Produktivita & Pořádek

Produktivita & Pořádek informace ze světa systémů organizace práce

www.mitospo.cz

1/2015

V dnešním čísle P&P se podíváme na metodu 5S a ukážeme si, jak zaváděli nové postupy a organizaci práce u Bati.

Metoda 5S Metodu 5S můžeme ve zkratce označit za program optimálního uspořádání pracoviště. Jejím cílem je taková organizace, čistota a pořádek, které zvýší výkonnost zaměstnanců, sníží úrazovost a materiální škody. Používá se nejen pro výrobní prostory, ale také v odpovídajícím rozsahu pro administrativu. Název vznikl z počátečních písmen japonských slov, která označují komplexní přístup k úklidu a uspořádání pracoviště, realizovaný v pěti postupných krocích.

Proč zavádět 5S? Nevhodným uspořádáním pracoviště vznikají značné ztráty. Jednak časové, protože nevhodně umístěná zařízení, nepořádek, hledání nářadí, materiál odložený na komunikacích atd. způsobují, že pracovníci tráví část pracovní doby neproduktivními činnostmi, které se dají eliminovat. Dále jsou zde ztráty materiální. Od poškození, zničení nebo ztrácení nářadí, ochranných pomůcek, přes škody na hotových výrobcích způsobené jejich nevhodným uložením, až po nekvalitní výrobu, způsobenou jednak nepořádkem, jednak ale také nezodpovědným přístupem k práci, který je vyvolán a podněcován nepořádkem na pracovišti. A nesmíme zapomenout ani na zvýšenou nemocnost a úrazy. Má na ně vliv nepořádek na pracovišti, nevhodné zacházení s odpady, nevhodné ergonomické řešení pracovišť (způsobuje nemoci z povolání s trvalými následky). Také však používání vhodných ochranných prostředků a čistota a provedení pracovních oděvů.

K těmto faktorům pak můžeme přičíst ještě jeden, který sice není možno konkrétně číselně vyjádřit, ale může způsobit největší ztráty. Je to psychologický vliv neuspořádaného a neuklizeného pracoviště na zaměstnance. Bylo prokázáno, že významně působí na množství nekvalitní práce, ale také zhoršuje vztahy mezi pracovníky a pracovní disciplínu. Pokud tedy ještě metodu 5S nepoužíváte, zvyšujete zbytečně své náklady, a to pravděpodobně ve významné míře.

Z čeho se skládá 5S Metoda 5S sestává z pěti kroků. Je pojmenována podle počátečních písmen jejich názvů v japonštině. Je možná na tomto místě vhodné poznamenat, že podobný systém, i když pravděpodobně nijak nepojmenovaný, fungoval například v meziválečné firmě Baťa. Jsou tedy nepravdivá tvrzení, že jde o systém vyhovující jen Japoncům, naší pracovní kultuře cizí. Seiri (Setřídění) V prvním kroku je třeba rozdělit všechno, co se nachází na pracovišti na potřebné a nepotřebné. Je možné to udělat direktivně, ale protože se předpokládá, že pracovníci na daném pracovišti nejlépe vědí, co používají a co ne, je lepší využít jejich názoru (označování položek lístečky). Pokud je označena věc, kterou některý zaměstnanec považuje za potřebnou, musí si ji „obhájit“. Zcela nepotřebné položky se z pracoviště odstraní, potřebné se rozdělí podle toho, jak častou jsou používány. K tomu je možno použít tzv. semafor: červené lístky pro zcela nepotřebné, žluté pro používané občas a zelené pro denní použití. Seiton (Pořádek) Ve druhém kroku je potřeba všechny potřebné věci, které zůstaly na pracovišti, umístit tak, aby jejich nalezení vyžadovalo minimální úsilí a čas. Provádějí se také opatření, která zviditelní špatné umístění věcí nebo chybějící nářadí na konci směny. Rozpracované položky, zásoby, ale i nádoby na odpad apod., které zůstávají na pracovišti, mají své označené místo na podlaze. Jsou také vyznačeny komunikace.

Seiso (Čistota) Na pracovišti je třeba udržovat pořádek a čistotu a pravidelně provádět jeho úklid. Během něho může totiž pracovník narazit na nedostatky, které je nutno odstranit. V rámci čištění se provádí i kontrola strojů a nářadí. V praxi to znamená, že pracovník by neměl po ukončení práce opustit pracoviště bez kompletní kontroly. Seiketsu (Standardizace) V této fázi se upevňují tři předchozí kroky, stávají se každodenní praxí. Jsou vytvořeny všechny podmínky, aby veškeré prvky byly standardizovány. Určuje se, jak mají procesy probíhat, kdo je za který odpovědný, zviditelňují se prvky.

Metoda 5S: Seiri (Setřídění) potřebné a nepotřebné Seiton (Pořádek) uspořádání pracoviště Seiso (Čistota) úklid a čisté oděvy Seiketsu (Standardizace) fungující procesy Shitsuke (Sebedisciplína) uvědomělé plnění

Součástí této fáze je také osobní čistota a ochrana zdraví při práci jednotlivých pracovníků. Patří sem vhodný a pravidelně udržovaný pracovní oděv, používání ochranných prostředků, jako jsou brýle, rukavice, přilby atd. Shitsuke (Sebedisciplína) V posledním kroku jde o vytvoření takové atmosféry ve firmě, kde požadavky 5S jsou zaměstnanci uvědoměle a aktivně plněny. Kontroly jsou prováděné zejména samotnými zaměstnanci a soutěžemi mezi pracovišti. Dále se provádí namátkové kontroly ze strany managementu nebo odborného poradce.

Proč se 5S nezavádí snadno? Pro mnoho pracovníků jde o změny, které narušují jejich letité zvyky. Protože pořádek zviditelňuje a snižuje prostoje, mohou tato opatření chápat jako útok proti svému pohodlí. Obvyklým argumentem je, že při plnění požadavků 5S pak nemají čas na práci a výkony ještě klesnou. Není to většinou pravda, pokles výkonnosti. Pokud nastane, je jen dočasný, než se první kroky 5S zavedou a lidé si na ně zvyknou. Dobře nastavený proces 5S vede naopak k úspoře času a zvýšení výkonu i kvality.

Zásady pro zavádění 5S Při zavádění 5S je tedy důležité mít na paměti následující zásady: 

Nejdříve si rozmyslete, co od 5S očekáváte. Pořádek, čáry na zemi nebo barevné značení kontejnerů nejsou cílem samy o sobě. Jde jen o nástroje. Konečným výsledkem by měla být vyšší produktivita práce.



Nezavádějte systém direktivně, bez spoluúčasti pracovníků, jichž se týká. Jinak se postaví proti změnám. Zapojte je naopak do všech fází implementace. Komunikujte s nimi co nejvíce a získejte je pro tyto změny (více se můžete dočíst v například v knize Řízení změn – ISBN 80-8685113-3).



Nepřistupujte k 5S jako k jednorázovým opatřením. Jde o proces. Pokud takto nebude nastaven, za čas se vrátí k původnímu stavu.

Jak to dělali u Bati Od firmy Baťa, zejména v meziválečném období, se můžeme stále inspirovat. Ani zde se zavádění nových metod neodehrávalo hladce. Když byla v roce 1927 zřízena pásová výroba, poklesl výkon dílen až o 50%. To ovšem jen na několik dní, pak začal stoupat. Za rok se výkony ztrojnásobily. Za nejdůležitější fázi nebyla považována samotná realizace, ale její příprava. Všichni zaměstnanci byli s předstihem informováni, co pro ně změna bude znamenat, jak se projeví, jaké budou její přínosy pro produktivitu práce a tedy i pro zvýšení jejich mezd. Protože jak vedoucí pracovníci, tak dělníci byli finančně zainteresováni na výsledcích, nikdo neměl zájem „dokazovat“, že změny jsou špatné nebo nepřinášejí očekávané výsledky. Naopak, všichni se snažili se jim co nejdříve přizpůsobit a zvládnout je. Účinným nástrojem v tom byla samospráva dílen. Protože odměňování dělníků se z větší části řídilo výkony celé dílny, která byla samostatnou jednotkou, fungovalo zde to, co bychom dnes nazvali silnou týmovou spoluprací. Spočívala i v tom, že pracovníci svého méně výkonného kolegu či

kolegyni podpořili a pomohli mu změnu zvládnout. Naopak, pokud někdo neměl zájem si na novou organizaci zvyknout, kolektiv na něj vyvinul takový tlak, že sám raději ze zaměstnání odešel. Jak se například projevilo zvládnutí pásové výroby v roce 1927 si můžeme ukázat i na růstu odměn (týdenní mzda odborných dělníků): Rok: Průměrná mzda

1926 240 Kč

1927 367 Kč

1928 480 Kč

Je vhodné připomenout, že většina zaměstnanců neměla žádnou průmyslovou tradici a že si je firma vychovávala sama a poskytoval jim potřebnou kvalifikaci. Součástí této výchovy byla i uvědomělá kázeň. „Pracovní metody a společenský duch v dílnách vytvořily již takovou disciplínu, že kontola se strany ředitelství je už skoro zbytečná,“ napsal Evžen Erdély v knize Baťa – švec, který dobyl světa. „Dělníci trestají se podle řádu zvláštní organisace práce bezděčně sami. Zaměstnanec, jehož výrobek je vlastním zaviněním vadný, pocítí hned při nejbližší výplatě účinek své špatné práce. Výrobní plán a práce ve skupinách tvoří tu nejlepší kontrolu.“ Nutno dodat, že plnění plánu bylo kontrolováno po hodinách a mzda počítána na konci každého týdne (výši platu si dělníci počítali sami). Existovala tedy účinná a rychlá zpětná vazba. Jaké poučení je možno si z tohoto příkladu vzít? Při zavádění změn je třeba vždy nejdříve přesvědčit všechny zaměstnance, kterých se týkají. Ne se tedy snažit zbrkle přijít s něčím novým. Přesvědčování vyžaduje čas, jinak je vnímáno jako nátlak. Za druhé je třeba poskytnout podporu a čas na zapracování. A za třetí je důležité poskytovat operativní zpětnou vazbu. Ideální by také samozřejmě bylo také dostatečně finančně zainteresovat zaměstnance na výsledcích jejich práce. Chcete, abychom vám bulletin Produktivita & Pořádek zasílali zdarma do vaší e-mailové schránky? Přihlaste se zde nebo na [email protected] © MITO, RENTAL SERVICE s.r.o.