Projekt 1
Předmět společného základu pro všechny studijní programy
Ing. Marie Slabá, Ph.D.
2013 České Budějovice Tento učební materiál vznikl v rámci projektu "Integrace a podpora studentů se specifickými vzdělávacími potřebami na Vysoké škole technické a ekonomické v Českých Budějovicích" s registračním číslem CZ.1.07./2.2.00/29.0019. Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky. 1
1
1. vydání ISBN © Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích, 2013 Vydala: Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích, Okružní 10, 370 01 České Budějovice
Za obsahovou a jazykovou správnost odpovídají autoři a garanti příslušných předmětů.
Obsah
2
2
Kapitola 1 Úvod do předmětu Projekt 1 – seznámení se základními pojmy a problematikou KLÍČOVÉ POJMY Podnikatelský plán, elevator pitch, executive summary, business plán, podnikatel, zkrácený podnikatelský plán, non disclosure agreement
CÍLE KAPITOLY Seznámení s pojmem podnikatelský plán Vysvětlení důležitosti podnikatelského plánu pro podnikatelskou praxi Seznámení se základními vlastnostmi podnikatele Výklad pojmu elevator pitch Naučení tvorbě elevator pitch pro různé příležitosti Obeznámení se strukturou executive summary Pochopení odlišnosti mezi plným a zkráceným podnikatelským plánem
ČAS POTŘEBNÝ KE STUDIU KAPITOLY 7 hodin
VÝKLAD
3
3
V současnosti se v praxi stále více setkáváme s pojmem podnikatelský plán, podnikatelský záměr, či s anglickým pojmem business plán. Podnikatelský plán je vždy připravován subjektem, když chce zahájit svou podnikatelskou činnost, jelikož bez naplánování jakékoliv činnosti v současném proměnlivém prostředí, které je stále ovlivněno globální hospodářskou krizí, by bylo podnikání značně riskantní. Podnikatelský plán je důležitým dokumentem, který není vytvářen pouze při zahájení podnikatelské činnosti, ale používá se v celé řadě dalších případů jako například: •
rozšíření podnikatelské činnosti,
•
rozšíření výrobního portfolia,
•
zavedení nové výrobní řady,
•
rozšíření na jiné trhy (zahraniční i domácí).
1.1 Podnikatelský plán Business plán představuje nejdůležitější podnikatelský dokument, který je určen nejen pro podnikatele, který chce zahájit svou podnikatelskou činnost, investory, ale také pro celou řadu dalších organizací – jako jsou například banky, či grantové organizace nebo orgány státní správy a samosprávy, které poskytují různé typy dotací (Abrams 2010). Business plán, jak bylo výše uvedeno, je nejdůležitějším dokumentem, který je možné chápat jako „akční návod podniku pro určitý časový horizont“ (Žák et al. 2002). Tento dokument prodává podnikatelský nápad a musí být sestaven tak, aby zaujal případné investory, či další subjekty, pro něž je určen. Tvorba podnikatelského plánu vyžaduje značnou pozornost, jelikož výsledný podnikatelský plán může přilákat či naopak odradit investory. Při tvorbě podnikatelského plánu je třeba si zodpovědět celou řadu otázek: •
Proč je podnikatelský plán připravován?
•
Pro koho je podnikatelský plán určen?
4
4
•
Co je očekáváno od podnikatele?
•
Jaké jsou cíle podnikatele?
•
Jaký je důvod psaní a účel business plánu?
Co je však nejdůležitější, autor business plánu si musí jako první zodpovědět otázku, zda se vůbec chce stát podnikatelem, či nikoliv. Stejně jako manažerem ani podnikatelem nemůže být každý. Podnikatel musí mít určité vlastnosti a dovednosti, ať již vrozené nebo získané, stejně tak znalosti, které jsou pro podnikání nezbytné. Mezi tyto základní dovednosti, vlastnosti a znalosti je možné zahrnout následující (Šiman, Petera 2010, Veber, Srpová et al. 2012): •
cílevědomost,
•
schopnost vcítit se,
•
flexibilita,
•
inteligence,
•
komunikační dovednosti,
•
manažerské dovednosti,
•
technické znalosti,
•
odborné znalosti,
•
odpovědnost,
•
podnikavost,
•
právní bezúhonnost,
•
racionálnost,
•
respektování okolní reality,
•
samostatnost,
5
5
•
schopnosti: o nalezení a využití podnikatelské příležitosti, o podstoupení rizik, o učit se, o vyhledávat zdroje, o vytyčování cílů, o práce pod stresem.
Tento výčet je však pouze orientační a samozřejmě vlastností a dovedností, které by měl podnikatel zvládat je celá řada, některé jsou společné pro všechny oblasti podnikání a jiné jsou pro každou oblast specifické. Obecně však podnikatel musí splnit základní předpoklady stanovené zákonem, které jsou následující (Česko 2013): •
plnoletost – 18 let,
•
způsobilost k právním úkonům,
•
bezúhonnost.
1.1.1 Důvody k psaní podnikatelského plánu Jelikož business plán může být vytvářen pro celou řadu cílových skupin a při různých příležitostech i důvody psaní business plánů mohou být různorodé. Jako příklad můžeme uvést následující (Blackwell 2008, Fiore 2003, McKeever 2010, Staňková 2007): •
expanze výrobkových řad,
•
formulace vize, mise,
•
navázání vztahu s investory,
6
6
•
posouzení investičních akcí,
•
prezentace strategie,
•
realizace klíčových změn ve společnosti,
•
rozhodnutí o ukončení podnikatelské činnosti,
•
stanovení cílů,
•
získání finančních prostředků,
•
zlepšení podnikatelského konceptu,
•
žádost o úvěr.
1.1.2 Pravidla psaní podnikatelského plánu Obecné požadavky pro psaní podnikatelského plánu nejsou jasně vymezeny. Základní pravidla psaní business plánu je možné shrnout následovně (Blackwell 2008, Fiore 2005, Rogoff 2007, Veber, Srpová et al. 2008): •
jednoznačnost, přesnost,
•
přehlednost,
•
stručnost a výstižnost,
•
logické uspořádání,
•
pravdivost informací, atd.
Klíčovým
aspektem
psaní
business
plánu
je
podrobné
popsání
podnikatelského nápadu, podnikatelské příležitostí, cílů, kterých chce podnikatel dosáhnout a způsobů, jak jich che podnikatel dosáhnout. Podnikatelský plán musí být sestaven logicky, jednotlivé myšleny musí na sebe navazovat ve správném sledu, musí být výstižný a přehledný. V podnikatelském plánu musí být uvedeny pouze pravdivé informace, žádné informace nesmí být zatajovány, či záměrně zkreslovány. 7
7
Pro dosažení přehlednosti, výstižnosti a jednoznačnosti podnikatelského plánu se doporučuje využívat grafické vyjádření a přehledné tabulky všude, kde je to žádoucí. Tvrzení je také možné podpořit různými výzkumy, ať již primárními nebo sekundárními i běžně dostupnými statistikami. Vlastní jazyk business plánu je třeba přizpůsobit cílové skupině, pro kterou je určen. Business plán nesmí vynechat žádné důležité aspekty, ale na druhou stranu nesmí zacházet do příliš velkých detailů, aby nebyl pro čtenáře příliš rozsáhlý a neodradil jej (CzechInvest 2005).
1.2 Základní pojmy Hned na počátku této kapitoly byl vysvětlen nejdůležitější pojem a to je podnikatelský plán. Podnikatelský plán je možné psát v tzv. plném rozsahu nebo tzv. zkrácený podnikatelský plán. Další důležité pojmy, které je třeba vysvětlit je tzv. Elevator pitch a Executive summary. V některých případech, kdy podnikatel nechce odhalit celý svůj podnikatelský nápad, může přistoupit k tzv. zkrácenému podnikatelskému plánu, který se od plného odlišuje detailností a hloubkou zpracování. Pokud je podnikatelská myšlenka natolik unikátní, že je třeba ji chránit, může podnikatel vyžadovat podepsání tzv. non dislosure agreementu, kterým se osoba, které je podnikatelský plán prezentován, zavazuje, že nevyužije informace, které se ze zkrácené verze podnikatelského plánu dozví, ve svůj prospěch. 1.2.1 Elevator pitch Pojem elevator pitch vznikl ve Spojených státech amerických a je možné jej doslovně přeložit jako prezentaci ve výtahu. Myšlenka elevator pitch je prostá, vychází z faktu, že nikdy nemůžete předem odhadnout, kde můžete potkat potenciálního partnera či investora pro Váš podnikatelský plán, a proto je třeba vždy mít připraveno krátké představení Vašeho podnikatelského plánu. Jak již sám název napovídá, tato prezentace probíhá ve výtahu, a proto by neměla trvat déle než doba, kterou zde ve výškové budově strávíte (CzechInvest 2005). 8
8
Doporučený rozsah elevator pitch je přibližně 150 slov a délka trvání 1 minuta (Fullen, Podmoroff 2006).
Elevator pitch by měl obsahovat klíčové informace
z podnikatelského plánu, které jsou následující (CzechInvest 2005, Fullen, Podmoroff 2006): •
stručné představení společnosti, produktu, trhu,
•
kvalifikace klíčových pracovníků,
•
model k dosahování příjmů,
•
odlišení od konkurence,
•
potřebu finančních prostředků od investora.
1.2.2 Executive summary Bez obav je možné říci, že executive summary představuje nejdůležitější část podnikatelského plánu. Toto je část, kterou každý investor bude číst a dle ní se dále rozhodne, zda se bude věnovat celému business plánu, či nikoliv, proto se za optimální rozsah považují 2 až 3 strany. Executive summary by měl tedy obsahovat následující informace (Staňková 2007, Abrams 2010): •
název společnosti,
•
adresa společnosti,
•
jména zakladatelů,
•
adresy zakladatelů,
•
popis podnikatelského nápadu,
•
popis konceptu podnikání,
•
charakteristika cílového trhu,
•
konkurenční výhody,
•
strategie společnosti a její implementace,
9
9
•
manažerské dovednosti a schopnosti,
•
analýza vlastních zdrojů, které budou investovány,
•
analýza potřebných cizích finančních zdrojů, které budou investovány,
•
předpokládaná rozvaha.
STUDIJNÍ MATERIÁLY ABRAMS, R., 2010. The Successful Business Plan: Secrets & Strategies. Palo Alto: The Planning Shop. ISBN 0978-1-933895-14-7 Jak napsat podnikatelský plán [online]. Dostupné z: http://www.czechinvest.org/data/files/podnikatelsky-plan48-cz.pdf ŽÁK, M. et al. 2002. Velká ekonomická encyklopedie. Praha: Linde. ISBN 80-7201-381-5
OTÁZKY A ÚKOLY 1. Co si představujete pod pojmem podnikatelský plán? 2. Jaká jsou základní pravidla psaní podnikatelského plánu? 3. Jaký rozsah by měl mít elevator pitch? 4. Co obsahuje executive summary?
KLÍČ K ŘEŠENÍ OTÁZEK 1. Podnikatelský
plán
představuje
základní
podnikatelský dokument, akční návod podniku pro 10
10
určitý časový horizont. 2. Základní pravidla psaní podnikatelského plánu jsou:
jednoznačnost,
stručnost
a
přesnost,
výstižnost,
logické
přehlednost, uspořádání,
pravdivost informací, atd. 3. přibližně 150 slov v délce trvání cca 1 minuta. 4. Executive summary by mělo obsahovat: název a adresa firmy a zakladatelů, podnikatelský nápad a koncept, cílová skupina, trh, konkurenční výhody, strategie
a
její
implementace,
manažerské
dovednosti, finance a předpokládaná rozvaha.
11
11
Kapitola 2 Struktura podnikatelského plánu KLÍČOVÉ POJMY Struktura podnikatelského plánu, úvodní list, Ganttovy diagramy, podnikatelská příležitost
CÍLE KAPITOLY Seznámení se strukturou podnikatelského plánu Obeznámení s obsahem jednotlivých částí podnikatelského plánu Vysvětlení pojmu podnikatelská příležitost Seznámení s možností využití Ganttových diagramů při tvorbě harmonogramu podnikatelského plánu
ČAS POTŘEBNÝ KE STUDIU KAPITOLY 10 hodin
VÝKLAD Jak již bylo v první kapitole uvedeno jednotný postup, jak připravit business plán neexistuje. Samozřejmě neexistuje ani jednotný předpis pro grafickou stránku a styl. Na druhou stranu však existují určité předpoklady pro strukturu podnikatelského plánu. Přesná závazná struktura podnikatelského plánu však předepsána není a
12
12
bude se lišit s ohledem na velikost a historii firmy, druh podnikání, účel podnikatelského plánu i cílovou skupinu, pro niž je podnikatelský plán určen.
Struktura podnikatelského plánu V této části si představíme obecně využívanou strukturu podnikatelského plánu. V následujících subkapitolách budou rozebrány pouze stručně jednotlivé části business plánu, které budou podrobně rozebrány dále v jednotlivých kapitolách. Podnikatelský plán se vždy skládá z úvodní části, hlavního textu (neboli jádra podnikatelského plánu) a příloh. Podrobnější struktura podnikatelského plánu může být shrnuta následovně (Srpová et al. 2011, CzechInvest 2005, McKeever 1999, Fotr, Souček 2005, Blackwell 2008, Abrams 2010, Rogoff 2007, Veber, Srpová et al. 2012): •
úvodní části: o úvodní list (cover list), o obsah podnikatelského plánu, o executive summary,
•
vlastní podnikatelský plán (jádro podnikatelského plánu): o představení společnosti a předmětu podnikání, o management, o personální plán, o situační analýza, o marketingový plán, o finanční plán a financování podnikatelského plánu, o předpoklady úspěchu podnikatelského plánu, o analýza rizik a jejich eliminace,
13
13
•
časový harmonogram,
•
přílohy.
2.1 Úvodní části podnikatelského plánu Úvodními částmi podnikatelského plánu jsou vlastní úvodní list, obsah podnikatelského plánu a executive summary (obsah a účel executive summary byl popsán v předchozí kapitole).
2.1.1 Úvodní list Úvodní list (cover list, úvodní strana) představuje desky podnikatelského plánu, kterým musí být věnována náležitá pozornost, aby čitatele dostatečně upoutala. Celý podnikatelský plán musí dodržovat corporate design společnosti a to samé platí i pro úvodní list, který obsahuje následující informace (Rogoff 2007, Covello, Hazelgren 2006, Longencker et al. 2006): •
název firmy,
•
logo společnosti,
•
jména zakladatelů, či partnerů,
•
kontaktní osoba,
•
kontaktní informace.
Na úvodním listě by měl být uveden i stručný popis podnikatelské činnosti. Jelikož se však jedná o úvodní list, nikoliv vlastní text podnikatelského plánu, neměl by tento popis přesáhnout jeden odstavec. Dále je možné uvést i další informace jako například (Covello, Hazelgren 2006): 14
14
•
počet kopií podnikatelského plánu,
•
jméno odpovědné osoby, apod.
Stejně jako jakýkoliv jiný rozsáhlý text i podnikatelský plán by měl zejména z důvodu přehlednosti mít vygenerován obsah s čísly stran a hypertextovými odkazy.
2.2 Vlastní podnikatelský plán Vlastní text podnikatelského plánu pak obsahuje veškeré důležité body, které se podnikatelského plánu týkají.
2.2.1 Představení společnosti První část podnikatelského plánu se věnuje představení vlastní společnosti. Toto představení se bude ve svém obsahu a rozsahu lišit s ohledem na to, zda se jedná o společnost již existující nebo společnost, která je teprve zakládána. Obvykle tato část obsahuje následující body (Veber, Srpová et al. 2012, Srpová et al. 2011, Abrams 2010): •
představení společnosti o popis společnosti:
název společnosti (obchodní jméno),
datum založení,
zakladatelé společnosti,
velikost základního kapitálu,
informace o splacení vkladů,
majitelé společnosti,
právní forma podnikaní,
15
15
sídlo firmy,
obor podnikání,
logo,
o historie společnosti:
klíčové momenty, jako např.: •
změna právní formy podnikání,
•
získání důležitých ocenění, patentů, apod.,
•
vstup významného investora, strategického partnera,
•
změna vlastníka, top managementu,
•
reorganizace, fúze, akvizice, apod.
•
popis předmětu podnikání,
•
popis podnikatelské příležitosti,
•
vize, mise, cíle společnosti.
2.2.2 Management V této části je třeba rozebrat model řízení firmy, organizační strukturu podniku. Styl řízení firmy. Definování vztahů nadřízenosti a podřízenosti v organizační struktuře podniku. Dále je třeba přesně definovat pravomoci a odpovědnost jednotlivých prvků organizační struktury i způsob komunikace v rámci organizace.
2.2.3 Plán personálních potřeb V úvodu podnikání ani v jeho průběhu se podnikatel ve většině případů neobejde bez určitého počtu pracovníků. Hned na začátku podnikatelské činnosti je třeba si ujasnit, kolik pracovníků bude třeba pro efektivní chod podniku a v jaké kvalifikační struktuře. Kromě současné potřeby se musí podnikatel zamyslet i nad 16
16
budoucím vývojem personálních potřeb v jeho společnosti. Pro najímání pracovníků je třeba připravit podrobný popis jednotlivých pracovních míst a správně zvolit způsob získávání pracovníků. Personální řízení podniku také zahrnuje hodnocení pracovníků a jejich výkonu, jejich motivaci, vzdělávání a v neposlední řadě odměňování. Mzdový systém a systém odměňování musí být také pevně nastaven již před započnutím podnikatelské činnosti.
2.2.4 Situační analýza Důležitou součást podnikatelských stejně tak jako běžných činností každého podnikatelského subjektu tvoří situační analýza. V rámci situační analýzy je možné provést celou řadu analýz, jejichž typ i rozsah bude záviset na konkrétním podnikatelském subjektu, podnikatelském plánu i investorovi, či jiné osobě, pro niž je business plán určen. Nejčastěji využívanými metodami situační analýzy jsou: •
analýza konkurence,
•
analýza trhu,
•
SWOT analýza,
•
Porterův model pěti konkurenčních sil,
•
analýza makroprostředí, apod.
Jako analýzy makroprostředí či externího prostředí je možné použít PEST analýzu nebo její rozšířenou podobu PESTEL, která je v současné době využívanější. V rámci analýzy konkurence je možné provést nejen podrobný rozbor konkurence, jejich portfolia, apod., ale také je možné provést benchmarking (tedy porovnávání) s nejvýznamnějším nebo několika nejvýznamnějšími konkurenty.
17
17
2.2.5 Marketingové plánování Nedílnou části podnikatelského plánu je také návrh vhodné marketingové a obchodní strategie. Jako první aspekt, který je základem celého marketingu, je třeba provést identifikaci cílového trhu. Tato identifikace je prováděna na základě segmentace a následného targetingu. Potenciálním investorům je třeba také představit jednotlivá P marketingového mixu, kterými jsou (Kotler, Armstrong 2007, Kotler, Keller 2007): •
produkt (product),
•
cena (price),
•
distribuce (place),
•
komunikační mix (promotion).
Klíčovým aspektem, který se popisuje v rámci P produkt je nejen vlastní produkt, ale zejména pak to, v čem je produkt unikátní, proč je pro zákazníky zajímavý a v čem se liší od konkurence. Již na počátku je třeba mít ujasněno, jak bude podnikatel utvářet cenu i jakými způsoby bude zboží distribuováno konečnému spotřebiteli. V oblasti distribuce je třeba určit jaké typy mezičlánků, ať již velkoobchodů, maloobchodních jednotek, či různých typů prostředníků, bude podnikatel využívat, či zda bude docházet k přímé distribuci. Pokud se zákazník o produktu nedozví, nebude jej vyhledávat. Informovat zákazníky o existujících produktech a přesvědčit je, aby si jej koupili, má za úkol promotion.
Komunikační mix využívá celé řady médií v rámci svých 4 základních nástrojů, kterými jsou (Kotler, Armstrong 2007): •
reklama,
•
podpora prodeje,
18
18
•
osobní prodej,
•
public relations.
Kromě těchto základních nástrojů je také možné využít direct marketingu či event. marketingu.
2.2.6 Management Tato část popisuje způsob řízení firmy a věnuje se organizační struktuře, celkovému
uspořádání
společnosti,
stanovení
vedoucích
pracovníků,
top
managementu. Podnikatel si musí vybrat manažerský styl, který bude využívat, i jaké pravomoci a povinnosti bude delegovat na své podřízené. Mezi prvními rozhodnutí je rozhodnutí o rozpětí řízení a centralizaci či decentralizaci řízení.
2.2.6 Finanční plán Velice často je business plán psán z důvodu nedostatku vlastních finančních zdrojů. Proto se business plán musí zabývat vlastními i cizími zdroji a veškerými aspekty finančního plánování. Finanční plán by měl obsahovat (Srpová et al. 2011): •
rozvahu,
•
výkaz zisků a ztrát,
•
cash flow,
•
plánované výnosy,
•
plánované náklady,
•
plánované příjmy a výdaje,
•
plánované tržby,
•
základní ukazatele finanční analýzy.
19
19
2.2.7 Analýza rizik Každé podnikání je spojeno s celou řadou rizik, s kterými je třeba počítat, předem je zvážit a také hledat možné způsoby jejich eliminace. Rizika mohou být spojena s běžným provozem, stejně tak s konkurencí, trhem či ekonomickou situací.
2.2.8 Společenská odpovědnost firmy V současné době je kladen velký důraz na společensky odpovědné aktivity všech firem. Každý podnik se snaží dosáhnout svých cílů (zisku, podílu na trhu, apod.). V rámci společenské odpovědnosti jsou kromě vlastních cílů brány v úvahu i cíle společnosti. Společenská odpovědnost se obvykle zaměřuje na následující oblasti (Staňková 2007): •
životní prostředí,
•
energie,
•
péče o zaměstnance,
•
vlastní produkty,
•
sociální oblast.
Z hlediska životního prostředí je třeba věnovat zvýšenou pozornost recyklaci a likvidaci odpadů, stejně tak jako dopadům vlastní produkce na životní prostředí a jeho případné znečištění. Jelikož většina využívaných zdrojů a surovin firmy není obnovitelná – měl by se klást důraz na možnosti využití různých alternativních zdrojů. Produkty musí být v souladu s veškerými bezpečnostními předpisy České republiky, stejně tak jako Evropské unie a zvýšená pozornost by měla být věnována i obalům, možnosti jejich recyklace, případně je možné zvážit i tzv. druhý život obalu (tedy další alternativní využití po spotřebování produktu, či jeho rozbalení). 20
20
Vhodně zvolené oblasti společenské odpovědnosti, sponzorství, dárcovství atd. zvyšují pozitivní náhled na společnost, podporují pozitivní corporate image a to nejen v očích veřejnosti, ale také v očích zaměstnanců společnosti (Abrams 2010).
2.2.9 Časový harmonogram a přílohy Poslední dvě části podnikatelského plánu tvoří časový harmonogram a přílohy. Časový harmonogram by měl zahrnovat veškeré klíčové etapy zahájení podnikání. Většinou obsahují jak kroky před započetím podnikatelské činnosti tak kroky v prvních měsících či letech. Časový harmonogram zobrazuje návaznost jednotlivých činností, dobu jejich průběhu (čas trvání) a osoby odpovědné za jednotlivé kroky. K vytvoření
časového
harmonogramu
je
možné
využít
síťové
grafy,
rozhodovací stromy, metody kritické cesty, či tzv. Ganttovy diagramy, které graficky zobrazují sled jednotlivých klíčových činností podnikatelského plánu. Přílohy podnikatelského plánu jsou přizpůsobeny pro potřeby vlastního podnikatelského subjektu i osoby, pro niž je podnikatelský plán prezentován. Do příloh jsou zahrnovány veškeré nezbytné podpůrné dokumenty, mezi něž řadíme (Srpová et al. 2011, CzechInvest 2005): •
životopisy zakladatelů společnosti a manažerů,
•
kontaktní informace,
•
výpis z obchodního rejstříku,
•
reference,
•
organizační struktura,
•
finanční výkazy,
•
fotodokumentace,
•
technické výkresy,
•
smlouvy, atd.
21
21
STUDIJNÍ MATERIÁLY ABRAMS, R., 2010.
The Successful Business Plan:
Secrets & Strategies. Palo Alto: The Planning Shop. ISBN 0978-1-933895-14-7 VEBER, J. a J. SRPOVÁ et al. 2012. Podnikání malé a střední firmy. 3., aktualizované a doplněné vydání. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-4520-6
OTÁZKY A ÚKOLY 1. Jaké jsou 2 hlavní části podnikatelského plánu? 2. Co obsahují úvodní části podnikatelského plánu? 3. Navrhněte
Ganttův
diagram
pro
časový
harmonogram podnikatelského plánu
KLÍČ K ŘEŠENÍ OTÁZEK 1. Hlavní části podnikatelského plánu tvoří úvodní části a jádro podnikatelského plánu (vlastní podnikatelský plán). 2. úvodní části obsahují: úvodní list (cover list), obsah podnikatelského plánu, executive summary. 3. Možný příklad Ganttova diagramu viz následující obrázek.
Příklad Ganttova diagramu s doplněním odpovědné osoby
Aktivita
Časový horizont (měsíce, týdny,
Odpovědná
atd)
osoba
1/1
2/1
22
22
3/1
4/1
5/1
6/1
4
4
Aktivita 1 (např. příprava business plánu) Aktivita 2 (např. žádost o živnostenské oprávnění) Aktivita 3 Aktivita 4 Aktivita 5 Aktivita 6
23
23
4
4
4
4
Kapitola 3 Volba právní formy podnikání KLÍČOVÉ POJMY Živnost, kapitálové společnosti, osobní společnosti, družstvo, komanditní společnost, společnost s ručením omezeným, veřejná obchodní společnost, akciová společnost
CÍLE KAPITOLY Vysvětlení jednotlivých forem podnikání Rozlišení podnikání jednotlivce a podnikání ve formě právnické osoby Seznámení s odlišnostmi právních forem podnikání v České republice Shrnutí osobních a kapitálových společností Porovnání jednotlivých právních forem podnikání
ČAS POTŘEBNÝ KE STUDIU KAPITOLY 6 hodin
VÝKLAD
24
24
3.1 Kritéria volby právní formy podnikání Volba právní formy podnikání představuje jedno z klíčových rozhodnutí na počátku každé podnikatelské činnosti. Při výběru právní formy podnikání, která bude pro podnikatele nejvhodnější, je třeba vzít v úvahu celou řadu kritérií a zvážit veškeré výhody a nevýhody jednotlivých právních forem podnikání. Přestože změnu právní formy podnikání v průběhu podnikatelské činnosti je možné provést, není tento
krok
úplně
jednoduchý,
přináší
s sebou
celou
řadu
komplikací,
administrativních a dalších nákladů. Jak již bylo výše naznačeno, při volbě právní formy podnikání je třeba zvážit celou řadu kritérií, mezi něž můžete zahrnout (Slabá 2013, Synek et al. 2007, Šiman, Petera 2010): •
administrativní náročnost,
•
legislativa a právní regulace,
•
náklady na založení,
•
nutný počet zakladatelů,
•
počáteční kapitál,
•
podnikatelská rizika,
•
přístup k cizím zdrojům,
•
rozsah ručení,
•
účast na zisku a zdanění zisku,
•
zastupování,
•
způsob ručení,
•
zveřejňovací povinnost a mnohé další.
25
25
3.2 Právní formy podnikání Volba právní formy podnikání je tedy velice důležitým prvkem podnikání. Každé z kritérií, která byla uvedena výše, se zvažují s ohledem na jednotlivé právní formy podnikání. Rozlišujeme dvě základní skupiny právních forem podnikání a to podnikání fyzických osob a podnikání právnických osob. Právnické osoby v české společnosti jsou následující (Šiman, Petera 2010, Kislingerová et al. 2010, Vochozka, Mulač et al. 2012): •
společnosti osobní: o veřejné obchodní společnosti, o komanditní společnosti,
•
společnosti kapitálové: o společnosti s ručením omezeným, o akciové společnosti,
•
státní podniky,
•
družstva,
•
další formy: o evropská společnost, o evropské hospodářské zájmové sdružení, o účelová sdružení majetku, o nevládní neziskové organizace:
občanská sdružení,
nadace a nadační fondy,
obecně prospěšné společnosti, atd.
26
26
o sdružení fyzických nebo právnických společností:
společenství vlastníků bytových jednotek,
zájmové sdružení právnických osob.
V praxi se nejčastěji setkáváme se společnostmi osobními a kapitálovými, dále pak s družstvy, popř. neziskovými organizacemi, či některými sdruženími fyzických nebo právnických osob. Vybrané typy společností budou rozebrány v následujících kapitolách. Bez ohledu na to, zda chce podnikatel podnikat jako fyzická nebo právnická osoba, musí splnit výše uvedené všeobecné podmínky podnikání, kterými tedy jsou (Česko 2013, Veber, Srpová et al. 2008): •
plnoletost – 18 let,
•
způsobilost k právním úkonům,
•
právní bezúhonnost,
•
žádné nedoplatky vůči orgánům státní správy. Nedoplatky vůči orgánům státní správy a samosprávy jsou myšleny (Česko
2013, Veber, Srpová et al. 2008): • •
daňové nedoplatky, nedoplatky na platbách sociálního zabezpečení,
•
nedoplatky na platbách příspěvku na státní politiku zaměstnanosti,
•
nedoplatky na platbách veřejného zdravotního pojištění.
3.3 Právnické osoby Podnikatel má tedy možnost vybrat si jako formu podnikání buď fyzické osoby nebo jednu z celé řady osob právnických. Jednotlivé právnické osoby budou rozebrány v následujících kapitolách. 27
27
3.3.1 Kapitálové společnosti Jednou z možných skupin právních forem podnikání jsou společnosti kapitálové. Kapitálové společnosti jsou rozšířenějším typem společností než společnosti osobní a to z jednoho jasného důvodu. Kapitálové společnosti na rozdíl od společností osobních mají osobní ručení omezeno maximálně na vklad do společnosti, popř. žádné. Základním rysem kapitálových společností je tedy kapitálový vklad každého společníka do společného podnikání.
3.3.1.1 Společnost s ručeným omezením Společnost
s ručením
omezeným
představuje
v České
republice
nejrozšířenější typ kapitálové společnosti. Společnost s ručením omezeným může založit maximálně padesát společníků, minimálně však 1. Při založení společnosti je třeba složit minimální kapitál ve výši 200 000,- Kč. Jak již sám název napovídá, společníci mají v tomto typu společnosti omezené ručení a to do výše svého nesplaceného vkladu, který činí minimálně 20 000,- Kč a může mít formu peněžní i nepeněžní.
Základní orgány společnosti s ručením omezeným tvoří (Palatková et al. 2013): •
valná hromada,
•
jednatelé,
•
dozorčí rada.
Před založením společnosti je třeba (Vochozka, Mulač et al. 2012): •
sepsat společenskou smlouvu – nutná forma notářského zápisu,
•
složit část, popř. celé základní jmění,
•
získat živnostenské oprávnění,
28
28
•
registrovat se u příslušného finančního úřadu,
•
provést zápis do obchodního rejstříku.
Společnost s ručením omezeným má své výhody i nevýhody. Mezi výhody můžeme zahrnout: •
omezení ručení společníků do výše nesplaceného vkladu,
•
ručení společnosti do výše základního jmění,
•
minimální základní jmění,
•
nízká administrativní náročnost.
Jako nevýhody této formy můžeme uvést (Vochozka, Mulač et al. 2012): •
nutnost vedení podvojného účetnictví,
•
náročnost komunikace s úřady.
3.3.1.2 Akciová společnost Druhou formou kapitálové společnosti je akciová společnost, která je již náročnější formou podnikání. Základní jmění akciové společnosti je rozvrženo na přesně stanovený počet akcií o určité nominální (jmenovité) hodnotě. Akciová společnost ručí za své závazky celým svým majetkem, avšak vlastníci akcií (akcionáři) za závazky společnosti neručí. Akciovou společnost může založit jeden zakladatel, popř. více. Pokud je akciová společnost založena jedním zakladatelem, pak je zakládána na základě zakladatelské listiny, v případě více zakladatelů se společnost zakládá na základě zakladatelské smlouvy.
29
29
V případě akciových společností se rozlišují dva základní typy akciových společností (Šebestíková 2011): •
akciová společnost bez veřejné nabídky (bez upisování akcií) – v tomto případě základní jmění společností tvoří 2 miliony Kč a v zakladatelské listině nebo smlouvě je uveden přesný počet akcií a jejich jmenovitá hodnota.
•
akciová společnost s veřejnou nabídkou (výzvou k upisování akcií) – v tomto případě tvoří základní jmění akcie v nominální hodnotě minimálně 20 milionů Kč.
Základními orgány akciové společnosti jsou (Veber, Srpová et al. 2012, Palatková et al. 2013): •
valná hromada – tvoří ji akcionáři,
•
představenstvo – statutární orgán,
•
dozorčí rada – kontrolní orgán.
Mezi nevýhody akciové společnosti můžeme zahrnout (Vochozka, Mulač et al. 2012): •
vysoký základní kapitál,
•
složitost vedení,
•
složitost založení,
•
vysoká administrativní náročnost.
30
30
3.3.2 Osobní společnosti Druhou nejrozšířenější formou společností jsou společnosti osobní. Tato forma podnikání předpokládá osobní účast podnikatele na řízení společnosti a jeho osobní vklad do podnikání.
3.3.2.1 Komanditní společnost Komanditní
společnost
propojuje
prvky
obchodních
a
kapitálových
společností, jelikož má některé prvky společné se společností s ručením omezeným. Komanditní společnost může být založena minimálně dvěma fyzickými nebo právnickými osobami. Komanditní společnost se vyznačuje dvěma typy společníků (Palatková et al. 2013, Vochozka, Mulač et al. 2012): •
komanditisté – minimální výše jejich vkladu, do níž za závazky společnosti ručí, je 5000,- Kč, kontrolují hospodaření, nezasahují přímo do vedení společnosti,
•
komplementáři – ručí svým celým majetkem, jsou statutárním orgánem.
Jako výhody komanditní společnost je možné uvést (Vochozka, Mulač et al. 2012): •
neexistence zákazu konkurence pro komanditisty,
•
není povinnost skládat základní kapitál společnosti.
Nevýhody komanditní společnosti jsou spojeny s jednotlivými odlišnostmi společníků komanditní společnosti (Vochozka, Mulač et al. 2012): •
ručení celým majetkem pro komplementáře,
•
nemožnost ovlivnění chodu společnosti komanditisty.
31
31
3.3.2.2 Veřejná obchodní společnost Druhým typem osobní společnosti je veřejná obchodní společnost, která představuje nejjednodušší typ společnosti v České republice. Všichni společníci ručí celým svým majetkem nerozdílně za závazky společnosti. Minimální počet zakládajících společníků jsou dva. Každý ze společníků je oprávněn jednat jménem společnosti samostatně, pokud není jednání jménem společnosti upraveno jinak ve společenské smlouvě. Zisk se dělí rovným dílem. Výhodou veřejné obchodní společnosti je (Vochozka, Mulač et al. 2012): •
forma právnické osoby,
•
není nutnost základního kapitálu. Mezi nevýhody veřejné obchodní společnosti můžeme zahrnout následující
(Vochozka, Mulač et al. 2012): •
ručení celým majetkem,
•
zákaz konkurence, atd.
3.4 Fyzické osoby V České republice je možné podnikat i jako fyzická osoba, nebo osoba samostatně výdělečně činná. Mezi fyzické osoby se zahrnují osoby (Šiman, Petera 2010): •
které podnikají na základě živnostenského podnikání,
•
dobrovolně zapsané v obchodním rejstříku,
•
podnikající na základě zvláštních předpisů – auditoři, notáři, daňoví poradci, umělci, exekutoři, lékaři, apod.,
•
soukromě podnikající zemědělec, který je evidován.
32
32
Nejčastěji fyzické osoby podnikají na základě živnostenského oprávnění. V České republice jsou rozlišovány živností (Česko 2013, Srpová, Řehoř et al. 2010): •
ohlašovací živnosti: o řemeslné, o vázané, o volné,
•
koncesované živnosti. Podnikání fyzických osob má své výhody i nevýhody, které jsou shrnuty
v následující Tabulce č. 1.
Výhody
Nevýhody
Nízké náklady na založení
Rizika spojená s neomezeným ručením
společnosti
Horší postavení v obchodně-právních
Neexistence vkladové povinnosti
vztazích při porovnání s obchodními
Jednoduchost založení
společnostmi
Snadnost přerušení či ukončení
Nutnost rozsáhlých znalostí z různých oblastí
činnosti
Omezený přístup k bankovním úvěrům
Zahájení činnosti hned po ohlášení (vyjma koncesovaných živností) Samostatnost při rozhodování Tabulka č. : Podnikání fyzických osob Zdroj: Upraveno dle Vochozky a Mulače et al. 2012
3.5 Porovnání jednotlivých právních forem podnikání Veškeré právní formy podnikání mají své výhody i nevýhody a při volbě vhodné právní formy podnikání je třeba zvažovat, jak bylo uvedeno na začátku této 33
33
kapitoly, celou řadu kritérií. Vybraná kritéria pro fyzické osoby, jednotlivé společnosti kapitálové a osobní jsou shrnuty v následující Tabulce č 2.
Kritérium
Veřejná
Komanditní
Společnost
Akciová
Fyzické
obchodní
společnost
i s ručením
společnos
osoby
omezeným
t
společnost Počáteční
Není
Minimální
Minimální
2 mil. Kč
Není
kapitál
vyžadován
vklad
základní
bez
vyžadován
komanditisty
kapitál
veřejné
5000,-
200 000,-
nabídky
Minimální
akcií
vklad
20 mil. Kč
společníka
s veřejnou
20000,-
nabídkou akcií
Minimální
2
2
1
1
1
Náklady na
Středně
Středně
Středně
Vysoké
Nízké
založení
vysoké
vysoké
vysoké
Administrativní
Střední
Střední
Střední
Vysoká
Nízká
Střední
Střední
Střední
Vysoká
Nízká
Neomezen
Komplementář
Omezené
Omezené
Neomezen
é
i – neomezené
počet zakladatelů (společníků)
náročnost Legislativní regulace Ručení
é
Komanditisté – omezené Přístup ke
Snadný
Střední
Snadný
34
34
Snadný
Obtížný
kapitálu (bankovním úvěrům) Vyjednávací
Střední
Střední
Střední
Vysoká
Nízká
Vysoká
Vysoká
Střední
Velmi
Střední až
vysoká
nižší
síla Důvěryhodnos t
Tabulka č. : Porovnání jednotlivých forem podnikání Zdroj: Upraveno dle Šimana a Petery 2010
STUDIJNÍ MATERIÁLY VEBER, J. a J. SRPOVÁ et al. 2012. Podnikání malé a střední firmy. 3., aktualizované a doplněné vydání. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-4520-6 VOCHOZKA, M. a P. MULAČ, et al. 2012. Podniková ekonomika. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-4372-1
OTÁZKY A ÚKOLY 1. Jaké jsou základní podmínky pro podnikání fyzických i právnických osob? 2. Jaké znáte obchodní společnosti? 3. Jaké výhody přináší volba společnosti s ručením omezeným? 4. Uveďte konkrétní typ podnikatele podnikajícího na základě řemeslné živnosti? 5. Jaké typy podnikání podléhají koncesovaným živnostem? 6. Jaké je základní jmění a. s. v případě veřejného úpisu akcií?
35
35
KLÍČ K ŘEŠENÍ OTÁZEK 1. Základní podmínky podnikání jsou následující: plnoletost – 18 let, způsobilost k právním úkonům, právní
bezúhonnost,
žádné
nedoplatky
vůči
orgánům státní správy. 2. Obchodní společnosti jsou společnosti osobní a kapitálové. 3. Společnost s ručením omezeným má následující výhody: omezení ručení společníků do výše nesplaceného vkladu, ručení společnosti do výše základního jmění, minimální základní jmění, nízká administrativní náročnost. 4. Na základě řemeslné živnosti podniká například obuvník. 5. Mezi služby,
koncesované
živnosti
provozování
spadají
cestovních
taxislužba. 6. 20 milionů Kč.
36
36
pohřební
kanceláří,
či
Kapitola 4 Situační analýza podnikatelského plánu KLÍČOVÉ POJMY Situační analýza, prostředí podniku, mikroprostředí, makroprostředí, SWOT analýza, Porterův model pěti konkurenčních sil, PEST
CÍLE KAPITOLY Vysvětlení podstaty situační analýzy a jejího významu pro podnikatelský plán Seznámení se složkami mikroprostředí Seznámení se složkami makroprostředí Představení základních analýz mikroprostředí podniku Představení základních analýz makroprostředí podniku Vysvětlení podstaty Porterova modelu pěti konkurenčních sil Odlišení jednotlivých složek SWOT analýzy
ČAS POTŘEBNÝ KE STUDIU KAPITOLY 8 hodin
VÝKLAD Situační analýza představuje klíčový prvek, kterého je třeba při rozhodování o tom, zda podnikatel zahájí svou činnost či nikoliv. Na každý subjekt podnikatelský i nepodnikatelský působí celá řada aspektů, které se nachází v jeho okolí. K analýze těchto aspektů nacházejících se ve vnitřním i vnějším okolí podniku slouží právě 37
37
situační analýza, bez níž se žádný podnikatelský plán neobejde. V této kapitole si vysvětlíme tedy pojem situační analýzy i jednotlivé složky prostředí podniku a seznámíme se se základními analýzami, které je možné k jejich prozkoumání využít.
4.1 Situační analýza prostředí podniku Prostředí podniku je možné dělit na vnitřní a vnější prostředí podniku či na mikroprostředí a makroprostředí podniku, jak zobrazuje následující obrázek č. 1.
Maroprostředí Ekonomické
Mikroprostředí
Demografické Kulturní Politické Technologické Přírodní
Zákazníci Dodavatelé Distributoři Konkurence
Podnik
firmy poskytující služby
Veřejnost
Obrázek č. : Prostředí podniku (mikroprostředí a makroprostředí) Zdroj: vlastní návrh
Situační analýza se zabývá analýzou jak vnitřního a vnějšího prostředí i mikro a makroprostředí podniku. Situační analýza je definována jako „všeobecná metoda zkoumání jednotlivých složek a vlastností vnějšího a vnitřního prostředí (makroprostředí a mikroprostředí), ve kterém firma podniká“ (Jakubíková 2009, str. 78). Situační analýza hodnotí a identifikuje faktory vnitřního i vnějšího prostředí a pomáhá nalézat právě klíčové faktory, které na firmu působí a mohou ji ovlivňovat. 38
38
Situační analýza se většinou dělí na externí analýzu, která je spojena s analýzou makroprostředí a interní analýzu, která zahrnuje analýzu mikroprostředí (Srpová et al. 2011).
4.2 Analýza mikroprostředí podniku Vlastní mikroprostředí podniku tvoří prvky, které bezprostředně podnik ovlivňují a působí tak na jeho schopnost uspokojovat přání a potřeby cílových trhů. Do mikroprostředí podniku zahrnujeme následující prvky (Kotler, Armstrong 2007, Kotler Keller 2013): •
vlastní podnik,
•
zákazníci,
•
dodavatelé,
•
distributoři,
•
konkurence,
•
firmy poskytující služby,
•
veřejnost.
4.2.1 Základní nástroje analýzy mikroprostředí podniku Mikroprostředí podniku zahrnuje celou řadu faktorů, které podnik ovlivňují přímo a jsou pro podnik klíčové z hlediska vlastních cílových trhů.
Mezi základní analýzy mikroprostředí podniku je možné zahrnout: •
Porterův model pěti konkurenčních sil,
•
analýza konkurence,
•
benchmarking,
39
39
•
analýza zdrojů a kompetencí,
•
analýza klíčových procesů,
•
analýza klíčových faktorů úspěchu.
Analýz mikroprostředí je celá řada, proto se v následujících částech budeme věnovat dvěma nejvýznamnějším, a to Porterovu modelu pěti konkurenčních sila a analýze konkurence.
4.2.2 Porterův model pěti konkurenčních sil Porterův model pěti konkurenčních sil se zabývá dopady základních pěti sil, které působí v každém odvětví a jejich vyjednávací silou a případným možným ohrožením z jejich strany. Jednotlivé prvky Porterova modelu pěti konkurenčních sil jsou zobrazeny na následujícím obrázku č. 2. U každé síly, či prvku v Porterově modelu je nutné analyzovat případné ohrožení, které tato síla přináší a také vyjednávací sílu, kterou může proti firmě použít. Jako příklad si uvedeme situaci u dodavatelů. Vyjednávací síla dodavatelů bude tím vyšší, čím (Kovář 2008): •
méně dodavatelů se v odvětví nachází,
•
méně je odvětví pro dodavatele významné,
•
významnější jsou suroviny a produkty, které dodavatel do odvětví dodává. Ohrožení ze strany současných konkurentů Vyjednávací síla zákazníků Ohrožení ze strany substitutů Vyjednávací síla dodavatelů
Ohrožení ze strany potenciálních nových konkurentů 40
40
Obrázek č. : Porterův model pěti konkurenčních sil Zdroj: Upraveno dle Kováře a Štracha, 2003
4.2.3 Analýza konkurence Každý podnik musí poznat svou konkurenci a provádět neustálé analýzy jejich postupů, strategií, zákazníků, produktů, cen, atd. Pro analýzu konkurence je možné použít postup profesora Kotlera, který je zobrazen na následujícím schématu.
identifikace konkurence
určení cílů konkurence
identifikace konkurenčníc h strategie
analýza slabých a silných stránek konkurence
odhad reakce konkurence
Obrázek č. : Analýza konkurence Zdroj: Upraveno dle Kotlera et al. 2007
Na základě zpracování těchto prvků analýzy konkurence je třeba v závěru vytipovat konkurenty, kterým je třeba se vyhnout a které je možné ohrozit a zvolit správné strategie pro útok, apod. 41
41
Pro analýzu konkurence je možné také využít benchmarking, který je zaměřen na srovnávání s největšími konkurenty. Benchmarking představuje „systematické, soustavné srovnávání výrobků, funkcí a procesů vlastního podniku se špičkovými podniky“ (Hradecký, Lanča, Šiška. 2008, str. 1999).
Ke srovnávání dochází
ve vybraných oblastech, jako jsou náklady, výkonnost, zákazníci, strategie, ceny, portfolio nabízených služeb, atd.
Dalším nástrojem, který slouží k analýze konkurence je rast analýzy konkurence, který se zaměřuje na hodnocení vybraných charakteristik konkurenta – jako jsou například (Váchal, Vochozka et al. 2013): •
pozice v odvětví: o současná, o budoucí,
•
výhoda v: o ceně, o nákladech, o kvalitě, o distribuci, o technologii, atd.
4.3 Analýza makroprostředí podniku V rámci analýzy makroprostředí podniku se analyzují vnější síly, které na podnik působí. Nejčastěji se v rámci analýzy makroprostředí podniku setkáváme s analýzou PEST, či STEP, která má svůj název dle prvních písmen faktorů, které jsou hodnoceny (Kotler et al. 2007): •
P - politické,
42
42
•
E- ekonomické,
•
S - sociální,
•
T- technologické.
V rámci každé složky existuje nepřeberné množství faktorů. Cílem PEST analýzy však není analyzovat všechny faktory, ale pouze ty, které přímo a nejvíce podnik ovlivňují. Například v oblasti politických a legislativních faktorů je třeba analyzovat konkrétní politické kroky vlády, které přímo ovlivňují firmu a konkrétní zákony a jejich paragrafy budou mít přímý dopad na podnik.
4.4 SWOT analýza SWOT analýza představuje komplexní analýzu vnitřního i vnějšího prostředí podniku, která se zaměřuje na následující čtyři skupiny faktorů (Kotler, Keller 2013): •
vnitřní prostředí: o silné stránky – strengths – S, o slabé stránky – weaknesses – W,
•
vnější prostředí: o příležitosti – opportunities – O, o hrozby – threats – T.
Vnější prvky
43
43
Strenghts
Weaknesses
Opportunities
Threats
Vnitřní prvky
Obrázek č. : Matice SWOT Zdroj: Upraveno dle Blažkové 2007
Silné stránky představují veškeré interní faktory, které přináší podniku konkurenční výhody a silné postavení na trhu. Slabé stránky jsou jejich opakem a je třeba hledat způsoby jejich zlepšení. Příležitosti představují vnější faktory, které může podnik využít k zlepšení pozice na trhu, hrozby naopak ohrožení, které trh a vnější prostředí přináší a je třeba se jim vyhnout, snažit se je předvídat, zmírnit a eliminovat jejich dopady na vlastní podnik. SWOT analýzu je také možné použít pro analýzu konkurence. Matice SWOT analýzy pro konkurenci je zobrazena na následujícím schématu.
44
44
Hrozby
Příležitosti
Slabé stránky
reakce konkurence na hrozby v případě převěžujících slabých stránek
rekace konkurence na příležitosti s ohledem na slabé stránky
Silné stránky
reakce konkurence na hrozby při převěžujících silných stránkách
reakce konkurence na příležitosti s ohledem na silné stránky
Obrázek č. : Matice SWOT pro analýzu konkurence Zdroj: Upraveno dle Sedláčkové a Buchty 2006
STUDIJNÍ MATERIÁLY KOTLER, P. et al., 2007. Moderní marketing. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-1545-2 KOTLER, P. a K. L.
KELLER,
2013.
Marketing
management. 14. Vydání. Praha: Grada. ISBN 9778-80247-4150-5
45
45
OTÁZKY A ÚKOLY 1. Vyjmenujte
jednotlivé
složky
mikroprostředí
podniku. 2. Jaké
analýzy
můžete
použít
pro
analýzu
mikroprostředí? 3. Jak byste definovali benchmarking? 4. Jaké prvky spadají do vnitřního prostředí v rámci SWOT analýzy?
KLÍČ K ŘEŠENÍ OTÁZEK 1. Základní podnik,
složky
mikroprostředí
zákazníci,
dodavatelé,
jsou:
vlastní
distributoři,
konkurence, firmy poskytující služby, veřejnost. 2. Pro analýzu mikroprostředí podniku je možné použít: Porterův model pěti konkurenčních sil, analýza
konkurence,
benchmarking,
analýza
zdrojů a kompetenci, analýza klíčových procesů, analýza klíčových faktorů úspěchu. 3. Benchmarking
představuje
systematické
srovnávání parametrů s vybranými konkurenty 4. Do vnitřního prostředí analyzovaného SWOT analýzou zahrnujeme slabé a silné stránky podniku.
5.
46
46
Kapitola 5 Strategické řízení (mise, vize, cíle, strategie) KLÍČOVÉ POJMY Vize, mise, cíle, strategické řízení, strategie, Porterovy generické strategie, strategie vyplývající ze SWOT analýzy, Ansoffova matice, metoda SMART
CÍLE KAPITOLY Vysvětlení podstaty strategického řízení pro business plán Definování vize Objasnění mise podniku Rozlišení jednotlivých typů cílů Vysvětlení úlohy metody SMART při stanovování cílů podniku Seznámení se základními typy strategií Vysvětlení základních strategií vyplývajících ze SWOT Seznámení s Porterovými generickými strategiemi,
ČAS POTŘEBNÝ KE STUDIU KAPITOLY 8 hodin
VÝKLAD Business plán se bez řádného strategického řízení, které definuje základní poslání firmy, jeho vizi, misi, cíle a strategie, neobejde. V rámci business plánu je
47
47
třeba zejména definovat vizi a misi podnikání, které stanovují směr, kterým se bude podnik v budoucnu orientovat.
5.1 Strategický management Strategický management je považován za poměrně novodobý pojem v oblasti managementu. Poprvé byl pojem strategického managementu použit v padesátých letech dvacátého století zejména ještě v době poškozené 2. světovou válkou a byl spojen s dlouhodobým plánováním (Fotr et al. 2012). Definic strategického managementu nalezneme celou řadu. Strategický management představuje „dynamický proces tvorby a implementace rozvojových záměrů, které mají zásadní význam pro rozvoj firmy“ (Jakubíková 2009). V případě chápání
strategického
managementu
jako
procesu,
představuje
strategický
management „proces zkoumání současného a budoucího prostředí, formulace cílů a tvorby, implementování a kontroly rozhodnutí zaměřených na dosažení těchto cílů v současném a budoucím prostředí“ (Palatková 2006, str. 177). V nejobecnějším slova smyslu je strategický management způsobem řízení, které aplikuje top management neboli strategický management. Pro strategický management jsou typické následující charakteristiky (Dedouchová 2001, Keřkovský, Vykypěl 2006): •
jedinečnost a neopakovatelnost,
•
nepředvídatelnost,
•
špatně strukturované a nestrukturované problémy,
•
práce s rizikem a nejistotou,
•
inovativní řešení,
•
využívání externích zdrojů,
•
součást vrcholového managementu,
48
48
•
celopodnikový význam,
•
dlouhodobý časový horizont.
5.2 Proces strategického managementu Na strategický management je obvykle nahlíženo jako na proces skládající se z několika základních fází, které jsou zobrazeny na následujícím schématu. Jako první je třeba definovat vizi a misi společnosti a vymezit předmět podnikání a klíčové činnosti a aktivity podniku. První fáze procesu strategického managementu je pro business plán klíčovou. Každý podnikatel si musí na začátku svého podnikání uvědomit: •
Čeho chce dosáhnout?
•
Kam chce své podnikání směrovat?
•
Jak chce působit navenek?
•
Jaká bude podniková corporate identity?
•
Jakou chce vytvořit ve firmě firemní kulturu?
•
Kdo budou jeho zákazníci?
•
Jak uspokojí jejich potřeby?
•
Jaké bude jeho portfolio?
•
A mnohé další.
Právě na tyto otázky mu pomůže najít odpovědi strategický management a správné formulování vize a mise neboli poslání podniku, stejně tak jako správně definovaná podniková strategie – ať již na úrovni celopodnikové, či strategie dílčí. Vize právě odpovídá na otázku – čím se chce podnik stát (David 2011). Vize je zaměřena na budoucí existenci podniku, upřesňuje budoucí podnikání a zaměření 49
49
firmy, její budoucí vývoj. Vizi strategický management chápe jako „přesné a strukturované vyjádření stavu firmy v konkrétním budoucím časovém horizontu“ (Fotr et al. 2012, str. 34). Vize je vyjádřením corporate identity navenek ale také slouží k podnícení pracovníků a jejich motivaci k dosažení vlastních podnikových cílů. Mise vyjadřuje, proč společnost existuje a odpovídá na následující otázky (Fotr et al. 2012): •
Čím je organizace jedinečná?
•
Čeho chce organizace dosáhnout?
•
Pro koho je určen produkt organizace?
Poslání (neboli mise) deklaruje tedy „vysvětlení smyslu, účelu podnikání – prohlášení o tom, čeho si firma přeje dosáhnout“ (Kotler Armstrong 2007, str. 82). Mise společnosti musí reflektovat (Jakubíková 2009, David 2011, Mallya 2007): •
podnik a jeho historii,
•
faktory ovlivňující podnik,
•
zákazníky,
•
podnikovou filozofii,
•
potřeby zákazníků,
•
trhy,
•
produktové portfolio firmy,
•
image firmy, atd.
V dalším kroku je nutné provést strategickou situační analýzu vnitřního i vnějšího prostředí podniku, která slouží jako výchozí bod pro definování strategických cílů podniku. 50
50
Cíle podniku nejen při sestavování podnikatelského plánu ale kdykoliv jsou stanovovány, je třeba stanovit na základě metody SMART. Tato metoda uvádí, že cíle musí splňovat následující charakteristiky, které se odráží v jednotlivých písmenech názvu této metody (Doležal, Máchal, Lacko et al. 2009): •
S (specific) – specifický,
•
M (measurable) – měřitelný,
•
A (agreed) – akceptovatelný,
•
R (realistic) – realistický,
•
T (timed) – časové vymezení dosažení cíle.
definová ní vize, mise
situační analýza prostředí
stanovení strategick ých cílů
formulac e, strategií
hodnoce ní a výběr strategie
impleme n-tace strategie
kontrola
Obrázek č. : Proces strategického managementu Zdroj: Upraveno dle Mallya 2007, Davida 2011 a Zuzáka 2011
Formulace strategií je náplní čtvrtého kroku strategického řízení a představuje klíčový krok celého strategického řízení. Strategie je nutné formulovat s ohledem na strategické období, které odráží (Veber et al. 2009): •
životní cyklus výrobků,
•
tržní situaci,
•
dobu výroby,
51
51
•
chování konkurence, atd. Strategie je vždy formulována variantně například jako při využití metody
scénářů, kdy se vytváří optimistická varianta, realistická varianta a pesimistická varianta (Kovář 2008). Po důkladném zhodnocení dochází k výběru vhodné strategie. Základními kritérii hodnocení variant strategií jsou (Zuzák 2011, Dedouchová 2001): •
Vhodnost
•
Přijatelnost
•
Proveditelnost
•
Přípustnost
•
Návratnost
•
Rizikovost
Pro vybranou strategii je třeba vytvořit vhodné podmínky pro její implementaci a dále pak nastavit kontrolní mechanismy, které zajistí odhalení případných problémů a navržení nápravných opatření.
5.3 Strategie Slovo strategie pochází ze starověké řečtiny a je spojeno se slovem strategos, které označovalo vojenského velitele. Dnes můžeme strategii definovat jako „určité schéma (projekt, směr) postupu, které naznačuje, jak za daných podmínek dosáhnout vytyčených cílů (jak se chovat na cestě vedoucí k dosažení cílů)“ (Horáková, 2003, str. 11).
52
52
5.4 Typologie strategií Strategií je neuvěřitelné množství. V této části se seznámíme se základními strategiemi, které vyplývají ze SWOT analýzy, dále pak s Porterovými generickými strategiemi a strategiemi vyplývajícími z Ansoffovy matice.
5.4.1 Strategie vyplývající ze SWOT analýzy SWOT analýza představuje nejvyužívanější komplexní analýzu vnitřního i vnějšího prostředí. Po zhodnocení jednotlivých silných a slabých stránek podniku a příležitostí a hrozeb je možné na základě kombinace těchto aspektů určit strategii, kterou podnik bude aplikovat v praxi – viz následující obrázek č. 7. Nejlepší postavení mají firmy v případě strategie SO, nejhorší naopak v případě strategie WT.
Příležitosti
Hrozby
strategie SO využití
strategie ST konfrontace
strategie WO hledání
strategie WT vyhýbání
Silné stránky
53
53
Slabé
Obrázek č. 7: Strategie dle SWOT analýzy Zdroj: Upraveno dle Vebera et al. 2009, Váchala a Vochozky et al. 2013
5.4.2 Porterovy generické strategie Michael Porter vytvořil svůj přístup ke stanovení strategií. Dle Portera je nutné najít určitý způsob odlišení a to buď na celém trhu, či v určitém tržním segmentu. Toto odlišení může být buď v nákladech, či diferenciaci produktu, služeb, přístupu apod. Základní strategie, které Porter definoval, jsou (Zuzák 2011): •
vedoucí postavení v nákladech,
•
diferenciace,
•
zaměření.
5.4.3 Ansoffova matice Dalším možným přístupem k typologii strategií je tzv. Ansoffova matice, která kombinuje dva základní aspekty a to trh a výrobek. V obou případech dochází k analýze stávající situace a nové – jedná se tedy buď o stávající nebo nové trhy, či stávající nebo nové produkty – viz následující schéma.
trh výrobek
54
54
současný
nový
současný
nový
Obrázek č. : Strategie dle Ansoffovy matice Zdroj: Upraveno dle Kotlera a Armstronga 2007
STUDIJNÍ MATERIÁLY FOTR, J. et al., 2012.
Tvorba strategie a strategické
plánování. Teorie a praxe. Praha: Grada. ISBN 978-80-2473987-4 ZUZÁK, R., 2011. Strategický management. 2. vydání. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu. ISBN 97880-86730-82-0
OTÁZKY A ÚKOLY 1. Jaké typy problémů řeší strategický management? 2. Vyjmenujte
základní
fáze
strategického
managementu. 3. Jaké strategie rozlišujeme na základě Ansoffovy matice? 4. Určete jeden krátkodobý cíl, který bude splňovat 55
55
veškeré parametry metody SMART.
KLÍČ K ŘEŠENÍ OTÁZEK 1. Strategický management řeší nestrukturované a špatně strukturované problémy. 2. Základní fáze strategického managementu jsou: definování vize, mise, situační analýza prostředí, stanovení strategických cílů, formulace strategií, hodnocení
a
výběr
strategie,
implementace
strategie, kontrola. 3. Z Ansoffovy matice
vyplývají
následující
čtyři
základní strategie: strategie penetrace, strategie nového výrobku, strategie rozvoje trhu, strategie diverzifikace.
Kapitola 6 Management pro podnikatelský plán KLÍČOVÉ POJMY Management, manažer, manažerský styl, organizační struktura, rozpětí řízení, centralizace, decentralizace, plochá organizační struktura, strmá organizační struktura, liniová organizační struktura,
CÍLE KAPITOLY Vysvětlení pojmu management Pochopení postavení manažera v organizaci Seznámení se základními manažerskými styly 56
56
Vysvětlení pojmu organizační struktura Objasnění rozdílu mezi plochou a strmou organizační strukturou a jejich výhodami a nevýhodami Seznámení se základními typy organizačních struktur Vysvětlení pojmu rozpětí řízení Pochopení podstaty centralizace a decentralizace v podnikové organizační struktuře
ČAS POTŘEBNÝ KE STUDIU KAPITOLY 7 hodin
VÝKLAD Pokud provedená situační analýza odhalí odpovídající možnosti pro úspěch firmy na trhu a dobrou výchozí situaci pro budoucí podnikání, je třeba si ujasnit způsob řízení podniku. Jelikož management je propojením vědy i umění a není možné se umění řízení naučit, je třeba mít i určité vrozené vlohy v této oblasti, je třeba si celý management firmy uspořádat již před zahájením podnikatelské činnosti. Podnikatel si musí ujasnit, zda bude řídit svou firmu sám, či zda pověří tímto řízením vhodného manažera. Již v podnikatelském plánu je třeba naznačit, jaká bude organizační struktura, jak se bude do budoucna vyvíjet, jaký manažerský styl bude zvolen, atd.
6.1 Management Management představuje tedy základ celého řízení podniku. Management je velmi dynamickou disciplínou, která se musí přizpůsobovat neustálým změnám v prostředí podniku. Management je velice často vymezován prostřednictvím tzv. základních manažerských funkcí, kterými jsou (Veber et al. 2009): 57
57
•
plánování,
•
organizace,
•
vedení lidí,
•
koordinace,
•
kontrola.
Manažer představuje osobu, která je zodpovědná za řízení podniku. Obecně je možné říci, že manažer je osoba, která „dosahuje stanovených cílů s lidmi a prostřednictvím nich“ (Lojda 2011, str. 10). Ve většině podniků rozlišujeme tři základní úrovně manažerů a to (Veber et al. 2009, Truneček et al. 1997). •
top (vrcholové) manažery,
•
taktické manažery,
•
operativní manažery – manažery první linie.
Každý manažer si musí vybrat manažerský styl, který bude nejvhodnější pro řízení dané firmy. Dle míry zapojení podřízených na rozhodování si manažer může volit mezi následujícími typy manažerských stylů (Mullins 2007, Truneček et al. 1997): •
autoritativní styl, autokratický styl,
•
direktivně autoritativní styl,
•
liberálně autoritativní styl,
•
konzultativní styl,
•
participativní styl,
58
58
•
demokratický styl,
•
laissez-faire.
6.2 Organizační struktura Dalším aspektem, o kterém musí být rozhodnuto již na počátku podnikání, je organizační struktura. V organizační struktuře každého podniku se odráží prvky nadřízenosti a podřízenosti, rozpětí řízení i centralizace, či decentralizace podniku. Organizační struktura určuje veškeré funkční role, dělbu práce a vztahy v rámci celého podniku a podnikových procesů.
Při volbě organizační struktury je třeba brát v úvahu celou řadu aspektů podniku (Váchal, Vochozka et al. 2013): •
historie,
•
vnitřní a vnější prostředí,
•
technologie,
•
velikost a počet pracovníků,
•
podnikové strategie, atd.
Centralizace a decentralizace jsou spojeny s pravomocemi a možností rozhodovat. Pokud jsou veškeré pravomoci soustředěny v rukou vrcholového managementu, hovoříme o centralizaci. Pokud dochází k jejich přenášení na nižší úrovně řízení, mluvíme o decentralizaci v rámci organizační struktury. Při přípravě organizační struktury se zvažuje rozpětí, které organizační struktura bude mít a které se odráží ve volbě ploché či strmé organizační struktury. Rozpětí řízení je reprezentováno počtem zaměstnanců, kteří jsou podřízení jednomu
59
59
prvku organizační struktury. Čím větší je rozpětí řízení v organizační struktuře, tím větší jsou nároky na řídící pracovníky (Wöhe, Kislingerová, 2007). Plochá organizační struktura, kterou můžete vidět na následujícím obrázku č. 9, představuje organizační strukturu se širokým rozpětím řízení, jež klade vysoké požadavky na nadřízené.
Obrázek č. : Plochá organizační struktura se širokým rozpětím řízení Zdroj: upraveno dle Synka a Kislingerové et al. 2010
Plochá organizační struktura má pouze několik málo úrovní, čímž se liší od organizační struktury strmé, viz následující schéma.
Obrázek č. : Strmá organizační struktura
60
60
Zdroj: upraveno dle Dědiny a Odcházela 2007
6.2.1 Liniová a liniově štábní organizační struktura Nejjednodušší a nejstarší organizační strukturou, která je tvořena liniovými vazbami a prvky a jediným vedoucím, je liniová organizační struktura – viz následující schéma.
manažer
podřízený
podřízený
podřízený
podřízený
podřízený
Obrázek č. : Liniová organizační struktura Zdroj: upraveno dle Vebera et al. 2009
Liniová organizační struktura je strukturou, která je typická pro malé organizace s maximálním počtem zaměstnanců do padesáti pracovníků. Pokud roste počet zaměstnanců nad únosnou mez, je možné řešit tento problém rozšířením liniové organizační struktury o prvek specializovaných štábů. V tomto případě hovoříme o liniově-štábní organizační struktuře (Cejthamr, Dědina 2010). Liniová organizační struktura může mít i více než jeden stupeň, v tomto případě bude schéma vypadat následovně.
61
61
manažer
vedoucí 1
mistr dílny 1
vedoucí 2
mistr dílny 2
mistr dílny 1
mistr dílny 2
vedoucí 3
mistr dílny 1
mistr dílny 2
Obrázek č. : Liniová organizační struktura s více stupni Zdroj: upraveno dle Cejthamra a Dědiny 2010
6.2.2 Funkční a divizionální organizační struktura V případě, že dojde k překročení únosné míry rozpětí řízení, velice často se přechází k uspořádání jednotlivých částí podniků buď dle funkcí či divizí. Příklad funkční organizační struktury je na následujícím schématu.
generální ředitel
ředitel pro finance
ředitel pro výrobu
Obrázek č. : Příklad funkční organizační struktura Zdroj: upraveno dle Cejthamra a Dědiny 2010
62
62
ředitel pro marketing
Divize se nejčastěji využívají v případě maloobchodních firem a firem, které prodávají heterogenní výrobky, divize je možné členit dle (Váchal, Vochozka et al. 2013): •
výrobků,
•
zákazníků,
•
oblasti.
6.2.3 Moderní organizační struktury Pro moderní organizační struktury jsou typické pružné prvky a přizpůsobování změnám v prostředí. Základními moderními organizačními strukturami jsou (Mallya 2007, Veber et al. 2009, Cejthamr, Dědina 2010): •
améba,
•
maticové organizační struktury,
•
satelitní organizace,
•
síťové organizační struktury,
•
virtuální organizace.
6.2.4 Výhody a nevýhody organizačních struktur Veškeré organizační struktury mají své výhody a nevýhody, které se odráží jak v možnostech komunikace, přehlednosti, definici vztahů nadřízenosti a podřízenosti, možnostech kariérního růstu i výchovy budoucích specialistů či manažerů. Základní výhody a nevýhody jednotlivých organizačních struktur jsou shrnuty v následující Tabulce č. 3.
63
63
Organizační
Výhody
Nevýhody
struktura Liniová
Jednoduchost,
jasné Přetížení
organizační
kompetence, jasně definované nadměrném růstu rozpětí řízení
struktura
vztahy
nadřízenosti
nadřízeného
při
a
podřízenosti Funkční
specialisté v jednom oddělení, Existence
organizační
jednodušší koordinace
více
nadřízených,
nejasnost kompetencí, pomalé
struktura
rozhodování
Divizní
Operativnost styku se zákazníky, Nižší
organizační
průhlednost výsledků, výchova kontroly centrály nad divizemi,
struktura
top
manažerů,
specializace,
ztráta
přizpůsobení neefektivnost v alokaci zdrojů
prostředí 64
64
Maticová
Rychlost
reakce
na
změny, Problematická
organizační
flexibilita,
struktura
znalostí, vhodnost pro nestabilní nepřehlednost
pružnost,
sdílení kontrola,
prostředí
koordinace
více
a
nadřízenost, zodpovědnosti,
autority, atd.
Virtuální
Flexibilita,
přizpůsobivost, Riziko úniku interních informací,
organizace
konkurence schopnost, redukce jazykové bariéry, technologie rizik, minimalizace kapitálových zdrojů Tabulka č. : Výhody a nevýhody organizačních struktur
Zdroj: upraveno dle Trunečka et al. 1999, Mallya 2007, Cejthamra a Dědiny 2010 a Vebera et al. 2009
STUDIJNÍ MATERIÁLY CEJTHAMR, V. a J. DĚDINA. 2010. Management a organizační chování. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-3348 WÖHE, G. a E. KISLINGEROVÁ. 2007. Úvod do podnikového hospodářství. 2. Přepracované a doplněné vydání. Praha: C. H. Beck 978-80-7179-897-2
OTÁZKY A ÚKOLY 1. Jaké jsou základní manažerské funkce? 2. Mistři dílen představují: a. top (vrcholové) manažery, b. taktické manažery, c. operativní manažery – manažery první linie. 3. Jaká organizační struktura má velké rozpětí řízení? Plochá nebo strmá? 4. Jakou organizační strukturu byste zvolili jako 65
65
začínající podnikatel s malou firmou do padesáti zaměstnanců? Svou odpověď zdůvodněte.
KLÍČ K ŘEŠENÍ OTÁZEK 1. Základní manažerské funkce jsou následující: plánování, organizace, vedení lidí, koordinace, kontrola. 2. C 3. Velké
rozpětí
řízení
má
plochá
organizační
struktura. 4. Začínající podnikatel provozující malou firmu si nejčastěji volí liniovou organizační strukturu, která je jednoduchá a má jasně definované vztahy nadřízenosti
a
podřízenosti
kompetence.
66
66
a
vyjasněné
Kapitola 7 Personální plán pro podnikatelský plán KLÍČOVÉ POJMY Personální činnosti, personální plánování, personální plán, human resources management, lidské zdroje
CÍLE KAPITOLY Pochopení podstaty personálního plánování při zahájení podnikatelské činnosti Vysvětlení postavení lidských zdrojů v podniku Seznámení s popisem pracovního místa
ČAS POTŘEBNÝ KE STUDIU KAPITOLY 8 hodin
VÝKLAD
Při zahájení podnikatelské činnosti je třeba mít naprosto jasno o potřebě lidských zdrojů pro své budoucí podnikání. V rámci podnikatelského plánu je nutné specifikovat, kolik zaměstnanců bude pro zahájení podnikatelské činnosti potřeba, jaké budou jejich pozice, náplň jejich práce, jejich ohodnocení atd. McKeever uvádí, že každý podnikatelský plán by měl obsahovat alespoň následující tři oblasti týkající se personalistiky (McKeever, 2010): 67
67
•
plán personální potřeb,
•
popis pracovních míst,
•
vlastní personální plán.
Plán personálních potřeb by měl obsahovat počet potřebných pracovníků pro zajištění chodu podniku, jejich počet strukturu, kvalifikaci, vzdělání, atd.
7.1 Human resources management Lidé, lidské zdroje, neboli human resources tvoří jedno z nejcennějších aktiv každého podniku. Personální management, popř. human resources management, se zaměřuje právě na oblast řízení lidských zdrojů. Human resources management chápe lidské zdroje jako zdroje důležité pro úspěch každé firmy. Personální činnosti zahrnují celou řadu činností spojených s lidskými zdroji. Mezi základní činnosti personálního managementu patří (Srpová, Řehoř et al. 2010, Veber et al. 2010, Armstrong 2007, Palatková et al. 2013): •
personální plánování,
•
získávání a výběr zaměstnanců,
•
vzdělávání zaměstnanců,
•
analýza pracovních míst,
•
popis pracovních míst,
•
bezpečnost práce,
•
odměňování zaměstnanců,
•
hodnocení zaměstnanců,
•
hodnocení pracovního výkonu,
•
řízení pracovní kariéry,
68
68
•
predikce budoucích potřeb pracovníků, atd. Výsledkem celého personálního plánování je pak personální plán, který
zahrnuje (Dvořáková et al. 2012): •
plán získávání pracovníků,
•
plán pracovní doby,
•
plán uvolňování pracovníků,
•
plán vzdělávání a rozvoje pracovníků, atd. V prvním kroku je třeba si v rámci podnikatelského plánu stanovit, kolik
pracovníků bude třeba k dosažení efektivních výsledků. Běžně se provádí bilance lidských zdrojů, která v rámci plánování pracovníků v průběhu podnikání bere v úvahu i různé náhrady, odchody do důchodu, rušená pracovní místa, nově vytvářená pracovní místa apod.
7.2 Získávání pracovníků Získávání pracovníků představuje část personální činnosti, jejímž úkolem je identifikace a získání kvalifikovaných pracovníků. V rámci podnikatelského plánu je nutné nejprve vytvořit plán získávání pracovníků, který stanovuje (Dvořáková et al. 2012): •
kolik pracovníků je třeba získat,
•
kvalifikaci a strukturu pracovníků,
•
jaké lidské zdroje budou osloveny,
•
metody vyhledávání a získávání pracovníků,
•
termín nástupu pracovníků. Pracovníky je možné získávat jak z interních, tak externích zdrojů. Interní
zdroje jsou považovány za zdroje levnější, než zdroje externí. Jak interní tak externí 69
69
zdroje pracovníků mají své výhody i nevýhody, které je nutné vždy dobře zvážit. Jako externí zdroje je možné využít personální agentury, on-line získávání pracovníků, pracovní úřady, doporučení, absolventy, ženy v domácnosti, studenty, volné uchazeče o zaměstnání,
atd.
Vnitřní zdroje pracovníků mohou být například
(Koubek 2012): •
uvolnění pracovníci v důsledku organizačních změn,
•
pracovníci, kteří mají zájem o přechod na uvolněnou pozici,
•
pracovníci tzv. uspoření, např. v důsledku nákupu nové technologie, atd. Výhody a nevýhody získávání pracovníků z vnitřních a vnějších zdrojů jsou
shrnuty v následující Tabulce č. 4. Zdroj
Výhody
Nevýhody
e Vnitř
Znalost uchazeče
Dopad na morálku díky vzájemné
ní
Uchazeč se rychleji adaptuje, zná
konkurenci a soutěžení
organizaci
Omezený výběr
Motivace pracovníků, možnost pracovního
Tzv. „provozní slepota“ (neschopnost
postupu
přinášet nové nápady, atd.)
Nižší náklady na zapracování
Nutnost obsazení pracovního místa, které pracovník opouští
Zvyšování loajality Rychlejší obsazení místa
Vnějš
Nižší náklady v případě nutnosti získání
í
specialistů, top manažerů, než v případě, že
Větší časová náročnost Obvykle vyšší náklady
si je firma vychovává Nutnost zapracování, adaptace, Širší nabídka Možnost
orientace, školení pracovníka
vnesení
nových
názorů,
zkušeností, postupů, atd. Tabulka č. : Výhody a nevýhody vnitřních a vnějších zdrojů získávání pracovníků Zdroj: upraveno dle Koubka 2011 a Kociánové 2012
70
70
Celý proces získávání pracovníků se skládá z následujících kroků, které na sebe bezprostředně navazují.
krok identifikace potřeb pracovníků 1 popis pracovního místa krok 2 specifikace požadavků vztahující se k pracovnímu místu krok zvážení alternativ 3 profil pracovníka krok 4 charakteristiky pracovního místa krok identifikace vnitřních a vnějších zdrojů potenciálních pracovníků 5 krok metody získávání pracovníků 6 krok identifikace požadovaných dokumentů a informací od uchazečů 7 krok příprava nabídky pracovního místa 8 krok zveřejnění nabídky pracovního místa 9 krok shromáždění a analýza dokumentů uchazečů 10 krok předvýběr na základě předložených dokumentů 11 krok seznam uchazečů k výběru 12 Obrázek č. : Proces získávání pracovníků Zdroj: Upraveno dle Kociánové 2012
71
71
7.2.1 Popis pracovního místa Pro získání kvalitních pracovníků je třeba vytvořit detailní popis pracovního místa, který vychází z analýzy pracovních míst. Popis pracovního místa by měl obsahovat následující body (Kociánová 2012, McKeever 2010, Rogoff 2007): •
název pozice, pracovní pracovního místa,
•
nadřízený,
•
počet podřízených,
•
odpovědnost a pravomoci,
•
povinnosti v rámci pozice,
•
úkoly a činnosti,
•
povaha vykonávané práce,
•
zastupování,
•
pracovní podmínky, technické prostředky a zařízení k práci,
•
očekávané výsledky,
•
metodika výkonu práce,
•
mzdové zařazení,
•
možné benefity, bonusy, popř. podíly na zisku,
•
možnost dalšího postupu.
Na základě popisu pracovního místa se vytváří tzv. kvalifikační profil pracovníka, který je často i součástí popisu pracovního místa a zahrnuje (Kociánová 2012, Rogoff 2007): •
dosažené vzdělání – stupeň vzdělání, obor, specializace,
•
odborné a další kurzy – certifikáty, apod.,
72
72
•
jazykové znalosti,
•
zkušenosti v oboru,
•
délka praxe v oboru,
•
psychologické a osobností předpoklady,
•
fyzické i dušení požadavky,
•
popř. další dovednosti.
V rámci podnikatelského plánu nesmí být opomenuty ani způsoby hodnocení pracovníků, jejich odměňování a motivace a stimulace pracovníků.
STUDIJNÍ MATERIÁLY DVOŘÁKOVÁ, Z. et al., 2012. Řízení lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck. ISBN 978-80-7400-347-9 Jak napsat podnikatelský plán [online]. Dostupné z: http://www.czechinvest.org/data/files/podnikatelsky-plan-48cz.pdf KOCIÁNOVÁ, R., 2012. Personální řízení. Východiska a vývoj. 2., přepracované a rozšířené vydání. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-3269-5
OTÁZKY A ÚKOLY 1. Vyjmenujte alespoň 5 činností, kterými se zabývá human resourcess management. 2. Uveďte
příklady
možných
vnějších
zdrojů
pracovníků. 3. Jaké jsou výhody vnitřních zdrojů pracovníků? 73
73
KLÍČ K ŘEŠENÍ OTÁZEK 1. Mezi
činnosti
personální
personálního
plánování,
plánování
získávání
a
patří: výběr
zaměstnanců, vzdělávání zaměstnanců, analýza pracovních
míst,
popis
bezpečnost
práce,
pracovních
odměňování
míst,
zaměstnanců,
hodnocení zaměstnanců, hodnocení pracovního výkonu,
řízení
pracovní
kariéry,
predikce
budoucích potřeb pracovníků, atd. 2. Mezi vnější zdroje pro získávání pracovníků patří například: personální agentury, on-line získávání pracovníků,
pracovní
úřady,
doporučení,
absolventi, ženy v domácnosti, studenti, volní uchazeči o zaměstnání. 3. Výhody získávání pracovníků z vnitřních zdrojů jsou následující: Znalost uchazeče; Uchazeč se rychleji
adaptuje,
zná
organizaci;
Motivace
pracovníků, možnost pracovního postupu; Nižší náklady
na
zapracování;
Zvyšování
zaměstnanců; Rychlejší obsazení místa.
74
74
loajality
Kapitola 8 Marketingová strategie KLÍČOVÉ POJMY Marketing, „4P“, marketingový mix, produkt, cena, distribuce, komunikační mix, segmentace, reklama, podpora prodeje, osobní prodej, public relations
CÍLE KAPITOLY Pochopení významu marketingu pro podnikatelský plán Vysvětlení pojmu marketingový mix Seznámení s jednotlivými složkami marketingového mixu Vysvětlení jednotlivých složek komunikačního mixu Seznámení s faktory ovlivňujícími tvorbu ceny Seznámení se základními distribučními mezičlánky
ČAS POTŘEBNÝ KE STUDIU KAPITOLY 9 hodin
VÝKLAD
Každý podnikatelský plán musí obsahovat i jednotlivé body, které se týkají marketingu. Podnikatel musí mít jasno v tom, co bude na trhu nabízet (tedy jaký bude jeho produkt), za kolik bude produkt nabízet (tedy cena), jakými cestami bude 75
75
svůj produkt nabízet (tedy distribuce), komu bude produkt nabízet (cílový trh) a jak cílový trh osloví (komunikační mix). Toto jsou tedy základní prvky marketingového mixu, které musí být v podnikatelském plánu detailně rozebrány. Kromě těchto aspektů se v podnikatelském plánu také odráží celkový corporate design, podnikatelský plán by je měl respektovat a dodržovat. Obecně je tedy možné shrnout jako základní body podnikatelského plánu z oblasti marketingu následovně (Abrams 2010, McKeever 2010): •
stanovení cílových trhů,
•
marketingový mix: o produkt, o cena, o distribuce, o komunikační mix.
Dále je také možné připravit plán marketingové komunikace, harmonogram jednotlivých aktivit a rozpočet komunikačního mixu, plán prodejů a jejich strukturu. I oblast marketingového mixu se opírá o analýzu konkurence a hledání možných konkurenčních výhod.
8.1 Segmentace Jak již bylo výše řečeno, podnikatel si musí ujasnit, komu bude své produkty nabízet – tedy jaké cílové trhy a skupiny osloví. Každý spotřebitel je jiný, má jiné přání i potřeby, preference, ale i finanční možnosti, proto je třeba vybrat pro své služby a produkty ty spotřebitele, kterým budou nejlépe vyhovovat. Pro výběr cílových trhů neboli segmentů slouží segmentace. Segmentace představuje „rozčlenění trhu do homogenních skupin, které se vzájemně liší svými potřebami, charakteristikami a nákupním chováním“ 76
76
(Kotler, Armstrong, 2007, str. 323).
Homogenní skupiny, do nichž trh rozčleníme, se nazývají segmenty. Targeting je výběr nejvhodnějšího trhu nebo několika trhů. Pro rozčlenění trhu se využívá celá řada tzv. segmentačních kritérií. V případě konečných spotřebitelů (jednotlivců a domácností), rozlišujeme následující (Kotler, Keller 2013): •
demografická kritéria
•
psychografická kritéria
•
geografická kritéria
•
behaviorální kritéria
•
sociální kritéria
•
kulturní kritéria
•
časová kritéria
•
věcná kritéria. Pokud se budeme pohybovat na trzích průmyslových, budeme brát kromě
výše uvedených v úvahu také (Kozel et al. 2006): •
charakteristiky organizace,
•
kritéria nákupního procesu,
•
provozní charakteristiky,
•
postoj k riziku, atd.
8.2 Marketingový mix Marketingový mix představuje základ dnešního marketingu. Marketingový mix je možné chápat jako soubor nástrojů, či vnitřních činitelů, které pomáhají podniku ovlivňovat chování cílových trhů (Zamazalová 2009). Obecně je marketingový mix definován jako „soubor taktických marketingových nástrojů – výrobkové, cenové, distribuční a komunikační politiky, které firmě umožňují upravit nabídku podle přání zákazníků na cílovém trhu“ (Kotler, Armstrong 2007, str. 105). 77
77
Z výše uvedené definice vyplývá, že marketingový mix je tvořen čtyřmi základními nástroji, které jsou označovány jako „4P“ a představují je (Kotler, Keller 2013): •
product,
•
price,
•
place,
•
promotion.
Tento marketingový mix v podobě „4P“ byl původně určen pro výrobní podniky. V současnosti však převažují podniky poskytující služby, pro něž se tento mix jeví jako nedostatečný, a proto je rozšiřován o další „P“. Klasickým přístupem pro oblast služeb je model tzv. „7P“, který obsahuje následující nástroje (Vaštíková 2008): •
product,
•
price,
•
place,
•
promotion,
•
people,
•
physical evidence,
•
processes. Jednotlivé nástroje základního marketingového mixu budou rozebrány
podrobněji v následujících částech této kapitoly.
8.2.1 Produkt Produkt tvoří podstatu nabídky zákazníkům. Produkt může mít jak fyzickou podobu tak i podobu nemateriální služby. Produktem může být cokoliv, co uspokojuje 78
78
cílové trhy a upoutává jejich pozornost. Produkt je definován jako „cokoliv, co může být nabídnuto trhu k uspokojení nějaké potřeby nebo přání“ (Kotler, Keller, 2007, str. 410). Produktem tedy kromě fyzických výrobků mohou být i (Kotler, Keller 2013): •
služby,
•
události a zážitky,
•
osoby,
•
místa,
•
firmy,
•
informace, data,
•
ideje.
Produktů tedy existuje celá řada od hmotných až po nehmotné služby. Základní klasifikace produktů určených pro konečné spotřebitele je dle spotřeby (Kotler, Keller 2007) na: •
rychloobrátkové zboží,
•
zboží běžné spotřeby,
•
zboží denní spotřeby,
•
zboží dlouhodobé spotřeby,
Produkty pro průmyslové trhy se pak dělí následovně (Kotler, Keller 2007): •
materiály,
•
díly,
•
příslušenství,
•
suroviny,
79
79
•
nemovitosti,
•
vybavení,
•
pomocný materiál,
•
provozní materiál, atd.
Služby je možné dělit dle jejich povahy na (Jakubíková 2008): •
finanční,
•
kulturní,
•
obchodní,
•
poradenské,
•
řemeslnické,
•
servisní,
•
sportovní,
•
technické.
Každý produkt bez ohledu na jeho povahu se skládá ze tří vrstev, které jsou zobrazeny na následujícím schématu.
80
80
základní produkt instalace
vlastní produkt
dodání
rozšířený produkt
balení úvěr
značka kvalita
design
záruka servis Obrázek č. : Vrstvy produktu Zdroj: Upraveno dle Kotlera et al. 2007
Každý produkt také prochází svým životním cyklem, který s ohledem na povahu produktu může trvat několik týdnů, měsíců, či let. Tradiční životní cyklus každého produktu se skládá ze čtyř základních fází, které jsou zobrazeny na následujícím obrázku.
81
81
1. fáze zavedení 2. fáze růst 3. fáze zralost 4. fáze úpadek Čas Objem prodejů a zisku Zisk Objem prodeje
Obrázek č. : Životní cyklus produktu Zdroj: Upraveno dle Kotlera a Kellera 2007
82
82
8.2.2 Cena Každý komerční subjekt stanovuje cenu, za kterou bude své produkty na trhu nabízet. Cena musí být stanovena tak, aby odpovídala potřebám firmy i cílového trhu. Proto tedy cena představuje „takové množství peněz, které je zákazník ochoten za zboží zaplatit, při současném akceptování ceny výrobcem/prodejcem“ (Srpová, Řehoř et al. 2010, str. 206). Při stanovení ceny je třeba vzít v úvahu celou řadu faktorů, které plynou jak z vnitřního, tak z vnějšího prostředí firmy. Tyto faktory jsou shrnuty v následující Tabulce č. 5.
Vnitřní faktory
Vnější faktory
Marketingové cíle
Charakter trhu
Marketingový mix
Poptávka
Náklady
Konkurence
Životní cyklus produktu
Právní
aspekty
a
vládní
regulace Tabulka č. : Vnitřní a vnější faktory ovlivňující výši ceny Zdroj: upraveno dle Kotlera a Armstronga 2007 a Kotlera a Kellera 2013
Celý proces stanovení ceny je pak možné popsat v následujících krocích.
83
83
definice cílů cenové politiky
určení spodní hranice ceny (náklady)
určení hodní hranice ceny (poptávka)
analýza cen konkurenc e
volba metody stanovení ceny
Obrázek č. : Proces stanovení ceny Upraveno dle Srpové a Řehoře et al. 2010
Pro stanovení ceny je možné zvolit jednu ze tří základních metod, jimiž jsou (Kotler Armstrong 2007): •
nákladová metoda,
•
poptávkově-orientovaná metoda,
•
konkurenčně-orientovaná metoda.
8.2.3 Komunikační mix Pro oslovení cílových trhů je třeba zvolit vhodné nástroje komunikačního mixu a prostředky a metody marketingové komunikace, pomocí nichž podnikatel osloví cílové trhy, informuje o svých produktech, zdůrazňuje odlišnosti od konkurence, kvalitu, apod. a ovlivňuje tak nákupní chování zákazníků. Základními nástroji komunikačního mixu jsou (Kotler, Keller 2013): 84
84
•
reklama,
•
podpora prodeje,
•
osobní prodej,
•
public relations.
Tyto nástroje jsou rozšiřovány v současnosti také o event marketing, neboli události a zážitky a přímý marketing, který je v současnosti uskutečňován zejména prostřednictvím direct e-mailu a sociálních sítí na internetu. Reklama nabízí možnosti využití celé řady médií, mezi něž můžeme zahrnout (Srpová, Řehoř et al. 2010, Kotler, Keller 2013): •
masmédia – televize, tisk (noviny, časopisy), rozhlas,
•
outdoor – venkovní reklama – billboardy,
•
ambientní média, atd. Pro oblast spotřebního zboží se velice často používají různé nástroje podpory
prodeje, které představují krátkodobou stimulaci zákazníků, jež má za cíl podnítit zákazníky k vyzkoušení nového produktu, či koupi větších objemů a balení, atd. Osobní prodej představuje osobní prezentaci produktů a služeb zákazníkovy. V praxi se můžeme setkat se čtyřmi základními podobami (Hesková, Štarchoň, 2009): •
pultový prodej,
•
obchodní prodej,
•
prodej v terénu,
•
misionářský prodej.
85
85
Public relations neboli vztahy s veřejností představují „snahy o budování pozitivních vztahů veřejnosti k dané firmě, vytváření dobrého institucionálního image a snahu o minimalizaci následků nepříznivých událostí“ (Kotler, Armstrong 2007, str. 630). Předchozí nástroje komunikačního mixu se zaměřují především na zákazníky. Spektrum cílových skupin public relations je mnohem širší, zahrnuje jak interní, tak i externí skupiny. Mezi interní skupiny patří například zaměstnanci, či akcionáři. Mezi externí skupiny zahrnujeme (Přikrylová, Jahodová 2010): •
širokou veřejnost,
•
místní komunitu,
•
vládní instituce,
•
nátlakové skupiny,
•
investory,
•
banky,
•
média.
Základní typy public relations jsou následující (Pelsmecker et al. 2009): •
press relations,
•
community relations,
•
lobbying,
•
sponzoring,
•
investor relations,
•
korporátní komunikace,
•
krizová komunikace a mnohé další.
86
86
8.2.4 Distribuce Distribuce má za úkol přesunout produkt k zákazníkovi a umožnit mu přístup k produktu (Srpová, Řehoř et al. 2010): •
v požadované době,
•
na požadovaném místě,
•
ve vyžadovaném množství,
•
ve vyžadované kvalitě.
K distribuci je možné využít jak přímou distribuční cestu, tak nepřímé distribuční cesty. V případě nepřímé distribuční cesty vstupují mezi výrobce a zákazníka zprostředkovatelé. Zprostředkovateli jsou jak obchodní zprostředkovatelé – maloobchod, velkoobchod, obchodní zástupci, atd., tak celá řada firem, které poskytují různé služby, jako jsou přepravní společnosti, banky, skladovací společnosti, společnosti poskytující poradenské služby, atd.
Přímá distribuční cesta má svou výhodu v přímém kontaktu se zákazníkem a možnosti získání zpětné vazby. Nevýhodou však jsou vysoké náklady při geograficky rozptýlených zákaznících, problémy při navázání kontaktu se zákazníky, atd. Každý mezičlánek, který se do distribuční cesty zapojí, však zvyšuje cenu pro konečného spotřebitele. Nepřímá distribuční cesta je tedy nákladnější než přímá, výrobce ztrácí kontakt se zákazníkem a kontrolu nad svým zbožím. Problematické je i získání zpětné vazby, na druhou stranu však je možné využít zkušenosti a znalosti distribučních mezičlánků (Boučková et al. 2007). Nejčastěji využívanými prostředníky jsou maloobchodníci, mezi něž patří (Kotler, Armstrong 2007, Machková 2009): •
diskontní prodejny,
87
87
•
hypermarkety,
•
obchodní domy,
•
specializované prodejny,
•
supereta,
•
supermarkety,
•
superstore,
•
úzce specializované prodejny, atd.
STUDIJNÍ MATERIÁLY ABRAMS, R., 2010.
The Successful Business Plan:
Secrets & Strategies. Palo Alto: The Planning Shop. ISBN 0978-1-933895-14-7 KOTLER, P. a G. ARMSTRONG, 2007. Marketing. Praha: Grada. ISBN 80-247-0513-3 KOTLER, P. a K., L. KELLER,
2007.
Marketing
management. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-1359-5
OTÁZKY A ÚKOLY 1. Rozčlenění
trhu
do
homogenních
skupin
představuje: a. Segmentaci, b. Targeting, c. Positioning. 2. Vyjmenujte P, o která je rozšiřován marketingový mix služeb. 3. Co zahrnujeme do druhé vrstvy produktu – tzv. vlastního produktu? 88
88
4. Vyjmenujte typy maloobchodníků.
KLÍČ K ŘEŠENÍ OTÁZEK 1. a 2. Marketingový mix služeb je rozšiřován o: People, Process, Physical evidence. 3. Do vlastního produktu jako druhé vrstvy produktu zahrnujeme například: Značku, Balení, Kvalitu, Design. 4. Mezi základní typy maloobchodníků patří: diskontní prodejny,
hypermarkety,
obchodní
domy,
specializované prodejny, supereta, supermarkety, superstore, úzce specializované prodejny.
89
89
Kapitola 9 Finanční plán pro podnikatelský plán KLÍČOVÉ POJMY Náklady, výnosy, příjmy, výdaje, rozvaha, výkaz zisku a ztrát, cash flow, bilanční princip, finanční analýza, bod zvratu, ukazatele zadluženosti, ukazatele rentability, ukazatele likvidity, ukazatele aktivity, fixní náklady, variabilní náklady, celkové náklady
CÍLE KAPITOLY Seznámení s finančním plánem pro podnikatelský plán Vysvětlení základních finančních výkazů Seznámení s jednotlivými složkami rozvahy a výkazu zisku a ztráty Pochopení základního bilančního principu Vysvětlení výpočtu bodu zvratu a jeho významu pro podnikatelský plán Seznámení se základními ukazateli finanční analýzy
ČAS POTŘEBNÝ KE STUDIU KAPITOLY 9 hodin
VÝKLAD Finanční plán představuje klíčovou složku každého podnikatelského plánu. Finanční plán je fundamentální složkou, kterou budou analyzovat zejména všichni investoři, pro něž je podnikatelský plán určen. Finanční plán se bude lišit 90
90
s ohledem na délku existence subjektu, který podnikatelský plán předkládá. V případě, že se jedná o subjekt, který bude teprve zakládán, bude finanční plán zahrnovat (Srpová et al. 2011, McKeever 2010, Abrams 2003): •
plánované výnosy,
•
plánované náklady,
•
plánované příjmy,
•
plánované výdaje,
•
plánovaná rozvaha,
•
plánovaný výkaz zisku a ztráty,
•
plánované cash flow.
Kromě těchto plánovaných finančních výkazů je třeba také odhadnout jejich případný budoucí vývoj a odhadnout vývoj základních ukazatelů finanční analýzy. V případě, že podnik již existuje a podnikatelský plán je podkladem k rozšíření podnikatelských aktivit, je třeba kromě předpokládaných plánovaných finančních výkazů a ukazatelů také shrnout jejich vývoj za několik posledních let – nejlépe v rozsahu cca 5 let (Abrams 2003, McKeever 2010). Na základě vývoje finančních výkazů a ukazatelů finanční analýzy se také případní investoři budou rozhodovat o investování do podnikatelského plánu.
9.1 Finanční výkazy podnikatelského plánu Jak již bylo výše uvedeno, v podnikatelském plánu je třeba shrnout vývoj finančních ukazatelů za dobu existence firmy, ale také představit budoucí plánované finanční výkazy a jejich budoucí predikci.
91
91
9.1.1 Plán výnosů, příjmů, nákladů a výdajů Pokud
teprve
plánujete
zahájení
podnikatelských
aktivit,
je
třeba
do podnikatelského plánu zahrnout plán výnosů a příjmů a nákladů a výdajů. Příjmy a výdaje jsou klíčové zejména pro plánování cash flow a také indikují celkový tok budoucích peněžních prostředků. Výnosy představují „peněžní částky, na které má podnik nárok z titulu svých činností za určité účetní období“ (Vochozka, Mulač et al. 2012, str. 83). Jedná se o peněžní vyjádření výsledků činnosti podniku, avšak je nutné si uvědomit, že ne vždy je tento výsledek spojen s vlastním příjmem. Například v případě tržeb jsou tržby přímo spojeny s okamžitými výnosy pouze, pokud dojde k úhradě v hotovosti, v opačném případě, je příjem odložen do data splatnosti faktury, apod. Některé výnosy, jako např. zúčtování opravných položek, apod. s příjmy nesouvisí.
Výnosy jsou členěny (Vochozka, Mulač et al. 2012): •
druhově: o provozní, o finanční, o mimořádné,
•
účelově.
Náklady představují „peněžní částky, které podnik vynaložil na získání výnosů. Představují spotřebu výrobních činitelů nutných pro vytvoření výkonů“ (Vochozka, Mulač et al. 2012, str. 74). Stejně jako výnosy i náklady nemusí být vždy spojeny s výdaji. Příjmy a výdaje představují přírůstek nebo úbytek finančních prostředků. Zatímco náklady a výnosy pouze peněžní vyjádření výkonů, nebo spotřeby podniku.
92
92
Náklady je možné členit následovně (Synek et al. 2007, Vochozka, Mulač et al. 2012): •
druhově: o provozní, o finanční, o mimořádné,
•
účelově: o odpovědnostní členění, o kalkulační členění:
•
přímé náklady,
režijní (nepřímé) náklady,
dle závislosti na objemu výkonů: o variabilní, o fixní, o celkové.
Druhové členění nákladů přináší podniku informace o vztahu k dodavatelům. Jedná se o prvotní, časově nerozlišené členění, které je často také spojeno se spotřebou různých prostředků a zahrnuje například spotřebu materiálu, mzdové náklady, odpisy, apod. Všechny tyto typy nákladů jsou členěny do tří základních skupin, které odpovídají struktuře výkazu zisku a ztráty, jak je uvedeno výše a stejným způsobem (v členění na provozní, finanční a mimořádné) jsou rozlišovány i výnosy (Žůrková 2007).
93
93
Kalkulační členění nákladů je základem pro přiřazení nákladů k určitému výkonu a pro stanovení kalkulace jednotlivých produktů, výkonů a služeb podniku. Přímé náklady jsou spojeny například s určitým výkonem. Obecně hovoříme o kalkulační jednici, na niž jsou rozpočtovány. Režijní či nepřímé náklady se neváží přímo k produktu, či výkonu, ale jsou vynakládány na chod podniku jako celku (Synek, Kislingerová et al. 2010). V závislosti na objemu prováděných výkonů rozlišujeme náklady variabilní, jejichž objem se mění v závislosti na objemu produkce a náklady fixní, které jsou nezávisle na objemu produkce.
Variabilní náklady rozlišujeme dále na (Staňková 2007): •
lineární,
•
progresivní,
•
degresivní.
Fixní náklady, přestože nejsou závislé na objemu výroby, se však také mění a to skokově v dlouhém období. V krátkém období představují limit výrobních kapacit. Členění na fixní a variabilní náklady je klíčové pro výpočet bodu zvratu (Vochozka, Mulač et al. 2012). Bod zvratu představuje situaci, kdy podnik dosahuje nulového zisku. Pro podnikatelský plán je tedy nezbytné provést jeho výpočet, jelikož určuje minimální nutnou úroveň činnosti podniku, kterou musí vyprodukovat (Staňková 2007). Bod zvratu se vypočte dle následující rovnice.
Rovnice : Výpočet bodu zvratu 94
94
BZ =
F p−b Zdroj: upraveno dle Žůrkové 2007
Vysvětlivky: BZ
bod zvratu
F
fixní náklady
p
cena za jednotku výroby
b
jednotkové variabilní náklady
9.1.2 Cash flow Příjmy a výdaje jsou základem pro výpočet cash flow. V rámci podnikatelského plánu bude investory cash flow zajímat nejvíce, jelikož cash flow zobrazuje tok skutečných finančních prostředků firmy, nikoliv pouze výnosů a nákladů, které do finančních prostředků proměněny být nemusí. Samozřejmě v případě zahájení podnikatelské činnosti jsou řešeny pouze předpokládané finanční toky. Pokud již firma existuje, je třeba cash flow stejně jako ostatní finanční výkazy představit za několik posledních let. Na základě cash flow si investor může udělat mnohem lepší obrázek o stavu finančních prostředků, které bude mít firma pro realizaci svých záměrů. Cash flow v podnikatelském plánu tvoří veškeré příjmy a výdaje, které podnikatelský záměr bude generovat. Pro výpočet cash flow je možné využít dvě základní metody – přímou a nepřímou.
95
95
9.1.3 Rozvaha Rozvaha je finančním výkazem, který má podobu účtu a podává přehled o majetku podniku. Stejně jako u všech finančních výkazů i v případě rozvahy, se v podnikatelském plánu uvádí v případě nově vznikající firmy předpokládaná rozvaha, která zobrazuje předpokládaný vývoj majetku firmy a u firem existujících i rozvahy za několik posledních let. Jak již bylo uvedeno výše, rozvaha je účtem. Na pravé straně tohoto účtu (strana kreditní) jsou zobrazeny pasiva, které představují kapitálové zdroje podniku. Na levé straně rozvahy (strana debetní) se nachází aktiva, které představují složení majetku podniku. Základní princip, na němž je rozvaha založena se nazývá bilančním principem a znamená, že aktiva se musí vždy rovnat pasivům. Z toho vyplývá, že majetek musí být financován vlastním nebo cizím kapitálem. Následující Tabulka č. 6 shrnuje jednotlivé složky aktiv a pasiv v rozvaze.
Aktiva
Pasiva
Dlouhodobý majetek
Dlouhodobé zdroje financování
Nehmotný majetek
Vlastní kapitál
Hmotný majetek
Základní kapitál
Finanční majetek
Emisní ážio Rezervní fond Ostatní kapitálové fondy Nerozdělený zisk minulých let Výsledek hospodaření běžného účetního období Cizí zdroje Dlouhodobé závazky Dlouhodobé úvěry
Oběžná aktiva
Krátkodobé zdroje financování
96
96
Zásoby
Krátkodobé závazky
Pohledávky
Krátkodobé úvěry
Krátkodobý finanční majetek Tabulka č. : Složky aktiv a pasiv v rozvaze Zdroj: upraveno dle Synek, Kislingerová et al. 2010 a Vochozky a Mulače et al. 2012
9.1.4 Výkaz zisku a ztráty Výkaz zisku a ztráty zobrazuje přehled nákladů, výnosů a zisku společnosti za dané období. V podnikatelském plánu je vhodné rozpracovat podrobný výkaz zisku a ztráty za první rok či alespoň šest měsíců činnosti (Srpová et al. 2011). Do výkazu zisku a ztráty se promítají jak výnosy tak náklady v druhovém členění. Výkaz zisku a ztráty sleduje tokové veličiny, tedy výnosy a náklady, které se vztahují k určitému období (Scholleová 2012). Výnosy a náklady se ve výkazu zisku a ztráty člení na výnosy a náklady z (Scholleová 2012): •
provozní činnosti,
•
finanční činnosti,
•
mimořádné činnosti.
9.1.5 Finanční analýza Nedílnou součást podnikatelského plánu také tvoří finanční analýza, která je nástrojem hodnocení finančního stavu podniku a v rámci podnikatelského plánu odhaluje jeho celkovou efektivnost (Srpová et al. 2011). Základní zdroje dat pro finanční analýzu jsou následující (Synek et al. 2007): •
interní finanční výkazy: o rozvaha, o výkaz zisků a ztráty,
97
97
o cash flow, •
výroční zprávy,
•
statistická šetření,
•
údaje z manažerského účetnictví.
Pro porovnání s ostatními podniky je možné využít i externí data, jako jsou statistické ročenky, atd. Následující tabulka č. 7 shrnuje základní ukazatele, které jsou běžně používány v podnikatelském plánu.
Ukazatele
Ukazatele rentability
aktivity
Ukazatele
Ukazatele
likvidity
zadluženosti
Obrat stálých
Rentabilita aktiv (rentabilita
Běžná
Ukazatel
aktiv
celkového kapitálu)
likvidita
úrokového krytí
Obrat zásob
Rentabilita tržeb
Pohotová
Ukazatel
Doba obratu
Rentabilita vlastního
likvidita
věřitelského rizika
zásob
kapitálu
Peněžní
Ukazatel celkové
Doba splatnosti
Rentabilita dlouhodobě
likvidita
zadluženosti
pohledávek
investovaného kapitálu
Finanční páka
Obrat oběžných aktiv Obrat celkových aktiv Tabulka č. : Ukazatele finanční analýzy Zdroj: upraveno dle Kislingerové et al. 2010, Synka et al. 2007, Fotra a Součka 2005
98
98
STUDIJNÍ MATERIÁLY SYNEK, M. et al., 2007. Manažerská ekonomika.
4.,
aktualizované a rozšířené vydání. Praha: Grada. ISBN 97880-247-1992-4 VOCHOZKA, M. a P. MULAČ, et al., 2012. Podniková ekonomika. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-4372-1
OTÁZKY A ÚKOLY 1. Jak byste definovali výnosy? 2. Jaké je druhové členění nákladů? 3. Přehled finančních toků zobrazuje a. Rozvaha b. Výsledovka c. Cash flow 4. Napište rovnici bilančního principu
KLÍČ K ŘEŠENÍ OTÁZEK 1. Výnosy představují peněžní částky, na které má podnik nárok z titulu svých činností za určité účetní období. 2. Druhové členění nákladů představuje členění na náklady: provozní, finanční, mimořádné. 3. c 4. aktiva = pasiva
99
99
100
100
Kapitola 10 Rizika podnikatelských plánů, kritéria hodnocení podnikatelských plánů KLÍČOVÉ POJMY Riziko, risk management, typy rizik, obecná kritéria hodnocení podnikatelských plánů, specifická kritéria hodnocení podnikatelských plánů
CÍLE KAPITOLY Seznámení s pojetím rizika v oblasti podnikání Vysvětlení obecné definice rizika Seznámení s analýzou rizik Vymezení jednotlivých typů rizik Obeznámení s hodnocením podnikatelských plánů Vysvětlení rozdílu mezi specifickými a obecnými kritérii hodnocení podnikatelských plánů
ČAS POTŘEBNÝ KE STUDIU KAPITOLY 8 hodin
VÝKLAD
Riziko se objevuje ve všech oblastech podnikatelských i nepodnikatelských aktivit. Práce s rizikem a nejistotou je základním charakteristickým rysem soudobého managementu. Každá podnikatelská aktivita spojená s možností neúspěchu dané 101
101
podnikatelské aktivity s sebou přináší určitou míru rizika. Při zvažování podnikatelské činnosti je proto třeba analyzovat i možná rizika, která tato činnost může přinést. Proto také analýza rizik a možné způsoby jejich eliminace jsou důležitou součástí podnikatelského plánu. Tato část je pro potenciální investory taktéž klíčovou, jelikož ukazuje na skutečnost, že podnikatel je si vědom možných rizik, je schopen je analyzovat a nalézt vhodné způsoby jejich eliminace.
10.1 Rizika podnikatelských plánů Každá podnikatelská aktivita přináší různorodá rizika, která mohou v průběhu ní vznikat. Při psaní podnikatelského plánu a zahájení podnikatelské činnosti je třeba si klást celou řadu otázek, které s oblastí rizik souvisí: •
Jaká rizika podnik a podnikatelský záměr ohrožují?
•
Jaký je jejich rozsah?
•
Jaký může být jejich potenciální dopad?
•
Jak je možné je eliminovat?
•
Jak nastavit správně systém řízení rizik? Atd.
V literatuře je možné najit různé definice rizik s ohledem na jejich chápání. Každé riziko je spojeno s určitou mírou nejistoty. Z tohoto úhlu pohledu je riziko chápáno jako pojem, který je „užívaný k vyjádření nejistoty výskytu určitých událostí a/nebo jejich následků, které by mohly mít významný dopad na podnikatelské cíle společnosti“ (Vochozka, Mulač et al. 2012). Obecně je možné riziko definovat jako souhrn „rizikových faktorů (vnitřních a vnějších), které ovlivňují výskyt rizikové události (reálný projev rizika) či zvyšují intenzitu účinků dopadů rizikové události“ (Zuzák, Königová 2009). V oblasti
podnikatelských
plánů
se
nejvíce
však
setkáváme
s tzv.
podnikatelskými riziky, tedy riziky, která jsou spojena s podnikatelskou činností. Tato 102
102
rizika jsou definována „jako nebezpečí, že skutečně dosažené hospodářské výsledky podnikatelské činnosti se budou odchylovat od výsledků předpokládaných“ (Fotr, Souček 2007, str. 136). Každý podnikatel je individuální jedinec s odlišným vztahem k riziku, který se bude také odrážet v jeho podnikatelských činnostech. Z hlediska vztahu k riziku rozlišujeme podnikatele s (Veber et al. 2009): •
averzí k riziku,
•
sklonem k riziku,
•
neutrálním postojem k riziku.
10.2 Řízení rizik Řízením rizik se zabývá tzv. risk management. Risk management je možné definovat jako proces „plánování rizik, identifikace rizik, analýzy rizik, vývoje rizik a monitorování a kontroly rizik“ (Kerzner 2006, str. 173). Základním cílem risk managementu je zvýšení pravděpodobnosti úspěchu a minimalizace rizika a nebezpečí. Při řízení rizika je možné využít dva základní přístupy k řízení rizik (Vochozka, Mulač et al. 2012): •
intuitivní,
•
systémový.
Analýza rizik je nedílnou součástí podnikatelského plánu, kdy riziko v podnikatelském plánu představuje negativní odchylku od stanovených cílů, kterou doprovází negativní dopady na celý podnikatelský plán. Analýza rizik by se neměla omezit na pouhou identifikaci možných rizik, ale také na stanovení pravděpodobnosti jejich výskytu a identifikaci příčin jednotlivých rizik. Cílem celkové analýzy rizik je navržení preventivních opatření, která vedou k snížení významu rizik pro podnikatelský plán (Srpová et al. 2011). 103
103
Pro prevenci je možné použít celou řadu pojištění jako například pojištění (Srpová et al. 2011): •
odpovědnosti za škody,
•
majetku,
•
zaměstnanců, atd.
Celkový proces řízení a analýzy rizik je zachycen na následujícím schématu.
identifikac e rizika
klasifikace rizika
hodnocení rizika
sestavení katalogu rizik
vytvoření mapy rizik
Obrázek č. : Analýza rizik Zdroj: Upraveno dle Vochozky a Mulače et al. 2012
Jako základní opatření ke snížení rizik se, kromě již výše uvedeného pojištění, používají (Srpová et al. 2011): •
diverzifikace rizik,
•
dělení rizik,
•
transfer rizik.
104
104
10.2.1 Typy rizik V praxi se setkáváme s celou řadou rizik, která doprovázejí podnikatelskou činnost. Mezi hlavní podnikatelská rizika můžeme zahrnout (Vochozka, Mulač et al. 2012, Fotr, Souček 2007): •
dodavatelská rizika,
•
ekonomická rizika,
•
environmentální rizika,
•
finanční rizika,
•
hmotná a nehmotná rizika,
•
informační rizika,
•
legislativní rizika,
•
marketingová rizika,
•
operační rizika,
•
plánovací rizika,
•
pojistitelná a nepojistitelná rizika,
•
politická rizika,
•
procesní rizika,
•
projekční rizika,
•
provozní a servisní rizika,
•
riziko spojené s lidským faktorem,
•
spekulativní rizika,
•
strategická rizika,
105
105
•
systematická a nesystematická rizika,
•
technická a technologická,
•
výrobní rizika, atd.
10.3 Hodnocení podnikatelských plánů Podnikatelský plán je určen pro různé účely a různé cílové skupiny, proto také existuje celá řada kritérií hodnocení podnikatelských plánů. Veškerá kritéria hodnocení podnikatelských plánů je možné dělit do dvou skupin a to na: •
obecná kritéria hodnocení podnikatelských plánů,
•
specifická kritéria hodnocení podnikatelských plánů.
10.3.1 Obecná kritéria hodnocení podnikatelského plánu Obecná či všeobecná kritéria hodnocení podnikatelských plánů jsou platná pro všechny typy podnikatelských plánů bez ohledu na rozsah, důvod, či zaměření. Často jsou obecná kritéria hodnocení podnikatelských plánu shrnována do následujících pěti základních kategorií (LaPan, Franks 2005): •
finanční kritéria,
•
kritéria managementu,
•
kritéria trhu,
•
obecná kritéria business plánu,technologická kritéria. Nejprve se budeme věnovat tzv. „obecným kritériím business plánu“. Tato
kritéria se týkají vlastního business plánu, jeho struktury, apod. v této oblasti se hodnotí (Srpová et al. 2012, LaPan, Franks 2005): •
správnost podnikatelského plánu,
•
jasnost podnikatelského plánu,
106
106
•
kompletnost informací,
•
obsah veškerých podstatných náležitostí,
•
logičnost,
•
konzistence,
•
pokrytí veškerých aspektů,
•
uspořádání, atd.
V oblasti hodnocení trhu je možné se zaměřit zejména na (LaPan, Franks 2005): •
potřebu a její existenci,
•
definici cílového trhu,
•
velikost a potenciál cílového trhu,
•
konkurenci, atd.
Hodnocení managementu se zaměřuje zejména pak na (LaPan, Franks 2005): •
zkušenosti managementu,
•
dosavadní úspěchy managementu.
Finance jsou klíčovou složkou pro všechny investory, kteří pak budou hodnotit Srpová et al. 2012, LaPan, Franks 2005): •
finanční atraktivitu podnikatelského plánu,
•
realističnost finančního modelu,
•
rizika a jejich eliminaci.
107
107
10.3.2 Specifická kritéria hodnocení podnikatelského plánu Specifická kritéria hodnocení podnikatelského plánu je těžké vydefinovat. Tato kritéria se budou odvíjet od účelu podnikatelského plánu, stejně tak jako od osoby, pro niž je podnikatelský plán určen.
STUDIJNÍ MATERIÁLY SRPOVÁ, J. et al., 2011. Podnikatelský plán a strategie. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-4103-1 VOCHOZKA, M. a P. MULAČ, et al. 2012. Podniková ekonomika. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-4372-1
OTÁZKY A ÚKOLY 1. Jaké existují přístupy k řízení rizik? 2. Jaké kroky zahrnuje analýza rizik? 3. Jaká rozlišujeme opatření ke snížení rizik? 4. Jaká jsou základní obecná kritéria hodnocení podnikatelského plánu?
KLÍČ K ŘEŠENÍ OTÁZEK 1. V praxi
rozlišujeme
2
přístupy k řízení
rizik:
Intuitivní, Systémový. 2. Analýza rizik zahrnuje následujících pět kroků: identifikace rizika, klasifikace rizika, hodnocení rizika, sestavení katalogu rizik, vytvoření mapy rizik. 3. Opatření
ke
snížení
108
108
rizik
jsou
následující:
Diverzifikace, Dělení, Transfer. 4. Základní kritéria hodnocení podnikatelského plánu jsou následující: správnost podnikatelského plánu, jasnost
podnikatelského
informací,
obsah
náležitostí,
logičnost,
plánu,
veškerých
109
podstatných
konzistence,
veškerých aspektů, uspořádání, atd.
109
kompletnost pokrytí
Kapitola 11 Možnosti financování podnikatelského plánu KLÍČOVÉ POJMY Vlastní zdroje financování, cizí zdroje financování, vnitřní zdroje financování, vnější zdroje financování, bankovní úvěry, obchodní úvěry, leasing, faktoring, forfaiting, venture kapitál, business angel, tiché společenství, CzechInvest,
CÍLE KAPITOLY Seznámení s možnostmi financování podnikatelských plánů Seznámení s vlastními zdroji financování Seznámení s typy cizích zdrojů financování podnikatelských plánů Vysvětlení výhod a nevýhod jednotlivých zdrojů financování podnikatelského plánu Seznámení s různými možnostmi finanční podpory podnikání z veřejných zdrojů
ČAS POTŘEBNÝ KE STUDIU KAPITOLY 8 hodin
VÝKLAD
Financování a možné zdroje financování jsou otázkou, která je klíčová při zahájení i
rozšíření
podnikatelské činnosti. V podnikatelském
110
110
plánu
má
financování svou nezastupitelnou úlohu. Jedním z důvodů přípravy podnikatelského plánu a jedním z jeho častých účelů je získání možného investora v případě, že začínající podnikatel nemá dostatek vlastních finančních prostředků pro zahájení své podnikatelské činnosti.
11.1 Zdroje financování podnikatelského plánu Ve své podstatě má začínající podnikatel dvě základní možnosti financování a to buď z vlastních, nebo cizích zdrojů. V případě začínajícího podnikatele, který nemá dostatek zkušeností, je velmi nízká pravděpodobnost získání tradičního bankovního úvěru. Velice často se na počátku proto začínající podnikatel obrací na svou rodinu nebo přátele. Dále pak se snaží získat prostřednictvím svého business plánu vhodné investory a další možné cizí zdroje financování.
Obecně je možné rozlišovat tedy následující zdroje financování (Srpová et al. 2011): •
vlastní zdroje a cizí zdroje financování,
•
vnitřní (interní) zdroje a vnější (externí) zdroje financování,
•
krátkodobé a dlouhodobé zdroje financování.
Vlastní zdroje financování představují zejména vklady zakladatelů, odpisy, či zisk. Cizí zdroje financování jsou reprezentovány různými úvěry, půjčkami, apod. Vnitřní zdroje financování představuje zisk firmy pro samofinancování či dlouhodobé rezervy. V pojetí vnějších zdrojů financování jsou zahrnuty nejen cizí zdroje financování, ale také vklady vlastníků a zakladatelů (Synek et al. 2007). Krátkodobé zdroje financování jsou zdroje se splatností do jednoho roku, dlouhodobé zdroje financování jsou zdroje dlouhodobé povahy. Celkový přehled vnitřních, vnějších, cizích a vlastních zdrojů financování zobrazuje následující schéma. 111
111
zisk vnitřní zdroje dlouhodobé rezervy akcie
zdroje financování
vlastní vklady vnější zdroje
bankovní úvěry dodavatelské úvěry cizí leasing faktoring, forfaiting
Obrázek č. : Zdroje financování Zdroj: Upraveno Synka et al. 2007
Nejčastěji rozlišujeme tedy vlastní a cizí zdroje financování. Oba tyto zdroje financování mají své výhody i nevýhody. Financování vlastními prostředky nevede k zadlužování firmy, ale zároveň je považováno za nákladnější než financování z cizích zdrojů.
Výhody využití cizího kapitálu pro financování podnikatelského plánu (Srpová et al. 2011): •
není nutnost vlastního kapitálu,
•
překlenutí časového rozdílu mezi výdaji a příjmy,
112
112
•
nejsou omezeny pravomoci podnikatele,
•
zvýšení rentability.
Nevýhody financování cizími zdroji kapitálu jsou následující (Srpová et al. 2011): •
snížení finanční stability podniku,
•
zvýšení zadluženosti,
•
každý další cizí zdroj je dražší s důvodu respektování faktoru rizika,
•
omezení jednání managementu,
•
ovlivnění tzv. „svéprávnosti“ podniku.
11.2 Cizí zdroje financování Cizích zdrojů financování existuje celá řada. Mezi základní je možné zařadit (Srpová et al. 2011): •
bankovní úvěry,
•
kontokorentní úvěry,
•
revolvingové úvěry,
•
obchodní úvěry,
•
hypotéky,
•
mezaninové financování,
•
dluhopisy,
•
operativní leasing,
•
finanční leasing,
•
zpětný leasing,
113
113
•
faktoring,
•
forfaiting,
•
business angel,
•
tiché společenství, atd.
11.2.1 Úvěry Zřejmě nejběžnějším zdrojem financování jsou úvěry, které je možné dělit z různých úhlů hledisek. Základní dělení úvěrů je dle doby splatnosti, kdy jsou úvěry rozlišovány následovně (Veber, Srpová et al. 2008): •
krátkodobé úvěry – splatnost do 1 roku,
•
střednědobé úvěry – splatnost do 5 let,
•
dlouhodobé úvěry – splatnost delší než 5 let.
Dále je možné rozlišovat dva základní typy úvěrů a to dle poskytovatele úvěru (Srpová et al. 2011): •
bankovní úvěry,
•
obchodní úvěry.
Obecně banky nabízí tyto následující typy úvěrů (Šiman, Petera 2010, Nývltová, Marinič 2010): •
krátkodobé provozní úvěry,
•
eskontní úvěry,
•
podnikatelské úvěry,
•
vývozní úvěry,
114
114
•
dlouhodobé bankovní úvěry. Mezi krátkodobé bankovní úvěry je možné zahrnout kontokorentní úvěry,
které jsou omezeny limitem, nad jehož rámec není možné úvěr čerpat (jedná se o debetní zůstatek účtu). Dalším typem speciálního bankovního úvěru jsou revolvingové úvěry, které představují krátkodobě opakovaně poskytované úvěry. Dlouhodobé úvěry jsou úvěry s dobou splatnosti delší než pět let a slouží velice často k financování rozsáhlejších investic. Obchodní úvěry poskytují odběratelé nebo dodavatelé, častější jsou však dodavatelské obchodní úvěry, které poskytují dodavatelé a představují doklad platby za provedený výkon. Obchodní úvěry jsou zárukou důvěryhodnosti dodavatelskoodběratelských vztahů.
11.2.2 Leasing V současné době se jako alternativní forma financování při nedostatku vlastních finančních zdrojů využívá možnosti leasingu. Leasing je využíván zejména při nákupu dlouhodobého majetku ať movitého, tak i nemovitého charakteru. Leasing představuje ve své podstatě formu pronájmu, kdy je předmět leasingu postupně splácen pronajímateli za pevně stanovený úrok. Předmětem leasingu mohou být stroje, zařízení, i budovy (Synek et al. 2007). V praxi jsou rozlišovány tři základní podoby leasingu (Synek et al. 2007): •
operativní (provozní) leasing – krátkodobý pronájem na dobu kratší než je životnost předmětu pronájmu,
•
finanční leasing – na celou dobu životnosti,
•
zpětný leasing – založen na prodeji majetku firmy pronajímateli a jeho zpětném odkupu.
115
115
11.2.3 Faktoring a forfaiting Faktoring představuje soubor finančních operací, který je založen na postoupení pohledávek s odloženou dobou splatnosti. Při faktoringu dochází k postoupení pohledávky, která tak mění svého věřitele a faktor (nový majitel pohledávky) se stává novým výhradním majitelem. Forfaiting na rozdíl od faktoringu představuje postoupení jednotlivé pohledávky, která má odloženou splatnost (Machková 2002).
Výhody faktoringu a forfaitingu jsou následující (Machková 2002): •
disponibilita finančních prostředků,
•
účinnější plánování cash flow,
•
eliminace rizika,
•
možnost nabídnout výhodnějších platebních lhůt.
Faktoring i forfaiting však přináší zvýšené náklady vlivem nutnosti platby faktoringového nebo forfaitingového poplatku a dalších poplatků, které souvisí s faktoringem a forfaitingem.
11.2.4 Business angel a tiché společenství Dalšími možnostmi financování počátku podnikání jsou například business angel či tiché společenství. Business angel představuje individuálního investora, který využívá svůj vlastní kapitál na financování vybraných perspektivních malých a středních podnikatelských subjektů nebo tzv. start-upů, které mají výrazný potenciál růstu. Business angel nepřináší pouze finanční vklad, ale také know-how, kontakty či strategické partnery začínajícímu podnikateli (Srpová et al. 2011).
116
116
Tiché společenství představuje další zdroj podnikání, kdy vklad přináší tzv. tichý společník, který se nepodílí přímo na řízení, ale vyžaduje vyšší výnosy než jsou často spojeny s úvěry.
11.3 Financování podnikatelského plánu z veřejných zdrojů Kromě výše uvedených zdrojů financování, mají začínající podnikatelé celou řadu možností získání podpory z veřejných zdrojů. Mezi základní poskytovatele veřejné podpory můžeme zahrnout (Srpová, Řehoř et al. 2010, Veber, Srpová et al. 2012): •
vládní instituce,
•
podnikatelské inkubátory,
•
finanční instituce zaměřené na podporu podnikání,
•
nevládní neziskové organizace,
•
komerční subjekty,
•
strukturální fondy Evropské unie.
Mezi vládní instituce, které poskytují podporu podnikání v České republice, můžeme zahrnout Veber, Srpová et al. 2012, Mikoláš, Peterková, Tvrdíková et al. 2011): •
Centrum pro regionální rozvoj ČR,
•
CzechInvest,
•
CzechTrade,
•
regionální poradenská a informační centra a podnikatelská a informační centra,
•
Svaz průmyslu a dopravy ČR,
•
Asociace malých a středních podnikatelů a živnostníků ČR, atd.
117
117
Základní evropské fondy, které je možné využít pro podporu podnikání a případné financování podnikatelského plánu jsou (Srpová, Řehoř et al. 2010): •
Evropský fond pro regionální rozvoj,
•
Evropský sociální fond,
•
Fond soudržnosti,
•
Operační program podnikání a Inovace,
•
Operační program lidské zdroje a zaměstnanost.
Kromě strukturálních programů Evropské unie je možné využívat i celou řadu programů, které poskytují národní programy podnikání, jako jsou například (Veber, Srpová et al. 2008, Staňková 2007) programy: •
Aliance,
•
Certifikace,
•
Design,
•
Progres,
•
Start,
•
Trh,
•
Vývoj,
•
Záruka, atd.
STUDIJNÍ MATERIÁLY
118
118
SRPOVÁ, J. et al., 2011. Podnikatelský plán a strategie. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-4103-1 SRPOVÁ, J., a V. ŘEHOŘ et al., 2010. Základy podnikání. Teoretické
poznatky,
příklady
a
zkušenosti
českých
podnikatelů. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-3339-5 STAŇKOVÁ, A., 2007. Podnikáme úspěšně s malou firmou. Praha: C. H. Beck. ISBN 978-80-7197-926-9
OTÁZKY A ÚKOLY 1. Jaké jsou základní nevýhody využití cizího kapitálu pro financování podnikatelského plánu? 2.
Jaké typy úvěrů je možné využít pro financování podnikatelského plánu?
3. Jak rozlišujeme bankovní úvěry z hlediska doby splatnosti? 4. Jaké
vládní
instituce
se
zabývají
podporou
podnikání v ČR?
KLÍČ K ŘEŠENÍ OTÁZEK 1. Nevýhodami využití cizího kapitálu pro financování podnikatelského
plánu
jsou:
snížení
finanční
stability podniku, zvýšení zadluženosti, každý další cizí zdroj je dražší, respektování faktoru rizika, omezení jednání managementu, ovlivnění tzv. „svéprávnosti“ podniku. 2. V praxi existují dva základní typy úvěrů, které je možné využít pro financování podnikatelského plánu. Jedná se o: Bankovní úvěry, Obchodní úvěry. 3. Dle doby splatnosti rozlišujeme následující typy 119
119
bankovních úvěrů: Krátkodobé, Střednědobé, Dlouhodobé. 4. Podporou podnikání v ČR se zabývají například: Centrum pro regionální rozvoj ČR; CzechInvest; CzechTrade; regionální poradenská a informační centra a podnikatelská a informační centra; atd…
120
120
Kapitola 12 Prezentace podnikatelského plánu KLÍČOVÉ POJMY Prezentace, elevator pitch, pravidla prezentace, faktory ovlivňující prezentaci, neverbální komunikace
CÍLE KAPITOLY Seznámení se zásadami prezentace podnikatelského plánu Seznámení se základními pravidly prezentace Objasnění faktorů, které ovlivňují prezentaci vysvětlení pojmu elevator pitch a jeho požadovaného obsahu
ČAS POTŘEBNÝ KE STUDIU KAPITOLY 8 hodin
VÝKLAD
Jedním z klíčových aspektů úspěšnosti podnikatelského plánu je také jeho prezentace, která musí být přizpůsobena osobě, pro niž je určena. Při prezentaci podnikatelského plánu je třeba vhodně zvolit obsah i grafickou podobu prezentace.
121
121
Pokud má firma již vytvořeno vlastní corporate design i prezentace by se měla řídit corporate design společnosti.
122
122
12.1 Základní pravidla prezentace S prezentací se setkáváme velice často. V některých případech je nutné prezentovat bez předcchozí přípravy, v jiných případech je možné si prezentaci předem připravit a naplánovat. Základem přípravy každé prezentace je uvědomění si smyslu prezentace. Je třeba si tedy zodpovědět, jaký cíl má prezentace splnit. Základní faktory, které ovlivňují úspěšnost každé prezentace je možné shrnout následovně (Kabátek, Lošťáková 2010):
• • • • •
prostředí, osobnost, obsah, interakce, forma. Každá prezentace je jiná a každá vyžaduje také jiné prostředí. V některých případech je možné prostředí prezentace ovlivnit, v jiných nikoliv. Pro prezentaci je třeba zajistit veškeré potřebné vybavení, které pro prezentaci podnikatelského plánu budete potřebovat. Zejména pak je nutná IT a audiovizuální technika pro vlastní prezentaci. Další aspekty, které jsou pro prezentaci důležité, jsou i vlastní místnost, barvy, osvětlení, větrání, atd. Osobnost prezentujícího, jeho vystupování, charisma, zdravé sebevědomí, atd. jsou klíčovým prvkem pro přesvědčení posluchačů stejně jako první dojem. Samozřejmě jedním z nejdůležitějších bodů celé prezentace je vlastní obsah prezentace, jeho struktura, stavba, logické uspořádání, přehlednost, atd. Při prezentaci je nutné zajistit zpětnou vazbu od posluchačů a tedy jejich interakci. Čím více vtáhnete posluchače do prezentace, tím zajímavější prezentace pro posluchače bude (Kabátek, Lošťáková 2010). Pro každé vystoupení, prezentace navyjímaje, je důležitý způsob podání a využití neverbální komunikace. V rámci neverbální komunikace je nutné neustále udržovat oční kontakt s publikem a také ovládat svou mimiku a používat odpovídající gesta. Je třeba si uvědomit, že prostřednictvím neverbální komunikace předáváme mnohem více informací než prostřednictvím komunikace verbální. Prostřednictvím neverbální komunikace se také projevují emoce prezentujícího, interpersonální postoje, atd. 123
123
Pro prezentaci je také nutné si osvojit základy rétoriky a práce s hlasem. Je třeba udržovat správné temto, pracovat s hlasem a správně artikulovat.
12.2 Neverbální komunikace Jak již bylo výše uvedeno, při prezentaci je využívána jak verbální, tak i neverbální komunikace. Dle Mehrabiana verbální komunikace představuje pouze 7 % celého obsahu sdělení. Neverbální komunikace může v nějkterých případech verbální komunikaci zcela nahradit (Jiřincová 2010). V případě prezentace podnikatelského plánu to však možné není. Neverbální komunikace kromě gestikulace, mimiky, apod. zahrnuje i celkové pohyby, držení těla, ale také oblečení, atd. Základní prvky neverbální komunikace jsou (Jiřincová 2010):
• • • •
gestika, mimika, zraková komunikace, proxemika, atd.
124
124
12.3 Základní pravidla power pointové prezentace V současné době se pro tvorbu prezentací využívají různé informační technologie. Nejčastěji se jedná o MS Office PowerPoint, popř. je možné využít tvorbu prezentací v internetovém prostředí, kde je možné využít například Prezi, či podobné nástroje. Jako základní pravidla powerpointové (či jiné elektronické) prezentace je možné uvést (Rohlíková, Vejvodová 2012):
• • • • • •
čitelnost písma – nejlépe bezpatkové, kontrast písma a barvy pozadí prezentace, 1 myšlenka – 1 snímek, omezení počtu řádků a slov – cca 7 řádků na snímek a 7 slov na řádek, 1 snímek cca 2 minuty, maximální počet sloupců na 1 snímek – 4. Doporučení pro jakékoliv vystoupení na veřejnosti je možné shrnout následovně (Jiřincová 2010): •
příprava projevu,
•
vzbuzení zájmu,
•
zajištění zpětné vazby a interakce,
•
odpovídající gestikulace,
•
koordinace mimiky,
•
správná rétorika a práce s hlasem.
12.4 Prezentace podnikatelského plánu Přípravě prezentace podnikatelského plánu je třeba věnovat náležitou pozornost. Prezentace podnikatelského plánu je prověrkou každého podnikatele, který musí při prezentaci podnikatelského plánu dokázat nejen obhájit svůj 125
125
podnikatelský plán, ale také jej prodat potenciálním investorům. Proto je nutné prezentovat
podnikatelský
plán
s dostatečnou
sebedůvěrou,
otevřeně
a
transparentně. Pro prezentaci podnikatelského plánu se v současnosti využívají nejčastěji různé prezentace ať již vytvořené v internetovém prostředí nebo tradičně pomocí Microsoft Office PowerPoint. Základní struktura prezentace podnikatelského plánu není stanovena. Prezentace by však měla obsahovat nejdůležitější myšlenky a klíčové body podnikatelského plánu. Základní body je možné shrnout následovně (Covello, Hazelgren 2006): •
představení podnikatele a podnikatelského subjektu,
•
historie společnosti,
•
definování produktu a trhu,
•
podrobná analýza konkurence,
•
marketingový plán a strategie,
•
finanční plán a predikce,
•
požadovaný kapitál vlastní i cizí,
•
možná rizika a jejich eliminace.
Při prezentaci podnikatelského plánu je třeba dodržet následující základní pravidla (CzechInvest 2005, Staňková 2007): •
sebedůvěra,
•
otevřenost,
•
oční kontakt,
•
stručnost,
126
126
•
srozumitelnost,
•
transparentnost veškerých informací,
•
logická argumentace,
•
přesvědčivost,
•
udržení pozornosti,
•
zajímavý design a vizuální zpracování prezentace,
•
optimistický přístup, atd.
12.5 Aplikace základních pravidel prezentace pro prezentaci podnikatelského plánu V předchozím textu jsme si shrnuli základní faktory, které ovlivňují úspěšnost každé prezentace, je možné je shrnout následovně (Kabátek, Lošťáková 2010): •
prostředí,
•
osobnost,
•
obsah,
•
interakce,
•
forma. Stejně tak jako v případě běžné prezentace ani v případě prezentace
podnikatelského plánu není možné vždy ovlivnit prostředí, ve kterém prezentovat svůj podnikatelský plán budete. Vždy je však třeba být připraven, a pokud předem není možné zjistit, jak bude místnost pro prezentaci vybavena, je třeba si zajistit, alespoň základní techniku, kterou pro prezentaci svého podnikatelského plánu budete potřebovat. Co však na rozdíl od prostředí ovlivnit možné je, je vlastní vystupování. Každý podnikatel by měl mít charisma, které je třeba projevit při prezentaci podnikatelského 127
127
plánu. Z osobnosti podnikatele by měla vyzařovat sebejistota (ne však přehnaná), zájem a nadšení. Obsah prezentace podnikatelského plánu by měl odpovídat rozšířenému executive summary, obsahovat základní informace, které budou podpořené odpovídajícími statistikami, grafy, tabulkami a přehledy, či obrazovou dokumentací. Obsah prezentace podnikatelského plánu také musí být přizpůsoben cílové skupině, pro kterou je prezentace určena. I oblasti neverbální komunikace je třeba věnovat odpovídající pozornost. Podnikatel by měl zvolit vhodné oblečení a doplňky, věnovat pozornost správné gestikulaci a vyvarovat se nevhodné mimice.
12.5.1 Elevator pitch Jak již bylo v první kapitole uvedeno za zvláštní formu prezentace podnikatelského plánu, která má své kořeny v USA, je považován elevator pitch neboli prezentace ve výtahu. Elevator pitch představuje stručný, cca jednominutový výtah z podnikatelského plánu, který by měl mít podnikatel připraven pro jakoukoliv příležitost, jelikož nikdy nemůžete vědět, kdy potkáte potenciálního investora.
STUDIJNÍ MATERIÁLY JIŘINCOVÁ, B., 2010. Efektivní komuniakce pro manažery. Praha. Grada. ISBN 978-80-247-1708-1 KABÁTEK, A. a O. LOŠŤÁKOVÁ, 2010. Obchodní a manažerská prezentace. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-3344-9
OTÁZKY A ÚKOLY 1. Jaké jsou složky neverbální komunikace? 2. Vyjmenujte základní pravidla powerpointové prezentace. 128
128
3. Jaké body by měla obsahovat prezentace podnikatelského plánu?
KLÍČ K ŘEŠENÍ OTÁZEK 1. Základní složky neverbální komunikace jsou následující: gestika, mimika, zraková komunikace, proxemika. 2. Základní
pravidla
pro
powerpointové
prezentace
jsou
následující: čitelnost písma – nejlépe bezpatkové; kontrast písma a barvy pozadí prezentace; 1 myšlenka – 1 snímek; omezení počtu řádků a slov – cca 7 řádků na snímek a 7 slov na řádek; 1 snímek cca 2 minuty; maximální počet sloupců na 1 snímek – 4. 3. Prezentace podnikatelského plánu by měla obsahovat následující body: představení podnikatele a podnikatelského subjektu, historie společnosti, definování produktu a trhu, podrobná analýza konkurence, marketingový plán a strategie, finanční plán a predikce, požadovaný kapitál vlastní i cizí, možná rizika a jejich eliminace.
129
129
Kapitola 13 Podnikatelský plán z pohledu banky KLÍČOVÉ POJMY Bankovní kritéria hodnocení podnikatelských plánů, banky, cizí zdroje, registry
CÍLE KAPITOLY Seznámení se základními kritérii hodnocení podnikatelských plánů bankou Seznámení se základními rejstříky, které banky využívají pro hodnocení podnikatelských plánů
ČAS POTŘEBNÝ KE STUDIU KAPITOLY 8 hodin
VÝKLAD
Velice často podnikatelé hledají zdroje financování u bankovních institucí. Jelikož financování začínajícího podnikatele je poměrně rizikovou záležitostí, banky si důkladně všechny podnikatele a jejich podnikatelské plány prověřují a podrobují je důkladné analýze.
130
130
13.1 Kritéria hodnocení podnikatelských plánů z pohledu bank Než banka přistoupí k vlastnímu hodnocení podnikatelského plánu, provádí hodnocení a prověření podnikatele. Základní informace a dokumentace, které obvykle banky vyžadují, jsou následující (Srpová et al. 2011): •
základní identifikační údaje o: o firmě, o vlastnících, o představenstvu, dozorčí radě, či jiných orgánů společnosti, o manažerech – zejména top manažerech podniku,
•
dokumentace: o vlastnické listy, o výpis z obchodního rejstříku, o smlouvy, o zakladatelské listiny, o rozvaha, o výkaz zisků a ztráty, o cash flow, o daňová přiznání, atd.
Banky si své klienty velice často prověřují v rámci veřejně i neveřejně dostupných registrů, jako jsou například (Srpová et al. 2011): •
obchodní rejstřík,
•
www.justice.cz,
• 131
Ares – evidence ekonomických subjektů,
131
•
CEDR – Centrální registr dlužníků,
•
CBCB – Bankovní registr klientských informací,
•
ISIR – insolvenční rejstřík, atd.
V rámci registrů jsou prověřovány zejména údaje týkající se (Srpová et al. 2011): •
případné insolvence firmy,
•
vyhlášení konkurzu,
•
zahájení likvidace,
•
uvalení exekuce,
•
bezdlužnost vůči státu a jeho orgánům: o finanční úřad, o správa sociálního zabezpečení, o zdravotní pojišťovny, o celní úřad.
Základní kritéria, která banky hodnotí při rozhodování o poskytnutí finančních prostředků na financování předloženého podnikatelského plánu, jsou následující (Rogoff 2007, Srpová et al. 2011): •
vlastní zpracování podnikatelského plánu,
•
cílový segment a jeho růstový potenciál,
•
pozice na trhu,
•
konkurence,
•
řízení firmy,
132
132
•
certifikáty,
•
členství v profesních organizacích,
•
outsourcing,
•
produkt a jeho přidaná hodnota,
•
trvalá udržitelnost,
•
inovace,
•
finanční analýza a měřítka efektivity,
•
dodavatelsko-odběratelské vztahy,
•
struktura financování,
•
relevantnost údajů,
•
rozsah předložené dokumentace,
•
vlastnická struktura,
•
platební morálka a kreditní historie,
•
osobní záruky,
•
omezení banky, atd.
Z hlediska cílového segmentu hodnotí banky zejména možnosti budoucího růstu a růstový potenciál segmentu. Dále pak, zda se jedná o tzv. preferované segmenty. Banky nefinancují veškeré oblasti podnikání. Velice často mezi nepreferované segmenty nebo činnosti spadají segmenty s vysokou mírou rizika a segmenty, které jsou často spojeny s nekalými podnikatelskými praktikami. Mezi nepreferované segmenty jsou často zařazeny například zbrojní průmysl, zábavní průmysl, atd. Dále banky hodnotí trendy daného segmentu v krátkodobém, střednědobém i dlouhodobém horizontu, apod. (Srpová et al. 2011).
133
133
Banky podporují investice do produktů, které se vyznačují vysokou mírou inovace a přidanou hodnotou. Klíčovým aspektem hodnocení je také trvalá udržitelnost, kdy banky často vyžadují tři scénáře budoucí udržitelnosti v optimistické, pesimistické a realistické variantě. Podnikatelský plán by také měl odpovědět na otázku, jaká je pozice firmy na trhu a jaká je hlavní konkurence, její postavení, v čem jsou naše konkurenční výhody, apod. Dále je také řešena oblast outsourcingu, veškeré certifikáty, které společnost obdržela, ať již v oblasti norem ISO či specifické certifikáty spojené s daným oborem podnikání. Banky také vyžadují veškeré finanční výkazy za několik poslední let, popř. při zahájení podnikatelské činnosti predikce vývoje finančních výkazů. Dále jsou také prověřovány
základní
ukazatele
finanční
analýzy
a
struktura
financování
podnikatelského plánu. Při rozhodování o financování podnikatelského plánu bude banka řešit, jaké cizí zdroje již firma využívá, prověřovány budou zejména (Srpová et al. 2011): •
bankovní úvěry,
•
leasingy,
•
nebankovní půjčky,
•
ručitelské závazky,
•
zastavený majetek firmy.
Z hlediska cizích zdrojů je důležitá dosavadní platební morálka podnikatele. Banky také podrobně prověřují vlastní vlastnickou strukturu a kvalifikační úroveň všech zainteresovaných skupin v rámci podnikatelského subjektu. Banky se zaměřují na následující skupiny (Srpová et al. 2011): •
vlastníci,
•
management,
• 134
statutární orgány,
134
•
ekonomicky spjaté skupiny: o personálně, o majetkově, o manažersky, o finančně.
STUDIJNÍ MATERIÁLY SRPOVÁ, J. et al., 2011. Podnikatelský plán a strategie. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-4103-1.
OTÁZKY A ÚKOLY 1. Jaké základní dokumenty vyžaduje banka? 2. Jaké znáte registry, které je možné využít k prověření podnikatelského subjektu?
KLÍČ K ŘEŠENÍ OTÁZEK 1. Základní dokumenty, které banka vyžaduje, mohou být například následující: vlastnické listy, výpis z obchodního rejstříku, smlouvy, zakladatelské listiny, rozvaha, výkaz zisků a ztráty, cash flow, daňová přiznání a mnohé další. 2. Pro prověření podnikatelského subjektu je možné využít
následující
registry:
obchodní
www.justice.cz, Ares, CBCB, ISIR, atd.
135
135
rejstřík,
Použitá literatura ABRAMS, R. M., 2003. The successful business plan: secrets. 4th ed.; Deluxe binder ed. Palto Alto, Calif.: Planning Shop, 417 p. ISBN 09-669-6356-3. ABRAMS, R., 2010. The Successful Business Plan: Secrets & Strategies. Palo Alto: The Planning Shop. ISBN 0978-1-933895-14-7. ARMSTRONG, M., 2007. Řízení lidských zdrojů. 10. Vydání. Praha: Grada. ISBN 97880-247-1407-3. BLACKWELL, E., 2008. How to Prepare a Business Plan. 5th edition. London: Kogan Page Limited. ISBN 978-0-7494-4981-0. BLAŽKOVÁ, M., 2007. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední podniky. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-1535-3. BOUČKOVÁ J., et al., 2007. Základy marketingu. Praha: Oeconomica. ISBN 978-80245-1169-6. CEJTHAMR, V. a J. DĚDINA, 2010. Management a organizační chování. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-3348. COVELLO, J. A. a B. J. HAZELGREN, 2006. The Complete Book of Business Plans. Simple Steps to Writing Powerful Business Plans. 2nd edition. Illinois: Sourcebooks. ISBN 978-1-4022-0763-1. CZECHINVEST, 2005. Jak
napsat
podnikatelský plán
[online].
Dostupné
z:
http://www.czechinvest.org/data/files/podnikatelsky-plan-48-cz.pdf ČESKO, 2013. Zákon č. 455 ze dne 2. října 1991 o živnostenském podnikání (živnostenský zákon), ve znění pozdějších předpisů. In: Sbírka zákonů České republiky. ISSN 1213-189X. DAVID, F. R., 2011. Strategic Management. Concepts and Cases. New Jersey: PrenticeHall. ISBN 978-0-13-612098-8. DĚDINA, J. a J. ODCHÁZEL, 2007. Management a moderní organizování firmy. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-2149-1. DEDOUCHOVÁ, M., 2001. Strategie podniku. Praha: C. H. Beck. ISBN 80-7179603-4. DOLEŽAL, J., MÁCHAL, P. a B. LACKO et al., 2009. Projektový management podle IPMA. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-2848-3. 136
136
DVOŘÁKOVÁ, Z. et al., 2012. Řízení lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck. ISBN 97880-7400-347-9. FIORE, F. F. 2005. Write a Business Plan In No Time. Indiana: Pearson Education, Que Publishing. ISBN 0-7897-3372-2. FOTR, J. a I. SOUČEK, 2005. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. Praha: Grada. ISBN 80-247-0939-2. FOTR, J. et al., 2012. Tvorba strategie a strategické plánování. Teorie a praxe. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-3987-4. FULLEN, S. L. a D. PODMOROFF, 2006. How to Write a Great Business Plan for Your Small Business in 60 Minutes or Less. Ocala: Atlantic Publiching Group. ISBN 978-0-910627-56-6. HESKOVÁ, M. a P. ŠTARCHOŇ, 2009. Marketingová komunikace a moderní trendy v marketingu. Praha: Oeconomica. ISBN 978-80-245-1520-5.
137
137
HRADECKÝ, M., LANČA, J. a L. ŠIŠKA, 2008. Manažerské účetnictví. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-2471-3. HORÁKOVÁ, H., 2003. Strategický marketing. 2., rozšířené a aktualizované vydání. Praha: Grada. ISBN 80-247-0447-1. JAKUBÍKOVÁ, D. 2009. Strategický marketing. Strategie a trendy. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-2690-8. JIŘINCOVÁ. B. 2010. Efektivní komuniakce pro manažery. Praha. Grada. ISBN 978-80247-1708-1. KABÁTEK, A. a O. LOŠŤÁKOVÁ, 2010. Obchodní a manažerská prezentace. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-3344-9. KERZNER, H., 2006. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. New Jersey: John Wiley & Sons. ISBN 978-0471741879. KEŘKOVSKÝ, M. a O. VYKYPĚL, 2006. Strategické řízení.Teorie pro praxi. 2. vydání. Praha. C. H. Beck. ISBN 80-7179-453-8. KISLINGEROVÁ, E. et al., 2010. Manažerské finance. 3. vydání. Praha: C. H. Beck. ISBN 978-80-7400-194-9. KOCIÁNOVÁ, R., 2012. Personální řízení. Východiska a vývoj. 2., přepracované a rozšířené vydání. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-3269-5. KOTLER, P. a G. ARMSTRONG, 2007. Marketing. Praha: Grada. ISBN 80-247-0513-3. KOTLER, P. a K. L. KELLER, 2013. Marketing management. 14. Vydání. Praha: Grada. ISBN 9778-80-247-4150-5. KOTLER, P. a K., L. KELLER, 2007. Marketing management. Praha: Grada. ISBN 97880-247-1359-5. KOTLER, P. et al., 2007. Moderní marketing. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-1545-2. KOUBEK, J., 2011. Personální práce v malých a středních firmách. 4., aktualizované a doplněné vydání. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-3823-9. KOUBEK, J., 2012. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. Praha: Management Press. ISBN 978-80-7261-168-3. KOVÁŘ, F., 2008. Strategický management. Praha: Vysoká škola ekonomie a managmentu. ISBN 978-80-86730-33-2. KOVÁŘ, F. a P. ŠTRACH, 2003. Strategický management. Jindřichův Hradec: FM, VŠE Praha. ISBN 80-245-0504-5. KOZEL, R. a kol., 2006. Moderní marketingový výzkum: nové trendy, kvantitativní a kvalitativní metody a techniky, průběh a organizace, aplikace v praxi, přínosy a možnosti. 1. vyd. Praha: Grada, 199 s. ISBN 80-247-0966-X. 138
138
LAPAN, K. R. a S. FRANKS, 2005. Creating a Winning Business Plan. Bloonti: Authorhouse. ISBN 978-1-4685-1922-8. LOJDA, J., 2011. Manažerské dovednosti. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-3902. LONGENECKER, J. et al., 2006. Small Business Management: Launching and Growing. 14th ed. Cengage Learning, 768 p. ISBN 978-111-1803-765. MACHKOVÁ, H., 2002. Mezinárodní obchod a marketing: praktická výkladová encyklopedie. Praha: Grada. ISBN 80-247-0364-5. MALLYA, T., 2007. Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: Grada. ISBN978-80-247-1911-5. MCKEEVER, M. P., 1999. How to write a business plan. 5th ed. Berkeley, CA: Nolo.com, ISBN 08-733-7544-0. MCKEEVER, M. P., 2010. How to Write a Business Plan. 10th edition. Berkeley: Nolo. ISBN 978-1-4133-1280-5. MIKOLÁŠ, Z., PETERKOVÁ, J. a M. TVRDÍKOVÁ et al., 2011. Konkurenční potenciál průmyslového podniku. Praha: C. H. Beck. ISBN 978-80-7400-379-0. MULLINS, L. J., 2007. Management and Organisational Begaviour. Eighth edition. Harlow: Pearson Education Limited. ISBN 978-0-273-70888-9. NÝVLTOVÁ, R. a P. MARINIČ, 2010. Finanční řízení podniku. Moderní metody a trendy. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-3158-2. PALATKOVÁ et al., 2013. Management cestovních kanceláří a agentur. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-3751-5. PELSMACKER, P. de, a kol., 2009. Marketingová komunikace. Praha: Grada. ISBN 80247-0254-1. PŘIKRYLOVÁ, J. a H. JAHODOVÁ, 2010. Moderní marketingová komunikace. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-3622-8. ROGOFF, E., G. 2007. Bankable business plans, textbook edition. New York, NY: Rowhouse Pub., ISBN 978-097-9152-221.
139
139
ROHLÍKOVÁ, l. a J. VEJVODOVÁ, 2012. Vyučovací metody na vysoké škole. Praktický průvodce výukou v prezenční i distanční formě studia. Praha: Grada. ISBN 978-80-2474152-9. SEDLÁČKOVÁ, H. a K. BUCHTA, 2006. Strategická analýza. 2. Přepracované a doplněné vydání. Praha: C. H. Beck. ISBN 80-7179-367-1. SCHOLLEOVÁ, H., 2012. Ekonomické a finanční řízení pro neekonomy. 2., aktualizované a rozšířené vydání. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-4004-1. SLABÁ, M., 2013. Business plán. České Buějovice: Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. ISBN 978-80-7468-062-5. SRPOVÁ, J. et al., 2011. Podnikatelský plán a strategie. Praha: Grada. ISBN 978-80247-4103-1. SRPOVÁ, J. a V. ŘEHOŘ et al., 2010. Základy podnikání. Teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-3339-5. STAŇKOVÁ, A., 2007. Podnikáme úspěšně s malou firmou. 1.vyd. Praha: C. H. Beck, 199 s. ISBN 978-80-7197-926-9. SYNEK, M. a E. KISLINGEROVÁ et al., 2010. Podniková ekonomika. 5. přepracované a doplněné vydání. Praha: C.H.Beck. ISBN 978-80-7400-336-3. SYNEK, M. et al., 2007. Manažerská ekonomika. 4., aktualizované a rozšířené vydání. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-1992-4. ŠEBESTÍKOVÁ, V., 2011. Účetní operace kapitálových společností. 3. aktualizované a přepracované vydání. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-4018-8. ŠIMAN, J. a P. PETERA, 2010. Financování podnikatelských subjektů. Teorie pro praxi. Praha: C. H. Beck. ISBN 978-80-740-117-8. TRUNEČEK, J. et al., 1997. Management v informační společnosti. Praha: Vysoká škola ekonomická. ISBN 80-7097-201-9. TRUNEČEK, J. et al., 1999. Management v informační společnosti. Praha: Vysoká škola ekonomická. ISBN 80-7079-683-9. VÁCHAL, J. a M. VOCHOZKA et al., 2013. Podnikové řízení. Praha: Grada. ISBN 97880-247-4642-5. VAŠTÍKOVÁ, M., 2008. Marketing služeb – efektivně a moderně. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-2721-9.
140
140
VEBER, J. et al., 2009. Management. Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. aktualizované vydání. Praha: Management Press. ISBN 978-80-7261-200-0. VEBER, J. a J. SRPOVÁ et al., 2008. Podnikání malé a střední firmy. 2., aktualizované a rozšířené vydání. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-2409-6. VEBER, J. a J. SRPOVÁ et al., 2012. Podnikání malé a střední firmy. 3., aktualizované a doplněné vydání. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-4520-6. VOCHOZKA, M. a P. MULAČ et al., 2012. Podniková ekonomika. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-4372-1. WÖHE, G. A E. KISLINGEROVÁ, 2007. Úvod do podnikového hospodářství. 2. Přepracované a doplněné vydání. Praha: C.H. Beck 978-80-7179-897-2. ZAMAZALOVÁ, M., 2009. Marketing obchodní firmy. Praha: Grada. ISBN 978-80-2472049-4. ZUZÁK, R., 2011. Strategický management. 2. vydání. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu. ISBN 978-80-86730-82-0. ZUZÁK, R. a M. KÖNIGOVÁ, 2009. Krizové řízení podniku. 2., aktualizované a rozšířené vydání. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-3156-8. ŽÁK, M. et al., 2002. Velká ekonomická encyklopedie. Praha: Linde. ISBN 80-7201-3815. ŽŮRKOVÁ, H, 2007. Plánování a kontrola - klíč k úspěchu. Praha: Grada. ISBN 978-80247-1844-6.
141
141
