Prof. dr. Bert Kersten Hoogleraar Bedrijfsprocessen en ICT

Prof. dr. Bert Kersten Hoogleraar Bedrijfsprocessen en ICT

Inleiding bedrijfsprocessen en supply chains

Van zand tot klant Van order to cash Van gras tot glas Van korrel tot borrel Van kas tot vaas Van raad tot daad Van stek tot rek Van big tot bord Van … tot ….

Moment of truth

slide 3

Waar zit in uw bedrijf de bottleneck?

Bedrijfsprocessen: tot het eind!

“The mistake most organizations make is focusing the majority of their emphasis on the manufacturing process. In most business, manufacturing accounts for only 6 to 10 % of the product costs. There is a 5 times greater chance of losing a customer from poor service than from bad products.“ Pierro Ferrucci (2004): companies need apostles: customers who come for a repurchase and tell others

Every contact with the customer is a moment-of-truth

De motor achter groei is …. PERCEPTIE!

De motor achter efficiency is procesverbetering


How do companies commit customers to themselves? - keeping their promise in fulfillment - operate flexible with unusual requests of customers - help people who need help - be nice and obliging, make the customer feel at ease - be honest, do not tell lies - be kind, treat customers with courtesy and respect


Bron

Moment of truth

Schakel- of breekpunten Retourstromen

8


Schakels zijn soms machines, soms fabrieken, maar vaker afdelingen en mensen. Niet alle schakels zijn even duur of kosten evenveel behandeltijd: verticaal zijn de kosten uitgezet en horizontaal de tijd die men nodig heeft. Een soortgelijke weergave is mogelijk voor de totale doorlooptijd: wachten duurt echt het langst!


Dit zijn geen uitzonderingen!! Bereken eens de verhouding: totale doorlooptijd / werkelijke tijd eraan besteed

TDT / WBT

Voorbeelden van bedrijfsprocessen

1.1. Ontvangst klacht en doorsturen naar klachten coordinator Med dA

email

1.6. Aanleveren conceptreactie Betrokken afdeling - med. Alliantie - Balie - telefoon (uitzondering) - DIV

brief 1.2. Ontvangst klacht

- eWorx - telefoon (uitzondering)

- MS Outlook (emai - Word

Niet akkoord 1.7. Beoordelen inhoud van concept

Kl. coördinator

Kl. coördinator fax

1.3. Versturen ontvangstbevestiging naar melder

Klachtenformulier website

- eWorx - standaardbrief - MS outlook

1.8. Opstellen definitieve reactie

- geen standaardbrief - Word

Kl. coördinator

Kl. coördinator

- MS Excel (t.b.v. bewaken klachtafhandeling)

Indien onduidelijk; Afstemmen welke betrokken afdeling(en)

1.4. Registratie en bepalen wie vervolgactie gaat uitvoeren

1.9. Versturen reactie naar melder en betrokken lijnafd.

- registratie in Excel - opslaan Eworx

Kl. coördinator

Kl. coördinator

1.5. Verzoek aan lijn/ - Eworx betrokkenafdelingen - MS outlook voor schriftelijk (concept)-reactie

1.10. Uitvoeren opvolging, door betrokken lijn Betrokken afdeling

Kl. coördinator

1.6. Aanleveren conceptreactie Betrokken afdeling

Niet akkoord

- MS Outlook (email) - Word

Annemieke Nauta

Maureen Schlejen

Bert van Asselt

Zes principes van lean consumptie 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Los mijn probleem volledig op Lever precies wat ik wil Lever waar ik het wil Lever wanneer ik het wil Verspil mijn tijd (geld) niet Bezorg me geen nieuwe problemen

De waarde van lean denken Doorlooptijd huidig proces Verspilling Waarde

Na Lean Zelfde werk in minder tijd

De waarde van lean denken • Verminderen van de doorlooptijden • Verminderen van bewerkingstijden • Verminderen van kosten voor operatie • Verhoging van kwaliteit • Verbeterde dienstverlening • Hoger niveau van betrokkenheid van medewerkers • Verhoging van perceived added value én klantbehoud

Hoge doorlooptijd komt altijd door WACHTEN en STILSTAND

Totale Doorloop Tijd TDT / WBT = Werkelijk Bestede Tijd

We zien in de praktijk hele hoge ratio’s We zien in de praktijk dat dit zich in alle sectoren voordoet

Opschonen bedrijfsprocessen

Value Added Activities (VAA): (de klant is bereid ervoor te betalen)

Activiteiten

NVAA Needed Non-Value Added Activities (NVAA):

Overheid, etc. ..

(de klant is niet bereid ervoor te betalen)

NVAA Not Needed Groeien als vanzelf

slide 21

Inleiding bedrijfsprocessen en ketens

Grondstoffen

Afd. 1

Fabriek 2

Afd 3

Fabriek 4

Twee paradigma’s “strijden”met elkaar: Optimale benutting van machines en experts versus Optimalisering van de doorlooptijd

Winkel 5


Grondstoffen

Afd. 1

Fabriek 2

Afd 3

Fabriek 4

Winkel 5

Optimale benutting van machines en experts leidt tot lokale voorraden,wachtrijen, wachtlijsten, buffers, lokale kostenoptimalisatie, etc., etc.  langere doorlooptijden  ratio TDT / WBT loopt enorm op  klantontevredenheid neemt toe (in het bijzonder wanneer de klant zelf in het proces zit!)


Grondstoffen

Afd. 1

Fabriek 2

Afd 3

Fabriek 4

Winkel 5

Optimale benutting van machines en experts leidt tot lokale voorraden,wachtrijen, wachtlijsten, buffers, Beschermen en afschermen, lokale kostenoptimalisatie, inputbescherming, etc., etc.  langere doorlooptijden  ratio TDT / WBT loopt enorm op  klantontevredenheid neemt toe (in het bijzonder wanneer de klant zelf in het proces zit!)


Grondstoffen

Afd. 1

Fabriek 2

Afd 3

Fabriek 4

Winkel 5

Deze productieketens zijn heel vernuftig in elkaar gezet!

27

Maar dit paradigma heeft ook specifieke problemen

1. 2. 3. 4. 5.

slide 28

Ketenafhankelijkheid (ook mondiaal) Padafhankelijkheid Lokale optimalisatie Management van wachtrijen (en de listen daarbij) Oplopen wachttijd

1. Ketenafhankelijkheid (ook mondiaal)

slide 29

2. Padafhankelijkheid

slide 30

2. Padafhankelijkheid

slide 31

3. Lokale optimalisatie

slide 32

4. Management van wachtrijen (en de listen daarbij)

slide 33

5. Oplopen wachttijd

slide 34


Moment of truth

Optimalisatie van de doorlooptijd: het hete papaaardappel caliente paradigma - Wanneer het eerder af is, kan je andere dingen doen - Wanneer het eerder af is, heb je geen last van interventies - Wanneer het eerder af is, zijn klanten meer tevreden, in het bijzonder wanneer ze zelf IN HET PROCES zitten - Het blijkt efficiënter te zijn!

slide 37

Think Sneldiagnose.mp4

Financieel Dagblad 30 mei 2012

Sneldiagnose bij vermoeden van kanker

Oude situatie: 4 tot 5 weken

Nieuwe situatie: 24 uur

Het kan dus:van 5 dagen naar 5 uur Pathologie: -Deze in kaart maand: brengen vooractiviteiten 24 tumorsoorten -Met wijzigen drie klikken prioriteiten naar een afspraak bij het UMCU - Value Added Activities - herschikken

Wat bij UMCU/LUMC/AMC/Radboud/AMZ/AVL kan, kan ook elders!

Sneldiagnose bij vermoeden van kanker Vraag: Leidt dit tot veel weerstand en/of verzet? Ja, van oude denkwijzen, oude procedures en “we doen het altijd al zo”. Doorgaans zijn mensen en organisaties enthousiast voor verbeteringen als je laat zien wat het oplevert voor het bedrijf en de klanten.

Nieuwe situatie UMCU: 70 % binnen 24 uur 100 % binnen 3 werkdagen

Sneldiagnose bij vermoeden van kanker

Optimaliseren van doorlooptijd

Grondstoffen

Afd. 1

Fabriek 2

Afd 3

Fabriek 4

Winkel 5

Wat doe je in dit paradigma met de tijgers? Hoe zit het met lokale voorraadvorming in dit paradigma? Wat is de “prijs” die je hiervoor betaalt?

slide 46

Optimaliseren van doorlooptijd

Andere voorbeelden: 1. Telecommunicatie netwerken 2. Netwerken van banken en betaalautomaten 3. Bagagebanden op luchthavens

Take away home: 1. Het gaat erom het juiste paradigma te kiezen 2. De klant is het uitgangspunt en de toetssteen bij: a. Procesverbeteringen b. Innovatie


1

2

3

4

5

Goederenstroom en grondstoffen Grondstoffen kunnen ook abstract of virtueel zijn. Zoals bijvoorbeeld kennis, ervaring, advies, coaching, assessment, kwaliteitscontrole, etc.

Definitie:

slide 50

De Princes Maxima-tijd is de snelste tijd die je kunt halen in je bedrijfsproces. Iedereen houdt van haar en wil graag een extra stapje voor haar zetten.

Betekenis: Deze tijd geeft aan waar het maximum ligt voor je bedrijfsproces. We hebben iets soortgelijks voor het maximaal aantal producten/projecten dat een organisatie aan kan (zie De Zwakste Schakel)

Damage control is onmogelijk: 14,2 M views

Damage control is welhaast onmogelijk: 14,2 miljoen views  afstraffen van fouten

slide 52

Klantenmacht  ambassadeurs slide 53

(MSN Money, 2013)

Klantenmacht  afstraffen van fouten slide 54

(MSN Money, 2013)

Een kleine opgave

Finished files are the result of years of scientific study combined with the experience of many years of experts. (uit: Liberated Greatness, Hal Williamson, 2006)

Kentallen en maten voor bedrijfsprocessen (1) Straight-through-Processing (STP) Het percentage van alle produkten of diensten dat in een keer foutloos de hele keten, van bron tot klant doorloopt

Uitval Het percentage van alle producten en diensten dat niet in een keer de hele keten, van bron tot klant doorloopt. Uitval = 100 – STP

Gemiddelde verblijftijd in de keten De gemiddelde tijd die een eenheid (grondstof, tussenfabrikaat) in de keten verblijft.

Maximale verblijftijd in de keten De langste, maximale tijd die een eenheid (grondstof, tussenfabrikaat) in de keten verblijft. Dit is niet de Murphy-tijd!

Vereist een heel hoge STP een hoge technologiegraad?

How One Second Could Cost Amazon $1.6 Billion In Sales (http://www.snackr.com/s/55cce2, March 16, 2012)

Scoor je bedrijfsproces op drie dimensies Marcel Creemers: Licht, Vlug, en Precies

ABN AMRO Bank gebruikt LVP om de risico’s van bedrijven in kaart te brengen. Kan jij dat ook?

Licht

slide 60

Marcel Creemers: Je bent licht als je je alleen maar richt op je kerncompetentie (of de kerncompetentie die je wilt ontwikkelen) Of te wel: Je bent licht als je je alleen datgene doet waar je SUPER GOED in bent!

Vlug

slide 61

Marcel Creemers: Je bent vlug als je je snel aan kunt passen aan veranderende omstandigheden. Let op het verschil met snel: olifanten kunnen heel snel rennen. Vlug is niet hetzelfde als snel! Of te wel: Je bent vlug als je je SUPER SNEL kunt aanpassen!

Te laag vermogen om aan te passen (agility, vlug)

Precies slide 64

Marcel Creemers: Je bent precies als je geen fouten maakt

Of te wel: Je bent precies als je SUPER GOED bent in de dingen die je doet: foutloos!

Precies slide 65

slide 65

Vereist een heel hoge preciesheid een hoge technologiegraad?

Kloksnelheid

slide 66

De snelheid waarmee je organisatie of het bedrijfsproces functioneert.

Work-in-process (WIP) is een maat hiervoor.

Bij een bedrijfsproces praten we ook wel over de heartbeat.

Grip

slide 67

De mate waarin de organisatie of het bedrijfsproces zich laat sturen. Zodra je merkt dat er geen grip is, valt er ook niet echt te verbeteren….

Overdracht van informatie

Bij overdracht van informatie wordt: - Informatie weggelaten - Informatie toegevoegd - Informatie geïnterpreteerd - Informatie verhaspeld - Er ontstaat wachttijd

Overdrachtspunten, kosten en risico’s

Professionals: 95% in een keer goed

Uitval = 64 %


Uitval = 88 %


Uitval = 100%



Uitval = 22 %


Uitval = 41 %


Uitval = 67 %


Stel elke schakel heeft als toegangsdrempel 0,10

Strandt bij schakel

90% in een keer goed

5

80% in een keer goed

4

Stel er zijn: O overdrachtsmomenten B blokken van activiteiten en X = kans dat de overdracht goed gaat Y = kans dat een blok goed produceert Dan is de kans P op een, in één keer goed, eindresultaat: P = XO . Y B

Hier: B = 20, O = 21; stel X = 0,95 en Y = 0,90 dan is P = 0,04 Stel: B = 20, O = 21; stel X = 0,95 en Y = 0,95 dan is P = 0,12 Stel: B = 5, O = 6; stel X = 0,95 en Y = 0,90 dan is P = 0,43

Hier: B = 23, O = 24; stel X = 0,95 en Y = 0,90 dan is P = 0,03 Je kunt uitgaande van een ambitieuze doelstelling (4, 5, 6) berekenen wat dit betekent voor X en Y. Omdat je daar tegen menselijke grenzen aan zult lopen, kan je niet anders dan B en O terugdringen.

Vragen en opmerkingen

Prof. dr. Bert Kersten Hoogleraar Bedrijfsprocessen en ICT

Recommend Documents