Projekt a projektové řízení pro manažery

Podklady ze vzdělávání k projektu „Profesní rozvoj zaměstnanců ARR – Agentury regionálního rozvoje, spol. s r.o.

Projekt a projektové řízení pro manažery

školení pro společnost ARR – Agentura regionálního rozvoje spol. s r.o.


Zpracoval: Ing. Josef Kutáč, ATACO consulting spol. s r.o.

Osnova 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

Úvod - základní pojmy ....................................................................................................... 3 Fáze životního cyklu projektu ............................................................................................ 7 Organizace řízení projektu vývoje IS, pracovní funkce ................................................... 10 Rozhodovací analýza........................................................................................................ 11 Dekompozice projektových činností ................................................................................ 14 Síťová analýza .................................................................................................................. 15 Plánování rozpočtu ........................................................................................................... 18 Řízení rozsahu projektu .................................................................................................... 19 Dokumentace řízení projektu IS ....................................................................................... 20 Dokument "Definice projektu" ......................................................................................... 23 Dokument "Plán kvality".................................................................................................. 25 Dokument "Plán projektu" ............................................................................................... 26 Řízení rizik ....................................................................................................................... 29 Dokončení projektu .......................................................................................................... 31

strana 2


1. Úvod - základní pojmy Co je to projekt ? • Projekt je výsledek materiální nebo nemateriální povahy, založený na strategickém plánu, navržený, organizovaný a realizovaný pod řízením někoho (projektového manažera) v zájmu zadavatele. • např. budovy, zařízení, výrobky, organizační akce, výzkumné a vývojové úkoly. • množina vzájemně souvisejících činností -- mají přiděleny zdroje (čas, finance, personál, materiál) -- jsou definované požadavky na projekt (cíl projektu), vstupy a výstupy

Rozdíl mezi projektem a běžnou podnikatelskou rutinou • definován začátek a konec • neopakovatelnost projektu • hodnota projektu .... i více než roční příjem firmy • riziko projektu .... značné • odklad v projektu .... kritický dopad • know-how .... zkušenosti z projektu až po jeho ukončení • struktura týmu .... dočasná • doba výcviku k projektovému řízení .... měří se počtem projektů Chápání pojmu projektové řízení • řízení projektů • řízení pomocí projektů Projektové řízení jako řízení projektů • způsob řízení složitých, diskrétních, plánovaných úkolů s vysokou mírou neurčitosti, s vysokou mírou komplexnosti, který zahrnuje -- řízení tvorby projektů -- řízení realizace projektů -- řízení oživování projektů

Projektové řízení jako řízení pomocí projektů • souhrn činností řídícího subjektu, směřující k dosažení plánovaných cílů v plánovaném čase a nákladech • činnosti mají řadu specifik -- neopakovatelnost cílů a způsobů realizace strana 3

Projekt a projektové řízení pro manažery -- variantnost cest realizace -- značný počet a různorodost účastníků -- radikální změny rozhodování problémů v průběhu projektu -- značný výskyt nejasně definovaných problémů, změn s vysokou mírou nejistot a rizik

Základní rysy projektového řízení • projekt má přesně definovaný začátek a konec • činnosti se neopakují -- snížená možnost nápravy omylů • proměnlivost účastníků projektu • vysoká neurčitost -- spojená s definováním cílů -- spojená s realizací -- z toho vyplývající riziko • relativně slabá zpětná vazba v průběhu projektu -- v porovnání se zpětnou vazbou na konci projektu

Zdroje • čas .... definice začátku a konce projektu • finance .... je dán rozpočet • lidské zdroje .... role, odpovědnosti, řídící struktura • materiál .... technické vybavení, kanceláře, auta, telefony, .... Vstupy • dokumentace současného stavu • požadavky na projekt • akceptační kritéria Výstupy • produkty odpovídající akceptačním kritériím "Trojimperativ" • projekt je definován trojimperativem kvalita (rozsah, specifikace provedení)

čas

náklady (cena)

strana 4


Příklad srovnání přípravy projektu a letu letadla • Letadlo -- každý let má letový plán a povolení ke startu -- každý let má své vyšší řízení -- odpovědní lidé verifikují letový plán z hlediska správnosti, přesnosti, úplnosti Projekt -- PDD (Project Definition Document) je letový plán projektu -- musí být schválen před "startem" • Letadlo -- letadla mají stanoven cíl .... před odletem (!) -- pouze když je známo, kam se má letět, lze stanovit čas přistání Projekt -- doba trvání projektu je určená cílem projektu -- neznáme-li cíl, nelze určit čas, náklady, specifikovat kvalitu • Letadlo -- let má klienty, o které je nutno po celou dobu pečovat -- klienti mají mnoho požadavků (doletět k cíli, levné letenky, bezpečný let, pohodlný let, doletět včas) Projekt -- zákazníci projektů mají rovněž své požadavky -- zákazníci si nás vybrali, protože jsme jejich nejbezpečnější varianta -- jsme nejkompetentnější dodávat kvalitu, včas, v rámci rozpočtu a bez nepříjemných překvapení • Letadlo -- každý let vyžaduje nějaké zdroje -- let bude trvat určitou bobu -- spotřebuje se určité množství paliva, jídla apod. Projekt -- zákazníci často chtějí servis na úrovni 1. třídy za cenu letenky turistickou třídou • Letadlo -- každý let musí mít řízená rizika -- silný protivítr může způsobit zpoždění strana 5

Projekt a projektové řízení pro manažery -- turbulence jsou nepříjemné pro cestující, mohou způsobit zranění -- jídlo může být zkažené -- mohou vzniknout technické problémy letadla Projekt -- projekty mají známá i neznámá rizika s různým dopadem na projekt

• Letadlo -- každý let musí sledovat svůj postup podle letového plánu -- letadla jsou plná měřících přístrojů -- vnější zařízení také sledují postup letu (radary, řízení letového provozu) Projekt -- projekt bez dostatečných nástrojů sledování může být mimo plán a nikdo se to včas nedoví

• Letadlo -- každý let používá nějaké prostředky -- letadlo, cisterny s palivem, tahače, .... Projekt -- projekty používají metodiky a metody řízení projektů IS -- jde o to, aby se projekt co nejefektivněji dostal z bodu A do bodu B

• Letadlo -- má pilota a druhého pilota -- palubní inženýr neřídí letadlo -- letuška ani cestující rovněž neřídí letadlo -- letadlo řídí pilot, i ten je někdy postradatelný Projekt -- projekt řídí projektový manažer -- nedělá to administrátor databáze, analytik, programátor ani uživatel

• Letadlo -- let je většinu času je řízen autopilotem -- dobře naplánované lety vyžadují lidský zásah pouze v kritických fázích letu (start, přistání, špatné počasí, problémy apod.) Projekt -- pomocí správných nástrojů může projekt běžet bez řídících zásahů -- pokud ne .... prověřte své nástroje

Co znamená být pilotem? • komunikovat -- s posádkou, řídící věží, cestujícími strana 6

Projekt a projektové řízení pro manažery -- být informován a informovat • neprodávat letenky -- úkolem je řídit tento let -- nikoliv prodávat letenky na let příští -- budoucí business si zajistíme tím, že budeme mít spokojené cestující • řídit letadlo -- pilot musí být na plný úvazek -- pilot, který je současně letuškou, cestovní kanceláří apod. .... nedělá ani jedno dobře -- každá práce během letu je důležitá .... nejdůležitější je ovšem práce pilota • řídit z kabiny -- letadlo se řídí z kabiny, ne ze zavazadlového prostoru apod. -- v kabině jsou všechny řídící a měřící přístroje -- jsou-li přístroje dostupné na jednom místě, je jednodušší je sledovat -- možno využít autopilota .... není účelem držet řídící páku po celou dobu letu

"Autopilot" projektu • metodika řízení projektu • nástroje řízení .... MS projekt (použití síťové analýzy) -- vytváření plánu projektu na základě metodiky -- monitoring a reporting postupu projektových prací -- sdílení informací s ostatními -- sledování a řízení požadavků na změny -- hlášení chyb a problémů

2. Fáze životního cyklu projektu Základní fáze projektu: • definice a zahájení

-->

realizace

-->

ukončení

Zahájení projektu: • před zahájením -- již obchodní jednání ovlivňuje budoucí projekt -- pozor na nereálná očekávání -- nutno dobře porozumět požadavkům klienta • jak dojde k zahájení projektu -- formální výběrové řízení (poměrně přesné zadání) -- klient formálně požádá o vypracování návrhu (méně přesné zadání) -- předložení projektu je iniciativou dodavatele • zpracování dokumentu Definice projektu -- základní dokument projektu -- určen: projektovému týmu i klientovi -- součást (příloha) kontraktu -- živý dokument - použití k průběžnému řízení po celou dobu běhu projektu Realizace projektu strana 7

Projekt a projektové řízení pro manažery • • • • • •

porady projektového týmu porady kontrolních komisí vydávání zpráv o stavu projektu sledování a evidence požadavků na změny hodnocení kvality řízení rizik

Ukončení projektu • předávací protokoly • předání výstupů • akceptační protokoly • závěrečné porady -- s klientem, s projektovým týmem • uzavření rozpočtu -- přehled o čase, nákladech, pracnosti Podrobnější členění fází • fáze iniciace • fáze koncepce • fáze návrhu • fáze prováděcí (realizace) • fáze kompletace • fáze likvidace Fáze iniciace • představuje zrod projektu • formulovány základní cíle projektu • představy o možných cestách k dosažení cílů -- náměty řešení, které budou dále rozpracovány ve varianty koncepce • rozhodujícím subjektem je zadavatel -- definuje cíle a jejich kvantitativní a kvalitativní charakteristiky -- parametry kvality -- požadovaný čas řešení -- odhad nákladů • úkoly projektového řízení -- efektivní formulace problému -- uspořádání námětů řešení -- odhad finanční, časové a technické proveditelnosti -- pomáhat při přípravě finančního zajištění projektu -- definovat autoritu a odpovědnost v projektu (ujasnění kompetencí) -- definovat systém vztahů zadavatel-řešitel -- ujasnění odsouhlasovacích procedur -- vytvoření účinného systému kontroly Fáze koncepce • studie proveditelnosti jednotlivých variant řešení • důležitá - variantnost řešení • stanovení prahů nevratnosti strana 8

Projekt a projektové řízení pro manažery • systémovost řešení - interakce mezi projektem a jednotlivými řešenými subsystémy • časový harmonogram jednotlivých variant (síťový graf) • odhad potřebných zdrojů a nákladů pro jednotlivé varianty • rizika jednotlivých variant řešení • stanovení kriterií pro hodnocení variant • výběr nejlepší varianty • zdůvodnění výběru a prezentace managementu podniku Fáze návrhu • rozpracování řešení do podrobnosti nezbytné pro vlastní realizaci projektu • dekompozice projektových činností • návaznost činností - síťový graf • termínová listina potřeby zdrojů • analýza nákladů • optimalizace sporu mezi kvalitou, časem, náklady • stanovení milníků - důležitých bodů v plánu projektu • stanovení pravidel akceptace dílčích řešení • zadavatel - rozhodnutí, kteří dodavatelé budou spolupracovat • uzavírání smluv s dodavateli • upřesnění organizace projektového řízení • požadavky na součinnost se zákazníkem • vybudování informačního systému pro účely projektového řízení -- sledování rozsahu řešení, kvality, času, potřeby zdrojů, nákladů • řízení rizik • možné chyby -- nevyjasněná koncepce z předchozí fáze -- malá variantnost koncepce projektu -- nevhodná organizační struktura projektového řízení

Fáze prováděcí (realizace) • dominantní úloha projektového řízení • sledování síťového grafu • sledování kvality, času, nákladů • sledování hlediska bezpečnosti • identifikace a eliminace rizik • dokumentace průběhu projektového řízení Fáze kompletace • systémové zavedení výsledku projektového řízení do života • dominantní role - zadavatel, uživatel výsledku • vyhodnocení úspěšnosti projektu • kontrola dokumentací a manuálů • dohlížení v době zkušebního provozu • kontrola plateb Fáze likvidace • systémové ukončení spolupráce projektového týmu strana 9

Projekt a projektové řízení pro manažery • archivace dokumentů • zhodnocení práce lidí projektového týmu (odměny) • převedení lidí na řešení jiných úkolů

3. Organizace řízení projektu vývoje IS, pracovní funkce Hierarchie projektu • skupina lidí zahrnutých do projektu, vztahy mezi nimi Ředitel projektu • osoba s pravomocí projekt založit • je "vlastníkem" projektu • řízení projektu na strategické úrovni Projektový manažer • osoba odpovědná za projekt na taktické a operativní úrovni Vedoucí projektu (vedoucí řešitel) • osoba vedoucí subprojekt Projektový tým • osoby vybrané pro provádění prací na projektu • pod vedením ved. projektu resp. proj. manažera • jádrový tým Podpůrné týmy • specialisté řešící dílčí podúkoly • pod vedením svých liniových vedoucích Gestor projektu (sponzor) • člověk zplnomocněný organizací zákazníka k přijímání výstupů projektu • mluvčí zákazníka • reprezentuje zájmy všech skupin uživatelů (zákazníka) • je primárním kontaktem projektového manažera pro řešení problémů • nemůže-li (nebo nechce) gestor rozhodnout, je problém eskalován k CCB Change Control Board (CCB) • Komise pro řízení změn strana 10

Projekt a projektové řízení pro manažery • malá komise zplnomocněná k rozhodování o projektu • složení např. -- projektový manažer -- gestor projektu -- zástupci uživatelů -- vedoucí řešitelé • nemůže-li (nebo nechce) CCB rozhodnout, je problém eskalován k ESC Executive Steering Committee (ESC) • Řídící komise projektu • nejvyšší instance projektu • top management zákazníka (ředitel projektu) • top management dodavatelů • rozhoduje o věcech, které přísluší top managementu

4. Rozhodovací analýza Rozhodovací analýza • technika řešení problému rozhodování Problém rozhodování • problém s variantní možností řešení Rozhodovací proces • logický sled funkčně vymezených a časově oddělených fází, které probíhají při řešení problému Struktura rozhodovacího procesu • identifikace -- 1) vymezení problému, stanovení cíle -- 2) analýza faktorů rozhodování, určení kriterií a pravidel -- 3) rozpoznání a tvorba variant • komputace -- 4) prognóza důsledků volby variant, experimentování s variantami -- 5) hodnocení variant -- 6) přijetí rozhodnutí, volba nejvhodnější varianty • interpretace -- 7) formulace rozhodnutí, prostředky realizace a kontroly • možné cyklické návraty do předchozích fází Rozhodovací analýza • heuristická metoda vhodná pro řešení složitých rozhodovacích procesů • univerzální metoda • lze ji použít všude tam, kde je nutno učinit kvalifikované rozhodnutí strana 11

Projekt a projektové řízení pro manažery • její fáze se blíží struktuře rozhodovacího procesu

Fáze rozhodovací analýzy 1) Vymezení problému, stanovení cílů • základní krok rozhodovací analýzy • cíl nutno vymezit co nejpřesněji -- někdy je to možné jen rámcově • písemně vymezit rozsah -- co je a co již není cílem řešení

2) Rozbor informací a podkladů • dokonalé poznání problému • příprava podkladů pro rozhodování • soustředit a utřídit informace • informace pro -- pro stanovení variant řešení -- pro stanovení kriterií hodnocení variant -- pro určení rizik jednotlivých variant

3) Stanovení variant řešení • variantní řešení zvyšuje pravděpodobnost nalezení kvalitního rozhodnutí • varianty se stanovují metodou odborného posouzení • nutno vyhnout se pokušení předem preferovat jednu variantu 4) Stanovení kriterií pro výběr variant • stanovení kriterií je úzce spjato s vymezenými cíli • při podrobném vymezení cílů můžeme kriteria ztotožnit s těmito dílčími cíli • kritéria absolutní (nezbytná), relativní (žádoucí) • množství kriterií - únosný, ale výstižný počet • měřitelnost naplnění kriterií - stupnice -- číselné škály -- poměrná čísla -- hodnotové parametry • např. 0 .... nevyhovuje 2 .... vyhovuje málo 4 .... vyhovuje 6 .... plně vyhovuje • vážená kriteria -- váha určuje význam kriteria -- použijeme číselnou stupnici strana 12


5) Hodnocení a srovnávání variant • srovnávání variant řešení -- na základě rozborů řešitelnosti jednotlivých variant provedeme jejich srovnání dle stanovených kriterií a doporučíme konečnou variantu řešení.

Rozhodovací matice kritérium váha var. V1 K1 K2 K3 K4 K5 užitnost

3 1 4 5 3

2 5 3 1 5

součin

6 5 12 5 15 43

var. V2

var. V3 součin

5 5 1 3 2

15 5 4 15 6 45

součin

1 5 3 5 3

3 5 12 25 9 54

6) Zjištění nepříznivých důsledků variant řešení (odhad rizik) • neposuzujeme jen přednosti varianty, uvědomujeme si i její nedostatky • některá rizika uvažujeme již při hodnocení užitnosti variant podle kriterií • zde jde o vytipování dalších rizikových faktorů, slabin řešení -- stanovení pravděpodobnosti výskytu nepříznivých jevů -- stanovení závažnosti důsledků těchto jevů • sestavíme rozhodovací matici pro hodnocení rizik -- varianty -- rizika -- váhy rizik (odborným odhadem) • stanovení celkového stupně ohrožení každé varianty 7) Volba nejvhodnější varianty • varianta, která nejlépe a s nejmenším rizikem splňuje daný cíl • nejpříznivější poměr užitnost / riziko • racionální rozhodovací strategie -- volba varianty s největší převahou užitku nad rizikem • riziko varianty -- malé -- značné, ale při vhodných opatřeních zvládnutelné (únosné) -- neúnosné • návrh rozhodnutí • zdůvodnění rozhodnutí

strana 13


5. Dekompozice projektových činností Úkoly řešené projektovým řízením • rozsáhlé - zřídka řešitelné vcelku • nezbytné - provést dekompozici původního úkolu na dílčí podúkoly • hovoříme o problémově orientované dekompozici Cíl dekompozice projektových činností • rozčlenění projektu na plánovatelné a kontrolovatelné balíky práce Postup dekompozice • rozdělení projektu (problému) na dílčí problémy • vznikne hierarchická struktura dílčích problémů • atd. až na jednotlivé balíky práce • popis jednotlivých prací Výsledek problémově orientované dekompozice • seznam balíků práce Přístup k dekompozici • objektový -- podle hmatatelných aspektů výsledku projektu • funkční -- podle funkcí, které má výsledek plnit • oba přístupy musí vést k témuž výsledku (stroj, stavba, IS) • uplatnění obou současně - úplnost a vyváženost balíků práce Ke každému balíku práce • určení pracovních funkcí nutných pro tyto práce • odpovědnost • výběr konkrétních osob • určení -- času řešení (termín od-do) -- potřeby zdrojů (kdy, kolik, kde) -- odhad nákladů

strana 14


6. Síťová analýza Síťová analýza • jedna z metod operačního výzkumu • použití v situacích, kdy se snažíme činnosti uspořádat, organizovat • oblasti použití -- investiční akce -- organizační akce -- opravy velkých zařízení apod. • graficky znázorňuje návaznost činností • přehled o rozsahu projektu, podmíněnost činností, .... • umožňuje určit tzv. kritické činnosti (kritická cesta) • dnes je základem projektového řízení • umožňuje hledat kompromis mezi časem, kvalitou a náklady • nelze použít v případech -- nevyjasněná koncepce -- změny v koncepci -- nedostatečné informace o projektu -- nedodržování termínů dílčích činností (subdodávek)

Základní metody založené na síťové analýze • CPM (Critical Path Method) • PERT (zdokonalení CPM, stochastický model, rozhodování za rizika) • LESS, PERTCOST (zaměřené na minimalizaci nákladů) Postup aplikace • vytvoření souboru činností • sestavení síťového grafu • časová analýza projektu • určení časových rezerv • analýza kritické cesty • posouzení realizovatelnosti (z hlediska času, poté další zdroje) • případné úpravy a opět analýza krit. cesty, .... • analýza zdrojů a) Vytvoření souboru činností • •

viz dekompozice projektových činností zadávací tabulka strana 15


Ozn. činnosti A B ..... atd.

•

Název činnosti ..... .....

doba trvání - odhad času ti,j = (2aij + 3bij) / 5 ti,j = (aij + 4mi,j + bij) / 6

Následné činnosti D, E H, I, J

Doba trvání 2 dny 5 dní

.... aij - pesimistický odhad (vliv rizik) .... bij - optimistický odhad .... mij - nejpravděpodobnější odhad

b) Vytvoření síťového grafu • činnosti v uzlech • činnosti na hranách • příklad (zde pouze ilustrační, v rámci možností MS Word) U4 O

U6 O C1.2

C1.1 A1

O U1

C3.1

C1.3

U5 O

C4.1

A2

O U2

O U3

O U8 C2.1

C2.2 C2.3

A3

O U7 (M1)

O U9 (M2) C3.2

C4.2

C3.3

O U10

C4.3

O U11 (M3)

c) Časová analýza • u každé činnosti určit, kdy může začít a kdy skončit • termíny -- nejdříve možného začátku činnosti -- nejdříve možného ukončení činnosti -- nejpozději přípustného začátku činnosti -- nejpozději přípustného ukončení činnosti • termíny u jednotlivých uzlů -- nejdříve možná aktivace uzlu (u koncového uzlu = nejdříve možný konec projektu) -- nejpozději přípustná aktivace uzlu

d) Určení časových rezerv strana 16

Projekt a projektové řízení pro manažery kritická rezerva uzlu .... Ri = Tiu - tiu rezerva celková (j-tý uzel) -- Tj - tj • rezerva volná (j-tý uzel) -- tju - tj • rezerva nezávislá (j-tý uzel) -- max (0, tju - Tiu - tij) • nečerpat rezervu celkovou -- nejdříve volnou .... neohrozíme termíny nejdříve možné aktivace uzlů -- nezávislou

• •

e) Analýza kritické cesty • kritická cesta -- uzly, pro něž Ri = 0 -- činnosti, pro něž Ti = ti • posouzení, kolik % tvoří podíl kritických činností -- nad 30% .... projekt pravděp. nerealizovatelný • snažíme se o snížení podílu kritických činností -- pokrytí kritických činností z vlastních (resp. cizích) zdrojů

f) Analýza zdrojů • optimalizace doby trvání projektu při omezených zdrojích • Ganntův lineární diagram -- úsečkový diagram činností -- průběh činností v čase -- jde o jiný úhel pohledu na projektové činnosti • histogram spotřeby zdrojů -- podklad pro plán rozpočtu, termínů plateb

Ganntův lineární diagram (uvažujme počty lidí) dny 1 2 3 /úkol A 2-- --B 3-- --- --C 2-- --- --D 4-E F 3-G H I J K L r .... rezerva volná

4

r ----2----

5

6

7

r --- --- r --- --- ----- r r --- --- r

2-- --- ---

r

8

9

10 11 12 13 14

15

16

17

18

r r r 2-- --- --r r r r 3-- --- --- --- r r r 2-- --- --- --- --- --- --4-- --- --- --2-- r r

r r --r

r r --r

r r --r

--r

strana 17


Histogram spotřeby zdrojů počty lidí den: 1. 2. 3. 4. 5. 14 13 12 11 10 * * * * * 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 (*) ....... máme limit 10 lidí

6.

7.

8.

9.

*

*

*

*

10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.

*

*

*

*

*

*

*

*

*

Např.: 3. den musíme 2 lidi ušetřit --> posunout činnosti ? Mají rezervy ? Lze činnosti přerušit ?

Softwarová podpora síťové analýzy • MS Project .... viz literatura k tomuto SW

g) Plánování rozpočtu Složení nákladů: • mzdové náklady lidí vlastního oddělení • mzdové náklady lidí jiných oddělení organizace • režijní náklady (všeobecná a správní režie) • nákupy materiálu • subdodávky jiných dodavatelů • cestovné • náklady na výpočetní techniku Plánování rozpočtu

strana 18

Projekt a projektové řízení pro manažery • • • • •

náklady se plánují do takové podrobnosti, v jaké budeme získávat výkazy jejich čerpání opět nutno počítat s jistou nepřesností nejprve nutno naplánovat činnosti, materiál, ..., pak teprve náklady náklady projektu = součet nákladů jednotlivých úkolů odhady nákladů - metody obdobné jako u plánování času

h) Řízení rozsahu projektu Kdo všechno je klient ? • paní v kanceláři - používá náš produkt • IT oddělení zákazníka - řídí zavádění a provoz IS/IT v podniku • finanční ředitel - proplácí naše faktury • odbory - nechtějí propouštět nadbytečné zaměstnance • generální ředitel - podepisuje smlouvy Kdo je hlavní osoba - gestor projektu u zákazníka • kdo řekne finančnímu řediteli, aby proplatil faktury • kdo řekne vedení, že projekt splňuje požadavky a je ukončen • kdo se bude starat, aby se nezvětšoval rozsah projektu bez odpovídajících úprav rozpočtu • kdo bude sdílet náš pocit naléhavosti, aby byl projekt dokončen včas • kdo bude eskalovat problémy, aby bylo dosaženo úspěchu • ten je pro nás hlavní osobou zákazníka - gestor projektu Gestor (sponzor) projektu • je mluvčím zákazníka, reprezentuje zájmy všech skupin • je primárním kontaktem projektového manažera pro řešení problémů • je zplnomocněn organizací zákazníka k přejímání výstupů projektu Komise pro řízení změn (Change Control Board - CCB) • zplnomocněná k rozhodování o projektu • tato komise je nepostradatelná pro úspěšnost projektu Řídící komise projektu (Executive Steering Commitee - ESC) • nejvyšší instance projektu • složená z managementu zákazníka a dodavatele Nutno pochopit problémy zákazníka • právní oddělení chce perfektní smlouvu • finanční ředitel chce nízkou cenu • IT manager požaduje soulad s IT strategií • uživatel chce rychle funkční systém strana 19

Projekt a projektové řízení pro manažery • •

dodavatel HW chce prodat co nejnovější techniku všichni mají svoji pravdu

Nutno vytvořit tým • neexistuje my a oni • nutno sdílet radosti i starosti zákazníka, jeho úspěch a vizi • informovat a komunikovat v celém týmu - budovat důvěru • zaměřit se na vizi zákazníka - strategii vývoje IS/IT v souladu s globální strategií firmy

Nutno stanovit pravidla jednání • nelze uspokojit protichůdná očekávání • nutno dojít k dohodě • identifikovat jednotlivá očekávání • přeformulovat je do měřitelných požadavků • identifikovat a kvantifikovat omezení • nechat tým (řídící komisi projektu, komisi pro řízení změn) aby pravidla odsouhlasil (explicitní písemný souhlas všech stran) • zaznamenávat si všechna pravidla, zahrnout je do dokumentace projektu (Definice projektu, Plánu kvality) • při nejasnostech - okamžitě eskalovat situaci, na nic nečekat (prevence proti selhání projektu)

Požadavky na změnu • používat formální změnové řízení, tj. -- požadavky na změnu evidovat -- musí být jasné, kdo požadavek vydal a kdo o něm rozhodl -- rozhodnutí musí být zdůvodněno -- pro změnové řízení musí existovat formální zápis

Doporučení • vytvořit jednotnou projektovou kulturu • oslovit potřeby všech • pracovat pro úspěch gestora projektu • neshody řešit konsensem • eskalovat problémy včas • udržovat profesionální prostředí • poměřování požadavků - kolik za kolik (nikoliv ano-ne) • komunikovat a budovat si důvěru

i) Dokumentace řízení projektu IS Obecná pravidla pro řízení projektu vývoje IS

strana 20

Projekt a projektové řízení pro manažery • • • • • • • • • • •

zaměřit se na cíle projektu (vize) zplnomocnit tým a mít schopnou a kompetentní komisi pro řízení změn používat správně SW nástroje pro řízení projektu řídit projekt, ne procesy každý si musí denně evidovat svůj postup a zasílat zprávy v určených termínech a formátech trvat na explicitních písemných schváleních řídit náklady + čas + rozsah (všechny tři) komunikovat - stále se všemi vysvětlovat, školit revidovat plány, přeplánovávat vést o všem záznamy (porady, telefony, e-maily,...)

"Pilotní kabina" projektu • Požadavky na změny (Change Requests) Ověřování kvality (Quality Assurance) Plán plnění požadavků (RTM)

Plán kvality (QP) Rozpočet projektu (Čerpání rozpočtu) Definice projektu (PDD)

Položky k provedení (Action Items) Nezávislé posouzení kvality (PQ Review) Plán projektu

• jednotlivé dokumenty tvoří podklad pro "Zprávu o stavu projektu" (Project Status Report) • jde o důležité nástroje pro sledování cíle a průběhu projektu IS • i nejlépe naplánované projekty selhávají, selhává-li jejich řízení Jednotlivé dokumenty • Definice projektu • Plán kvality • Plán projektu • Ověřování kvality (Quality Assurance) -- stanovený systém prověřování a přebírání dílčích výsledků práce -- inspekce kódu -- skupinové zhodnocení -- formální zhodnocení -- oponentura řešení • Nezávislé posouzení kvality (Project Quality Review) -- externí posouzení úspěšnosti projektu -- pohled zvenku • Požadavky na změny (Change Requests) -- podané přes komisi pro řízení změn • Položky k provedení (Action Items) -- poznámky o možných doplněních projektu

strana 21

Projekt a projektové řízení pro manažery • Plán plnění požadavků (RTM - Requirements Tracebility Matrix) -- mapa požadavků (činností), plán jejich návazností a termínů plnění Zpráva o stavu projektu • tzv. Project Status Report • poskytuje "tvrdá" data (měřitelná) z různých zdrojů • nástroj ke sledování průběhu projektu K čemu slouží Zpráva o stavu projektu ? • pro měření postupu projektu -- kde jsme, jdeme správnou cestou ? • monitoring "zdraví" projektu -- problémy kvality, spokojenost zákazníka -- informace pro ostatní o projektu (pro projektový tým, sponzora projektu, komisi pro řízení změn, řídící komisi projektu) • získávání souhlasu na všech stranách -- projektový manažer, sponzor projektu, projektový tým, komise • pro vytváření historických záznamů -- zachycení vývoje projektu -- poučení pro příště -- porozumění projektu -- sdílení informací Části Zprávy o stavu projektu • shrnutí pro management -- sumarizuje kapitolu "Detaily" -- vždy psáno projektovým manažerem • detaily -- získávány z jednotlivých reportů členů týmu Shrnutí pro management • shrnutí stavu čerpání rozpočtu • postup proti milníkům plánu projektu • problémy a rizika, navrhovaná opatření, požadavky na změny Detaily • provedené plánované činnosti -- zdroj .... Plán projektu • neplánované činnosti -- zdroj .... Plán projektu, Položky k provedení • plánované neprovedené činnosti -- zdroj .... Plán projektu, Ověřování kvality • plánované činnosti do dalšího Status Reportu -- zdroj .... Plán projektu, Požadavky na změny • požadavky na změny -- zdroj .... Plán projektu, Požadavky na změny, Položky k provedení, Nezávislé posouzení kvality • stav rozpočtu, pracnost -- zdroj .... Plán projektu, Čerpání rozpočtu strana 22

Projekt a projektové řízení pro manažery • sledování milníků -- zdroj .... Plán projektu, Ověřování kvality

j) Dokument "Definice projektu" Dokument "Definice projektu" • Project Definition Document (PDD) je "strategií" projektu - odpovídá na otázky typu "co" • Definice projektu specifikuje: -- požadavky a cíle projektu -- hlavní výstupy -- náklady -- plán projektu -- organizační strukturu týmu -- metody řízení projektu a kvality -- akceptační kritéria • je to živý dokument (!) • komu je určen ? -- pro management dodavatele ... slouží k pochopení požadavků klienta a ujasnění potřebných zdrojů pro realizaci projektu -- management zákazníka ... slouží k vybudování důvěry managementu klienta ve schopnosti dodavatele řídit projekt ... pomáhá vytvořit pracovní prostředí ještě před zahájením projektu • kdo dokument vypracuje ? -- napsán společně dodavatelem a zákazníkem • kapitoly dokumentu 1. Úvod 2. Východiska a současný stav 3. Rozsah projektu 4. Organizace projektu 5. Řízení projektu a řízení změn 6. Plán projektu 7. Akceptační kritéria 8. Požadavky na součinnost • kapitola 1. Úvod -- vysvětluje samotný dokument, nikoliv projekt

strana 23

Projekt a projektové řízení pro manažery -- účel dokumentu, jakou roli hraje v projektu -- rozsah - co je a co není obsahem dokumentu -- rozdělovník - komu je dokument distribuován (zákazník, dodavatel, případně další) -- odkazy - z čeho dokument vychází (dokumenty výběrového řízení, zápisy z porady,...) • kapitola 2. Východiska a současný stav -- stručné shrnutí informací o důvodech realizace projektu, souvislostech, historii, požadavcích, omezeních,... • kapitola 3. Rozsah projektu -- jde o definici hranic projektu -- požadavky - specifikace cílového stavu, -- hlavní výstupy (seznam jasně definovaných výstupů, které slouží ke splnění výše uvedených požadavků • kapitola 4. Organizace projektu -- tato kapitola se může odkazovat na plán kvality -- personální složení .... seznam všech účastníků projektu (funkce, telef. čísla, e-mail,...) -- role v projektu .... identifikace rolí v projektu (manažer projektu, ...., komise pro řízení změn, sponzor projektu,...) -- řídící a komunikační struktura .... definuje kdo, kdy, jak a komu co reportuje -- místo práce .... kde se bude na projektu pracovat (pro odhad cestovních nákladů) • kapitola 5. Řízení projektu a řízení změn -- popisuje, jak bude projekt řízen a jak budou zpracovávány požadavky na změnu -- může se odkazovat na plán kvality -- řídící komise (Executive Steering Commitee) .... kontrolně konzultační komise (dohledová a schvalovací funkce) -- komise (prac. skupina) pro řízení změn (Change Control Board) .... zpracovává denní problémy, požadavky na změny -- změnové řízení .... popis procesu, šablona požadavků na změnu (úpravu) -- řízení kvality .... jak bude řízena kvalita výstupů -- konfigurační řízení .... popis procesu • kapitola 6. Plán projektu -- zahrnuje rozklad činností (work breakdown structure) -- hierarchická dekompozice na dílčí činnosti -- přiřazení personálu a identifikované výstupy činností -- hlavní milníky projektu -- detailnější plán je vhodné udržovat jako samostatný materiál (z důvodu pravděpodobných častějších změn) • kapitola 7. Akceptační kritéria -- definuje procesy, kterými bude projekt ukončen

strana 24

Projekt a projektové řízení pro manažery -- cílem je definovat, jak se zjistí, že jsme s projektem hotovi -- dokumenty se ukončují jejich zhodnocením, software testováním, ... -- odpovědi na otázky akceptačních kritérií musí být jednoduché (pokud možno ano-ne, číselná hodnota, ...) • kapitola 8. Požadavky na součinnost -- externí součinnost s klientem -- musí být schváleny klientem -- jak reagovat, nebudou-li včas splněny -- jsou zdrojem rizika • možné přílohy dokumentu -- dokumentace řízení kvality -- rozpis pracnosti jednotlivých činností -- formulář požadavků na změny -- šablona pro zprávu o stavu projektu (Project Status Report) -- apod. • shrnutí -- první draft dokumentu vytvořit před zahájením nabídky -- dokument musí být autorizován klientem -- může být součástí smluvního vztahu -- jde o živý dokument, řízený řídící komisí projektu a komisí pro řízení změn -- tento dokument je srdcem projektu, -- pokud projekt umírá - podívejte se na dokument Def. projektu

7. Dokument "Plán kvality" Dokument "Plán kvality" • Quality Plan (QP) • je "taktikou" projektu - odpovídá na otázky typu "jak" • definuje -- pravidla realizace konkrétního projektu -- normy chování a pracovní postupy -- standardy, předpisy -- jak bude projekt řízen, sledován (monitorován), modifikován,... • komu je určen ? -- projektovému týmu • kapitola 1. Úvod -- účel dokumentu, rozsah, rozdělovník -- odkazy na jiné dokumenty, ze kterých vychází (dokument Def. projektu) • kapitola 2. Organizace kvality projektu -- definuje organizační strukturu projektu počínaje výkonnými rolemi až po vrcholné strana 25

Projekt a projektové řízení pro manažery orgány (komise pro řízení změn, řídící komise projektu) -- definice jednotlivých rolí -- popis odpovědností (kdo má schvalovací pravomoc za stranu klienta) • kapitola 3. Plánování a řízení projektu -- definuje procesy v projektu -- popis používání a udržování plánu projektu -- jak se bude provádět reportování stavu projektu (jak často, komu, v jakém formátu) -- četnost schůzek řídící komise projektu a komise pro řízení změn -- definice eskalačních procedur pro řešení problémů v projektu • kapitola 4. Standardy -- popisuje normy chování -- definice standardů pro dokumentace .... které dokumentace, v jaké struktuře (rozsahu) - Def. projektu, Plán kvality, Zpráva o stavu projektu, řízení změn • kapitola 5. Řízení kvality -- aktivní proces zajišťující, že všechny výstupy odpovídají odsouhlaseným požadavkům a standardům -- vysvětluje, jak bude každý z výstupů verifikován -- specifikuje, jak nakládat se zjištěnými defekty -- popis způsobů sledování a identifikace defektů až po jejich korekci -- popis verifikačních procesů -- specifikace, které výstupy budou verifikovány formálním přezkoumáním -- které výstupy budou verifikovány inspekcí, vzorkováním, prototypováním -- které výstupy budou verifikovány skupinovým přezkoumáním -- Quality Control Matrix - matice řízení kvality (nechat si ji schválit) • kapitola 6. Hodnocení kvality projektu (Project Quality Review) -- jde o hodnocení projektu, nikoliv výstupů -- definice plánu PQR (např. jednou za 1/4 roku) -- lze provádět externími organizacemi • kapitola 7. Nakupování -- postupy pro nakupování částí projektu od třetích stran -- ověření způsobilosti takových částí

8. Dokument "Plán projektu" Plánování projektu • proč a jak plánovat ? .... zvážení 3 faktorů: -- kde jsme nyní ? -- kam se chceme dostat ? (nutno stanovit cíl) -- jakým způsobem se tam dostaneme ? strana 26


• stanovení plánu -- plány jsou simulací toho, jak se věci v budoucnu budou odehrávat -- požadavky na zdroje (lidé, finance, materiál) -- termíny, milníky, kontrolní body (kontrolní dny) - hodnocení plnění trojimperativu -- rezerva • vlastnosti efektivního projektového plánu: -- identifikuje vše, co je zapotřebí k úspěšnému dokončení projektu -- obsahuje harmonogram načasování úkolů a souvisejících milníků -- definuje potřebné zdroje se zárukou jejich dostupnosti v době potřeby -- má rozpočet nákladů pro každý úkol -- obsahuje odpovídající rezervu pro nepředvídané události -- je věrohodný pro realizátory i management • nejistoty při plánování -- rizika - seznam rizik a možnosti jejich eliminace -- několik možných alternativ postupu k cíli (výběr dle délky prací, možnosti paralelismu, náklady) • pravidla -- zapojte osoby, které budou na projektu pracovat, do plánování prací (práce se může zdát lehká pro toho, kdo ji nemusí dělat, větší pravděpodobnost, že lidé budou plán dodržovat, lepší motivace lidí - naplánují si vlastní práci) -- plány se dělají pro všechny 3 dimenze trojimperativu -- neustále každého informovat o změnách (projektový tým, strana klienta) -- nevěnovat plánování více času, než byste potřebovali k řešení problémů v důsledku neexistence dostatečného plánu • využití vhodného softwaru pro plánování -- např. MS Project

Dokument "Plán projektu" • živý dokument, mění se s časem -- přeplánování může usnadnit vhodný software • měl by obsahovat i činnosti, které mají nulovou pracnost -- rozhodovací procesy na straně klienta, schvalovací procedury .... spotřebovávají vymezený čas .... nelze je ignorovat v časovém harmonogramu • nutno respektovat dostupnost zdrojů -- zdroje nejsou většinou dostupné 100% času -- dostupnost může být snížena: .... účastí na jiných projektech .... dovolenou, nemocí .... sníženou produktivitou • neplánované činnosti spotřebovávající čas -- diskuse, telefonování, zpracování e-mailů -- nutno plánovat i papírování strana 27

Projekt a projektové řízení pro manažery .... vyplňování dotazníků, reportů, formulářů .... plánovat činnosti pro řízení kvality -- uvedené činnosti zahrnout do časového plánu a do rozpočtu • odhady času -- metoda Top Down ... projekt rozdělen na části (celý projekt 100%) .... odhad celkové doby trvání projektu .... odhady jednotlivých částí .... časová korekce -- metoda Bottom Up .... projekt rozdělen na části (celý projekt 100%) .... odhady časů na nejnižší úrovni rozkladu .... celkový odhad = součet časů jednotlivých částí .... použití pro zjemnění časového plánu projektu -- analogické metody .... založeny na analogii s jiným projektem .... vycházejí ze skutečných údajů, ale nekopírují již realizovaný projekt .... založeny na expertních odhadech zkušených lidí -- finální odhad .... použitím všech metod .... analogie + rychlý TopDown .... zpřesňování pomocí analogie, BottomUp • časová rezerva -- nutno s ní počítat -- plánovat pracovní den na 6 hodin nebo týden na 4 dny -- použití rezervy .... pro neplánované činnosti .... vykrytí rizik • využití časové rezervy - 1. způsob (nevhodný) -- rozloženě na jednotlivé činnosti -- nebezpečí studentského syndromu .... žádný spěch na začátku .... odkládání činností na pozdější dobu .... vždy vede k vyčerpání rezervy .... kompromisy ve funkčnosti -- nebezpečí multitaskingu .... práce na více projektech současně pod tlakem více lidí vede k přerušování činností, jejich střídání .... výsledek - vyšší spotřeba času (nutný čas na opětovné soustředění na danou problematiku) •

využití časové rezervy - 2. způsob (správný) -- umístění rezervy na konec projektu a časové posílení činností kritické cesty -- rezervy času - časová rezerva -- rezervy zdrojů - rezerva zdrojů strana 28

Projekt a projektové řízení pro manažery -- je nepraktické hromadit zdroje a nechat je čekat nevyužité -- kontrolování připravenosti zdrojů zahájit činnost • používání metody síťové analýzy -- metoda kritické cesty CPM

9. Řízení rizik Riziko projektu • stupeň vystavení cílů projektu negativním vlivům a jejich pravděpodobným následkům z hlediska rozsahu, kvality, času a nákladů

Úspěch projektu • dosažení stanovených cílů • ve stanovené kvalitě, času, nákladech Trojimperativ projektu • náklady, čas, kvalita -- co se má udělat -- kdy se to má udělat -- kolik to bude stát • tyto složky musí být v rovnováze Kvalita • definována jako splnění schválených požadavků • je stanovena tím, co dodáme, kdy a kolik to bude stát • kvalita nesouvisí přímo s "technickou dokonalostí" produktu Identifikace rizika • periodicky přezkoumávat dokument Definice projektu -- je řízení projektu efektivní ? -- jsou požadavky na součinnost a další předpoklady stále korektní ? -- nedochází k rozmlžení rozsahu projektu ? -- dodržuje se rozdělení rolí a odpovědností ? -- dochází k časté modifikaci dokumentů ? -- každý rozdíl dokumentace se skutečností je rizikem • rizika řešit: -- požadavky na změnu plánu a cílů projektu -- dodatky ke smlouvám -- eskalací ke komisi pro řízení změn • provádět analýzu trendů vývoje projektu • provádět analýzu plánu projektu strana 29

Projekt a projektové řízení pro manažery • provádět analýzu požadavků na změny • provádět analýzu chyb při testování • rizika z chyb testování řešit: -- revizí projektových standardů a postupů -- přeškolením členů týmu -- výběrem nových nástrojů, ...

Typy rizik • rizika známá, např. -- migrace členů projektového týmu -- nekompletní požadavky klienta (nekorektní, protichůdné) -- nevhodná kombinace hardware a software -- havárie hardware • rizika neznámá, např. -- nečekaná legislativní změna -- bankrot subdodavatele -- živelná pohroma Řešení známých rizik • známá rizika, která se spíše očekávají musí být řízena plánem projektu • známá rizika, která se spíše neočekávají se řídí tzv. kontingenčním plánem -- tj. plán pro řešení nouzových situací (contingency - eventualita, možnost) • příklady řešení v plánu projektu: -- konfigurace hardware a software dobře nefungují odstoupit od projektu změnit rozsah projektu nová architektura -- testovací prostředí není připraveno včas přerušit práci a čekat změnit plán testů -- zredukování rozpočtu projektu zastavit projekt zmenšit rozsah .... • nutno plánovat práce na přeplánování (aspoň každý měsíc) Řešení neznámých (skrytých) rizik • plánovat rezervy časové i nákladové • vyhradit část rozpočtu (např. 10-20%) pro boj s neznámým -- pamatovat na to ve smlouvách -- při vyčerpání rezerv - nutno řešit "trojimperativ" • např. Gen. ředitel rozhodne o strategické změně SUN/Solaris na Intel/Unix platformu 3 měsíce před instalací -- tj. nákup nového zařízení, přeškolení týmu, ....

strana 30


10. Dokončení projektu Cíl • aby zákazník výsledek projektu přijal • tj. byly splněny podmínky trojimperativu • projekt splňuje jasně definovaná akceptační kritéria (schválená zákazníkem) Akceptační kritéria • akceptační kritéria musí být objektivní a měřitelná • formulace, které se na počátku zdají jasné a jednoznačné mohou být v době dokončování projektu zpochybněné Fáze akceptace • v podstatě začíná už od počáteční smlouvy • kontrolní dny a schůzky definovaných komisí • podmínky akceptace stanovit ve smlouvě, včetně platebních podmínek Předání dokumentace • příručky pro instalaci a parametrizaci systému • příručky pro uživatele -- harmonogram zpracování (technologický postup) -- popisy jednotlivých činností v technologickém postupu -- popisy vstupů -- popisy evidovaných údajů, číselníků, kmenových dat -- popisy výstupů (sestavy, soubory) • příručky pro systémovou podporu -- seznam chybových hlášení a popis reakcí na ně -- řešení nestandardních a havarijních situací pro systémovou údržbu Implementace projektu • zaškolení uživatelů • zkušební provoz • duplicitní provoz • vyhodnocení Důsledky ukončení projektu • každý nemusí mít na ukončení projektu stejný zájem (to si musí manager uvědomit) • zákazník může mít snahu o doplňování dalších podmínek strana 31

Projekt a projektové řízení pro manažery -- např. si uvědomí, že schválil neúplná akceptační kritéria • ujasnit osud zaměstnanců pracujících na projektu • důsledky překročení času nebo rozpočtu Vyhodnocení prací nad projektem • zpráva vyššímu vedení • shrnutí zkušeností pro příště • zhodnocení a odměnění pracovníků týmu

strana 32

Projekt a projektové řízení pro manažery

Recommend Documents