Professioneel Inkopen en Aanbesteden

Professioneel Inkopen en Aanbesteden

Leidraad voor Gezamenlijk Inkopen en Aanbesteden bij de overheid

pagina 1 Professioneel Inkopen en Aanbesteden

Voorwoord

Voor uzelf inkopen is relatief eenvoudig. U gaat naar de supermarkt, betaalt bij de kassa, klaar. Dat doet iedereen, elke dag weer. Maar aan het inkopen van producten en diensten met belastinggeld worden andere eisen gesteld. Waarom eigenlijk?

Daar zijn tal van redenen voor. Met andermans geld moet men nu eenmaal zorgvuldig omgaan. Vaak gaat het om grote bedragen. De overheid moet als integere partner zijn naam waarmaken. Ook zijn de te verwerven producten vaak van een dusdanige complexiteit dat men voor het inkoopproces een breed scala aan kennis en vaardigheden moet inzetten. Bovendien heeft de overheid te maken met Europese aanbestedingsrichtlijnen. Overheidsorganisaties verschillen van elkaar, maar hebben ook op vele punten overeenkomsten. Ambtenaren hebben allen huisvesting nodig, zonder stroom zijn we nergens. En wie huurt er geen uitzendkrachten in? Waarom zou u dan alleen te werk gaan als iedereen een oplossing zoekt voor hetzelfde probleem? Dan hoeft u het wiel niet opnieuw uit te vinden. En er zijn genoeg wielen beschikbaar waar u uw voordeel mee kunt doen. Alleen al door met anderen kennis uit te wisselen, kunt u grote voordelen bereiken. Door samen in te kopen, nemen de totale inspanningen voor het verwervingsproces af en kunt u betere voorwaarden met de leveranciers bedingen. Een goed voorbeeld hiervan is de samenwerking tussen een aantal gemeenten inzake de inkoop van WVG-hulpmiddelen in het kader van de Wet Voorzieningen Gehandicapten. Door de hiermee bereikte schaalvoordelen kunnen de gemeenten gezamenlijk een uitgebreider pakket hulpmiddelen aanbieden tegen lagere kosten dan iedere gemeente dat op individuele basis zou kunnen. Samenwerking op het gebied van inkoop ligt meer voor de hand dan we vaak denken. Helaas kiest men daar in de praktijk nog weinig voor, bewust of onbewust. Als men aan inkoopsamenwerking denkt, denkt men vaak aan een langdurig, moeizaam en onvoorspelbaar proces. Dat dit niet zo hoeft te zijn, willen wij u demonstreren in deze Leidraad. De Leidraad helpt u op weg om het samenwerkingsproces zo succesvol mogelijk te laten verlopen, zodat ook u de vruchten kunt plukken van inkoopsamenwerking. Doordat mensen ‘uit het veld’ op basis van hun kennis en ervaring deze Leidraad hebben ontwikkeld en commentaren zijn verzameld, ben ik overtuigd van de praktische gebruikswaarde. Ik hoop dan ook dat meer mensen met vertrouwen aan inkoopsamenwerking beginnen en in het succes met anderen mogen delen. Iedereen die aan de totstandkoming van deze Leidraad heeft meegewerkt, wil ik dan ook graag langs deze weg bedanken. Projectdirectie Professioneel Inkopen en Aanbesteden (PIA) Drs. A.A.J. van Beurden Projectleider deelproject Gezamenlijk Inkopen en Aanbesteden

1 Professioneel Inkopen en Aanbesteden

Verantwoording

Voor u ligt de Leidraad Gezamenlijk Inkopen en Aanbesteden, het eindproduct van een

•

gezamenlijke zoektocht van verschillende departementen en gemeenten naar de factoren die het succes van inkoopsamenwerking bepalen.

•

De Leidraad is tot stand gekomen onder regie van projectdirectie Professioneel Inkopen en Aanbesteden (PIA). Gedurende een half jaar heeft een denktank van inkoopdeskundigen van verschillende departementen en gemeenten gebrainstormd over de stappen die moeten worden gezet om tot succesvolle samenwerking te komen. De deelnemers van de werkgroep Gezamenlijk Inkopen en Aanbesteden (GIA) waren:

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

Projectdirectie PIA drs. A.A.J. van Beurden, projectleider Holland Consulting Group mw. drs. H.F.H. Bulder, consultant Ministerie van OCenW mw. mr. M. Sikkens, hoofd Inkoop- en Contractmanagement Ministerie van VWS mw. M. Marsman, inkoopadviseur Ministerie van V&W mw. E. Amelink, inkoopadviseur Ministerie van AZ mw. A. Gomis, plv. directeur RVD, directie Publiek en Communicatie Ministerie van Defensie ing. J.A.M. Vernooij, contractmanager Ministerie van SZW R.H.W. Jagt, senior adviseur Aanbestedingen Ministerie van VROM R. Jaspers Focks, senior inkoper Gemeente Zoetermeer B.J. Zuiderent, inkoopadviseur

Daarnaast hebben diverse interviews plaatsgevonden om het ontwikkelde gedachtegoed te toetsen en aan te scherpen: •

•

•

•


•

•

Politie Rotterdam Rijnmond J. Petrus, hoofd Inkoop & Contractmanagement Gemeente Arnhem mw. L.E. Hey, hoofd Inkoop en Aanbestedingen Gemeente Heerlen R. Hermans, bureauhoofd Inkoop en Aanbestedingen Inkoopbureau West-Brabant drs. M.A.J. Stuijts NRI, directeur mw. mr. drs. C. Baan, gemeentesecretaris gemeente Moerdijk, tevens voorzitter bestuur Inkoopbureau West-Brabant NIC J. Meulenkamp, directeur Consultancy H. Netjes NRI MFM, accountmanager Rijksoverheid

Op 30 mei 2002 is een workshop Gezamenlijk Inkopen en Aanbesteden georganiseerd, met als doel de tussenproducten van de werkgroep te toetsen. Ook heeft een lezerspanel zich kritisch gebogen over de inhoud van de Leidraad en deze van opbouwend commentaar voorzien. Dit lezerspanel bestond uit de volgende personen: •

•

•

•

•

•

FMWEB ing. L. van den Horst, voorzitter ICTU drs. J.M. Dussel, projectleider ON21 Gemeente Groningen B.J.C.G. Olde Agterhuis, directeur Facilitaire Zaken Gemeente Heerlen R. Hermans, bureauhoofd Inkoop en Aanbestedingen Rijksvoorlichtingsdienst M. Vos, in zijn rol als projectleider gezamenlijke inkooppilot Massamediale campagnes Politie Rotterdam Rijnmond J. Petrus, in zijn rol als uitvoerend projectleider Landelijke Europese Aanbesteding Politievoertuigen

Ministerie van VROM H. Thijssen, hoofd Inkoopcentrum VROM FMWEB ing. L. van der Horst, voorzitter NMa A.J. Scholten, clustermanager mw. mr. E.V. Jacobs, adviseur directie Concurrentietoezicht Politie Amsterdam Amstelland R. Tanis, chef dienst Materiële ondersteuning


Meerwaarde Begin 2000 is het actieplan ‘Professioneel inkopen en aanbesteden’ van het ministerie van met PIA Economische Zaken in de Tweede Kamer behandeld. Dit actieplan geeft aan hoe het inkopen en aanbesteden door de rijksoverheid kan worden verbeterd. Het actieplan noemt daarvoor drie invalshoeken: • het stimuleren van innovatief aanbesteden; • (meer en beter) Europees aanbesteden; • (meer mogelijkheden ten behoeve van) elektronisch aanbesteden. Bij deze verbeteracties staat een verdere professionalisering van de inkoopfunctie binnen de rijksoverheid voorop. De voltallige ministerraad schaarde zich achter dit initiatief, hetgeen leidde tot de oprichting van projectdirectie PIA in 2001. De projectdirectie is een interdepartementaal platform, waarbinnen verschillende projecten ten behoeve van de professionalisering van de inkoopfunctie binnen de overheid worden uitgevoerd. Het project Gezamenlijk Inkopen en Aanbesteden is hier één van. Onder leiding van de projectdirectie PIA is een rijksbrede visie op professioneel inkopen en aanbesteden ontwikkeld. In 2002 hebben de (plaatsvervangend) secretarissen-generaal van alle 13 ministeries deze visie bekrachtigd. Deze visie luidt als volgt: Professioneel Inkopen en Aanbesteden is een manier van werken bij de rijksoverheid. Werken met een zichtbare meerwaarde: best value for money voor de rijksoverheid en voor de belastingbetaler.

Dat betekent: • Wij zorgen ervoor dat we steeds weten wat we inkopen, waarom we juist dát inkopen en op welke manier we het doen. Hierdoor ontvangen wij een beter product voor hetzelfde geld of besparen we geld. En tijd. Met dit interne inzicht kunnen wij aan de belastingbetaler verantwoording afleggen over de uitgaven die wij doen. • Wij kennen elkaar en weten op tijd en op hoofdlijnen wat de ander gaat inkopen of aanbesteden. Waar dat meerwaarde oplevert, kopen we gezamenlijk in. • Doordat we samenwerken leren we van elkaar en maken we gebruik van ieders expertise. We leggen de kennis vast, die wij samen opbouwen. Zoals voorbeelden en modellen, die we via het rijksoverheidsintranet met elkaar delen. • Waar mogelijk kopen we in langs dezelfde elektronische weg. Dat versnelt en vereenvoudigt de procedures. Bovendien houden we zo rekening met de leveranciers: zij kunnen tijdig inschrijven op voor hen interessante aanbestedingen. • Wij kennen de markt waar wij onze producten en diensten vandaan halen. Zo kunnen we onze eisen aan de markt duidelijk en proportioneel formuleren. • Uiteraard kennen we de regels waaraan we moeten voldoen. Of het nu gaat om Nederlandse of Europese weten regelgeving of om interne beleidslijnen (die bijvoorbeeld duurzaam inkopen of innovatief aanbesteden voorschrijven): we hebben met elkaar afgesproken dat inkopen en aanbesteden altijd eerlijk, objectief en transparant gebeurt.


•

•

Professioneel betekent dat we voortdurend naar verbetering streven en elkaar daarop aanspreken. Wij hebben daarom ons inkoopbeleid met daarin de randvoorwaarden voor ons inkoopproces expliciet vastgelegd. Een adequate planning zorgt ervoor dat voorgenomen aanbestedingen goed worden voorbereid. Dat wil zeggen: op het juiste moment gestart en met behulp van de juiste mensen. Wij doen er alles aan de juiste mensen te werven en te behouden.

Kortom: professioneel inkopen en aanbesteden bij de rijksoverheid levert ons allen de beste kwaliteit voor ons geld. Meerwaarde met PIA werd op 21 maart 2002 bekrachtigd door: • Ministerie van Algemene Zaken mr. drs. R.K. Visser • Ministerie van Binnenlandse Zaken & Koninkrijksrelaties mr. H.J.L. van der Linde • Ministerie van Buitenlandse Zaken drs. K.P.M. de Beer • Ministerie van Defensie drs. H.H. Hulshof • Ministerie van Economische Zaken drs. Chr. P. Buijink • Ministerie van Financiën mw. ir. M.A. Verhoef • Ministerie van Justitie drs. M.M. Frequin • Ministerie van Landbouw, Natuurbeheer en Visserij ir. J.F. de Leeuw • Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen mw. drs. A.C. Keizer-Mastenbroek • Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid drs. P.W.A. Veld • Ministerie van Verkeer en Waterstaat drs. P.H. Heij • Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport mr. A.R.A. van den Ham • Ministerie van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer drs. P.J. Welling


Top 10 Lessons learned van GIA

1. Samenwerking is geen doel op zich, maar een middel om doelen te behalen die individueel niet bereikbaar zijn Iedere participant aan de samenwerking kan andere doelen voor ogen hebben. Daarom zal iedere deelnemer zich moeten afvragen of samenwerking de geëigende weg is om zijn doelen te behalen. Zo kan men vertragingen tijdens het proces en teleurstellingen achteraf voorkomen.

6. Vertrouwen is het fundament voor samenwerking en begint bij wederzijds begrip en respect Zelfs wanneer de zaken volledig zijn dichtgetimmerd, verloopt de samenwerking uiterst stroef wanneer er geen werkbaar niveau van vertrouwen aanwezig is. Vertrouwen ontstaat door het delen van kennis en ervaring en het serieus nemen van de wensen van een ander.

2. Samenwerken is geen automatisme, maar moet men leren Als men nog nooit eerder met elkaar heeft samengewerkt, moet de samenwerking groeien. Begin klein en eenvoudig, vind een gelijksoortige partner en leer elkaar stap voor stap beter kennen. Vooral standaardproducten lenen zich om gezamenlijk in te kopen. Naarmate de samenwerking duurzamer is, groeit het onderlinge vertrouwen en zijn hogere ambities te realiseren.

7. Respecteer verschillen, maar maak deze niet groter dan strikt noodzakelijk Maak generiek waar dit kan, maar blijf specifiek waar dit moet. Bij een te groot streven naar homogeniteit ontstaat er een onwerkbaar en kostbaar compromis waar niemand mee gediend is. Anderzijds zijn er vaak meer overeenkomsten dan men denkt.

3. Samenwerking moet op strategisch niveau zijn verankerd Inkoopsamenwerking kent strategische, tactische en operationele aspecten. Het is dus geen zaak van de inkoopafdeling alleen. Inkoopsamenwerking vraagt om aanpassingsvermogen van de organisatie. Het commitment en de sturing van het strategisch niveau zijn daarom onontbeerlijk om slagvaardig te kunnen samenwerken. 4. Succesvol samen inkopen betekent niet noodzakelijkerwijs samen één contract afsluiten Inkopen en aanbesteden kent vele facetten en gradaties. Het afsluiten van een gezamenlijk contract is er slechts één van. Een andere mogelijkheid is bijvoorbeeld dat men alleen kennis deelt en het contract individueel afsluit. Zoek de samenwerkingsvorm die het beste past bij uw situatie. 5. Als mensen niet willen samenwerken, vinden ze altijd wel iets om het niet mee eens te zijn Als de samenwerking op de inhoud stagneert, dan is er vaak een probleem binnen het samenwerkingsproces. Signaleer de symptomen en stel de oorzaak ter discussie.


8. Haast kost tijd, maar zonder tijdsdruk kom je nergens Als de tijdsdruk groot is, neemt de kans op onzorgvuldigheden toe. Dit leidt vaak tot tijdrovende problemen verderop in het traject. Weet dat een aanbestedingstraject gemiddeld een half jaar in beslag neemt. Aan de andere kant is tijdsdruk belangrijk om de deelnemers scherp en gefocust te houden, zonder dat er teveel ruimte voor details ontstaat. 9. Uitspraak zonder inzicht leidt tot inspraak zonder uitzicht Het is belangrijk dat de juiste deskundigheden binnen het samenwerkingsproces worden betrokken. Hun rol, taken en verantwoordelijkheden moeten vooraf goed gedefinieerd zijn, zodat iedereen weet waar hij aan toe is. 10. Het werk is niet klaar met het tekenen van het contract Het ondertekenen van het contract wordt vaak gezien als het einde van het verwervingsproces. Al het werk dat is verricht, is in feite de voorbereiding voor de levering zelf. Ook het beheer en de uitvoeringsorganisatie moeten uitgewerkt zijn, wil de aanbesteding tot een succesvol einde komen.


INLEIDING

HOOFDSTUK 1. Inleiding

2. Model

3. Stap 0

11

18

23

Inleiding

11

Leeswijzer

13

Begrippenlijst

16

2.1 Introductie

18

2.2 Zes processtappen

19

2.3 Verwervingsorganisatie

20

2.4 Cirkel van invloed

21

3.1 Introductie

25

3.2 Aanleiding tot samenwerking

25

3.3 Borging van het initiatief

25

4.1 Introductie 4.2 Voorbereiding

Takenoverzicht Initiatief

28

31

Checklist Verkenning

34

31

Beslisdocument Verkenning

43

4.3 Uitvoering

31

Takenoverzicht Verkenning

44

4.4 Afronding

32

5.1 Introductie

47

Checklist Synchronisatie

49

5.2 Voorbereiding

47

Beslisdocument Synchronisatie

51

5.3 Uitvoering

48

Takenoverzicht Synchronisatie

52

5.4 Afronding

48

6.1 Introductie

55

Checklist Specificatie

57

6.2 Voorbereiding

55

Beslisdocument Specificatie

58

6.3 Uitvoering

55

Takenoverzicht Specificatie

59

6.4 Afronding

56

7.1 Introductie

63

Checklist Contractontwikkeling

65

Contract-

7.2 Voorbereiding

63

Beslisdocument Contractontwikkeling

66

ontwikkeling

7.3 Uitvoering

63

Takenoverzicht Contractontwikkeling

67

7.4 Afronding

64

8.1 Introductie

71

Checklist Aanbesteding

73

8.2 Voorbereiding

71

Beslisdocument Aanbesteding

74

8.3 Uitvoering

71

Takenoverzicht Aanbesteding

75

8.4 Afronding

72

9.1 Introductie

79

Checklist Beheer en evaluatie

81

Beheer en

9.2 Voorbereiding

79

Beslisdocument Beheer en evaluatie

82

evaluatie

9.3 Uitvoering

79

Takenoverzicht Beheer en evaluatie

83

9.4 Afronding

80

Initiatief

4. Stap 1

29

Verkenning

5. Stap 2

45

Synchronisatie

6. Stap 3

53

Specificatie

7. Stap 4

8. Stap 5

61

69

Aanbesteding

9. Stap 6

77


Met gezamenlijk inkopen en aanbesteden zijn voordelen te bereiken. De praktijk leert dat de gezamenlijke aanpak tot op heden niet tot een onverdeeld succes heeft geleid. Hieraan lagen verschillende redenen ten grondslag. Soms was de samenwerking te vrijblijvend of juist tot doel verheven. In andere gevallen bleken niet de juiste personen betrokken te zijn of ontbrak het aan een vertrouwensbasis. Ook het ontbreken van een goede projectaanpak, of het samenwerken met teveel ‘vogels van divers pluimage’ bemoeilijkten het bereiken van succes. De centrale vraag is daarom:

Hoe kunnen we meer succesvol gezamenlijk inkopen en aanbesteden? Gezamenlijk inkopen en aanbesteden is geen must. In de praktijk blijkt echter dat men vaak uit negatieve overwegingen niet voor samenwerking kiest, bijvoorbeeld door slechte ervaringen uit het verleden of door koudwatervrees. Terwijl er door samenwerking veel positieve effecten te bereiken zijn. Immers, door samenwerking kan men vaak voordelen behalen die individueel niet bereikbaar zijn. Zo is het bijvoorbeeld mogelijk om met grotere inkoopvolumes schaalvoordelen te realiseren. Ook kan men capaciteitsproblemen oplossen door onderling de taken te verdelen. Door kennis te delen kunt u fouten voorkomen. Dit zijn slechts enkele voorbeelden. Naarmate de samenwerkingsrelatie duurzamer wordt, kan men met minder inspanning grotere toegevoegde waarde bereiken. Door meer inzicht te geven in wat er bij samenwerking op het gebied van inkoop en aanbesteding komt kijken, is de verwachting dat samenwerking meer succesvol zal verlopen, waardoor er, waar mogelijk en zinvol, ook meer samenwerking tot stand zal komen. Als u systematisch aandacht besteedt aan de kritische aspecten binnen de samenwerking, kan gezamenlijk inkopen wel degelijk tot een succes leiden. Deze Leidraad zorgt ervoor dat u bewust stil staat bij de meest kritische aspecten en helpt u uw samenwerkingsambities passend te formuleren. Een pasklaar antwoord op de vraag of gezamenlijk inkopen in uw situatie is aan te raden, zult u echter niet vinden. Helaas is de beslissing om al dan niet samen te werken op het gebied van inkoop te complex voor een dergelijk antwoord. Wel vindt u in deze Leidraad een model, aan de hand waarvan u zelf kunt beoordelen of, en zo ja op welke wijze, inkoopsamenwerking voor u kan werken. Het samenwerkingsproces op het gebied van inkoop en aanbesteden is opgeknipt in zes fasen, vanaf het initiatief tot samenwerking tot en met de beheerfase. Per fase is aangegeven aan welke vragen en onderwerpen u aandacht moet schenken om helder te krijgen of samenwerking succesvol zal zijn en, zo ja, in welke vorm u succesvol kunt samenwerken. Met deze Leidraad kunt u de uitdaging in neembare stappen aangaan en daardoor teleurstellingen voorkomen.


INLEIDING

1. Inleiding

INLEIDING

Leeswijzer

Als betrokkene bij een gezamenlijke aanbesteding wordt u met tal van vragen geconfronteerd. Niet iedere vraag heeft echter dezelfde prioriteit. De Leidraad biedt u een handvat om op het juiste moment aan de juiste zaken aandacht te besteden.

Afhankelijk van uw expertise en rol bent u binnen het samenwerkingsproces bij verschillende zaken betrokken. Zo houdt u zich als materiedeskundige meer bezig met de specificaties van het te verwerven product of dienst dan met de randvoorwaarden die nodig zijn om het samenwerkingsproces tot een goed einde te brengen. Dit laatste is meer de taak van de projectleider van de aanbesteding. Omdat iedere fase zijn eigen aandachtspunten kent, lopen de fasen uiteen voor wat betreft inzet van kennis en coördinatie.

Belangrijk is om in gedachten te houden dat een project van gezamenlijk inkopen en aanbesteden niet hoeft in te houden dat men onder hetzelfde contract inkoopt. Iedere fase van het model wordt namelijk afgesloten met een beslisdocument. De conclusie kan dan zijn dat één of meer partijen besluiten slechts op bepaalde vlakken samen te werken of individueel verder te gaan.

In het onderstaande overzicht is daarom aangegeven in welke fasen van het samenwerkingsproces uw betrokkenheid het grootst moet zijn. Natuurlijk kunnen in uw specifieke situatie andere accenten liggen. Fase

Initiatief

Verkenning

Synchronisatie

Specificatie

Contractontwikkeling

Aanbesteding

Beheer en evaluatie

Betrokkenen Bestuurlijk niveau (directeur Beheer, (P)SG, DG, CDI et cetera) Projectleider Hoofd Inkoop Inkooptechnische discipline Juridische discipline Financiële discipline Materiedeskundige (technisch-inhoudelijk)

De hoofdstukken in deze Leidraad corresponderen met de fasen van het gezamenlijke inkoopproces. Afhankelijk van uw expertise en rol kunt u bepalen welke hoofdstukken uit de Leidraad voor u het meest relevant zijn. Ook al zijn er slechts enkele fasen op u van toepassing, dan wil dat niet zeggen dat u geen rol heeft in andere fasen. Zo kunt u worden gevraagd om op onderdelen inbreng te leveren. Bovendien zult u, om uw taak goed te kunnen vervullen, ook kennis moeten nemen van de resultaten uit andere fasen. Voor de goede orde: in deze Leidraad staat inkoopsamenwerking aan de ‘vragende’ zijde centraal. Samenwerking tussen koper en leverancier, zoals bijvoorbeeld co-makership, blijft in deze Leidraad buiten beschouwing. In de Leidraad worden de processtappen van inkoopsamenwerking per hoofdstuk behandeld. Naast een algemene inleiding bevat ieder hoofdstuk de volgende zaken: a) een checklist b) een beslisdocument c) een takenoverzicht



INLEIDING

Het model richt zich op gezamenlijk inkopen en aanbesteden binnen de overheid. Gezien de schaalgrootte die in de regel door samenwerking zal ontstaan, is het model afgestemd op de werkwijze bij Europese aanbestedingen (maar niettemin ook bruikbaar voor ‘gewone’ inkoopopdrachten). U kunt het model toepassen op inkoopsamenwerking tussen meer dan één aanbestedende dienst. De Leidraad richt zich alleen op die zaken van het verwervingsproces die te maken hebben met het aspect van samenwerken. U treft dan ook een procesbeschrijving aan. Aanbestedingstechnische zaken die in het algemeen gelden (zoals de interpretatie van Europese aanbestedingsrichtlijnen, beginselen als proportionaliteit, transparantie en non discriminatie, et cetera) komen slechts marginaal aan de orde.

INLEIDING

De checklist kunt u op verschillende manieren gebruiken: • Als voorbereiding op te voeren discussies; • Als controlemiddel achteraf om te bepalen of alle aspecten in voldoende mate zijn besproken en afgehandeld. U kunt als projectleider (of voorzitter) uw teamleden gericht een aantal vragen uit de checklist laten voorbereiden, waardoor u tijdens de besprekingen sneller tot zaken komt. Niet alle vragen van de checklist zullen gelijktijdig beantwoord kunnen worden. Hou rekening met meerdere besprekingen en doseer of faseer als projectleider de vragen aan uw teamleden. Zo is het raadzaam om eerst het ‘wat’ helder te krijgen en daarna het ‘hoe’. Bij de fase Verkenning bijvoorbeeld kan de discussie rond doelen en middelen sneller en concreter worden gevoerd als eerst duidelijk is gedefinieerd wat moet worden ingekocht en wat het gewenste eindresultaat van de samenwerking is. Uiteraard is het verwervingsproces dat u gaat doorlopen een dynamisch proces. Het is verstandig om op verschillende momenten de checklisten nog eens door te lopen, openstaande vragen alsnog te beantwoorden en uw conclusies te herijken. Als er ten aanzien van een bepaald element geen aanvullende vragen zijn, is dit in de checklist aangegeven als ‘geen checkpunten’. De checklisten van de processtap Verkenning en de processtap Synchronisatie hebben aanvullende toelichtingen.


b) Het beslisdocument Iedere fase sluit u af met een beslisdocument, waarin u kort een beschrijving geeft van het proces dat u in deze fase heeft doorlopen en waarin u uw conclusies weergeeft. Het beslisdocument bestaat uit twee onderdelen: • Procesbeschrijving: hierin geeft u een verantwoording van de wijze waarop de producten van deze processtap tot stand zijn gekomen. Tevens geeft u een evaluatie van het doorlopen proces. Hierbij kunt u de volgende vragen stellen: - Wat had er moeten gebeuren? - Wat is er werkelijk gebeurd? - Waarom zijn er verschillen? - Wat kunnen we van deze ervaring leren? • Producten van de processtap: een beschrijving van het eindresultaat van de processtap als schema, overzicht of document. Deze producten moeten worden goedgekeurd voordat u met de volgende fase kunt starten. c) Het takenoverzicht Het takenoverzicht geeft aan bij welke functionele deskundigheid u het antwoord op de vragen uit de checklist kunt vinden en welke taken te doen zijn. Tijdens iedere processtap moet u onderzoeken of deze expertise voldoende aanwezig is. De aangegeven functionele deskundigheid hoeft overigens niet noodzakelijkerwijs overeen te komen met de functionele afdeling. Zo kan de functionele deskundigheid Inkoop voor die specifieke situatie bijvoorbeeld worden gevonden bij de juridische afdeling of separaat worden ingehuurd. Naast de taken per functionele deskundigheid zijn ook de taken voor het organiseren van de samenwerking opgenomen. Het takenoverzicht is ook geschikt voor het toekennen van taken aan de deelnemende organisaties. U kunt aangeven wie de taken voor een bepaalde deskundigheid coördineert en welke samenwerkingspartner deze taken uitvoert. Zodoende is het takenoverzicht bruikbaar als planningsinstrument. Na deze Leeswijzer vindt u een Begrippenlijst met de betekenis van veelgebruikte begrippen.


INLEIDING

a) De checklist De checklist bevat de meest kritische aspecten binnen inkoopsamenwerking. Voor iedere processtap is onderzocht welke vragen aandacht behoeven. Wellicht dat sommige vragen voor u moeilijk te beantwoorden zijn. Het kan dan zijn dat u uw achterban moet raadplegen. Als dit vaker het geval is, is het zaak om uzelf af te vragen of u voor die fase de meest aangewezen persoon bent. Wellicht dat u gezien uw deskundigheid en functie een effectievere bijdrage kunt leveren in een andere fase van het project. Het kan ook zijn dat in dit stadium nog geen antwoord kan worden gevonden of dat bepaalde vragen in uw situatie niet of minder relevant zijn. Het belangrijkste is dat u aan de hand van de checklist uw blinde vlekken in kaart kunt brengen. Hiermee voorkomt u dat u later (of misschien wel te laat) ontdekt dat u bepaalde aspecten over het hoofd heeft gezien en deze eerder had moeten regelen of afstemmen.

INLEIDING

INLEIDING

Begrippenlijst

In deze Leidraad komt vaak een aantal specifieke inkooptermen aan bod. Voor een goed begrip van deze Leidraad is het belangrijk dat iedereen hier dezelfde inhoud aan geeft. In de onderstaande woordenlijst worden deze begrippen toegelicht.

Aanbestedingsprocedure

Aanbestedingsproces

Handelend vanuit de visie zoals vastgesteld door de ministeries

Raamovereenkomst

Een overeenkomst waarbij met een leverancier voorwaarden zijn afgesproken waaronder binnen een bepaalde tijd van tevoren omschreven producten of diensten worden afgenomen

Reikwijdte van samenwerking

De omschrijving van het aantal gezamenlijk te doorlopen processtappen. Hiervan maakt men een eerste inschatting in de processtap Verkenning en vervolgens maakt men deze definitief in de processtap Synchronisatie

Relatieve machtspositie

De onderlinge machtsverhouding tussen koper en leverancier, die bepaalt welke concurrentie-effecten zich door de bundeling van inkoopvolume kunnen voordoen

De uitvoering van de activiteiten gericht op het selecteren en uitnodigen van leveranciers, het beoordelen van de offertes en het gunnen van de opdracht Contactpersonen bij de inkopende partij voor de interne en externe omgeving voor financiële, juridische en uitvoeringskwesties met betrekking tot het geleverde product of de dienst

Gebruikersprofiel

De kenmerken van de gebruiker die van invloed kunnen zijn op de specificatie van het product of de dienst

Gezamenlijk

Samen met ten minste één andere aanbestedende (overheids)dienst

Selectie-eisen

De eisen die men aan een leverancier stelt om te mogen deelnemen aan de aanbesteding

Criteria waarop men de offertes vergelijkt om te beoordelen in welke mate ze voldoen aan de beoogde doelstellingen

Uitvoeringsteam

Een team bestaande uit de meest betrokken personen bij de uitvoering van het contract en/of leden uit de verwervingsorganisatie, die de historie en achtergrond van de aanbesteding kennen. Zij fungeren als contactpersoon voor de toekomstige evaluatie

Verwervingsorganisatie

Het geheel van overeengekomen afspraken en werkwijzen voor de inrichting en uitvoering van het verwervingsproces

Verwervingsproces

Het geheel van de processtappen Verkenning tot en met Beheer en evaluatie

Verwervingsstrategie

Een beschrijving van de manier waarop en de voorwaarden waaronder het gezamenlijk in te kopen product of dienst zal worden verworven

Homogeen denken

Denken in overeenkomsten in plaats van in verschillen

Inkoopcoalitie

Het geheel van deelnemende organisaties aan het gezamenlijke proces van inkopen en aanbesteden

Instandhoudingsvoorbereiding

Kopersmarkt

16

Professioneel

Contractbeheer

Gunningscriteria


De formele vereisten die van toepassing zijn voor de aanbesteding (zoals de Europese richtlijnen)

Het uitwerken van de maatregelen die men moet treffen om het te verwerven product of de dienst daadwerkelijk te kunnen gebruiken De verzameling van afnemers van een bepaald product of dienst

Leveranciersmarkt

De verzameling van leveranciers van een bepaald product of dienst

Mantelovereenkomst

Een overeenkomst tussen opdrachtgever en leverancier(s) betreffende de voorwaarden die zullen gelden voor daarna af te sluiten nadere overeenkomsten die naar deze mantelovereenkomst verwijzen


2. Model 2.1 Introductie

2.2 Zes processtappen In deze Leidraad wordt het verwervingsproces opgedeeld in zes processtappen, voorafgegaan

fasen. Deze kennen een bepaalde volgorde: u kunt pas met de volgende stap beginnen als de

door een nulfase (de initiatieffase). Het proces begint bij het idee om samen met anderen iets

vorige voldoende is afgerond. Elke fase kent een go/no go moment, waarbij u moet besluiten

te gaan inkopen. Vervolgens wordt gekeken wat ervoor nodig is om het idee uit te voeren. En

of, en zo ja hoe, u de samenwerking voortzet.

als alle lichten op groen staan, kan het idee worden uitgevoerd.

L KE

J

0

F AT I E ITI

VERKE

NN

IN

SA

E

1. Verkenning Van idee naar voorlopig plan

G

IE

2 2. Synchronisatie

I S AT

Van voorlopig plan naar

IE

3

E

ES

AT I

NB

TE

G

ID

CO

NTRACTONTWIK

L KE

IN

ST

D

LE

IN

CTUU

IFIC

AA

/BE

5

R

L EVER I N G SB EH OEF TE SPEC

DOELEN

BEHEER E N

ON

EV

HR

AL

NC

6

TI

SY

UA T

IN

1

Het idee wordt opgevat om samen te gaan inkopen

Een idee tot samenwerking

D

RU

SC AT

MA

W

INGSORGANI

0. Initiatief

T

V

ER

V ER

OE

RK

C

IR

VA N I N V L

A

H

P

PI

Kort samengevat komen de processtappen op het volgende neer:

T/REGELGEVING

M

A

WE

MODEL

MODEL

In het model wordt het proces van samenwerking opgeknipt in een aantal processtappen of

G

definitief plan

3. Specificatie Van definitief plan naar omschrijving

Het vormen van een eerste oordeel over de verwervingsbehoefte, het nut, de haalbaarheid en reikwijdte van een eventuele samenwerking Verdere wederzijdse afstemming realiseren. Het vaststellen van het nut, de reikwijdte en de haalbaarheid van de samenwerking, de verwervingsstrategie en organisatie van de samenwerking Het uitwerken van de wensen en eisen voor het gezamenlijk te verwerven product of dienst, de selectie- en gunningscriteria, weegfactoren en beoordelingssystematiek

4 4. Contractontwikkeling B

Van omschrijving naar EÏ

N

VL

OE

DE

RS

MI

D

L DE

EN

vastlegging

5. Aanbesteding Van vastlegging naar

De basis voor de samenwerking legt u in de eerste fasen: hier besteedt u met name aandacht aan de randvoorwaarden en de organisatie van de samenwerking. Hoe verder u vordert in het proces, des te groter het detailniveau waarop u zaken zult moeten uitwerken.

overeenkomst

6. Beheer en evaluatie Van overeenkomst naar gebruik

In het model staat de leveringsbehoefte centraal. Er wordt een verwervingsproces in gang gebracht om in deze behoefte te voorzien. Het gehele proces speelt zich af binnen een cirkel van invloed, een krachtenveld dat wordt gevormd door de interne en externe omgeving van de samenwerkende organisaties. De cirkel van invloed bestaat uit vier interne en drie externe factoren. Binnen de cirkel van invloed geeft u de verwervingsorganisatie en het verwervingsproces vorm. De inrichting van de verwervingsorganisatie kan per fase anders zijn, afhankelijk van de eisen die het verwervingsproces stelt.

Het ontwikkelen van de voorwaarden en oproep tot mededinging, vaststellen aanbestedingsdocumenten.

Het bekendmaken van de aanbesteding, ontvangen en beoordelen van de offertes, maken van een definitieve keuze en sluiten van het contract Het operationaliseren van het beheer, de overdracht van resultaten naar het uitvoerende niveau, vaststelling van naleving en werking van de overeenkomst (de prestatie kwaliteit van het product of dienst, de tevredenheid van gebruiker), bijsturing

de de en de

In de Leidraad beslaat ieder hoofdstuk een processtap, waarbij wordt stilgestaan bij de voorbereiding, uitvoering en afronding van de processtap.

Achtereenvolgens worden de processtappen, de verwervingsorganisatie en de elementen uit de cirkel van invloed besproken.



2.3 Verwervingsorganisatie Onder de verwervingsorganisatie wordt verstaan het geheel van overeengekomen afspraken en werkwijzen voor de inrichting en uitvoering van het verwervingsproces.

MODEL

Het volgende praktijkvoorbeeld illustreert het belang van een goed uitgewerkte verwervingsorganisatie (met bijbehorende communicatiestructuur): Een politieregio coördineerde de aanbesteding van voertuigen, een emotioneel beladen onderwerp. Aangezien het onmogelijk was om met 26 korpsen aan tafel te gaan, is gekozen voor zes clusters met een vertegenwoordiger in een landelijke stuurgroep. De aanbesteding werd opgedeeld in vijf deelprojecten, waarbij ieder cluster een vertegenwoordiger

Welke besluitvormingsstructuur het beste past, hangt af van de specifieke omstandigheden van de deelnemers aan de samenwerking.

afvaardigde. De Ondernemingsraad adviseerde de korpsleiding over het programma van eisen, waarna de korpsleiding deze collectief vaststelde. De selectie-eisen, gunningscriteria

2.4 Cirkel van invloed

en wegingsfactoren zijn vooraf vastgesteld en gedeponeerd bij de notaris. De aanpak en

De inhoud en uitkomst van iedere processtap wordt in meer of mindere mate beïnvloed door

doelstellingen van het project werden vooraf in een landelijke bijeenkomst gepresenteerd

verschillende externe en interne factoren. Het is daarom belangrijk om de huidige stand van

en de resultaten van de aanbesteding zijn aan iedere medewerker (op het huisadres)

zaken en te verwachten ontwikkelingen op de volgende gebieden in kaart te brengen:

bekend gemaakt. In totaal heeft de aanbesteding circa twee jaar in beslag genomen. De totale contractwaarde bedroeg E 280 mln, de totale verwervingskosten (exclusief arbeidskosten) bedroegen E 50.000. De te realiseren besparing wordt geschat op E 8 mln (exclusief besparingen op exploitatiekosten).

Een van de meestgebruikte organisatiemodellen bij samenwerkingsprocessen is het stuurgroep – projectgroepmodel. De coördinatie en besluitvorming vinden plaats in de stuurgroep. De voorbereiding, uitwerking en uitvoering vinden plaats in de projectgroep(en). Dit organisatiemodel is vooral geschikt voor samenwerkingsprocessen met een strategisch karakter en met meer deelnemers, waarbij veel coördinatie en afstemming op verschillende organisatieniveaus nodig is. Bij een samenwerking op kleinere schaal of bij een herhaalde aanbesteding kunt u doorgaans volstaan met het inrichten van een projectgroep. De deelnemers koppelen de resultaten zelf terug aan de achterban. Niet alle samenwerkingsverbanden hoeven dus even zwaar te worden ingericht.


Externe factoren Maatschappij, waaronder: • Publieke opinie • Beeldvorming naar de omgeving Wet- en regelgeving, waaronder: • Relevante aanbestedingsreglementen of -procedures (Europees, nationaal, individueel) • VBTB (Van Beleidsbegroting Tot Beleidsverantwoording) • Lopende verplichtingen Markt van kopers en leveranciers, waaronder: • Structuur en samenstelling vraag en aanbod • Samenwerkingsrelatie tussen koper en leverancier Interne factoren Doelen/beleid, waaronder: • Beoogde effecten van samenwerking • Interne kaders voor het inkoopbeleid • Belang van het te verwerven product of dienst voor de organisatie Beïnvloeders, waaronder: • Adviesrecht OR • Invloedsrelaties, zeggenschap, mandaat • (Emotionele) betrokkenheid bij de leveringsbehoefte


MODEL

De verwervingsorganisatie heeft een grote impact op het succes van de samenwerking. Onduidelijke afspraken rond taakverdeling, betrokkenheid en zeggenschap van deelnemers kunnen veel roet in het eten gooien. Afspraken over de verwervingsorganisatie moet u dan ook in de eerste fasen van het samenwerkingsproces maken.

Binnen elk gekozen organisatiemodel kunt u verschillende besluitvormingsstructuren overeenkomen, gebaseerd op: 1. De partij met het grootste inkoopvolume. Deze partij heeft de grootste zeggenschap over de inhoud en uitkomst van de samenwerking. De andere deelnemers ‘liften mee’ met deze grootste partij. 2. De kennis en ervaring op deelgebied(en). Dit is leidend voor de besluitvorming. De partij die op een bepaald deelgebied de meeste deskundigheid in huis heeft, neemt de besluiten. De andere deelnemers conformeren zich aan dat besluit. 3. Gelijkwaardigheid. Iedere deelnemer heeft, ongeacht zijn grootte, een gelijkwaardige stem in het besluitvormingsproces. Er is sprake van een besluit als iedere deelnemer zich hierin kan vinden. 4. Combinaties van bovenstaande modellen. Op onderdelen kunt u verschillende besluitvormingsmodellen hanteren.

Middelen, waaronder:

WE

W

V

0

1 TIEF ITIA

VERKE

NN

IN

AT

IE

G

IE

2

EV

I S AT I E

BEHEER E N

ON

L EV ER I NGSB EHO EF TE

S

TE

E

ES

AT I

NB

RUC

PECI FIC

AA

G

ID

CO

NTRACTON

KK TWI

EL

IN

ST

LE

IN

D

/BE

5

3

G

4

B


EÏ

N

VL

OE

DE

RS

MI

D

L DE

EN

Processtap

Beschrijving

0. Initiatief

De ideevorming rond samenwerking

1. Verkenning

Het vormen van een eerste oordeel over de behoefte, het nut, de haalbaarheid en reikwijdte van een eventuele samenwerking

2. Synchronisatie

Het vaststellen van het nut, de reikwijdte, haalbaarheid en organisatie van de samenwerking

3. Specificatie

Het uitwerken van de wensen en eisen van het gezamenlijk te verwerven product/dienst

4. Contractontwikkeling

Het ontwikkelen van de voorwaarden en oproep tot mededinging, vaststelling van de aanbestedingsdocumenten

5. Aanbesteding

Het bekendmaken van de aanbesteding, het ontvangen en beoordelen van de offertes, het maken van een definitieve keuze

6. Beheer en evaluatie

Het invulling geven aan het beheer, de overdracht van de resultaten naar het uitvoerende niveau, vaststelling van de naleving en werking van de overeenkomt inclusief bijsturing

INITIATIEF

HR

AL

NC

6

D

SY

UA T

IN

IS

OE

TUUR

A H

SC

MA

V

ER

ER

INGSORGAN

T

AT

IR

RK

C

VA N I N V L

L KE

A

MODEL

J

DOELEN

In de checklist van iedere processtap komen deze zeven elementen naar voren. Per element staan verschillende vragen aangegeven, die u (tenzij niet relevant) moet kunnen beantwoorden om een goed beeld te krijgen van de vorm en inhoud van de samenwerking in de betreffende processtap. Soms zult u in een latere processtap op bepaalde vragen moeten terugkomen.

P

PI

T/REGELGEVING

M

Personele inzet (inclusief deskundigheid) • Financiële middelen • (Logistieke) systemen Structuur, waaronder: • Continuïteit bedrijfsvoering • Cultuur en werkwijze binnen de organisatie(s) • Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden binnen de organisatie(s) •

3. Stap 0 Initiatief 3.1 Introductie Het initiatief tot samenwerking kan op verschillende organisatieniveaus ontstaan en kan (daarom) verschillend van aard zijn. Initiatiefnemers vanuit de inkoopdiscipline kunnen elkaar actief opzoeken door bijvoorbeeld gebruik te maken van de virtuele ontmoetingsplaats voor overheidsinkopers (www.pianodesk.info) of van de samenwerkruimte van PIA op (RYX)intranet. Verder zijn er tal van reguliere overleggen waar inkoopsamenwerking op de agenda kan staan (zie ook hierna). Waar het initiatief vandaan komt, zal bepalen wie er in eerste instantie over dit onderwerp rond de tafel zitten. Het initiatief zult u op juiste wijze Deze fase kent geen checklist of beslisdocument, maar wel een takenoverzicht.

3.2 Aanleiding tot samenwerking Een veelgehoorde reden om te gaan samenwerken, is het besparen op inkoopkosten. Er zijn echter veel meer redenen voor samenwerking. In de praktijk blijkt dat deze redenen nauw samenhangen met het ‘type’ initiatiefnemer en het organisatieniveau: • Op politiek/bestuurlijk en strategisch niveau (oftewel alle hoogst aanwijsbare formeel verantwoordelijken voor de bedrijfsvoering). Voor hen staat veelal het volgende voorop: het verlagen van de uitgaven, verhogen van de value for taxpayer’s money, stimuleren van marktwerking en vergroten van samenwerking binnen de overheid in het algemeen. •

•

•

Op het niveau van budgethouder. Voor hen kan een reden voor samenwerking zijn het realiseren van kostenbesparingen door het creëren van schaalvoordelen of meer product willen voor hetzelfde geld. Op het niveau van materiedeskundigheid. Zij willen bijvoorbeeld de inhoudelijke eigenschappen (kwaliteit) van het product verbeteren tegen zo gunstig mogelijke voorwaarden. Op het niveau van inkoop. Inkopers kunnen als reden hebben het bereiken van betere inkoopcondities, het spreiden van de werklast die komt kijken bij een aanbesteding, het aanvullen van een gebrek aan specifieke kennis, leren van elkaars ervaringen of het verstevigen van de contacten tussen de verschillende inkoopafdelingen.

3.3 Borging van het initiatief Vaak ontstaan ideeën voor samenwerking op ad hoc basis en vanuit verschillende organisatieniveaus. Dit maakt het lastig om grip op het proces te krijgen, waardoor sturing op het proces en de inhoud van de samenwerking vaak laat en onvolledig tot stand komt. Hierdoor komt het succes van de samenwerking onder druk te staan.

Initiatief Een idee tot samenwerking


INITIATIEF

moeten verankeren voordat u het samenwerkingsproces in zijn volle omvang kunt opstarten.

Het is daarom wenselijk dat men in de praktijk het initiatief tot inkoopsamenwerking verankert en men een heldere en expliciete, systematische aanpak voor alle betrokkenen volgt. Een goede manier om potentiële samenwerkingsmogelijkheden in te schatten (ervan uitgaande dat de inkoopbehoefte in de toekomst vergelijkbaar zal zijn), is het analyseren van inkooppakketten, oftewel het uitvoeren van een inkoopdiagnose. Deze inkooppakketten en contracten kunt u met andere samenwerkingpartners vergelijken, bijvoorbeeld aan de hand van een contractoverzicht. Dit overzicht kan een goed hulpmiddel zijn om gefundeerd de Verkenningsfase in te gaan.

Het volgende praktijkvoorbeeld illustreert het belang van commitment op strategisch niveau: Een middelgrote gemeente coördineerde in opdracht van het regiobestuur de aanbesteding (niet-Europees) van energie voor vrijwel alle gemeenten in de regio. Voordat zij met de aanbesteding begon, bezocht de coördinerende gemeente iedere gemeente persoonlijk. Van alle colleges van B&W is expliciet om commitment gevraagd om deze aanbesteding tot een succes te brengen. Alle colleges hebben zich vooraf gecommitteerd aan het resultaat van de aanbesteding. Hierna is men aan de slag gegaan met de inhoudelijke aspecten van

INITIATIEF

•

de aanbesteding. De doorlooptijd van de aanbesteding bedroeg vier maanden. Met de aanbesteding konden de deelnemende gemeenten 10 tot 15% op de inkoopkosten besparen. De totale besparing bedroeg circa E 0,5 miljoen.

De volgende fase, te weten Verkenning, kan zodoende pas beginnen op het moment dat het initiatief is verankerd op strategisch niveau.

Overleg gemeentesecretarissen.

In de ideale situatie zal het zo moeten zijn dat de ideeën, voornemens en initiatieven om samen in te kopen (binnen of tussen overheidsorganisaties) vroegtijdig bij de hoogstverantwoordelijke op het gebied van inkoop en aanbesteding terechtkomen. Vanuit dit strategisch niveau kan men vervolgens bepalen of het initiatief dermate serieus is, dat u kunt overgaan tot de processtap Verkenning. Dit kan blijken uit de bereidheid van de deelnemers om de noodzakelijke middelen (geld, capaciteit) beschikbaar te stellen om de inkoopsamenwerking op poten te zetten. Mocht deze bereidheid er niet (voldoende) zijn, dan resten u nog twee opties: of uw ideeën nog beter voor het voetlicht brengen, of stoppen.





INITIATIEF

Inkoopsamenwerking krijgt een bredere basis en een meer planmatig karakter door dit onderwerp periodiek te agenderen. Overlegvormen die hiervoor in aanmerking komen, zijn bijvoorbeeld: • CDI-overleg (interdepartementaal overleg van coördinerend directeuren Inkoop); • PCI-overleg (ook wel Commissie Publieke Communicatie en Informatie, interdepartementaal overleg op het gebied van communicatiebeleid); • FMWEB (interdepartementaal overleg van facilitair directeuren); • ioFEZ-overleg (interdepartementaal overleg van directeuren financieel-economische zaken); • (P)SG-overleg (interdepartementaal overleg van (plaatsvervangende) secretarissengeneraal); • Voorlichtingsraad (VoRa) (adviesorgaan voor het Kabinet, interdepartementaal overleg van directeuren Voorlichting); • Raad van Hoofdcommissarissen;

Takenoverzicht Initiatief

J

W

V

1

0 IN

I

TIEF TIA

VERKE

NN

IN

AT

G

IE

2

AL

I S AT

BEHEER E N

ON

EV

HR

IE

L EV ER I NGSB EHO EF TE S

DOELEN

TE

G

ID

CO

NTRACTON

KK TWI

EL

IN

ST

D

LE

IN

G

4

B



EÏ

N

VL

OE

DE

RS

MI

D

L DE

EN

Processtap

Beschrijving

0. Initiatief


1. Verkenning


2. Synchronisatie


3. Specificatie




5. Aanbesteding




VERKENNING

E

ES

AT I

NB

/BE

5

3

RUC

AA

PECI FIC

INITIATIEF

IE

NC

6

D

SY

UA T

Als de initiatiefgroep van strategisch niveau is: starten fase Verkenning.

IS

OE

TUUR

MA

V

ER

ER

INGSORGAN

T

AT

SC

C

IR

RK

• Contact opnemen met hoogst verantwoordelijke op het gebied van inkoop • Ervoor zorgen dat het onderwerp op de agenda wordt geplaatst • Toelichting geven op achtergrond / onderbouwing van het initiatief tot samenwerking

VA N I N V L

L KE

A

H

A

Datum gereed

deelnemer 4

deelnemer 3

deelnemer 2

P

PI

T/REGELGEVING

M

Initiatiefgroep (de groep waar het idee voor samenwerking ontstaat)

deelnemer 1

Taken

WE

4. Processtap 1 Verkenning 4.1 Introductie Als blijkt dat men voldoende draagvlak heeft op strategisch niveau en men bereid is de benodigde middelen beschikbaar te stellen, kan men beginnen met de eerste fase van het gezamenlijke verwervingsproces, het Verkennen. In deze processtap onderzoekt men op hoofdlijnen of er voldoende basis bestaat om het verwervingsproces in zijn volle omvang op te starten. Deze processtap resulteert dan ook in de voorlopige verwervingsstrategie. Dit is een eerste beschrijving van de manier waarop en onder welke voorwaarden het samenwerkingsverband het gezamenlijk in te kopen product of dienst zal verwerven.

• •

Hoe gaan we om met de kosten en opbrengsten van dit proces? Wat willen we eigenlijk kopen?

De gesprekspartners kunnen zich voorafgaand aan de eerste bespreking al terdege voorbereiden. Het is aan te raden dat zij vooraf nadenken over (delen van) de checklist. Zodoende kunnen zij de benodigde informatie al binnen de deelnemende organisaties verzamelen en afstemmen. Tijdens de verkennende besprekingen kan men de resultaten van deze voorbereidende inventarisatie vervolgens bundelen. Zo zijn overeenkomsten, verschillen en kritische factoren duidelijk zichtbaar te maken. 4.3 Uitvoering Tijdens de verkennende besprekingen in deze processtap moet men een antwoord vinden op een aantal cruciale vragen. Deze antwoorden kunnen van invloed zijn op het verdere vervolg van de samenwerking. De gesprekspartners moeten daarom voldoende mandaat hebben om antwoorden te geven, zodat men een goede basis kan leggen voor het vervolg.

Verkenning Van idee naar voorlopig plan


VERKENNING

4.2 Voorbereiding Voorafgaande aan de verkennende gesprekken zal men moeten inschatten welke mensen aan tafel moeten zitten. Immers, het is belangrijk dat die personen aan tafel zitten die een helder beeld kunnen vormen van de verwervingsbehoefte, het nut, de reikwijdte en haalbaarheid van de samenwerking. Dit zijn de personen die antwoord kunnen geven (of daartoe gerechtigd zijn) op de volgende vragen: • Welke doelstelling streeft onze organisatie met de samenwerking na? • Welke verwachtingen leven er binnen onze organisatie over de inhoud en de uitkomst van dit proces? • Wie zal binnen mijn organisatie een bijdrage (moeten) leveren tijdens het proces?

Hoe belangrijk dit is, geeft het onderstaande praktijkvoorbeeld aan:

Een voorbeeld van een ingevuld figuur waarin de risico’s voor samenwerking zijn aangegeven:

Bij de aanbesteding van een salarissysteem voor de rijksoverheid bleken de personele invulling en mandatering van de projectorganisatie een groot effect te hebben op het

Fase

Verkenning

Synchronisatie

Specificatie


Aanbesteding

Beheer en evaluatie

Element

succes van de aanbesteding. Door de complexe bestuurlijke context en veel personele wisselingen was het moeilijk om fundamentele discussies te voeren over de toekomst van het

Maatschappij

samenwerkingsverband en de continuïteit in het project. Door onvoldoende mandatering

Wet- en regelgeving

binnen de projectorganisatie kon men de randvoorwaarden voor het succesvol uitvoeren

Markt Doelen / beleid

van de aanbesteding niet realiseren.

Middelen

De doorlooptijd van het project bedroeg ruim 2,5 jaar. De aanbesteding heeft geresulteerd

Beïnvloeders

in twee aanbiedingen, die beide in aard en omvang niet als passend werden beoordeeld.

Structuur

Het aanbestedingstraject is hierna stopgezet.

= samenwerking is haalbaar

VERKENNING

= samenwerking is risicovol

Uit de bovenstaande figuur blijkt duidelijk een aantal risico’s voor het samenwerkingsproces. Als deze risico’s niet worden verholpen, dan is het raadzaam de samenwerking niet verder te laten reiken dan de processtap Synchronisatie. Redenen voor deze risico’s zijn bijvoorbeeld dat er:

Fase

Verkenning

Synchronisatie

Specificatie


Aanbesteding

Beheer en evaluatie

Element

1. één of meer samenwerkingspartners deskundigheid of capaciteit ontberen om hun behoefte goed in kaart te brengen (Middelen); 2. bij één of meer samenwerkingspartners invloedrijke belanghebbenden zijn die samen-

Maatschappij

werking niet zien zitten, en vanaf de processtap Specificatie duidelijk in beeld komen

Wet- en regelgeving

(Beïnvloeders);

Markt

3. sprake is van een dermate innovatief product dat dit aparte eisen stelt aan de gewenste

Doelen / beleid

relatie met de leverancier (Markt);

Middelen

4. binnen afzienbare tijd een reorganisatie plaatsvindt binnen de juridische afdeling van de

Beïnvloeders

grootste deelnemer, waardoor de capaciteit voor contractontwikkeling onder druk komt

Structuur

te staan (Structuur).

In deze figuur bepaalt men per element, los van de uitkomsten van de andere elementen, op basis van de analyse hoe ver de samenwerking kan reiken. Hierbij staat de vraag centraal: ‘tot welke processtap kunnen wij samenwerken, zonder dat wij hiervoor extra, aanvullende maatregelen moeten treffen?’

In het voorbeeld blijkt dat men hier prioriteit moet geven aan het oplossen van de zwakke schakels Middelen en Beïnvloeders, als men een verdergaande samenwerking nastreeft. Als deze zwakke schakels zijn versterkt, kan men de samenwerking uitbreiden tot en met de processtap Specificatie. Als men vervolgens oplossingen kan vinden voor de

Als alle elementen de revue zijn gepasseerd en de risico’s zijn gevisualiseerd, wordt inzichtelijk welke elementen zwakke schakels vormen voor het samenwerkingsproces. Hieruit kan men een conclusie trekken of samenwerking haalbaar is zonder aanvullende maatregelen. Op basis van deze conclusie kan men besluiten al dan niet versterkende maatregelen te nemen om de samenwerking tot verdere processtappen uit te kunnen strekken.

knelpunten op het gebied van Markt en Structuur, dan kan men, zoals nu is te voorzien, tot en met de laatste processtap samenwerken. Uiteraard hoeft men niet alle zwakke schakels per definitie te versterken. Dit zal worden bepaald door de meerwaarde die samenwerking tot aan een bepaalde processtap oplevert voor de deelnemers. Als men de effectiviteit van de versterkende maatregelen laag inschat en samenwerking tot en met de processtap Synchronisatie niet zinvol acht, kan men besluiten het samenwerkingsproces hier te beëindigen.





VERKENNING

4.4 Afronding Als alle onderdelen van de checklist aan de orde zijn gesteld, is het tijd om de balans op te maken en een voorlopige conclusie te trekken over de samenwerking. Na het doorlopen van de checklist kunnen eventuele risico's voor de toekomstige samenwerking naar voren komen. Deze risico’s kunt u visualiseren in onderstaande figuur:

CHECKLIST Doelen / beleid

Verkenning • • • •

Bijlage bij checklist Verkenning

Waaruit is de behoefte tot samenwerking ontstaan? Wat willen de individuele deelnemers met de samenwerking bereiken? Zie toelichting 1a. Zijn deze individuele doelen verenigbaar? Zijn de doelen van de samenwerking door alle betrokkenen geprioriteerd en geaccepteerd?

Vul in onderstaande figuur in waar u knelpunten in het samenwerkingsproces verwacht. Op basis van de analyse die u met de checklist heeft uitgevoerd, kunt u bepalen welke maatregelen u kunt nemen om deze knelpunten te versterken of op te heffen.

Fase

Markt

• •

• •

Is het aantal deelnemers aan de samenwerking bekend (bijvoorbeeld wel/geen buitendiensten)? Wat behoort er wel en niet tot het te verwerven product of de dienst (denk aan opleiding, onderhoud, documentatie, transport, verpakking en dergelijke)? Hoe groot is het te verwachten inkoopvolume? Leidt bundeling of fasering van het inkoopvolume tot een verschuiving in het krachtenveld tussen vraag en aanbod? Zo ja, is deze verschuiving wenselijk, gezien de geformuleerde doelen? Zie toelichting 1b.

Verkenning

Synchronisatie

Specificatie


Aanbesteding

Beheer en evaluatie

Element Maatschappij Wet- en regelgeving Markt Doelen / beleid Middelen

Wet- en regelgeving

•

•

•

Is er (nieuwe) weten regelgeving waar u rekening mee moet houden? Zo ja, welk effect zal dit hebben op de inhoud en het proces van de samenwerking? Zijn er bindende, andere afspraken tussen de beoogde samenwerkingspartners die samenwerking met anderen belemmeren of uitsluiten? Vallen de samenwerkingspartners onder verschillende Europese richtlijnen voor de aanbesteding?

Maatschappij

•

Zijn er (negatieve) maatschappelijke effecten te verwachten op en door de beoogde samenwerking?

Beïnvloeders

•

Wie zijn de invloedrijke belanghebbenden van dit project binnen de deelnemende organisaties? Hoe staan zij tegenover de beoogde samenwerking? Als dat negatief is, hoe groot is het belemmerende effect? Zie toelichting 1c. Zijn deze invloedrijke belanghebbenden afdoende betrokken in dit project?

•

•

Middelen

•

•

•

Structuur

• •

•

Is er bij de betrokkenen voldoende mankracht en expertise aanwezig om een volwaardige bijdrage te leveren tijdens dit project? Is er voldoende budget voor de financiering van het verwervingsproces en de levering? Zie toelichting 1d. Zijn er tussen de betrokkenen afspraken gemaakt/te maken over de verdeling van deze taken en werkzaamheden, alsmede de inzet en rolverdeling tijdens het project? Zijn er bij de deelnemers personele wisselingen op sleutelposities te verwachten? Staan er bij de deelnemers reorganisaties op stapel die het verloop van het verwervingsproces kunnen belemmeren? Zijn de besluitvormingsprocedures met betrekking tot inkoop voldoende helder?



Structuur

Om te kunnen bepalen tot welke processtap inkoopsamenwerking haalbaar is, moet u de volgende stappen doorlopen:

1. Bepaal per element, los van de uitkomsten van de andere elementen, op basis van de analyse hoe ver de samenwerking kan reiken. Hierbij staat de vraag centraal: ‘tot welke processtap kunnen wij samenwerken, zonder dat wij hiervoor extra, aanvullende maatregelen moeten treffen?’ De fasen waarin u serieuze risico’s verwacht voor de samenwerking, kleurt u in. 2. Benoem nu de fase tot waar u zonder substantiële risico’s kunt samenwerken. Dit is de laatste fase zonder ingekleurde vlakken. 3. Bepaal vervolgens welke aanvullende maatregelen per element moeten worden getroffen om de verwachte problemen in de volgende fase het hoofd te kunnen bieden. Weeg hierbij de kosten van deze maatregel af tegen de verwachte effectiviteit. 4. Beschouw het geheel van te nemen maatregelen. Benoem vervolgens die fase die met maatregelen maximaal haalbaar wordt geacht. Met de versterkende maatregelen zijn de ingekleurde vlakken bij wijze van spreken uitgewist. 5. Bepaal als samenwerkingsverband of het meerwaarde heeft om tot de maximaal haalbare fase samen te werken. Zo niet, dan kan men besluiten de samenwerking hierbij te beëindigen of de doelstellingen van de samenwerking bij te stellen.



VERKENNING

VERKENNING

Beïnvloeders

1a Toelichting checklist Verkenning - Doelen/beleid In de fase Verkenning stelt u vast wat de individuele deelnemers met de samenwerking willen bereiken. Deze toelichting beschrijft welke doelen een rol kunnen spelen in gezamenlijke inkoop en aanbesteding.

VERKENNING

• •

VERKENNING

Iedere deelnemer aan een gezamenlijk verwervingsproces zal een eigen doel voor ogen hebben. In de processtap Verkenning is het zaak deze doelen expliciet te maken en te beoordelen in hoeverre deze doelen verenigbaar zijn. De volgende doelen kunnen in het gezamenlijke verwervingsproces een rol spelen: • Bevorderen van marktwerking, doorbreken van een monopoliepositie op de markt; • Bevorderen van de uitstraling van de organisatie; • Bevorderen van de integriteit van de organisatie; • Realiseren van reductie van inkoopkosten, efficiënter inkopen; • Realiseren van reductie van organisatiekosten (bijvoorbeeld tijdsbesparing); • Realiseren van betere inkoopvoorwaarden; • Realiseren van kwaliteitsverbetering van het product of dienst, innovatieve oplossingen; • Stroomlijnen van de interne organisatie, procedures en beheerkosten (bijvoorbeeld door standaardisatie); • Bereiken van leereffecten voor gezamenlijke inkoop en aanbesteding (bijvoorbeeld sneller inkopen);

Overigens betekent een grote diversiteit van doelen niet automatisch dat samenwerking niet haalbaar is. Het gaat erom vast te stellen in hoeverre de doelen van de betrokkenen verenigbaar (dus niet strijdig) zijn. Samenwerking hoeft niet per definitie de meest geëigende weg te zijn om bovenstaande doelen te bereiken. In deze processtap moeten de deelnemers goed stilstaan bij de vraag of zowel de individuele deelnemers als de inkoopcoalitie met de samenwerking resultaten kunnen behalen die zonder samenwerking niet bereikbaar zijn. In de regel kan men stellen dat hoe meer doelen men nastreeft met de samenwerking, des te complexer het verwervingsproces wordt. U zult dan ook een rangorde in doelen moeten bepalen.

Aanvullen van benodigde capaciteit of expertise; Spreiden van risico’s.

Hoe men het verdere samenwerkingsproces inricht, heeft grote invloed op het al dan niet behalen van de doelstellingen van de samenwerking, zo blijkt uit de volgende praktijksituatie: Een van de doelstellingen van de aanbesteding van overheidstelefonie was het creëren van concurrentie. In de ogen van de aanbieders waren de eisen voor nieuwe aanbieders echter onrealistisch hoog. In het bestek is daarom een groeimodel gehanteerd, waarbij het werd toegestaan bepaalde diensten pas enige tijd na definitieve gunning te leveren. Organisaties die deelnamen aan de gezamenlijke aanbesteding bleken echter terughoudend te zijn om diensten af te nemen van een aanbieder waarop het groeimodel van toepassing was (terwijl de huidige aanbieder deze diensten al wel leverde). Bovendien was het groeimodel niet voor iedereen duidelijk. Dit zou kunnen betekenen dat de potentiële aanbieders na ontvangst van de offerteaanvraag zijn afgeschrikt, wat de marktwerking zou kunnen hebben beperkt.





1b Toelichting bij checklist Verkenning - Markt Door samenwerking ontstaat bundeling van het inkoopvolume. Bundeling van het inkoop-

Ad 3. Wat betekent het bovenstaande voor het verwachte effect van de samenwerking?

volume kan leiden tot een verschuiving in het krachtenveld tussen vraag en aanbod. Deze

Bij het inschatten van het effect van de samenwerking gaat het niet om de eigen machtspositie, maar om de relatieve machtspositie, dat wil zeggen de eigen machtspositie in vergelijking met die van de leverancier. Een koper met weinig macht zal niet veel in de melk te brokkelen hebben bij een leverancier met veel macht. Als men ook na de bundeling van het inkoopvolume een kleine speler op de kopersmarkt blijft, dan zal het effect van de samenwerking in de zin van schaalvoordelen beperkt blijven. Als men na de bundeling van het inkoopvolume van een kleine speler een grote speler wordt, dan is de machtspositie sterker geworden.

toelichting legt uit hoe u het huidige en te verwachten krachtenveld tussen vraag en aanbod kunt beoordelen.

VERKENNING

Hoe kunt u de relatieve machtspositie bepalen? Hiertoe moet u drie vragen kunnen beantwoorden: 1. Wat is de structuur van de kopersmarkt waar men deel van uitmaakt? 2. Wat is de structuur van de leveranciersmarkt? 3. Wat betekent het bovenstaande voor het verwachte effect van de samenwerking?

Dit laat overigens onverlet dat er zich andere positieve effecten bij de inkoopcoalitie kunnen voordoen, zoals interne leereffecten of een efficiëntere werkwijze. Ook bij de leverancier kunnen zich voordelen voordoen waar de inkoopcoalitie van kan meeprofiteren, zoals een afname van de administratiekosten bij bundeling van inkoopvolume. Er kunnen zich niet alleen veranderingen bij de koper voordoen, maar ook bij de leverancier. Was er bijvoorbeeld voor de bundeling sprake van vele kleine aanbieders, dan kan door de aanbesteding de markt zich meer gaan organiseren. Om als volwaardige partij in te kunnen spelen op de aanbesteding, kunnen leveranciers onderling gaan samenwerken en zich zo ontwikkelen van kleine speler tot middelgrote speler op de markt. Als men als inkopende partij niet bundelt en de markt doet dit wel, dan is per saldo de relatieve machtspositie van de inkoop verslechterd. Veel grotere aanbestedende partijen hebben de zorg dat zij met hun inkoopvolume de

Ad 1. Wat is de structuur van de kopersmarkt waar men deel van uitmaakt?

De totale kopersmarkt is uit te drukken in omzet. Iedere koper heeft hier een bepaald aandeel in. Zonder exacte getallen te noemen, kan men inschatten of men op de totale (geografische) kopersmarkt een kleine, gemiddelde of grote speler is. Dit betekent dat men vanuit de eigen positie bezien weinig, gemiddeld of veel macht op de leverancier zou kunnen uitoefenen. Of dat ook daadwerkelijk tot resultaten leidt, hangt af van de structuur van de leveranciersmarkt.

marktwerking verstoren, doordat zij bij voorbaat door hun volume marktpartijen uitsluiten. Het verstoren van de marktwerking door inkoopsamenwerking wordt door de NMa genuanceerd. De NMa waakt over de marktwerking in Nederland via de Mededingingswet. Deze wet heeft alleen betrekking op ondernemingen en niet op consumenten of overheden (tenzij deze overheden activiteiten ontplooien die ook door marktpartijen kunnen worden uitgevoerd). Er is bijvoorbeeld sprake van inkoopmacht als de inkoper de

Ad 2. Wat is de structuur van de leveranciersmarkt?

prijs van de leverancier weet te drukken en de leverancier geen keuze heeft om de

De totale leveranciersmarkt is eveneens uit te drukken in omzet. Iedere leverancier heeft hier zijn aandeel in. Zo kan er sprake zijn van een grote, monopolistische aanbieder, enkele grote aanbieders of van vele kleine aanbieders. Dat houdt in dat een leverancier vanuit de eigen positie bezien veel, gemiddeld of weinig invloed op de koper kan uitoefenen.

opdracht te weigeren. In dat geval is de marktwerking verstoord. Als partijen door hun te



kleine omvang worden uitgesloten van inschrijving, dan is dat juist een gevolg van de marktwerking en niet van een verstoring ervan.



VERKENNING

Met bundeling van het inkoopvolume verwacht men in het algemeen een zodanige vuist naar de leveranciersmarkt te kunnen maken, dat er positieve effecten ontstaan die zonder deze bundeling niet zouden optreden. Of deze positieve effecten daadwerkelijk zullen ontstaan, hangt af van de relatieve machtsverhouding tussen koper en leverancier, zowel voor als na de bundeling. Een bundeling van inkoopvolume heeft niet per definitie positieve effecten. Sterker nog, er kunnen zelfs negatieve effecten optreden. Zo kan bundeling van inkoopvolume betekenen dat kleine regionale leveranciers door hun omvang van deelname worden uitgesloten. Dit effect kan ongewenst zijn in het licht van het economische beleid van sommige gemeenten. Ook is het van belang dat er sprake blijft van voldoende concurrentiestelling. Wellicht kan een andere verwervingsstrategie hier een oplossing bieden, bijvoorbeeld door te kiezen voor een perceelindeling. Of een effect positief of negatief is, kunt u beoordelen in het licht van de geformuleerde doelstellingen van de inkoopsamenwerking.

1c Toelichting op checklist Verkenning - Beïnvloeders Het is belangrijk om te weten hoe beïnvloeders in de organisatie tegenover de beoogde samenwerking staan. Als dat negatief is, hoe groot is dan het belemmerende effect? Deze toelichting is bedoeld om een inschatting te maken van de rol die de beïnvloeders (mogelijkerwijs kunnen gaan) spelen in het samenwerkingsproces.

In een gezamenlijk verwervingsproces spelen vele belanghebbenden een rol. De initiator(s), inkopers, juristen, materiedeskundigen, budgethouders, eindgebruikers, enzovoort. Het gaat er niet zozeer om alle belanghebbenden in kaart te brengen, maar om die belanghebbenden in kaart te brengen die veel invloed kunnen uitoefenen op het verloop en de uitkomst van het proces (oftewel de primaire belanghebbenden). Dit kunt u met behulp van de volgende matrix illustreren:

Een lage support is geen gegeven op zich, maar kan door u worden beïnvloed. Bijvoorbeeld door de eisen die aan de huidige leverancier worden gesteld te objectiveren en mee te nemen in de te hanteren beoordelingssystematiek. Ook kunt u de voordelen van samenwerking sterker promoten. In ieder geval zal u ook bij een positieve uitgangspositie voortdurend moeten werken aan het versterken en behouden van het commitment van betrokkenen. Het is daarom van groot belang om in de uitwerking van de verwervingsorganisatie tevens een communicatieplan op te nemen. In dit communicatieplan zult u aandacht moeten besteden aan de wijze waarop men de diverse doelgroepen vooraf, tijdens en na de samenwerking wil informeren. Hoe belangrijk het juist inschatten van de beïnvloeders is voor het succes van een aanbesteding, illustreert het onderstaande praktijkvoorbeeld: Bij de aanbesteding van overheidstelefonie bleek een jaar na het afsluiten van de Mantel

+

Overeenkomst Dienstverlening dat er zich beduidend minder deelnemers hadden aangesloten dan was afgesproken. De deelnemers hadden een machtiging ondertekend, waarin zij zich

VERKENNING

contract met hun huidige aanbieder afliep of substantieel moest worden gewijzigd. Dat dit uiteindelijk niet of nauwelijks gebeurde, werd veroorzaakt door het feit dat de machtiging

-

vaak op beleidsniveau was getekend, terwijl de daadwerkelijke invulling op uitvoerings- of beheerniveau gebeurde. De deelname aan de aanbesteding en de betekenis daarvan voor de staande organisatie waren zodoende niet altijd afdoende tussen deze twee niveaus

-

support

gecommuniceerd.

+

Dit heeft ertoe geleid dat de aanbesteding hernieuwd onder de aandacht moest worden

+

Het is een nuttige actie om het support van belanghebbenden volgens de onderstaande matrix in kaart te brengen. In de praktijk zullen de belanghebbenden zich in verschillende kwadranten bevinden. Het is zaak aan alle kwadranten systematisch aandacht te schenken om te voorkomen dat er belanghebbenden gaan verschuiven naar het oranje kwadrant. In het geval dat er belanghebbenden in het oranje kwadrant zitten, kunt u proberen de weerstand om te buigen naar support, invloed te neutraliseren of te reduceren en/of belanghebbenden zonder invloed maar met support meer invloed te geven. In de onderstaande matrix zijn met pijlen de verschillende strategieën zichtbaar gemaakt om het oranje kwadrant te elimineren dan wel te isoleren.

invloed

Een lage support kan de volgende oorzaken hebben: • Lage prioriteit; • Verplichte deelname; • Weinig vertrouwen in samenwerkingspartners; • Grote emotionele binding met product of dienst in kwestie; • Hoge interne werkdruk bij deelnemende organisaties (bijvoorbeeld gesprekspartners zien inkoopsamenwerking als extra taak, in plaats van onderdeel van hun bestaande verantwoordelijkheden); • Onvoldoende flexibiliteit in keuze; • Gevoel onvoldoende invloed te kunnen uitoefenen op de uitkomst (bijvoorbeeld door sterke voorkeur en/of relatie met huidige leverancier); • Gebrekkige communicatie over beoogd doel en werkwijze.

gebracht, gezien de omvang van deze groep een intensief traject (met additionele kosten).

-

Als de invloedrijke belanghebbenden positief staan tegenover de beoogde samenwerking, dan zal dit het soepele verloop van het project een sterke impuls geven. Echter, als de (meeste) invloedrijke belanghebbenden weinig of niets in het samenwerkingsinitiatief zien (het oranje kwadrant), dan is de kans groot dat het proces op een later tijdstip stagneert of wordt afgebroken.

-



support

+



VERKENNING

invloed

verplichtten tot het afsluiten van een contract met een geselecteerde aanbieder zodra het

1d Toelichting checklist Verkenning - Middelen

Beslisdocument Verkenning

In de Verkenning controleert u of er voldoende budget en personele inzet beschikbaar zijn

Stel een beslisdocument op voor de fase Verkenning dat in ieder geval de volgende onderdelen

voor de uitvoering van het verwervingsproces en de levering. Hoe zal men bijvoorbeeld

bevat:

omgaan met verschillen in financiële effecten voor de deelnemers? 1. Procesbeschrijving

Het voordeel dat voor de inkoopcoalitie ontstaat door de samenwerking, kan een nadeel betekenen voor een of meer individuele deelnemers. Het is raadzaam dit probleem op voorhand te bespreken en een oplossing te bedenken om te voorkomen dat het in een latere fase een obstakel wordt. Er zijn drie oplossingen denkbaar: • de betreffende deelnemers accepteren het nadeel; • er wordt een goed verrekenmechanisme bedacht; • de betreffende deelnemers doorlopen niet het gehele samenwerkingstraject, maar stoppen eerder.

VERKENNING

2. Producten van deze processtap

De producten van de processtap Verkenning vormen de input voor een of meer volgende fasen. Deze producten moeten eerst zijn goedgekeurd voordat de volgende fase kan beginnen: • Een definitie van het gezamenlijk te verwerven product of de dienst; • •

• •

•

•



Een omschrijving van het aantal participanten aan deze samenwerking; Een overzicht van de doelstellingen, verwachtingen en randvoorwaarden van de participanten; Een uitspraak over het nut, de haalbaarheid en reikwijdte van de samenwerking; Een overzicht van eventueel te nemen maatregelen om de zwakke schakels te versterken; Een voorstel voor de opdracht en organisatie van de volgende processtap (oftewel de voorlopige verwervingsstrategie); Een globale projectplanning voor alle processtappen.



VERKENNING

De tweede optie is niet altijd aan te raden, aangezien dit in de praktijk kan leiden tot een verhoging van de transactiekosten. Deze verhoging kan het voordeel dat de samenwerking oplevert geheel of gedeeltelijk teniet doen.

Besteed in de procesbeschrijving aandacht aan de volgende zaken: • De aanleiding tot samenwerking; • De betrokkenen bij deze processtap; • De werkwijze tijdens deze processtap; • De evaluatie van deze processtap: - Wat had er moeten gebeuren? - Wat is er werkelijk gebeurd? - Waarom zijn er verschillen? - Wat kunnen we van deze ervaring leren?

Takenoverzicht processtap Verkenning

SC

AT

UA T AL

I S AT

BEHEER E N

ON

EV

HR

2

IE

S

TUUR

H

A

Datum gereed

AT I

RUC

PECI FIC

E

IN

D

5

3

G

CO

NTRACTON

KK TWI

EL

IN

ST

deelnemer 4

MA

G

IE


TE

G

Datum gereed

deelnemer 4

deelnemer 3

deelnemer 2

B

EÏ

N

VL

OE

DE

RS

MI

D

L DE

EN

Processtap

Beschrijving

0. Initiatief


1. Verkenning


2. Synchronisatie


3. Specificatie




5. Aanbesteding




SYNCHRONISATIE

Middelen

deelnemer 1

VERKENNING

IN

IE

T

NN

RK

VERKE

A

I

TIEF TIA

ES

• Controleren of de benodigde financiële middelen beschikbaar zijn: - voor het te verwerven product of dienst - voor de financiële ondersteuning van de verwervingsorganisatie

Markt Markt

Materiedeskundige • Aanleveren van informatie over de kopers- en leveranciersmarkt Markt Gebruiker • Inschatten financiële consequenties van (verwachte) inkoopbehoefte (op hoofdlijnen) Markt Specialist

44

0

AT

NB

Elementen

• Beoordelen of de gekozen aanpak niet in strijd is met geldende weten regelgeving Wet/regelgeving • Onderzoeken of er juridisch bindende afspraken zijn met andere partijen Wet/regelgeving (bijvoorbeeld Herenakkoorden)


1

D

4

Markt Markt Wet/regelgeving

Van idee naar voorlopig plan

IS

OE

NC

6

• Definiëren aantal deelnemers (wel/geen buitendiensten, aantallen) • Definiëren te verwerven inkoopcategorie (wat wel, wat niet) • Contact opnemen met de contractbeheerder over lopende (belemmerende) contractverplichtingen • Het analyseren van kopers- en leveranciersmarkt • Uitspraak doen over het effect van de samenwerking op de marktwerking: als dit effect ongunstig is, adviseren over een voorlopige perceelindeling

Verkenning

INGSORGAN

AA

Juridisch

Taken

W

V

ID

Financieel

Inschatten van maatschappelijke effecten Onderzoeken van de verenigbaarheid van doelen en belangen Inschatten van de invloed en weerstand bij de deelnemers Inschatten van de benodigde middelen (tijd, geld, expertise, mankracht) Inschatten van de stabiliteit van de deelnemende organisaties Het accorderen van het beslisdocument Verkenning

ER

ER

IN

LE

Inkoop

• • • • • •

V

VA N I N V L

L KE

IR

/BE

Deskundigheid

Uitwerken en bewaken van de projectplanning Vastleggen van de afspraken Bewaken van de uitvoering van de actiepuntenlijst Beheren van het dossier Aanspreekpunt voor documenten-/versiebeheer Opstellen beslisdocument Verkenning (inclusief opdracht eventueel volgende fase)

C

DOELEN

Stuurgroep Leden

Formeren stuurgroep Definiëren opdracht Verkenning Uitzetten checklist onder deelnemers Opstellen beslisdocument Verkenning

• • • • • •

J

SY

Stuurgroep Secretaris

• • • •

P

PI

T/REGELGEVING

M

Stuurgroep Voorzitter

deelnemer 3

Taken

deelnemer 2

deelnemer 1

WE

5, Processtap 2 Synchronisatie 5.1 Introductie In de processtap Synchronisatie ligt het zwaartepunt van de voorbereiding van het verwervingsproces. Na groen licht in de fase Verkenning maken de samenwerkingspartners tijdens deze fase concrete afspraken over de inkoopbehoefte, de deelname, de taakverdeling en de werkwijze tijdens het verwervingsproces. Hiermee wordt de verwervingsstrategie definitief gemaakt.

In de processtap Synchronisatie legt men de basis voor alle overige gezamenlijk te doorlopen processtappen. Het beslisdocument uit deze fase is te zien als het meest fundamentele document van het gehele verwervingsproces. Hoe belangrijk dit document is, illustreert het volgende praktijkvoorbeeld: Bij de aanbesteding van een salarissysteem voor de rijksoverheid kwam het succes van de aanbesteding sterk onder druk te staan, doordat in het aanbestedingstraject een veranderplan niet tot stand was gekomen. Hierdoor was er onduidelijkheid over de visie op de aansturing van de organisatie, de afhankelijkheden in de tijd, de inhoudelijke vraagstukken, de benodigde middelen en momenten van go/no go besluiten. Hierdoor ontbrak een verankering van de besturing van het project en beschikten de deelnemers niet over een kapstok om te bepalen of het traject de goede kant op ging.

in een tweetal aanbiedingen, die beide in aard en omvang niet als passend werden beoordeeld. Het aanbestedingstraject is hierna stopgezet.

Wanneer de Synchronisatie onvoldoende is uitgewerkt, loopt het beoogde samenwerkingsverband dus duidelijk risico, wat er uiteindelijk toe kan leiden dat het proces in een later stadium stagneert of zelfs wordt afgebroken. In vergelijking met de processtap Verkenning verschuift het verwervingsproces van een strategisch naar een meer tactisch niveau. 5.2 Voorbereiding In de Verkenningsfase is mede bepaald welke personen de processtap Synchronisatie zullen uitvoeren. Dit kunnen dezelfde personen zijn uit de fase Verkenning, maar dat is niet noodzakelijk. Meestal zullen in deze fase meer personen vanuit tactisch niveau deelnemen of worden betrokken, aangezien er veel punten verder moeten worden uitgewerkt.

Synchronisatie Van voorlopig plan naar definitief plan


SYNCHRONISATIE

De doorlooptijd van het project bedroeg ruim 2,5 jaar. De aanbesteding heeft geresulteerd

5.3 Uitvoering Eén van de belangrijkste taken van het projectteam tijdens de Synchronisatie is het toetsen van de resultaten uit de fase Verkenning en deze uit te werken in een haalbaar voorstel. Nog openstaande vragen uit de processtap Verkenning moeten hier worden beantwoord. In de onderstaande praktijksituatie wordt duidelijk welke invloed ‘losse eindjes’ hebben op het succes van de samenwerking:


Synchronisatie •

• • •

In het arrest C00/180HR van de Hoge Raad (Canon-arrest) van 25 januari 2002 is aangegeven

•

dat bij het aanbesteden van een raamovereenkomst het object van de aanbesteding

Welk belang heeft het te verwerven product of dienst voor de samenwerkingspartners? Welke invloed heeft dit op de wijze waarop op de volgende fasen worden uitgevoerd? Is helder wat de achtergrond is van de doelstellingen van de samenwerkingspartners? Zijn de doelen voor de inkoopcoalitie voldoende uitgewerkt en SMART* geformuleerd? Zijn de onder- en bovengrenzen van deze doelen bekend en expliciet gemaakt? Leidt het bovenstaande tot een aanpassing in rangorde van de gezamenlijke doelen respectievelijk tot aanpassen van het verwervingsproces?

voldoende bepaald moet zijn, opdat de beoogde transparantie en gelijke behandeling van inschrijvers niet worden doorkruist. Dit betekent dat het aanbesteden voor meerdere partijen,

Markt

•

of dit nu collega-organisaties of onder een organisatie ressorterende diensten zijn, eisen stelt aan de beschrijving van de omvang van de opdracht. Met andere woorden: alle deel-

•

nemende partijen in de aanbestedingen moeten adequate informatie verstrekken, die voor de inschrijvers van essentieel belang is voor het uitbrengen van een verantwoorde offerte. Als deze gegevens in de aanbestedingsstukken ontbreken, is het object van de aanbesteding

•

Structuur

onvoldoende bepaald en is de transparantie niet gewaarborgd. Bovendien beschikken

• •

leveranciers, die in het verleden al leveringen hebben verricht, daardoor over meer informatie dan nieuwe leveranciers. Dit kan niet worden gecompenseerd door het opnemen van

•

Na de Synchronisatiefase mogen er dus geen onduidelijkheden meer zijn. Ook moet u tijdens deze processtap bezien of er nieuwe ontwikkelingen zijn die leiden tot herijking van de conclusies uit de Verkenning. Alle producten van deze fase vormen namelijk input voor één of meer van de volgende gezamenlijk te doorlopen fasen. Onduidelijkheden hebben daarom een rechtstreeks negatief effect op het verdere resultaat van het verwervingsproces. 5.4 Afronding Na deze fase moet definitief helder zijn tot welke fase zal worden samengewerkt. Hierbij kan de figuur, zoals eerder gebruikt in de fase Verkenning, behulpzaam zijn (zie ook paragraaf 4.4 en bijlage bij de checklist Synchronisatie). De afronding van deze processtap vormt een formeel moment. Met de goedkeuring van het beslisdocument conformeren alle deelnemers zich aan de gemaakte afspraken die voor de rest van het samenwerkingsproces zullen gelden. Hoewel men zich nog niet definitief heeft vastgelegd, is er na deze processtap geen vrijblijvendheid meer in de samenwerking. Na het vaststellen van het beslisdocument moeten de genomen besluiten binnen de inkoopcoalitie worden gecommuniceerd. Alle huidige en toekomstige betrokkenen in het verwervingsproces moeten op de hoogte zijn van de gemaakte afspraken.

Middelen

•

Hoe zal het contractbeheer worden ingevuld? (NB: op hoofdlijnen. In de fase Beheer en evaluatie wordt dit concreet uitgewerkt.)

•

Zijn het budget, de capaciteit en deskundigheid die nodig zijn voor de samen te doorlopen fasen uitgewerkt en zekergesteld? Zijn er afspraken gemaakt over hoe men de continuïteit van expertise, mankracht en middelen gedurende de gehele looptijd van het project kan waarborgen? Zijn de producten van het verwervingsproces helder (en) gedefinieerd? Zijn er afspraken gemaakt onder welke voorwaarden deelnemers uit het project stappen en met welke (financiële) consequenties (bijvoorbeeld boeteclausules)?

•

• •

Wet- en regelgeving

Wat zijn de uitgangspunten voor de verwervingsorganisatie? (zie ook paragraaf 2.3). Zijn de besluitvormingsprocedures, beoordelingssystemen, taken en verantwoordelijkheden vastgelegd voor de gezamenlijk te doorlopen fasen? Zijn er verschillen in de administratieve organisatie binnen de inkoopcoalitie waarmee men rekening moet houden in toekomstige processtappen (bijvoorbeeld financiële afhandeling)?

•

•

• • •

Welke lopende contractuele verplichtingen bestaan er bij de samenwerkingspartners voor het te verwerven product of dienst? Is het mogelijk en zinvol om de looptijd van de contracten van de deelnemers af te stemmen (dat wil zeggen afkoopbaar of verlengbaar als dat in het voordeel van de inkoopcoalitie is)? Welke aanbestedingsprocedure (aanbestedingsreglement) moet worden gevolgd? Welke contractvormen zijn mogelijk of vallen er bij voorbaat af? Denkt men aan het sluiten van raamovereenkomsten? Zo ja, kunnen alle deelnemende partijen een toereikende omschrijving geven van de omvang van de opdracht(en) die onder het raamcontract vallen?

Beïnvloeders

•

Om commitment zeker te stellen: wie moeten we wanneer waarover informeren en op welke wijze?

Maatschappij

•

Geen checkpunten. Synchronisatie



Van voorlopig plan naar definitief plan

* Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden


SYNCHRONISATIE

SYNCHRONISATIE

een staffel voor bijvoorbeeld af te nemen hoeveelheden.

Wat zijn de relevante kenmerken van de markt (bijvoorbeeld dynamiek van de markt, prijs- en technologische ontwikkeling)? Wat betekent dit voor de definitieve verwervingsstrategie? Als het gebundeld inkoopvolume te groot is voor de leveranciersmarkt, kan men tot een passende perceelindeling komen gezien de doelen van de samenwerking? Hoe zal worden gespecificeerd, technisch of functioneel? Zijn alternatieven toegestaan?

Bijlage bij checklist Synchronisatie

Beslisdocument Synchronisatie

Vul in onderstaande figuur in waar u knelpunten in het samenwerkingsproces verwacht. Op

Stel een beslisdocument op voor de fase Synchronisatie dat in ieder geval de volgende

basis van de analyse, die u heeft uitgevoerd met de checklist, kunt u bepalen tot hoever de

onderdelen bevat:

samenwerking haalbaar is.

Fase

Specificatie


Aanbesteding

Beheer en evaluatie

Element

Besteed in de procesbeschrijving aandacht aan de volgende zaken: • De betrokkenen bij deze processtap; • De werkwijze tijdens deze processtap; • De evaluatie van deze processtap: - Wat had er moeten gebeuren? - Wat is er werkelijk gebeurd? - Waarom zijn er verschillen? - Wat kunnen we van deze ervaring leren?

Maatschappij Wet- en regelgeving Markt Doelen / beleid Middelen Beïnvloeders Structuur

Om te kunnen bepalen tot welke processtap inkoopsamenwerking haalbaar is, moet u de volgende stappen doorlopen:


De producten van deze processtap vormen de input voor een of meer volgende fasen. Deze producten moeten worden goedgekeurd voordat de volgende fase kan beginnen: • Een definitieve uitspraak over de gezamenlijk te doorlopen fasen; • •

2. Benoem nu de fase tot waar u zonder substantiële risico’s kunt samenwerken. Dit is de laatste fase zonder ingekleurde vlakken. 3. Bepaal als samenwerkingsverband of het meerwaarde heeft om tot de maximaal haalbare fase samen te werken. Zo niet, dan kan men besluiten de samenwerking hierbij te beëindigen of de doelstellingen van de samenwerking bij te stellen.

• •

•

•

• •



Een overzicht van de gemaakte afspraken over in te zetten middelen (inclusief verdeelsleutels); Een uitwerking van de verwervingsorganisatie voor de totale looptijd van het project: - Een deelnameverklaring van alle betrokkenen (inclusief deelnamevoorwaarden); - Lijst van contactpersonen en telefoonnummers; - Beschrijving uitgangspunten verwervingsorganisatie (zoals het gekozen organisatiemodel); - Beschrijving en toewijzing van taken en verantwoordelijkheden aan personen (inclusief noodbevoegdhedenregeling, offertebeoordelingscommissie, enzovoort); - Beschrijving van de gezamenlijke inkoopdoelen, onder- en bovengrenzen, rangorde; - Beschrijving en onderbouwing van het benodigde budget, in te zetten capaciteit en deskundigheid. Afspraken over exploitatie en beheer (onder andere documenten versiebeheer); Een uitwerking van de besluitvormingssystematiek tijdens het verwervingsproces: - Te hanteren besluitvormingsstructuur (zoals consensus of grootste partij); - Uitgangspunten voor de beoordelingssystematiek voor offertes. Een beschrijving van de te volgen aanbestedingsprocedure (inclusief overzicht van mogelijke contractvormen en uitgangspunten): - Dienst, levering of combinatie hiervan; - Resultaat- of inspanningsverplichting; - Perceelindeling; - Looptijd/optiejaren; - Raamcontract /mantelcontract. Een uitgewerkt communicatieplan waaruit blijkt wie op welke wijze wanneer waarover wordt geïnformeerd; Een gedetailleerde tijdsplanning voor alle fasen van het verwervingsproces; Een overzicht van te hanteren begrippen en definities tijdens het verwervingsproces.



SYNCHRONISATIE

1. Bepaal per element, los van de uitkomsten van de andere elementen, op basis van de analyse hoe ver de samenwerking kan reiken. Hierbij staat de vraag centraal: ‘tot welke processtap kunnen wij samenwerken, gezien de effectiviteit van de maatregelen die we hebben genomen?’ De fasen waarin u serieuze risico’s verwacht voor de samenwerking, kleurt u in.

SYNCHRONISATIE

1. Procesbeschrijving

Takenoverzicht processtap Synchronisatie

J

W

UA T AL

EV BEHEER E N

I S AT

IE

S AT I

E

G

CO

Juridisch

Materiedeskundige • Vaststellen omvang (in aantallen en geld) van het te verwerven product/dienst Gebruiker Specialist



Datum gereed

deelnemer 4

deelnemer 3

deelnemer 2

deelnemer 1

SYNCHRONISATIE

IN

G

4

B

EÏ

N

VL

OE

DE

RS

MI

D

L DE

EN

Processtap

Beschrijving

0. Initiatief


1. Verkenning


2. Synchronisatie


3. Specificatie




5. Aanbesteding




Middelen

• Vaststellen (on)mogelijkheid eerder ontbinden dan wel verlengen van lopende Wet/regelgeving contracten • Beoordelen te volgen aanbestedingsprocedure, perceelindeling, contractvorm Wet/regelgeving

EL

Markt

SPECIFICATIE

• Eventueel reserveren van budget voor de uitvoering van de aanbesteding

NTRACTON

KK TWI

ST

D

Financieel

Wet/regelgeving Middelen Markt Markt Doelen/beleid

3

RUC

PECI FIC

TE

• • • • •

2

ON

ES

Markt Structuur Markt Wet/regelgeving

Adviseren over de wijze van specificeren (technisch of functioneel) Adviseren over te hanteren wijze van beoordelen offertes Vaststellen looptijd bestaande contracten Adviseren over het tempo van deelname aan samenwerking van beoogde participanten, mede gebaseerd op inschatting mogelijkheden ontbinden/verlengen lopende contracten Beoordelen van te volgen aanbestedingsprocedure Uitwerken van aandachtspunten voor het verwervingsproces Adviseren over gewenste leverancierrelatie op basis van de aard van het product Adviseren over eventuele perceelindeling en contractvorm Vaststellen doel(en) gezamenlijk verwervingsproces

G

NB

IN

ID

• • • •

IN

IE


5

LE

Inkoop

Elementen

NN

IE

AA

• Het beoordelen van nieuwe inzichten en ontwikkelingen: bezien in hoeverre dit leidt tot het bijstellen van bevindingen uit Verkenning • Besluitvorming over tussen- en eindproducten (beslisdocument) van de projectgroep en de gewichten die de respectievelijke deelnemers hierbij in de schaal leggen

Taken

VERKE

HR

6

/BE

Deskundigheid

I

TIEF TIA

AT

D

NC

Voorbereiden en uitwerken van beslisdocument Synchronisatie Adviseren over uitgangspunten voor de verwervingsorganisatie Maken communicatieplan: wie moeten we wanneer waarover informeren en op welke wijze? Bepalen randvoorwaarden om gestelde doelen te behalen Adviseren over reikwijdte samenwerking (zie ook bijlage bij checklist)

DOELEN

Stuurgroep

• • • • •

1

0 IN

IS

SY

Projectgroep

V

OE

TUUR

MA

V

ER

ER

INGSORGAN

T

AT

SC

C

IR

RK

• Coördineren en afstemmen van te vervullen taken in deze processtap • Uitwerken van het kritieke pad voor het verwervingsproces, rekening houdend met de eisen en wensen van de deelnemers • Voorbereiden en uitwerken van beslisdocument Synchronisatie • Rapporteren aan stuurgroep

VA N I N V L

L KE

A

H

A

Datum gereed

deelnemer 4

P

PI

T/REGELGEVING

M

Projectleider

deelnemer 3

Taken

deelnemer 2

deelnemer 1

WE

6. Processtap 3 Specificatie 6.1 Introductie Het doel van de processtap Specificatie is om een zo concreet en geobjectiveerd overzicht te verkrijgen van de inkoopbehoefte van de inkoopcoalitie, dat de markt hier een aanbod op kan doen. De werkzaamheden van deze processtap gaan echter verder dan alleen het vaststellen van de behoefte van de deelnemende organisaties. Men zal ook een voorlopige inschatting moeten maken van de veranderingen die het te verwerven product of dienst voor de bedrijfsvoering teweeg brengt. Daarnaast moet men stilstaan bij de wijze waarop men de prestatie van de leverancier en de eigen organisatie tijdens de looptijd van het contract zal gaan evalueren.

6.2 Voorbereiding Voordat men aan het specificeren kan beginnen, moet het volgende duidelijk zijn: • Wat moet men gaan specificeren? Om welke (deel)producten/diensten gaat het precies? • Hoe moet men specificeren, technisch of functioneel? • Wie levert de specificaties aan? Hoe wordt hier binnen de deelnemende organisatie overeenstemming over bereikt? • Wie coördineert het aanleveren van de specificaties? • Hoe zal men het uiteindelijke gezamenlijke programma van eisen bepalen? Wie heeft hier de zwaarste stem in? • Wat zijn de uitgangspunten van de beoordelingssystematiek? •

Wat zijn de uitgangspunten voor het contractbeheer?

In de processtappen Verkenning en Synchronisatie zijn hier al afspraken over gemaakt. Mochten hierover onduidelijkheden bestaan, dan moet hier alsnog een antwoord op komen voordat men kan beginnen met het specificeren.

Het is belangrijk om in gedachten te houden dat er vaak meer overeenkomsten zijn in de behoefte dan men op het eerste gezicht denkt. De uitdaging ligt voor de deelnemers in het homogeen kunnen denken, dat wil zeggen denken in overeenkomsten in plaats van verschillen. Uiteraard heeft iedere deelnemende organisatie zijn specifieke kenmerken, maar dit houdt niet in dat men andere eisen moet stellen aan het te verwerven product of dienst. Aan de andere kant is het geen absolute ‘must’ om alle behoeften binnen één programma van eisen te krijgen. Dit leidt tot een schaap met vijf poten waarmee uiteindelijk niemand 100% tevreden kan zijn. Daar waar andere eigenschappen moeten gelden of men andere waarde aan specifieke eigenschappen hecht, kan men afwijken van een generiek programma van eisen. Kortom: maak generiek wat kan, maar blijf specifiek waar dat moet.

Specificatie Van definitief plan naar omschrijving


SPECIFICATIE

6.3 Uitvoering Als duidelijk is wie op welke wijze zal specificeren, kan de uitvoering beginnen. Het uitwerken van een gezamenlijk programma van eisen blijkt in de praktijk echter niet eenvoudig. Het beschrijven van de individuele behoeften van de deelnemers is vaak al lastig genoeg, laat staan dat men hier binnen de inkoopcoalitie overeenstemming over kan bereiken.

Het blijft echter niet alleen bij het in kaart brengen van de wensen en eisen. Ook zal men moeten nadenken over de impact die het te verwerven product of dienst heeft voor de bedrijfsvoering van de deelnemende organisaties, zoals distributie en opslag. 6.4 Afronding Nadat overeenstemming is bereikt over het generieke programma van eisen, is het zaak te bepalen hoe men de leveranciers en hun aanbiedingen zal gaan beoordelen, oftewel het bepalen van de selectie-eisen en gunningscriteria. Deze criteria zullen een directe link moeten hebben met de gezamenlijke doelen die onder de processtap Verkenning en Synchronisatie zijn gedefinieerd. Dat de gunningscriteria in overeenstemming moeten zijn met de doelstellingen van de aanbesteding, illustreert het volgende praktijkvoorbeeld:


•

Zijn de selectie- en gunningscriteria en de weging hiervan vastgesteld? Is hierover overeenstemming?

Wet- en regelgeving

•

Voldoet de wijze van specificatie aan de eisen van de aanbestedingsprocedure? Zijn de gestelde wensen en eisen non-discriminatoir (geen bevoor- of benadeling)?

Markt

•

te realiseren ten opzichte van het marktaanbod van de grootste speler op de markt. De

Kopersmarkt • Is de leveringsomvang toereikend gespecificeerd (zie ook het Canon-arrest in paragraaf 5.3)? • Zijn het gebruiksdoel en het toepassingsgebied van het te verwerven product of dienst bekend en eenduidig bij de deelnemende organisaties? • Wat is het gebruikersprofiel van de deelnemende organisaties? • Is bij de behoeftestellers bekend hoe (technisch of functioneel, zie ook processtap Synchronisatie) en wat (product of dienst, onderhoud, opleiding, enzovoort) men moet specificeren? • Welke onderdelen van het programma van eisen zijn gezamenlijk en welke zijn specifiek voor individuele deelnemers? • Welke leveringsrisico’s zijn nu al in te schatten? Zijn hier al oplossingen voor? Tot welke aandachtspunten leidt dit voor de fase Contractontwikkeling? • Hoe zal men de prestatie van de eigen organisatie tegen het einde van de contractperiode evalueren? Leveranciersmarkt • Welke informatie hebben de leveranciers nodig om een goed aanbod te doen?

exacte omvang is echter niet duidelijk. De totale verwervingskosten bedroegen ten minste

•

€ 5,8 mln (kosten projectbureau), exclusief de coördinatiekosten van de deelnemers.

•

Bij de aanbesteding van overheidstelefonie was een van de doelstellingen het structureel verlagen van de telefoniekosten voor overheidsorganisaties door een korting van 20% of meer op de tarieven. Om de maximale besparing te realiseren, moesten individuele deelnemers per perceel steeds de goedkoopste aanbieder contracteren. De meerderheid van de deelnemers liet echter niet de prijs, maar de kwaliteit als gunningscriterium het zwaarste wegen. Hierdoor was de gerealiseerde besparing niet maximaal. De aanbesteding kende een doorlooptijd van twee jaar. Binnen elk perceel zijn besparingen

•

Beïnvloeders

• • • •

Structuur

• •

• •



Is de wijze waarop leveranciers de offerte moeten opstellen bepaald? Welke (inschrijvings)eisen stelt men aan de leveranciers (financieel-economisch, kwalitatief, milieu, arbo, kunnen aangeven van projectrisico’s, enzovoort)? Zijn deze relevant en proportioneel? Hoe wordt dit beoordeeld? Hoe zal men de prestatie van de leverancier tegen het einde van de contractperiode evalueren? Vindt het beschrijven van de behoefte op het juiste gebruikersniveau plaats? Wie zal de selectie van de leverancier en de beoordeling hiervan gaan uitvoeren? Hoe zwaar wegen de individuele beoordelingen in het uiteindelijke oordeel? Is zeker gesteld dat de gebruikers het contract op passende wijze zullen benutten? Welk effect heeft het te verwerven product of dienst op de bedrijfsvoering van de deelnemers? Moet men (zowel de koper als de aanbieder) voorbereidingen treffen voor de instandhouding van het te verwerven product of dienst? Hoe gaat men over de offertes communiceren? Hoe zal men de beoordeling vastleggen? Welke details van het contractbeheer moet men uitwerken voor de volgende fase (denk aan afroepende instanties, afleveradressen, contactpersonen, prestatiemeting en -verklaring, facturering)?

Maatschappij

•

Speelt maatschappelijk verantwoord ondernemen een rol? Zo ja, is dat vertaald in specificaties, selectie-eisen en/of gunningscriteria?

Middelen

•

Zijn de middelen die nodig zijn voor de aanpassing van de bestaande organisatie zeker gesteld (dit naar aanleiding van de instandhoudingsvoorbereiding)?



SPECIFICATIE

Naast het omzetten van doelen in selectie-eisen en gunningscriteria moet men de benoemde zeggenschapsverhoudingen binnen de samenwerking vertalen in de beoordelingssystematiek. Als men echter geen overeenstemming weet te bereiken over het relatieve gewicht van de gunningscriteria, dan zijn de volgende opties mogelijk: • Het blijft een gezamenlijke aanbesteding, maar met verschillende percelen (met eventueel andere gunningscriteria of dezelfde gunningscriteria met andere weegfactoren). • Men splitst de aanbesteding op in twee of meer individuele aanbestedingen, die ieder hun eigen traject volgen (bijvoorbeeld als het generieke deel van het programma van eisen te beperkt is).

SPECIFICATIE

Specificatie

Beslisdocument Specificatie

Takenoverzicht processtap Specificatie

Stel een beslisdocument op voor de fase Specificatie dat in ieder geval de volgende onderdelen

De producten van deze processtap vormen de input voor een of meerdere volgende fasen. Deze producten moeten worden goedgekeurd voordat de volgende fase kan beginnen: • Het voorlopige programma van eisen; • Een voorstel voor een perceelindeling, indien aan de orde; • Het voorlopige overzicht van selectie-eisen en de onderbouwing hiervan; •

•

•

•

SPECIFICATIE

•



Deskundigheid Inkoop

Datum gereed

• Besluitvorming over beslisdocument Specificatie

Taken

Elementen

• Toezien op non-discriminatoire wensen en eisen (niet bevoordelen / benadelen leveranciers) • Opstellen van een gebruikersprofiel van de deelnemende organisaties • Voorstel doen voor selectie- en gunningscriteria, weging en toelichting (inclusief wijze van interpretatie) • Bepalen welke informatie de leverancier nodig heeft om een goede aanbieding te kunnen doen • Vastleggen van de wijze waarop de leverancier de offerte moet opstellen • Adviseren over de wijze waarop men de prestatie van de leverancier zal beoordelen • Adviseren over de consequenties van de instandhoudings- en exploitatievoorbereiding • Onderbouwd voorstel voor de perceelindeling • Onderbouwd voorstel voor de te hanteren aanbestedingsprocedure • Opstellen commerciële eisen, waaronder het aanleveren van wensen en eisen op het gebied van royalties, gebruikersrechten, intellectuele eigendomsrechten, aansprakelijkheid, risico’s, opbrengsten, enzovoort • Opstellen van een raamwerk voor contractbeheer (contactpersonen voor financiële, juridische en uitvoeringskwesties) • Toetsing: - Is de specificatie gericht op het feitelijke probleem/de feitelijke behoefte? - Is de specificatie volledig en eenduidig (op één manier te interpreteren)? - Is de gespecificeerde oplossing haalbaar en reëel of is de functionele vraag helder? - Biedt de specificatie voldoende commerciële ruimte? - Maakt de specificatie een goede offertebeoordeling mogelijk?

Markt Markt/Beïnvloeders Markt/Beïnvloeders

SPECIFICATIE

•

Het voorlopige overzicht van gunningscriteria inclusief wegingsfactoren en toelichting op de beoordelingssystematiek (inclusief wijze van interpretatie); Een voorlopige uitwerking van de beoordelingssystematiek inclusief beschrijving van de wijze van interpretatie en beoordeling; Het voorlopige overzicht van af te dekken projectrisico’s en de onderbouwing hiervan; De voorlopige wijze waarop de leverancier de offerte moet opstellen; Het voorlopige overzicht van evaluatiecriteria voor de leveranciersprestatie; Een uitgewerkte instandhoudingsvoorbereiding.

Stuurgroep

Datum gereed


deelnemer 4

• Formuleren van het aanbestedingsdocument met behulp van input van de desbetreffende projectgroepleden (deskundigen) • Goedkeuren van definitief programma van eisen • Beoordelen van risico’s voor het te leveren product of dienst • Vaststellen welke onderdelen van het programma van eisen generiek of specifiek zijn • Vertalen van zeggenschapsverhoudingen in de beoordelingssystematiek • Voorbereiden en uitwerken van beslisdocument Specificatie

deelnemer 3

Projectgroep

deelnemer 4

• Coördineren en afstemmen van te vervullen taken in deze processtap • Eventueel inzetten van een ‘zwartkijker’ voor objectieve beoordeling van het programma van eisen (volledigheid, niet discriminerend, objectief) • Voorbereiden en uitwerken van beslisdocument Specificatie • Rapporteren aan de stuurgroep

deelnemer 3

Projectleider

deelnemer 2

Taken

deelnemer 1


deelnemer 2


deelnemer 1

bevat:

Markt Markt Markt Structuur Markt Wet/regelgeving Markt

Structuur Markt



Vervolg takenoverzicht processtap Specificatie

UA T

I

TIEF TIA

VERKE

NN

IN

AT

EV BEHEER E N

IE

S

3

E

ES

AT I

RUC

PECI FIC

NB TE

G

CO

NTRACTON

KK TWI

EL

IN

ST

D

SPECIFICATIE

I S AT

AA

IN

ID

G

4

Markt Markt

B

EÏ

N

VL

OE

DE

RS

MI

D

L DE

EN

Processtap

Beschrijving

0. Initiatief


1. Verkenning


2. Synchronisatie


3. Specificatie




5. Aanbesteding




CONTRACT ONTWIKKELING


Markt Markt Markt


5

LE

Van definitief plan naar omschrijving

/BE

Specificatie

Markt

DOELEN

Materiedeskundige • Aangeven van gebruiksdoel en toepassingsgebied van het te verwerven product Gebruiker of dienst. Dit vertalen in: Specialist - functionele eisen - technische eisen - logistieke eisen - kwaliteitseisen • Opstellen van een gebruikersprofiel van de deelnemende organisaties • Opstellen van leverancierseisen • Input leveren voor de evaluatiecriteria voor de prestatie van de leverancier aan het einde van de contractperiode • Opstellen eisen voor arbo, milieu en relevante weten regelgeving over product of dienst • Eventueel input leveren voor kostprijsopbouw

2

ON

6

• Juridische toetsing van de gekozen aanbestedingsstrategie, selectiecriteria, enzovoort Wet/regelgeving • Adviseren over inschatting risico’s voor koper en leverancier Markt

IE

HR

Juridisch

D

G

IE

AL

Doelen/beleid

1

0 IN

IS

TUUR

A H

SC

AT

deelnemer 4

deelnemer 3

deelnemer 2

Datum gereed

MA

V

W

V

OE

T

Doelen/beleid Middelen

ER

ER

INGSORGAN

RK

C

IR

A

Markt

VA N I N V L

L KE

NC

• Wensen en eisen formuleren voor financiële kengetallen, jaarverslagen, omzetcijfers en bijbehorende vragen hoe deze te beoordelen zijn • Input leveren over prijzenbeoordeling (beoordelingsmatrix) en kostprijsopbouw • Zeker stellen van middelen voor de uitvoering van de benodigde aanpassingen, zoals uitgewerkt in de instandhoudingsvoorbereiding • Doelmatigheid oplossingsrichting toetsen

P

J

SY

Elementen

PI

T/REGELGEVING

M

Financieel

Taken

deelnemer 1

Deskundigheid

WE

7. Processtap 4 Contractontwikkeling 7.1 Introductie In deze fase bereidt u het contractuele deel van de aanbesteding voor. U legt afspraken in overeenkomst(en) vast waarbij recht wordt gedaan aan de belangen en behoeften van de verschillende participanten. Afhankelijk van de homogeniteit in behoeften en eisen van de deelnemers moet men het contract meer of minder flexibel inrichten. De uitkomsten van de Specificatiefase vormen daarbij belangrijke input. Aangezien deze input een juridische toetsing en vertaling ondergaat, kan men hierin nog wijzigingen aanbrengen. Hierdoor worden de producten uit de Specificatiefase in deze fase definitief gemaakt.

Wellicht ten overvloede: deze processtap richt zich alleen op de aandachtspunten die samenhangen met het gezamenlijke karakter van het verwervingsproces. Elementen die in iedere overeenkomst aandacht behoeven, komen hier slechts marginaal aan de orde. 7.2 Voorbereiding Voordat men met de contractontwikkeling kan beginnen, moet het volgende aanwezig te zijn (als dit afkomstig is uit een andere dan de vorige fase, staat dit tussen haakjes): • Programma van eisen; • Selectie-eisen en gunningscriteria; • De wegingsfactoren van de gunningscriteria; • • • • •

De beoordelingssystematiek; De wijze waarop de leverancier de offerte moet opstellen; Overzicht van te vermijden projectrisico’s; Overzicht van mogelijke en uitgesloten contractvormen (uit Synchronisatie); Uitgangspunten voor de contractontwikkeling, zoals inspannings- of resultaatverplichting (uit Synchronisatie).

In deze processtap moet men tevens in geval van een mantelcontract de afspraken rond het afsluiten van individuele contracten binnen een mantelovereenkomst verder operationaliseren, communiceren en bewaken. Zeker bij verwervingsprocessen waar veel deelnemers bij betrokken zijn, kan dit een complex en moeilijk te beïnvloeden proces zijn.

Contractontwikkeling Van omschrijving naar vastlegging



7.3 Uitvoering In deze fase moet men rekening houden met de kenmerken van de gekozen verwervingsstrategie uit de Synchronisatiefase. Zo kan er al een perceelindeling zijn gemaakt, waarbij men per perceel uit een aantal leveranciers wil kiezen. Dit heeft invloed op de overeenkomst. Ook kan uit de Specificatiefase blijken dat het generieke programma van eisen dermate klein is en de specifieke programma’s van eisen dermate groot, dat de belangen van de deelnemende organisatie beter gediend zijn met individuele contracten.

Zie ook het volgende praktijkvoorbeeld: Bij de aanbesteding van overheidstelefonie is ervoor gekozen individuele deelnemers per


perceel bij de gekozen leveranciers zelf een offerte te laten aanvragen. Hieruit kiezen de

Contractontwikkeling • •

deelnemers de meest gunstige aanbieding, waarna zij een Individuele Overeenkomst Dienstverlening (IOD) afsluiten. Deze IOD is een standaarddocument, behorende bij de

•

Mantel Overeenkomst Dienstverlening. Specifieke afspraken tussen de individuele deelnemer en aanbieder worden vastgelegd in een Leveranciers Serviceniveau Overeenkomst.

•

Welke randvoorwaarden stelt men aan de overeenkomst (bijvoorbeeld perceelindeling)? Hoe flexibel moet de overeenkomst zijn, gezien de behoefte (kwalitatief/kwantitatief) en eisen van de afzonderlijke deelnemers? Wat is met betrekking tot bovenstaande punten generiek, wat is specifiek en hoe gaat men dit contractueel regelen? Zijn het ontwikkelde programma van eisen en de selectie- en gunningscriteria te vertalen in het contract? Zijn deze deelproducten onderling consistent?

Mede door het grotendeels vrijwillige karakter van de contracteringsprocedure bleek dat een jaar na het afsluiten van de Mantel Overeenkomst Dienstverlening slechts eenderde van

Structuur

•

het aantal deelnemers een IOD had afgesloten. Als gevolg hiervan blijven de omzetprognoses van de aanbieders achter. Enerzijds kan dat gevolgen hebben voor de houdbaarheid van de

•

Hoe gaat men het contractbeheer invullen? Wie treedt op als aanspreekpunt voor contractaanpassingen voor generieke en specifieke onderdelen van de overeenkomst? Zijn bestel- en afroepprocedures helder en bekend?

gecontracteerde voorwaarden, anderzijds kan dit afbreuk doen aan het imago van de overheid als betrouwbare afnemer.

Middelen

• •

7.4 Afronding Deze fase wordt afgerond met een definitief ja of nee van de beslissers op de aan te besteden opdracht en de wijze waarop men zal selecteren en gunnen. Er is dan geen weg meer terug zonder verstrekkende gevolgen voor de inkoopcoalitie.

•

Markt

•

•

Wet- en regelgeving

•

• •


Maatschappij



Past het contract bij de verwervingsstrategie? Worden er één of meerdere leveranciers gecontracteerd en wat zijn dan de consequenties voor de overeenkomst? Als zich onvoorziene ontwikkelingen voordoen die tot contractaanpassing leiden, op welke wijze gaat de inkoopcoalitie daarmee om, zodat deze eenduidig naar buiten treedt en niet verdeeld raakt? Is voor alle partijen dezelfde weten regelgeving van toepassing? Zo nee, wat zijn daarvan de consequenties voor de overeenkomst? Wat zijn de uitgangspunten voor het contact en wat zijn hiervan de consequenties? Welke voorwaarden moet men vastleggen om de implementatie van het contract te waarborgen?

•

Bestaat er een gedeelde visie op de risico’s die men in het contract moet afdekken? Zijn de beslissers akkoord met de aan te besteden overeenkomst?

•

Geen checkpunten

•


Beïnvloeders

Zijn logistieke systemen op elkaar afgestemd? Wat zijn de consequenties (vanuit het perspectief van de inkoopcoalitie en vanuit het perspectief van de leverancier) als partijen na contractafsluiting uittreden of niet aan hun verplichtingen voldoen? Hoe zal men daarmee omgaan? Welke afspraken gaat men maken over het gebruik van staffels, de definitie van de contractwaarde, royalty’s, gebruiksrechten, intellectuele eigendomsrechten, aansprakelijkheid, risico’s, opbrengsten, boeteclausules, ontbinding en dergelijke?



Beslisdocument Contractontwikkeling

Takenoverzicht processtap Contractontwikkeling

Stel een beslisdocument op voor de fase Contractontwikkeling dat in ieder geval de volgende

Stuurgroep

Datum gereed

deelnemer 4

• Voorbereiden en uitwerken van beslisdocument Contractontwikkeling

deelnemer 3

Projectgroep

deelnemer 4

• Coördineren en afstemmen van te vervullen taken in deze processtap • Voorbereiden en uitwerken van beslisdocument Contractontwikkeling • Rapporteren aan stuurgroep

deelnemer 3

Projectleider

deelnemer 2

Taken

deelnemer 1


deelnemer 2


deelnemer 1

onderdelen bevat:

• Besluitvorming over beslisdocument Contractontwikkeling

De producten van deze processtap vormen de input voor een of meer volgende fasen. Deze producten moeten worden goedgekeurd voordat de volgende fase kan beginnen: • Aanbestedingsdocumenten: - Contract; - Definitief programma van eisen; - Definitieve selectie-eisen; - Definitieve gunningscriteria; - Definitieve wijze waarop men de offerte moet opstellen. • Aankondigingstekst van de aanbesteding.


Financieel Juridisch

Taken

Elementen

• • • •

Doelen/beleid Doelen/beleid Markt Markt

Uitwerken voorstel voor definitieve perceelindeling Toetsen of uitgewerkt contract past bij de verwervingsstrategie Adviseren over de handelswijze bij wijziging of verlenging van het contract Opstellen van de aankondigingstekst

• Adviseren over financiële aspecten in het contract

Datum gereed


Middelen

• Uitwerken van het contract: Wet/regelgeving - Toetsen van programma van eisen, selectie-eisen, gunningscriteria, weegfactoren en beoordelingsmethodiek - Toetsen van wensen en eisen op het gebied van royalties, gebruikersrechten, intellectuele eigendomsrechten, aansprakelijkheid, risico’s, opbrengsten, enzovoort - Toetsen van voorziene projectrisico’s



Materiedeskundige • Toelichten van gebleken onduidelijkheden in het aangeleverde programma van Beïnvloeders Gebruiker eisen Specialist





J

W

V

1

0 I

TIEF TIA

VERKE

NN

IN

AT

IE

G

IE

2

I S AT

IE


DOELEN

BEHEER E N

ON

EV

HR

AL

NC

6

D

SY

UA T

IN

IS

OE

TUUR

SC

MA

V

ER

ER

INGSORGAN

T

AT

IR

RK

C

VA N I N V L

L KE

A

H

P

PI

T/REGELGEVING

M

A

WE

E

ES

AT I

NB

RUC

PECI FIC

AA TE

D

LE

IN

G

ID

CO

NTRACTON

KK TWI

EL

IN

ST

/BE

5

3

G

4

B

EÏ

N

VL

OE

DE

RS

MI

D

L DE

EN

Beschrijving

0. Initiatief


1. Verkenning


2. Synchronisatie


3. Specificatie




5. Aanbesteding




AANBESTEDING

Processtap

8. Processtap 5 Aanbesteding 8.1 Introductie Nadat het contract is opgesteld, kan de aanbesteding plaatsvinden. De specifieke activiteiten hangen af van de gekozen aanbestedingsprocedure; voor een openbare aanbesteding gelden andere voorwaarden dan voor een niet-openbare aanbesteding. Op de specifieke handelingen tijdens deze procedures wordt hier niet ingegaan, aangezien deze niet samenhangen met het gezamenlijke karakter van de aanbesteding. Welke aanbestedingsprocedure men ook volgt, de uitvoering ervan vindt plaats in deze fase.

8.2 Voorbereiding Om het aanbestedingsproces zo soepel mogelijk te laten verlopen, kan men een ‘aanbestedingssecretariaat’ oprichten. Dit secretariaat fungeert als coördinatiepunt voor de aanbesteding. Via dit coördinatiepunt kan men aanbestedingsdocumenten aanvragen. Steeds vaker kan men deze documenten downloaden van een vooraf bekendgemaakte website of vindt de hele prekwalificatie elektronisch plaats. Het secretariaat speelt vragen van leveranciers door naar een vooraf vastgestelde contactpersoon of contactpersonen, afhankelijk van het aantal deelnemers en/of percelen. Bij een gezamenlijke aanbesteding is de coördinatie extra belangrijk, om ervoor te zorgen dat alle leveranciers op hetzelfde moment dezelfde informatie krijgen. 8.3 Uitvoering Als alle offertes binnen de gestelde termijn zijn ontvangen, kunnen deze worden geopend. De beoordeling kan beginnen. Ondanks een goede voorbereiding kunnen zich binnen de inkoopcoalitie interpretatieverschillen voordoen. Het is daarom van belang om onderling toe te lichten waarom een bepaalde score is toegekend, ook als er op het eerste gezicht geen (grote) verschillen zijn. Om interpretatieverschillen zoveel mogelijk te voorkomen, moet daarom vooraf duidelijk zijn omschreven wanneer een aanbieding een bepaalde score krijgt (zie ook Specificatiefase). Gedurende een aanbesteding kan onrust ontstaan als er onvoldoende is nagedacht over de inhoud en consequenties van bepaalde gunningscriteria en weegfactoren. Dit illustreert het volgende praktijkvoorbeeld: Negen ministeries besloten samen de beveiliging aan te besteden. Omdat een aantal ministeries op korte termijn een nieuw contract moest sluiten, stond het project onder grote tijdsdruk. Dit had als consequentie dat de visie van de juridische discipline op de gunningscriteria, wegingsfactoren en de keuze voor de contractvorm onvoldoende kon worden besproken. Dit heeft bij de beoordeling van de offertes tot interpretatieverschillen en enige onrust geleid. Het project is daardoor alsnog vertraagd. De doorlooptijd van het project bedroeg 10 maanden. Het uiteindelijke resultaat van de gezamenlijke aanbesteding was enerzijds een betere van 5 tot 40%. Eén perceel is iets duurder geworden.

Aanbesteding Van vastlegging naar overeenkomst


AANBESTEDING

beveiliging en anderzijds een kostenbesparing die voor de verschillende percelen uiteenliep

Bij onduidelijkheden binnen de aanbiedingen kan men aan de leveranciers verklarende vragen stellen. Het stellen van vragen aan leveranciers moet gecoördineerd gebeuren, opdat de gelijke behandeling gewaarborgd blijft. 8.4 Afronding Als er een besluit is genomen over de definitieve gunning, moet men een voornemen tot gunning opstellen. Dit voornemen tot gunning moet men communiceren aan de aanbieders. Nadat de beroepstermijn is verstreken, kan men het contract ondertekenen. Hiertoe zal een gunningsadvies worden opgesteld. Er moet rekening worden gehouden met de doorlooptijd van de financiële roulatie bij de individuele deelnemers, zodat het contract binnen de gestelde termijn kan worden ondertekend. Hierna kan men de definitieve gunning publiceren. De leverancierskeuze kan men daarna binnen de deelnemende organisaties bekendmaken. Nadat het contract is getekend, rest het completeren en sluiten van de dossiers en het overdragen en borgen van de resultaten naar de lopende organisatie. Zie ook de volgende processtap Beheer en evaluatie.


Aanbesteding •

•

Structuur

• •

•

Middelen

•

•

Zijn de selectie-eisen, de gunningscriteria en de beoordelingssystematiek voor iedereen ondubbelzinnig duidelijk? Is er een controlemechanisme ingebouwd zodat men de beoordelingssystematiek juist toepast? Is de offerteopening georganiseerd? Moeten er wijzigingen worden aangebracht in de samenstelling van de beoordelingscommissie (en zo ja, waarom)? Is duidelijk welke administratieve procedures de deelnemers moet doorlopen om het contract te laten ondertekenen? Wat betekent dit voor de doorlooptijd van de ondertekening? Is extern en intern duidelijk gecommuniceerd wie het Aanbestedingssecretariaat voert en hoe dit bereikbaar is? Wie is de contactpersoon voor de leveranciers? Hoe is de vervanging geregeld?

Markt

•

Worden de aankondiging van de aanbesteding, het voornemen tot gunning en de definitieve gunning in de juiste media gepubliceerd?

Wet- en regelgeving

•

Zijn alle handelingen binnen de wettelijke termijnen en toegestane werkwijzen uitgevoerd (ontvangen en openen van offertes, beantwoorden van vragen, enzovoort)?

Beïnvloeders

•

Hoe gaat men de gunningsbeslissing binnen de deelnemende organisaties communiceren? Wil men de contractondertekening een ceremonieel tintje geven?

•

•

Als beeldvorming naar de omgeving een doelstelling van de inkoopsamenwerking is: wil men de succesvolle totstandkoming van het gezamenlijke contract breed bekendmaken?

AANBESTEDING

AANBESTEDING

Maatschappij





Beslisdocument Aanbesteding

Takenoverzicht processtap Aanbesteding

Stel een beslisdocument op voor de fase Aanbesteding dat in ieder geval de volgende


De producten van deze processtap vormen tevens het eindpunt van de aanbesteding. Met deze producten is de aanbesteding voltooid. De producten zijn: • Gunningsbeslissing (inclusief beoordeling); • Getekend contract; •

Afgerond aanbestedingsdossier, waaronder: - Proces verbaal van opening; - Offertebeoordeling; - Correspondentie (zoals beroepschriften); - Gunningsmelding.


Financieel

Juridisch

Datum gereed

• Besluitvorming over beslisdocument Aanbesteding • Zorgdragen voor de ondertekening van het contract • Communiceren van het nieuwe contract binnen de eigen organisatie

Taken

Elementen

• • • • • •

Markt Doelen/beleid Doelen/beleid Middelen Beïnvloeders

Adviseren rond passende media voor publicatie van de aankondiging aanbesteding Beoordelen van de leveranciers op basis van selectie-eisen Toezien op juiste toepassing beoordelingssystematiek (Mede) bewaken van de wettelijke termijnen Opstellen van het voornemen tot gunning en de definitieve gunning Communiceren van de gunning naar de markt

Datum gereed

Stuurgroep

deelnemer 4

• Voorbereiden en uitwerken van het beslisdocument Aanbesteding

deelnemer 3

Projectgroep

deelnemer 4

• Coördineren en afstemmen van te vervullen taken in deze processtap • Inrichten van het aanbestedingssecretariaat, benaderen van de contactpersoon/-personen voor het beantwoorden van vragen van leveranciers • Voorbereiden en uitwerken van het beslisdocument Aanbesteding • Rapporteren aan de stuurgroep

deelnemer 3

Projectleider

deelnemer 2

Taken

deelnemer 1

In deze procesbeschrijving (oftewel het verwervingsverslag) moet men de volgende zaken opnemen: • Samenstelling van de offertebeoordelingscommissie; • Gehanteerde beoordelingssystematiek, inclusief weegfactoren; • Ondernomen acties, inclusief data; • De evaluatie van deze processtap: - Wat had er moeten gebeuren? - Wat is er werkelijk gebeurd? - Waarom zijn er verschillen? - Wat kunnen we van deze ervaring leren?

deelnemer 2


deelnemer 1

onderdelen bevat:

Wet/regelgeving

• Toezien op adequate financiële roulatie • Reservering omzetten in een verplichting

Structuur Middelen

• Adviseren in de behandeling van eventuele beroepschriften

Wet/regelgeving

AANBESTEDING

AANBESTEDING

Materiedeskundige • Leveren van informatie aan het aanbestedingssecretariaat indien gewenst voor Middelen Gebruiker het beantwoorden van vragen van leveranciers Specialist





J

W

V

1

0 I

TIEF TIA

VERKE

NN

IN

AT

IE

G

IE

2

I S AT

IE


DOELEN

BEHEER E N

ON

EV

HR

AL

NC

6

D

SY

UA T

IN

IS

OE

TUUR

SC

MA

V

ER

ER

INGSORGAN

T

AT

IR

RK

C

VA N I N V L

L KE

A

H

P

PI

T/REGELGEVING

M

A

WE

E

ES

AT I

NB

RUC

PECI FIC

AA TE

D

LE

IN

G

ID

CO

NTRACTON

KK TWI

EL

IN

ST

/BE

5

3

G

4

B

EÏ

N

VL

OE

DE

RS

MI

D

L DE

EN

Beschrijving

0. Initiatief


1. Verkenning


2. Synchronisatie


3. Specificatie




5. Aanbesteding




BEHEER EN EVALUATIE

Processtap

9. Processtap 6 Beheer en evaluatie 9.1 Introductie De aanbesteding is voltooid. De offertes zijn beoordeeld, het contract is getekend. Nu is het zaak om de gemaakte afspraken binnen de staande organisatie te gaan uitvoeren. Men moet ervoor zorgen dat gedurende de looptijd van het contract iedereen aan zijn verplichtingen voldoet. Enerzijds moet men in de gaten houden of de prestatie van het geleverde overeenkomt met de oorspronkelijke verwachtingen van de deelnemers en de gebruikers en anderzijds of het contract voldoet.

9.2 Voorbereiding Tijdens de processtap Specificatie is al aandacht besteed aan de exploitatievoorbereiding (bijvoorbeeld in het geval van elektronisch bestellen moet de bedrijfsvoering worden aangepast). Men moet controleren of deze exploitatievoorbereiding nog passend is. Zo niet, dan zal men dit in samenwerking met de desbetreffende partijen verder moeten uitwerken. 9.3 Uitvoering Verschillende deskundigen binnen de verwervingsorganisatie hebben nagedacht en meebeslist, wat heeft geleid tot het onderhavige resultaat. Nu is het zaak om de verschillende deelaspecten te borgen binnen de bestaande verantwoordelijkheden. Zo zal het bestellen en bewaken binnen de huidige inkoopprocedures gestalte moeten krijgen. Ook zal men het contractbeheer verder moeten gaan invullen (hoe men dit globaal regelt, is al overeengekomen in de processtap Synchronisatie) en moet men de gebruikers wegwijs maken met het contract. Soms moet men niet realistische verwachtingen of oude werkwijzen bijstellen. Dan kan het nodig zijn om hier een apart (communicatie)plan voor op te stellen. Om de contacten voor de toekomst te vergemakkelijken, roept men in deze fase vaak een uitvoeringsteam in het leven. Dit uitvoeringsteam bestaat uit de meest betrokken personen bij de uitvoering van het contract en/of leden uit de verwervingsorganisatie, die de historie en achtergrond van de aanbesteding kennen. Zij zullen als contactpersoon fungeren voor de toekomstige evaluatie. Het gezamenlijke karakter vraagt om extra aandacht in de nazorg. Men moet duidelijk afspreken wie waarvoor verantwoordelijk zal zijn en wat men individueel en wat collectief zal regelen. Om de overdracht naar de staande organisatie(s) te vergemakkelijken, kan men gebruik maken van een zogeheten overdrachtsbijeenkomst. Tijdens deze bijeenkomst zijn de uitvoeringsverantwoordelijken (zoals de contractbeheerders) vertegenwoordigd. Neem hier alle gemaakte afspraken met hen door, inclusief het contract. Vragen die allen betreffen kan men hier centraal beantwoorden. Wellicht dat er nog aspecten over het hoofd zijn gezien. Buiten het feit dat dit een efficiënte wijze van informatieoverdracht is, maken de uitvoerenden kennis met elkaar, wat toekomstige informatie-uitwisseling bevordert.

Beheer en evaluatie


BEHEER EN EVALUATIE

Van overeenkomst naar gebruik

Het belang van een goed uitgewerkte uitvoeringsorganisatie illustreert het volgende praktijkvoorbeeld:


Uit de evaluatie van de aanbesteding van de bestel- en distributiefunctie van voorlichtings-

Beheer en evaluatie • •

Zijn de vooropgezette doelen van de samenwerking behaald? (dit moet men periodiek vaststellen) Wat betekent deze gezamenlijke aanbesteding voor het inkoopactieplan van de deelnemers?

materialen voor drie ministeries is gebleken dat de deelnemende organisaties en de geselecteerde leverancier de aanbesteding en implementatie als een succes ervaren. Het

Structuur

•

ging hier om een niet-Europese aanbesteding. Bij de gunning en contractering is al rekening

•

gehouden met de mogelijkheid dat andere ministeries kunnen 'aanhaken' als hun contracten

•

aflopen. De uitvoering van de werkzaamheden is centraal geregeld (Postbus 51). Tijdens het

Hoe gaat men de gemaakte afspraken borgen binnen de staande organisatie? Functioneert de uitvoeringsorganisatie naar behoren? Zijn de evaluatiemomenten en -punten duidelijk? Zijn voor de uitvoering van de evaluatie verantwoordelijkheden aangewezen?

aanbestedingsproces is onvoldoende rekening gehouden met de implementatie van het contract. Dit betekende dat na afloop van de aanbesteding alsnog afspraken gemaakt

Middelen

•

moesten worden over uitvoering, beheer en monitoring, inclusief de financiële en personele kosten. In overleg is besloten deze kosten aan de 'gebruikers' naar rato van het aantal

•

publicaties door te belasten.

•

De doorlooptijd van de aanbesteding bedroeg een jaar. De totale kosten van de verwervings-

•

Zijn de werkzaamheden, zoals omschreven in de instandhoudingsvoorbereiding, adequaat uitgevoerd? Is de bedrijfsvoering naar behoren aangepast aan de instandhoudingseisen? Heeft de uitvoeringsorganisatie alle relevante documenten in handen gekregen? Wat is de efficiency en effectiviteit van de gezamenlijke aanbesteding, rekening houdend met de kosten van de verwervings- en beheerorganisatie? Vallen de exploitatiekosten binnen de begroting?

organisatie bedroegen € 75.000.

Markt 9.4 Afronding Deze fase is pas echt afgerond als er een evaluatie heeft plaatsgevonden. Deze evaluatie kan betrekking hebben op de volgende zaken: •

•

•

•

De mate waarin de individuele deelnemers de vooropgestelde doelstellingen hebben behaald (zoals verwoord in de processtap Synchronisatie); De efficiency en effectiviteit van het proces van gezamenlijk inkopen en aanbesteden, rekening houdend met de kosten van de verwervingsorganisatie (zoals verwoord in de processtap Synchronisatie); De mate waarin de leverancier binnen de contractafspraken functioneert, inclusief de ervaringen van de leverancier zelf (zoals verwoord in de processtap Contractontwikkeling); De mate waarin het geleverde voldoet aan de geformuleerde behoefte van de gebruikers (zoals verwoord in de processtap Specificatie).

De evaluatie levert belangrijke input voor een eventuele vervolgaanbesteding. Op basis van de leerervaringen kan men besluiten al dan niet gezamenlijk deze vervolgaanbesteding in te gaan. Hiermee geeft men het startschot voor een nieuwe Initiatieffase en is de cirkel weer rond.



•

Wet- en regelgeving

• •

• •

Beïnvloeders

Presteert de leverancier volgens afspraak? Wanneer loopt de contracttermijn af? Wat betekent dit voor het opstarten van een vervolgaanbesteding? Zijn er redenen om de overeenkomst aan te passen? Is er aanleiding voor een nieuwe aanbesteding?

•

Zijn alle betrokkenen tevreden over het samenwerkingsproces? Wat zijn de ‘lessons learned’ en verbeterpunten voor een volgende aanbesteding? Is het succes van de aanbesteding toereikend intern (en eventueel extern) gecommuniceerd? Wordt de overeenkomst goed benut?

•

Zijn er relevante ontwikkelingen die de uitvoering en naleving van het contract belemmeren?

•

•

Maatschappij

Zijn de gebruikers tevreden over het geleverde product/dienst? Is de behoefte van de gebruikers nog zodanig dat de levering en de contractvoorwaarden hierop aansluiten?

Beheer en evaluatie Van overeenkomst naar gebruik


BEHEER EN EVALUATIE

BEHEER EN EVALUATIE

Beheer en evaluatie

•

Beslisdocument Beheer en evaluatie

Takenoverzicht processtap Beheer en evaluatie

Stel een beslisdocument op voor de fase Beheer en evaluatie dat in ieder geval de volgende

Stuurgroep

Datum gereed

deelnemer 4

• • • • • •

deelnemer 3

Projectgroep

deelnemer 4

• Coördineren en afstemmen van te vervullen taken in deze processtap • Voorbereiden en uitwerken van het beslisdocument Beheer en evaluatie • Rapporteren aan de stuurgroep

deelnemer 3

Projectleider

deelnemer 2

Taken

deelnemer 1

Neem de volgende zaken op: • Beschrijving van afspraken over het contractbeheer (uit de processtap Synchronisatie); • Beschrijving van de uitkomsten van de instandhoudingsvoorbereiding (uit de processtap Specificatie); • Beschrijving van criteria voor leveranciersevaluatie (uit de processtap Specificatie); • De evaluatie van deze processtap: - Wat had er moeten gebeuren? - Wat is er werkelijk gebeurd? - Waarom zijn er verschillen? - Wat kunnen we van deze ervaring leren?

deelnemer 2


deelnemer 1

onderdelen bevat:

Voorbereiden en uitwerken van het beslisdocument Beheer en evaluatie Uitwerken implementatiedocument Benoemen van contactpersonen voor het Uitvoeringsteam Communiceren succes van de aanbesteding Evalueren samenwerkingsproces Overdragen aanbestedingsdossier naar staande organisatie

• Besluitvorming over beslisdocument Aanbesteding • Ontbinden van de projectgroep

Met de producten van deze processtap is de implementatie van de aanbesteding voltooid en is de basis gelegd voor een eventuele gezamenlijke vervolgaanbesteding. De producten van deze processtap zijn: • Een implementatiedocument waarin de uitvoeringsorganisatie staat beschreven (waaronder het uitgewerkte contractbeheer); • Afspraken hoe om te gaan met wijzigingen geïnitieerd door leveranciers (om te voorkomen dat de participanten in de inkoopcoalitie tegen elkaar worden uitgespeeld); • De oprichting van een uitvoeringsteam, bestaande uit de meest betrokken personen bij de uitvoering van het contract; • De daadwerkelijke levering van het product of de dienst; • Evaluatiedocumenten: - Een overzicht van de behaalde resultaten, gekoppeld aan de doelstellingen van de aanbesteding; - Een bevestiging dat alles al dan niet volgens afspraken verloopt, inclusief een overzicht van corrigerende maatregelen; - Een overzicht van verbeterpunten voor een eventuele vervolgaanbesteding.

Deskundigheid

Taken

Elementen

Uitvoeringsteam

• • • •

Invullen evaluatiedocumenten Uitvoering geven aan contractbeheer Alert zijn op ontwikkelingen die uitvoering en naleving van het contract belemmeren Toezien op de uitvoering van werkzaamheden benodigd voor het daadwerkelijk gebruiken van het product of de dienst (zoals uitgewerkt in de instandhoudingsvoorbereiding)

Markt/Beïnvloeders Wet/regelgeving Maatschappij Middelen

Inkoop

• • • •

Evalueren van de leveranciersprestatie binnen de eigen organisatie Volgen marktontwikkelingen Indien gewenst: toezien op naleving en werking en benutting van het contract Aanpassen inkoopactieplan

Wet/regelgeving Markt Beïnvloeders Markt

Financieel

• Factuurcontrole, betalingsbewaking • Beoordelen of exploitatiekosten binnen de begroting vallen • Aangeven kosten verwervingsorganisatie

Middelen Middelen Middelen

Juridisch

• Adviseren rondom problemen bij naleving contractafspraken

Wet/regelgeving

Materiedeskundige • Aangeven tevredenheid met product/dienst Gebruiker • Volgen van marktontwikkelingen Specialist



Markt Markt

Beheer en evaluatie Van overeenkomst naar gebruik


BEHEER EN EVALUATIE

BEHEER EN EVALUATIE

Beheer en evaluatie

Datum gereed


Colofon De Leidraad voor Gezamenlijk Inkopen en Aanbesteden mag alleen worden verveelvoudigd voor eigen gebruik. Bij gebruik van (delen van) de Leidraad in andere documenten dient de bron te worden vermeld. Hierbij dient het model te worden aangeduid als GIA-model. Voor de inhoudelijke vragen over en reacties op deze Leidraad kunt u terecht bij de Projectdirectie PIA, tel.: 070 - 349 06 21, email: [email protected] Voor het bestellen van de Leidraad kunt u terecht bij: VNG Uitgeverij, tel.: 070 - 373 88 88, email: [email protected] januari 2003


Professioneel Inkopen en Aanbesteden

Recommend Documents