Projecten sneller af en binnen budget dankzij Scrum
Scrum is een methode voor Agile
Peter Olsthoorn
management, ofwel snel en flexibel aansturen en beheren van projecten.
Om een idee te geven van hoe Scrum werkt, eerst maar eens een indruk van wat het niet is. Bij de traditionele watervalmethode voor projectmanagement
Scrumming is ‘vlug en lenig’ werken
wordt alles vastgelegd, worden alle ontwerpen vooraf goedgekeurd door diverse managementlagen en worden planningen dichtgetimmerd. Iedereen weet dat dit
in korte ‘sprints’. De methode bestaat
leidt tot teleurstellingen: deadlines worden verlegd, budgetten zijn niet toereikend en het eindresultaat is niet het best haalbare, want iedereen moest tevreden
al sinds de jaren tachtig, maar heeft
worden gehouden. Scrum beoogt het tegenovergestelde: projecten die op tijd af zijn, binnen het budget blijven, en die tot veel betere eindresultaten leiden.
pas de laatste jaren echt aan invloed Fabrique, een multidisciplinair ontwerpbureau in Delft, heeft de afgelopen vier
gewonnen. Het brengt snelheid in
jaar met zo’n dertig klanten, waaronder Albert Heijn, Nationale Nederlanden, Ziggo en het Rijksmuseum, Scrum in de praktijk gebracht. Het is een specialisatie
de besluitvorming en de kosten
op zichzelf geworden die is uitgemond in de uitgave van het Engelstalige boek Get Agile, tot stand gekomen onder leiding van Pieter Jongerius, interaction direc-
omlaag. Organisaties als Albert Heijn,
tor, strateeg en partner bij Fabrique. Hij vertelt: ‘Scrum is op een natuurlijke wijze de boventoon gaan voeren. Onze klanten en hun markten vragen om kortere
Nationale Nederlanden, Ziggo en
doorlooptijden en hogere slagingskansen van projecten. Bovendien zijn klanten met deze methode veel beter in staat de kennis die ze in huis hebben te laten
het Rijksmuseum werkten ermee. Ook telecommanagers moeten eraan
bijdragen aan het project.’ In de klassieke situatie staat de opdrachtgever op afstand. Volgens de Scrumtheorie is hij nauw betrokken, maar geen teamdeelnemer. Jongerius zegt echter:
geloven, vaak in it-verband.
‘Wat ons betreft doet hij mee. De klant heeft tenslotte eigen taken en hij boekt
14
meer voortgang als teamdeelnemer. Meestal overtuigen we hem ervan.’ Aan
Dus organisaties die heel democratisch zijn in-
de andere kant: de opdrachtgever in de buurt is niet altijd een zegen, want deze
gericht, waarin iedereen op tijd zijn zegje mag
kan je op de huid zitten en onnodig inzoomen op details. ‘Of ze worden heel
en moet doen, in een daardoor trage besluit-
zenuwachtig, want soms ontstaat tachtig procent van het resultaat in de laatste
vorming, kunnen Scrum frustreren. Dat geldt
twintig procent van de tijd. Gelukkig zijn dit uitzonderingen.’
ook voor organisaties die formeel fungeren, met noodzakelijke handtekeningen voor acties
Bij Scrum heet de opdrachtgever product owner. Dat is volgens Jongerius ook
en veranderingen of de eis dat alles tevoren
gelijk de moeilijkste positie: ‘Natuurlijk botsen de belangen wel eens, bijvoorbeeld
duidelijk gespecificeerd moet zijn.’
bij tegenvallers. Dan is aan hem de keuze om het team te volgen of juist op zijn strepen te gaan staan. Hij zal ook regelmatig zijn achterban raadplegen maar
Scrum gedijt het best in een mentale om-
doet dat vanuit het team. Doet hij dat te weinig, dan is zijn organisatie niet aan-
geving die bereid is om voortdurend mee te
gesloten, raadpleegt hij te veel, dan haalt hij de snelheid uit het team.’
bewegen en boogt op voortschrijdend inzicht: ‘Je moet juist de wens om tevoren alles te
Meer risico’s
kunnen vastleggen en voorspellen helemaal
Scrum ziet er uitdagend aantrekkelijk uit, is overzichtelijk en teams laten zich
loslaten. Krampachtigheid en wachten op
snel formeren. Jongerius: ‘Mensen krijgen er meteen zin in. Maar er komen ook
instemming past niet bij Scrum. Natuurlijk
zakelijke, inhoudelijke en emotionele uitdagingen om de hoek kijken die niet voor
moet je wel eens een pauze inlassen als je
de poes zijn.’
even dieper moet nadenken hoe het nu verder moet. Maar die trein moet geen dagen op een
Zakelijk verandert de verhouding tussen opdrachtgever en opdrachtnemer aan-
station blijven staan.’
zienlijk. Scrum drijft op flexibiliteit, zonder vastlegging vooraf. Voor de opdrachtgever is echter heel direct zichtbaar of er waar voor zijn geld wordt geleverd. De
Niets digitaal, alles op papier
druk voor de opdrachtnemer is daardoor groot. Emotioneel zijn er ook voetangels
Scrum deelt het project op in ‘sprints’ die door-
en klemmen bij het intensief werken in teams. Scrum en Agile management (zie
gaans tussen twee en vier weken duren. Elke
kader) is ingericht op meebewegen met een veranderende omgeving of voort-
sprint bestaat uit meerdere stories. Een story
schrijdend inzicht. Steeds zijn er veranderingen. Daardoor is het eng voor begin-
is een herkenbare, min of meer op zichzelf
nende deelnemers. De druk kan ook flink oplopen. Zich even rustig terugtrekken
staande eenheid in de sprint. De verzameling
is een stuk moeilijker. Daar moeten de teamleden tegen kunnen. Jongerius: ‘Een
van alle stories over het hele project, heet de
Scrum-team moet sociaal nogal onverschrokken zijn, aanpakken en geen blad
product backlog. Een story is klaar om opge-
voor de mond nemen. Vooral de Scrum master moet man en paard noemen,
pakt te worden (voor een sprint) als de con-
afrekenen op voornemens en teamleden af en toe met kracht uit hun comfort
touren helder zijn. Jongerius, die het project
zone kunnen trekken.’
Allerhande voor AH als voorbeeld heeft: ‘Het is belangrijk dat je met echte verhalen werkt,
Dus loopt het ook wel eens mis. Jongerius, gevraagd naar de nadelen: ‘De me-
omdat je dan veel duidelijker de user benefit
thode draagt absoluut gevaren met zich mee. Het is een hogesnelheidstrein. Die
voor ogen hebt. Door een story wordt duidelijk
kan enkel doorrijden in een organisatie die in staat is die trein vrij baan te geven.
waarom we een bepaalde feature willen en wanneer die klaar is. Stories dwingen de klant ook om na te denken over de werkelijke noodzaak.’ Tijdens de sprint planning-bijeenkomst
‘Wat ons betreft doet de opdrachtgever mee. Hij heeft tenslotte eigen taken en hij boekt meer voortgang als teamdeelnemer.’
worden alle stories van een sprint gesplitst in taken en volgt een gezamenlijke inschatting van de hoeveelheid werk, ook wel planning poker genoemd. Aan het eind van de sessie stelt de opdrachtgever de prioriteiten vast en die gaan naar het Scrum-bord.
15
Agile en Scrum De Agile-methodologie voor softwareontwikkeling heeft zijn wortels in een manifest uit 2001. Het staat voor snelle, continue oplevering van software en het samen met de opdrachtgever ontwikkelen in zelf organiserende teams. Scrum is in de praktijk een Agile-implementatie – ofschoon de oorsprong van Scrum teruggaat tot 1986 – voor projectmanagement. Scrum refereert dus aan de werkwijze: werken aan projecten in teams die steeds sprints nemen en samen worstelen – als in een ‘scrum’ die we van rugby kennen. Scrum kan dus ook op andere terreinen worden toegepast dan softwareontwikkeling. Er zijn ook andere Agile-varianten, zoals Kanban, Rational Unified Process (RUP) en eXtreme Programming (XP). Meer over de Agile-methodologie is te vinden op icagile.com (International Consortium for Agile). Correct of niet, de Agile-methode is in het spraakgebruik steeds meer synoniem met Scrum geworden. Deelnemers overleggen voortdurend, bepalen bij afronding van een sprint of tussenfase samen de nieuwe stappen, en zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor het eindresultaat. Drie belangrijke voordelen ten opzichte van de traditionele aanpak (waterval): • Kortere time-to-market: doorlooptijden verbeteren met 20 tot soms 50 procent • Kwaliteit: Scrum stimuleert het verantwoordelijkheidsgevoel van alle betrokkenen en bevordert het overleg tussen de disciplines. Teams hebben een grote drive; misstappen worden eerder voorkomen • Leveringszekerheid: voortgangsbewaking en evaluatie zijn voortdurend onderdeel van het proces Opvallend is dat er verschillende organisaties zijn die kennis verspreiden over Scrum-implementatie de kwaliteit bewaken en aan certificering doen: scrumalliance.org en het jongere scrum.org. Ze geven respectievelijk de certificaties Certified Scrum Master (CSM) en Professional Scrum Master (PSM) af. De eerste is wijdverbreid en wordt verkregen via cursussen en examinatie, de tweede is meer gestandaardiseerd, kan ook worden verkregen door examinering alléén, maar wordt wereldwijd minder erkend. De waarde van een certificaat lijkt toe te nemen nu Scrum aan populariteit wint en (vooral grote) opdrachtgevers/werkgevers hoge eisen gaan stellen. Geheel in de geest van Scrum en Agile is certificering geen noodzakelijke voorwaarde om succesvol in een team deel te nemen.
Een daily Scrum (denk aan rugby) is een korte voortgangsbijeenkomst die iedere ochtend staande wordt gehouden, in maximaal 20 minuten. De teamleden vertellen hoe ver ze zijn, wat ze gaan doen en wie ze nodig hebben. Vanwege de korte duur worden inhoudelijke discussies worden zoveel mogelijk voor later bewaard. Elke sprint wordt afgesloten met een retrospectief: een evaluatie en het luchten van harten. Leerervaringen komen op het Scrum-bord. Men sluit af met een borrel, raakt eventueel opgekropte spanningen kwijt en gaat de week erop weer in de startblokken voor de volgende sprint. Teleurstellingen bij projecten komen zo minder vaak voor, maar deze methode voorkomt natuurlijk geen onenigheid. Die los je zo snel mogelijk op in het dagelijks overleg of gedurende het werk. Problemen gaan niet via moeizame wegen en via veel politiek via hiërarchische wegen omhoog naar een projectleider.
‘Eigenlijk zou het beheer al moeten deelnemen aan ontwikkeling. Andersom horen ontwikkelaars deel uit te maken van beheerteams.’
Een leuke bijkomstigheid van Scrum is de teruggang van digitaal naar analoog. Jongerius: ‘Haal alles uit die pc’s. Schrijf en corrigeer op prints. Het Scrum board geeft het grote overzicht van alles dat nog gedaan moet worden, en al gedaan is. Een goed onderhouden Scrum board is meer waard dan duizend Excel sheets.’ Een scrum-team is multidisciplinair, en bestaat bij Fabrique uit drie tot twaalf leden. Alle leden moeten over hun eigen discipline heen kunnen werken, anders kan er een ‘miniwaterval’ binnen een sprint ontstaan met onnodig afwachten tot gevolg. Actief meedoen is noodzaak. ‘Gooi je pet in het midden. Loop naar het task board, kijk wat je kunt doen.’ Ook in ict-beheer Dave van Herpen, management consultant van IT-dienstverlener Sogeti in Vianen, is een Agile-prediker. Hij ziet het als een noodzakelijkheid. ‘Agile, en dan vooral Scrum, is tot nu toe vooral toegepast in development, maar je moet het veel breder trekken, in elk geval ook naar beheer van it-systemen. Agile kan ook daarin grote beloften inlossen.’ Ontwikkeling van nieuwe systemen en platforms verloopt dankzij Agile-methoden sneller en beter. Dat staat vast voor veel soorten projecten. In teams werken verhoogt resultaat en flexibiliteit. ‘Vervolgens wordt een project overgedragen aan het beheer en dan gaat het mank door [gebrek aan] snelheid, flexibiliteit en verbetering. Beheerafdelingen zijn traditioneel zeer behoudend, kennen nauwelijks ruimte voor flexibiliteit en ondernemerschap en ze vertonen grote moeite om mee te gaan in de life cycle. De dynamiek stopt en dat is doodzonde.’ Op de vraag waarom, uitgaande van beheer als continue taak, tegenovergesteld aan ontwikkeling, zegt Van Herpen: ‘Een nieuw systeem, platform of dienst staat
16
er tegenwoordig niet voor jaren. Vrijwel vanaf de oplevering zie je eisen voor aanpassingen of zelfs grote veranderingen. Dat stelt eisen aan de flexibiliteit van het beheer en dit maakt het vaak niet waar. Het gevolg is frustratie bij gebruikers vanwege de traagheid van aanpassingen.’ Als voorbeeld noemt hij applicaties die voor het web worden gebouwd, waarna gebruikers na oplevering eisen dat het ook mobiel met apps te gebruiken is. ‘Dit vereist nieuw ontwikkelwerk, maar ook aanpassing van de database en informatiestromen waar het beheer al voor verantwoordelijk is.’ Productaanpassing verloopt te traag bij veel organisaties. Door Agile-principes en
gegevens meer waarmee je een keuze maakt
-technieken, zoals multidisciplinaire teams, visual management (zoals Kanban:
als afdeling om ze vervolgens voor twintig jaar
een fysiek bord voor signalering en processturing) en Scrum (sprints) in beheer
te beheren.’
toe te passen kan de bureaucratie plaatsmaken voor flexibiliteit. Zo ontstaat aanpassingsvermogen. Van Herpen: ‘Eigenlijk zou beheer al in teams moeten
Telecommanagers zullen meer en meer in
deelnemen bij de ontwikkeling. Andersom horen ontwikkelaars deel uit te maken
Agile-teams betrokken raken bij bedrijfsveran-
van beheerteams, net als de business. Dan bedoel ik ook echt deelnemen, actief
deringen, omdat steeds meer bedrijfsfuncties
meedenken en doen.’ Zelfs voor ‘gewoon onderhoud’ van systemen vindt Van
een online component hebben en bereikbaar-
Herpen Agile een uitermate geschikte manier voor uitvoering. ‘Als je processen
heid en beveiliging steeds aan verandering
visualiseert op bijvoorbeeld Kanban-borden en inzichtelijk maakt voor alle be-
onderhevig zijn. Ze opereren nog vaak op
trokkenen, verbeter je ook hier de kwaliteit en snelheid van werken.’
traditionele wijze. Ze moeten leren, vindt Van Herpen, niet krampachtig vast te houden aan
Ook telecommanagers
traditionele zekerheden als sla’s, certificering
Zijn Agile en Scrum geen modegril die inspeelt op veel te ver gaande flexibili-
en procedures maar dynamiek te tonen in
sering omdat verandering hoe dan ook moet, wil je tegenwoordig nog meetel-
hun houding en samenwerking, aanpassings-
len? Van Herpen: ‘Nee, ik vind het geen modegril. Agile past heel goed bij onze
vermogen, en vooral sturen op resultaat van
Westeuropese, Rijnlandse cultuur waarin we pragmatisch en snel opereren, op
voortdurende verbetering en klanttevreden-
basis van samenwerking, vakmanschap en vertrouwen. Het adoptievermogen
heid.
voor verandering is erg groot.’ Meetbaar beter Dus worden traditionele machtsstructuren binnen organisaties gebaseerd op
Hennie Huijgens, al ruim twintig jaar spe-
hiërarchieën afgebroken om plaats te maken voor teamvorming. Staat dat niet
cialist in measurement & analysis bij grote
op gespannen voet met inmiddels ook traditionele methoden als Prince II en ITIL?
ict-organisaties, momenteel KPN Belgium
Van Herpen: ‘Die zet je niet overboord, maar je kijkt altijd per project of onder-
en ING Nederland, voorheen bij onder meer
houdsvraag wat het meest gunstig is. Je moet wel met gezond verstand beslissen
PinkRoccade, SNS Bank, ABN Amro, Fokker en
wat het best bij je omgeving past.’
Rabobank, schreef Agile Werkt. Hij beschrijft daarin maar liefst 278 projecten uitgevoerd
Het lijkt er niettemin op dat Agile een panacee is voor alles, omdat bedrijfspro-
tussen 2008 en 2011, waarvan 29 via Agile-
cessen kennelijk voortdurend versneld moeten worden. Van Herpen: ‘Exact, en
methodieken uitgevoerd. Die laatste categorie,
dat vind ik prachtig. Agile-methodieken zijn in de it begonnen maar dringen ook
stelt hij vast, leveren gemiddeld 34 procent
door in de business. Steeds meer disciplines en hele ketens binnen organisaties
sneller dezelfde functionaliteit dan traditione-
ontdekken Agile en Scrum als geschikte methode. Barrières worden ermee door-
le ict-projecten. ‘Een Agile-manier van werken,
broken. Het creëert teams met een gemeenschappelijk denkkader, waarbinnen
bijvoorbeeld met behulp van Scrum, resulteert
mensen elkaar beter begrijpen en aanvullen.’
in echte verbetering.’
Wat kunnen telecommanagers er concreet mee? Van Herpen ziet dat ook zij met
Een Agile- en/of Scrum-aanpak leidt tot 27
steeds meer eisen worden geconfronteerd voor snellere ontwikkeling en flexibel
procent hogere productiviteit, 34 procent
beheer: ‘De hele app-ontwikkeling vereist dat telecomafdelingen en managers
kortere doorlooptijd en 21 procent betere
ook veel meer betrokken zullen en moeten worden in teams van ontwikkeling en
kwaliteit. Dat is een hoogst opmerkelijke con-
beheer. Netwerken in bedrijven en keuzes voor hard- en software zijn geen vaste
clusie, daar geen enkel project op een ander
17
project lijkt. ‘Natuurlijk is dat arbitrair, maar ik
Het gros van de projecten binnen bedrijven is, als het goed is, gericht op verbete-
werkte naar een statistische conclusie toe. Het
ring van de marktpositie. Het gaat veelal om betrekkelijk kleine projecten die, net
is goed om het eens exact in kaart te brengen’
als in de markt voor apps, om snel en flexibel ontwikkelen draaien. ‘Zeker nu, in
zegt Huijgens. ‘Er is te weinig hard onderzoek
een crisis met de nadruk op snel toenemende productiviteit, moet je gericht zijn
naar it-projecten’.
op snel leveren van nieuwe oplossingen aan je markt.’
Volgens de auteur staat vast dat reguliere
En dat zien bedrijven ook meer en meer. Huijgens noemt behalve zijn eigen
uitvoering van ict-projecten met een project-
opdrachtgevers als de grote telco’s en banken ook productiebedrijven als Philips
manager onbedoeld verbetering tegenhou-
die als een razende moeten verbeteren en vernieuwen. Maar hij relativeert ook:
den. Het plannen van betere prestaties stuit
‘De langetermijneffecten zijn nog niet onderzocht. We weten niet of projecten
te vaak op de wens van traditionele projector-
die met Agile zijn gedaan op lange termijn goed resultaat brengen of dat er
ganisaties, en vooral projectleiders, om zoveel
sneller een terugval is.’ Optimisten zeggen dat Scrum meer it-werk zal terug-
mogelijk onzekerheden uit te sluiten. ‘Risico
halen naar Nederland omdat het goedkoper wordt en teamleden hecht moeten
mijden is toch het streven van veel project-
samenwerken en snel onderling schakelen. Huijgens beaamt dit niet: ‘Ik denk
leiders in traditionele watervalprojecten. Ze
dat sourcing niet wordt afgeremd. Je ziet juist dat Scrum ook wordt ingezet voor
willen niet afgerekend worden op te grote
projecten met bijvoorbeeld leveranciers in India. Die komen hierheen of nemen
afwijkingen in budgetten en op het uitlopen
deel via excellente videoverbindingen.’
van projecten, dus gaan aan de veilige kant zitten. Ze doen er alles aan om doelstellingen
Daar komen we op het terrein van telecom, want Scrum lijkt haaks te staan op
te halen, dus worden die doelstellingen con-
de trend van het nieuwe werken. Als iedereen steeds andere tijden werkt en
servatief ingeschat.’
mondjesmaat op kantoor komt, lijkt dat ongunstig voor Scrum. Huijgens juicht het nieuwe werken inderdaad niet toe: ‘Maatschappelijk gezien draai je het niet
Dat is een belangrijke oorzaak dat veel pro-
terug, maar er is een blinde focus op. De productiviteit is toch beter als mensen
jecten niet werkelijk bijdragen aan een betere
dicht bij elkaar werken en overleggen. Er is wel een mouw aan te passen door
prestatie van de it in ondernemingen, terwijl
hele goede ondersteuning via communicatie, te beginnen met Skype, dat je
dat toch een belangrijk doel zou moeten
gewoon de hele dag kunt aanzetten met beeld, geluid en chat…’ Misschien lenen
zijn. ‘Het is niet eens zozeer de schuld van de
bepaalde taken zich nu eenmaal meer voor werken op afstand. Projectmatig
projectmanager, meer nog van de opdracht-
ontwikkelen volgens Agile of Scrum valt dus niet zomaar in die categorie.
gever, die zekerheden wenst. En die bestaan vaak niet.’
Scrum straks standaard? Jongerius van Fabrique voorziet dat de Scrum-aanpak in de ontwikkeling van
Huijgens botst weleens als hij daar een
nieuwe media standaard gaat worden. Er is geen reden te veronderstellen dat
Scrum-methode tegenover zet: ‘Dan zeg ik
dit bij ict-ontwikkeling en management heel veel anders is, want de winst op
dat een project vijf ton kan kosten, maar ook
organisatorisch en budgettair terrein lijkt evident. De werkwijze sluit veel beter
1,2 miljoen. Dat is de realiteit, maar je weet in
aan op hoe jonge ontwikkelaars werken. Straks is de traditionele command and
elk geval dat je met Agile sneller werkt, dus
control-methode vergeten. De termen Agile en Scrum zullen dan ook wel op de
tegen lagere kosten en met minder verspilling.
achtergrond raken, want waarschijnlijk brengen we de beginselen gewoon in
Toch word ik dan vierkant uitgelachen want
de praktijk. Maar niet zonder constant te sleutelen aan de werkwijzen zelf. Want
je moet het budget wel met een kleine marge
uitgaan van een vastomlijnde methode zou tegen het principe ervan indruisen.
vaststellen.’ Op basis van zijn bevindingen adviseert Huijgens bedrijven niet anders dan het toepassen van Agile-methoden. Is dat altijd voorschrijven van Agile dan niet zoiets als haarlemmerolie? ‘Dat niet natuurlijk. Je blijft in it een architectuur nodig hebben en grote projecten voor in-
‘We weten niet of projecten die met Agile zijn gedaan ook op lange termijn goed resultaat brengen of dat er sneller een terugval is.’
frastructuur en bedrijfsomvattende netwerken breng je niet met enkel sprinten tot stand.’
18
