Project management body of knowledge

Project management body of knowledge Pavel Maule IT systems a.s. [email protected]

Abstrakt: Tento článek se zabývá problematikou standardizace projektového řízení nejen v oblasti IS/ICT. Jádrem tohoto článku je standard PMBOK (Project management body of knowledge). Detailněji se pak článek zaměřuje na standard samotný, rozebírá jeho filozofii a možnosti uplatnění v praxi. Klíčová slova: Projektové řízení, PMBOK, znalostní oblasti, životní cyklus projektu, standardy, ISO 10006. Standardizace obecně je nástroj k tomu, aby věci, produkty, služby a obecně objekty kolem nás mohly být mezi sebou kvalitativně porovnávány. Standard je také podle některých odborníků definován jako nástroj pro ukotvení a sjednocení termínů a postupů pro daný produkt/činnost, která zajistí jeho obecnou kompatibilitu. Jak je to ale u projektů? Když si ve výběrovém řízení zákazník vybírá mezi potencionálními dodavateli, dívá se stejně jako nakupující v prodejně na řadu kritérií. Hlavním rozdílem je to, že nabídky projektů či jejich záměrů nejsou reálnými produkty, ale pouze studie či předběžné odhady výsledků, nákladů a času, které nemusí být naplněny. Jak zákazník pozná, že projekt bude úspěšný? V praxi stojí v první řadě samozřejmě reference dodavatele, ale pak nastupují kromě celé řady jiných kritérií na řadu také certifikace, standardy a metodiky. Toto pořadí by mělo být v praxi obrácené a požadavky na certifikace, standardy a používané metodiky by dnes měly být na prvním místě. Pokud zákazník vidí, že firma vlastní certifikát např. od celosvětově uznávaného IPMA (International Projet Management Association) či PMI nebo splňuje standardizaci ISO 9001, popř. ISO 10006 (necertifikované postupy v řízení projektů), ví, že postup při projektu má standardizovaný a řízený firemní metodikou, která se zakládá na některém z vydaných standardů. To mu zaručuje, že ve firmě existují např. procesy kontroly postupů na projektu, jejich kvality apod. Mezi nejznámější pokusy o standardizaci nebo zmapování procesů projektového řízení patří: ISO 10006: revize 1997, management kvality - Guidelines to quality in project management (ČSN ISO 10006 - česká alternativa) - pro svou vágnost širokou veřejností spíše nepřijat CMM - Capatibility maturity model - úrovně zralosti resp. vyspělosti procesů v dané oblasti PMBOK - Project Management Body Of Knowledge - nejznámější a nejrozšířenější standard PRINCE2 - Projects IN a Controlled Environment - také velmi populární standard k UK (zaměřen na řízení v IS/ICT) ISEB - Project Management Syllabus - sylabus projektového řízení The Brithish Computer Society Za nejstarší a nejobecnější standard je označován PMBOK. Koukneme se tedy na něj trochu detailněji. 112

SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 3/2004

Project management body of knowledge

PMBOK (A Guide to the Project Management Body Of Knowledge) PMBOK je široce přijímaný standard pro řízení projektů, který byl navržen v Project Management Institute (PMI) v roce 1987. V roce 1996 [1] a 2000 [2] byly vydány nové revalidované verze, které se staly celosvětově velmi populární. Již ve vydání z roku 1996 byl změněn název z čistého „Project Management Body Of Knowledge“ na „A Guide to the project management body of knowledge “. Změna názvu je argumentována tím, že „jediný dokument nedokáže pokrýt celou oblast projektového řízení“. Zkratka PMBOK se ovšem používá nadále. PMBOK má samozřejmě i řadu kritiků. Jádrem celého rozporu je používání filozofie PMBOK v praxi. Tomuto standardu je také, stejně jako standardům ISO 10006 a SW-CMM, vyčítána malá flexibilita a vysoký stupeň byrokracie. I když je PMBOK zřejmě nejstarší standard zabývající se projektovým řízením a naposledy byl aktualizován v roce 2000 - Uceleným pohledem na problematiku se snaží obsáhnout a obecně popsat všechny aspekty projektového řízení. Nutno podotknout, že revizi 1996 je možné sehnat kompletně zdarma [1], ale revize 2000 [2] obsahuje části, které jsou přístupné jen členům PMI. I když je PMBOK často kritizován, je na rozdíl od ISO 10006 (Řízení jakosti, směrnice pro management kvality v podniku zaměřený na procesy projektového managementu) mnohem oblíbenější. Vděčí za to zejména skutečnosti, že se právě snaží obsáhnout všechny aspekty a snižovat míru vágnosti a obecnosti. Základem PMBOK jsou rozpoznané znalostní oblasti (ve starších verzích nazývané funkce) projektového řízení a jejich řídící procesy. Znalostní oblasa snižovatokumentu brány jako souhrny poznatků, procesů a technik pro určitou dimenzi projektového řízení (např. řízení rizik atd.) 1

Projektové řízení se podle PMI a jejich standardu , dělí na 9 základních znalostních oblastí, které dohromady tvoří jakýsi model projektového řízení. Firma, která se rozhodne projektové řízení podle tohoto standardu zavést, má výhodu v tom, že nemusí vymýšlet vše od začátku. Autoři totiž berou v úvahu většinu možných vazeb s okolím firmy (zákazník, uživatel, sub-dodavatel atp.). PMBOK je primárně zaměřen na firmy dodávající produkty/služby pomocí projektů. Navíc řeší soužití liniové a projektové struktury v organizaci, což je velmi výhodné i pro implementaci metodiky v jakémkoliv odvětví a stylu řízení.

Struktura dokumentu Struktura dokumentu je rozdělena do následujících částí: A. Framework 1. Úvod 2. Životní cyklus, fáze, organizování 3. Procesy v projektovém řízení B. Znalostní oblasti C. Přílohy D. Slovník pojmů 1

Přijaté v USA jako ANSI/PMI 99-001-2000 (norma ANSI – American National Standard Institute, obdoba ČSN) SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 3/2004

113

Pavel Maule

I. Framework Popisuje řízení projektů a jeho fundamentální atributy. Vymezuje také rozsah působnosti standardu.

I. A. Úvod V úvodu tohoto standardu se pojednává převážně o definici projektu a vymezení projektového řízení. Standard také popisuje terminologii používanou v projektovém řízení a vymezuje vztahy projektového řízení s ostatními činnostmi ve firmě, zejména pak návaznosti na organizační struktury.

I. B. Životní cyklus, fáze, organizování V úvodu této kapitoly dokument popisuje generický životní cyklus projektu (viz. Obrázek 1). Obrázek zachycuje množství potřebných pracovníků a velikost nákladů v průběhu projektu. Poté čtyřmi příklady z praxe argumentuje své definované rozfázování projektu. Obrázek 1 Generické rozložení fází. Zdroj PMBOK [1].

Standard rozděluje projekt do 9 znalostních oblastí (viz. výše) a 5 základních fází (stádií projektu), kterými je příprava, plánování, realizace, kontrola a ukončení. Tyto fáze nejsou seřazeny sekvenčně za sebou, ale různě se prolínají (viz. Obrázek 2). Obrázek 2 - fáze životního cyklu projektu.Převzato z PMBOK [1].

Popisované fáze zachycují stavy a aktivity skupin procesů během průběhu projektu. Projekt začíná v přípravné fázi, kde se rozhoduje o jeho realizaci. Po ukončení příprav a po schválení projektu se začíná projekt plánovat. Plánování 114



zahrnuje zejména rozvržení činností a přidělení činností jednotlivým zdrojům. V neposlední řadě se plánují náklady a rozpočet projektu. Detailní plánování aktivit na projektu se provádí v každé další etapě životního cyklu projektu. Projekt je ve všech fázích plánování, realizace a ukončování neustále kontrolován. Kontrola se podle PMBOK zaměřuje zejména na kontrolu změn, rizik, času, nákladů a kvality. Velmi podstatná je u fáze kontroly zpětná vazba s fází realizace a plánování. Vyjadřuje fakt, že výstupy z kontrolních procesů při realizaci aktualizují plán, samotný průběh projektu i samotné výsledky projektu. Realizace projektu zahrnuje věcné činnosti na projektu (například při stavbě budovy jsou to stavební práce). Fáze ukončení vychází z výsledků jednotlivých kontrol a vyhodnocuje projekt jako celek. Vyhodnocené poznatky by měly být využity k aktualizaci metodiky. Na konci kapitoly se pak PMBOK snaží poukázat na ostatní aspekty řízení projektů jako jsou např. kultura organizace a sociálně-ekonomické aspekty. Standard poukazuje také na skutečnost, že fáze projektu jsou v tomto případě definovány obecně. Konkrétní rozdělení fází projektu je podle autorů PMBOK provedeno podle věcných činností na projektu (např. při vývoji software rozlišujeme fáze úvodní studie, analýzy a návrhu, implementace a testování, zavádění a provozu. Tyto fáze mohou mít i řadu jiných podob). Podstatou tohoto konstatování je fakt, že i když není životní cyklus rozdělován do obecných fází projektu, ale do specifických fází dané skupiny projektů (např. výše zmiňovaný vývoj software), obsahuje každá fáze tzv. „řídící cyklus“ skupin procesů definovaných standardem PMBOK, který obsahuje níže popsané skupiny procesů inicializace, plánovaní, realizace, kontroly a ukončování, které jsou totožné s obecným životním cyklem projektu. Obrázek 3 zobrazuje aktivity jednotlivých procesů, které jsou zobrazeny v dokumentu PMBOK. Více o těchto procesech pojednává následující kapitola dokumentu. Obrázek 3 - aktivity skupin procesů v každé fázi. Zdroj: PMBOK [1].

I. C. Procesy projektového řízení PMBOK definuje celkem 39 procesů, které navazují na vymezené fáze životního cyklu projektu a zároveň spadají pod některou ze znalostních oblastí. Obecné fáze projektu rozdělují procesy do tzv. procesních skupin. V každé skupině jsou popsány tzv. hlavní (pro danou skupinu klíčové) a pomocné procesy. Pomocné SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 3/2004

115

Pavel Maule

procesy by neměly být opomíjeny, jelikož jejich výstupy slouží hlavním procesům dané skupiny. Procesní skupiny obsahují následující procesy: 1. Inicializační procesy - Dokument pro tuto skupinu popisuje překvapivě jen jeden proces a to proces inicializace. Jde v něm především o schválení projektu popřípadě další fáze projektu. 2. Plánovací procesy - Tato skupina obsahuje 10 hlavních a 9 podpůrných procesů zasahujících do všech znalostních oblastí. Jde o poměrně klíčovou skupinu procesů, která obsahuje procesy jako je např. definování rozsahu, plánování čerpání zdrojů a přiřazení zdrojů činnostem, odhady nákladů a času a v neposlední řadě kompletní analýzu rizik (nalézá se v podpůrných procesech). Všechny procesy jsou popsány ve znalostních oblastech PMBOK [15]. Znalostní oblasti a jejich vazby na skupiny procesů jsou názorně zobrazeny na obrázku 4. 3. Realizační procesy - Někdy se tato skupina nazývá spouštěcí procesy. Obsahuje jeden hlavní a sedm podpůrných procesů. Hlavní proces nazvaný „realizace plánu projektu“ je zaměřen na řízení dílčích činností na projektu definovaných v plánu. K tomu mu napomáhají pomocné procesy jako je např. „distribuce informací“, „dosahování kvality“ atd. 4. Kontrolní procesy - Tato skupina je rozdělena na dva hlavní a šest pomocných procesů. Hlavní procesy se nazývají „reportování“ a „integrovaná kontrola“. Zaměřují se zejména na zajištění kvalitního reportingu a integrovanou kontrolu změn. Pomocné procesy pak detailněji popisují dílčí kontroly (např. kontrola změn, rizik, harmonogramu, kvality nákladů a verifikace cílů a rozsahu). 5. Ukončovací procesy - Poslední skupina procesů neobsahuje pomocné procesy a je rozdělena do dvou hlavních procesů nazvaných „administrativní zakončení“ (fáze i procesu) a „uzavírání smluv“ (nejen hlavních ale i uzavírání kontraktů se subdodavateli). Každý proces je pak standardem podrobněji definován ve znalostních oblastech a jeho struktura je následující: Cíle - Zahrnují specifikaci procesu a jeho smysl. Vstupy - Určují materiály a požadavky, které jsou pro plnění potřeba. Mezi požadovanými vstupy jsou většinou výstupy z jiných procesů a klíčové dokumenty. Výstupy - Obsahují stejné specifikace jako vstupy. Nástroje a techniky - Poukazují nejen na zajímavé postupy a moderní metody řízení, ale také na kvalifikační požadavky na zúčastněné pro daný proces. Standard v některých procesech poukazuje na možnosti počítačové podpory. U většiny procesů je také jedním z výstupů definován text zvaný „lesson learned“. Jde o text, který popisuje, jak zapsat a využít zkušenosti s postupy a výstupy z některých procesů pro další projekty. Ke kvalitní definici procesů by ve standardu měly být k procesům přiřazeny metriky jednotlivých procesů a role, které mají za dané procesy zodpovědnost.

116



II. Znalostní oblasti Znalostní oblasti tvoří stěžejní část popisovaného standardu. Každá znalostní oblast je podrobně popsána svými vlastnostmi a frekvencí použití. Každá kapitola pak obsahuje popis procesů a jejich nástrojů a technik, které umožňují realizovat danou oblast, proces nebo činnost. Kapitoly jsou koncipovány tak, že na začátku každé je diagramem vymezena oblast a její procesy. Jak již bylo zmíněno, u každého procesu jsou definovány vstupy, výstupy a činnosti, popř. nástroje vhodné pro daný proces. Kapitoly (oblasti) jsou velmi dobře uspořádané a strukturované (celková struktura a vazby mezi oblastmi a řídícími procesy jsou znázorněny na obrázku 4). Podívejme se nyní na znalostní oblasti detailněji:

1. Project Integration Management (koordinace a integrace projektu) První a zároveň velmi důležitá oblast zajišťuje především integraci a návaznosti na jiné projekty a koordinování změn v celém průběhu projektu. Obsahuje procesy: Vytváření plánu projektu Realizace plánu projektu Integrovaná kontrola změn Tato oblast zahrnuje metody a techniky pro plánování a koordinování projektu, zejména pak zpracování požadavků na změnu a jejich následnou koordinaci. Celková kontrola změn se prolíná celým projektem a zasahuje do oblastí jako je např. kontrola změn kvality, plánu (naplánování času a zdrojů), rozsahu (specifikace nebo zadání projektu), nákladů (rozpočtu) atd.

2. Project Scope Management (řízení rozsahu) Řízení rozsahu především analyzuje rozsah projektu. Rozsah projektu je zde chápán jako definice a následný rozklad projektu na menší jednotky činností. Tato znalostní oblast obsahuje procesy: Inicializace Proces „inicializace“ obsahuje obecnější postupy a možnosti vzniku projektu např. „požadavek trhu“, „obchodní potřeba“, „oslovení zákazníkem“, „technologická inovace“. Plánování rozsahu Proces „plánování rozsahu“ obsahuje postupy tvorby harmonogramu. Zaměřuje se na plánování časových odhadů a je provázán s procesem definování rozsahu. Plánování rozsahu se objevuje nejen před zahájením projektu, ale také vždy před zahájením jednotlivých fází, popř. etap věcných činností na projektu. Definování rozsahu Proces „definování rozsahu“ popisuje techniku rozkladu činností tzv. „work breakdown structure“ (WBS). Jde o techniku, která jednoduchým způsobem do stromové struktury rozkládá činnosti na projektu do jeho elementárních aktivit (pracovní kroky). Validace rozsahu Proces „Validace rozsahu“ je aktivní zejména při samotné realizaci projektu. Zaměřuje se hlavně na to, aby bylo vykonáno jen to, co bylo požadováno v procesu „definice rozsahu“.


117

Pavel Maule

Kontrola změn v rozsahu Reaguje na změny požadavků, které vznikají při průběhu projektu. Iniciátorem změny mohou být nejen všichni účastníci projektu, ale také vnitřní a vnější vlivy na projekt.

3. Project Time Management (řízení času) Oblast řízení času se zabývá především plánováním časových aspektů projektu ve vztahu k ostatním atributům, jako jsou lidské zdroje, rozpočet, náklady a jiné. Pojednává také o technikách odhadování času jednotlivých úkolů (optimistický, realistický a pesimistický) a jejich praktické využití. Obsahuje procesy: Definice činností - Popisuje zejména, jak definovat a vytvářet činnosti na základě WBS a jeho vazby na odhadování času. Dokument doporučuje využívat zkušeností z minulosti. Rozčlenění činností - Je v plánování dosti významným procesem. Zde se popisuje a odkazuje na řadu nástrojů a technik, které slouží k sekvencování různých činností (např. síťové diagramy, úsečkové grafy, Gantt diagramy aj.). Více se plánovacími technikami a metodami v českém jazyce věnuje např. [3]. Odhadnutí pracností PMBOK poukazuje, že na odhadování pracnosti existuje v literatuře mnoho různých popisů a odkazuje na některé techniky (od použití expertních odhadů po využití dat ze znalostního managementu). PMBOK se samostatně zabývá pouze expertními odhady. Vytváření harmonogramu - je v současné době dost závislé na použité počítačové podpoře. Stejně jako v předchozím procesu jsou zde popisovány moderní techniky vytváření harmono-gramů. Kontrola harmonogramu - Jde o jeden z pomocných procesů celkové kontroly. Techniky a postupy odhadování pracností nejsou v tomto standardu detailněji rozebírány. Standard se opírá spíše o techniku expertního odhadování na základě předchozích zkušeností. Samozřejmě v každé znalostní oblasti nesmí chybět kontrola plánování (spíše proces spadající do realizačních procesů). Poměrně často dochází ke změnám v plánování činností a odhadech času. Tato oblast velmi úzce souvisí s následující oblastí.

4. Project Cost Management (řízení finančních toků) Řízení finančních toků resp. nákladů na projektu je oblast zaměřená na plánování a řízení nákladů projektu. Procesy obsahují také správu zdrojů „resources pool“, které zahrnují přehled všech zdrojových potřeb (materiál, finance a pracovníci). Mezi hlavní vstupy patří opět zmiňovaná WBS, na které se náklady naváží a také výkazy nákladů v organizaci. Procesy této znalostní oblasti jsou následující: Plánování zdrojů Odhadování nákladů Proces je zaměřen opět jen na expertní odhadování nákladů. Rozvržení nákladů U procesů odhadování a rozvržení nákladů dokument zmiňuje výhody použití počítačové podpory, která je v současné době téměř nezbytná. Kontrola nákladů 118



Procesy vycházejí zejména z vazby na WBS (rozklad činností na projektu definovaný v plánování rozsahu), podnikové strategie a možností financování. Jde o ve firmách velmi individuální záležitost. Plánování a celkovému řízení nákladů se podrobněji věnuje např. M. Rosenau ve své knize Řízení projektů [4].

5. Project Quality Management (řízení kvality) Řízení kvality prostupuje celým projektem. Je třeba upozornit, že zde je chápáno řízení kvality ve smyslu zajištění kvalitního průběhu projektu a jeho kontroly. Kvalita se zde nevztahuje ke kvalitě produktu/služby jako výstupu daného projektu. Obsahuje procesy: Plánování kvality Zajištění kvality Kontrola kvality Celá tato oblast vychází z výše popisovaných standardů (ISO z řady 900x a 10006) a také nekomerčního TQM (Total Quality management). Hlavními nástroji řízení 2 kvality projektů jsou například analýza benefitů/nákladů, benchmarking nebo flowcharting (známé z klasického managementu jako např. case-defect diagramy, Ishikawa diagramy nebo fishbone diagramy).

6. Project Human Resource Management (řízení lidských zdrojů) V této znalostní oblasti jsou popisovány způsoby a procesy vyhledávání nových lidí, vývoje organizační struktury, definování rolí - zodpovědností, zlepšování výkonnosti týmů a techniky jejich sestavování. Řízení lidských zdrojů obsahuje instanci personálního managementu a obsahuje následující procesy: Organizační plánování Tento proces zahrnuje identifikaci a dokumentaci rolí a zodpovědností pro daný projekt a hlavně vymezení vztahů mezi jednotlivými rolemi. Získávání lidských zdrojů Jde o proces získávání a školení nových pracovníků. Jedním z výstupů tohoto procesu je tzv. „new guy guide“, který popisuje co kde a jak má nový pracovník k dispozici. Vedení a rozvoj týmu Zde dokument popisuje poměrně důležité techniky budování efektivního týmu a zajištění potřebné kvalifikace a znalostí pro členy a vedení týmů.

7. Project Communications Management (řízení komunikace) Definuje a popisuje procesy, které se týkají zejména integrace informací a jejich efektivního šíření a zajištění kvalitního reportování (podávání zpráv o stavu projektu) a obsahuje následující procesy: Plánování komunikace Distribuce informací Reportování Administrativní záležitosti 2

Měření určitých atributů na více objektech většinou mezi firmami (porovnávání produktů s jinými firmami) atd.


119

Pavel Maule

Komunikace v projektu se nevztahuje pouze na členy týmů, ale na všechny zúčastněné strany projektu (stakeholders). Proto je důležité stanovit pro každý projekt zvlášť jakýsi standard komunikace se zákazníkem. Podstatou této oblasti je formalizace základních komunikačních procedur (formálních i neformálních). Administrativní záležitosti v sobě zahrnují sběr a sestavení archivů informací o proběhlých projektech a vyhodnocování informací pro budoucí projekty.

8. Project Risk Management (řízení rizik) Oblast řízení rizik je velmi podobná klasickému risk managementu, který v sobě zahrnuje procesy jako jsou: Identifikace rizik Kvalifikace rizik Zodpovědnosti za rizika Kontrola (sledování) rizik PMBOK v této části popisuje velmi obecně (avšak obsáhle) postupy pro identifikaci, vyčíslení, následné zajištění, snižování a eliminaci rizik. Pracuje se základními technikami a nástroji v tomto odvětví jako je např. riziková analýza, rozhodovací stromy atp. Detailněji popisuje dokumentaci rizik tzv. „plán rizik“, který by měl být součástí každého projektu a jeho údaje by měly být průběžně aktualizovány v průběhu realizace projektu. Management rizika není vždy jen součástí projektového řízení. V organizace jako celku spadá management rizika pod tzv. management rozhodování [5].

9.Project Procurement Management (řízení dodávky) Tato znalostní oblast se týká produktu, který je v rámci projektu vytvářen. Jsou zde popisovány zejména obchodní postupy a techniky spolu s definováním pravidel k udržování vztahu se zákazníky. Obsahuje např. procesy: Řízení dodávky Zahrnuje aktivity, které zajistí včasnou a cílenou dodávku od subdodavatelů na projektu. Dokumentace požadavků na výsledný produkt a identifikace potencionálních dodavatelů Stejně jako plánování dodávky je tento proces zaměřen na vyhledání potencionálních dodavatelů podle stanovených zdrojových požadavků na projekt. Výběr dodavatele a výběrové řízení Proces obsahuje základní popis postupu výběrového řízení. Obsah poptávky je závislý na druhu poptávaného zdroje. Administrace smluv Zahrnuje dokumentování smluv. Zde figurují smlouvy nejen s dodavateli, ale i se zákazníkem. Cílem tohoto procesu je legislativní zajištění smluv. Uzavírání smluv Stejně jako administrace smluv, je proces uzavírání smluv zaměřen na legislativní aspekty projektu a základní činnosti při vytváření smluv.

120



Závěry: Po analýze dokumentu PMBOK jsem dospěl k následujícím poznatkům: Standard podporuje v příslušných oblastech ISO standardy 9001 a také 10006. Je přehledný a dostatečně konkrétní. Integruje horizontálně řídící fáze/procesy projektu s fázemi životního cyklu a vertikálně znalostní oblasti projektového řízení. Přes všechny kladné aspekty je nutné zmínit i řadu nevýhod jakými jsou např. Přes svoji rozsáhlost je metodika v některých částech stále moc obecná (bez vazeb na příkladné věcné části projektového řízení např. vývoj SW, stavba budovy atp.). Některé metody nebo techniky jsou zde pouze nastíněny (další materiály je nutné hledat někde jinde – to ale není posláním tohoto standardu). Popisy některých činností jsou příliš povrchní. Subjektivním dojmem na mě standard zapůsobil velmi pozitivně. Velmi dobře se dokument čte a rychle se filozofie pochopí. Popisované techniky a metody nepřináší pro čtenáře nic nového, i když text popisuje poměrně nové techniky plánování. Co by člověk mohl postrádat, jsou ukázky šablon a vzory dokumentů spolu s příklady z praxe. Standard PMBOK ukazuje na možnosti a popisuje základní procesy a techniky používané v průběhu projektu. V neposlední řadě bych chtěl zmínit změnu mezi verzí 1996 a 2000. Nová verze obsahuje řadu změn ve znalostních oblastech (převážně řízení rizik a nově vytvořenou „earned value management“), je lépe čitelná a vazby mezi procesy a oblastmi jsou čistější. Nová verze 2000 není zdarma přístupná celá, proto jsem při analýze využíval poznatky převážně ze staršího vydání z roku 1996. V naší společnosti byl standard PMBOK využit při implementaci řídící metodiky projektového řízení a velmi se osvědčila jeho filozofie. Nutno upozornit, že popisovaný standard slouží pouze jako obecný základ metodiky. Konkrétní metodika byla vytvářena na základě zkušeností našich pracovníků a ostatních dostupných standardech (např. PRINCE2 a ISO 10006).

Literatura: ®

[1] PMBOK 2000. [PDF manuál]. Materiál PMI (www.pmi.org), 2000. ® [2] PMBOK 1996. A Guide to the Project Management Body of Knowledge [PDF manuál]. Materiál PMI (www.pmi.org), 1996. [3] FIALA, Petr. Řízení projektů. Praha: Skripta VŠE, 2003ISBN 80-245-0448-0. [4] ROSENAU, D. Milton. Řízení projektů. Praha: Computer Press, 2000. ISBN 80-7226-218-1. [5] FOTR, Jiří a kol. Manažerské rozhodování. Praha: Ekopress, 2002. ISBN 80-86119-69-6. [6] ROD, Welch. Reviewed ISO 10006 on Project Management, compared PMBOK [PDF]. Materiál firmy THE WELCH COMPANY publikovaná v elektronickém časopise (www.allpm.com), 2002.


121

Pavel Maule

[7] WHELBOURN, David. Get ahead, get a Methodology, everyone needs an „ology“ PRINCE2 [online]. Nezávislá studie v elektronickém časopise (www.allpm.com), 2001. [8] PITHER, Roger, DUNCAN, R., William. ISO 10006: Risky Business [online]. Nezávislá studie publikovaná na (http://www.pmpartners.com). [9] SINAN, Si Alhir. Understanding the Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Guide [PDF]. Nezávislá studie dostupná z www: (http://home.earthlink.net/~salhir/UnderstandingThePMBOKGuide.PDF [10] ISEB Project Management Sylabus [online].Dokument popisující oblasti řízení projektů. The Brithish Computer Society 2001.

WWW www.allpm.com www.pmi.org www.ipma.cz http://alistair.cockburn.us/topicalindex.htm http://www.sei.cmu.edu/ http://www1.bcs.org.uk/ http://www.asapm.org/

122

Stránka věnována PM Project management institute Společnost pro proj. řízení Stránky Altaira Cockburna Software engineering institute Brithish Computer Society American Society for the Advancement of Proj. Mgmt.


Project management body of knowledge

Recommend Documents