Produktivita a organizace

Ing. Miloš Toman

Produktivita a organizace

Jak a čím začít Podle informací, které poskytl Český statistický úřad, od roku 2008 stagnuje produktivita práce. Na první pohled by se mohlo zdát, že tento problém je možno vyřešit novými technologiemi. Zastavení růstu produktivity se však projevuje i u moderních technologických firem, orientovaných na nejmodernější řešení. Ukazuje se tedy, že vedle strojů musíme zaměřit pozornost na lidi, organizaci práce a ve výrobních firmách také na organizaci pracoviště. Ačkoliv existuje všeobecné přesvědčení, že organizování a zařízení pracoviště máme dobře zvládnuté a všude ve firmách je čistota a pořádek, o realitě se můžeme přesvědčit na internetových diskusích věnovaných tomuto tématu. Ocituji alespoň několik názorů: „Nejsem placen přece za rovnání každého šroubečku na paletě, či výkresu na plentě, dyť mam odvádět kvalitní práci, na kterou máme normo čas, a na ty vaše blbosti fakt čas není!“ „Vede to akorát k tomu, že vzniká hodně velké napětí mezi zaměstnanci a vedením a je jen otázkou času, kdy někomu povolí nervy.“ „Systém a pořádek na pracovišti je jedna věc, ale pokud už se bojím při obsluze svých strojů položit na chvíli třeba šroubovák mimo určené místo, neboť nestíhám, anebo se bojím mírně posunutého vozíku mimo ,,chlívek", tak tomu už říkám šikana!“ „5S? Nástroj pro oživení buzerace podřízených.“ Ukazuje se, že zavádění racionalizačních programů nemá na růžích ustláno. Jedním z důvodů je odpor pracovníků proti jakýmkoliv změnám. Je známo, že dělníci, kteří jinak neustále mluví o nepořádku

na pracovišti, se začnou bouřit, pokud se pořádek začne zavádět. Nejčastějším argumentem je, že takto nestihnou udělat svoji „skutečnou“ práci. Občas to opravdu i dokazují v praxi, aby měli argument pro ukončení změn a návratu k původnímu stavu, na který jsou zvyklí. Druhý důvod nalézáme na opačné straně, u manažerů. Někdy mají jen představu, že chtějí udělat „pořádek“, jak to viděli někde jinde, nebo si přečetli v příručce. Pokud jsou zvyklí direktivně rozhodovat, mají pevné přesvědčení, že i zde stačí jednoduše rozkázat. A to bez znalosti věci a bez přípravy pracovníků. Jak je vidět z uvedených reakcí výrobních zaměstnanců, je zavádění nové organizace pracoviště záležitostí citlivou a nelze ji dobře zvládnout bez spoluúčasti všech pracovníků. Nestačí direktivně rozhodnout. Můžeme se jen domýšlet, kolik problémů na začátku používání nového systému jde na vrub přizpůsobení změnám a kolik z nich je „sabotáží“, která má vedení firmy přimět k zastavení implementace. Je tedy potřeba počítat s tím, že mezi rozhodnutím zavést program organizace pracoviště a jeho realizací musí být dostatečný prostor pro vysvětlování a komunikaci důvodů, které k rozhodnutí vedly. Vzhledem k tomu, že například v programu 5S je spoluúčast a sebekázeň pracovníků jeho nedílnou součástí, není možné zavedení jednoduše nařídit. Takové postupy vedou k tomu, že program se v poměrně krátké době vytratí a vše se navrátí k zavedeným postupům. Při použití metody 5S se například s požadavkem na spolupráci setkáme už v prvním kroku, kdy je potřeba označit lístky položky, které se používají denně, občas nebo vůbec ne. Při rozhodování „shora“ může dojít k tomu, že se z pracoviště odstraní předměty,

které tam jsou potřeba. Pokud naopak necháme pracovníkům „volnou ruku“, budou pravděpodobně tvrdit, že potřebují všechno. Důležitým nástrojem organizace pracoviště je tedy vždy dialog. Jen pokud ho povedou všichni zúčastnění, má změna šanci na úspěch a zejména na zachování a zlepšování dosažené úrovně. Bez dialogu se buď implementace vůbec nepodaří, nebo po čase dojde k regresi.

Cíle změn Tam, kde jsou změny zaváděny direktivně, zastávají zaměstnanci názor, že jde o opatření pro opatření. Že management si chce odškrtnout splněný úkol a tím to končí. Pokud ve firmě vládnou horší vztahy, podezřívají výrobní dělníci vedení, že je chce šikanovat a našlo si tedy vhodný nástroj pro snižování prémií. Skutečným cílem těchto změn je, nebo by mělo být zejména:     

zvýšení produktivity práce snížení ztrátových časů snížení škod na materiálu, nářadí, strojích snížení úrazovosti zvýšení angažovanosti pracovníků

O jak velké přínosy často jde, si můžeme ukázat na jednoduchém příkladu. V jisté strojírenské firmě měli na jedné straně rozhlehlého areálu sběrnu a výdejnu pro čištění pracovních oděvů. Pracovníci strávili týdně v průměru půl hodiny cestou do skladu, často si ji ještě prodloužili, když byli mimo dohled mistra. Při 400 výrobních zaměstnancích tedy firma ztrácela týdně cca 200 pracovních hodin. Ukazuje se tedy jednak, že vhodnými opatřeními je možno ušetřit poměrně velké finanční prostředky, případně zvýšit produktivitu práce, ale také, že změny se nemohou týkat jen jednoho pracoviště, ale celého komplexního systému. V případě čištění pracovních oděvů se například jednalo o obslužný servis, který nebyl přímo spojen s organizací výrobních prostor.

Oblasti fungování K dosažení požadovaných cílů je třeba vymezit oblasti, v nichž se opatření provedou. Jedná se zejména o následující oblasti:

Organizace pracoviště Nová organizace pracoviště s důrazem na pořádek, účelné rozmístění a ergonomii má vliv na: • • • •

snížení prostojů a času na obsluhu snížení úrazů zamezení ztrát a poškození nářadí zamezení ztrát na odložených materiálech a výrobcích

Organizace a vyznačení komunikací Racionalizace všech komunikací, jejich vyznačení a dodržování pravidel pohybu na nich má vliv na:   

snížení úrazů zamezení ztrát na odložených materiálech a výrobcích snížení času na logistiku a obsluhu

Uložení a umístění vybavení Přehledné umístění nářadí, materiálů, výrobků, odpadů atd. má vliv na:    

snížení prostojů a času na obsluhu zvýšení přehlednosti pracoviště zamezení ztrát a poškození nářadí zamezení ztrát na odložených materiálech a výrobcích

Čistota pracoviště Čistota a pořádek na pracovišti mají vliv na: • • • •

snížení pracovních úrazů zamezení ztrát na odložených materiálech a výrobcích snížení výskytu nemocí z povolání snížení nekvalitní výroby

Čistota pracovních oděvů Čistota a funkčnost pracovních oděvů a používání odpovídajících osobních ochranných prostředků mají vliv na: • • •

snížení pracovních úrazů snížení výskytu nemocí z povolání snížení nekvalitní výroby

Zajímavý je vliv pracovního oděvu na kvalitu výroby. Jak v Japonsku, „zemi kvality“, tak i v jiných zemích (například v Německu) je opakovaně potvrzována tato závislost. Vysvětluje se psychologickým vlivem čistoty a pořádku na myšlení výrobního pracovníka ve smyslu větší osobní odpovědnosti za kvalitu práce.

Hygiena Podobně jako čistota pracovních oděvů působí i kvalita hygienických zařízení a funkcí. Tam, kde je na výši, mají zaměstnanci k zaměstnavateli pozitivnější vztah a z toho vyplývá i osobní odpovědnost za kvalitu práce. Má tedy vliv na: • • •

snížení pracovních úrazů snížení výskytu nemocí z povolání snížení nekvalitní výroby

Administrativa Existuje sice i snaha organizovat podobným způsobem i administrativní pracoviště, ale ve většině případů se více času vynaloží na popisování, kde přesně má ležet kalkulačka, než se ho pak ušetří. Administrativní pracovníci mají jiné úkoly než výroba (například tvůrčí práce) a používají se zde tedy jiné přístupy.

Metody K zajištění požadovaných cílů se používají metody, z nichž některé jsou obecně rozšířené, jiné je možno považovat za ojedinělé. K takovým patří příklad, který uvádí John P. Kotter s Danem S. Cohenem v knize „Srdce změny“. Se souhlasem zaměstnanců byly nafilmovány všechny kroky výroby jednoho výrobku. Pak byl záznam předveden pracovníkům. Když viděli, že při práci zbytečně nachodí kilometry navíc, začaly padat návrhy na jiné uspořádání pracoviště. „A teď, proč nemám polici se vším potřebným hned u ruky? Ptal se jeden. „Hele, kolikrát se musíme sehnout, než se dostanu ke klíči, abych mohl utáhnout tu matku,“ ukazoval druhý. I tímto způsobem (ovšem poněkud nákladnějším) je tedy možno zjistit, kde je potřeba organizaci práce změnit. Dalšími metodami, které j k tomuto účelu možné využít, jsou Metoda 5S a Teorie omezení (TOC).

Metoda 5S Metodu 5S můžeme ve zkratce označit za program optimálního uspořádání pracoviště. Jejím cílem je taková organizace, čistota a pořádek, které zvýší výkonnost zaměstnanců, sníží úrazovost a materiální škody. Používá se nejen pro výrobní prostory, ale také v odpovídajícím rozsahu pro administrativu. Název vznikl z počátečních písmen japonských slov, která označují komplexní přístup k úklidu a uspořádání pracoviště, realizovaný v pěti postupných krocích.

Proč 5S? Nevhodným uspořádáním pracoviště vznikají značné ztráty. Jednak časové, protože nevhodně umístěná zařízení, nepořádek, hledání nářadí, materiál odložený na komunikacích atd. způsobují, že pracovníci tráví část pracovní doby neproduktivními činnostmi, které se dají eliminovat. Dále jsou zde ztráty materiální. Od poškození, zničení nebo ztrácení nářadí, ochranných pomůcek, přes škody na hotových výrobcích způsobené jejich nevhodným uložením, až po nekvalitní výrobu, způsobenou jednak nepořádkem, jednak ale také nezodpovědným přístupem k práci, který je vyvolán a podněcován nepořádkem na pracovišti. A nesmíme zapomenout ani na zvýšenou nemocnost a úrazy. Má na ně vliv nepořádek na pracovišti, nevhodné zacházení s odpady, nevhodné ergonomické řešení pracovišť (způsobuje nemoci z povolání s trvalými následky). Také však používání vhodných ochranných prostředků a čistota a provedení pracovních oděvů. K těmto faktorům pak můžeme přičíst ještě jeden, který sice není možno konkrétně číselně vyjádřit, ale může způsobit největší ztráty.

Je to psychologický vliv neuspořádaného a neuklizeného pracoviště na zaměstnance. Bylo prokázáno, že významně působí na množství nekvalitní práce, ale také zhoršuje vztahy mezi pracovníky a pracovní disciplínu. Pokud tedy ještě metodu 5S nepoužíváte, zvyšujete zbytečně své náklady, a to pravděpodobně ve významné míře.

Z čeho se skládá 5S Metoda 5S sestává z pěti kroků. Je pojmenována podle počátečních písmen jejich názvů v japonštině. Je možná na tomto místě vhodné poznamenat, že podobný systém, i když pravděpodobně nijak nepojmenovaný, fungoval například v meziválečné firmě Baťa. Jsou tedy nepravdivá tvrzení, že jde o systém vyhovující jen Japoncům, naší pracovní kultuře cizí. Seiri (Setřídění) V prvním kroku je třeba rozdělit všechno, co se nachází na pracovišti na potřebné a nepotřebné. Je možné to udělat direktivně, ale protože se předpokládá, že pracovníci na daném pracovišti nejlépe vědí, co používají a co ne, je lepší využít jejich názoru (označování položek lístečky). Pokud je označena věc, kterou některý zaměstnanec považuje za potřebnou, musí si ji „obhájit“. Zcela nepotřebné položky se z pracoviště odstraní, potřebné se rozdělí podle toho, jak častou jsou používány. K tomu je možno použít tzv. semafor: červené lístky pro zcela nepotřebné, žluté pro používané občas a zelené pro denní použití. Seiton (Pořádek) Ve druhém kroku je potřeba všechny potřebné věci, které zůstaly na pracovišti, umístit tak, aby jejich nalezení vyžadovalo minimální úsilí a

čas. Provádějí se také opatření, která zviditelní špatné umístění věcí nebo chybějící nářadí na konci směny. Rozpracované položky, zásoby, ale i nádoby na odpad apod., které zůstávají na pracovišti, mají své označené místo na podlaze. Jsou také vyznačeny komunikace. Seiso (Čistota) Na pracovišti je třeba udržovat pořádek a čistotu a pravidelně provádět jeho úklid. Během něho může totiž pracovník narazit na nedostatky, které je nutno odstranit. V rámci čištění se provádí i kontrola strojů a nářadí. V praxi to znamená, že pracovník by neměl po ukončení práce opustit pracoviště bez kompletní kontroly. Seiketsu (Standardizace) V této fázi se upevňují tři předchozí kroky, stávají se každodenní praxí. Jsou vytvořeny všechny podmínky, aby veškeré prvky byly standardizovány. Určuje se, jak mají procesy probíhat, kdo je za který odpovědný, zviditelňují se prvky. Součástí této fáze je také osobní čistota a ochrana zdraví při práci jednotlivých pracovníků. Patří sem vhodný a pravidelně udržovaný pracovní oděv, používání ochranných prostředků, jako jsou brýle, rukavice, přilby atd. Shitsuke (Sebedisciplína) V posledním kroku jde o vytvoření takové atmosféry ve firmě, kde požadavky 5S jsou zaměstnanci uvědoměle a aktivně plněny. Kontroly jsou prováděné zejména samotnými zaměstnanci a soutěžemi mezi pracovišti. Dále se provádí namátkové kontroly ze strany managementu nebo odborného poradce.

Proč se 5S nezavádí snadno? Pro mnoho pracovníků jde o změny, které narušují jejich letité zvyky. Protože pořádek zviditelňuje a snižuje prostoje, mohou tato opatření chápat jako útok proti svému pohodlí. Obvyklým argumentem je, že při plnění požadavků 5S pak nemají čas na práci a výkony ještě klesnou. Není to většinou pravda, pokles výkonnosti. Pokud nastane, je jen dočasný, než se první kroky 5S zavedou a lidé si na ně zvyknou. Dobře nastavený proces 5S vede naopak k úspoře času a zvýšení výkonu i kvality.

Zásady pro zavádění 5S Při zavádění 5S je tedy důležité mít na paměti následující zásady: •

•

•

Nejdříve si rozmyslete, co od 5S očekáváte. Pořádek, čáry na zemi nebo barevné značení kontejnerů nejsou cílem samy o sobě. Jde jen o nástroje. Konečným výsledkem by měla být vyšší produktivita práce. Nezavádějte systém direktivně, bez spoluúčasti pracovníků, jichž se týká. Jinak se postaví proti změnám. Zapojte je naopak do všech fází implementace. Komunikujte s nimi co nejvíce a získejte je pro tyto změny (více se můžete dočíst v mé knize Řízení změn). Nepřistupujte k 5S jako k jednorázovým opatřením. Jde o proces. Pokud takto nebude nastaven, za čas se vrátí k původnímu stavu.

Teorie omezení (TOC) Autorem podnikatelské filosofie Teorie omezení (Theory of Constraints - TOC) je dr. E. M. Goldratt. Teorie omezení popisuje "svět průtoku". Můžeme si tak podnikání představit jako proud, směřující k podnikatelskému výsledku. Každý takový proud má svá místa, která průtok omezují a způsobují, že tok se zpomaluje a tříští. Ideální samozřejmě je, když tento průtok není ničím omezován. V reálném prostředí takový stav ovšem nikdy nenastane, proto je TOC chápána jako nekonečný proces. Omezení si můžeme představit jako úzké místo v potrubí. Budeme-li rouru rozšiřovat někde jinde, nepomůže to, protože průtok je limitován nejužším průchodem. Cílem je tedy vždy najít ten nejužší profil.

Hledání úzkých míst TOC na pracovišti pomáhá hledat místa, která způsobují prostoje, zvyšují časovou náročnost obsluhy, prodlužují cesty. Proces její aplikace je prakticky nekonečný a sestává z těchto kroků: • • • • •

Nalezení omezení systému Rozhodnutí, jak omezení řešit Postavení řešení omezení na první místo a podřízení všeho ostatního rozhodování tomuto řešení Zvýšení průtoku v místě omezení V případě úspěšnosti návrat k prvnímu kroku

Aplikace TOC v praxi Nejznámější aplikací teorie omezení je způsob plánování a řízení výroby nazvaný drum-buffer-rope (DBR). Podívejme se na praktickém příkladu z oblasti logistiky, jak tento systém funguje: Výrobní společnost má problém s manipulací ve skladu. Dodávky jsou vykládány zdlouhavě a v této době se prodlužuje i reakce na výdej ze skladu. Jindy zase mají manipulační pracovníci prostoje. Prvním krokem je tedy zjištění úzkého místa. Jako největší brzda se ukázaly vysokozdvižné vozíky. V době, kdy přijde kamion, nestačí vykládat a vzájemně se pletou do cesty. Mimo tuto dobu zase často stojí. Nejdříve tedy bylo třeba hledat lepší způsob vytížení (druhý krok) a zejména mít jistotu, že budou mít co dělat. Je tedy třeba vytvořit nárazník (buffer), zásobu práce. Nárazník byl vytvořen tak, že při skládání kamionu oba vozíky skládají zboží na nejbližší plochu, nevozí ji tedy až na místo ve skladu. Tím se vytvoří zásoba – po odjezdu kamionu začnou vozíky rozvážet zboží do skladu. Dalším krokem je vytvoření rytmu (drum, tedy buben). Ten samozřejmě udává práce vozíků a všichni ostatní pracovníci i činnosti skladu se jí musí přizpůsobit. Tímto způsobem se zabrání „rozpracovanosti“ (například pracovník začne rozbalovat zboží na paletě, ale odběhne k další atd.). Takto se dosáhne plynulosti, jako by děj byl tažen na laně - rope (můžete si ho představit jako lanovku, kde jsou kabinky stále stejně vzdáleny). Pracovník tedy začne rozbalovat zboží až poté, co je umístěno ve skladu, ne třeba, když má čas, ještě venku apod. TOC je vhodné využít v prvních dvou krocích metody 5S.

Implementace Jak už bylo řečeno, změna organizace a přístupu je vždy citlivá věc a kromě technických faktorů vždy závisí na lidech, kterých se týká. Musíme tedy mít na paměti, že i tam, kde by některá opatření mohla být považována za pouhé zvýšení komfortu zaměstnance, z kterého zaměstnavatel „nic nemá“, je ve skutečnosti v jeho zájmu je zavést. Jednak prakticky vše (včetně podceňované ergonomie) má vliv na produktivitu práce, jednak se změny nedají dobře zavádět, pokud jsou zaměstnanci proti nim a nevidí v nich jedinou výhodu pro sebe. Pokud tedy není nová organizace zaváděná jen pro formu, ale má skutečně mít výsledky a dosáhnout vytčených cílů, je vhodné postupovat podle následujících zásad.

Ukázat Většina lidí, kteří se delší dobu pohybují stále ve stejném pracovním prostředí, trpí provozní slepotou. To, co někoho zvenku doslova udeří do očí, nevnímají a považují za správné. Je proto důležité najít vhodný způsob, jak zaměstnance na nedostatky a problémy upozornit. Je však třeba důrazně varovat, aby toto upozornění nemělo formu postihu. Nejde o to, aby byli lidé najednou trestáni za to, co bylo dříve přehlíženo, ale aby byli sami schopni uvidět a pochopit, že stávající organizace není výhodná pro ně samotné a že změna jim přinese profit.

Zainteresovat Nejlepším způsobem, jak přimět pracovníky, aby na změnách spolupracovali a nestavěli se proti nim, je použití emocí. Ty působí jak

na rozhodování, tak na zapamatování. Je tedy žádoucí vytvářet negativní emoce související se současným stavem a pozitivní (očekávání) související s realizací a praxí nového systému.

Postupy Zavádění organizace podle Metody 5S nebo dalších nástrojů je záležitost poměrně náročná a citlivá na koordinaci jednotlivých kroků. Podrobný popis, který by čtenáři podrobně popsal postup, aby se jím mohl řídit, by vystačil na rozsah celé knihy, a přesto by nebyl úplný. Raději proto odkazuji na možnost konzultací a spolupráce při zavádění systému.

Pro více informací mě prosím [email protected] nebo na telefonním čísle: 778 519 300 Navštivte také web: www.mitospo.cz

kontaktujte

e-mailem:

MITO, RENTAL SERVICE s.r.o. MITO, RENTAL SERVICE s.r.o je rodinná firma, jejíž počátky sahají až do roku 1994, kdy jsme zahájili provoz moderní prádelny a čistírny v Zubří. O tři roky později jsme se začali zabývat údržbou pracovních oděvů a také tehdejší novinkou - jejich pronájmem. Byli jsme v tomto oboru prvním tuzemským poskytovatelem. Tehdy jsme také zavedli termín "servis pracovních oděvů", který je dnes obecně běžně používán. V současnosti poskytujeme mnohem komplexnější služby než v počátcích. Od konzultací a zavádění systémů pro pořádek, čistotu a produktivitu na pracovištích, zejména v průmyslu, po naplnění jednotlivých požadavků, které z tohoto systému vyplynou, dodávkami služeb a zařízení. O konzultacích a zavádění organizace pracoviště metodou 5S se více dozvíte zde. Přehled našich systémových služeb najdete zde. Protože nabízíme individuální služby vycházející z vašich požadavků, každou poptávku a vámi osobně projednáme a navrhneme vám optimální řešení, které lze podle vašich potřeb dále upravovat.

©Miloš Toman, 2015