Projectrisico s verbonden aan de PMBOK kennisgebieden en early warning signals

Projectrisico’s verbonden aan de PMBOK® kennisgebieden en early warning signals versie: 1.0

Opleiding Master in Projectmanagement Academiejaar 2009 - 2010

Vak: Methodologie Docent: Chris F. Kindermans

Studenten: Katrien Guedens Karel Nijs Kristof Swalens

Inhoudsopgave 1 Inleiding......................................................................................................................................3 1.1 Plan van aanpak............................................................................................................3

2 2.1 2.2 2.3 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4 4.1 4.2 4.3 4.4 5 6

Risico’s m.b.t. kennisgebied 7: Project kostenbeheer .......................................................4 Risico 1..........................................................................................................................4 Risico 2..........................................................................................................................5 Risico 3..........................................................................................................................7 Risico’s m.b.t. kennisgebied 8: Project kwaliteitsbeheer ...................................................8 Risico 1..........................................................................................................................9 Risico 2..........................................................................................................................9 Risico 3........................................................................................................................11 Risico 4........................................................................................................................12 Risico 5........................................................................................................................14 Risico’s m.b.t. kennisgebied 9: Project personeelsbeheer ..............................................15 Risico 1........................................................................................................................16 Risico 2........................................................................................................................17 Risico 3........................................................................................................................19 Risico 4........................................................................................................................21 Conclusie .........................................................................................................................22 Literatuurlijst.....................................................................................................................23

Projectrisico’s verbonden aan de PMBOK® kennisgebieden en early warning signals

Pagina 2 van 24

1 Inleiding Verschillende studies tonen aan dat het merendeel van projecten faalt. Projecten worden te laat afgerond, gaan over budget, worden vroegtijdig beëindigd of de opgeleverde kwaliteit van het resultaat valt tegen. Uit post-mortem evaluaties van deze projecten blijkt dat vooraleer een project in de problemen komt er verscheidene symptomen, indicaties van problemen aan de oppervlakte komen. Deze symptomen kunnen worden aanzien als vroege waarschuwingssignalen. Uit de literatuur kunnen we volgende definitie van een early warning afleiden: ‘Een early warning is een observatie, een signaal, een boodschap dat kan worden aanzien als een uiting, een bewijs of een teken van het bestaan van een toekomstige onzekere ontwikkeling of gebeurtenis. Deze warning maakt het mogelijk om vroegtijdig in te spelen op de gevolgen of oorzaken van deze onzekere gebeurtenis (= risico)’. Hieruit blijkt dat niet elk signaal kan worden aanzien als een early warning. Het moment dat een warning zich manifesteert, is een bepalende factor. Er bestaat namelijk een belangrijk verschil tussen early en late warnings. Een voorbeeld uit de medische wereld maakt dit snel duidelijk: hartpatiënten ondervinden, voorafgaande aan een hartaanval, problemen zoals pijn in de borst of gevoelloosheid in de linkerarm. Deze symptomen kunnen echter niet worden aanzien als early warnings maar eerder als late warnings. Het is namelijk in veel gevallen niet meer mogelijk om nog tijdig in te grijpen en de gevolgen te voorkomen. Voorbeelden van early warnings hier zouden symptomen kunnen zijn zoals hoge bloeddruk en hoge cholesterol. Reageren op deze vroegtijdige symptonen maakt effectieve preventie van een hartaanval mogelijk. Uit empirisch onderzoek is al meermaals het belang en het nut van early warnings gebleken. De hoge graad van projectmislukkingen in de praktijk bewijst echter dat de praktische toepassing van deze vroege waarschuwingssignalen nog achterwege blijft. Als we vertrekken van de stelling dat early warnings bepaalde data aanleveren en dat men uit data informatie kan vergaren, is het enkel een kwestie van de juiste early warnings en data te identificeren om in te spelen op risico’s die zich binnen het gebied van projectmanagement manifesteren. Voor deze reden gaan we op zoek naar early warnings en oplossingen buiten het gebied van projectmanagement die mogelijkerwijs toepasbaar zijn binnen projectmanagement. Deze white paper zal zich beperken tot het kader van de kennisgebieden project kosten-, kwaliteits- en personeelsbeheer uit de PMBOK®.

1.1

Plan van aanpak

Door middel van een brainstorming hebben we vooraleerst getracht om enerzijds risico’s in elk van de drie kennisgebieden te onderkennen en anderzijds op zoek te gaan naar mogelijke oplossingen en early warnings in andere disciplines.


Pagina 3 van 24

Na twee sessies hebben we de goedgekeurde risico’s verdeeld onder de projectleden en zijn we elk individueel op zoek gegaan naar oplossingen en specifieke early warnings. Het resultaat van deze oefening staat beschreven in deze paper.

2

Risico’s m.b.t. kennisgebied 7: Project kostenbeheer

De PMBOK® definieert project kostenbeheer als volgt: ‘Project kostenbeheer omvat de processen die het schatten, budgetteren en controleren van kosten vastlegt opdat het project voltooid kan worden binnen het goedgekeurde budget’.

2.1

Risico 1

Door gewijzigde marktomstandigheden veranderen de ingeschatte kosten. Hierdoor kan het projectbudget overschreden worden.

2.1.1

Omschrijving risico

Het proces om de kosten te schatten (Estimate Costs) gebruikt als basis de prijzen en regels die gelden op de huidige markt. Deze prijzen worden echter bepaald met de huidige marktcondities en zijn onderhevig aan veranderende marktomstandigheden die je niet volledig in de hand hebt, noch kunt beïnvloeden. Met veranderende marktomstandigheden bedoelen we o.a. aanpassingen aan reguleringen, vraag & aanbod fluctuaties, crisissen, … Veranderende marktomstandigheden hebben impact op de wisselkoersen, de grondstofkosten, faillissementen, ... en uiteindelijk ook op de prijzen van regionale en globale goederen. Hoe langer de looptijd van het project is, hoe groter de impact is van de veranderende marktomstandigheden: we zijn immers langer onder de mogelijke invloed van deze veranderingen.

2.1.2

Waarschuwingssignalen

Waarschuwingssignalen van een veranderende markt zijn:  Een sterk groeiend volatiel aantal transacties op de beurs. Er is statistisch bewijs dat impliciete volatiliteit een aanduiding is van grote toekomstige return-to-stocks die niet zijn opgenomen in andere indicatoren (die de gezondheid van de markt aanduiden)  De correlatie van return-to-stocks en patronen in opties (een optie is het recht, maar niet de verplichting om iets in te toekomst aan te kopen)  Macro-economische signalen: rol van de overheid in het bedrijfsleven neemt toe, veranderende consumentenbestedingen, veranderende arbeidsindicatoren (stijgende werkloosheid, stijgende aantal aangekondigde ontslagen, dalende werkproductiviteit, …), fluctuaties in de korte termijnrente, … .


Pagina 4 van 24

2.1.3

Wat kunnen we leren van een andere discipline?

De detail- en groothandelsector heeft ook last van de gevolgen van veranderende marktomstandigheden. Zo heeft de groothandel Wal-Markt bijvoorbeeld last van stijgende transportkosten als de marktomstandigheden wijzigen. Als vroege waarschuwingssignalen gebruikt Wal-Markt de aanpassingen aan het Amerikaanse exportbeleid en bezwaren van inwoners in gebieden waar Wal-markt nieuwe vestigingen tracht te bouwen. Een reactie op veranderende demografische trends is de overweging om nieuwe markten te betreden en de prijzen voor benaderende segmenten worden vergeleken. Verder biedt Wal-Markt ook goedkopere producten aan en geeft het nog steeds kortingen, ondanks de moeilijke marktomstandigheden. Wal-Markt weet dat een te grote ophoping van stock een probleem kan worden en bouwt hiervoor zijn voorraden versneld af. Door de stock klein te houden, kan Wal-Markt sneller reageren en het aanbod aanpassen aan de (nieuwe) wensen van de klant. Dit principe staat ook bekend als ‘deliver as fast as possible’: hoe sneller je kunt leveren, hoe langer je de beslissingen (om aan te kopen) uit kan stellen. Snelle leveringen kunnen ook een vermindering in return-tostock betekenen omdat de klant minder tijd heeft om zich te bedenken.

2.1.4

Toegepast op projectmanagement

Om beter om te kunnen gaan met veranderende omstandigheden mag er geen tijd verloren gaan en moet de reactietijd korter. We kunnen dit realiseren door te zorgen dat de projectmedewerkers op elk moment weten aan wat ze moeten werken en welke taak prioriteit heeft. Er kan tijd gespaard worden wanneer de projectmedewerkers niet steeds via de projectleider hun werk en goedkeuring moeten krijgen, maar wanneer ze zelf kunnen bepalen wat hun eerstvolgende taken en prioriteiten zijn. Deze informatie kan beschikbaar worden gesteld via collaboratie-tools zoals SharePoint, RSS en wikis.

2.2

Risico 2

Er gebeurt een foutieve of onrealistische schatting van de kosten (de kosten worden m.a.w. overof onderschat). Dit is één van de mogelijke oorzaken waarom projecten over budget gaan.

2.2.1

Omschrijving risico

Het schatten van de looptijd en kosten van projecten is een lastig proces. Veel bedrijven hebben geen duidelijke standaard voor het schatten van kosten en leren niet van voorgaande projecten. Voor het maken van schattingen zijn deze bedrijven afhankelijk van de deskundigheid van haar werknemers. Deze manier van schatten van de projectkosten heeft als nadelen dat de schatting subjectief is (indien deze bijvoorbeeld door één persoon werd uitgevoerd), moeilijk controleerbaar (hoe is men tot deze schatting gekomen?) en kan alleen door mensen met schattingservaring worden uitgevoerd.


Pagina 5 van 24

Het psychologische aspect speelt eveneens een rol bij het uitvoeren van schattingen. Een project wordt immers als succesvol beschouwd wanneer het binnen tijd, binnen budget en volgens de afgesproken kwaliteit werd opgeleverd. Dit betekent: 1 Euro meer uitgegeven dan initieel geschat is geen succes, 1000 Euro minder is wel een succes. Men zal daardoor de natuurlijke neiging hebben om stelselmatig de kosten te overschatten. Bij het maken van schattingen kan bovendien ook een politieke onderstroom een invloed uitoefenen, waarbij de kosten worden onderschat enkel om een project goedgekeurd te krijgen.

2.2.2


Mogelijke waarschuwingssignalen van foutieve schattingen kunnen zijn:  De gemaakte schatting werd niet geëvalueerd of gevalideerd  De gemaakte schatting is een schatting op lange termijn (waarbij de algemene regel geldt: hoe langer de termijn is, hoe minder betrouwbaar)  Er gebeuren meervoudige aanpassingen aan het budget. Dit fenomeen wordt de 'salami tactiek' genoemd: om een project goedgekeurd te krijgen, maak je je schatting te laag, en elke keer wordt deze een beetje hoger totdat het point of no return is gepasseerd en het moment is aangebroken om de waarheid gaan vertellen aan de project sponsor.

2.2.3


Veel mensen komen vroeg of laat in aanraking met de verkoop van een huis, appartement, garage, … . Een belangrijke vraag die elke verkoper zich moet stellen voor hij zijn onroerend goed op de vastgoedmarkt te koop wenst aan te bieden, is hoeveel dat onroerend goed waard is. Iedere verkoper wil de hoogst mogelijke prijs voor zijn onroerend goed krijgen, maar de verkoopprijs moet realistisch genoeg zijn zodat hij het onroerend goed wel degelijk verkocht krijgt. De vraagprijs van een onroerend goed zal meestal afhankelijk zijn van de waardebepaling. Een waardebepaling is een schatting van de waarde van het eigendom. Hierbij wordt rekening gehouden met verschillende factoren zoals de grondwaarde, ligging, afwerking van de woning, aard, bestemming, mogelijkheden van het goed, ... . Voor het uitvoeren van schattingen, doen veel verkopers beroep op een professionele schatter. Deze maakt een snelschatting, gebaseerd op de huidige marktwaarde. Tevens komt de schatter ter plaatse de woning bezichtigen, opmeten met een lasertoestel (indien er geen plannen beschikbaar zijn), hij vraagt de kadastrale gegevens op en maakt op basis van deze gegevens de berekening. In sommige gevallen worden er vergelijkingspunten opgevraagd bij het Huis der Notarissen. Er worden telkens drie waardes geschat:  Venale waarde: waarde bij verkoop uit de hand  Waarde bij een openbare verkoop  Waarde bij gedwongen openbare verkoop


Pagina 6 van 24

2.2.4


Om schattingen transparant (en bijgevolg controleerbaar) te maken, bestaan er diverse standaardmethodieken om te voorkomen dat bij ieder project het wiel opnieuw wordt uitgevonden of in het ergste geval bij ieder project een nieuw wiel wordt uitgevonden. Voorbeelden van standaardmethodieken zijn de ‘Functiepuntanalyse’ of de ‘COSMIC Functional Size Measurement Method’. Daarnaast dient er een inschatting te gebeuren van de benodigde inspanning. De WBS (Work Breakdown Structure) kan hiervoor als basis dienen. Belangrijk is dat de inschatting gebeurt door personen die het werk uitvoeren. Om te komen tot een goed onderbouwde inspanning is een derde belangrijke stap nodig, namelijk het leren van ervaringen binnen de eigen organisatie alsook van anderen (benchmarking). Om deze ervaring op te bouwen is het belangrijk om metrieken te verzamelen tijdens en na afloop van projecten.

2.3

Risico 3 Het nemen van foutieve beslissingen omwille van een kostenopvolgingsmethode die niet representatief is.

2.3.1

Omschrijving risico

Tijdens een lopend project worden er op regelmatige tijdstippen statusrapporten opgemaakt. Eén van de zaken waarover meestal wordt gerapporteerd, zijn de uitgegeven kosten vergeleken met de geschatte kosten. Wanneer blijkt dat de uitgegeven kosten (veel) hoger liggen dan de geschatte kosten, wil dit dan zeggen dat het project per definitie in de problemen zit? Niet noodzakelijk. We weten immers niet hoeveel werk er verzet is met het uitgegeven bedrag. Het kan bijvoorbeeld dat er extra resources werden gebruikt om een bepaalde projectfase vroeger dan gepland te kunnen afronden. Zulke simplistische kostenrapporten geven bijgevolg onvoldoende inzicht in de werkelijke projectstatus en vormen een basis waarop wel eens verkeerde beslissingen zouden kunnen worden genomen.

2.3.2


Een mogelijk waarschuwingssignaal van een inadequate kostenopvolgingsmethode kan zijn:  Historische statusrapporten waarin een vergelijking wordt gemaakt tussen werkelijke kosten en gebudgetteerde kosten

2.3.3


Niets is zo ingewikkeld als een gsm-abonnement. De drie grote Belgische gsm-operatoren gunnen elkaar duidelijk het licht in de ogen niet en lanceren regelmatig nieuwe tariefformules om elkaar de loef af te steken. Wie de verschillende tarieven van de drie grote operatoren naast elkaar legt, komt al snel aan een lijstje met tientallen formules met vaak erg subtiele verschillen. Neem er ook nog eens het aanbod van doorverkopers en 'virtuele' operatoren als Jim Mobile, … bij en de verwarring is compleet.


Pagina 7 van 24

De gebruiker denkt 'ik betaal per minuut', maar in sommige gevallen komen hier starttarieven bij en als je over je bundel heen gaat, gelden ineens andere prijzen, om maar te zwijgen over de telefoon zelf, een reparatie hieraan of aansluitingskosten. De meest bellers reageren dan ook gelaten op die tariefjungle, kiezen het abonnement dat de verkoper hen aanraadt en blijven waar ze zijn. Maar op die manier worden heel wat kansen gemist om te besparen. Het moet duidelijk zijn want alleen met transparantie kan je de kosten van gsm-providers met elkaar vergelijken. Tegenwoordig bestaan er gespecialiseerde websites als zoals www.aanbieders.be die je toelaten een belprofiel in te vullen en een overzicht te krijgen van de tarieven die voor de gebruiker het voordeligst uitkomen.

2.3.4


Het is mogelijk om de status van een project in relatie tot het projectplan - op een objectieve manier - vast te stellen door het vaststellen van de Earned Value. Als de status van een project bekend is, dan kunnen er maatregelen genomen worden. Op de volgende statusdatum wordt dan door middel van het Earned Value Management dashboard duidelijk of de maatregelen ook effect hebben gehad. De Earned Value Analysis maakt gebruik van een drietal financiële getallen op basis waarvan een uitspraak gedaan kan worden over onder- / en overschrijdingen van de projectkosten en van de projectplanning:  De basis voor de bewaking is de geplande hoeveelheid werk op een bepaalde datum. De hoeveelheid werk wordt uitgedrukt in budgetten. Het budget geeft de begrote waarde van het geplande werk  Het tweede getal geeft de werkelijk gemaakte kosten weer. Dit betreft de werkelijke waarde van het verrichte werk  Het derde getal geeft de kosten weer die gepland waren voor de werkzaamheden die klaar zijn. Dit betreft de oorspronkelijk begrote waarde van het verrichte werk. Het verschil tussen de bij de werkzaamheden geplande kosten en de gebudgetteerde kosten geeft een indicatie van de stand van het project ten opzichte van de planning. Een positief getal betekent dat het project voor ligt op de planning, een negatief getal betekent dat het achterloopt. Het verschil tussen de bij de werkzaamheden geplande kosten en de werkelijk gemaakte kosten geeft een indicatie van de stand van het project ten opzichte van de begroting. Een positief getal betekent dat het project binnen het budget zit, een negatief getal betekent dat het over het budget heen zit.

3

Risico’s m.b.t. kennisgebied 8: Project kwaliteitsbeheer

De PMBOK® definieert project kwaliteitsbeheer als volgt: ‘Project kwaliteitsbeheer omvat de processen en activiteiten van de organisatie die het kwaliteitsbeleid, de objectieven en verantwoordelijkheden vastleggen zodat het project aan de gewenste noden kan voldoen’.


Pagina 8 van 24

3.1

Risico 1

Door slechte kwaliteit van het geleverde werk kan de klant beslissen om het project niet te aanvaarden.

3.1.1

Omschrijving risico

Het kennisgebied 'kwaliteit' in de PMBOK® beschrijft de manier waarop kwaliteit gedefinieerd, gepland, gemeten, opgevolgd en verzekerd wordt. Wanneer de kwaliteit van de activiteiten van het project, i.e. het opgeleverde werk, niet voldoet aan de kwaliteit vooropgesteld door de klant, kan het project falen. Bij een resultaatsverbintenis kan de klant immers opteren om het resultaat van het project niet te aanvaarden en het werk opnieuw te laten uitvoeren door een derde partij (maar dan wel op de kosten van de projectorganisatie).

3.1.2


Vroege waarschuwingssignalen van slechte kwaliteit van het opgeleverde werk kunnen zijn:  Een beperkte toewijding van het projectteam: geen overuren willen maken, kiezen voor snelle oplossingen, verminderde punctualiteit, …  De teamleden beschikken over minder of hebben zelfs geen kennis of kunde die het project specifiek vereist  De vakexperts zijn volgeboekt en kunnen geen tijd vrijmaken voor het project.

3.1.3


Bij een Nepalese staatsluchtvaartmaatschappij waren er ook technische problemen die het project in gevaar brachten. Als oplossing werd besloten om twee geiten te offeren aan de Hindoeïstische god van de hemel, Akash Bhairab. De geiten werden volgens de Hindoeïstische tradities opgeofferd vlak voor de Boeing met de technische problemen.

3.1.4


De oplossing waarvoor de Nepalese staatsluchtvaartmaatschappij geopteerd heeft, is niet direct toepasbaar in de Westerse wereld, noch is er bewijs beschikbaar dat de gebruikte methode effectief was. Het offeren heeft waarschijnlijk enkel een gunstig mentaal effect gehad op de betrokkenen van het project. Dit gunstige effect kan wel op een andere manier omgezet worden door te kiezen voor een politiek te voeren die het melden en oplossen van problemen stimuleert. Telkens wanneer een teamlid een probleem vindt en oplost, krijgt hij een kleine beloning. Deze beloning hoeft niet groot te zijn in waarde, maar omwille van de betekenis die er achter zit, kan deze wel leiden tot het gewenste effect: een verhoogde kwaliteit.

3.2

Risico 2

Door een te gedetailleerd proces verbeteringsplan (Process Improvement Plan) op te stellen, komt de focus te zeer te liggen op processen in plaats van het geheel.


Pagina 9 van 24

3.2.1

Omschrijving risico

Bij de Plan Quality stap wordt als output het proces verbeteringsplan (Process Improvement Plan) opgesteld. Dit plan beschrijft het werkgebied van de processen, de configuratie, de manier van opvolging en de verbeteringsdoelen. Wanneer de focus echter te zeer op processen in ligt, dreigt men zich te verliezen in de details en wordt het gehele beeld vergeten. Dit kan als gevolg hebben dat de totale doorlooptijd vertraagt en het project minder eenvoudig kan omgaan met wijzigingen.

3.2.2


Vroege waarschuwingssignalen van een te gedetailleerd proces verbeteringsplan kunnen zijn:  Al het werk wordt in processen en procedures gegoten  Door middel van procedures is elk proces zo beschreven dat zelfs een leek het kan uitvoeren  Ondanks de vele beschikbare procedures worden deze niet gevolgd door werkuitvoering  Het niet volgen van processen en procedures wordt openlijk afgekeurd door management  Bureaucratie vertraagt de doorlooptijd en wijzigingen zijn moeilijk door te voeren.

3.2.3


Het Capability Maturity Model (CMM) staat bekend als een van de best bekende verbeteringsprogramma’s. Door haar bekendheid wordt CMM gebruikt als certificatieprogramma voor firma’s die in het buitenland handel willen voeren. Het te strikt volgen van een programma als CMM heeft de neiging om procesontwikkeling en autoriteit voor het maken van beslissingen weg te nemen van werkuitvoering en toe te wijzen aan een centrale organisatie. Vroege waarschuwingssignalen hiervan kunnen zijn: een verhoogd absenteïsme, een verhoogd alcohol- en druggebruik, slechte kwaliteit van afgeleverd werk, vele stakingen en vele (onbehandelde) klachten bij de organisatie. Toyota kampte in een autofabriek in de Verenigde Staten met een soortgelijk probleem. Als antwoord hierop hebben zij ‘Lean Principles’ toegepast. Eén van die principes is ‘Empower the team’ waarbij de nadruk wordt gelegd op het motiveren van het team. Een manier om dit te realiseren, is door zelfbeschikkingsrecht in te voeren: management legt niet langer op hoe werkuitvoering hun taak moet uitvoeren, maar de bandwerkers worden zelf verantwoordelijk voor de design van hun job. Dit is inclusief het vastleggen van procedures en standaarden. Management is niet langer het centrum van de belangstelling, maar heeft als hoofddoel om te werknemers te ondersteunen, coachen en obstakels op hun pad te verwijderen.

3.2.4


Wanneer we deze werkwijze doortrekken naar projectmanagement komen we onmiddellijk terecht bij servant leadership. Hierbij bestaat de taak van de projectmanager vooral uit het ondersteunen van het projectteam en het verwijderen van beperkingen en obstakels bij werkuitvoering.


Pagina 10 van 24

Karaktereigenschappen van een goede servant leader zijn: luisteren, empathie, bewustzijn, overtuigingskracht, … . Dit type van leiding geven heeft als voordeel dat je er goed gefundeerde lange termijn relaties mee creëert. Verder komt de nadruk te liggen op het team en behalen van gezamenlijke doelen in plaats van individuele.

3.3

Risico 3 Een ‘afwezige' klant.

3.3.1

Omschrijving risico

Een afwezige klant wordt beschouwd als iemand die niet of amper van zich laat horen tijdens de initiatiefase van het project en pas in actie schiet (m.a.w. met vragen en opmerkingen komt) wanneer het project al in de uitvoeringsfase zit. Een mogelijke oorzaak hiervan kan zijn het gebrek aan toewijding van de klant voor het project, bijvoorbeeld omdat hij momenteel andere prioriteiten heeft.

3.3.2


Vroege waarschuwingssignalen van een 'afwezige klant' bij de startfase van een project kunnen zijn:  Stilte: de klant communiceert weinig tot niet  De klant communiceert voornamelijk via e-mail  Vragen die gesteld worden aan de klant, worden pas na enige tijd beantwoord (na regelmatige herinneringen) + hij is telefonisch niet of maar zeer moeilijk bereikbaar  De klant heeft geen inhoudelijke vragen of opmerkingen bij de ondertekening van het projectcharter.

3.3.3


Het studentensyndroom, i.e. alles uitstellen tot op het laatste ogenblik, blijkt een jaarlijks terugkerend fenomeen te zijn wanneer de tijd is aangebroken om de belastingaangifte te doen. Veel Belgen wachten met het (online) invullen van de belastingbrief tot op het laatste moment en dat leidt tot vertragingen op de Tax-on-web website (het online aangiftesysteem voor de personenbelasting) omdat het systeem niet opgewassen is tegen veel gelijktijdige bewerkingen. Deze vertragingen lijken zich voornamelijk voor te doen 1 à 2 dagen voor de deadline voor het elektronisch doorsturen van de aangifte. Wat we hieruit kunnen leren, is vooral hoe het niet moet:  Tax-on-web is te snel in gebruik genomen (met nog bugs in de software)  Het gebruik van Tax-on-web wordt gepromoot, maar door de vertragingen wordt het imago van Tax-on-web aangetast  Door de vertragingen slagen sommigen er niet in om hun belastingaangifte in te dienen vóór de vooropgestelde deadline  De serverproblemen worden niet structureel opgelost (de performantieproblemen bij het naderen van de deadline blijkt een jaarlijks terugkerend fenomeen te zijn)


Pagina 11 van 24

3.3.4


Het managen van de verwachtingen van de klant is een kritische succesfactor voor het slagen van een project. De klant zal immers pas tevreden zijn met het opgeleverde product/dienst wanneer er aan zijn verwachtingen werd voldaan. Om te weten te komen wat precies de verwachtingen zijn van de klant, is communicatie met de klant een niet te onderschatten aspect, vooral tijdens de initiatiefase van het project. In sommige gevallen zal de klant niet precies weten of in letterlijke bewoordingen meedelen wat hij wil (hij wil bijvoorbeeld een website maar geeft verder geen specificaties), maar het blijft belangrijk om te achterhalen wat hij precies verwacht. Een ander belangrijk aspect om de verwachtingen van de klant te beheren, is om een scope statement te maken waarin exact beschreven wordt wat er bij het einde van het project zal worden opgeleverd. Verder dient er een procedure te worden afgesproken voor het omgaan met aanvragen tot wijzigingen.

3.4

Risico 4

Project dashboards zijn bronnen van (foutieve) informatie en kunnen leiden tot foute conclusies of zelfs fraude.

3.4.1

Omschrijving risico

Met een project dashboard geef je een high-level statusoverzicht van het project. Er kunnen dashboards zijn op projectniveau, maar eveneens ook op programma-, dienst- en andere niveaus. De informatie kan op verschillende manieren in een dashboard opgenomen worden: automatisch (afgeleid via speciale processen die draaien op EPM of MIS software), manueel (invoer bijvoorbeeld door de projectleider) en automatisch met manuele correcties (bv. projectleider die correcte data invult). Het risico bij automatisch gegenereerde data is dat deze vaak niet correct, accuraat en up-to-date genoeg is. Dashboards bevatten ook vaak zeer beknopte data (eventueel weergegeven door indicatoren) en wanneer deze te beknopt is, is de data vatbaar voor interpretatie. Op basis van foutieve of fout geïnterpreteerde data in het dashboard kunnen verkeerde beslissingen of conclusies gemaakt worden. Vaak worden dashboards ook manueel aangepast om een andere reden dan correct rapporteren, namelijk fraude. Projectleiders kunnen op deze manier vermijden om op een negatieve manier in de aandacht van management te komen.

3.4.2


Vroege waarschuwingssignalen van verkeerd gebruik van dashboards kunnen zijn:  Er zijn altijd manuele aanpassingen nodig na de automatische datageneratie  Er wordt geen context voorzien bij de data  Rode knipperlichten wordt niet aanvaard door senior management  Tijdens de meeting waar het dashboard besproken wordt, is er voortdurend uitleg nodig bij de verschillende statussen


Pagina 12 van 24

 

3.4.3

Tijdens de meeting waar het dashboard besproken wordt, worden er voortdurend correcties gemaakt Eerder mislukte projecten kleurden toch groen over de hele lijn.


Het Amerikaanse onderwijssysteem kampt al jaren met uitspattingen van extreem geweld bij tieners. Daar de oorzaak verschillende redenen kan hebben, is het niet eenvoudig om dit gedrag te voorspellen. Om toch enige notie te kunnen krijgen, is er een systeem van controlelijsten uitgewerkt. Met deze controlelijsten probeert het bestuur van de school om per leerling een inzicht te krijgen in de persoonlijke en geestelijke toestand van de leerling om zo het kantelpunt naar extreem gewelddadig gedrag te voorkomen. Het opstellen en invullen van deze controlelijsten gebeurt echter door mensen en is zwaar subjectief. Vroege waarschuwingssignalen van problemen met deze controlelijsten waren:  De invullers van de controlelijsten begonnen zelf de status te in interpreteren en besluiten in de rol van psycholoog te nemen  Er werd geen rekening meer met de context gehouden. Op sommige scholen zijn er immers meer risicogevallen dan op anderen. Vaak werd er dan ook over of onder gereageerd  Bij probleemkinderen werd er al vlug geconcludeerd dat de school en/of opvoeder in kwestie niet bekwaam genoeg waren om begeleiding te geven en werd het kind aan zijn lot overgelaten. De scholen gaan nu om met deze problemen door eerst hun opvoeders de nodige training te geven en verder te letten op veranderingen in het gedrag van de leerlingen in plaats van veranderingen in de controlelijsten van de leerlingen. Plotselinge veranderingen in gedrag kunnen namelijk indicatoren zijn van problemen in de privé-sfeer en voorbodes van (uitspattingen van) gewelddadig gedrag.

3.4.4


Wanneer we gaan kijken hoe we dit binnen de projectcontext kunnen gebruiken, komen we terecht bij ‘Management by Wandering Around’ of MBWA. MBWA is een managementtechniek waarbij je op de werkvloer met de projectleden en/of -leiders op een officieuze manier gaat praten. Wanneer je op de werkplek gaat polsen naar de actuele stand van zaken krijg je een correcter beeld dan hetgeen in een dashboard of langs andere officiële rapportering gegeven wordt. Ook door de persoonlijke interactie met de projectleden en/of -leiders kan je beter inschatten hoe ernstig de problemen zijn omdat je ze uit de eerste hand kan horen. Met deze persoonlijke vergaarde informatie kan je op de gepaste manier reageren.


Pagina 13 van 24

3.5

Risico 5 Door het gebruik van ‘quick fixes’ komt de kwaliteit op termijn in gevaar.

3.5.1

Omschrijving risico

Sommige projecten krijgen te maken met strakke deadlines en kunnen zich bijgevolg geen uitstel veroorloven. Denken we maar aan de bouw van het Olympische stadion. Wanneer deze deadlines in gevaar komen, zal het projectteam voor bepaalde keuzes komen te staan. Het projectteam zal trade offs moeten overwegen tussen scope, kosten en bijgevolg kwaliteit. Als gevolg hiervan bestaat de mogelijkheid dat er zal worden geopteerd voor quick fixes. Een quick fix kan worden aanzien als een ‘lapmiddel’ dat zelden een duurzaam karakter heeft en gepaard gaat met dalende kwaliteitsstandaarden. Doordat de kwaliteit daalt van het eindproduct en men geen zicht heeft op de gevolgen op langere termijn, is de kans op rework in latere fases (ook na de closing fase) groot en zal de klantentevredenheid aangaande het eindproduct dalen.

3.5.2


Vroege waarschuwingssignalen van een veelvuldig gebruik van quick fixes kunnen zijn:  Strakke deadlines met als gevolg veel druk om op tijd op te leveren  Overwerk  Prestigeprojecten  Change request met kwaliteitsimpact  Klachten, defects  Rework  Lange garantieperiodes, … .

3.5.3


In 2002 heeft het Rode Kruis een early warning systeem ontworpen met als belangrijkste doel actie te ondernemen nog vooraleer een natuurramp plaatsvindt. Hierdoor tracht men het aantal slachtoffers, ten gevolge van de impact van natuurrampen en ziektes, te verminderen. Het plan bestaat uit een tijdschaal waar per tijdseenheid een early warning en een early action zijn aan gekoppeld. De graad van nauwkeurigheid van de early warning enerzijds en de bijhorende te ondernemen actie anderzijds, stijgt rechtevenredig met het tijdstip waarop de ramp zich voordoet. Hieronder wordt een voorbeeld weergegeven van een early warningsysteem voor cyclonen: Timescale

Jaren

Early warning

 Verhoogd risico van cycloonintensiteit  Onvoorspelbaarheid cycloonseizoen

Early action

 Preventie/mitigatie: voortdurende updates van risicomappen, promoten en bouwen van cycloonbestendige huizen en schuilplaatsen  Voorbereiding: verhoog de waakzaamheid en train bevolking, identificeer kwetsbare groepen, installeer early warning communicatiesysteem, …


Pagina 14 van 24

Timescale

Early warning

Early action

Maanden

Voorspelling van bovengemiddelde cycloonactiviteit voor het komende seizoen

Pas contingency plannen aan, voorraden, communiceer verhoogd risico en test contingency plannen via simulaties, …

Weken

Voorspelling van de ontwikkeling van cyclonen in een bepaald oceaangebied

Waarschuw nationale bevolking, verhoogde waakzaamheid, …

Dagen

Voorspelling van een cycloon die naar alle waarschijnlijkheid (nog geen gedetailleerde data) een kust zal aandoen

Bereid evacuatie voor, mobiliseer vrijwilligers, …

Uren

Cycloonwaarschuwing: cycloon zal uw stad treffen

Evacuatie, …

3.5.4


De case van het Rode Kruis leert ons dat schijnbaar onschuldige gebeurtenissen, wanneer ze in de juiste tijdscontext kunnen worden geplaatst (bijvoorbeeld regen als voorbode van een overstroming), van onschatbare waarde kunnen zijn. Men moet zich ervan bewust zijn dat indien men bespaart op kwaliteit, de kans bestaat op een verhoogd risico. Niet alleen op korte termijn dewelke meestal wordt opgenomen in de risicolog maar ook op langere termijn nadat het project al afgesloten is. Een volledige impactstudie maken en integreren in een systeem kost tijd en dit is net wat ontbreekt wanneer men kiest voor quick fixes. De introductie van een early warning systeem binnen projectmanagement naar analogie met het systeem binnen het gebied van de hulpverlening kan een enorme meerwaarde betekenen naar projectsucces in het algemeen.

4 Risico’s m.b.t. kennisgebied 9: Project personeelsbeheer De PMBOK® definieert project personeelsbeheer als volgt: ‘Project personeelsbeheer omvat de processen die het project team organiseren, beheren en leiden’.


Pagina 15 van 24

4.1

Risico 1 Door een streber in het projectteam gaat het team niet meer goed presteren.

4.1.1

Omschrijving risico

In elk projectteam kan er een Type A persoonlijkheid aanwezig zijn. Type A persoonlijkheden zijn moeilijker om mee te werken en kan je herkennen aan een ongeduldig, sterk competitief en agressief karakter. Deze persoonlijkheden kunnen gaan domineren in het projectteam en kunnen een slechte invloed hebben op de rest van het projectteam of zelfs de prestaties van de organisatie op lange termijn. In tegenstelling tot wat algemeen gedacht wordt, is dit type persoonlijkheid ook aanwezig buiten managementposities. Verder wordt er door de dominerende persoon impliciet een extra druk tot presteren opgelegd voor de rest van het team. Wanneer een persoonlijkheid te zeer gaat domineren binnen het team, gaan de relaties binnen het team verzuren. Hierdoor gaat het team niet meer goed presteren.

4.1.2


Vroege waarschuwingssignalen van (problemen met) een dominerende persoonlijkheid in het projectteam zijn:  Het weigeren van erkennen van problemen en het aanvaarden van aanpassingen aan de project baseline  In plaats van wijzigingen voor te stellen, gaat hij harder werken en een hogere druk opleggen om toch aan de vooropgestelde objectieven te kunnen voldoen  Vervreemding of afzondering van het team (bijvoorbeeld overdreven overwerken, niet deelnemen aan teamactiviteiten, …).

4.1.3


Binnen de distributiesector wordt er veel vrachtverkeer over de wegen gestuurd. Omdat dit vrachtverkeer aanzienlijke tonnen vracht kan vervoeren, zijn de risico’s op ongevallen en de gevolgen daarvan groter dan bij autoverkeer. Het is belangrijk voor de distributiesector om het aantal ongevallen zo klein mogelijk te houden. Een manier hiervoor is de rijtijd te beperken van de vrachtwagenchauffeurs. Vroege waarschuwingssignalen van problemen met deze te lange rijtijden waren een blijvend hoog aantal ongevallen en fraudegevallen, ondanks de eerdere invoering van verplichte rij- en rusttijden. De overheid heeft het misbruik van het niet respecteren van de verplichte rij- en rusttijden opgelost door een tachograaf in te voeren. Een tachograaf is een instrument dat de rijsnelheid van een vrachtwagen registreert en ook gebruikt voor de controle van het respecteren van rij-, rusten werktijden.


Pagina 16 van 24

Deze tachograaf wordt gecontroleerd door de overheid op geplande en willekeurige momenten. Overtredingen of misbruik worden streng bestraft.

4.1.4


Uit de distributiesector leren we dat lange uren en lange nachten niet garant staan voor een goede werking en een adequaat opgeleverd resultaat. Mensen worden nalatiger wanneer ze vermoeid zijn en vaak is het een betere oplossing om de volgende dag met een fris hoofd de taak te hervatten. Het is niet aangewezen om bij projectmanagement met een chronometer de werkuitvoering bij te houden, maar er moet vermeden worden een cultuur te installeren van voortdurend overwerk. Overwerk moet bewaard worden voor wanneer er zich onverwachte problemen voordoen. Op dat moment moet het projectteam nog over voldoende energie kunnen beschikken om de nodige extra inspanning te leveren. Wanneer de teamleden al voortdurend aan het overpresteren zijn, kunnen ze eventuele onverwachte schommelingen niet meer opvangen.

4.2

Risico 2 Tussen de teamleden wordt er niet of weinig gecommuniceerd.

4.2.1

Omschrijving risico

Veel projecten mislukken omdat cruciale problemen nooit besproken worden. Dat blijkt uit een onderzoek van VitalSmarts en The Concours Group. Volgens de onderzoekers zou meer dan tachtig procent van alle projecten mislukken door slechte communicatie. Ze voeren aan dat door een gebrek aan communicatie overschrijdingen van budgetten en deadlines ontstaan. Ook zou de vereiste kwaliteit in het gedrang komen. Er zijn verschillende oorzaken aan te halen die kunnen zorgen voor een gebrekkige communicatie binnen een projectteam:      

4.2.2

Verwarring over rollen en verantwoordelijkheden, procedures, ... Angst voor conflicten Geen gemeenschappelijk doel, waardoor de verwachtingen van de projectteamleden niet op één lijn liggen Jaloezie en cynisme Gebrek aan vertrouwen in (de capaciteiten van) bepaalde teamleden Gebrek aan toewijding van bepaalde teamleden, … .


Vroege waarschuwingssignalen van een gebrek aan communicatie binnen een projectteam zijn:  Veel verloop binnen het projectteam  Communicatie gebeurt hoofdzakelijk via e-mail  Er is geen teamspirit (bijvoorbeeld er wordt nooit samen geluncht of pauze genomen)


Pagina 17 van 24

 

4.2.3

Projecten worden bemand door interne medewerkers en dikwijls aangevuld met externen die hun eigen werkwijze hanteren Organisatiecultuur: er is geen stimulans om open te communiceren doordat het aangeven van onzekerheid wordt gezien als een teken van incompetentie, het ontdekken van gebreken en het toegeven van fouten wordt niet beloond, ... .


De Myers-Briggs Type Indicator® (MBTI®) verschaft individuen en teams diepgaand inzicht in hun eigen persoonlijkheidsstijl en die van anderen. Door begrip van de verschillen tussen persoonlijkheidstypes, zijn groepen en individuen beter in staat om effectiever samen te werken, de communicatie te verbeteren en conflicten te verminderen. Door het invullen van een vragenlijst worden kenmerken onthuld die uniek zijn voor elk persoonlijkheidstype. De MBTI dimensies onderzoeken de volgende kenmerken:  Heeft iemand een voorkeur voor naar buitengericht gedrag (Extraversion) of naar binnen gericht gedrag (Introversion): de E/I dichotomie  Heeft iemand een voorkeur voor het opnemen van feitelijke informatie (Sensing) of voor het opnemen van informatie in de vorm van verbanden en grote lijnen (iNtuition): de S/N dichotomie  Heeft iemand een voorkeur voor het nemen van beslissingen op basis van logica (Thinking) of op basis van normen en waarden (Feeling): de T/F dichotomie  Heeft iemand een voorkeur voor een planmatige en geordende manier van werken (Judging) of een flexibele en spontane manier van werken (Perceiving): de J/P dichotomie. Door de MBTI te gebruiken binnen een teambuildingsessie, worden de teamleden zich beter bewust van de stijl van werken die het team hanteert. Hierdoor kan het team meer aandacht besteden aan de interne behoeften, gebruikmaken van individuele sterke punten en ontwikkelingsgebieden vaststellen. De MBTI helpt om de communicatie te verbeteren, problemen makkelijker op te lossen en de waardering voor diversiteit te stimuleren.

4.2.4


Tijdens projecten is communicatie tussen de projectteamleden onderling alsook tussen projectteam en stakeholders alsook anderen in de directe omgeving van groot belang. Goede communicatie voorkomt verkeerde verwachtingen en voorkomt ongewenste verrassingen. Een communicatieplan dat als onderdeel van een projectplan wordt opgesteld, moet dan ook worden gezien als een kritische deliverable voor het project. Teamwerk is een vast element van projectwerking. De twee belangrijkste dimensies van elk team zijn taak- en relatieaspecten. Taakaspecten zijn inspanningen voor het behalen van een resultaat of een prestatie: doelstellingen realiseren binnen budget, timing en met de gewenste kwaliteit. Relatieaspecten zijn mensgericht: zorg voor mensen, onderlinge sfeer, participatie, communicatie en enthousiasme. Projectrisico’s verbonden aan de PMBOK® kennisgebieden en early warning signals

Pagina 18 van 24

In een project wil de projectmanager resultaten (taak) halen met een team (relatie). Hechte teams leiden niet alleen in de sport, maar ook in organisaties tot veel betere resultaten.

4.3

Risico 3 Projectleden zijn onderhevig aan factoren niet inherent aan het project.

4.3.1

Omschrijving risico

Projectmedewerkers maken enerzijds deel uit van een project maar anderzijds opereren zij binnen een groter geheel. Een medewerker is, net zoals een project in het algemeen, onderhevig aan allerlei externe factoren: andere projecten, organisatie, cultuur, markt, algemeen financieel klimaat, … . Indien deze invloed negatief van aard is, heeft dit rechtstreeks een weerslag op je project ongeacht de interne situatie waarbinnen het project zelf zich bevindt. Projecten en medewerkers in het bijzonder worden als het ware besmet door een negatieve factor. Stel bijvoorbeeld dat we ons in een situatie bevinden waarin een project (A) perfect op schema zit, zowel binnen tijd en budget als naar kwaliteit en scope toe, met andere woorden de algemene status van het project is goed. De organisatie waarbinnen het project is opgestart, krijgt echter te kampen met financiële problemen en dit wordt gecommuniceerd aan de werknemers. Het nieuws slaat in als een bom. Mensen worden ongerust over hun toekomst, hun financiële situatie, … . Ongeacht de status van het project, zal het invloed ondervinden van deze situatie. Door de slechte resultaten van ander even groot project (B) maar met een schijnbare hogere prioriteit zullen bepaalde resources tijdelijk op dit project (A->B) worden ingezet waardoor je project (A) vertraging oploopt. Door de slechte resultaten van het andere project (B) is de sfeer op de werkvloer in de organisatie onder het vriespunt gezakt. Als gevolg van de malaise in het andere project (B) zijn roddels, verwijten, ruzies, … dagelijkse kost. Deze situatie heeft mogelijk tot gevolg dat de resources in het project (A) worden meegezogen in deze malaise waardoor hun prestaties verminderen en het project in het algemeen slechter gaat presteren.

4.3.2


Mogelijke waarschuwingssignalen kunnen zijn:  Je krijgt als project manager te maken regelmatige terugkerende planningsproblemen:   

Beste resources zijn reeds ingenomen Resources worden van het project gehaald en ingezet op andere projecten De ingeplande resources zijn niet meer beschikbaar, … .

 Moreel van de individuele projectleden verslechtert wat tot gevolg heeft dat de prestaties van het projectteam er op achteruit gaan:  

Mensen zijn gedemotiveerd Absenteïsme


Pagina 19 van 24



4.3.3

Slechte sfeer, ruzies, roddels, geruchten op de werkvloer, … .


Het aidsvirus is oorspronkelijk een apenziekte. Het virus is bij de mens terechtgekomen door een toegenomen contact tussen mensen en apen: door de jacht op en de handel in apen, het kappen van het Afrikaanse regenwoud en de kolonisatie van Afrika. Aangezien HIV een virus is, heeft het gastheren nodig om te overleven. Het aidsvirus is bijgevolg overgestapt van de ene gastheer (de aap) naar een andere (de mens) en is ondertussen verder geëvolueerd. Naar analogie met het aidsvirus zijn verschillende griepvarianten afkomstig van dieren. Bijvoorbeeld de Spaanse griep die in de eerste wereldoorlog tientallen miljoenen slachtoffers maakte, was oorspronkelijk een varkensvirus dat spontaan muteerde en zo mensen kon besmetten. Omwille van de kennis dat bepaalde virussen afkomstig zijn van dieren maakt de relatie virus– dier–mens deel uit van voortdurend medisch onderzoek. Hierbij richt men zich naar zowel de mogelijke oorzaken van virussen als de remedies ertegen. Om het risico voor het verspreiden van een ziekte te verminderen, bestaat de mogelijkheid om mens of dier voor een bepaalde tijd in quarantaine te houden. Bijvoorbeeld bij de uitbraak van de Mexicaanse griep werden mensen overal ter wereld in afzondering gezet tot men uitgeziekt was. Een voorbeeld uit het verleden vinden we terug in Milaan waar in de jaren dat de pest woedde, een muur rond de stad werd gebouwd en zo een verspreiding van de pest tegenhield. Een andere manier van het tegengaan van een virus is het injecteren van een vaccin bij een persoon (of dier). Een vaccin is een middel waardoor een immuun-respons wordt opgewekt waardoor de gevaccineerde beter bestand is tegen de ziekteverwekker waar het vaccin voor bedoeld is.

4.3.4


Aangezien het risico wordt beïnvloed door externe factoren, is het zeer moeilijk voor de projectmanager om het risico volledig te elimineren. Naar analogie met besmettingen door virussen in de medische wereld kan de projectmanager wel door een aantal acties de gevolgen gedeeltelijk beperken en afzwakken. Door bijvoorbeeld het projectteam in een afgesloten projectruimte te laten werken, zullen de externe invloeden van andere projecten en deels van de organisatie kunnen worden verminderd. Een ander manier om externe invloeden te beperken, is door te werken met dedicated projectleden. Het projectteam wordt in beide gevallen als het ware in quarantaine geplaatst en is minder gevoelig aan factoren buiten het project. De opzet van een netwerk, zowel formeel als informeel en zowel extern als intern, zal de projectmanager sneller in staat stellen op de hoogte te zijn van bepaalde ingrijpende gebeurtenissen. Op deze wijze kan men sneller op de oorzaak of de gevolgen inspelen. Men kan het project naar analogie met een vaccin voorbereiden op slecht nieuws waardoor de impact van het nieuws gevoelig zal verminderen.


Pagina 20 van 24

Op organisatorisch vlak is het belang van portfoliomanagement niet te onderschatten. Op dit niveau worden bijvoorbeeld de prioriteiten al bepaald en is iedereen daarvan op de hoogte waardoor beslissingen een groter draagvlak krijgen.

4.4

Risico 4 Team presteert onder de norm wegens een gebrek aan motivatie.

4.4.1

Omschrijving risico

Een gemotiveerd projectteam bestaat uit personen die een doelstelling voor ogen hebben, die hebben besloten een inspanning te leveren en deze ook volhouden tot het doel bereikt is. Deze drie elementen houden verband met de prestatie die moet worden geleverd, de bekwaamheden, de kennis en de vaardigheden van een persoon. Motivatie kan een intern of extern karakter hebben. Interne en externe motivatiefactoren beïnvloeden elkaar waarbij interne motivatie komt vanuit de persoon zelf en externe motivatie vanuit de organisatie. In kleine maar vooral in grotere projecten kan het echter voorkomen dat de projectmanager niet voldoende aandacht schenkt aan het projectteam en de individuele teamleden. De projectmanager zit als het ware in een ivoren toren waardoor hij de voeling verliest met de uitvoerders van het project. Hierdoor bestaat het gevaar dat het projectteam zich ondergewaardeerd en uiteindelijk minder gemotiveerd gaat voelen. Het gevoel van onderwaardering kan een negatieve invloed hebben op het slagen van het project.

4.4.2


Vroege waarschuwingssignalen van een gebrek aan motivatie in een projectteam kunnen zijn:  Slechte sfeer binnen het team  Absenteïsme  Conflicten  Verwarring  Geen doel  Missen van deadlines  Gebrek aan feedback, … .

4.4.3


Alle levende wezens die op aarde aanwezig zijn, geven inlichtingen over de omgeving waarin ze zich ontwikkelen. Zij zijn als het ware een weerspiegeling van dat milieu. Reeds sinds lange tijd maakt de mens bewust of soms onbewust gebruik hiervan. De voorspellingskracht van deze bio-indicatoren is verbluffend. Veranderingen in de kleinste organismes zoals genen, DNA, cellen, lichaamsprocessen, … kunnen duiden op storingen in gehele bevolkingsgroepen of ecosystemen.


Pagina 21 van 24

Bio-indicatoren worden in de moderne wetenschap gebruikt om oorzaak-gevolg analyses te maken tussen verschillende reacties van individuele organismes op vervuilende producten om op die manier de impact in te schatten op een gehele populatie. Bijvoorbeeld wanneer een dode vis wordt gevonden in een rivier, is het niet enkel mogelijk om de doodsoorzaak te achterhalen, maar eveneens de potentiële gevolgen van deze ziekte op andere diersoorten en mogelijk de mens kunnen worden voorspeld.

4.4.4


Bovenstaand voorbeeld leert ons dat de kleinste componenten binnen een geheel een significante invloed kunnen hebben op het groter geheel. Het minutieus monitoren van diverse componenten in het gebied van projectmanagement, zoals bijvoorbeeld de projectleden, kan de projectmanager waardevolle informatie verschaffen en maakt het mogelijk om op tijd in te grijpen bij onregelmatigheden. Een eerste oplossing kan gevonden worden bij de managementstijl MBWA (Management by wandering around), waarbij de projectmanager de voeling met het projectteam behoudt door informele kanalen aan te spreken. Een tweede mogelijke oplossing is het creëren van high performing teams. In de literatuur zijn verschillende voorbeelden terug te vinden hoe een high performing team kan worden gecreëerd. In elke werkwijze echter staat de waardering van individuele projectleden centraal.

5

Conclusie

Early warnings verschijnen in ontelbare vormen en kunnen worden waargenomen in verschillende situaties. De verscheidenheid aan early warnings in dit onderzoek bewijst dit. Het was bijgevolg niet moeilijk om early warnings te vinden in andere gebieden. De formulering van een oplossing toepasbaar op projectmanagement binnen de kennisgebieden project kosten-, kwaliteits- en personeelsbeheer was echter niet altijd evident. Er kon tevens weinig op eerder onderzoek worden teruggevallen. De geformuleerde oplossingen behelzen algemeen toepasbare principes. Dit is echter niet altijd voldoende om risico’s systematisch te identificeren. Elk project heeft nood aan een kader waarbinnen early warnings kunnen worden verzameld, geïdentificeerd en geïnterpreteerd. Zonder dit kader blijft een warning gewoon data en zal de transformatie naar informatie maar weinig of niet gebeuren. De case van het Rode Kruis onderstreept het belang hiervan. Toegepast op projectmanagement kan dit bijvoorbeeld via een eenvoudige vragenlijst die wordt voorgelegd aan de verschillende projectleden op meerdere tijdstippen in het project.


Pagina 22 van 24

6

Literatuurlijst

[Ad10] S. Marshall Adams, Early signs of environmental damage and recovery, 05/03/2010 http://www.ornl.gov/info/ornlreview/rev27-3/text/envmain.htm [Ca]

Cari-Immo, http://www.cari-immo.be/page.php?id=12

[Ch01] James R. Chapman, Motivating the project team, 2001

http://www.hyperthot.com/pm_motiv.htm

[Gl09]

Paul Glen, Five Signs a Project is Headed for Trouble, 04/05/2009 http://www.cio.com/article/491597/Five_Signs_a_Project_is_Headed_for_Trouble

[Gr&La08]

C. Gray, E. Larson, Project management : the managerial process, United States, McGraw-Hill, 2008 (125-126)

[Int08] International federation of Red Cross and Red Crescent Societies, Early warning >Early action, 2008 http://www.climatecentre.org/downloads/File/reports/Early%20Warning%20Early%20Action %202008.pdf

[Jo10]

Richard de Jong, Macro-economische signalen, 28/01/2010 http://www.telegraaf.nl/dft/goeroes/richarddejong/5902641/__Gemengde_signalen__M acro_economische_indicatoren__deel_1___.html

[Kr08]

Michael Krigsman, 12 early warning signs of IT failure, 18/08/2008 http://blogs.zdnet.com/projectfailures/?p=988

[Le08]

Karsten Lemmens, Succes Tax-on-web leidt tot vertragingen, 07/07/2008 http://www.zdnet.be/news/87826/succes-tax-on-web-leidt-tot-vertragingen/

[Ma09] Peter Markensteijn, Earned Value Analysis (EVA), 04/01/2009 http://pm3.markensteijn.com/eva.htm [Mi10] Ministerie van verkeer en waterstaat, Tachograafkaarten, 05/03/2010 http://www.ivw.nl/onderwerpen/vrachtauto/digitale_tachograaf/Tachograafkaarten/best uurderskaart/ [Na10] National school safety and security services, Early Warning Signs of Youth Violence, 05/03/2010 http://www.schoolsecurity.org/trends/warning-signs.html


Pagina 23 van 24

[Ni02]

Ilmari O. Nikander, Early warnings: A phenomenon in project management, 26/04/2002 http://lib.tkk.fi/Diss/2002/isbn9512258889/isbn9512258889.pdf

[Pe09]

M. Perry, Business Driven PMO Setup, United States, J. Ross Publishing, 2009

[Ph&Schw&We10]

Tom Philip, Gerhard Schwabe, Erik Wende, Early warning signs of failures in offshore software development projects, 05/03/2010 http://www.ifi.uzh.ch/pax/uploads/pdf/publication/1218/EWSs_of_failures _in_OSD_projects.pdf

[Pm08] Project Management Institute, A guide to the project management body of knowledge, United States, PMI, 2008 [Po&Po03]

[Pr08]

M. Poppendieck, T. Poppendieck, Lean software development: an agile toolkit, United States, Addison-Wesley Professional, 2003

Prof news, Wal-mart past zich goed aan aan veranderende marktomstandigheden, 02/05/2008 http://www.profnews.nl/885966/wal-mart-past-zich-goed-aan-aan-veranderendemarktomstandigheden

[Sp&An&On&Fa&Ma10]

[Tr07]

Ingrid Spjelkavik, Bjørn Andersen, Lars E. Onsøyen, Tom Fagerhaug, Helge Marheim, Project Performance Management System: A Conceptual Framework for early warnings in projects, 05/03/2010 http://www.nsp.ntnu.no/PUS/files/pages/25/projectperformance-management-system_ipma2008paper.pdf

Trips, Motivatie, 25/11/2007 http://www.projectplaza.be/pm/motivatie.shtml

[Ve96] V. Verma, Human Resources Skills for the Project Manager, United States, PMI, 1996 [Ve08] Chris Verhoef, Standish overschrijdingsstatistieken onbetrouwbaar, 07/05/2008 http://www.automatiseringgids.nl/artikelen/2008/19/standish-cijfers-nietbetrouwbaar.aspx [Wa&Sh08]

S. Warden, J. Shore, The Art of Agile Development, United States, O'Reilly, 2008

[We06] Erik Weijers, Zwijgen grootste oorzaak mislukte projecten, 12/10/2006 http://www.carrieretijger.nl/functioneren/ontwikkelen/persoonlijkheidsmodellen/mbti [Wo06] M. Wood, Het marketingplan, Nederland, Pearson Education Uitgeverij, 2006


Pagina 24 van 24

Projectrisico s verbonden aan de PMBOK kennisgebieden en early warning signals

Recommend Documents