV1], „úspěšný projektový management může být definován jako dosažení plánovaného cíle projektu, a to při dodržení časového limitu, předpokládaných

Kuročkin Michal

Str. 17


nákladů nebo jiných čerpaných zdrojů (např. u interních projektů to může být časový limit přidělených pracovníků), s dosažením požadovaného cílového výkonu nebo úrovně technologie a s akceptací zákazníka projektu. Za další - měkčí - kritéria úspěchu můžeme dále považovat možnost užití zákazníkova jména v referencích, minimum změn v původním projektovém záměru, realizaci dalších návazných projektů a minimální zatížení běžného pracovního života zákazníka projektu“. Potenciální výhody projektového managementu je možné vymezit následujícím výčtem: Ke všem aktivitám, které jsou součástí projektu, je přiřazena odpovědnost bez ohledu na případné změny realizačního personálu. Je jasně identifikován časový a nákladový rámec realizace. Realizační zdroje projektu jsou přiděleny na dobu trvání projektu a poté jsou uvolněny pro jiné projekty nebo spotřebovány, což umožňuje větší flexibilitu a efektivitu ve využívání těchto zdrojů. Jsou vytvořeny podmínky pro sledování skutečného průběhu oproti plánu, v průběhu realizace je možno definovat odchylky oproti plánu a efektivně směřovat korektivní akce. Systém rozdělení odpovědností za řízení projektu a pravidla eskalace problémů umožňují

plynulé

řízení

bez

nutnosti

nadměrného

dohledu

ze

strany

zákazníka/sponzora projektu. Principy řízení přispívají k získání souhlasu o naplnění nebo překročení plánovaného cíle projektu. Systémový přístup k řízení projektu generuje celou řadu informací s výhodou použitelných pro realizaci dalších projektů. Samozřejmě, že projektové řízení má i své problematické stránky, které vytvářejí celou řadu situací, často obtížně předvídatelných, které jsou pro každého projektového manažera výzvou. Jejich úspěšné řešení pak záleží na jeho zkušenosti, připravenosti a talentu. Za mnohé zmiňme alespoň: komplexní rozsah projektů a zařazení projektu do hierarchie projektů, které jsou součástí komplexního programu,

Kuročkin Michal

Str. 18


specifické požadavky zákazníka projektu, často se objevující až v průběhu realizace, organizační změny ve společnosti, které nastávají v průběhu projektu. rizika projektu a obtížně předvídatelné vnější vlivy, změny v technologii, plánování a oceňování v předstihu před vlastní realizací.

3.2 Zájmové skupiny a subjekty projektu Podle [PM1] „zájmové skupiny projektu (stakeholders) jsou jednotlivce nebo organizace které se aktivně podílejí na projektu. Tyto skupiny mohou ovlivňovat průběh projektu a jeho výsledek. Před zahájením projektu projektový tým musí identifikovat zájmové skupiny, vymezit jejich odpovědnosti a očekávání, organizovat jejích vliv na průběh projektu v zájmu úspěšného dokončení svěřených úkolů“. Obr. 3-4 znázorňuje vztahy mezi jednotlivými zájmovými subjekty a projektovým týmem.

Projekt

Sponzor projektu Projektový manažer Project management tým Projektový tým Zájmové skupiny projektu

Obr. 3-4 Vztah mezi zájmovými subjekty a projektem, zdroj [PM1]

Podle [SV1] „mezi nejdůležitější zájmové skupiny patří: Zákazník projektu – každý projekt má svého zákazníka, který má zájem na realizaci projektu a je jeho investorem nebo zadavatelem - jedná se zpravidla o budoucího

Kuročkin Michal

Str. 19


uživatele výstupů produktu projektu nebo o investora, pro nějž znamená realizace projektu zvýšení potenciální úspěšnosti na trhu prostřednictvím nového produktu nebo služby, která je předmětem projektu. Klíčovou osobou ve skupině zákazníka projektuje sponzor projektu, který je formálním nositelem zpravidla nejvyšší rozhodovací autority v projektu. Sponzor projektu je manažer zákazníka projektu, který má autoritu dostatečnou k rozhodování o fundamentálních aspektech projektu - předmětu projektu, rozpočtu a časovém rámci projektu. Sponzor projektu je zpravidla funkčním manažerem Zákazníka projektu - organizační jednotky, která bude výsledek projektu používat. Obecně to však může být jakýkoliv osoba s pověřením k výkonu potřebných rozhodnutí. Dodavatel/realizátor projektu - je společnost nebo její část, která je přímým účastníkem kontraktu a z něho plynoucí odpovědnosti za vlastní realizaci projektu. Zájmem dodavatele projektu je naplnění podmínek kontraktu a získání s ním spojené odměny. Dodavatel/realizátor projektu je společnost nebo její část, která na základě kontraktu se zadavatelem projektu poskytuje realizační zdroje a know-how potřebné k dosažení požadovaného výsledky projektu“. Dodavatelem projektu může být: externí společnost (zpravidla agregované projekty). jiná organizační jednotka zadavatele projektu (speciální projekty), organizační jednotka, která je zároveň zadavatelem projektu (individuální a týmové projekty).

Do jednotlivých skupin projektu patří zájmové subjekty, [FI1] zmiňuje následující „nejdůležitější zájmové subjekty, které se podílejí na řízení a realizaci projektu: Projektová organizace – její zaměstnanci jsou přímo zapojení do práce na projektu. Ředitel projektů – odpovědný na strategické úrovni za plánování a realizaci všech projektů v organizaci. Projektový manažer – plně odpovědný za plánování a realizaci projektu na taktické a operativní úrovní. Členové projektového týmu – pracovníci podílející se na jednotlivých pracích.

Kuročkin Michal

Str. 20


Zákazník – subjekt, jedinec či organizace, kterému jsou určeny výstupy projektu. Může existovat i několik úrovní zákazníků. Investor – osoba nebo skupina, ve firmě nebo mimo, které poskytuje finanční zdroje pro projekt“.

Podle [FI1] jsou i další subjekty uvnitř a vně organizace, kteří mají zájem o průběh a produkt projektu. „Mohou to být vlastníci, prodejci, vládní instituce, média, jednotliví občané i celá společnost. Tyto subjekty mohou mít zcela rozdílné zájmy a sladění těchto různých zájmů bývá největším problémem při řízení projektu“.

3.2.1 Projektový manažer Klíčovým subjektem projektu je projektový manažer, protože odpovídá za celý projekt. Pod jeho přímým vlivem jsou podle [SV1] takové projektové aktivity jako tvorba projektového plánu, obsažení jednotlivých odborných pozic projektu, koordinace úkolu, finalizace a předání výstupu projektu zákazníkova a administrativní uzavření projektu. „Manažer projektu je osoba odpovědná za splnění cílů projektu při dodržení všech stanovených charakteristik projektu“, [SV1] str. 29. [FI1] zmiňuje následující aktivity, které má na starosti projektový manažer: má odpovědnost za projekt jako celek, plánuje, organizuje a koordinuje práce, vede, monitoruje a kontroluje projekt, odpovídá za výběr pracovní skupiny a její transformaci do týmu, jedná s vyšším a středním managementem o uvolnění potřebných osob do týmu, podává zprávy o postupu vzhledem k plánu, analyzuje a řeší problémy s projektovým týmem, udržuje spojení se všemi úrovněmi. Manažer projektu je dle [SV1] v „centru veškerého dění a spojuje se u něj výkon řízení činností i vztahů uvnitř projektu, odborný výkon prací na projektu, dennodenní řízení procesů, schopnost motivovat a vést členy projektového týmu, analytické a syntetické schopnosti porovnání skutečného stavu projektu proti plánu a tvorba závěrů s ohledem na potenciální' účinek rizikových faktorů“. Ve správné volbě manažera projektu proto může hrát důležitou roli:

Kuročkin Michal

Str. 21


vhodnost pro konkrétní práci - ne každý projektový manažer je vhodný pro jakýkoliv projekt a obsazení role by nemělo podléhat okamžité dostupnosti jedince bez ohledu na jeho dosavadní zkušenosti a schopnosti, zkušenost - vhodní adepti pro řízení kritických projektů nebo rozsáhlých programů jsou zpravidla jedinci s osvědčenou schopností prioritizace a s vyspělými manažerskými taktikami a postupy ověřenými v předchozích projektech, technická zdatnost v oblasti předmětu projektu - u některých typů projektuje nevhodné, je-li projekt pouze „administrován"; manažer projektu zpravidla nebývá technickým expertem, určitá znalost technologie je však u některých projektů nezastupitelná, vztah k zákazníkům - některý zákazník vyžaduje více pozornosti a sdílení informací v detailu, jiný má pragmatickou orientaci na výsledek, další klade velký důraz na formální stránku řídících postupů; pokud je osobnost a styl manažera projektu ve větším rozporu s očekáváním a potřebami zákazníka, může to rovněž přinést zdroj konfliktu.

Rozdíly mezi projektovým manažerem a organizačním vedoucím podle [SE1] „tkví převážně v tom, že projektový vedoucí se stará o otázky jako – co se má udělat, jak to bude uděláno, jak dobře to bude uděláno, kdy to bude hotovo, kolik peněz je k dispozici a proč se to dělá. Organizační vedoucí převážně zajišťuje vyřešení otázek jako – kdo to udělá, kde to bude uděláno a kdy to bude prováděno“.

3.2.2 Projektový tým Jak uvádí [SV1], „projektový tým je hlavním výkonným článkem projektu. Jedním z prvních úkolů plánovací fáze projektu je ustanovení organizační struktury projektu a nastavení jejích vztahů k mateřské organizaci. Projektový tým je skupina osob, které se realizačně podílejí na splnění cílů projektu a po dobu projektu podléhají řízení projektového manažera, a to v rozsahu přiděleného času nebo určité pracovní kapacity a v rámci přidělených oprávnění a odpovědností. Projektový tým se skládá z osob s pověřením realizovat určitou jednotku/y práce s přesně definovaným zadáním, požadovaným výsledkem, v definovaném časovém období a s určeným předpokladem pracnosti“. Podle [FI1] „pro fungování skupiny pracovníků jako úspěšného projektového týmu je nutné dodržovat určité zásady: Kuročkin Michal

Str. 22


zajistit, aby projektový tým rozuměl cíli projektu, poskytnout příležitost pro realizaci názorů všech členů týmu, vytvořit atmosféru důvěry a odhodlání, nejprve identifikovat kvalifikační požadavky, pak hledat vhodné osoby, určit efektivní úvazky členů týmu, zajistit informovanost všech členů týmu, plánovat, koordinovat, monitorovat a kontrolovat práce všech členů týmu, rozptýlit jejich obavy, plynoucí z nejistoty co bude po dokončení projektu, vysvětlit vztahy mezi týmem a ostatními částmi organizace, zajistit, aby všichni věděli, co se musí udělat, týmově analyzovat a řešit všechny problémy“. Efektivita týmu je proporcionálně úměrná velikosti – čím je menší tým, tím je efektivnější díky dosažení vyššího synergického efektu.

Člen projektového týmu podle [SE1] „má být seznámen se všemi dokumenty projektu, definující ho jako celek, má být srozuměn s výstupy projektu a zohledňovat je ve své práci, má vykonávat projektové činnosti, identifikovat potenciální rizika a oznamovat je projektovému manažerovi, oznamovat manažerovi konflikty, odchylky od plánu a případně navrhovat jejích řešení a nakonec člen projektového tým má sledovat průběh projektu“.

3.3 Organizační struktury Pro úspěšné řízení a ukončení projektu musí projektový manažer vždy pohlížet na projekt vždy v kontextu větší organizace jako celku. Velice často neúspěch projektu je spojen s nedostatkem identifikace všech účastníku zapojených do řešení projektu, zejména jeho odpůrců, politický kontext projektu nebo kultury organizace. Měl by tedy podle [SC1] rozlišit čtyři důležité rámce: strukturální, lidských zdrojů, politický a symbolicky: Strukturální rámec se podle [SC1] „týká způsobu strukturování organizace, který je obvykle znázorněn v organizačním diagramu a je zaměřen na role a povinnosti různých skupin, které tak naplňují cíle a politiky stanovené vrcholovým vedením firmy. Tento rámec se zaměřuje na koordinaci a řízení“. Rámec lidských zdrojů, jak uvádí [SC1], „se zaměřuje na dosažení harmonie mezi potřebami organizace jako celku a potřebami jednotlivých osob. Mezi potřebami

Kuročkin Michal

Str. 23


organizace a potřebami jednotlivců či skupin je často zjevný nesoulad a je třeba se pokoušet i řešení veškerých potenciálních problémů. Důležitou otázkou rámce lidských zdrojů je nedostatek kvalifikovaných pracovníků z IT v organizaci a nerealistické časové plány“. Politický rámec je souhrnné označení organizační a osobní politiky. [SC1] píše, že výrazem „politika“ v organizaci se rozumí konkurence mezi skupinami nebo jednotlivci, kteří spolu soupeří o moc a vedoucí pozici. Při řízení projektů se od projektových

manažerů

očekávají

důležitá

rozhodnutí

ohledně

přidělení

nedostatkových zdrojů a právě soutěžení o tyto zdroje je hlavním zdrojem konfliktů v organizacích. Symbolický rámec se podle [SC1] zaměřuje na „symboly v organizaci a jejich význam. Pokud dojde k nějaké události v organizaci, není důležité, co se přesně stalo, ale co to znamená. Symbolický rámec úzce souvisí s firemní a organizační kulturou“.

Jak již bylo zmíněno, průběh a výsledek projektu je úzce závislý na lidech, kteří jsou zapojení do projektu. Pro efektivní řízení projektu je nutné vytvořit strukturu jednotlivých rolí, definovat vztahy mezi rolemi, vymezit rozsah zodpovědností a přidělit rozhodovací autority tak, aby bylo jasné rozdělení odpovědností za splnění dílčích úkolů. Organizační struktury usnadňují komunikaci a zachycují vztahy mezi účastníky projektu. Podle toho, jak je projekt strukturován, jak je komplexní, se určuje i samotná struktura projektu. Tato struktura se může během vývoje projektu i měnit. Dle [FI1] pro výběr nejvhodnější organizační struktury je možno uvažovat podle následující řady kriterií: struktura a rozsah projektu, způsob zapojení organizační struktury účastníků projektů, míra ochoty a schopnosti spolupráce účastníků projektu, úroveň informačního systému účastníků projektu, míra instituonalizace subjektu projektového řízení, právní, ekonomické a další omezení. Projektová organizace podle [FI1] by měla zachycovat některé podstatné vlastnosti, měla by být: plochá – malý počet hierarchických úrovní, otevřená – její složení se mění během životního cyklu projektu, neautoritativní – je založena na týmové spolupráci, Kuročkin Michal

Str. 24


dočasná – působí po dobu životního cyklu projektu. Každá struktura má svoje předurčené vlastnosti a omezení z hlediska dostupnosti zdrojů a rozdělení zodpovědnosti. Tabulka zobrazuje klíčové charakteristiky základních typu organizačních struktur. Tabulka 3-1 Vliv organizační struktury na projekty, zdroj [PM1], str. 28. Organizační struktura

Maticová Funkční

Charakteristika projektu

Projektová Slabá maticová

Vyvážená maticová

Silně maticová

Autorita manažera projektu

malá / žádná

omezená

nízká až střední

střední až vysoká

vysoká až úplná

Dostupnost zdrojů

malá / žádná

omezená

nízká až střední

střední až vysoká

vysoká až úplná

Kdo kontroluje rozpočet projektu

funkční ředitel

funkční ředitel

sdílená kontrola

projektový manažer

projektový manažer

Role manažera projektu

zkrácený úvazek

zkrácený úvazek

plný úvazek

plný úvazek

plný úvazek

Zařazení administrativních pracovníku do projektu

zkrácený úvazek

zkrácený úvazek

zkrácený úvazek

plný úvazek

plný úvazek

3.3.1 Funkční organizační struktura Klasickou funkční organizační strukturu zobrazuje Obr. 3-5, tato struktura je charakteristická tím, že každý zaměstnanec má jasně definovaného jednoho vedoucího. Generální ředitel

Výrobní ředitel

Finanční ředitel

Marketingový ředitel

Obr. 3-5 Funkční organizační struktura, zdroj [FI1], str. 22.

Týmy jsou seskupovány podle specializace, např. výroba, marketing, finance na vrcholu hierarchie. Na nižších stupních se hierarchie může dále rozvětvovat. Dle [FI1] mezi

Kuročkin Michal

Str. 25


předností dané struktury patří její jednoduchost. Pokud se jedná o menší projekty v rámci jednotlivých útvarů, mohou být na projekt dočasně nasazeni lidé z těchto útvarů, kteří se znají a je možná dobrá tymová spolupráce. V případě větších projektů, pro které je potřebné zařazení více útvarů, vznikají koordinační a komunikační problémy, protože neexistuje jediný odpovědný koordinátor. U rozsáhlejších projektů by to znamenalo koordinaci od nejvyššího managementu, který má však na starosti problémy na strategické úrovni.

3.3.2 Projektová organizační struktura Na opačné straně je projektová organizační struktura, která je zobrazena na Obr. 3-5.

Ředitel projektů

Projektový manažer 1



Obr. 3-6 Projektová organizační struktura, zdroj [FI1], str. 23.

Většina zdrojů organizace je podle [PM1] „určena pro projekční práci, projektoví manažeři mají rozsáhlou pravomoc a nezávislost. Projektové organizace často mají organizační jednotky pojmenované „oddělení“ (department), tato oddělení reportují přímo projektovému manažerovi nebo prování podpůrné služby pro rozličné projekty“. Za projekty na strategické úrovni dle [FI1] odpovídá ředitel projektů. Pracovníci jsou uvolnění po celou dobu projektu a vytvářejí projektové týmy pod vedením projektových manažerů. Jak uvádí [FI1] „projektová organizační struktura je vhodná pro rozsáhlé a časově náročné projekty. Jedna se o organizaci, která je vytvořená pouze pro plánování a realizaci projektů. Předpokladem pro fungování je existence integrovaného systému plánování a kontroly projektu. Ředitel projektů má veškeré kompetence“. Dle [FI1] výhody projektové organizace jsou následující: plná koncentrace na projekt, silné ztotožnění pracovníků s cíli projektu.

Kuročkin Michal

Str. 26


Jako nevýhody [FI1] uvádí následující: problémy při přeřazení pracovníků a obavy ze ztráty pozice, muže docházet k přetížení nebo naopak, nevyužití lidí při práci na projektech.

3.3.3 Maticová organizační struktura Maticová struktura, která je znázorněná na Obr. 3-7 je kombinuje v sobě funkční a projektovou organizační strukturu.

Generální ředitel

Ředitel projektů

Finanční ředitel

Výrobní ředitel

Marketing. ředitel

Projektový manažer 1 Projektový manažer 2 Projektový manažer n Obr. 3-7 Maticová organizační struktura, zdroj [FI1], str. 24.

Dle [PM1] „existují tři základní druhy maticových struktur – slabá, vyvážená a silná maticová struktura. Slabá maticová struktura obsahuje hlavně prvky funkčních organizačních struktur, kde projektový manažer hraje převážně roli koordinátora, než manažera. Na druhé straně, silné maticové struktury obsahují mnoho prvků projektových organizačních struktur, kde projektový manažer je zařazen na plný úvazek do projektu, má rozsáhlé pravomoci a má k dispozici na plný úvazek administrativní aparát“. Jak uvádí [FI1], „maticová organizační struktura je vhodná pro projektové firmy s vysokou četností nových projektů. Výhodou je efektivní využití lidí, pružnost a vysoká

Kuročkin Michal

Str. 27


kreativita. Pracovníci nemají obavy ze ztráty pozic. Nevýhodou však je dvojí podřízenost a vyšší náklady na komunikaci“.

3.4 Fáze projektu Projektové řízení se skládá z různých vzájemně propojených aktivit. Projektové aktivity jsou důležité pro organizaci, a proto je třeba mít definované kontrolní body pro zjištění, jak se vyvíjí projekt. Projekt podle [SC1] musí vždy nejprve projít úspěšnou kontrolou určité etapy hlavního projektu, a až po kontrole může pokračovat další etapou. Po každé etapě by měla následovat manažerská kontrola, která vyhodnotí ukončovanou etapu a jestli je i nadále ve shodě s cíli organizace. Každý projekt by měl mít určen začátek a konec, a v rámci životního cyklu by měl procházet jednotlivými fázemi projektu. Podle [FI1] se většinou uvádí čtyři základní fáze projektu: koncepční, plánovací, realizační, předávací. Jak uvádí [SV1], „přechod z jedné fáze do druhé je uskutečněn při dosažení určitého dříve definovaného stavu projektu, případně souboru plánovaných dílčích výsledků. Přechod mezi fázemi je zpravidla uskutečněn na základě dílčího schvalovacího procesu, který konstatuje připravenost pro přechod do další fáze. U větších a zásadních rozdílů mezi plánovaným a dosaženým stavem nebo při zvýšeném výskytu a působení rizikových faktorů se může stát, že je rozhodnuto o přerušení nebo o předčasném ukončení projektu. V případě některých projektů s velkou mírou neurčitosti bývá volen přístup postupného startování jednotlivých fází životního cyklu projektu - projekt není vyvíjen a řízen podle plánu pokrývajícího celý cyklus od samého počátku - například o realizaci dalších fází je rozhodnuto až po vypracování studie proveditelnosti, a to v přímé návaznosti, nebo s odkladem po splnění dalších podmínek“. Každá fáze se liší jednotlivými nástroji a technikami projektového řízení. Jednotlivé činnosti a využití zdrojů podle [FI1] je třeba posuzovat postupně od globálních cílů k detailním činnostem. Lidské zdroje jsou podstatným typem zdrojů, jelikož v celém průběhu projektu se jedná o práci s lidmi a měly by se používat odpovídající techniky.

Kuročkin Michal

Str. 28


Pro každou fázi je podle [FI1] vhodné stanovit: vstupy, procesy, klíčové činnosti, zlomové okamžiky, výstupy. Typické rozložení fází životnosti projektu jsou znázorněny na Obr. 3-8.

Vstupy

Myšlenka Projektový tým

Vyřazení realizačních zdrojů projektu

Plné zapojení zdrojů projektu

Fáze

Výstupy řízení

Střední fáze realizace

Zahájení

Definice předmětu

Plán

Postup

Akceptace Schválení

Základní listina

Výstupy projektu

Ukončení

Předání do užití Mezivýstupy dílčích etap

Výsledný produkt

Obr. 3-8 Typické rozložení fází životního cyklu projektu, zdroj [SV1]

Každá fáze je charakteristická mírou úsilí pro dokončení konkrétní fáze, která se dá měřit celkovým počtem pracovních hodin. Na Obr. 3-9 je znázorněn typický průběh nasazení lidských zdrojů jednotlivých fází projektu.

Kuročkin Michal

Str. 29


Plán

Realizace Ukončení

Nasazení lidských zdrojů

Zahájení

Čas Obr. 3-9 Typický průběh nasazení lidských zdrojů životního cyklu projektu, zdroj [SV1]

Nasazení lidských zdrojů odráží i vynaložené náklady. Realizační fáze vyžaduje podle [FI1] největší úsilí a největší náklady. Ale z hlediska vlivu nejdůležitější je koncepční fáze, ve které je největší příležitost pro vytvoření přidané hodnoty, kdy jsou analyzovány potřeby zákazníků a vytvářená koncepce produktu a jeho realizace. S narůstající dobou narůstají i náklady na případné změny v projektu, které byly způsobeny chybami v koncepční fázi.

Kuročkin Michal

Str. 30

Vysoký


Plán

Realizace

Koncept

Předání

Nízký

Vliv zájmových skupin

Náklady změn

Obr. 3-10 Vliv zájmových skupin v průběhu životního cyklu projektu, zdroj [SV1]

Čas

3.4.1 Koncepční fáze Koncepční fáze je charakteristická analytickou činností týmu, který jako výstup generuje seznam možných řešení projektu. Podle [FI1] během této fáze se identifikují potřeby, cíle, týmové složení, sestavuje se strategie, určují se rizika a požadavky na zdroje. Jednotlivé varianty řešení jsou hodnoceny a z nich je vybrána nejvhodnější varianta. Hodnocení a výběr projektu je vícekriteriální analýzou, kdy se projekty hodnotí podle: finančních ukazatelů, míry rizika, časových ukazatelů, nákladových ukazatelů, nároků na zdroje, ukazatelů kvality. Tato fáze by měla vyústit ve studii proveditelnosti, která stanoví cíl, navrhne zásadní postup řešení a zhodnotí požadované zdroje pro dosažení cíle. Studie proveditelnosti by měla být formulována s požadavky, omezeními a očekávanými výstupy: kdo je odpovědný,

Kuročkin Michal

Str. 31


kdo bude zapojen, analyzovaný návrh, úroveň detailu, způsob a termíny hlášení zpráv, rozpočet.

3.4.2 Plánovací fáze Hlavním úkolem projektových plánů je podle [SC1] vést tzv. vlastní provedení projektu. Navržené plány musí být realistické a smysluplné, proto je nutné do plánování investovat odpovídající množství času i práce a plán musí sestavovat lidé, kteří rozumí samotné plánované činnosti.

Pro sestavení kvalitního plánu je třeba umět odpovědět na tři základní otázky: jaký je aktuální stav, jaký je požadovaný cílový stav, jakým způsobem se dosáhne požadovaného stavu. Plánovací fáze podle [FI1] „spočívá v detailním vyhotovení plánu projektu pro navrhovaný výstup. Jedná se o dekompozici problému až na jednotlivé činnosti s vyjádřením vzájemných vazeb, odhadem času realizace a požadavků na jednotlivé zdroje. Při detailním vyjádření projektu se používá hierarchická struktura činností. Je navržen rozpočet a odhadované peněžní toky. Je nutno odhadnout míru rizika a potenciální zdroje risku. Pro jednodušší orientaci v průběhu projektu se používají různé zobrazovací nástroje. Mezi nejběžněji používané patří model ve formě síťového grafu nebo Ganttova diagramu. V této fázi se uplatní standardní techniky síťové analýzy projektu s využitím standardních metod pro časovou analýzu, (jako critical path method), nákladovou analýzu (např. CPM/COST) a analýzu zdrojů (heuristické procedury). Je nutné navrhnout a připravit vhodnou organizační strukturu. Součástí fáze je i výběr vhodných dodavatelů a příprava smluv s nimi“. Obsahem plánu by podle [RO1] „měly být taková témata jako souhrn projektu, požadavky, milníky, struktura projektu, síťový graf činností s plánovanými termíny, rozpočet, způsoby kontroly projektu atd“.

Kuročkin Michal

Str. 32


Níže uvedené Tabulka 3-2 z [SC1] uvádí oblasti poznatků z řízení projektů, které jsou dotčené plánováním, a k nim odpovídající procesy a výstupy v souladu s publikací PMBOK ® Guide 2004. Tabulka 3-2 Procesy plánování projektu a jejích výstupy, zdroj [SC1], str. 119-120.

Oblast poznatku Řízení integrace projektu Řízení rozsahu projektu

Procesy plánování

Výstupy

Vytvoření plánu řízení projektu Plánování rozsahu Definice rozsahu

Vytvoření struktury rozpisu prací (WBS)

Řízení času v projektu

Definice aktivit

Seřazení aktivit

Odhad zdrojů pro aktivity

Odhad doby trvání aktivit Vytvoření časového plánu

Řízení nákladů v projektu

Odhady nákladů

Rozpočet nákladů

Kuročkin Michal

Plán řízení projektu Plán řízení rozsahu projektu Stanovení rozsahu projektu Požadované změny Plán řízení rozsahu projektu (aktualizovaný) Stanovení rozsahu projektu (aktualizované) Struktura rozpisu prací (WBS) a slovník WBS Základní (směrný) rozsah projektu Plán řízení rozsahu projektu (aktualizovaný) Požadované změny Seznam aktivit a atributů Seznam milníků Požadované změny Síťový diagram časového plánu projektu Seznam aktivit a atributů (aktualizovaný) Požadované změny Požadavky aktivit na zdroje Atributy aktivit (aktualizace) Struktura rozdělení zdrojů Kalendář zdrojů (aktualizovaný¨ Požadované změny Odhady dob trvání aktivit Atributy aktivit (aktualizace) Časový plán projektu Plánování modelových dat Směrný časový plán Aktualizace požadavků na zdroje, atributů aktivit, kalendáře projektu a plánu řízení projektu Požadované změny Odhad nákladů na aktivity a podpůrné detaily Požadované změny Plán řízení nákladů (aktualizovaný) Směrné náklady Požadavky na financování projektu Plán řízení nákladů

Str. 33


Oblast poznatku


Řízení kvalty projektu

Plánování kvality

Řízení lidských zdrojů v projektu

Plánování lidských zdrojů

Řízení komunikací v projektu Řízení rizik v projektu

Plánování komunikace Plánování řízení rizik Identifikace rizik Kvalitativní analýza rizik Kvantitativní analýza rizik Plánování reakci na rizika

Výstupy

Řízení obstarávání v projektu

Plánování nákupu a akvizicí

Plánování smluv

(aktualizovaný) Požadované změny Plán řízení kvality Metriky kvality Seznam požadavků na kvalitu Plán zlepšování procesů! Směrná kvalita Plán řízení projektu (aktualizovaný) Role a povinnosti Organizační diagramy projektu Plán řízení zaměstnanců Plán řízení komunikací Plán řízení rizik Registr rizik Registr rizik (aktualizace) Registr rizik (aktualizace) Registr rizik (aktualizace) Plán řízení projektu (aktualizovaný) Smluvní ujednání související s riziky Plán řízení obstarávání Smluvní pracovní příkazy Rozhodování typu „make-orbuy“ Požadované změny Dokumenty k obstarávání Hodnoticí kritéria Smluvní pracovní příkazy (aktualizované)

3.4.3 Realizační fáze V průběhu realizační fáze projektu se musí provést a průběžně kontrolovat veškeré aktivity, které zajistí dokončení celého plánu projektu. Během realizační fáze se obvykle spotřebovává největší množství zdrojů projektu. Tabulka 3-3 z [SC1] zobrazuje oblasti poznatků z řízení projektů, dotčené provedením projektu, a k nim odpovídající výkonné procesy a jejích výstupy, jak jsou popsány v publikaci PMBOK ® Guide 2004.

Tabulka 3-3Výkonné procesy v projektu a jejich výstupy, zdroj [SC1], str. 130.

Oblast poznatku

Výkonné procesy

Řízení integrace projektu

Řízení a vedení vlastního provedení projektu

Kuročkin Michal

Výstupy Ucelené části díla (projektu) Požadované změny Implementované řešení

Str. 34


Oblast poznatku

Řízení kvality projektu

Výkonné procesy

Provádění úkonů zajištění kvality

Výstupy


Sestavení projektového týmu

Řízení komunikací v projektu


Vybudování projektového týmu Distribuce informací

Vyžádání nabídek od dodavatelů

Výběr dodavatele

problémů (např. požadavky změn, nápravná opatření, preventivní opatření a oprava závad) Informace o výkonu Požadované změny Doporučená nápravná opatření Procesní aktiva v organizaci (aktualizace) Plán řízení projektu (aktualizovaný) Přiřazení úkolů zaměstnancům Dostupnost zdrojů Plán řízení zaměstnanců (aktualizace) Hodnocení výkonnosti týmu Procesní aktivita v organizaci (aktualizace) Požadované změny Seznam kvalifikovaných dodavatelů Soubor dokumentů k obstarávání Návrhy a nabídky Množina vybraných dodavatelů Smlouvy Plán řízení smluv Dostupnost zdrojů Plán řízení obstarávání (aktualizace) Požadované změny

V průběhu realizace projektu se musí provádět kontrolní činnosti, zda nedochází k odchylkám od plánu a v případě nalezení odchylek provádět nápravná opatření, pro dosažení stavu podle plánu. Kontrolní aktivity mají vliv na všechny fáze životního cyklu projektu. Podle [SC1] jednotlivé oblasti poznatků, procesy sledování a kontroly i odpovídající výstupy shrnuje následující Tabulka 3-4 podle publikace PNBOK ® Guide 2004.

Tabulka 3-4 Procesy sledování a kontroly projektu a jejich výstupy, zdroj [SC1], str. 133-135.

Oblast poznatku Řízení integrace projektu

Kuročkin Michal

Procesy sledování a kontroly Sledování a kontrola prací na projektu

Výstupy Doporučená nápravná opatření, preventivní opatření a oprava závad

Str. 35


Oblast poznatku

Procesy sledování a kontroly

Integrované řízení změn

Řízení rozsahu projektu

Verifikace rozsahu projektu

Řízení změn v rozsahu

Řízení času v projektu

Kontrola časového plánu

Řízení nákladů v projektu

Kontrola nákladů

Kuročkin Michal

Výstupy Předpovídání Požadované změny Schválené požadavky na změny, nápravná opatření, preventivní opatření a oprava závad Zamítnuté požadavky na změny Plán řízení projektu (aktualizovaný) Stanovení rozsahu projektu (aktualizované) Validace opravy závad Ucelené části projektu Přijaté ucelené části projektu Požadované změny Doporučená nápravná opatření Stanovení rozsahu projektu (aktualizované) Rozpis prací WBS a slovník (aktualizace) Směrný rozsah projektu (aktualizace) Požadované změny Doporučená nápravná opatření Procesní aktiva v organizaci (aktualizace) Plán řízení projektu (aktualizovaný) Plánování modelových dat (aktualizace) Směrný časový plán (aktualizovaný) Měření výkonnosti Požadované změny Doporučená nápravná opatření Procesní aktiva v organizaci (aktualizace) Seznam aktivit a atributů (aktualizovaný) Plán řízení projektu (aktualizovaný) Odhad nákladů (aktualizovaný) Směrné náklady (aktualizované) Měření výkonnosti Předpověď dokončení Požadované změny Doporučená nápravná opatření Procesní aktiva v organizaci (aktualizace)

Str. 36


Oblast poznatku

Procesy sledování a kontroly

Řízení kvality projektu

Kontrola kvality


Řízení projektového týmu

Řízení komunikací v projektu

Zprávy o výkonu

Řízení účastníků

Řízení rizik v projektu

Sledování a kontrola rizik


Administrativní zajištění smluv

Kuročkin Michal

Výstupy Plán řízení projektu (aktualizovaný) Měření kontroly kvality Validace opravy závad a ucelených částí projektu Směrná kvalita (aktualizace) Doporučená nápravná opatření, preventivní opatření a oprava závad Požadované změny Procesní aktiva v organizaci (aktualizace) Plán řízení projektu (aktualizovaný) Požadované změny Doporučená nápravná opatření a preventivní opatření Procesní aktiva v organizaci (aktualizace) Plán řízení projektu (aktualizovaný) Zprávy o výkonu Předpovědi Požadované změny Doporučená nápravná opatření Procesní aktiva v organizaci (aktualizace) Vyřešené problémy Schválené požadavky na změny a nápravná opatření Procesní aktiva v organizaci (aktualizace) Plán řízení projektu (aktualizovaný) Registr rizik (aktualizovaný) Požadované změny Doporučená nápravná opatření a preventivní opatření Procesní aktiva v organizaci (aktualizace) Plán řízení projektu (aktualizovaný) Smluvní dokumentace Požadované změny Doporučená nápravná opatření Procesní aktiva v organizaci (aktualizace) Plán řízení projektu (aktualizovaný)

Str. 37


Je dost pravděpodobné, že se v průběhu projektu nastanou nějaké změny (cíle, rozsah, zdroje atd.), a proto je důležité vytvořit vhodný proces pro sledování a kontrolu změn. Podle [SC1] sledování, neboli monitorování prací na projektu znamená shromažďování, měření a rozšiřování informací o výkonu práce. Jeho součástí je také hodnocení změřených údajů a analýza trendů, na základě které je možné stanovit další zlepšování procesů. Důležitými vstupy do procesů sledování a kontroly prací na projektu jsou plán řízení projektu, informace o pracovním výkonu, zprávy o výkonu a požadované změny. Mezi klíčové nástroje a techniky používané v rámci tohoto procesu patří využívání vhodné metodologie řízení projektu, informační systém pro řízení projektů, expertní či odborné posouzení a řízení vytvořené hodnoty. Dvěma důležitými typy výstupu z procesů sledování a kontroly prací na projektu jsou doporučená nápravná opatření a preventivní opatření.

3.4.4 Předávací fáze Poslední fází, která završuje životní cyklus projektu, je přijetí, akceptace realizovaného výstupu (produktu) ze strany účastníku projektu a zákazníka. V rámci ukončení projektu je výstup spouštěn do provozu a je ověřováno, zda jsou všechny cíle projektu splněné. Průběh projektu je zhodnocen a jsou získávány zkušenosti pro další projektu, a to i v případě neúspěšného dokončení nebo zastavení projektu. Je navrženo využití zbývajících zdrojů a členové týmu jsou přeřazení na jiné pozice. V rámci ukončení projektu je důležité ověřit, zda jsou všechny ucelené části projekt kompletní. Podle [SC1] „při uzavírání projektu by členové projektu měli mít definované určité zakončovací procedury, zajistit dodání finálního produktu, služby nebo jiného výsledku projektu a aktualizovat procesní aktiva v organizaci, jako jsou soubory projektu a zpráva s poučením“. Rozbor jednotlivých oblastí poznatků spolu se závěrečnými procesy a jejich výstupy shrnuje Tabulka 3-5, která vychází z publikace PMBOK ® Guide 2004, a kterou ve své publikaci uvádí [SC1].

Kuročkin Michal

Str. 38


Tabulka 3-5 Výkonné procesy v projektu a jejich výstupy, zdroj [SC1], str. 138.

Oblast poznatku


Řízení integrace projektu

Ukončení projektu


Ukončení smluv

Výstupy Administrativní a smluvní postupy pro ukončení Finální produkt, služba nebo jiný výsledek projektu Procesní aktiva v organizaci (aktualizace) Ukončená smlouva Procesní aktiva v organizaci (aktualizace)

[SC1] popisuje podrobně, co konkrétně znamenají výstupy v předávací, resp. ukončovací fázi projektu: Administrativní a smluvní postupy pro ukončení. Pro projektový tým je důležité vytvoření a dodržování přesného, po jednotlivých krocích popsaného postupu pro ukončení projektu. Tyto postupy musí především definovat proces schvalování veškerých ucelených částí projektu. Smluvní postupy pro ukončení. Často součástí projektu jsou různé smlouvy, což jsou právně závazné dokumenty. Smluvní postupy pro ukončení popisují metodologii, podle níž se zajistí regulérní dokončení projektu a naplnění smlouvy, včetně vlastní dodávky zboží nebo služeb a provedení platby za ně. Finální produkt, služba nebo jiný výsledek projektu. Zadavatelé projektu mají obvykle sami největší zájem na tom, aby dostali konečný produkt, službu nebo jiný výsledek, který očekávali v okamžiku schválení projektu. Procesní aktiva v organizaci (aktualizována). Projektový tým by měl sestavit seznam projektové dokumentace, dokumentů k ukončení projektu a historických informací vzniklých za doby řešení projektu, a to v použitelném a srozumitelném formátu. Tyto informace se považují za procesní aktivum.

Kuročkin Michal

Str. 39


4

FUNKCIONALITA ERP

4.1 Definice ERP (Enterprise resource planning) Podle [GA1] „zkrátka ERP vyjadřuje v překladu plánování podnikových zdrojů. Hlavní ideou je sjednocení podnikových funkcí na úrovní celé organizace, což vyjadřuje slovo Enterprise. Úkolem ERP je vytvořit takovou informační podporu podnikovým procesům, která bude realizována efektivně jednou konzistentní aplikací“. Jak uvádí [GA1], „ERP (enterprise ressource planning) je charakterizován jako typ aplikačního software, který umožňuje řízení a koordinaci všech disponibilních podnikových zdrojů a aktivit. Mezi hlavní přednosti ERP patří schopnost automatizovat a integrovat klíčové podnikové procesy, funkce a data v rámci celé firmy“.

ERP podle [GA1] umožňuje uživatelům: vytvářet rozsáhlé datové báze – zboží, dodavatelů, zákazníků, pracovníků, majetku, účtů apod. realizovat procesy operačního charakteru, tj. zpracování obchodních případů – nákup materiálů, prodej zboží a s tím souvisejících obchodních dokumentů (objednávek, kontraktů, faktur, celních deklarací atd.) vytvářet a prezentovat požadované přehledy, statistiky a základní analýzy (přehledy zákazníků, zboží, prodejů, stavu zásob na skladě apod.).

[BA1] uvádí, že „za ERP jsou považovány jednak aplikace, které představují softwarová řešení užívaná k řízení podnikových dat a pomáhající plánovat celý logistický řetězec od nákupu přes sklady po výdej materiálu, řízení obchodních zakázek od jejich přijetí až po expedici, včetně plánování vlastní výroby a s tím spojené finanční a nákladové účetnictví i řízení lidských zdrojů. ERP ovlivňuje podnikové procesy, které podporuje a v mnoha případech automatizuje a je také úzce spjat s reengineringem podnikových procesů (Business Procese Reengineering - BPR) a s projekty kvality ISO. Systém ERP ale může být chápán i jako parametrizovatelný, tj. hotový software, který podniku umožňuje automatizovat a integrovat jeho hlavní podnikové procesy, sdílet společná podniková data a umožnit jejich dostupnost v reálném čase (real-time enviroment)“.

Kuročkin Michal

Str. 40


V neposlední řadě pak ERP představuje jádro podnikového informačního systému, které spolu s aplikacemi SCM (Supply chain management), CRM (Customer relationship management) a BI (Business Intelligence) tvoří rozšířené ERP, resp. ERP II.

4.2 Funkční moduly ERP Jak uvádí [GA1], „modulární struktura ERP je důležitá pro udržení rovnováhy mezi integrací a nezávislostí jednotlivých modulů. Modulární struktura umožňuje organizacím implementovat jen ty moduly, které jsou relevantní pro její aktivity. ERP architektura zahrnuje celou řadu modulů, jak aplikační (např. finance, prodej, výroba) tak i moduly, které nemají provozní nebo podpůrný charakter“. Obecné schéma ERP architektury je znázorněno na Obr. 4-1.

Implementace

Aplikační moduly Dokumentace, Dokumentace, help help

Metodika Metodika

Účetnictví, Účetnictví, Hlavní Hlavní kniha kniha

Plánování Plánování výroby výroby

Plánování Plánování výroby výroby

Lidské Lidské zdroje zdroje

Procesy, Procesy, funkce, funkce, Y Y

Pohledávky Pohledávky

Dílenské Dílenské řízení řízení

Prodej Prodej

Řízení Řízení majetku majetku

Vývoj Vývoj

Kastomizace Kastomizace

Závazky Závazky

Řízení Řízení výrobků výrobků

Marketing Marketing

Řízení Řízení projektů projektů

Řízení Řízení zásob, zásob, sklady sklady

Správa aplikace ProvozProvoznastavení, nastavení, přehledy přehledy Přístupová Přístupová práva práva

Moduly rozhraní na databázové systémy, operační systémy, ostatní aplikace

Obr. 4-1 Obecné schéma architektury ERP, zdroj [GA1], str. 66.

Aplikační moduly zajišťují dle [GA1] „funkcionalitu v jednotlivých oblastech řízení podniku, tedy v řízení prodeje, nákupu, výroby, personalistiky. Dokumentační moduly obsahují uživatelskou on-line dokumentaci k jednotlivým aplikačním modulům, funkcím a jednotlivým zobrazovaným polím na obrazovce. Technologické a správní moduly jsou

Kuročkin Michal

Str. 41


určeny pro nastavení přístupových práv uživatelů k datům a funkcím ERP, moduly pro evidenci a analýzy operací provedených funkcemi ERP, moduly pro prvotní nastavení provozních pravidel, strukturu komunikace. Implementační moduly jsou využívané k přípravě a nasazení ERP v daném podnikovém prostředí. Tyto moduly obvykle slouží k definování a optimalizaci podnikových procesů, k definování funkcionality, k určování typů uživatelů a jejích role. V rámci této skupiny modulů jsou obvykle začleněny celé implementační příručky, doporučené metodiky, jak daný ERP systém připravit a nasadit v konkrétních podmínkách podniku. Customizační moduly slouží k úpravám software podle konkrétních potřeb organizace. Některé ERP systémy mají integrované vlastní vývojové prostředí, které umožňuje použití vlastních programovacích prostředků nebo jazyku k úpravě funkcionalit systému. Tzv. interface moduly neboli moduly rozhrání, umožňují komunikaci se základním software, tedy s databázovým a operačním systémem, případně s dalšími typy aplikací a technologií“.

Podle [BA1], „ERP v podniku zahrnují zejména následující hlavní činnosti, které souvisejí: se správou kmenových dat (především všech položek, kusovníků, technologických postupů, pracovišť, ale rovněž dodavatelů, zákazníků, skladových míst, používaných druhů dani, finančních kursů, kont apod.); s dlouhodobým, střednědobým i krátkodobým plánováním zdrojů potřebných pro realizace obchodních zakázek; s řízením realizace těchto zakázek z hlediska dodržování terminů; s plánováním a sledováním nákladů realizace, zejména výroby a se zapracováním výsledků všech aktivit do finančního účetnictví a controllingu.“ ERP tak pokrývají zejména dvě hlavní funkční oblasti: logistiku - v kontextu ERP zahrnují celou podnikovou logistiku, tj. výše uvedený nákup, skladováni, výrobu, prodej (distribuci) a zejména plánováni zdrojů; finance - zahrnuji finanční, nákladové a investiční účetnictví a dále podnikový controlling.

Kuročkin Michal

Str. 42


4.2.1 Primární proces podniku - logistika (prodej, nákup, skladování a výroba)[čerpáno z pramenu BA1] Schéma na Obr. 4-2 zachycuje komplexnost ERP z hlediska primárního procesu logistiky každého podniku, za nímž se skrývá ucelené zajištění požadavku zákazníka. Vyznačená oblast plánování v pravé části schématu zvýrazňuje jádro ERP, které je založeno nejčastěji na principech MRPII (Manufacturing Resource Planning).

Obr. 4-2 Zpracování obchodního případu v ERP, zdroj [BA1], str. 68.

Cyklus logistiky obchodního řetězce tedy obvykle zahrnuje zpracování posloupnosti následujících úloh: přijetí obchodního případu, vytvoření objednávky, její obsahová, termínová a cenová specifikace, a to na základě kmenových dat, případné konfigurátorů produktů, plánování potřebných materiálových požadavků včetně zpracováni návrhů na nákup, výrobu a kooperace, objednání a nákup zboží a služeb od dodavatelů.

Kuročkin Michal

Str. 43


zajištění skladového hospodářství a řízení zásob včetně správy obalů, kontejnerů a nebezpečných odpadů, plánování výrobních i předvýrobních kapacit, řízení realizace výrobní zakázky včetně sběru zpětnovazebních dat z výroby, přichystáni a expedice hotových výrobků, archivace zakázek a souvisejících dalších dat. Z hlediska výrobních a distribučních podniků je zásadní schopnost ERP podporovat procesy logistického řetězce od odbytu přes nákup až po výrobu. Logistické procesy se spojují do komplexního jednotného organizačního celku, který zjednodušuje a urychluje provádění operativních činnosti, zlepšuje tok informaci a na základě konzistentních dat usnadňuje tržní rozhodování v oblasti plánování a dispozic. V případě distribučních podniků je situace jednodušší, protože není zahrnuta část výroby. Z hlediska plánování zdrojů pak ERP dále integrují systémy pro plánování a řízení údržby, které zajišťují rovněž správu objektů údržby, řízení a plánování údržby. Další důležitou a stále více žádanou funkční součástí ERP se stává podpora projektového řízení. Důvodem je tendence k individualizaci zakázek pro jednotlivé zákazníky; zakázky tak stále více získávají charakter projektu.

4.2.2 Finance podniku[čerpáno z pramenu BA1] Základem finančního účetnictví je vedení všech finančních operací podniku, které zahrnuje zejména vedení hlavní účetní knihy, saldokonta dodavatelů a odběratelů, správu investičního majetku a finanční konsolidaci. Celkový rozsah obvykle zahrnuje: Finanční účetnictví - hlavní kniha, pohledávky, závazky, konsolidace, pokladna, elektronický bankovní styk. Nákladové účetnictví - účetnictví nákladových středisek, účetnictví ziskových středisek, nákladové účetnictví zakázek a projektů, zúčtování výkonů, procesní řízení, podpora ABC (Activity Based Costing). Controlling - kontinuální a aktuální řízení nákladů, výnosů, zdrojů a termínů. Zapojení obchodního případu do všech oblasti controllingu je předpokladem podrobných analýz plánu a skutečnosti. Jedná se o klíčový nástroj pro strategické plánování s respektováním specifičností jednotlivých zemí a podporující možnosti reportingu. Správa a účtování investičního majetku, plánování a sledování nedokončených investic a investičních akcí hospodaření s investicemi provází celý životní cyklus investičního

Kuročkin Michal

Str. 44


majetku. Integrace pomocí aplikací účetnictví a logistiky podporuje nejrůznější přístupy pro kontrolní a řídicí zásahy a pro optimální využíváni podnikových investic. Řízení hotovosti, předpověď likvidity, předpovědi cash-flow. finanční plánování a rozpočty, řízení rizik, peněžní obchody, měnové transakce a transakce s cennými papíry. Výpočet a účtování mezd. Výkaznictví dle jiných účetních norem (např. IAS, IFRS, GAAP). Účtování v cizích měnách a kurzové rozdíly. Podkladem operací v účetnictví jsou data z jednotlivých účetních dokladů. Po jejich zaúčtování je možno prohlédnout si údaje příslušných účtů (obraty na účtech a stavy na účtech) a též provést vyhodnocení rozvahy a výkazu zisků a ztrát. V IS bývá aplikován princip integrovaného zpracování všech dat z dokladů, čímž je dosahováno synchronní aktualizace informací ve finančním účetnictví, ale i v ostatních modulech IS. Nedílnou součástí finanční funkcionality podnikových IS se stala na počátku tohoto desetiletí i integrace a harmonizace ve vztahu k legislativě EU a integrace eura. Účetnictví by dále mělo splňovat obecně uznávané účetní postupy Souboru obecně přijatých účetních zásad - například GAAP (Generally Accepted Accounting Principles) a mělo by být aplikováno na lokální podmínky i v době měnících se legislativních opatřeni. U ekonomických IS pro malé a střední podniky se obvykle ještě v nabídce vedle funkcionality týkající se logistiky objevují moduly, jako jsou knihy jízd, propojení na MS Office, propojení na internetový obchod, homebanking apod. V souvislosti s ekonomickou částí podnikových IS ještě připomeňme, že to byla právě počítačová podpora účetnictví, kterou chtěly české podniky prostřednictvím ERP v rámci změn na počátku devadesátých let zpracovat jako první, protože byly vedeny snahou vyhovět požadavkům legislativy. Teprve následně v mnoha případech při hledání účinnějších nástrojů docházelo i na odpovídající podporu řízení výroby, a tím na komplexní řešení typu ERP.

4.2.3 Personalistika - lidské zdroje[čerpáno z pramenu BA1] Personalistika (resp. lidské zdroje - Human Resources) je v ERP třetí důležitou oblastí. Jedná se o zpracování informaci použitelných pro získání, optimální naplánování a využívání pracovníků, Tato oblast zahrnuje předpovědi budoucích požadavků na množství a kvalifikaci pracovníků, identifikaci profilu zaměstnance, analýzu práce a podporu nalézání a najímání nových pracovníků.

Kuročkin Michal

Str. 45


Základ funkčnosti představuje správa kmenových dat o zaměstnancích, plánování personálního rozvoje, kam patří i správa uchazečů, Systémy tohoto typu slouží ke zpracování plánů kvalifikaci a k plánování personálních nákladů, například formou ročních výhledů mezd zpracovaných cestou extrapolace. Obsaženy mohou být plány akcí a jejich vyhodnocení, plány vzdělávání a kvalifikace, funkce časového managementu, plánování pracovní doby a nasazení personálu, zpracování a vyhodnocování mezd a pracovních cest. Specifikum této oblasti je zároveň skutečnost, že vyžaduje přísně definovaný přístup k důvěrným personálním informacím. Ty musejí být navíc uchovávány mnohdy dlouhodobě, přičemž doba archivace můze dosahovat až desítky let, například z důvodů poskytnuti informací o odpracovaných rocích pro účely stanovení dávek sociálního zabezpečení, například důchodů.

4.3 Základní informace o společnosti SAP AG Společnost SAP byla založena v roce 1972 ve městě Walldorf, Něměcko. Název je zkratkou od „Systeme, Anwendungen, Produkte in der Datenvarenbeitung“, což znamená „Systémy, aplikace a produkty v zpracování dat“. SAP se postupně vyvinul ve společnost s více než 9000 vývojovými a výzkumnými pracovníky kteří se přizpůsobují tržním podmínkám a požadavkům a snaží se nabízet stále lepší business řešení. Společnost je předním světovým poskytovatelem software ERP (plánování podnikových zdrojů). S více než 30 let zkušeností jsou využívány ve více než 25 průmyslových odvětvích a cca 34.600 podnicích, odhaduje se, že SAP má přibližně 120 milionů uživatelů ve více než 120 zemích po celém světě. S takovou impozantní historií není překvapující, že dnes SAP nabízí širokou škálu řešení, produktů a aplikací. mySAP ERP je jednou z aplikací v rámci mySAP Business Suite, který zahrnuje: mySAP ERP mySAP Supply Chain Management (SCM) mySAP Customer Relationship Management (CRM) mySAP Supplier Relationship Management (SRM) mySAP Product Lifestyle Management (PLM) V době psaní této diplomové práce nejnovější verze systému mySAP ERP je SAP ERP Central Components (ECC6).

Kuročkin Michal

Str. 46


4.4 Základní moduly ERP SAP ERP SAP je modulový systém, to znamená, že se skládá ze samostatných, do určité míry na sebe nezávislých částí. Toto přináší určité výhody z hlediska vývojáře a z hlediska uživatele systému. Z hlediska vývoje je tímto možné rozdělit systém na jednotlivé menší prvky, ve kterých je možné provádět vývoj nezávisle na sobě, čímž se snižuje komplexnost systému, potencionální chybovost a čas na implementace řešení. Na druhou stranu je třeba brat zřetel na rozhraní mezi ostatními moduly tak, aby nedocházelo k nekonzistenci dat. Výhody pro uživatele, resp. zákazníka jsou především finanční úspory. Zákazník si muže vybrat, jaký modul a v jakém rozsahu chce používat. SAP ERP je rozdělen na tři základní funkční oblasti: Logistická, Finanční a Řízení lidských zdrojů (Human Resources). Každá z těchto oblasti je rozdělena na specifické moduly. Navíc existují specifická řešení pro odvětví (IS), například: IS-OIL pro společnosti zpracovávající naftu IS-T pro telekomunikační sektor IS-B pro banky IS-Retail pro retailové společnosti (obchodní domy a řetězce) Jak již bylo řečeno, tři hlavní funkční oblasti obsahují v sobě jednotlivé moduly. Výroba a Logistika Logistika je největší z funkčních oblastí. Zahrnuje tyto hlavní moduly: SD – Sales and Distribution MM – Materials Management PP – Production planning and Control LE – Logistics Execution QM – Quality Management CS – Customer Service F&R – Forecasting and replenishment Finance FI – Financial Accounting (Finanční účetnictví) CO – Controlling (Nákladové účetnictví) EC – Enterprise Controlling IM – Investment Management

Kuročkin Michal

Str. 47


PS – Project system Řízení lidských zdrojů (Human Resources) Personalistika obsahuje podporu mzdového účetnictví, administraci výplat a plánování lidských zdrojů modul obsahuje podporu pro mzdy a mzdové účetnictví, i oblasti, jako je pracovní rozvrh modelů. Tato funkční oblast obsahuje mimo jiné i následující moduly PA – Personnel Administration PT – Personnel Time Management PY – Payroll

Obr. 4-3 SAP R/3 Systém, zdroj [BA2]

Kuročkin Michal

Str. 48


4.5 Vývojové procesy ERP SAP V každé organizace neustále dochází ke změn změnám, a to jak z důvodů externích (např. legislativní změny) tak i z důvodů interních (change management aktivity, projekty, opravy chyb). Tyto změny se musí odrážet na informačním systému. Otázkou však zůstává, jak provádětt vývoj a testování změn tak, aby aktuální procesy společnosti nebyly ovlivněny předimplementační fází. Z toho důvodu je v ERP SAP možnost vytvořit tzv. prostředí, které budou od sebe izolovány, a vývojové a testovací aktivity neovlivní produktivní chod firmy. fi Obvykle jsou v organizacích využívané tři vrstvy: vývojové prostředí, testovací, resp. zabezpečení jakosti, produktivní prostředí. Na Obr. 4-4 je znázorněn klasický vývojový model.

Development env. Vývojové prostředí

Quality assurance transport

transport

Production env. Produktivní prostř.

Testovácí prostř. refresh

Obr. 4-4 Vývojové procesy a prostředí ERP SAP

V některých organizacích se využívají i jiné modely – čtyřvrstvé prostředí se dvěma systémy zajištění kvality,, nebo speciální virtuální testovací režim v rámci produktivního systému (dvouvrstvé prostředí).

4.5.1 Vývojové prostředí (Development environment) V tomto prostředí se provádí veškerá customizace a vývoj. Daný systém neobsahuje kmenové ani transakční záznamy z produktivních systémů, ale pouze záznamy, vytvořené v rámci testování v průběhu vývoje. Každá customizace nebo vývoj vytváří tzv. transportní transportn požadavek, který v sobě obsahuje obsah tabulek nebo program, který byl vyvinut. Tento transport se následně uvolňuje do testovacích systémů.

4.5.2 Prostředí edí zabezpečení jakosti (Quality assurance environment) Testovací systém, neboli prostředí zabezpečení jakosti, je obvykle kopií produktivního systému, tzv. refresh. Refresh se provádí podle předpisu jednotlivých firem, obvykle jednou

Kuročkin Michal

Str. 49


nebo dvakrát za rok. Tento systém poskytuje prostředí, které nejvíce odpovídá produktivnímu. Transportní požadavky z vývojového systému se importují do tohoto testovacího systému, kde provádí testy jak samotní konzultanti a vývojáři, tak i vlastníci systému. Po dokončení testovacích aktivit se transportní požadavky importují do produktivních systémů.

4.5.3 Produktivní prostředí (Production environment) Na produktivních systémech běží procesy firmy. V průběhu tzv. release se prování import balíčku změn, uskutečněných za určité období. Periodicky, podle zvyklosti firmy, se provádí kopie produktivního systému do testovacího, aby testovací prostředí bylo co nejvíce odpovídající produktivnímu.

4.6 Použité SAP pojmy V této části bych chtěl vysvětlit několik klíčových SAP pojmů, které budou použité v praktické části, a bez jejích vysvětlení by bylo problematické pochopení smyslu textu. Transakční měna – je měnou dokladu. Transakční měnou může být jakákoliv existující měna. Lokální měna – je firemní měnou, ve které organizace vyhotovuje roční uzávěrky pro státní orgány a tato měna je použitá jako domácí měna v zemi, kde se nachází sídlo organizace. Při účtování dokladu, ve kterém měna dokladu (transakční) se rovná firemní měně (lokální), je použito pouze jedno pole pro lokální částku, protože transakční měna se rovná se lokální. V případě, že účtování dokladu v cizí měně, systém používá navíc dodatečná pole, kde uvádí částku v cizí měně, měnu dokladu a přepočítací kurz. Organizační data – jedna se o první úroveň dat, kde se provádí nastavení, charakteristická pro konkrétní organizaci, jako název společnosti, firemní měna, organizační jednotky, sklady, pracovní úseky atd. Kmenová data – kmenová data jsou, takové záznamy jako kusovníky, artikly, zaměstnance, dodavatelé, odběratelé, účty hlavní knihy, majetkové karty atp. Tento druh dat se přiřazuje k organizační jednotce (např. dodavatel CCC je přiřazen k nákupní jednotce A). Jednotlivý kmenový záznam může být přiřazen k více organizačním jednotkám. Transakční data – jsou doklady a položky dokladu, historii pohybu artiklu a materiálů.

Kuročkin Michal

Str. 50


5

PROJEKT KONVERZE MĚNY NA EURO

5.1 Základní informace o firmě Kaufland Skupina Kaufland patří k vedoucím maloobchodním řetězcům Německa. Provozuje přes 700 obchodů v Německu, České republice, Slovenské republice a také v Polsku, Chorvatsku, Rumunsku a Bulharsku. Společnost provozuje obchody pod názvem „Kaufland“, „KaufMarkt“ a „Handelshof". Samoobslužné obchodní domy a spotřebitelské obchody disponují plochou od 2 500 do 12 000 m2. V obchodech jsou bohaté nabídky jak vlastních značek, které nabízejí kvalitní produkty za diskontní ceny, přes produkty od regionálních výrobců, až k značkovým výrobkům. Důležitým bodem obchodních domů Kaufland jsou oddělení s čerstvým zbožím. Ať už jde o maso, uzeniny, sýry a mléčné výrobky nebo ovoce a zeleninu, Kaufland zaručuje svým zákazníkům denně absolutně čerstvé zboží a kvalitu za skvělé ceny. Vedle potravin nabízí obchodní dům Kaufland i aktuální, velmi atraktivní a cenově výhodné zboží v oddělení domácích potřeb, skla, porcelánu, textilu, elektra, papírnictví či hraček. V prodejnách se prodávají i výrobky pro volný čas, sezonní nabídky a mnoho dalších věcí, stejně jako týdně se měnící akční zboží. Nabídku obchodního domu Kaufland doplňují ještě menší služby a maloobchodní firmy1. Z pramenu [KA3] „společnost Kaufland ČR, která v Česku provozuje síť hypermarketů, v hospodářském roce 2007/2008 vzrostl zisk na 1,077 miliardy korun z 978 milionů Kč v roce předchozím. Kaufland tak patří mezi nejziskovější maloobchodní řetězce v České republice“.

5.1.1 Historie společnosti Kaufland [čerpáno z pramenu KA2] V roce 1930 Josef Schwarz vstupuje jako společník do velkoobchodu s jižním ovocem Lidl & Co. v Heilbronnu. Společnost je přejmenována na Lidl & Schwarz KG a je přeměněna v potravinářský velkoobchod. Výstavbu firmy přerušila druhá světová válka. Po jejím ukončení následovala obnova válečnými událostmi zničené společnosti. V roce 1998 došlo k prvního obchodního domu Kaufland v Ostravě v České republice, následně v roce 2000 na Slovensku se otevírá první OD Kaufland v Popradu. V roce 2001 v Chorvatsku se otevírá první Kaufland v Karlovaci. Polsko následuje s prvním Kauflandem ve Stargardu Szczecinski. Rok 2005 je významný tím, že společnost nadále expanduje doma i v zahraničí. V tomto roce slaví 75. výročí založení společnosti v Evropě a 7. výročí v České republice. V 1

Zdroj [KA1]

Kuročkin Michal

Str. 51


Rumunsku se otevírá první OD Kaufland v Bukurešti. V Bulharsku v roce 2006 se otvírá první OD Kaufland v Plovdivu.

5.2 Organizační struktura společnosti Organizační struktura firmy Kaufland je maticová s tím, že každé oddělení má projektovou kancelář, kde se koordinují a plánují projekty. Retail, neboli organizační jednotka prodeje a nákupu zboží, se zabývá tzv. „core“ byznysem – nákupem a prodejem zboží, logistikou a reklamou. V rámci retailingového byznysu je také vlastní výroba – „masozávod“. Organizační jednotka pod německou zkratkou „BEWV“ má na starosti organizaci pronájmu prostor v obchodech, technický nákup – znamená to nákup regálů, nábytku a kancelářských potřeb a nakonec expanze – hledání nových lokalit pro expanzi. Administrativní oddělení se stará o finanční řízení organizace, controlling, a personalistiku. Oddělení IS se stará o správu informačních systémů, SAP, rozhrání mezi systémy a projektové řízení. Na Obr. 5-1 je zobrazena obecná organizační struktura podniku.

Vedení Vedení společnosti společnosti

Zboží Zboží // Retail Retail

BEWV BEWV

Administrace Administrace

IS IS

Nákup Nákup zboží zboží

Pronájem Pronájem

Finance Finance

Nákup Nákup // Prodej Prodej zboží zboží

Prodej Prodej zboží zboží

Technický Technický nákup nákup

Controlling Controlling

Administrace Administrace // správa správa

Logistika Logistika

Expanze Expanze

Účetnictví Účetnictví

Infrastruktura Infrastruktura

HR HR

Service Service desk desk

Reklama Reklama // Časopis Časopis

Masozávod Masozávod

IT IT Quality Quality management management

Obr. 5-1 Organizační struktura společnosti Kaufland

Kuročkin Michal

Str. 52


5.3 Architektura IS firmy Kaufland Politika firmy pro architekturu IS ve firmě KAUFLAND je taková, že každá země má mít vlastní systém, což sice zvyšuje TCO (total cost of ownership), ale na druhou stranu zvyšuje flexibilitu při odstávkách a údržbě systému – není nutno harmonizovat plánování odstavek ve všech zemích. Dalším důvodem je provádění pravidelných tzv. „refresh“ aktivit, to znamená kopírování produktivního systému do testovacího prostředí. Změna jednotlivých rozhrání a nastavení, nutných pro uvedení systému do testovacího režimu, by byla časově a technický náročná. Česká republika a následně i Slovenská republika byly první země, kam společnost expandovala. V té době se ještě nevědělo o rozsahu expanze, a proto implementace pro tyto země byla provedena v jednom systému. Následující ledující expanze byla provedena v Polsku, a pro tuto zemi již byl použit oddělený systém.

Centrální

Lokální test. systém


1

1



2

2



Y

Y



n

n

vývojový systém

Před zahájením projektu Euro konverze, v koncernu zůstaly dvě země, které měly společný systém, Česká republika a Slovensko. S novým projektem se vyskytla příležitost

Kuročkin Michal

Str. 53


dokončit strategii „jedna země – jeden systém“ tím, že bude v rámci projektu rozdělen systém, tém, na kterém běží česká a slovenská data. Každá země navíc má SAP systémy zvlášť rozdělené na čtyři - Logistický (Frontend), Finance (Backend), Personalistiku ersonalistiku (Human resources) a Skladové hospodářství (Stock management). Níže na Obr. 5-2 je uvedená procesní mapa společnosti.

Frontend Obchody

Pohyby zboží

SD / MM

Stock management Objedn. zboží

LE

Pokladny (POS)

Účetní data

Human Resources HR

Backend Mzdy

AM / FI / CO / PS

Data warehouse Analytika

DWH

Obr. 5-2 Procesní mapa společnosti Kaufland

5.4 Cíle projektu Hlavním cílem ílem projektu je zajistit přechod k použití měny EUR k 1.1.2009 a následně po provedení účetních uzávěrek a auditu uskutečnit lokální konverzi měny, tj. konverzi veškerých hodnot v lokální měně SKK na lokál lokální měnu EUR. Dalším cílem je tvorba mezinárodní šablony pro budoucí konverze lokálních měn, kde budou shromážděné veškeré technické a business dokumentace, zdokumentovány rizika a „know-how“ k projektu. Třetím cílem je finalizac finalizace strategie architektury IS společnosti – „jedna země, jeden systém“. Jak již bylo uvedeno, v jednom systému se nachází chází produktivní data českých a slovenských společností. Díky projektu Konverze měny se vyskytla příležitost rozdělit tyto systémy.

Kuročkin Michal

Str. 54


Posledním z cílů je optimalizace archivačních procesů. Systémy v nejlepším případě mají být vyčištěny od starých dat a mělo by se nastavit co nejvíce automatických archivačních úloh jak v českém a slovenském systému, tak i provést implementaci těchto řešení na ostatní země, kde funguje organizace.

5.4.1 Základní fáze přechodu na euro a dopad na ERP systém Ke každé fázi přípravy přechodu na euro systém musí být připraven, aby odpovídal legislativním požadavkům státu. Proto struktura projektu by měla také odpovídat těmto fázím. Vyhlášení měnové reformy Povinné duální ocenění Platnost nové měny

Legislativní pohled

Konec duálního ocenění Výkazy v nové měně

Customizace měny Reporting

Projektový pohled

Duální ceny Nastavení expirované měny Konverze lokální měny

Transakční měna (TC): SKK Lokální měna (LC): SKK

2007

2008

TC: EUR LC: SKK

TC: EUR LC: EUR

2009

Obr. 5-3 Dopad legislativních požadavků na harmonogram projektu, Převzato z SAP AG a upraveno dle plánu projektu

Kuročkin Michal

Str. 55


Tabulka 5-1 Rozpis dopadu legislativních požadavků na systém

Fáze dle legislativy První fáze: ERM II (Listopad 2005 –

Legislativní požadavky Nastavení fluktuačního pásma (± 15%).

Změny v systému Tato etapa nemá vliv na chod systému SAP.

Prosinec 2008)

Druhá fáze:

V období od července 2008

Měna v kmenových datech

Duální ocenění a příprava ke

do prosince 2009 je povinné

(Odběratelé, dodavatelé,

konverzi

zobrazení duálních cen. Po

cenové podmínky atd.) musí

dobu dalších šesti měsíců je

být změněna na euro.

volitelné

Všechny tiskové výstupy

Duální ocenění produktů,

musí být překontrolovány, a

služeb, účtenek a faktur,

v případě nutnosti změny

zbožových katalogů, mezd

musí být změněny pro tisk ve

atd.

správném formátu (duální zobrazení EUR a SKK) a ve správném konverzním kurzu.

Třetí fáze:

Od 1.1.2009 Euro se používá

Po provedení roční uzávěrky

Hotovostní oběh euro a placení

v oběhu, pro placení a

se musí provést customizace

ve měně euro

transakce.

systému, relevantní pro

V hotovostním oběhu SKK je

změnu měny, provede se

akceptována do 16.1.2009

náhrada měny SKK na EUR

(duální oběh měny)

přímo v databázi

Pokračování zobrazení duální měny

s vyrovnáním a přeúčtováním zaokrouhlovacích rozdílů. Příprava k této fáze musí být zahájena minimálně 6 měsíců dopředu. Doporučuje se nastavit zvláštní systém (hardware) pro tuto fázi, s tím, že může být využíván jako archivní se „starou“ měnou.

Kuročkin Michal

Str. 56


5.5 Organizační struktura projektu Na Obr. 5-4 je zobrazena struktura projektu, která zahrnuje sedm dílčích podprojektů:

Manažer Manažer kvality kvality

Projektový Projektový manažer manažer

Řídící Řídící výbor výbor

Asistence Asistence

11

22

33

44

55

66

77

System System split split

Transact. Transact. currency currency conversion conversion

Local Local currency currency conversion conversion

International International template template

System System architecture architecture

Testing Testing

Archiving Archiving

Testování Testování

Archivace Archivace

Konverze Konverze transakční transakční měny měny

Konverze Konverze lokální lokální měny měny

Mezinárodní Mezinárodní šablona šablona

Architektura Architektura IS IS

Rozdělení Rozdělení systému systému

Obr. 5-4 Organizační struktura projektu, zdroj [KA0]

1. Rozdělení systému - rozdělení jednoho systému na dva – Český a Slovenský a výmaz redundantních dat ze systémů (výmaz českých dat ze slovenského systému a naopak, výmaz slovenských dat z českého systému). 2. Konverze transakční měny - příprava k transakční konverzi měny, která bude prováděna v průběhu roku s vyvrcholením aktivit 1.1.2009, kdy se pro všechny procesu nastaví výchozí transakční měna EUR. Tato fáze je z podstatné části důležitá pro logistické procesy (objednávání, cenovky, akceptace euro měny v pokladnách). 3. Konverze lokální měny - bude spuštěna bezprostředně po účetní uzávěrce a účetním auditu. Musí být vygenerováno co nejvíce výkazů a reportů, jelikož se provede nenávratná operace přepočítávání částek v lokální měně SKK na EUR, a od tohoto momentu se lokální firemní měnou stane EUR. Plánované zahájení je ve druhé polovině měsíce března. 4. Příprava mezinárodní šablony - příprava na budoucí případné konverze měn v dalších zemích. Provede se analýza projektu, aktualizace business a technické dokumentace, dokumentace know-how. 5. Zabezpečení architektury IS - podpora v průběhu trvání projektu ze strany IS, zajištění odstávek, autorizací instalací testovacích a produktivních systémů.

Kuročkin Michal

Str. 57


6. Testování - testování systémů a funkčnosti procesů před produktivním startem systémů. 7. Archivace - příprava systému pro nejrychlejší rozdělení a konverzi měny na EUR, cílem je, aby co nejmenší objem dat zůstal v produktivním systému.

5.6 Specifické subjekty projekčního týmu V rámci projekčního týmu jsou kromě standardních subjektů, jako projekt manažer, podprojekt manažer atd. jsou definovány subjekty specifické pro prostředí SAP: Super uživatel národní (Superuser National, SUN) – odpovídají za business procesy v rámci jednoho státu. Navrhují změny nebo optimalizaci procesů dle firemních podmínek nebo legislativních požadavků. Další odpovědnosti je kontrola správnosti navrženého řešení konzultanty, testování funkčnosti a schválení pro uvolnění do produkčního prostředí. Poskytují také podporu pro klíčové a koncové uživatele. Super uživatel mezinárodní (Superuser International, SUI) – odpovídají za harmonizaci firemních procesů na mezinárodní úrovni. Každý návrh ze strany SUN se musí analyzovat, zda to nejde aplikovat i v ostatních zemích a následně a schválit pro zahájení přípravy technického řešení ze strany konzultantů a vývojářů. SAP konzultant - podle business konceptu a požadavků od SUN navrhují technické řešení. Řešení je obvykle implementováno přes customizing nebo vývoj.

5.7 Plánování projektu 5.7.1 Harmonogram projektu Projekt oficiálně začal 3.3.2008 a má být oficiálně ukončen 29.5.2009. Před samotným tzv. „Kick-off“ meetingem byla předběžná organizační příprava – plánování projektu, sestavení projektových týmu, výběr řešení pro způsob konverze měny a rozdělení systému atd. Mezi hlavními milníky projektu patří: Rozdělení systému (červen) Spuštění duálního ocenění (srpen) Výmaz redundantních dat ze systémů (listopad pro slovenský systém, prosinec pro český systém) Konverze transakční měny (1.1.2009) Konverze lokální měny (konec března 2009).

Kuročkin Michal

Str. 58


Na Obr. 5-5 je zobracen harmonogram projektu.

Jednotlivým podprojektům a

milníkům budou věnovány následující kapitoly.

2008 II

III 3.3

IV

V

VI

VII

2009

VIII

IX

X

XI

XII

I

II

Kick Off

III

IV

Konec projektu

V 29.5

2: 2: TCC TCC Duální Duální ocenění ocenění TCC TCC 3: 3: LCC LCC 1: 1: Rozdělení Rozdělení ++ Výmaz Výmaz dat dat (DCC) (DCC) Rozdělení Rozdělení Výmaz Výmaz dat dat (DCC) (DCC) 6: Testování Split Duál.ocen. Výmaz dat

Výmaz dat

TCC

TCC LCC

7: 7: Archivace Archivace

LCC

4: 4: Mezinárodní Mezinárodní šablona šablona

4: 4: System System Architecture Architecture

Obr. 5-5 Harmonogram projektu

5.7.2 Využití zdrojů projektu Projekt Konverze měny je považován v organizaci k časově a investičně náročným projektům z důvodu časového tlaku, nemožnosti zpoždění kvůli legislativním požadavkům a nakonec účelu dosáhnou více cílů v rámci projektu. Celková kapacita projektu z hlediska využití zdrojů je přibližně 6100 člověkodní. Největší vytížení připadá na květen-červen a říjen roku 2008. Je to dáno tím, že jednak probíhají přípravné práce, v rámci kterých se připravují technické a business dokumentace, kde se mapuje aktuální stav systému a požadavky, jak systém má vypadat, a na druhou stranu v této době probíhá produktivní fáze archivace dat, rozdělení systému, a implementace duálních cen. V září se začíná intenzivně testovat a školit na připravených testovacích systémech, kde již proběhly první testy konverze transakční a lokální měny – testuje se „virtuální“ první leden roku 2009.

Kuročkin Michal

Str. 59


Na Obr. 5-6 a Obr. 5-7 jsou znázorněny grafy s přehledem využití zdrojů v jednotlivých měsících podle projektů. 700

Platnost nové měny

Člověkodny

600

SP-7 (Archiving)

500

SP-6 (Testing)

400

SP-3 (LCC)

300

Series4

200

Series3 SP-2 (TCC)

100

Kick off

Duální ocenění

SP-1 (System Split) 9

Ma y- 0 9

9

Ap r-0

09

Ma r-0

Fe b-

Ja n09

De c08

No v- 0 8

Oc t-0 8

Se p08

Au g08

Ju l -0 8

Ju n08

8

Ma y- 0 8

8 Ma r-0

Fe b-

Ap r-0

08

Ja n08

0

Obr. 5-6 Celkový přehled využití zdrojů projektu

Jednotlivé podprojekty mají naplánované následné zdroje: Podprojekt rozdělení systému a výmaz dat – 1900 MD (člověkodní), Konverze transakční měny (TCC) – 2500 MD, Konverze lokální měny (LCC) – 450 MD, Mezinárodní šablona (Temmplate) – 60 MD, Systémová architektura – 350 MD, Testování – 120 MD, Archivace – 190 MD.

350

Člověkodny

300 250 200 150 100

08

SP-1 (System Split) SP-5 (System Architecture)

8

SP-7 (Archiving) SP-3 (LCC) 09

9

SP-6 (Testing) SP-4 (Int. Template)

M

ay -

09

Ap r -0 9

9 ar -0 M

Fe b0

Ja n-

De c08

-0 No v

Oc t -0 8

Se p0

8

8 Au g0

Ju l-0 8

Ju n-

ay -

08

SP-2 (TCC)

M

Ap r -0 8

ar -

08

08 M

Fe b-

Ja n-

08

50 0

Obr. 5-7 3D přehled využití zdrojů projektu

Kuročkin Michal

Str. 60


Následující koláčový graf (Obr. 5-8) přehledně ukazuje, jak jsou jednotlivé podprojekty časově náročné.

Podíl člověhohodin na jednotlivých podprojektech SP-5 (System Architecture) 6% SP-4 (Int. T emplate) 1% SP-3 (LCC) 8%

SP-6 (T esting)SP-7 (Archiving) 3% 2% SP-1 (System Split) 34%

SP-2 (TCC) 46%

Obr. 5-8 Podíl člověhkohodin na jednotlivých podprojektech

5.7.3 Rozpočet projektu Jako závěrečnou část k přípravě projektu udávím rozložení podílu finančních nákladů podle druhu zdrojů. Interní zdroje tvoří zhruba 50% celkového rozpočtu projektu. Organizace hojně využívá externích zdrojů, mezi nimi jsou hlavně externí konzultanti a SAP konzultanti. Výhodou využití externích zdrojů je hlubší znalosti problematiky a větší zkušenosti z široké škály projektů. Jelikož se jedná o projekt, který musí být dokončen včas, riziko kritických chyb může nést větší náklady organizací, než náklady na využití externích zdrojů. Tabulka 5-2 a graf na Obr. 5-9 zobrazují podíly jednotlivých druhů zdrojů na rozpočtu projektu. Ostatní 3%

Rezerva 8%

Hardware 10%

Interní zdroje 49%

Externí zdroje 30%

Obr. 5-9 Graf podílů jednotlivých druhů zdrojů nerozpočtu projektu

Kuročkin Michal

Str. 61


Tabulka 5-2 Podíl jednotlivých druhů zdrojů na rozpočtu projektu

Položky rozpočtu

MD

Podíl nákladů

Interní zdroje

50%

IS*

~ 3000

38%

Business**

~ 2500

12%

Externí zdroje

30%

Ext. Konzultanti

~ 600

15,5%

SAP

12%

Ext. Integrace systému

2,5%

Hardware

10%

Ostatní náklady

2,5%

Rezerva

7,5%

Celkem

~ 6100

100%

* IS – Interní konzultanti a vývojáři ** Business – uživatele, superusers a management.

5.8 Realizace projektu 5.8.1 I: Rozdělení systému a výmaz dat 300 250

Člověkodny

200 150 100 50

9 y-0 Ma

-09 Ap r

09 M

ar-

09 Fe b-

9 -0 Ja n

c-0 8 De

v-0 8 No

Oc t-0 8

8 -0 Se p

8 -0 Au g

Ju l -0 8

8 -0 Ju n

Ma

y-0

8

-0 8 Ap r

8 r-0 Ma

08 Fe b-

Ja n

-0

8

0

Obr. 5-10 Využití zdrojů v podprojektu „Rozdělení systému a výmaz dat“

Rozdělení systému První etapou je rozdělení systému na dva – Český a Slovenský a výmaz redundantních dat ze systémů (výmaz českých dat ze slovenského systému a naopak, výmaz slovenských dat z českého systému). Pro rozdělení systémů byly 2 hlavní důvody. Prvním z důvodů je, že velikost databáze je poměrně velká (cca 10TB), a je riziko, že konverze systému (selekce dat a přepočítávání částek z SKK na EUR) bude trvat déle, než to umožňuje provoz. Jak již bylo řečeno, procesy

Kuročkin Michal

Str. 62


běží ve dne a v noci, a případné zpoždění procesu muže ohrozit plynulost provozu na pobočkách (objednávání a dovoz zboží). Druhým důvodem je celková strategie IS firmy – každá země má mít svůj vlastní systém. Tímto projektem by se dovršila daná strategie. Rozdělení systému přináší změny v nastavení připojení k externím systémům (pokladní systémy, logistické systémy, business intelligence atd.), autorizací, údržby kmenových záznamů a technické změny v procesech. Systém se rozděluje takovým způsobem, že se vytvoří další kopie z původního systému, původní systém se prohlásí za Český a nově vytvořený systém bude definován jako Slovenský systém. Pak, po odpojení slovenských externích systémů, zablokování slovenských uživatelů, odstranění slovenských autorizací atd., český systém může být dán do provozního stavu. K novému, slovenskému systému se musí nastavit připojení z externích systémů, provést zablokování českých uživatelů, odstranit autorizací zastavení českých procesů atd. Dále nový systém musí být přejmenován, to znamená, že veškera informace v databázi, která se odkazuje na původní systém, musí být nahrazená názvem nového systému. Harmonogram projektu Rozdělení systému je zobrazen na Obr. 5-11. Phase

Apr

2008 May

Jun

15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

Rozdělení systému Special Analysis P18 Introduction for SU Testing SU/FB Go Live P18 Obr. 5-11 Jednotlivé etapy rozdělení systémů

Výmaz dat Po úspěšném rozdělení systémů další etapou v rámci podprojektu je výmaz redundantních dat - výmaz slovenských dat z českého systému a českých dat ze slovenského systému. Jedna se o poměrně náročnou operaci, která zasahuje přímo do databáze systému a během výmazu dat musí být naplánována odstávka. Výmaz dat na jednom systému trvá zhruba 24 hodiny. Organizace si nemůže dovolit tak dlouhou odstávku, proto výmaz dat je rozdělen na dvě části – během víkendu je dáno 12 hodin na výmaz dat plus čas na test kritických funkcionalit, přípravu systému pro odstávku včetně přípravy nouzových stavu

Kuročkin Michal

Str. 63


v případě nepovedeného výmazu dat a čas pro znovunastartování systému a aktivaci funkcionalit. Na Obr. 5-12 je zobrazen harmonogram výmazu dat z obou systémů. Phase

Jun

Jul

Aug

2008 Sept

Oct

Nov

Dec

2009 Dec

DDC Data deletion SK Sandbox - IT výmaz, testy SK Test syst - Výmaz dat SK Test syst.- Business Testy, Audit SK Prod.syst.- Výmaz dat, test krit.funcionalit, audit CZ Sandbox - IT výmaz, testy CZ Test syst. - Výmaz dat CZ Test syst. - Business Testy, Audit CZ Sandbox - IT výmaz, testy (v případě nutnosti) CZ Prod.syst - Výmaz dat, test krit.funkcionalit, audit Obr. 5-12 Harmonogram výmazu dat

Jako první testovací prostředí bylo rozhodnuto použití takzvaných Sandbox systémů (pytel s pískem) – jedna se o kopii produktivních systémů, ale v případě nepovedených operací by se tyto systémy daly rychle obnovit, protože se nemusí provádět časově náročné aktivity spojené s nastavováním rozhraní, uživatelských profilů atd., které se obvyklé provádějí na testovacích systémech. Během iniciačních testů se zjišťovala časová náročnost výmazu dat, celková proveditelnost a tzv. IT testy, tj. testy, kterých se účastní pouze SAP konzultanti a IT personál – bez zapojení zdrojů z organizačních jednotek. Je to dáno z jak z časového důvodu, tak i z toho, že se testují pouze základní funkcionality systému a obsah tabulek. Proces výmazu dat je sám o sobě velice zajímavý. SAP nabízí službu SLO (System Landscape Optimization), v rámci které nabízí i podporu s výmazem dat. Pro výmaz dat je vyvinut speciální nástroj, který funguje ve tříkrokové posloupnosti: nejdříve se provede selekce organizačních struktur, určených k odstranění ze systému, v následujícím

kroku

nástroj

provede

výběr

kmenových

dat,

přiřazených

k selektovaným organizačním strukturám. V tomto kroku konzultant musí odsouhlasit, zda je výběr správný a případně provést změny ve výběru, posledním krokem je spuštění úloh pro selekci transakčních dat pro odstranění ze systému. Selekce dat běží zhruba 24 hodiny. Po selekci dat je vytvořena fronta úloh, kde každá úloha je přiřazená ke konkrétní tabulce. Po provedení výmazu dat je nutné provést test kritických funkcionalit a účetní audit jednotlivých výkazů externí auditorskou společností. Pro podprojekt Rozdělení systému a výmaz dat bylo naplánováno 1900 člověkodní (cca 33,7% času z celkového projektu).

Kuročkin Michal

Str. 64


5.8.2 II: Konverze transakční měny 350 300

Člověkodny

250 200 150 100 50

9 y-0 Ma

-09 Ap r

09 M

ar-

09 Fe b-

9 -0 Ja n

c-0 8 De

v-0 8 No

Oc t-0 8

8 -0 Se p

8 -0 Au g

Ju l -0 8

8 -0 Ju n

8 y-0 Ma

-08 Ap r

8 r-0 Ma

08 Fe b-

Ja n

-0

8

0

V rozsahu podprojektu Konverze transakční měny jsou následující milníky: 8.8.2008 - Duální zobrazení měny. 1.1.2009 – Konverze transakční měny (přechod na euro). Duální zobrazení měny 2008 Phase

Mar

Apr

May

Jun

Jul

Aug

12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35

TCC a IT realizace Duální ocenění (01.07.08) Business Koncepty Realizace Testování Go-Live Simulace Euro cen (01.07.08) Business Koncepty Realizace Testování Go-Live

◊

Obr. 5-13 Harmonogram k podprojektu Duální zobrazení měny

Povinné duální zobrazení cen je relevantní pro zboží a služby, které jsou oceněny v domácí měně a prodávané fyzickým osobám podle zákona č. 659/2007. Povinnost zobrazovat duální ceny nastává 8.8.2008, měsíc po vyhlášení konverzního kurzu, který byl stanoven na 30,126 SKK/EUR. Duálním zobrazením cen jsou ovlivněny výstupní dokumenty z hlavní části cenovky, pak upomínky, smlouvy, faktury, výplatní pásky, bankovní výpisy atd.. V zájmu konečného spotřebitele ceny se nesmějí zaokrouhlovat nahoru. Na správnost zobrazení a zaokrouhlování cen dohlíží státní orgány. Při porušení pravidel se mohou uvalovat vysoké sankce.

Kuročkin Michal

Str. 65


Konverze transakční měny V rámci přípravy ke konverzi transakční měny se pro všechny procesy nastaví výchozí transakční měna EUR. Tato fáze je z podstatné části důležitá pro logistické procesy (objednávání, cenovky, akceptace euro měny v pokladnách). Ve finančním modulu se provede nastavení pro automatickou konverzi výkazové měny – reporty, jako bilance odběratelů a dodavatelů, účtů hlavní knihy atd., budou automaticky on-line přepočítávány a zobrazovány ve měně EUR. 2008 May

Phase

Jun

Jul

Aug

Sept

Oct

Nov

2009 Jan

Dec

19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 1 2 3 4 5

TCC a IT realizace TCC (01.01.09) Business Koncepty Realizace - IT Realizace - Organizační IT testy TCC Migrace do test syst. Business Testy IT Testy (výkon) Go-Live Obr. 5-14 Harmonogram konverze transakční měny

Podprojekt Konverze transakční měny je nejrozsáhlejší v rámci projektu – 2600 člověkodní (cca 45,7% celkového času).

5.8.3 III: Konverze lokální měny 60 50

Člověkodny

40 30 20 10

09 M ay -

Ap r -0 9

9 ar -0 M

09 Fe b-

9 Ja n0

08 De c-

-0 8 No v

Oc t -0 8

08 Se p-

8 Au g0

8 Ju l-0

-0 8 Ju n

08 M ay -

Ap r -0 8

8 ar -0 M

08 Fe b-

Ja n0

8

0

Konverze lokální měny bude spuštěna po účetní uzávěrce a účetním auditu. Musí být vygenerováno co nejvíce výkazů a reportů, protože se provede nenávratná operace přepočítávání částek v lokální měně SKK na EUR, a od tohoto momentu se lokální firemní měnou stane EUR. Plánované zahájení je ve druhé polovině měsíce března.

Kuročkin Michal

Str. 66


Fáze Lokální konverze měny patří podle mne mezi nejzajímavější a nejsložitější část, ve které se konvertují veškeré částky v lokální měně SKK na částky ve měně EUR. Tato operace se prování standardním nástrojem SAP, který obsahuje programy pro konverzi měny, programy pro vyrovnávání a zaúčtování zaokrouhlovacích rozdílů a programy pro konverzí uživatelských tabulek (tzv. z-tables), a uživatelského vývoje, které nejsou součástí standardního balíku SAP. Phase

Mar Apr May Jun

2008 Jul Aug Sept

Oct

Nov

Dec

Jan

2009 Feb

Mar

LCC

Realizace + Test Sandbox - Testy 1. test LCC Business testy Účetní audit 2. test LCC Účetní audit Business testy Účetní audit Go-Live Účetní audit

◊

Obr. 5-15 Harmonogram podprojektu konverze lokální měny

Proces přípravy ke konverzi a samotné konverze vypadá následovně. Před vlastní konverzí systém provádí analýzu – analýza kontroluje v testovacím systému (a následně i ve vývojovém a produktivním systému), zda je systém připraven pro konverzi a především se kontroluje konzistence dat v systému. Chyby, které jsou ve fázi analýzy odhaleny, je třeba opravit a analýzu provést znovu. Opravy, které byly úspěšné, je třeba neprodleně aplikovat i v produktivním systému. Jen tak je možné zajistit hladký průběh budoucí produktivní konverze. Na Obr. 5-16 je zobrazená procesní mapa přípravy ke konverzi lokální měny.

Kuročkin Michal

Str. 67


Testovací systém

Konverze

(kopie produkt. dat)

Vyrovnání Vyrovnání účtů účtů ve ve staré staré lok. lok. měně měně

Příprava Příprava

Konverze Konverze tabulek tabulek

Analýza Analýza

Vyrovnání Vyrovnání účtů účtů vv nové nové lokální lokální měně měně

Oprava Oprava

Produktivní systém

Testovací Testovací cyklus cyklus

Optimalizace Optimalizace času času odstavky odstavky

Implementace Implementace oprav oprav

Analýza Analýza Konverze Konverze

3 – 6 měsíců

1 – n dnů

Obr. 5-16 Příprava konverze lokální měny, Zdroj SAP AG

V rámci příprav v modulu Finance, je nutné především provést tyto kroky [převzato z KR1]: Vyrovnat co nejvíce otevřených položek, zejména pak položky s měnou dokladu EUR. U otevřených položek v měně EUR systém nekonvertuje částku ve firemní měně do EUR, ale převezme částku v měně dokladu. Toto samozřejmě může způsobit významné zaokrouhlovací rozdíly. Je nutné provést, dokumentovat a auditovat účetní závěrku roku 2008. Po provedení konverze již nebude možné získat konzistentní data za minulé roky. Všechny platební a upomínkové běhy musí být dokončené nebo vymazané. Uchované (archivované) doklady nejsou konvertovány Proces konverze by měl trvat zhruba 24 hodin. Pro provedení konverze se projeví následující změny: Částky v lokální měně ve všech dokladech Kmenové data účtů hlavní knihu Skladové ceny a měna v materiálových kmenových záznamech

Kuročkin Michal

Str. 68


Historie nákupních objednávek Customizační tabulky s částkami v lokální měně (např. tolerance) Z-tabulky (uživatelské tabulky a vývoj) Všechny částky v lokální měně SKK (struktury, controllingová data, logistické faktury atd. Důležitou poznámkou je působení konverze na jednotlivé typy dokladů: konverze dokladu ve měně SKK, dokladu v cizí měně a dokladu ve měně EUR. a. V každém dokladu jsou evidovány dvě částky – částka v měně dokladu a částka ve firemní měně. V případě dokladu ve firemní měně je kurz pro přepočet 1:1 a částka v měně dokladu je tedy stejná jako částka ve firemní měně. Systém ukazuje pouze částku v měně dokladu.

Doklady v měně SKK zůstanou v SKK i po

konverzi. Změní se pouze firemní měna a částka ve firemní měně se zkonvertuje z SKK na EUR. Po konverzi je doklad v SKK, který byl původně zaúčtován jako doklad v domácí měně, chápán jako doklad v cizí měně. b. V dokladu, který byl zaúčtován v cizí měně, se pouze změní částka ve firemní měně. Je třeba si uvědomit, že po konverzi původní doklady v SKK vypadají v podstatě stejně jako ostatní doklady v cizí měně. c. Doklady, které byly při konverzí zaúčtovány v EUR, mohou být konvertovány dvěma způsoby. Vyrovnané položky nebo položky, které nemají povahu závazků nebo pohledávek, jsou konvertovány stejně jako ostatní doklady v cizí měně. Částka ve firemní měně se může lišit od částky v měně dokladu, přestože obě částky jsou v EUR!

Zajímavá je logika konverze otevřených položek. Otevřené položky jsou konvertovány způsobem nazvaným jako „move logic“, tj. částka v měně dokladu je převzata jako částka ve firemní měně. To ovšem způsobí významný zůstatek dokladu, který je nutné dorovnat vytvořením nové položky na účet zaokrouhlovacích rozdílů. Pokud by systém nepoužil „move logic“ došlo by např. při platbě takové položky k účtování kurzových rozdílů i když je doklad ve firemní měně. Viz tento příklad:

Kuročkin Michal

Str. 69


Dejme tomu, že konverzní kurz je 33,000 SKK/EUR. 1. Závazek účtovaný před konverzí v EUR: Dodavatel 100 EUR (3300 SKK)

2. Doklad po konverzi: Dodavatel 100 EUR (110 EUR)

3. Platba: Při vyrovnání závazku a platby musí dojít k účtování kurzového rozdílu 10 EUR: Dodavatel 100 EUR (100 EUR) 0 EUR (10 EUR)

100 EUR (110 EUR)

Pro všechny roky předcházející aktuálnímu roku systém konvertuje samostatně položky a obraty na účtech. Po konverzi nebude zůstatek účtu souhlasit se součtem položek – tento rozdíl není analyzován a dorovnán. Systém konvertuje nezávisle položky v modulech Finance a Controlling – tím dojde k rozdílům, které mohou vést k zůstatkům na Controllingových objektech, které byly před konverzí nulové. Dorovnání zůstatků systém provádí pouze v aktuálním roce: Zůstatek každého jednotlivého dokladu musí být nula. Doklady o vyrovnání musí mít nulový zůstatek. Součet všech hodnot převedených z minulého roku musí být 0, tj. jsou vyrovnané strany má dáti a dal. Zůstatek účtu souhlasí se součtem položek. Zakázky, které byly 100% zúčtovány, mají po konverzi zůstatek 0. Zaokrouhlovací rozdíly nebo rozdíly z použití „move logic“ jsou účtovány na jeden z pěti účtů hlavní knihy. Celkem je v systému 8 různých typů zaokrouhlovacích rozdílů, prakticky se ale použije jen 5.

Kuročkin Michal

Str. 70


Kategorie

Popis

001

Zaokrouhlování na úrovni dokladu

002

Zaokrouhlování na úrovní párování dokladů

003

Zaokrouhlovací rozdílu počátečních stavů

004

Zaokrouhlovací rozdíly mezi moduly Finance (FI) a Material management (MM) (po položkách)

005

Zaokrouhlovací rozdíly v historii nákupních objednávek

Typ 001 zahrnuje dva typy rozdílů: Po konverzi položek v dokladu má doklad malý zůstatek, tento zůstatek je dorovnán vytvořením nové položky v dokladu. Při použití „move logic“ vznikne v dokladu zůstatek, který může být poměrně významný. Tento zůstatek je dorovnán vytvořením nové položky. Typ 002: Pokud po konverzi součet vzájemně vyrovnaných dokladů není 0, musí systém do dokladu o vyrovnání doplnit položku, která dorovná zůstatek na 0. Typ 003: Pro aktuální fiskální rok systém nezávisle konvertuje zůstatky, které byly do tohoto roku přeneseny z minulého roku. Součet takto zkonvertovaných hodnot není 0 a musí být tedy dorovnán doplněním hodnoty na tento účet.

V rámci konverze jsou konvertovány i částky, které jsou součástí customizingu. Po konverzi je nutné customizing projít a zkonvertované hodnoty zkontrolovat a případně změnit. Konverzí totiž mohou vzniknout hodnoty, které budou pro uživatele nesrozumitelné a v některých případech mohou být i nesprávné, např.: Částky za upomínky a limity v upomínkovém řízení Částky ve způsobech platby Toleranční skupiny Limit pro drobný majetek hmotný nebo nehmotný – tato částka bude stanované zákonem a je třeba tuto částku přesně dodržet.

Na podprojekt Konverze lokální měny je naplánováno 452 člověkodní (cca 7,94% celkového času).

Kuročkin Michal

Str. 71


5.8.4 Mezinárodní šablona (International Template) 160 140

Člověkodny

120 100 80 60 40 20

SP-4 (Int. Template)

SP-5 (System Architecture)

SP-6 (Testing)

9 y-0 Ma

-09 Ap r

Ma

r-0

9

09 Fe b-

9 -0 Ja n

De

c-0 8

v-0 8 No

-08 Oc t

8 -0 Se p

8 -0 Au g

Ju l -0 8

8 -0 Ju n

8 ay -0 M

-08 Ap r

8 r-0 Ma

08 Fe b-

Ja n

-0

8

0

SP-7 (Archiving)

Obr. 5-17 Kumulovaný harmonogram podprojektů: Mez. šablona, Systémová architektura, testování a archivace.

Podprojekt „Mezinárodní šablona“ bude zahájen jako poslední, kdy již bude dokončena konverze transakční měny, a začnou se přípravy k produktivnímu startu konverze lokální měny. V rámci aktivit bude aktualizace konceptů, dokumentace „know-how“, analýza chyb. To vše by mělo ušetřit čas a náklady během příštích projektů konverze měny v ostatních zemích. Na podprojekt je naplánováno 60 člověkodní (cca 1% celkového času).

5.8.5 Systémová architektura Pro úspěšný a včasný průběh projektu je nutné mít připravené prostředí a znát limity jak hardwarové, tak i časové – za jak dlouho systém může být obnoven, zálohován, odstaven atp. Za tyto aktivity odpovídá tým podprojektu Systémová architektura. Projekt Konverze měny je poměrně náročný na infrastrukturu: musí se připravit nové hardware pro rozdělený slovenský systém, pro každou testovací etapu se musí nastavit systém z kopií produktivního systému. Nakonec, při produktivním startu, hodně závisí na tom, jestli tým připravil systém tak, aby nedošlo k zdržení následných aktivit. Jak již bylo řečeno, na odstavku produktivního systému firma si muže dovolit pouze 24 hodiny o víkendu. Pro podprojekt Systémová architektura je naplánováno 330 člověkodní (cca 5,85% celkového času).

5.8.6 Testování Testovací podprojekt ověří funkcionalitu všech existujících programů a procesů ve všech fázích projektu. Cílem testování v podprojektu „Rozdělení a výmaz“ je kontrola správnosti integrace SAP a ne-SAP systémů a kontrola správnosti reportingu. V podprojektu „Konverze transakční měny“ cílem testování je ověření splnění podmínek legislativních

Kuročkin Michal

Str. 72


požadavků. V průběhu „Konverze lokální měny“ je cílem otestovat správnost reportingu finančním a státním institucím, že se používá měna EUR. Nakonec posledním cílem je objevit a napravit potenciální chyby v již zaběhnutých procesech, nespojených s konverzí měny, a které se mohou náhodně objevit v průběhu testovacích etap. Na Obr. 5-18 je zobrazen harmonogram testovacích fází.

2008

Fáze projektu

May

Jun

Jul

Aug

Sep

Oct

Nov

Dec

Jan

2009 Feb

Mar

1-1 Rozdělení systémů 1-2 Výmaz dat 2-1 Duální ocenění 2-2 TCC 3 LCC

Obr. 5-18 Harmonogram testovací etapy

V průběhu testovacích fází se simuluje produktivní start, analyzuje se čas, potřebný pro jednotlivé aktivity a připravuje se tzv. „Cut-over“ plán, tj. plán aktivit, kde se uvádí posloupnost jednotlivých aktivit, čas, kdy má začít, čas trvání aktivity a odpovědné osoby. Pro testování je naplánováno 120 člověkodní (cca 2,46% celkového času). Obsah a odpovědnosti v jednotlivých testovacích fázích jsou zobrazeny v následující tabulce. Tabulka 5-3 Popis testovacích etap

Etapa

Oblast

Popis

Test 1 – Rozdělení systému

Rozsah testů

Počet testovacích případů

cca 1000

Testovací tým

SUN

Ukončovací podmínky

Všechny kritické funkcionality musí byt dokončeny bez chyb. Veškerá rozhrání musí fungovat v obou směrech. Všechny testovací případy byly alespoň jednou spuštěny a s prioritou 1 a 2 musí být vyřešeny.

Kuročkin Michal

Rozhrání nového systému Změny procesů Autorizace Test kritických funkcionalit (fakturace, konektivita s pokladnami, banking atp.)

Str. 73


Etapa

Oblast

Popis

Test 2 – TCC Duální ocenění

Rozsah testů

Veškerý technický vývoj spojený s interakcí se zákazníkem Funkčnost hardware a software spojený s tiskem duálních cen Zajištění korektní funkčností výplatních pásek


cca 500

Testovací tým

SUN, Nákup, Prodej, Reklama, HR


Duální ceny se zobrazují ve všech relevantních výstupech podle legislativních požadavků. Všechny testovací případy byly alespoň jednou spuštěny a s prioritou 1 a 2 musí být vyřešeny.

Test 0 – TCC Simulační nástroj Euro cen

Rozsah testů

Testování Euro simulačního nástroje

Testovací tým

SUI nákup

Test 3 – TCC Konverze transakční měny

Rozsah testů

Veškerý technický vývoj spojený s konverzí transakční měny Kontrola změn kmenových dat Simulace procesů „zbožových toků“ Chování objektů v různých etapách konverze Testování scenária produktivního startu (GoLive) – příprava „Cut over“ plánu.


cca 3000

Testovací tým

všichni SUN provozní oddělení

Kritérium úspěšnosti

Potvrzení všech oddělení o správnosti funkcionality


Všechny testovací případy byly alespoň jednou spuštěny a s prioritou 1 a 2 musí být vyřešeny.

Rozsah testů

Kontrola standardních a uživatelských tabulek pro správnost konverze částek a měny LCC se provedla na systému po TCC Test funkcionality procesů


cca 1000

Testovací tým

SUN, FI, CO, Účetní oddělení, HR


Všechny částky v lokální měně jsou zkonvertovány na euro. Simulace roční uzávěrky


Všechny relevantní tabulky byly zkonvertovány Všechny testovací případy byly alespoň jednou spuštěny a s prioritou 1 a 2 musí být vyřešeny.

Test 4 – LCC (Konverze lokální měny)

Kuročkin Michal

Str. 74


Etapa

Oblast

Popis

Test 5 – TCC Druhý test konverze transakční měny

Rozsah testů

Veškerý technický vývoj spojený s konverzí transakční měny Chování objektů v různých etapách konverze Ověření scenária „Go-live“ – testování „Cutover“ plánu


cca 3000

Testovací tým

Všichni SUN Provozní oddělení


Potvrzení všech oddělení o správnosti funkcionality Splnění scenária „Go-Live“


Všechny testovací případy byly alespoň jednou spuštěny a s prioritou 1 a 2 musí být vyřešeny.

Rozsah testů

Kontrola standardních a uživatelských tabulek pro správnost konverze částek a měny LCC se provedla na systému po TCC Test funkcionality procesů


cca 1000

Testovací tým

SUN, FI, CO, Účetní oddělení, HR


Všechny částky v lokální měně jsou zkonvertovány na euro. Simulace roční uzávěrky


Všechny relevantní tabulky byly zkonvertovány Všechny testovací případy byly alespoň jednou spuštěny a s prioritou 1 a 2 musí být vyřešeny.

Test 6 – LCC Druhý test konverze lokální měny

V průběhu přípravy testovacích případů a během testovacích běhů se uživatelé budou zaškolovat do nových procesů, tzv. metoda „training on the job“, tj. zaškolování během práce. Veškeré testovací případy jsou nahrány do DMS (Document management system) a v tomto systému se sleduje celkový průběh a progres testování, stav testovacích případů a případné popisy návrhů konzultantů pro řešení chybných testovacích případů. Testovací případy jsou převážně vytvářeny na základě business konceptů, další testovací případy navrhují jednotlivá provozní oddělení.

Kuročkin Michal

Str. 75


5.8.7 Archivace Phase

Mar

Apr

2008 May

Jun

12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

Archivace Technický koncept + fuknční test Realizace Testování Go-Live

V rámci projektu Konverze měny se vyskytla příležitost implementovat archivační procesy a provést „čistku“ systému od relativně starých dat. Objem dat ovlivňuje výkon systému, čas, nutný pro vytváření záloh, odstavek, a negativně se odráží na nákladech na diskové kapacity. Na Obr. 5-17 (viz str 72) je zobrazen harmonogram archivace, který je naplánován od března do září roku 2008. Cílem a rozsahem tohoto projektu je tedy: zmapovat aktuální situaci s archivací dat, provést analýzu možností snížení objemu dat v databázi, provést dokumentaci nastavení archivace, zahájit archivační procesy, vytvořit šablonu pro ostatní země, kde působí společnost, zajistit rychlý přístup k archivovaným datům. Pro podprojekt Archivace je naplánováno 190 člověkodní (cca 3,27 procenta celkového času).

5.9 Kontrolní mechanizmy a risk management 5.9.1 Kontrolní schůzky (Status meeting) Každé 2 týdny se svolávají status meetingy, kterých se účastní vedoucí jednotlivých podprojektů a projednávají události od poslední schůzky, další kroky, potenciální rizika atp. V případě problematických situací nebo odchylek od plánu se na těchto schůzkách řeší nápravná opatření, případně přerozdělení zdrojů. Na Obr. 5-19 je vzor prezentace ze status meetingu.

Kuročkin Michal

Str. 76


Obr. 5-19 Vzor prezentace ze status meetingu

5.9.2 Nouzový plán (Emergency scenario) V průběhu produktivních startů (Go-Live) se může vyskytnout situace, že nějaká aktivita z jakýchkoliv důvodů nebude moci dokončit včas, proto je třeba definovat tak zvané „Knock out“, aktivity, u kterých je důležité, aby byly dokončeny podle plánu. To znamená, že v případě nemožnosti dokončená určité klíčové aktivity včas, bude zahájen alternativní, nouzový plán. Jeden příklad nouzového plánu muže být varianta, že se systém vrátí do původního stavu před provedením odstávky. Během projektu jednou nastala nouzová situace při druhé etapě výmazu českých dat ze Slovenského systému. Během výmazu dat se narušila konzistence dat, a při testování kritických funkcionalit po oživení systému se zjistilo, že systém nefunguje korektně. Proto se rozhodlo, že systém bude obnoven z odpojeného diskového pole a dojde k návratu stavu před odstávkou. Druhá etapa výmazu dat byla odložena do zajištění a odstranění zdroje nekonzistence dat.

Kuročkin Michal

Str. 77


6

ZÁVĚR Tato diplomová práce se zabývala problematikou přechodu na měnu euro a dopad na

informační systém ERP SAP ve velké mezinárodní společnosti. Toto téma jsem si vybral za prvé z důvodu aktuálnosti – projekt je v době psaní této diplomové práce v produktivní fázi. Za druhé, zkušenosti, získané z tohoto projektu a uvedené v této práci se budou ještě několikrát opakovat v jiných zemích. K 1. 1. 2009 Slovenská republika přešla na měnu Euro. S přechodem na jinou měnu jsou spojené různé aktivity - legislativní, změny v informačních systémech, bankomatech až po vozíky v supermarketech, vše se musí adaptovat na nové podmínky. Projekt, ve společnosti Kaufland byl zahájen v březnu roku 2008, a ukončení je plánováno v květnu roku 2009. Z toho vyplývá, že i po přechodu na Euro jsou spojené aktivity, které trvají dalších pět měsíců. Celková časová náročnost projektu byla víc než 6000 man-days (tzv. člověkodní). V teoretické části jsem se snažil podrobně popsat obecné scénáře zavedení eura. Ke dni zpracování této diplomové práci existuje tři základní scénáře – Madridský scénář, Big-Bang a scénář Phasing-Out. Dále jsou rozebrány rozdíly mezi scénáři. Další kapitola je věnována průběhu zavedení eura v Slovenské republice od vstupu do systému ERMII, až do konce roku 2009, kdy dojde ke zrušení povinného duálního zobracení cen. Slovenská republika zvolila nejrychlejší scénář zavedení eura, tzv. Big-Bang. Třetí kapitola se věnuje metodikám řízení projektu, základním pojmům, subjektům a zájmovým skupinám projektů, organizačním strukturám a fázím projektů. V této části je definována významnost role projektového manažera na úspěchu projektu, důležitost pochopení organizace jako celku organizační kultury, politiky a personál. Tyto faktory mohou ovlivnit průběh projektu zvlášť v kritických okamžicích. Na konci teoretické části, čtvrtá kapitola popisuje funkcionalitu ERP, hlavní funkční moduly a základní informace o ERP SAP a společnosti SAP AG. Druhá, praktická část je věnována samotnému projektu konverze SKK na EUR v ERP SAP. V této části jsem se snažil ukázat, co obnáší projekt, jaké procesy ovlivňuje, jaké jsou etapy a milníky jednotlivých podprojektů a jaká je časová náročnost pro dosažení cíle. Úvodní kapitola uvádí informace o společnosti, organizační strukturu a architekturu IS. Další kapitoly se věnují rozboru jednotlivých podprojektů v rámci hlavního projektu konverze, jejích popis, harmonogram, využití zdrojů a vzájemná závislost. Doufám, že tato diplomová práce bude pro čtenáře přínosem a zejména dalším orientačním bodem pro členy projekčních týmů při budoucích konverzích měny v různých zemích.

Kuročkin Michal

Str. 78


7

PŘÍLOHA

7.1 Seznam zkratek Zkratka

Anglický text

Český text

BI

Business intelligence

Business inteligence

CO

Controlling

controlling

CRM

Customer relationship management

Řízení vztahů se zákazníky

ERP

Enterprise resource planning

Enterprise resource planning

FI

Finance

Finance

HR

Human resources

Personalistika

LCC

Local currency conversion

Konverze lokální (firemni) měny

MD

Man-days

Člověkodny

MM

Material management

Material management

SCM

Supplier chain management

Řízení dodavatelských řetězců

SUN

Superuser National

Super uživatel lokální, národní

SUI

Superuser International

Super uživatel mezinárodní

TCC

Transactional currency conversion

Konverze transakční měny

7.2 Seznam obrázků a tabulek 7.2.1 Obrázky Obr. 2-1 "Madridcký" scénář zavedení eura, zdroj [EU1] ....................................................................... 5 Obr. 2-2 Scénář "Big Bang", zdroj [EU1] ................................................................................................ 6 Obr. 2-3 Scénář „Phasing out“, zdroj [EU1[ ............................................................................................ 7 Obr. 2-4 Proces zavedení eura na Slovensku, zdroj [NB1] .................................................................. 11 Obr. 3-1 Základní rámec řízení projektů, zdroj [SC1], str. 42. .............................................................. 14 Obr. 3-2 Projektový trojúhelník, zdroj [WI1] .......................................................................................... 16 Obr. 3-3 Diagram projektových procesů, zdroj [FI1] ............................................................................. 17 Obr. 3-4 Vztah mezi zájmovými subjekty a projektem, zdroj [PM1] ..................................................... 19 Obr. 3-5 Funkční organizační struktura, zdroj [FI1], str. 22. ................................................................. 25 Obr. 3-6 Projektová organizační struktura, zdroj [FI1], str. 23. ............................................................. 26 Obr. 3-7 Maticová organizační struktura, zdroj [FI1], str. 24. ............................................................... 27 Obr. 3-8 Typické rozložení fází životního cyklu projektu, zdroj [SV1] .................................................. 29 Obr. 3-9 Typický průběh nasazení lidských zdrojů životního cyklu projektu, zdroj [SV1] .................... 30 Obr. 3-10 Vliv zájmových skupin v průběhu životního cyklu projektu, zdroj [SV1] ............................... 31 Obr. 4-1 Obecné schéma architektury ERP, zdroj [GA1], str. 66.......................................................... 41

Kuročkin Michal

Str. 79


Obr. 4-2 Zpracování obchodního případu v ERP, zdroj [BA1], str. 68. ................................................. 43 Obr. 4-3 SAP R/3 Systém, zdroj [BA2] ................................................................................................. 48 Obr. 4-4 Vývojové procesy a prostředí ERP SAP ................................................................................ 49 Obr. 5-1 Organizační struktura společnosti Kaufland ........................................................................... 52 Obr. 5-2 Procesní mapa společnosti Kaufland ..................................................................................... 54 Obr. 5-3 Dopad legislativních požadavků na harmonogram projektu, Převzato z SAP AG a upraveno dle plánu projektu ................................................................................................................................. 55 Obr. 5-4 Organizační struktura projektu, zdroj [KA0] ........................................................................... 57 Obr. 5-5 Harmonogram projektu........................................................................................................... 59 Obr. 5-6 Celkový přehled využití zdrojů projektu .................................................................................. 60 Obr. 5-7 3D přehled využití zdrojů projektu .......................................................................................... 60 Obr. 5-8 Podíl člověhkohodin na jednotlivých podprojektech............................................................... 61 Obr. 5-9 Graf podílů jednotlivých druhů zdrojů nerozpočtu projektu .................................................... 61 Obr. 5-10 Využití zdrojů v podprojektu „Rozdělení systému a výmaz dat“........................................... 62 Obr. 5-11 Jednotlivé etapy rozdělení systémů ..................................................................................... 63 Obr. 5-12 Harmonogram výmazu dat ................................................................................................... 64 Obr. 5-13 Harmonogram k podprojektu Duální zobrazení měny.......................................................... 65 Obr. 5-14 Harmonogram konverze transakční měny ........................................................................... 66 Obr. 5-15 Harmonogram podprojektu konverze lokální měny.............................................................. 67 Obr. 5-16 Příprava konverze lokální měny, Zdroj SAP AG ................................................................... 68 Obr. 5-17 Kumulovaný harmonogram podprojektů: Mez. šablona, Systémová architektura, testování a archivace. ............................................................................................................................................. 72 Obr. 5-18 Harmonogram testovací etapy ............................................................................................. 73 Obr. 5-19 Vzor prezentace ze status meetingu .................................................................................... 77

7.2.2 Tabulky Tabulka 2-1 Operace / užití právního nástroje po vstupu země do eurozóny, zdroj [EU1] .................... 7 Tabulka 2-2 Splnění mastrichtských kriterií, zdroj [NB1] ...................................................................... 10 Tabulka 2-3 Proces zavedení eura na Slovensku, zdroj [NB1] ............................................................ 11 Tabulka 3-1 Vliv organizační struktury na projekty, zdroj [PM1], str. 28. .............................................. 25 Tabulka 3-2 Procesy plánování projektu a jejích výstupy, zdroj [SC1], str. 119-120. ........................... 33 Tabulka 3-3Výkonné procesy v projektu a jejich výstupy, zdroj [SC1], str. 130. .................................. 34 Tabulka 3-4 Procesy sledování a kontroly projektu a jejich výstupy, zdroj [SC1], str. 133-135. .......... 35 Tabulka 3-5 Výkonné procesy v projektu a jejich výstupy, zdroj [SC1], str. 138. ................................. 39 Tabulka 5-1 Rozpis dopadu legislativních požadavků na systém ........................................................ 56 Tabulka 5-2 Podíl jednotlivých druhů zdrojů na rozpočtu projektu ....................................................... 62 Tabulka 5-3 Popis testovacích etap ...................................................................................................... 73

Kuročkin Michal

Str. 80


7.3 Seznam použité literatury a zdrojů 7.3.1 Literatura [BA1]

Basl, J., Blažíček, R.: Podnikové informační systémy: Podnik v informační společnosti. Grada Publishing, a.s., 2. vydání, Praha 2008, 288 stran, ISBN 978-80-247-2279-5.

[BE1]

Bébr, R., Doucek, P.: Informační systémy pro podporu manažerské práce. Professional Publishing, 1. vydání, 2005, 224 stran, ISBN 80-86419-79-7.

[BR1]

Brůžek, A.: Evropská měnová integrace, VŠE Praha 2001, ISBN 80-245-0158-9.

[GA1]

Gála, L., Pour, J., Toman, P.: Podniková informatika. Grada Publishing, a.s., 1. vydání, Praha 2006, 484 stran, ISBN 80-247-1278-4.

[FI1]

Fiala, P.: Projektové řízení – modely, metody, analýzy. Professional publishing, 2004, ISBN 80-86419-24-X

[DO1]

Doucek, P.: Řízení projektů informačních systémů, Professional Publishing, 2004, ISBN 8086419-71-1

[PM1] A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), Third Edition, 2004, Project Management Institute, ISBN 1-930699-45-X [RO1]

Rosenau, M. D. Jr.: Řízení projektů, Computer Press, 2000, ISBN 80-7226-218-1

[SC1]

Schwalbe, K.: Řízení projektů v IT, Computer press, a.s. 2007, ISBN 978-80-251-1526-8

[SV1]

Svozilová A.: Projektový management, Grada publishing, a.s., 2006, ISBN 80-247-1501-5

[SV2]

Svatá V.: Skripta „Projektové řízení v podmínkách ERP systémů“, Nakladatelství Oeconomica, 2004, ISBN 80-245-0803-6

[VE1]

Veber. J. a kol.: Management, Management Press, 2004, ISBN 80-7261-029-5

7.3.2 Elektronické zdroje [HO1]

Článek „Projektové řízení implementace ERP systému“, Daniel Holec. http://www.systemonline.cz/clanky/projektove-rizeni-implementace-erp-systemu.htm

[KA1]

Domovská stránka společnosti KAUFLAND – Dnes http://www.kaufland.cz/Site/Spolecnost/Kaufland_dnes/index.htm

[KA2]

Domovská stránka společnosti KAUFLAND – Historie http://www.kaufland.cz/Site/Spolecnost/Kronika/index.htm

[NB1]

Národna Banka Slovenská: stránky věnované přechodu na euro. http://www.nbs.sk/EURINT/EURO/EUR_SR.HTM

[SL1]

SAP System Landscape Optimization https://service.sap.com/slo

[WI1]

Definice projektového trojúhelníku. Wikipedia. http://en.wikipedia.org/wiki/Project_triangle

Kuročkin Michal

Str. 81


7.3.3 Ostatní zdroje [BA2]

Prof. Ing. Josef Basl, CSc., Přednášky z kurzu „Podnikové Informační systémy“, http://www.kpv.zcu.cz/pis/prenasky.html

[EU1]

Studie „Volba scénáře zavedení eura v České republice“, Národní koordinační skupina pro zavedení eura v ČR, 2006

[KA0]

Interní dokumentace firmy Kaufland

[KA3]

Článek o hospodářských výsledcích firmy Kaufland v České republice http://mam.ihned.cz/c4-10000125-31399980-101000_d-hypermarketum-kaufland-vzrostlrocni-zisk

[KR1]

Kroutil M. Prezentační materiál ke konverzi lokální měny, 2008.

[SE1]

Školicí prezentace Projektového managementu, Ing. V. Šebek, CSc.

Kuročkin Michal

Str. 82

Projekt konverze měny SKK na EUR v ERP SAP

Recommend Documents