Project

@

Project management Politie

Verantwoordelijke uitgever: Bernard De Maertelaere – [email protected] Contactpersoon: Aurore Sonon – [email protected] Met dank aan: Laurent Blondiau (DGJ), Luc Cap (DGJ), Bernard De Maertelaere (DGS), Ann Massei (CG), Thierry Maurer (DGA), Grégory Piron (DGA), Dominique Van Ryckeghem (CG), DSI en DSEK. Fotografie: DGS/DSI - Jos Balcaen

2

PROJECT MANAGEMENT @ POLICE

Algemene directie van de ondersteuning en het beheer (DGS) Dienst PolitieBeleidsOndersteuning (PBO) Fritz Toussaintstraat 8 1050 Brussel

INHOUDSTAFEL

VOORWOORD .......................................................................................................................................... 4 KERNBEGRIPPEN VAN PROJECTMANAGEMENT.......................................................................................... 6

1.

GRONDBEGINSELEN VAN PROJECTMANAGEMENT ............................................................................ 9 1.1 PROJECT(MANAGEMENT): WAT EN WAAROM? .................................................................................................. 9 1.2 PROJECT, DEELPROJECT, PROGRAMMA OF PORTFOLIO? ..................................................................................... 12 1.3 WIE? DE PROJECTORGANISATIE .................................................................................................................... 13 1.4 DE SCOPE – HET FUNDAMENT VAN PROJECTMANAGEMENT ................................................................................ 17 1.5 HET DRIELEDIGE DILEMMA VAN PROJECTMANAGERS: TIJD – KOSTEN – PRESTATIE ................................................... 18 1.6 BELANGHEBBENDEN – STAKEHOLDERS ............................................................................................................ 19 1.7 VERHOUDING PROJECTMANAGEMENT – LIJNMANAGEMENT ............................................................................... 20

2.

DE PROJECTLEVENSCYCLUS: HOE? ....................................................................................................24 2.1 VOORSTEL VAN EEN IDEE: DE INITIATIEFASE ..................................................................................................... 25 2.2 PROJECTSCOPE: DE DEFINITIEFASE ................................................................................................................. 28 2.3 UITVOERING & OPVOLGING: DE REALISATIEFASE .............................................................................................. 33 2.4 PROJECTEINDE: DE AFSLUITINGSFASE ............................................................................................................. 37

3.

PROGRAMMAMANAGEMENT ..........................................................................................................40 3.1 PROGRAMMAMANAGEMENT: WAT EN WAAROM? .......................................................................................... 40 3.2 DE PRINCIPES VAN PROGRAMMAMANAGEMENT ............................................................................................... 43 3.3 PROGRAMMAMANAGEMENT: HOE? .............................................................................................................. 45


GERAADPLEEGDE BRONNEN ....................................................................................................................46 BIJLAGE: FLOWCHART ..............................................................................................................................47

3

VOORWOORD WAAROM? In de huidige maatschappelijke context moet elke organisatie op zoek gaan naar verbeteringen en innovaties (~ verandering). We moeten in beweging blijven en resultaatgericht werken met een optimale inzet van de bestaande middelen en capaciteit. Hierdoor kunnen we nieuwe zaken of ideeën ontwikkelen, meer fundamentele veranderingen doorvoeren of nieuwe uitdagingen ontdekken. Dergelijke ontwikkelingen worden in de reguliere werking geïmplementeerd via projectmanagement. Gedisciplineerd projectmanagement laat toe om effectief over een project te communiceren, het te coördineren en te beheren. Het beheer van een portfolio van projecten (en programma’s) plaatst dit projectmanagement in een breder kader en richt zich op het stellen van prioriteiten, het bereiken van strategische doelstellingen en het implementeren van beleidsbeslissingen. De commissaris-generaal van de federale politie Catherine DE BOLLE wil coherentie en eenvormigheid bij de toepassing van projectmanagement binnen de federale politie. Dankzij eenzelfde standaard streven we naar meer efficiëntie in de bedrijfsvoering en naar een professionele dienstverlening.

WAT?


De methodologische handleiding ‘Project management @ Police’ heeft als doel om de internationaal erkende principes van projectmanagement te integreren en een methodologie aan te reiken voor de aanpak van projecten bij de geïntegreerde politie. Het is een handleiding op maat van de organisatie. We richten ons wel naar de internationaal erkende standaard ‘PMBoK’, wat staat voor (Guide to the) Project Management Body of Knowledge. De PMBoK-gids wordt gepubliceerd door het Amerikaanse Project Management Institute (PMI). Deze handleiding zal dynamische methodologische/praktische tools (zoals templates, stappenplan voor een risicoanalyse en een communicatieplan, checklists …) bevatten.

4

VOOR WIE? De handleiding is bestemd voor de leden van de federale politie, maar is nuttig voor alle leden van de geïntegreerde politie. Het is met andere woorden een handleiding met een ‘neutrale’ methodologie die een ondersteuning kan betekenen voor iedere medewerker, en geen interne structurering.

INHOUD?


In het eerste deel van de handleiding staat een woordenlijst met de kernbegrippen van projectmanagement en daarna leggen we de grondbeginselen van projectmanagement uit. We bespreken de verschillende definities, de projectorganisatie en de verhouding tussen deze projectorganisatie en het lijnmanagement. In het tweede deel wordt de projectlevenscyclus – de methodologie voor projectmanagement – uiteengezet aan de hand van vier fasen. In het derde en laatste deel wordt kort het programmamanagement (wat, waarom en hoe) besproken.

5

KERNBEGRIPPEN VAN PROJECTMANAGEMENT Kernbegrip

Project

Korte definitie

Een tijdelijke onderneming, opgezet om een uniek product of een unieke dienst te leveren.

Projectmanagement De toepassing van kennis, vaardigheden, methoden en technieken op projectactiviteiten om aan de projectvereisten te beantwoorden. Deelproject

Projecten die ten behoeve van managementcontrole worden onderverdeeld in kleinere, beter beheersbare componenten (of deelprojecten).

Programma

Een

groep

van

samenhangende

projecten,

gemanaged

op

een

gecoördineerde wijze om voordelen en beheersmogelijkheden te realiseren die onhaalbaar zijn via een individuele/specifieke benadering. Portfolio

Een

verzameling

van

projecten

en/of

programma’s

en

andere

werkzaamheden die worden gegroepeerd, zodat deze effectiever kunnen worden beheerd om strategische doelstellingen te behalen.

Oplevering

Een resultaat. Opleveringen zijn de output van het project, zoals een product, resultaat of dienst, maar ook de bijbehorende resultaten (zoals rapportages en documentatie).

Scope

Een term die verwijst naar de aard, omvang en beperkingen van een project. De scope bepaalt wat het project wel en niet is en wat het project

Kwaliteit


wel en niet moet bewerkstelligen. Kwaliteit betekent het voldoen aan de eisen van de klant en van de projectopdrachtgever (en van andere belanghebbenden). Prestatie

De projectscope tegen een bepaald kwaliteitsniveau.

Projectmandaat

Projectcharter. Het doel is om een duidelijke scope te definiëren die aan de verwachtingen van de belanghebbenden beantwoordt.

6

Kernbegrip

Belanghebbenden

Korte definitie

Individuen of organisaties die actief betrokken zijn bij het project, of diegenen van wie het individuele of collectieve belang positief of negatief wordt beïnvloed door de uitvoering of succesvolle oplevering van het project.

Eisen

Een vertaling van de behoeften, wensen en verwachtingen van klanten en belanghebbenden in ondubbelzinnige voorwaarden en functies waaraan moet worden voldaan bij de oplevering van het product of de dienst.

Klant

De persoon of organisatie die gebruik zal maken van het eindresultaat van het project (product of dienst).

Proces1

Een proces is een reeks van samenhangende activiteiten die worden uitgevoerd in een bepaalde volgorde en volgens een bepaalde set van regels door verschillende systemen, personen en partners.

Risicomanagement2 Het omgaan met onzekerheden die het bereiken van de doelstellingen


(kosten, tijd, prestatie) kunnen hypothekeren.

1

WebMethods Product Suite, Getting Started with Business Process Management Version 1.7, Software AG, 114 p. Rondzendbrief CP3 van 29 maart 2011 betreffende organisatiebeheersing in de geïntegreerde politie, gestructureerd op twee niveaus, BS 21-04-2011. 2

7

Deel 1 Project Belanghebbende Programma Team Scope

Grondbeginselen van

projectmanagement

1. GRONDBEGINSELEN VAN PROJECTMANAGEMENT 1.1 PROJECT(MANAGEMENT): WAT EN WAAROM? 1.1.1 WAT IS EEN PROJECT? “Een project is een tijdelijke onderneming, opgezet om een uniek product of een unieke dienst te leveren.” PMBOK® 3e editie 2004 Een project is een tijdelijke onderneming, opgezet om een uniek product of een unieke dienst te leveren, naargelang van de vooropgestelde doelstelling, met een duidelijk gedefinieerd beginen eindpunt. Projecten kunnen worden opgestart op alle niveaus binnen de organisatie. Ze kunnen een korte of juist een zeer lange doorlooptijd hebben en worden uitgevoerd door een tijdelijk team (al dan niet samengesteld uit personen van verschillende disciplines). De nodige inzet kan variëren van één enkele persoon tot één afdeling, of de hele en zelfs meerdere organisaties. Onafhankelijk van de omvang, het budget of de doorlooptijd kan projectmanagement op elk project worden toegepast.  Projecten zijn bijvoorbeeld het ontwikkelen en implementeren van een nieuw logistiek systeem, het maken van een vaktijdschrift …  Het gebruiken en onderhouden van een logistiek systeem of het beheer van een vaktijdschrift worden evenwel niet als projecten beschouwd.

Tijdelijk  Een beginen einddatum  Tijdelijke werkomgeving  Tijdelijk team dat een inspanning levert Leveren  Hier is sprake van een oplevering (realisatie) Uniek  Nog nooit gedaan; elk project is verschillend  Nieuw voor de gebruikers en/of de organisatie  Buiten de reguliere werking Product, dienst of resultaat Beantwoordt aan een zakelijke rechtvaardiging  Er is een zakelijke reden waarom het is ondernomen


Een project is een unieke en niet-herhaalbare inspanning die wordt geleverd met inachtneming van duidelijke afspraken over tijd, middelen en kwaliteit. Met andere woorden, de kenmerken van een project zijn:

9

1.1.2 WAT IS PROJECTMANAGEMENT?

“Projectmanagement is de toepassing van kennis, vaardigheden, methoden en technieken op projectactiviteiten om aan de projectvereisten te beantwoorden.” PMBOK® Projectmanagement is het plannen, monitoren en beheren van alle aspecten van het project en de motivatie van alle betrokkenen om de projectdoelstelling op tijd te realiseren met inachtneming van de gespecificeerde kosten, kwaliteit en prestatie (PRINCE 2). Projectmanagement maakt het mogelijk om innovatieve processen in te bedden in de organisatie en ondersteunt bijvoorbeeld het opstellen van planningen, het organiseren en beheren van strategische initiatieven, het monitoren en beoordelen van de prestaties en het voorspellen van de impact van projecten op de organisatie en andere projecten. De drie kernbegrippen van projectmanagement zijn dan ook ‘faseren, beheren en beslissen’. Het managen van een project omvat onder andere:  het identificeren van de eisen;  het vastleggen van duidelijke en haalbare doelstellingen;  het afwegen van concurrerende behoeften ten aanzien van kwaliteit, scope, tijd en kosten;  het aanpassen van de specificaties, plannen en benaderingen aan de aandachtspunten en verwachtingen van de verschillende belanghebbenden (stakeholders).

Projectmanagement helpt organisaties om aan de wensen van hun klanten te voldoen door het standaardiseren van taken en het beperken van het aantal taken dat mogelijk wordt vergeten. Projectmanagement waarborgt dat de beschikbare middelen op de meest effectieve en efficiënte wijze worden ingezet.


Projectmanagement berust op drie grote principes, namelijk: 1. Eerst denken, dan doen. 2. Eerst vooruit (kijken naar de einddoelstelling), dan achteruit. 3. Eerst de grote lijnen, dan de details.

10

1.1.3 WAAROM PROJECTMANAGEMENT?

Projectmanagement is geen doel op zich, het is een middel om ideeën, oplossingen voor problemen, verbeteringen, innovaties, e.d. uit te werken en gecontroleerd te implementeren in de organisatie.

De meeste dagelijkse taken behoren tot de reguliere werking. Ze worden op een gestandaardiseerde en routinematige wijze uitgevoerd. Er wordt gewerkt met concepten, systemen en procedures die vastliggen. In deze context worden doelstellingen vooropgesteld. Om deze doelstellingen te realiseren, worden in voorkomend geval actieplannen opgesteld (bv. een actieplan verkeersveiligheid). In actieplannen worden onder meer activiteiten, initiatieven en maatregelen gepland in de tijd. Naast de reguliere werking en de actieplannen moet elke organisatie ook op zoek gaan naar verbeteringen en innovaties. Hierdoor kunnen we nieuwe zaken of ideeën ontwikkelen, meer fundamentele veranderingen doorvoeren of nieuwe uitdagingen ontdekken. Dergelijke ontwikkelingen worden in de reguliere werking geïmplementeerd via projectmanagement. Projectmanagement is eveneens nodig wanneer het probleem een uniek karakter heeft, er meerdere disciplines nodig zijn om het probleem op te lossen, het probleem complex is, er tijdsdruk is, de eindresultaten onzeker zijn en/of er prioriteiten moeten worden gesteld.

De voordelen van projectmanagement zijn onder meer:  betere communicatie tussen deelnemers/betrokkenen;  groter vertrouwen bij de belanghebbenden (stakeholders);  beter€ beheer(sing) van de wijzigingen;  realistisch managen van verwachtingen en bepalen van heldere projectdoelstellingen;  ondersteuning van de prioriteitstelling (duidelijkheid over initiatieven);  betere planning van de uit te voeren werkzaamheden alsook accuratere en betrouwbaardere voorspellingen ten aanzien van de in te zetten middelen;  voortdurende identificatie van projectrisico’s, hun gevolgen en beheersmaatregelen.


Gedisciplineerd projectmanagement laat toe om effectief over een project te communiceren, het te coördineren en te beheren.

11

1.2 PROJECT, DEELPROJECT, PROGRAMMA OF PORTFOLIO? Projectmanagement is onderdeel van een breder spectrum van managementdisciplines dat onder meer bestaat uit programmamanagement, portfoliomanagement en het managen van projectbureaus. Vaak is er sprake van een hiërarchie: strategisch plan, portfolio, programma, project en deelproject. Een programma bestaat uit meerdere samenhangende projecten die de doelstellingen uit het strategische plan helpen realiseren. 

Een project is een tijdelijke onderneming, opgezet om een uniek product of een unieke dienst te leveren.



Vaak worden projecten ten behoeve van managementcontrole onderverdeeld in kleinere, beter beheersbare componenten of deelprojecten. Een individueel deelproject kan dan worden beschouwd als een project en als zodanig worden beheerd.



Een programma is een groep van samenhangende projecten, gemanaged op een gecoördineerde wijze om voordelen en beheersmogelijkheden te realiseren die onhaalbaar zijn via een individuele/specifieke benadering. Een programma beoogt het realiseren van brede (strategische) doelstellingen en maakt hiervoor gebruik van de producten en de diensten die voortkomen uit het realiseren van de projecten. Gezien het belang van programmamanagement voor de politieorganisatie (cf. Nationaal Veiligheidsplan 2012-2015) wordt hieraan een apart hoofdstuk gewijd (zie deel 3).



Een portfolio is een verzameling van projecten en/of programma’s en andere werkzaamheden die worden gegroepeerd, zodat deze effectiever kunnen worden beheerd om strategische doelstellingen te behalen.

Een portfolio is een verzameling van projecten, programma’s en andere werkzaamheden die worden gegroepeerd om een effectieve aansturing van de werkzaamheden mogelijk te maken en strategische organisatiedoelstellingen te realiseren. Projecten en programma’s in een portfolio hoeven niet noodzakelijk met elkaar samen te hangen of van elkaar afhankelijk te zijn. Organisaties managen portfolio’s op basis van specifieke doelstellingen. Een doelstelling van portfoliomanagement is het maximaliseren van de waarde van de portfolio. Hiertoe worden enerzijds kansrijke projecten en programma’s na een zorgvuldige analyse opgenomen in de portfolio. Anderzijds worden projecten en programma’s die niet bijdragen aan het behalen van de strategische doelstellingen van de projectportfolio uit de portfolio verwijderd. Een andere doelstelling is het vinden van een juist evenwicht tussen de investeringen voor een optimaal gebruik van de organisatiemiddelen.


Programmawerking plaatst projectmatig werken in een breder kader en richt zich op het bereiken van de strategische doelstellingen en het implementeren van beleidsbeslissingen binnen de politieorganisatie. In tegenstelling tot projectmanagement betreft programmamanagement het gecentraliseerde en gecoördineerde managen van een groep projecten om de strategische doelstellingen en voordelen van het programma als geheel te behalen.

12

1.3 WIE? DE PROJECTORGANISATIE Een projectorganisatie is een tijdelijke organisatie die bestaat uit vertegenwoordigers van (verschillende) organisaties, afdelingen of vakdisciplines, die als collectiviteit een samenwerkingsverband aangaan om een bepaald doel te bereiken. Het is een flexibele organisatievorm, gericht op een integrale aanpak van het project, participatie, het doorbreken van bestaande hiërarchische verhoudingen en de optimale aanwending van de beschikbare capaciteit. Het is belangrijk om te verduidelijken wie waarvoor verantwoordelijk en bevoegd is. Zo worden de vragen en verwachtingen duidelijk geformuleerd in een coherent geheel. Iedereen moet zorgen voor voldoende communicatie en feedback in alle richtingen. Projectwerking is een collectief proces. We onderscheiden verschillende actoren binnen projectmanagement: 1. De projectopdrachtgever, die beslissingen neemt, ondersteuning biedt en de nodige middelen aanreikt. 2. De stuurgroep, die als klankbordgroep (inhoudelijke) steun verleent. 3. De initiatiefnemer, die het idee uitwerkt in een projectvoorstel. Idealiter is de initiatiefnemer de gepassioneerde medewerker die de meeste kans heeft om de projectmanager te worden. In de praktijk blijkt dit helaas niet altijd mogelijk. 4. De projectmanager, die verantwoordelijk is voor het dagelijkse management van het project en dus voor de oplevering van het projectresultaat (product of dienst) binnen de grenzen van het projectmandaat. 5. Het projectteam, dat de projectactiviteiten uitvoert. De teamleden worden zo snel mogelijk bij het project betrokken.

Bijkomende actoren zijn o.a. het lijnmanagement (organisatiestrategie, projectcultuur stimuleren en noodzakelijke capaciteit ter beschikking stellen), de stakeholders/ belanghebbenden (verwachtingen definiëren, zie infra), de programmamanager (zie deel 3), de teamleiders (in geval van deelprojecten), de experten (specifieke steun verlenen) en de leveranciers (binnen een bepaalde termijn goederen en diensten leveren die noodzakelijk zijn voor de projectrealisatie).

3

Met uitzondering van de initiatiefnemer daar de bondige uitleg in het bovenstaand kader expliciet is.


Hierna reiken we bondig een kader aan voor deze belangrijkste actoren op het gebied van projectmanagement.3

13

1.3.1 DE PROJECTOPDRACHTGEVER De projectopdrachtgever (of sponsor) wijst een projectmanager aan, legt duidelijke kaders vast, bepaalt de algemene doelstellingen en bewaakt de grenzen van het project. Zo kunnen de projectmanager en de teamleden de selectiecriteria afleiden die nodig zijn om elkaars ideeën af te wegen en te beoordelen. De projectopdrachtgever draagt de formele eindverantwoordelijkheid voor het project en vormt bovendien de ‘ontbrekende schakel’ om de projectresultaten te implementeren in de reguliere werking van de organisatie. Hij/zij heeft een helikopterzicht op het project. De opdrachtgever zal dan ook beslissingen nemen over het projectbegin en -einde, de coherentie met de organisatiedoelstellingen en –strategie … De opdrachtgever reikt de middelen aan en is voor de projectmanager aanspreekbaar wanneer er problemen zijn (cf. legitimiteit). Hij/zij verleent (actieve) steun aan de projectmanager. De projectopdrachtgever is de drijvende kracht achter het project. Hij/zij is zichtbaar betrokken bij en vergemakkelijkt het project door draagvlak te creëren gedurende de implementatie van de veranderingen. Indien een stuurgroep is opgericht, zit de projectopdrachtgever de vergaderingen voor en houdt hij/zij rekening met de standpunten van de stuurgroep(leden) bij het nemen van een beslissing.

1.3.2 STUURGROEP

Dit forum laat toe om de posities van de belangrijkste spelers duidelijk af te bakenen en een draagvlak te creëren. De stuurgroep is immers samengesteld uit de opdrachtgever, de lijnmanagers die mensen en middelen ter beschikking stellen van het project, de lijnmanagers van de directies waarop het project(resultaat) de grootste impact heeft en/of de vertegenwoordigers van de klanten. Een stuurgroep bestaat idealiter uit vier à vijf personen. De projectopdrachtgever zit de stuurgroepvergaderingen voor. De projectopdrachtgever neemt de eindbeslissing op basis van de discussies tijdens de stuurgroepvergaderingen. Het is echter mogelijk dat de stuurgroep de eindbeslissing neemt en dus in feite als collectief de rol van de opdrachtgever vervult.


Bij complexe of directieoverstijgende projecten en/of bij projecten met een grote impact op de organisatie is het aangewezen om een stuurgroep op te richten ter ondersteuning van de opdrachtgever. De stuurgroep zal het project mee sturen en beslissingen voorbereiden die bijdragen aan het behalen van de projectdoelstellingen. Deze groep zal het project opvolgen om zich ervan te vergewissen dat de deadlines en middelen in acht worden genomen en dat het project in overeenstemming blijft met de doelstelling(en). Ook wordt erop toegezien dat het project opportuun blijft voor de organisatie.

14

1.3.3 DE PROJECTMANAGER De projectmanager is verantwoordelijk voor het dagelijkse management van het project (faseren, beheren, beslissen) en dus voor de oplevering van het projectresultaat (product of dienst) binnen de grenzen van het projectmandaat (tijd, kosten en kwaliteit). Hij/zij moet actief management- en leiderschapsvaardigheden aanwenden, informatie verzamelen, analyseren en verspreiden. 4 Daarnaast moet hij/zij de (juiste) acties ondernemen voor het beheer van het project. De projectmanager staat dus centraal bij projectmanagement. Het is dan ook hij/zij die de verschillende belanghebbenden bij het project als eerste aanspreken (single point of contact). De projectmanager is een spilfiguur voor de communicatie over het project. De succesvolle projectmanager heeft de volgende competenties: 1. passie en een open geest; 2. verantwoordelijkheidsgevoel, zowel in teamverband kunnen werken als teams leiden; 3. de vaardigheid om informatie te conceptualiseren; 4. een resultaatgerichte ingesteldheid; 5. goede communicatievaardigheden; 6. goede organisatorische vaardigheden en managementvaardigheden. Het is sterk aangewezen om de projectmanager zo snel mogelijk bij het project te betrekken, bijvoorbeeld als initiatiefnemer of als discussiepartner bij het opstellen van het projectvoorstel. De projectmanager kan zich eventueel laten bijstaan door een klankbordgroep. Aan deze groep met de nodige inhoudelijke kennis kan ondersteuning en bijsturing worden gevraagd binnen de grenzen van het projectmandaat.

Het projectteam is een groep mensen die samen een resultaat willen behalen via een project en daarvoor van elkaar afhankelijk zijn. Het projectteam voert het project uit onder leiding van de projectmanager, die het geheel coördineert. De verdeling van de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden moet duidelijk zijn voor het hele project. De projectteamleden respecteren de vooropgestelde deadlines en produceren de gewenste resultaten binnen hun domein/discipline.

4

Zelfs in een project dat wordt uitgevoerd door twee personen komen managementaspecten aan bod. Dit gebeurt dan op een informele manier, maar de twee spelers zullen elkaar op regelmatige tijdstippen ontmoeten, aan elkaar rapporteren en de voortgang van het project bespreken.


1.3.4 PROJECTTEAM

15

Uitdagingen voor de projectmanager - De juiste medewerkers verkrijgen - Binnen het budget blijven - Op tijd het product of de dienst leveren - Zo snel mogelijk in het project betrokken worden - Beschikbaar zijn gedurende de noodzakelijke periode Aandachtspunten voor de samenstelling van het projectteam zijn onder andere beschikbare tijd, relevante deskundigheid, persoonlijke verhoudingen, goede communicatievaardigheden, vrijwillige bijdrage, gemotiveerd door het project, onafhankelijkheid, representativiteit voor de gebruikers en bereidheid om samen te werken. De leden van het projectteam werken resultaatgericht en zijn in staat om problemen op te lossen. De samenstelling van het projectteam kan in de loop van het project wijzigen naargelang van de verschillende projectfasen (cf. flexibiliteit). Een team bestaat idealiter uit 7 tot 10 leden.5 Sleutelfactoren voor een succesvol team zijn o.a. een gezamenlijk beeld van de projectdoelstelling/finaliteit en duidelijk afgebakende rollen en verantwoordelijkheden. Factoren die de samenstelling van het projectteam beïnvloeden Organisatorische factoren Relationele factoren - Welke afdelingen zijn bij het project betrokken? - Formele en informele gewoonten - Wat zijn de huidige werkafspraken? - De klantrelatie - Aanbeveling - Culturele verschillen Logistiek Beleid - Waar bevinden de logistieke middelen zich? Derden - Welke middelen zijn er?

De projectmanager is meestal niet de oorspronkelijke ‘verantwoordelijke’ van de medewerkers: ze moeten ergens anders worden ‘ingehuurd’ of ‘tijdelijk verkregen’. Vanaf het begin van de projectlevenscyclus steunen we op medewerkers. Degenen die betrokken waren bij de voorgaande fasen hoeven wel niet opnieuw te worden ingezet om de geplande activiteiten uit te voeren.

5

Uit verschillende onderzoeken blijkt dat een team idealiter uit 7 tot 10 leden bestaat, waarbij elk lid 100 % bij het project betrokken is. De voornaamste reden voor een minimum- en maximumaantal teamleden is het optimaliseren van de interactie zodat de leden van het team zich nauw verbonden voelen.


Voor een goede teamgeest moeten de medewerkers zo snel mogelijk bij het project worden betrokken (bv. tijdens de besprekingen over de inhoud van het projectvoorstel). Deze betrokkenheid werkt motiverend. Als bepaalde medewerkers moeilijk te vinden zijn, omdat ze schaars zijn of er speciale expertise vereist is, kan dit het project in gevaar brengen. Deze situatie moet dan ook als een risico worden beheerd.

16

1.4 DE SCOPE – HET FUNDAMENT VAN PROJECTMANAGEMENT “Het werk dat moet worden gedaan om een product, dienst of resultaat (project) op te leveren met de gespecificeerde kenmerken en functionaliteiten.” PMBOK© Guide De term scope verwijst naar de aard, omvang en beperkingen van een project. Het doel van de scope is om te verduidelijken aan welke behoeften moet worden voldaan. Er wordt bepaald wat het project wel en niet is en wat het project wel en niet moet bewerkstelligen (projectgrenzen). Een scope wordt altijd gedefinieerd in samenspraak met ‘klanten’ en andere belanghebbenden. Op basis hiervan worden dus de actuele opleveringen bepaald. Het doel van de scope is om zich ervan te vergewissen dat exact wordt begrepen wat moet worden geproduceerd, inclusief alle uit te voeren werkzaamheden 6 , maar ook de nodige activiteiten om het project tot een goed einde te brengen7.

Projectmanagement – procesmanagement: een project is steeds gelinkt aan de organisatieprocessen Bij het afbakenen van de scope is het opportuun om deze link te bestuderen. Het project moet kaderen in de reguliere werking (link en impact) en een positief effect hebben (bv. efficiëntere proceswerking, proces beter aangepast aan de veranderende behoeften …). Het lokaliseren van het project binnen de cartografie van de organisatieprocessen zorgt dan ook voor een helikopterzicht (zie punt 1.7). Bovendien kan dit helpen bij het bepalen van de strategische meerwaarde van het project en het afbakenen van alle projectbelanghebbenden.

Een goede houding voor de opdrachtgevers, initiatiefnemers of ondersteuners van het project is openstaan voor vragen om de scope toe te lichten en helpen bij het verduidelijken van de scope aan het projectteam. Voor alle sponsors en initiatiefnemers van projecten wordt de tijd die is geïnvesteerd in de correcte definiëring van de scope uiteindelijk terugverdiend zodra het juiste eindresultaat wordt bereikt.

6

Een project resulteert meestal in één product of dienst, dat/die kan bestaan uit meerdere onderdelen, de subonderdelen. 7 Het werk dat nodig is om een product, dienst of resultaat op te leveren, inclusief de specifieke kenmerken en functies. Het betreft het specifieke werk dat nodig is om de opleveringen te produceren, te combineren en te testen. Dit specifieke werk vormt het product, de dienst of het resultaat. Daarnaast worden ook de uit te voeren projectmanagementwerkzaamheden beschreven.


De scope maakt het opstellen van een precieze planning mogelijk: zodra er duidelijkheid is over wat moet worden opgeleverd, kan men de verschillende werkzaamheden voor de opleveringen bepalen. Dit vormt dan ook de basis voor een beter beheer van tijd, kosten en kwaliteit.

17

1.5 HET DRIELEDIGE DILEMMA VAN PROJECTMANAGERS: TIJD – KOSTEN – PRESTATIE

Het drieledige dilemma is het fundament van de projectwerking, waarbij de projectmanager en de projectopdrachtgever keuzes zullen moeten maken. Het omvat drie elementen: prestatie (= de projectscope tegen een bepaald kwaliteitsniveau), tijd en middelen. Projectmanagers moeten met deze drie fundamentele elementen rekening houden bij het managen van concurrerende behoeften. De kwaliteit van het projectresultaat wordt beïnvloed door de afwegingen die worden gemaakt t.a.v. die drie factoren. Projecten van hoge kwaliteit leveren de gewenste producten, diensten of resultaten op binnen de randvoorwaarden van prestatie (scope), tijd en budget. De relatie tussen deze drie factoren is dusdanig dat als één ervan wijzigt, waarschijnlijk ook ten minste één van de andere twee factoren wordt beïnvloed.


Daarnaast houden projectmanagers rekening met de risico’s en de mogelijkheden om deze risico’s te beïnvloeden. Hierbij moeten projectrisico’s worden gezien als onzekere gebeurtenissen of omstandigheden die, als ze optreden, een positief dan wel negatief effect hebben op ten minste één van de projectdoelstellingen.

18

1.6 BELANGHEBBENDEN – STAKEHOLDERS Belanghebbenden (‘stakeholders’) van projecten zijn individuen en organisaties die actief betrokken zijn bij het project, of diegenen van wie het individuele of collectieve belang positief of negatief wordt beïnvloed door de uitvoering of succesvolle oplevering van het project. Ze kunnen soms een invloed hebben op de projectdoelstellingen en het eindresultaat. De belanghebbenden kunnen tot meerdere doelgroepen behoren en kunnen botsende of gelijkaardige belangen hebben. Het projectteam moet de interne en externe belanghebbenden zo snel mogelijk identificeren. Het moet hun behoeften en verwachtingen bepalen, die moeten worden beïnvloed en gemanaged om de succesvolle oplevering van het project te verzekeren. De identificatie van de belanghebbenden is een moeilijke oefening, want het risico bestaat dat bepaalde belanghebbenden over het hoofd worden gezien. Wanneer belanghebbenden het gevoel krijgen dat ze geen bijdrage kunnen leveren aan het project, of dat het product of de dienst wordt opgelegd, kan dit de transparantie en het draagvlak van het project(resultaat) in het gedrang brengen. Belanghebbenden kunnen immers een positieve of negatieve invloed hebben op het project. Als de projectmanager sommige belanghebbenden niet betrekt in het proces, kan dat een negatieve impact hebben op de scopedefinitie.

    



8

de politieke verantwoordelijken en het topmanagement; het lijnmanagement; de doelgroep van het project(resultaat) – klanten en partners; interne en externe experten; derden die rechtstreeks of onrechtstreeks voor- of nadelen ondervinden van het projectresultaat, zonder dat ze tot de beoogde doelgroep behoren; derden die noch tot de doelgroep behoren, noch voor- of nadelen ondervinden van het projectresultaat, maar een algemene interesse tonen.

Een alternatieve indeling is gebaseerd op het EFQM/CAF-model: dienstenafnemers – opdrachtgevers – partners – maatschappij of derden – medewerkers.


Het kan interessant zijn om een stakeholderanalyse uit te voeren zodat men een overzicht krijgt van de (verwachtingen van de) belanghebbenden van het project. Er bestaan verschillende categorieën van interne en externe stakeholders8:

19

1.7 VERHOUDING PROJECTMANAGEMENT – LIJNMANAGEMENT Op basis van haar visie (= toekomstbeeld) werkt een organisatie een missie (= bestaansreden & kerntaken) uit. Uit de visie en de missie bepaalt de organisatie een strategie en bijbehorende doelstellingen die ze wil bereiken via haar lijnmanagement (reguliere werking) en haar projectorganisatie (projectmanagement). Lijnmanagement Bestaande systemen Repetitief werk Efficiency en effectiviteit Gesteund door standaardprocedures Lijnmanagement Focus op ‘instandhouding’

Projectmanagement Eenmalige configuratie van middelen Uniek en onderscheidend Cohesie en richtinggevend Gericht op eindproduct Projectgericht Focus op ‘verandering’

9

Een ‘business process’ is een reeks van samenhangende activiteiten (‘business tasks’) die worden uitgevoerd in een bepaalde volgorde en volgens een bepaalde set van regels door verschillende systemen, personen en partners. WebMethods Product Suite, Getting Started with Business Process Management Version 1.7, Software AG, 114 p.


Om haar strategie en doelstellingen te realiseren, zal de organisatie:  haar reguliere werking organiseren voor het in stand houden van haar terugkerende activiteiten en processen in de lijn9;  een portfolio van projecten en/of programma’s uitwerken – buiten de reguliere werking – om verandering (verbetering & innovatie) teweeg te brengen en continu te evolueren als organisatie.

20

De projectmanagementprocessen en het lijnmanagement met de dagelijkse routine (processen en procedures) vertonen een aantal gelijkenissen (gepland, beheerd en uitgevoerd door mensen, beperkte beschikbaarheid van de middelen …), hoewel ze fundamenteel verschillen:  Processen in de lijn zijn permanent en repetitief.  Projecten zijn tijdelijk en uniek. Zowel de reguliere opdrachten als de projectactiviteiten dragen bij aan de visie en missie van de organisatie. Zoals eerder vermeld, heeft een project steeds een link met (of zelfs een impact op) de organisatieprocessen. Deze (strategische) link tussen procesmanagement en projectmanagement moet worden bewaakt:  Op basis van de huidige (operationele of ondersteunende) organisatieprocessen kunnen problemen, uitdagingen, innovatie- of verbeterideeën worden opgespoord om dan via een project de processen te optimaliseren, te verbeteren of te vernieuwen.  Daarnaast kan een bepaald project, dat niet onmiddellijk kan worden gekoppeld aan een bepaald procesonderdeel, toch een belangrijke impact hebben op een of meerdere organisatieprocessen. Het projectresultaat of het effect van de projectrealisatie op langere termijn kan de efficiëntie van de processen waarop het een impact heeft, verhogen.

Tussen de staande organisatie (moederorganisatie) en de projectorganisatie moeten er werkafspraken worden gemaakt. Er is nood aan informatie-uitwisseling. Bij elk project zijn personeelsleden van meerdere diensten of directies binnen de organisatie betrokken. Een projectmanager moet bewust omgaan met de verschillende dimensies waarbinnen de


Het lokaliseren van projecten binnen de cartografie van de organisatieprocessen zorgt dan ook voor een helikopterzicht op de organisatie. Een overzicht maakt de link tussen de strategie (missie & visie), de reguliere werking (procesmanagement) en de projectwerking (projectmanagement) duidelijk.

21

medewerkers werken. Een verandering van de prioriteiten binnen de organisatie, of zelfs binnen een dienst, kan een impact hebben op het project, het hele programma en/of de portfolio. Als het management de prioriteiten wijzigt, dan zal een lijnmanager de prioriteiten voor zijn/haar personeel en de lopende projecten opnieuw bepalen. Deze prioriteitswijziging zal gevolgen hebben voor verschillende projecten en programma’s en voor de planning van andere leden van het projectteam (cf. domino-effect). Er zijn verschillende organisatiemodellen voor projectmanagement binnen een organisatie. Het is aangeraden om te werken met een sterke projectmanagementstructuur (projectgerichte matrix). Binnen een sterke projectmanagementstructuur moet de projectmanager voltijds deze rol vervullen. Hij/zij wordt door het topmanagement (directiecomité) aangewezen en legt enkel verantwoording af aan dit topmanagement. De projectmanager kan zelfstandig beslissingen nemen, binnen de grenzen van zijn/haar mandaat. In dit model worden de projectteamleden ter beschikking gesteld door hun reguliere werking en hun lijnmanagement om uitsluitend opdrachten van de projectorganisatie te vervullen. Het is in de praktijk niet altijd mogelijk om volgens deze structuur te werken. Zoals hierboven vermeld, valt projectmanagement buiten de reguliere werking en wordt over het project verantwoording afgelegd aan de projectmanager en de projectopdrachtgever. Vaak zullen de projectmedewerkers, inclusief de projectmanager, toch hun reguliere opdrachten uitvoeren naast hun projecttaak. Voor hun reguliere werk leggen zij wel verantwoording af aan hun lijnmanager.10

Er is nood aan:  Actieve steun voor de implementatie van projectwerking in de organisatie.  Een duidelijke visie op de relatie tussen projecten en de dagelijkse werkzaamheden.  Tijdige en stabiele prioriteitstelling tussen projecten en regulier werk, en tussen projecten onderling. Deze prioriteitstelling regelmatig in vraag stellen.  Bescherming van projecten tegen ‘aanvallen’ vanuit de staande organisatie.  Duidelijke verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden.

10

De projectopdrachtgever en de betrokken lijnmanager zijn immers niet altijd dezelfde persoon.


Het lijnmanagement kan projecten opstarten die bijdragen aan de directie en de organisatie (cf. link projecten procesmanagement). Ook wanneer de projecten niet van een bepaalde directie uitgaan, speelt het lijnmanagement een belangrijke rol. Voor het welslagen van de projecten is het belangrijk dat het lijnmanagement zelf gelooft in projectmatig werken als managementinstrument en dat het de projecten ernstig neemt en beoordeelt. Engagement van de top is een noodzakelijke voorwaarde voor het slagen van projecten.

22

Deel 2

De projectlevencyclus:

Hoe ?

2. DE PROJECTLEVENSCYCLUS: HOE? Omdat projecten unieke ondernemingen zijn, heerst er altijd enige onzekerheid. Projectmanagement vertrekt van het principe ‘eerst denken, dan doen’. Dit betekent dat voor de effectieve en succesvolle realisatie van een project moet worden gedacht aan de verschillende mogelijkheden om het probleem of de situatie te benaderen, aan de doelstellingen van het project, aan de verwachtingen van de verschillende belanghebbenden … Projectmanagement betekent ook gefaseerd werken. Projectmanagers delen elk project op in meerdere projectfasen om de aansturing en het beheer vanuit managementoogpunt te garanderen en te verbeteren. Een project wordt dus niet in één blok behandeld, maar het wordt ingedeeld in een initiatie-, definitie-, realisatie- en afsluitingsfase. Op het einde van elke fase (en op regelmatige tijdstippen tijdens de fasen) wordt de voortgang van het project bekeken.

De projectfasen vormen samen de projectlevenscyclus. Met andere woorden, de projectlevenscyclus definieert de fasen die gedurende het project van begin tot eind moeten worden doorlopen en de wijze waarop deze processen met elkaar samenhangen. Hierbij moet aandacht worden besteed aan de juiste koppeling tussen de projectlevenscyclus en de operationele processen van de staande organisatie. De kracht van de projectlevenscyclus is dat middelen en tijd voor het project zeer doelgericht worden ingezet. Pas wanneer men akkoord is met het resultaat van de vorige fase, zullen middelen en tijd voor een volgende fase worden ingezet. De overgang naar een volgende fase in de projectlevenscyclus hangt dus vaak samen met een formele overdracht of handeling. Het is gebruikelijk om te beoordelen of de oplevering van een fase volledig en correct is. Bij goedkeuring mogen de werkzaamheden voor de volgende fase worden gestart. Soms begint echter een fase voordat de oplevering van de vorige fase is goedgekeurd. Dit kan enkel als de risico’s aanvaardbaar worden bevonden.


Zie bijlage voor een cross-functionele flowchart waarin alle stappen en de verantwoordelijkheden van iedere hoofdactor zijn opgenomen.

24

2.1 VOORSTEL VAN EEN IDEE: DE INITIATIEFASE 2.1.1 WAAROM EEN INITIATIEFASE? Drijfveren binnen of buiten de organisatie liggen aan de basis van nieuwe projecten.

Het doel is om diegenen die het idee kennen en diegenen die niet vertrouwd zijn met de technische aspecten en kenmerken ervan te verduidelijken wat het voorstel precies inhoudt, hoe het past in de strategische doelstellingen van de organisatie en waarom het zo’n fantastisch idee is. In feite is het de eerste stap in het definiëren van de projectscope: wat willen we produceren? Een beschrijving in detail is niet nodig, maar men moet wel genoeg informatie geven zodat de lezer zich een correct beeld van het idee kan vormen. Het ‘hoe dat te bereiken’ wordt hier nog niet beschreven.

Voordat een project wordt goedgekeurd, moet men soms:  een vooronderzoek uitvoeren om meer informatie te verzamelen, zoals een marktonderzoek, een behoefteanalyse …;  een haalbaarheidsstudie uitvoeren om de beste technische benadering te bepalen.


Een idee komt ergens vandaan en de geschiktheid ervan moet worden getoetst. Met een gestructureerde aanpak, vastgelegd in een eenvoudig document, kan het idee goed worden overgebracht binnen de organisatie en het in leven worden gehouden. Het document vormt bovendien een goede basis voor de ‘go/no go’-beslissing.

25

De verschillende onderwerpen uit het projectvoorstel worden bijgewerkt en aangevuld in de volgende projectfase. Daarom keren sommige onderwerpen uit het projectvoorstel terug in andere projectdocumenten. Waarom deze bijkomende last ten aanzien van totaal verschillende documenten? In feite is het geen last. De gangbare onderwerpen worden overgedragen van het ene naar het andere document. Het bijwerken van deze onderwerpen met aanvullende informatie laat de evolutie van het project zien en maakt veranderingen inzichtelijk.

2.1.2 HET PROJECTVOORSTEL Is er een uitdaging, een idee? Projectmanagement is de aanpak om deze nieuwigheden binnen de reguliere werking te implementeren. Het idee moet worden uitgewerkt om in te schatten of de projectuitvoering opportuun is. Hiervoor is een klantgerichte houding noodzakelijk: de initiatiefnemer moet rekening houden met de behoeften van de klanten en andere mogelijke belanghebbenden. In deze verkennende fase kan men zich baseren op de huidige kennis van de organisatie, de behoeften van de klanten en/of op eventuele terugkerende vragen of gemelde problemen.

Een projectvoorstel bestaat gewoonlijk op zijn minst uit de volgende elementen:  Waarom? De context en het onderzoek van de opportuniteit(en).  Scope (wat)? De scope (aard, omvang en beperkingen) van het project.  Definieer de doelstelling en het gewenste resultaat (oplevering), bij voorkeur op een specifieke, meetbare, aanvaardbare, realiseerbare en tijdsgebonden wijze (SMART).  Wat zal het project wel en niet opleveren?  Strategische fit? De bijdrage van het project tot de organisatiestrategie.  Wie? Een voorstel van projectorganisatie (projectmanager, projectteam, projectopdrachtgever, stuurgroep).  Wanneer? Een globale inschatting van de vermoedelijke termijn voor het realiseren van het project.  Tegen welke kostprijs? Een globale berekening van de vermoedelijke en realistische kostprijs (financieel, logistiek, technisch, capaciteit) en een inschatting van de grootste belemmeringen van het project.  Met welke baten? Beschrijf de voordelen van het projectresultaat ten aanzien van de vermoedelijke kostprijs van het project.


Om het idee uit te werken, wordt alle belangrijke informatie over de nieuwe opportuniteit(en) verzameld en gestructureerd. Er worden eerste algemene antwoorden (high level) geformuleerd op de vragen ‘Waarom – Wat (scope) – Hoe – Wanneer – Tegen welke kostprijs?’. Deze informatie wordt samengevat in het projectvoorstel.

26

Naargelang van het project kunnen andere elementen worden toegevoegd zoals een belanghebbendenanalyse, het beoogde effect van het projectresultaat op lange termijn, een analyse van de verschillende opties en de aanbevolen optie. Tijdens deze fase is de bespreking van de timing, de kosten en baten gebaseerd op een zeer globale (high level) inschatting.11

Op basis van het projectvoorstel zal het management beoordelen of het opportuun is om verder in het project te investeren. Een ‘go/no go’-beslissing wordt genomen en op basis van het voorstel van projectorganisatie wordt de projectopdrachtgever aangewezen. Hij/zij zal op zijn/haar beurt de definitieve projectmanager aanwijzen. 12 Enkel indien een ‘go’ wordt gegeven en de projectorganisatie wordt vastgelegd, kan men overgaan naar de volgende fase.

11

Standaard wordt een foutmarge van 25 à 30 % toegestaan voor de inschatting van de tijd en kostprijs. Een ‘no go’-beslissing betekent dat het project wordt stopgezet. Het kan ook zijn dat het nog niet opportuun is om een project op te starten (bv. slechte timing) en dat het idee wordt gearchiveerd om op een later moment toch uit te monden in een project. 12


Samengevat: Fase Initiatiefase Doel fase Een eerste idee geven van de omvang van het project. Een ‘go/no go’-beslissing opleveren, waardoor een ‘opportuniteit’ verandert in een ‘project’. Product Goedgekeurd projectvoorstel

27

2.2 PROJECTSCOPE: DE DEFINITIEFASE 2.2.1 WAAROM EEN DEFINITIEFASE? In de initiatiefase wordt beoordeeld of het opportuun is om een project op te starten. Het project wordt in algemene termen beschreven.

1. Projectmandaat: Eerst worden de scope (aard, omvang en beperkingen) in detail gedefinieerd (= het wat). Hierover wordt onderhandeld met de projectopdrachtgever, de klanten en andere belanghebbenden die allen hun goedkeuring moeten geven. De scope laat toe om de actuele opleveringen te bepalen en is dus het mandaat voor de projectmanager (wat moet hij/zij opleveren?). 2. Projectkick-off: Een openingsvergadering met de leden van de projectorganisatie en de belanghebbenden wordt georganiseerd om alle betrokken partijen een consistent beeld te geven van de projectscope. De verwachtingen t.a.v. het eindresultaat worden gestroomlijnd. 3. Projectplan: Zodra er wordt overeengekomen wat het project exact moet opleveren, kan de verdere detailplanning (= het hoe) worden gedefinieerd in samenwerking met het projectteam en het lijnmanagement (cf. middelen & capaciteit).


De definitiefase, waarin het project verder wordt uitgewerkt, bestaat uit drie deelfasen:

28

Gezien de inspanningen die vaak nodig zijn om een gedetailleerd plan op te stellen en alle specificaties te verkrijgen, wordt een gedetailleerde planning slechts opgemaakt zodra het projectmandaat (de scope) wordt goedgekeurd. Als alle details meteen worden uitgewerkt en vervolgens na deze enorme inspanningen blijkt dat de comfortzone die nodig is om het project te realiseren niet aanwezig is, zou dit een enorme verspilling van tijd en middelen betekenen.

De definitiefase is een collectief proces omdat de projectmanager de inhoud van het project verder uitwerkt in samenwerking met de projectopdrachtgever en het projectteam. Ook de verschillende belanghebbenden en de klanten van het eindresultaat worden hierbij betrokken. Zodoende wordt zeer precies, helder en ondubbelzinnig vastgelegd wat het project inhoudt en hoe het zal worden aangepakt. De verwachtingen over het project worden gestroomlijnd en iedereen kent zijn/haar rol. Het eerste product van de definitiefase is het projectmandaat van de projectmanager. Het is zowel een beslissings- als een communicatie-instrument. Met andere woorden, de definitiefase resulteert in een exacte beschrijving van de scope en het noodzakelijke werk om deze resultaten te bereiken. De doelstellingen van de definitiefase zijn:  het gezamenlijke beeld van alle belanghebbenden t.a.v. het project bevestigen;  het projectteam toelaten om een meer gedetailleerde planning op te stellen;  als richtlijn dienen voor het projectteam gedurende de uitvoering van de projectwerkzaamheden;  een basisplan verschaffen voor het meten van de voortgang, aanvaarding en voltooiing van het project.

Het doel van het projectmandaat is het opleveren van een duidelijke scope (wat wordt er opgeleverd? wat omvat het project en wat niet?) die beantwoordt aan de verwachtingen van de belanghebbenden, alsook een tijd- en kostenplan van een hoog abstractieniveau. Er zijn twee belangrijke zaken waarmee rekening moet worden gehouden bij de definiëring van de projectscope: “Heeft men de scope begrepen & heeft men de scope juist geïnterpreteerd?” Het begrijpen van de scope betekent onder andere het beoordelen, analyseren en valideren van de beschikbare informatie over het project. Daarnaast kunnen er ook vergaderingen plaatsvinden met de belanghebbenden, zodat hun standpunten, verwachtingen en eisen t.a.v. het project(resultaat) duidelijk worden. Volgende stappen kunnen dus worden ondernomen:


2.2.2 HET PROJECTMANDAAT

29



Bijkomende acties Identificeer de belanghebbenden van het project en analyseer hun behoeften en verwachtingen. Identificeer alle noodzakelijke (tussentijdse) resultaten.

 

Bepaal de eisen ten aanzien van het projectresultaat. Stel een lijst met eisen13 op.



Must have – dit moeten we hebben. Aan de eis moet worden voldaan. Should have – dit zouden we moeten hebben. De eis is zeer gewenst; als een vergelijkbare eigenschap kan worden gerealiseerd, is dat ook goed. Could have – dit kunnen we doen. Deze eis wordt enkel overwogen als er voldoende tijd is. Would like – dit is wellicht interessant in de toekomst. De eis wordt nu niet overwogen, in de toekomst wellicht wel.

 1. 2.

Begrijp de scope. Vertaal de behoeften & verwachtingen in eisen.

 3.

Prioriteer de eisen.  

4.

Zorg voor een wederzijdse bevestiging van de scope.

5.

Schrijf het projectmandaat uit.



Laat jouw interpretatie van de scope bevestigen door de stuurgroep, klanten en andere belanghebbenden.

 

Zie verder. De inschatting van de nodige tijd en middelen is voorlopig aangezien de aanpak van het project nog niet bekend is.14

Een projectmandaat bestaat gewoonlijk op zijn minst uit de volgende elementen:  Wat – scope? De aard, omvang en beperkingen van het project.  Wat? Beschrijf de doelstelling(en) en de gewenste resultaten (opleveringen) van het project. Beschrijf eveneens het beoogde effect van de projectrealisatie op langere termijn.  Met welke kwaliteit? Bepaal de eisen voor het project. Beschrijf de (specifieke) kenmerken en functies van de resultaten (product of dienst).  Met welke grenzen? Bepaal expliciet wat het project wel/niet is voor een correcte interpretatie van de scope.15  Strategische fit? De bijdrage van het project tot de organisatiestrategie.  Wie? De rollen en verantwoordelijkheden (projectmanager, projectteam, projectopdrachtgever, stuurgroep, belanghebbenden).

13

Eisen vertalen de behoeften, wensen en verwachtingen van klanten en belanghebbenden in ondubbelzinnige voorwaarden en functies waaraan moet worden voldaan bij de oplevering van het product of de dienst. 14 Standaard wordt een foutmarge van 10 à 15 % toegestaan voor de inschatting van de tijd en kostprijs. 15 Wat is begrepen in het project en wat niet? Het laatste is vooral belangrijk om duidelijk te maken wat de belanghebbenden juist of verkeerd hebben geïnterpreteerd m.b.t. de inhoud van het project. Het afbakenen van de grenzen voorkomt ‘scopetoerisme’, waarbij zaken worden toegevoegd en andere weggelaten al naargelang het de belanghebbenden op dat moment uitkomt. Hou in de gaten wat buiten de grenzen valt, want een wisselwerking met de omgeving is onontbeerlijk voor het welslagen van het project. Het beheren van raakvlakken met de omgeving is ook onderdeel van het project.


Wat?

30

  

Wanneer – planning? Geef een globale doch realistische tijdsinschatting (high level). Tegen welke kostprijs? Geef een globale berekening van de kostprijs (financieel, logistiek, technisch, capaciteit) van het hele project (high level). Met welke belemmeringen? Geef aan welke de grootste belemmeringen (risico’s) zijn voor het realiseren van het projectresultaat.16

Naargelang van de complexiteit en/of impact van het project kunnen andere elementen worden toegevoegd zoals een kosten-batenanalyse, een communicatieplan, een belanghebbendenanalyse of een bespreking van de link met andere processen, projecten of programma’s binnen de organisatie. Op basis van het projectmandaat zal de projectopdrachtgever beslissen of er verder wordt geïnvesteerd in het project. Een ‘go/no go’-beslissing wordt genomen en meegedeeld aan de projectmanager. Enkel indien een ‘go’ wordt gegeven en het projectmandaat symbolisch wordt ondertekend door zowel de opdrachtgever als de projectmanager, kan men starten met de volgende deelfase, namelijk de projectkick-off.

2.2.3 KICK-OFFVERGADERING

De doelstelling van de kick-off is driedubbel:  Nagaan of alle betrokken partijen een consistent beeld hebben van de projectscope: wat zal het project realiseren?  Ieders rol en verantwoordelijkheden bevestigen (cf. verwachtingen stroomlijnen): wie doet wat?  Draagvlak creëren bij alle projectbelanghebbenden. Dankzij de kick-offvergadering zullen alle belanghebbenden de projectscope juist begrijpen en interpreteren. Dit is cruciaal voor de leden van het projectteam opdat het projectplan (= het hoe) samen kan worden uitgewerkt.

16

Dit is mogelijk via een SWOT-analyse (sterktes, zwaktes, opportuniteiten en bedreigingen) of voor meer complexe projecten via de aanpak zoals beschreven in de CP3. Zie bijlage.


Zodra een ‘Go’ wordt gegeven voor het projectmandaat, is een openingsvergadering (kick-off) aangewezen als startpunt van de project(management)werkzaamheden. Op deze bijeenkomst stelt de projectmanager de hoofdcomponenten van het projectmandaat voor aan alle leden van de projectorganisatie (projectteam, projectopdrachtgever, stuurgroep), aan de klanten en aan andere belanghebbenden. De projectopdrachtgever moet zijn/haar steun aan het project evenals de waarde die het project heeft voor de organisatie benadrukken.

31

2.2.4 HET PROJECTPLAN Op basis van de informatie uit de gedetailleerde scope kunnen alle uit te voeren activiteiten worden opgesomd. Daarna kunnen voor elke activiteit de tijd, kosten, duur, gedetailleerde middelen, planning en risico’s worden geschat. De projectmanager moet hiervoor samenwerken met het team en rekening houden met beperkingen (budget en capaciteit) en risico’s. De volgende stappen zijn dus:  het inplannen van het wanneer – het opstellen van het tijdschema 17 op basis van mijlpalen (milestones) met beginen einddata voor de opleveringen en activiteiten;  het inplannen van het hoe – het bepalen van de optimale volgorde voor de in te zetten middelen (financieel, logistiek, technisch, capaciteit) en ten slotte tegen welke kostprijs. Het einddoel is om het project te kunnen beheren en opvolgen door een nauwgezette planning van de uit te voeren activiteiten binnen dat project rekening houdend met:  de samenhang/volgorde/onderlinge afhankelijkheid van de activiteiten;  de werklast en de doorlooptijd van de activiteiten;  de beschikbare middelen voor de uitvoering van de activiteiten. Het projectplan moet verzekeren dat de projectmanager en zijn/haar team de projectdoelstellingen kunnen realiseren en dat wordt voldaan aan het overeengekomen projectmandaat. Dit is een flexibel en levend document om het project te plannen en te beheren.

Samengevat: Fase Definitiefase Doel fase Een gedetailleerde scope opleveren. Dit is onmisbaar om het juiste product te verkrijgen dat voldoet aan de langetermijnverwachtingen. Een ‘go/no go’-beslissing opleveren over het projectmandaat. Garanderen dat alle belanghebbenden de scope juist begrijpen en interpreteren. Een gedetailleerd projectplan opleveren. Product Goedgekeurd projectmandaat Openingsvergadering (kick-off) Een gedragen projectplan

17

Beschrijf het specifieke werk dat nodig is om de opleveringen te produceren, te combineren en te testen. Geef een overzicht van de verschillende projectactiviteiten alsook een realistische tijdsinschatting rekening houdend met de beschikbare capaciteit.


Er is dan ook geen officiële ‘go/no go’-beslissing nodig. Het ‘wat’ werd al goedgekeurd en het is nu de taak van de projectmanager om de scope te realiseren binnen de grenzen van zijn/haar mandaat. Wel ontvangen de projectopdrachtgever en de stuurgroep tijdig de laatste versie van het projectplan en kunnen zij steeds bijsturen. Indien bijkomende (financiële, technische, menselijke) middelen of termijnen noodzakelijk zijn voor het project (buiten de grenzen van het projectmandaat), wordt dit wel aan de projectopdrachtgever voorgelegd.

32

2.3 UITVOERING & OPVOLGING: DE REALISATIEFASE

2.3.1 START DER WERKZAAMHEDEN De projectmanager bereidt i.s.m. het projectteam de praktische kant van het project voor (bv. in hulpmiddelen voorzien, contact opnemen met leveranciers …) en voert het projectplan effectief uit. De vooraf bepaalde planning wordt gevolgd en de projectmanager zorgt ervoor dat de uitvoering binnen de beperkingen van tijd en middelen gebeurt (cf. projectbeheer). De rol van de projectmanager is cruciaal. Hij/zij stuurt het project aan, hoewel er een zekere autonomie moet bestaan binnen het projectteam. De projectmanager garandeert een onderlinge afstemming en optimale volgorde van de verschillende projectwerkzaamheden. Met andere woorden, de projectmanager coördineert de verschillende activiteiten opdat ze worden uitgevoerd door de aangewezen verantwoordelijke, op het juiste moment en in de juiste volgorde. Hij/zij geeft hiervoor tijdig de nodige signalen aan de projectteamleden.

De projectmanager coördineert een project en verzekert het gewenste projectresultaat volgens de vooraf vastgelegde bepalingen op het gebied van tijdspanne, budget en kwaliteit. De projectmanager coördineert het projectbeheer. Dit is echter niet de taak van één man, maar van het hele projectteam. Een van de eerste activiteiten is dus het beheer plannen (wat opvolgen, door wie, hoe, wanneer) alsook de andere activiteiten die nodig zijn om het product of de dienst te realiseren.


2.3.2 PROJECTBEHEER

33

Er moet verantwoord worden omgegaan met de verschillende beheerfactoren. De drie essentiële factoren binnen het integrale beheer van een project zijn de elementen van het drieledige dilemma, namelijk tijd, kosten en prestatie. 1. De tijd: het vastleggen van een beginen einddatum voor het projectresultaat. De werkelijke projectvoortgang moet steeds worden vergeleken met de projectplanning. Afspraken over mijlpalen, opleverdata van deelresultaten, levertijden van leveranciers, het tijdsbeslag van afzonderlijke activiteiten … vormen belangrijke stuurmiddelen. 2. De kosten: het vastleggen van een kostprijs (afwegen van de nodige middelen tegenover de beschikbare middelen) op basis van de nodige capaciteit, logistieke, technische en financiële middelen. 3. De prestatie: de projectscope tegen een bepaald kwaliteitsniveau. Er moet worden vastgelegd hoe goed het resultaat moet zijn en hoe dat zal worden aangetoond. Kwaliteit betekent het voldoen aan de eisen van de projectopdrachtgever en van de projectbelanghebbenden. Een project is succesvol als alle betrokken partijen (projectopdrachtgever, gebruikers/klanten, projectmedewerkers …) tevreden zijn met het bereikte resultaat. Om een project te beheren, is risicomanagement 18 noodzakelijk. Risicomanagement is het omgaan met onzekerheden die het bereiken van de doelstellingen (kosten, tijd, prestatie) kunnen hypothekeren. Meestal zijn dit hindernissen die moeten worden weggewerkt of teruggedrongen. Toch zijn onzekerheden niet altijd negatief. Ze kunnen ook kansen zijn die men dan niet moet wegwerken, maar net benutten. De risico’s moeten worden geanalyseerd om eventuele maatregelen19 te bepalen. Bijkomende beheerfactoren zijn informatie, organisatie en communicatie. 4. De informatie: het beheren van de informatiestromen in en rondom het project. Iedereen weet steeds wat van hem/haar wordt verwacht en alle relevante projectgegevens worden bijgehouden.

6. De communicatie: communiceren is cruciaal tijdens alle fasen van het project. Het beheer ervan betreft voornamelijk het onderhouden van de contacten tussen het project en de projectomgeving (projectopdrachtgever, stuurgroep, belanghebbenden, klanten, lijnmanagers …).

18

Rondzendbrief CP3 van 29 maart 2011 betreffende organisatiebeheersing in de geïntegreerde politie, gestructureerd op twee niveaus, BS 21-04-2011. 19 Voor de analyse van risico’s worden doorgaans twee criteria gehanteerd: de waarschijnlijkheid of de kans dat het (potentiële) risico zich gaat voordoen en de gevolgen of de impact indien het zich voordoet. Op basis van deze analyse wordt besloten of maatregelen noodzakelijk zijn. Deze maatregelen vormen het geheel aan activiteiten, procedures en gestelde daden die worden in plaats gesteld om antwoord te bieden aan de risico's (cf. CP3).


5. De organisatie: het vastleggen van overlegvormen, taakverdeling, communicatiestructuren, … De werkzaamheden worden gecoördineerd, de besluitvorming wordt gestuurd en de nodige vergaderingen worden belegd.

34

2.3.3 OPVOLGING & CONTROLE: HET VOORTGANGSRAPPORT “Not everything that counts can be counted, and not everything that can be counted counts.” A. Einstein De projectmanager is verantwoordelijk voor de correcte uitvoering van het projectmandaat en het bijbehorende projectplan. De projectmanager zal dus regelmatig nagaan in hoeverre het werkelijke verloop van het project de planning volgt. Dit houdt dan ook in dat de projectmanager de gegevens uit de realiteit opneemt in de plannen, de plannen aanpast en op basis hiervan de gepaste verbeteracties voorstelt. Hij/zij zal hierna het effect van de ondernomen acties moeten nagaan. De projectmanager rapporteert regelmatig over de voortgang van zijn/haar project aan de projectopdrachtgever en de stuurgroep via een voortgangsrapport. Het voortgangsrapport bevat minimaal de volgende elementen:  Wat? De gerealiseerde en nog te realiseren (deel)resultaten, en in hoeverre de behaalde (deel)resultaten voldoen aan de verwachtingen van de belanghebbenden.  Wanneer? Status van de actuele projecttiming versus de projectplanning.  Tegen welke kostprijs? Status van het geplande versus het actueel toegekende budget.  Met wie? Samenstelling, inzet en betrokkenheid van het projectteam.20  Hoe? Het algemene verloop van het project, gericht op het opleveren van het resultaat. Bespreking van de oplossingen en de onopgeloste knelpunten van het project. Naargelang van het project kunnen andere elementen worden toegevoegd zoals de scopeverificatie, het beheer van de belanghebbenden en de bijbehorende communicatie, andere randvoorwaarden van het project en de wijzigingen in de externe omgeving.

Opgelet, er moet niet noodzakelijk actie worden ondernomen bij de identificatie van een afwijking tussen de planning en de realiteit. Er zullen altijd wel afwijkingen zijn. De juiste vragen zijn:  Zijn ze binnen de grenzen?  Wat gaan we eraan doen?

20

In de praktijk voeren projectteamleden doorgaans reguliere opdrachten uit naast hun projecttaak. Het evenwicht tussen de projectactiviteiten en de reguliere activiteiten moet worden bewaard.


Niet alleen de vraag wat reeds succesvol werd gerealiseerd, is belangrijk, maar vooral wat er in de toekomst moet worden gedaan/bijgestuurd om het project op het goede spoor te houden.

35

Het is de verantwoordelijkheid van de projectmanager om te beslissen welke afwijkingen een verbeteractie noodzaken. De afwijkingen die buiten de grenzen vallen, moeten worden beheerd. De projectmanager zal erop toezien dat deze acties correct worden uitgevoerd en zal bijgevolg periodiek de impact van die acties verifiëren. Sommige afwijkingen kunnen effectief als onbelangrijk worden beschouwd zodat onnodige inspanningen worden vermeden.

2.3.4 AANVAARDING PROJECTRESULTAAT De projectopdrachtgever moet het project en de resultaten ervan aanvaarden. De projectscope in het projectmandaat geeft een gedetailleerde beschrijving van de opleveringen die tijdens het project moeten worden gerealiseerd. Een oplevering wordt pas als voltooid beschouwd wanneer de projectopdrachtgever ze heeft aanvaard. Om aanvaardbaar te zijn, moet een oplevering volledig zijn en aan de verwachtingen voldoen. De projectopdrachtgever kan wel bepaalde voorwaarden stellen vooraleer hij/zij het eindresultaat aanvaardt (bv. een goedgekeurde test van het product of de dienst door vertegenwoordigers van de klanten). Het is bijgevolg belangrijk dat de projectmanager tijdens de opvolgingsmomenten vraagt om feedback over de deelresultaten. De resultaten van tussentijdse beoordelingen van opleveringen kunnen worden gebruikt om tussentijdse verbeteringen in het project door te voeren en de uiteindelijke aanvaarding te stroomlijnen.

Samengevat: Fase Realisatiefase Doel fase Het gewenste projectresultaat volgens de vooraf vastgelegde bepalingen op het gebied van tijd, budget en kwaliteit (cf. projectbeheer) realiseren. Tijdens de projectrealisatie regelmatig rapporteren aan de projectopdrachtgever. Producten Tussentijdse opvolgingsfiches Oplevering projectresultaat Aanvaarding projectresultaat


De projectmanager moet aantonen dat het project werd gerealiseerd en dat het resultaat (product of dienst) volgens de afspraken (= het mandaat) werd opgeleverd. De projectopdrachtgever zal beoordelen of het eindresultaat van het project voldoet aan de bepalingen van het projectmandaat (= de scope). Een ‘go/no go’-beslissing wordt genomen. Enkel indien een ‘go’ wordt gegeven, wordt het projectresultaat geïmplementeerd in de reguliere werking. Hiermee eindigt de realisatiefase.

36

2.4 PROJECTEINDE: DE AFSLUITINGSFASE

2.4.1 WAAROM EEN AFSLUITINGSFASE? Aangezien de opdrachtgever het resultaat van het project heeft aanvaard, heeft de projectmanager met zijn/haar team voldaan aan de afspraken van het projectmandaat (de scope tegen een bepaalde prestatie). Dit betekent echter niet dat het project afgerond is. Een goede projectafsluiting is cruciaal voor de nazorg van het project (o.a. naar de klant toe) en voor de organisatie in haar geheel (cf. lerende organisatie).

De afsluiting is niet enkel een individuele activiteit die moet worden uitgevoerd in het belang van de projectmanager. Ze vereist de betrokkenheid van alle partijen en de nodige communicatie met de klant/belanghebbenden22, de uitvoerende organisatie23, het projectteam … Er moet erkenning worden gegeven voor inspanningen en bijdragen. Het succes moet op gepaste wijze worden meegedeeld.

21

Individuen die aan een project hebben gewerkt, willen weten hoe ze hebben gepresteerd, op technisch gebied, als teamlid en hoe ze zichzelf kunnen verbeteren. Dit recht hebben ze voor hun persoonlijke ontwikkelingsplannen. 22 Organiseer bv. een beoordelingsbijeenkomst en bespreek de waardering van het project, de tevredenheid van de klant en de leerpunten. Zorg voor opvolging m.b.t. ondersteuning, nieuwe opportuniteiten en vragen. 23 Indien van toepassing: ruim kantoren en werkplek op, geef eigendommen terug aan de uitvoerende organisatie (materiaal, handleidingen, software, licenties, toegangsbadges …) …


De afsluitingsfase is dus zowel voor de klant/belanghebbenden als voor de organisatie nuttig. De klant zal nagaan of alle zaken waarvoor hij/zij moet ‘betalen’, zijn opgeleverd (bv. gebruikershandleiding, plan voor dienstverlening na oplevering …). Daarnaast verliest de organisatie opgedane kennis en waardevolle leerpunten als deze niet direct op een gestructureerde wijze worden vastgelegd. Ook het geven van feedback aan de teamleden maakt deel uit van goed personeelsmanagement.21

37

2.4.2 BORGEN VAN HET PROJECT Het opgeleverde en aanvaarde projectresultaat (product of dienst) moet in de reguliere werking worden geïmplementeerd. Dit resultaat heeft immers een impact op of een link met de organisatieprocessen en moet worden overgedragen aan de klanten. De zorg voor een goede overdracht begint al tijdens het project, namelijk bij de communicatie met en het betrekken van de belanghebbenden/klanten. Bij de implementatie van het projectresultaat staat de volgende vraag centraal: “Wat heeft de gebruiker nodig opdat het projectresultaat het gewenste effect zou hebben?”. Zoals hierboven vermeld, denken we hier aan gebruikershandleidingen, opleidingen, communicatie … Aandacht hiervoor zal zorgen voor een goede borging van het resultaat in de reguliere werking.

2.4.3 DE PROJECTEVALUATIE De projectevaluatie is een terugblik op het hele projectmanagementproces24 en omvat minimaal de volgende elementen:  Nazorg? Voorspelling op korte, middellange en lange termijn over de evolutie van het resultaat en de manier waarop het kan worden gemeten alsook follow-onacties en aanbevelingen.  Projectmanagementproces? Evaluatie van het projectverloop en de methodologie (het respecteren van de fasering, het budget …).  Leerpunten? Verbeterpunten, ervaringen, leerpunten en adviezen voor de toekomst, zowel op het vlak van inhoud als aanpak.

Samengevat: Fase Afsluitingsfase Doel fase Het projectresultaat in de reguliere werking implementeren. De opgedane kennis en waardevolle informatie (nazorg en leerpunten) over het project(management)proces verzamelen in een evaluatie om zo het project officieel af te sluiten. Producten Projectevaluatie

24

De projectopdrachtgever heeft het eindresultaat al aanvaard.


Zodra het projectresultaat in de reguliere werking is geïmplementeerd en een projectevaluatie is gemaakt, is het project volledig gerealiseerd.

38

Deel 3

Programma-

management

3. PROGRAMMAMANAGEMENT Programmamanagement is een manier van werken die de laatste jaren populair is geworden.25 Het plaatst projectmatig werken in een breder kader en richt zich op het bereiken van de strategische doelstellingen en het implementeren van beleidsbeslissingen binnen de politieorganisatie. Programmamanagement legt de nadruk op het samen-werken. Hiertoe is het van belang dat iedereen dezelfde taal spreekt en de basisprincipes van programmawerking beheerst. Het doel van deze handleiding is om een gemeenschappelijke basis aan te reiken voor programmamanagement binnen de federale politie.

3.1 PROGRAMMAMANAGEMENT: WAT EN WAAROM? 3.1.1 WAT IS EEN PROGRAMMA? Een programma beoogt het realiseren van de strategische doelstellingen van de organisatie. Het betreft een tijdelijke en flexibele organisatie die een geheel van samenhangende (verwante en onderling afhankelijke) projecten omvat. Op deze manier worden projecten gezamenlijk beheerd en gecoördineerd. Een programma maakt gebruik van de producten en de diensten die voortkomen uit het realiseren van de projecten. Dankzij het gecoördineerde beheer van de projecten kunnen voordelen en beheersmogelijkheden worden gerealiseerd die onmogelijk zijn via een individuele/specifieke benadering.

Een project is een reeks van (samenhangende) activiteiten die niet tot de routinetaken behoren, om een vooraf gedefinieerd concreet resultaat in de vorm van een product of dienst (= output of aanbod) binnen een bepaalde tijdspanne te bereiken. Een tijdelijk team van medewerkers (al dan niet van verschillende disciplines) realiseert het project met inachtneming van duidelijke afspraken over tijd, middelen en kwaliteit. Een project is dan ook een eenmalige, unieke en resultaatgerichte inspanning. Een bepaald project kan wel of niet deel uitmaken van een programma.

25

Deze werking is bijvoorbeeld ingeschreven in het Nationaal Veiligheidsplan 2012-2015.


3.1.2 VERSCHIL PROGRAMMA EN PROJECT: OUTCOME VERSUS OUTPUT

40

Een programma heeft een veel langere looptijd dan een project. Het heeft als doel het realiseren van (strategische) doelstellingen en gebruikt hiervoor de producten en diensten die voortkomen uit meerdere projecten. Het programma moet toegevoegde waarde leveren en dus doeltreffend zijn. Deze doeltreffendheid blijkt uit de mate waarin resultaten worden behaald en gewenste (maatschappelijke) effecten worden verkregen. Via de geleverde producten en/of diensten en de bijbehorende resultaten kunnen de (maatschappelijke) effecten worden beïnvloed. 26 Deze effecten worden de ‘outcome’ genoemd. Aangezien projecten programmamanagement een verschillende finaliteit hebben, is de projectmethodologie niet van toepassing op het managen van een programma of omgekeerd. Programma- en projectmanagement zijn complementaire benaderingen. Tijdens de levensduur van een programma worden projecten opgestart, uitgevoerd en afgesloten volgens een gemeenschappelijke methodologie. 27 Programma’s bieden een paraplu waaronder deze projecten kunnen worden gecoördineerd. Het programma integreert de projecten waarbij de uitkomst groter is dan de som der delen. Hieronder worden kort de belangrijkste verschillen tussen een project en een programma weergegeven:

Project

Programma

Reeks van samenhangende activiteiten

Geheel van projecten

Focus op tijd, middelen en kwaliteit

Focus op coördinatie en outcome (effect)

Levert een product of dienst op (output) Realiseert strategische doelstellingen Baten worden gerealiseerd na afloop

Baten worden gerealiseerd tijdens en na afloop

Korte/middellange termijn (< 3 jaar)

Lange termijn

De essentie van programmamanagement is het gecoördineerde managen van veranderingen die een grote impact hebben op de bestaande organisatie. Hierbij is het cruciaal om rekening te houden met de onderlinge afhankelijkheden tussen projecten en te focussen op het realiseren van de baten voor de organisatie (de toegevoegde waarde naargelang van de visie: waar gaan we naartoe?). De programmamanager bepaalt een duidelijke toekomstvisie in het begin van het

26

Deze effecten kunnen positief of negatief zijn. Er kunnen ook onverwachte effecten of neveneffecten zijn. De effectieve leiding, het beheer, de resultaatoplevering en de rapportage zijn identiek voor alle projecten binnen het programma. 27


3.1.3 WAT IS PROGRAMMAMANAGEMENT?

41

programma. Deze visie moet tijdens de hele levensduur van het programma bestaan en is de basis voor de (verwachte) outcomes en de door het programma geleverde voordelen/baten. Programmamanagement beheert de implementatie van de oplossingen en resultaten (ontwikkeld en gerealiseerd door de projecten) in de reguliere werking, met behoud van effectiviteit. Hiervoor wordt het geheel opgedeeld in hanteerbare brokken met duidelijke opvolgingsmomenten om de voortgang te controleren en de prestaties te beoordelen (cf. performance).

3.1.4 WAAROM PROGRAMMA(MANAGEMENT)? Binnen de politieorganisatie wordt een groot aantal projecten opgestart, gerealiseerd en geïmplementeerd. Deze projecten staan vaak niet op zichzelf, maar maken deel uit van een groter geheel. Bovendien lopen er regelmatig samenhangende projecten, waarbij het niet altijd duidelijk is hoe deze op elkaar moeten worden afgestemd. Gezien de omvang en complexiteit van dat grotere geheel wordt gekozen voor een programma-aanpak. Hierdoor kunnen samenhangende projecten logisch worden gegroepeerd en beheerd, wat voordelen oplevert.


We kunnen programmamanagement linken aan change management: programmamanagement is een middel om een organisatie te verbeteren. Het geeft immers structuur en richting aan de beoogde verandering en de realisatie van de doelstellingen. De voordelen van programmamanagement komen voort uit het gecoördineerde managen van veranderingen, waarbij de samenhang en het creëren van toegevoegde waarde worden verzekerd.

42

3.2 DE PRINCIPES VAN PROGRAMMAMANAGEMENT 3.2.1 AFGESTEMD BLIJVEN OP DE ORGANISATIESTRATEGIE Een programma is een belangrijke investering die een relevante bijdrage moet leveren aan het bereiken van de organisatiedoelstellingen. Een goed beheerd programma sluit nauw aan bij de organisatiestrategie. Het programma moet duurzaam, maar toch flexibel genoeg zijn om gelijke tred te houden met de strategie van de organisatie. De strategische drijfveren worden doorgetrokken naar de leiding van de projecten. Het programma mag niet toestaan dat projecten zich loskoppelen van of niet meer overeenstemmen met de organisatiestrategie. Het programma moet dus een robuuste, maar flexibele werkomgeving creëren. De definitie van het programma moet ook robuust zijn, verschillende opties overwegen en na goedkeuring regelmatig worden herbekeken om strategische afstemming te garanderen. Dit is anders bij projecten die een stabiele scope nodig hebben om te slagen. Het is hoofdzakelijk hierdoor dat effectief programmamanagement nooit mag worden gecodificeerd in een rigide set van regels en procedures: het moet flexibel en aanpasbaar blijven. 3.2.2 LEIDERSCHAP BIJ VERANDERING

Het soort leiderschap dat nodig is in programmamanagement heeft de volgende kenmerken:  duidelijk richting geven;  vertrouwen wekken via consistent en transparant gedrag;  de belanghebbenden activeren en hun perceptie van de waarde en voordelen van het programma respecteren;  de juiste mensen op het juiste moment aanwijzen en bij het programma betrekken;  kunnen omgaan met een zekere mate van onzekerheid;  problemen oplossen en nieuwe oplossingen vinden;  de overgang van de resultaten van het programma ondersteunen totdat nieuwigheden worden vastgesteld en ingebed. Leiders boezemen vertrouwen in via een consistente en transparante leiding. Programmamanagement is het effectiefst wanneer problemen en risico’s openlijk worden besproken en geëvalueerd.


Programma’s integreren en combineren strategische doelstellingen om ze te vertalen in concrete doelstellingen voor individuele projecten. Het leiden en ‘regisseren’ van een programma slaat een brug tussen strategische doelstellingen en projecten.

43

3.2.3 VISIE OVER EN COMMUNICEREN VAN DE TOEKOMST De programmamanagers moeten een duidelijke toekomstvisie bepalen die bij het prille begin van het programma moet worden ontwikkeld en verfijnd. Deze visie moet tijdens de hele levensduur van het programma bestaan en is één van de hoofdtools voor een voortdurende strategische afstemming van het programma. De visie moet duidelijk en consistent worden overgebracht om betrokkenheid en draagvlak te verkrijgen van de belanghebbenden. Een goed visiedocument bevordert de beheersing van het programma. 3.2.4 FOCUSSEN OP DE BATEN EN WAARDETOEVOEGING Het uiteindelijke succes van een programma wordt beoordeeld op basis van het vermogen om de baten te realiseren en de blijvende relevantie van deze baten binnen de strategische context. Een programma focust dus op het management van de toegevoegde waarde. Dit is het identificeren, definiëren, bewaken en meten van de baten voor de organisatie zodat deze baten uiteindelijk ook worden gerealiseerd. Een programma blijft alleen relevant als het waarde toevoegt aan de som van de projecten waaruit het bestaat. Is er geen toegevoegde waarde, dan wordt het programma best afgesloten zodat de projecten zelfstandig kunnen worden voortgezet. 3.2.5 ONTWIKKELEN EN OPLEVEREN VAN EEN COHERENTE VAARDIGHEID ‘CAPABILITY’

Het programma moet zich op ‘the bigger picture’ richten en niet op het overnemen van de projectmanagementverantwoordelijkheden. Er moet echter wel een duidelijke richting gegeven worden aan de projecten die regelmatig moeten worden beoordeeld om de continue afstemming ervan op de doelstellingen en planning van het programma te verzekeren. Dit garandeert dat men alles in het werk heeft gesteld voor een soepele overgang tussen de projectresultaten en de operationele werking. 3.2.6 LEREN UIT DE ERVARINGEN Een programma is een lerende organisatie gelet op de reflectie over en de continue verbetering van de eigen prestaties tijdens de levensduur van het programma. Een goede beheersing van een programma betekent het managen van de verschillende beheerelementen. Deze elementen moeten regelmatig worden herzien en eventueel aangepast aan de opgedane ervaring en de reeds gerealiseerde deelresultaten.


Het programma zal een finale vaardigheid voor de organisatie opleveren. De projectscopes en resultaten moeten zorgvuldig worden afgestemd op de vaardigheden die het programma wil opleveren. Er is nood aan een duidelijke identificatie en beheer van afhankelijkheden tussen de projecten en aan duidelijkheid over de rollen en verantwoordelijkheden.

44

3.3 PROGRAMMAMANAGEMENT: HOE?

1. Het identificeren van een programma a. De programmaopdracht: het topmanagement wijst een (voorlopige) programmamanager aan. b. Het programmavoorstel: bepalen wat de organisatie met het programma wil bereiken en wat de baten zijn voor deze organisatie (bestaansreden, concept programmavisie, kosten en baten, link met de strategie van de organisatie …).

2. Het definiëren van een programma a. De programmadefinitie: consolidatie van alle essentiële informatie over het programma (context, strategische doelstellingen, programmavisie, rollen en verantwoordelijkheden, beoogde effecten, programmaplanning …).

4. Het afsluiten van een programma a. Voorwaarden: Alle projecten zijn afgerond en hun resultaten zijn ontwikkeld. De projectresultaten worden succesvol toegepast, de programmaresultaten (outcomes) zijn dus behaald. b. Een formele afsluiting van het programma en het overdragen van de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden aan de gewone bedrijfsvoering.


3. Het sturen van een programma a. Het managen van de portfolio van projecten: de coördinatie van projecten, noodzakelijk voor het opleveren van de resultaten volgens de programmadefinitie en planning, en de continue afstemming tussen de projecten en de programmadoelstellingen. b. Het managen van de baten: de inbedding van die nieuwe vaardigheden (projectresultaten) in de nieuwe situatie ofwel de overgang van de ‘oude’ naar de ‘nieuwe’ manier van werken.

45

GERAADPLEEGDE BRONNEN Wetgeving Rondzendbrief CP3 van 29 maart 2011 betreffende organisatiebeheersing in de geïntegreerde politie, gestructureerd op twee niveaus, BS 21-04-2011. Monografieën BOS, J. en HARTING, E., Projectmatig creëren 2.0, Scriptum, Schiedam, 492 p. GEVERS, T. en ZIJLSTRA, T., Praktisch projectmanagement. Handleiding bij het voorbereiden, realiseren en beheersen van projecten, Schoonhoven, Academic Service, 1995, 168 p. GOUBIN, E., Tante Mariette en haar fiets. Handboek overheids- en verenigingencommunicatie, Brugge, Vanden Broele, 2002, 300 p. GRIT, R., Projectmanagement, Groningen, Wolters-Noordhoff, 2005, p. 20. Office of Government Commerce, Managing successful programs, 2007, TSO, Londen, 258 p. QUINN, R.E., FAERMAN, S.R., THOMPSON, M.P., et al., Handboek managementvaardigheden, Schoonhoven, Academic Service, p. 166. WebMethods Product Suite, Getting Started with Business Process Management Version 1.7, Software AG, 114 p. WIJNEN, G., RENES, W. en STORM, P., Projectmatig werken, Utrecht, Marka Paperback, 1993, 254 p. Opleidingen BAUDOT, W., Project planning & opvolging, Institute for Business Development, 25 en 26 november 2010. DELARUE, D., Projectmanagement, 1996, School voor Officieren, Leerstoel Management. KINDERMANS, C., Opzetten van een PMO, Institute for Business Development, 9 en 10 december 2010.

Ruth OORTS, programmamanager Masterplan DELA België. Internetbronnen Amelior, Programmamanagement op basis van MSP, oktober 2010, http://www.amelior.be/ndl/artikels/artikel.asp?c=5&sc=0&a=158&tc=1, geraadpleegd in juli 2012. Kenniscentrum over project management, http://www.pmwiki.nl/kennis/msp, geraadpleegd in november 2012.


Netwerking

46

BIJLAGE: FLOWCHART

START: Idee, probleem of uitdaging

Projectvoorstel uitschrijven

Bijsturing

Stop

Goedkeuring projectvoorstel

Nee Ja Aanwijzen projectopdrachtgever

Opdrachtgever

Management

Initiatiefnemer

Project management @ Police

Goedkeuring projectmandaat

Aanvaarding resultaat

Nee Ja Nee Ja

Onderhandeling scope met projectopdrachtgever & belanghebbenden

Projectmanager

Regelmatige rapportering & bijsturing

Aanwijzen projectmanager

Projectmandaat uitschrijven

Ondertekening projectmandaat

Bijsturing Projectkick-off Stop

Onderhandeling met projectteam (naargelang van budget & capaciteit)

Projectplan uitschrijven

Realisatie project: ontwikkeling scope

Implementatie resultaat Projectevaluatie & follow-onacties uitschrijven EINDE project

Project

Recommend Documents