Produktivita práce v ubytovacím zařízení

Produktivita práce v ubytovacím zařízení

Bakalářská práce

Karla Kutláková

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. Katedra hotelnictví

Studijní obor: Hotelnictví Vedoucí bakalářské práce: Ing. Stanislava Belešová, Ph.D. Datum odevzdání bakalářské práce: 2014-04-24 Datum obhajoby bakalářské práce: E-mail: [email protected]

Praha 2014

Bachelor’s Dissertation

Employee’s productivity in lodging facility

Karla Kutláková

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Hotel Industry

Major: Hospitality Management Thesis Advisor: Ing. Stanislava Belešová, Ph.D. Date of Submission: 2014-04-24 Date of Thesis Defense: E-mail: [email protected]

Praha 2014

Čestné prohlášení

P r o h l a š u j i, ţe jsem bakalářskou práci na téma Produktivita práce v ubytovacím zařízení ve vybraných hotelech zpracovala samostatně a veškerou pouţitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem pouţila, uvádím v seznamu pouţitých zdrojů a ţe svázaná a elektronická podoba práce je shodná.

V souladu s § 47b zákona č. 552/2005 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své bakalářské práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o.

………………………………………... jméno a příjmení autora

V Praze dne 24. 04. 2014

Poděkování

Ráda bych touto cestou poděkovala paní Ing. Stanislavě Belešové, Ph.D. vedoucí mé bakalářské práce za trpělivost, vstřícný a inspirativní přístup, který mi při vypracování teoretické i analytické části bakalářské práce poskytla.

Abstrakt

KUTLÁKOVÁ, Karla. Produktivita práce v ubytovacím zařízení. [Bakalářská práce] Vysoká škola hotelová. Praha: 2014. Celkový počet stran 60.

Bakalářská práce je zaměřena na produktivitu práce na ubytovacím úseku. Cílem práce je analyzovat produktivitu práce ve vybraných hotelích, potvrdit či vyvrátit tvrzení, ţe outsourcing je výhodnější pro hotelový provoz a navrhnout zlepšení produktivity práce ve zkoumaných hotelech. Práce je rozdělena na tři části, teoretickou, praktickou a návrhovou. První část obsahuje teoretické informace vycházející z odborné literatury a vztahující se k tématu práce. V jednotlivých kapitolách teoretické části charakterizuji hotel, jaké druhy sluţeb nabízí, kategorizaci, oficiální jednotnou klasifikaci a certifikaci ubytovacích zařízení, ubytovací úsek a produktivitu práce. Praktická část se zaměřuje na charakteristiku obou zkoumaných hotelů. Důleţitou části práce je seznámení s organizačními strukturami hotelu, pracovní náplní zaměstnanců a zhodnocení produktivity práce. Návrhová část obsahuje stručné návrhy na zlepšení produktivity práce v hotelu Duo.

Klíčová slova: Housekeeping, Outsourcing, Produktivita práce, Hotel Kempinski, Hotel Duo, SWOT analýza

Abstract

The bachelor’s thesis focuses on work productivity in housekeeping department. The aim is to analyze the productivity in a few chosen hotels, confirm or deny the current statement about advantage of outsourcing in the hotel industry and to propose improvement of productivity in the hotels analyzed. The thesis is divided into 3 parts – theoretical, practical and proposal. The first part concentrates on theoretical information listed in specialized publications and related to the aim of the thesis. Individual chapters of the theoretical part include characteristics of hotel, list of provided services, categorization, official unified classification and certification of lodging facilities and characteristics of housekeeping department and its’ productivity. The practical part aims to characterize the two analyzed hotels. Organizational structures of the hotels, job descriptions and evaluation of the productivity are an important part of the thesis. The final proposal includes basic suggestions of possible improvements, leading to better productivity in the Duo hotel.

Key words: Housekeeping, Outsourcing, Work productivity, Hotel Kempinski, Hotel Duo, SWOT analysis

SEZNAM ILUSTRACÍ Obr. 1 – Berthold Kempinski Obr. 2 – Hotel Kempinski Hybernská Prague Obr. 3 – Hotel Duo Praha SEZNAM GRAFŮ Graf 1 – Klientela podle zemí - Kempinski Graf 2 – Klientela podle segmentu – Kempinski Graf 3 – Klientela podle zemí - Duo Graf 4 – Klientela podle segmentu – Duo Graf 5 – Doba pracovního poměru Graf 6 – Náplň práce Graf 7 – Doba školení nových zaměstnanců Graf 8 – Školení nových zaměstnanců Graf 9 – Kvalita školení Graf 10 – Počet přidělených pokojů Graf 11 – Čas na úklid pokojů Graf 12 – Dostupnost úklidových prostředků Graf 13 – Počet pracovních dní Graf 14 – Počet odpracovaných hodin SEZNAM SCHÉMAT Schéma 1 – Organizační struktura – Kempinski Schéma 2 – Organizační struktura - Duo SEZNAM TABULEK Tabulka 1 – Personální zajištění housekeepingu Kempinski Tabulka 2 – Personální zajištění housekeepingu Duo Tabulka 3 – SWOT analýza Kermpinski Tabulka 4 – SWOT analýza Duo

OBSAH 1

PRODUKTIVITA PRÁCE V UBYTOVACÍM ZAŘÍZENÍ

1.1

HOTEL

1.1.1 1.2

UBYTOVACÍ ÚSEK V HOTELU – HOUSEKEEPING, ÚSEK ÚKLIDU V HOTELU

1.2.1 1.3

2

KATEGORIZACE A KLASIFIKACE UBYTOVACÍHO ZAŘÍZENÍ MYSTERY SHOPPING PRODUKTIVITA PRÁCE

POROVNÁNÍ VYBRANÝCH HOTELŮ

2.1

KEMPINSKI ŘETĚZEC

12 12

14 17

20 21

24 24

2.1.1

HISTORIE ŘETĚZCE KEMPINSKI

24

2.1.2

HOTEL KEMPINSKI HYBERNSKÁ PRAGUE

26

2.1.3

ORGANIZAČNÍ STRUKTURA HOUSEKEEPINGU V KEMPINSKI HYBERNSKÁ PRAGUE

30

2.1.4

NÁPLŇ PRÁCE JEDNOTLIVÝCH POZIC NA ODDĚLENÍ HOUSEKEEPING V HOTELU KEMPINSKI,

ZHODNOCENÍ JEJICH PRODUKTIVITY PRÁCE.

31

2.1.5

PERSONÁLNÍ ZAJIŠTĚNÍ UBYTOVACÍHO ÚSEKU HOTELU KEMPINSKI

33

2.1.6

LEADING QUALITY ASSURANCE STANDART - LQA

34

2.2

JAN HOTELS – HISTORIE

35

2.2.1

HOTEL DUO PRAHA

35

2.2.2

ORGANIZAČNÍ STRUKTURA HOUSEKEEPINGU V HOTELU DUO PRAHA

38

2.2.3

NÁPLŇ PRÁCE JEDNOTLIVÝCH POZIC NA ODDĚLENÍ HOUSEKEEPING V HOTELU DUO,

ZHODNOCENÍ JEJICH PRODUKTIVITY PRÁCE.

39

2.2.4

40

2.3

3 3.1

PERSONÁLNÍ ZAJIŠTĚNÍ UBYTOVACÍHO ÚSEKU HOTELU DUO SROVNÁNÍ PRODUKTIVITY PRÁCE NA ODDĚLENÍ HOUSEKEEPING KEMPINSKI VERSUS DUO

FORMA ZAJIŠTĚNÍ UBYTOVACÍHO ÚSEKU NÁVRHY NA ZLEPŠENÍ PRODUKTIVITY PRÁCE V UBYTOVACÍM ZAŘÍZENÍ HOTELU

47

51 51

ÚVOD Po roce 2008 se výrazně začali hoteliéři zabývat produktivitou práce ve všech odděleních hotelu. Krize v cestovním ruchu způsobila menší poptávku po ubytovacích sluţbách. Před tím se dá říct, ţe hotelnictví procházelo obdobím blahobytu. Toto se projevilo na organizačních strukturách hotelů a větším mnoţstvím různých pozic a zaměstnanců. Hoteliéři byli nuceni kumulovat určité funkce a začali se více zajímat o outsourcing sluţeb, aby minimalizovali hotelové náklady. Housekeeping byl vţdy povaţován za úsek, který se dá nejsnadněji obsadit pracovníky outsourcingu. Na oddělení housekeepingu pracuji více neţ 10 let. V roce 2008 jsem byla součástí týmu, který uvedl do provozu první Kempinski hotel v české republice. Postupně jsem mé zkušenosti mohla uplatnit při otevření hotelů Kempinski ve Vilnius a Vídni, kde jsem byla vyslána jako Task Force. Já osobně nepatřím k příznivcům outsourcingu. Tématem mé bakalářské práce je „Produktivita práce v ubytovacím zařízení“. Vzhledem k znalosti produktivity práce v hotelu Kempinski, jsem si vybrala ještě jeden hotel, ve kterém řídí oddělení housekeeping úklidová firma tzv. outsourcing. Cílem mé práce je analyzovat produktivitu práce ve vybraných hotelech, potvrdit či vyvrátit tvrzení, ţe outsourcing je výhodnější pro hotelový provoz a navrhnout zlepšení produktivity práce ve zkoumaných hotelech. Práce je členěná do tří hlavních kapitol. První část obsahuje teoretické informace vycházející z odborné literatury a vztahující se k tématu práce. V jednotlivých kapitolách teoretické části charakterizuji hotel, jaké druhy sluţeb nabízí, kategorizaci, oficiální jednotnou klasifikaci a certifikaci ubytovacích zařízení. Mezi klíčové prvky mé práce patří ubytovací úsek a produktivita práce. Definuji jejich význam a postavení v hotelnictví. Praktická část se nejprve zaměřuje na charakteristiku obou zkoumaných hotelů. Důleţitou části práce je seznámení s organizačními strukturami hotelu, pracovní náplní zaměstnanců, personálním zajištěním a zhodnocení produktivity práce. Třetí část mé bakalářské práce uvádí návrhy na zlepšení v hotelu Kempinski a Duo. Objektem zkoumání je ubytovací zařízení a subjektem zkoumání je produktivita práce v ubytovacích zařízeních. Výběrový soubor tvoří hotely Kempinski Hybernská Prague a hotel Duo. 10

Primární údaje jsem získala metodou pozorování a v hotelu Duo jsem prováděla průzkum pomocí dotazníkového šetření a pozorováním během jednoho pracovního dne na oddělení housekeeping. Výsledky dotazníků jsem zobrazila pomocí grafů a stručného popisu. Produktivitu práce jsem vyhodnotila pomocí analýzy SWOT. Pouţité sekundární údaje tvoří kniţní literatura domácích i zahraničních autorů a odborníků, internetové zdroje, v podobě různých článků, opět domácích a zahraničních autorů. Z internetových zdrojů jsou vzaty především informace o hotelích. A v poslední řadě jsem čerpala z mých zkušeností, které jsem získala během své práce na pozici Executive Housekeeper.

11

1

PRODUKTIVITA PRÁCE V UBYTOVACÍM ZAŘÍZENÍ

Cestování se stalo fenoménem doby. Cestujeme za prací, za poznáním, za zábavou. Milióny lidí denně překonávají menší či větší vzdálenosti, tráví dny a noci mimo svůj domov. Hotely a další ubytovací zařízení jiţ nejsou určeny pouze vyvoleným či úzké společenské vrstvě. Jakkoliv jsou návštěvníci hotelu různorodí, všichni mají jedno společného. Očekávají za své peníze odpovídající sluţby. Ţádná originalita či technická dokonalost však nenahradí příjemnou atmosféru, kterou mohou vytvořit jedině pracovníci hotelu.1 Rozvoj hotelnictví a stravovacích sluţeb v národním hospodářství ovlivňuje pokles produktivity práce v celé ekonomice. Tato skutečnost je vyvolána vysokým podílem lidské práce v tomto odvětví. Z tohoto důvodu je třeba věnovat produktivitě práce zvýšenou pozornost.2 1.1

Hotel

Slovo hotel bylo původně odvozeno od francouzského názvu „hote“ a latinského „hospicem“, coţ v překladu znamená „osoba, která poskytuje nocleh“. Dalšími slovy, z nichţ vychází dnešní pojmenování pro ubytovací zařízení hotel, jsou latinská „hospitalis“ a „hospitium“, která označovala místo, kde se dalo přenocovat s moţností stravy.3 Označení „hotel“ je celosvětově vnímáno jako obecný pojem pro široké spektrum ubytovacích zařízení, kde se za úplatu poskytuje přechodné ubytování. Jde např. o hotely v blízkosti letišť, hotely pro obchodní klientelu, ubytovací zařízení specializovaná na kongresovou turistiku, lázeňství nebo wellness, luxusní hotely, hotely pro motoristy atd. Podle odborné literatury a pro statistické účely se za hotel povaţuje ubytovací zařízení, nejméně s deseti pokoji pro hosty, vybavené pro poskytování přechodného ubytování a sluţby s ním spojené (zejména sluţby recepce, celodenní stravování, kaţdodenní úklid, stlaní lůţka atd.) Na základě velikosti a vybavenosti bývají hotely zpravidla klasifikovány do pěti tříd označených hvězdičkami. 4

1

ČERNÝ, J., KRUPIČKA, J. Moderní hotel, Úvaly: Ratio, 2012. str. 3 SMETANA, F., KRÁTKÁ, E. Podnikání v hotelnictví a gastronomii, Praha: Fortuna, 2009. str. 38 3 BERÁNEK, J. a kol. Moderní řízení hotelového provozu – 5. vyd. Praha: Mag Consulting, 2013. str. 15 4 BERÁNEK, J. a kol. Moderní řízení hotelového provozu – 5. vyd. Praha: Mag Consulting, 2013. str. 22 2

12

Ubytovací zařízení lze členit podle nejrůznějších charakteristik. Podle charakteru zařízení 5

: pevná (hotely, motely, penziony, ubytovny, chatové osady, kempy, ubytování v soukromí), pohyblivá (lodě, lůţkové vozy, lehátkové vozy, botely, obytné přívěsy, rotely).

Podle časového vyuţití: celoroční (základní fond ubytovacích kapacit), dvousezonní (léto i zima), jednosezonní (léto nebo zima). Podle způsobů vyuţití: zařízení volného cestovního ruchu, zařízení vázaného cestovního ruchu. Podle velikosti: malá (5-100 pokojů), střední (101-250 pokojů), velká (251 a více pokojů). Podle druhu staveb (návaznost na ţivnostenský zákon): hromadná ubytovací zařízení, ostatní ubytovací zařízení, jiná ubytovací zařízení. Pro marketingové účely se pouţívá jiné členění, jeţ odpovídá přirozeným poţadavkům jednotlivých cílových skupin. Nejčastěji se v katalozích, průvodcích a nabídkách rozlišují: hotely; penziony (angl. guest house nebo boarding house; pokud bychom pouţili výraz „penzion“, nemusí být pro anglicky hovořícího návštěvníka srozumitelný, tento výraz má jiný význam); zvláštní kategorii tvoří v anglicky hovořících zemích tzv. B+B (bed and breakfast-ubytování se snídaní jednoduššího typu); kempy; pronájem objektů s vlastním vařením (chalupy, chaty, případně apartmány).

5

RYGLOVÁ, K.., BURIAN, M., VAJČNEROVÁ I. Cestovní ruch-podnikatelské principy a příležitosti v praxi, Praha: Grada Publishing, 2011. str. 49-50

13

Vedle hromadných ubytovacích zařízení hotelového typu existují i další moţnosti ubytování, např. koleje, internáty nebo turistické ubytovny. Jednotlivé funkce hotelu se odráţí v rozsahu poskytovaných sluţeb. Hotelové sluţby dělíme na6: základní sluţby – sluţby ubytovací a stravovací, tyto se dále dělí na celou řadu procesů v návaznosti na kategorii, třídu a velikostní typ hromadného ubytovacího zařízení, doplňkové sluţby – např. donáška zavazadel, praní prádla, směnárna, kancelářské sluţby, animační programy, zajištění dopravy z letiště, rezervace vstupenek a letenek.7 1.1.1 Kategorizace a klasifikace ubytovacího zařízení Pro cestovní kanceláře i pro hosty je důleţité vědět předem, s jakým typem hotelu jednají. Pro rozdělení hotelů do různých kvalitativních kategorií a tedy i do různých cenových kategorií pouţívá sektor cestovního ruchu často klasifikaci hotelu. Čím vyšší je klasifikace hotelu, tím vyšší by měla být kvalita. Hotelový průmysl pouţívá k propagaci hotelů různé klasifikační systémy, oficiální i neoficiální. Kdyţ je hotel prezentován hostovi jako řazený do určité kategorie, host jiţ má své představy. Host má tedy představu, co zde dostane, a předpokládá, ţe i hotel si je vědom, jakou úroveň sluţeb má poskytovat. Kdyţ si někdo rezervuje pokoj, v podstatě uzavírá smlouvu o kvalitě. Je nabízen určitý standard a host nabídku příjme, jsou tedy splněny obě podmínky pro uzavření smlouvy.8 Profesní svaz Asociace hotelů a restaurací České republiky na základě Usnesení vlády ze dne 17. 7. 1999 č. 717 a za podpory Ministerstva pro místní rozvoj ČR a České centrály cestovního ruchu – CzechTourism sestavil „Oficiální jednotnou klasifikaci ubytovacích zařízení České republiky 2013–2015. Materiál klasifikace má doporučující charakter a slouţí jako pomůcka pro zařazování ubytovacích zařízení výše uvedených do příslušných tříd dle minimálních stanovených

6

BERÁNEK, J. a kol. Moderní řízení hotelového provozu – 5. vyd. Praha: Mag Consulting, 2013. str. 23

7

BERÁNEK, J. a kol. Moderní řízení hotelového provozu – 5. vyd. Praha: Mag Consulting, 2013. str. 23

8

HOUŠKA, P. a kol. Klasifikace ubytovacích zařízení, Praha: Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, 2007. str. 49-50 14

poţadavků s cílem zlepšení orientace spotřebitelů – hostů a zprostředkovatelů – cestovních kanceláří a agentur, zvýšení transparentnosti trhu ubytování a zkvalitnění sluţeb poskytovaných ubytovacími zařízeními. Klasifikace není obecně závazným právním předpisem a je na samotném provozovateli ubytovacího zařízení, zdali certifikaci podstoupí či nikoliv.9 Pojem klasifikace znamená vymezení minimálních poţadavků, které musí splňovat jednotlivé třídy ubytovacích zařízení. Při splnění těchto poţadavků je ubytovacímu zařízení udělen certifikát a klasifikační znak (nejčastěji samolepka s odpovídajícím počtem hvězdiček) dle Oficiální jednotné klasifikace ubytovacích zařízení. Klasifikační systém slouţí především hostům a zprostředkovatelům (cestovním kancelářím) jako záruka kvality a jistoty, ţe úroveň vybavení a poskytovaný servis budou odpovídat očekávanému standardu. S klasifikací úzce souvisí pojem standardizace, kterým se rozumí obecné poţadavky na kvalitu poskytované sluţby a vybavení.10 Kvalita poskytovaných sluţeb v cestovním ruchu vytváří prospěch pro jeho další rozvoj. Vytváří ekonomické přínosy a povznáší prostředí cestovního ruchu včetně sociálního hlediska. To také přináší lepší „kvalitu ţivota“ pro turisty a pro ty, jeţ pracují v turistickém sektoru. Investování do kvality je důleţité a zásluţné, i kdyţ tato snaha není automaticky odměněna růstem v počtech návštěvníků a turistů. 11 Problém ovšem je, ţe klasifikační systémy se v jednotlivých státech liší. Roli hrají především kulturní a geografické rozdíly, dále způsob, jakým byly systémy vyvinuty (státními orgány nebo profesními sdruţeními), a zda jsou v dané zemi ze zákona povinné. Pro účastníka cestovního ruchu je potom sloţitější orientace trhu ubytovacích sluţeb, protoţe ne v kaţdém tříhvězdičkovém hotelu se mu dostane takové úrovně kvality sluţeb na jakou je zvyklý např. z České republiky či z jiného státu. Tato kvalita a šíře vybavení hotelu se různou mírou liší nejen mezi evropskými státy navzájem, ale i ve vzdálenějších destinacích. V poslední době však díky vlivu globalizace, internetu a modernímu způsobu

9

HOTELSTARS.EU – [online]. [cit. 2013-02-24] Dostupné z: http://www.hotelstars.cz/oficialni-klasifikacev-cr 10

BERÁNEK, J. a kol. Moderní řízení hotelového provozu – 5. vyd. Praha: Mag Consulting, 2013. str. 24-25 HOTELSTARS.EU – [online]. [cit. 2013-04-02] Dostupné z: http://www.hotelstars.cz/oficialniklasifikace-v-cr 11

15

ţivota dochází ke sniţování těchto rozdílů a i jednotlivé státy projevují snahu o postupnou harmonizaci a vytvoření jednotného klasifikačního systému hromadných ubytovacích zařízení se stejnými kritérii, alespoň na úrovni Evropské unie. Tvorba evropské a mezinárodní hotelové klasifikace je jedním z cílů mezinárodní profesní organizace HOTREC (Konfederace národních asociací hotelů, restaurací, kaváren a obdobných zařízení v Evropské unii a v evropském ekonomickém prostoru).12 Rozdělení do tříd: *

tourist,

**

economy,

***

standard,

****

first Class,

***** luxury. 13

Zjednodušené srovnání tříd kategorie hotelů, ve kterých byla provedená analýza: Hotel **** čalouněné křeslo/pohovka se stolkem kosmetické produkty (např. sprchovací čepice, pilníček na nehty, bavlněné tampony, kosmetické zrcátko, velká odkládací plocha v koupelně) osušky, pantofle na poţádání, krejčovské sluţby – drobné úpravy přístup na internet a internetový terminál, moţnost IT podpory recepce otevřená 18 hodin, dostupná telefonicky 24 hodin hotelová hala s místy k sezení a nápojovým servisem, hotelový bar snídaňový bufet nebo snídaňový jídelní lístek prostřednictvím Room Service minibar nebo nápoje 24 hodin denně prostřednictvím Room Service restaurace s „a la carte“ nabídkou otevřená alespoň 6 dnů v týdnu zjišťování a vyhodnocování připomínek hostů Hotel ***** produkty osobní péče v lahvičkách, ţupan na pokoji

12

BERÁNEK, J. a kol. Moderní řízení hotelového provozu – 5. vyd. Praha: Mag Consulting, 2013. str. 25 HOTELSTARS.EU, Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení České republiky 2013-2015 [online]. [cit. 2013-03-01] Dostupné z: http://www.hotelstars.cz/ 13

16

internet – PC v pokoji, trezor v pokoji sluţba ţehlení (navrácení do jedné hodiny), sluţba čištění obuvi Concierge, bagáţista, dveřník recepce otevřená 24 hodin, vícejazyčný personál (čeština a alespoň dva světové jazyky) prostorná hala recepce s místy k sezení a nápojovým servisem, hotelový bar osobní uvítání kaţdého hosta minibar a nabídka pokrmů a nápojů prostřednictvím Room Service 24 hodin denně restaurace s „a la carte“ nabídkou otevřená 7 dnů v týdnu kontroly mystery guest.14 Ubytovacím zařízením kategorie typu hotel garni, penzion, motel, botel a depandance mohou být přiděleny maximálně čtyři hvězdičky. Ta ubytovací zařízení, která splňují v rámci jednotlivých tříd klasifikace více neţ jen povinná kritéria a minimální počet nepovinných kritérií, mohou získat kromě označení „hvězdičkami“ navíc ještě označení „Superior“. Udělování a obnovování Certifikátů a Klasifikačních znaků provádí pro své členy i ostatní podnikatele Asociace hotelů a restaurací České republiky o. s.15 V případě nesplnění podmínek standardů uvedených v Klasifikaci můţe být Certifikát a Klasifikační znak vydávajícím profesním svazem odejmut, jeho případné uţívání v rozporu s rozhodnutím Klasifikační komise bude oznámeno České obchodní inspekci k šetření ve smyslu klamání zákazníka.16 1.2

Ubytovací úsek v hotelu – Housekeeping, úsek úklidu v hotelu

Hlavní příjmy hotelu jsou z prodeje pokojů, restaurace a v menší míře z jiných provozních oddělení, jako je např. prádelna a lázně. Prodej pokojů představuje minimálně 50 % příjmů. Jinými slovy největší zisk pochází z prodeje pokojů, protoţe pokoj se dá prodávat opakovaně. Dobrý provozovatel hotelu zajišťuje optimální prodej pokojů tak, aby maximalizoval zisk.

14

KŘÍŢEK, F., NEUFUS, J. Moderní hotelový management, Praha: Grada Publishing, 2011. str. 25-26 HOTELSTARS.EU, Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení České republiky 2013-2015 [online]. [cit. 2013-03-01] Dostupné z: http://www.hotelstars.cz/ 16 HOTELSTARS.EU, Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení České republiky 2013-2015 [online]. [cit. 2013-03-01] Dostupné z: http://www.hotelstars.cz/ 15

17

Prodej pokoje je závislý na mnoha dalších subjektech jako např. kvalita interiéru, vybavení pokoje, poskytované sluţby a bezpečnost. Kritéria, podle kterých je host s pokojem spokojen nebo ne, jsou čistě osobní. Vzhledem k tomu, ţe kaţdý člověk je individuální a má různé poţadavky na pohodlí je nemoţné uspokojit všechny hosty. Chcete-li, aby kaţdý host byl spokojen, musí se apelovat na základní lidské potřeby a snaţit se pokoj udrţovat čistý a pohodlný. Proto úsilí housekeepingu má přímý vliv na hodnocení celého hotelu.17 Oddělení housekeeping je v hotelu zodpovědné za úklid, údrţbu a estetickou údrţbu hotelu. Název housekeeping (vedení domácnosti) znamená, ţe hlavní role je udrţovat vše čisté, pohodlné a bezpečné. Jedná se o rozšíření základního úklidu do komerčních rozměrů. Stejně jako chceme, aby byl čistý domov pro nás i hosty, kteří nás navštíví, tak housekeeping chce udrţovat hotel čistý a pohodlný, aby vytvořil domov pro všechny hosty. Pohodlí domova je vţdy zásluhou paní domu. Není překvapující, ţe tato tradice se vztahuje i na hotel, kde je hospodyně ve většině případů ţena. Oddělení housekeeping se zdá jednoduché, ale kdyţ vezmeme v úvahu udrţování hotelu s několika stovkami pokojů a mnoha veřejnými prostory, objem práce je obrovský a sloţitý. Housekeeping musí být dobře organizovaný s technickými znalostmi, aby úklid byl produktivní s tímto objemem práce.18 K doplňujícím sluţbám tohoto oddělení patří také praní hostova osobního prádla, donášku tiskovin, minibary, čištění obuvi apod. Některé z těchto sluţeb mohou být sluţbami neplacenými.19 Vedle těchto základních činností sem patří také generální úklid pokojů včetně jejich údrţby, dezinfekce a dezinsekce. Tyto činnosti se provádějí podle předem stanoveného časového plánu a v souladu se sanitačním řádem. Chod celého oddělení musí být navázán na ostatní úseky hotelu, personál by měli tvořit vyškolení profesionálové. Mezi zaměstnance oddělení patří hotelová hospodyně, patrová hospodyně, pokojské a uklízečky. Ve velkých luxusních hotelech je součástí housekeepingu také péče o „hotelovou

17

ANDREWS, S., Hotel Housekeeping Management & Operations, New Delhi: Tata McGraw-Hill Publishing Company Limited, 2008. str. 108 18

ANDREWS, S., Hotel Housekeeping Management & Operations, New Delhi: Tata McGraw-Hill Publishing Company Limited, 2008. str. 108 19

KŘÍŢEK, F., NEUFUS, J. Moderní hotelový management, Praha: Grada Publishing, 2011. str. 62 18

atmosféru“ a celkový komfort hostů a mohou se zde vyskytovat i další profese, např. floristka, houseman, sleep manager. 20 Charakteristika vybraných pozic Housekeepingu: Executive Housekeeper (Hotelová hospodyně) je vedoucí oddělení a je zodpovědná za dodrţování postupu a norem, které jsou v souladu s provozem určitého hotelu. Připravuje školení a stanovuje náplň práce pro nové zaměstnance. Dále zodpovídá za všechny náklady spojené s plynulým chodem oddělení. Patří do středního managementu hotelu. Reprezentuje a zodpovídá se za své oddělení Generálnímu řediteli hotelu. Ve větších hotelích je jejím přímým nadřízeným Rooms Division Manager. Assistant Housekeeper (Zástupkyně hotelové hospodyně) je zodpovědná za zavedení do praxe všech postupů, norem a standardu. Úzce spolupracuje s Floor Supervisorem. Zodpovídá za organizaci úklidů pokojů a zastupuje hotelovou hospodyni v její nepřítomnosti. Vykonává základní administrativní činnosti. Floor Supervisor (Patrová hospodyně) zodpovídá za přímou kontrolu uklizených pokojů a údrţbu na přiděleném patře. Dohlíţí na sklady, aby bylo vše doplněno a nic nechybělo pokojským při úklidu, jako např. prádlo, hygienické potřeby pro hosta a čisticí prostředky. Kontroluje práci pokojských podle postupů a norem, které stanovila hotelová hospodyně. Jsou v přímém kontaktu s pracovníky recepce a informují je o veškerých změnách, které by mohly ovlivnit plynulý provoz oddělení. Room Attendant (Pokojská) převáţně na těchto pozicích jsou zaměstnávány ţeny. Jsou zodpovědné za úklid a údrţbu přidělených pokojů podle postupů a standardů hotelu. Jsou to oči a uši bezpečnostního oddělení a hlásí jakékoliv neţádoucí události, které by mohly ohrozit bezpečnost hosta. Pokojská dodrţuje soukromí hosta za všech podmínek. Public Area Attendant (uklízečka) zajišťuje čistotu, údrţbu a estetický vzhled na všech veřejných prostorách, jako jsou haly, restaurace a konferenční místnosti. Tyto plochy jsou velmi rozlehlé a musí být pod kaţdodenním pečlivým dohledem.21

20

BERÁNEK, J. a kol. Moderní řízení hotelového provozu – 5. vyd. Praha: Mag Consulting, 2013. str. 80-81 ANDREWS, S., Hotel Housekeeping Management & Operations, New Delhi: Tata McGraw-Hill Publishing Company Limited, 2008. str. 118-119 21

19

V některých menších hotelech jsou některé funkce oddělení housekeepingu kumulovány. Můţeme se setkat s hotely, ve kterých je jen hotelová hospodyně a pokojské, které dělají vše podle obsazenosti a potřeb hotelu. Hotelový housekeeping prošel v České republice převratnými změnami, které souvisely s pronikáním zahraničních hotelových řetězců a s rozvojem cestovního ruchu. Rostoucí nároky na komfort a konkurenční prostředí utvářejí a dále rozvíjejí hotelové standardy a úklidové systémy.22 1.2.1 Mystery shopping Některé hotelové řetězce pouţívají sluţbu mystery shopping - nezávislý „tajný host“ během své návštěvy v hotelu vyzkouší ty nejdůleţitější sluţby. Vše začíná telefonickou nebo emailovou rezervací, pokračujeme vyslovením dalších poţadavků k rezervaci před samotným příjezdem. Během času stráveného v hotelu má „tajný host“ dostatek příleţitostí zjistit a posoudit úroveň sluţeb. „Tajní hosté“ jsou pouze profesionálové, kteří mají zkušenosti nejen jako hosté, ale také jsou to profesionální manaţeři hotelů. Mohou tedy vnést do svého hodnocení nejen subjektivní názor, ale také objektivní pohled na aktuální stav. Oblasti hodnocení mystery shoppera a výhody mysteryshoppingu pro hotel23: posouzení skutečně poskytnuté úrovně sluţeb a hygieny oproti zavedeným standardům, poskytnutí nástrojů pro zlepšení kvality, hotel získá návrhy, jak zvýšit zisky a jak splnit některé potřeby zákazníků, pomůţe identifikovat a odměnit vynikající zaměstnance, případně upozornit na ty, kteří mohou svým přístupem negativně ovlivňovat chod vašeho hotelu, získá návrhy řešení konkrétních nedostatků, které se během pobytu objeví, objeví se celkové povědomí o důleţitosti vztahů se zákazníkem.

22 23

BERÁNEK, J. a kol. Moderní řízení hotelového provozu – 5. vyd. Praha: Mag Consulting, 2013. str. 80-81 SMART HERO, Mystery Shopping [online]. [cit. 2013-03-23] Dostupné z: http://www.smarthero.eu 20

1.3

Produktivita práce

Problém produktivity v hotelovém průmyslu je komplikovaný z důvodu velkého mnoţství vstupů a výstupů. V hotelovém průmyslu je kaţdá sluţba ovlivňována zákazníkem a pracovníkem poskytující tuto sluţbu. Kaţdý host má jiné očekávání. Některým z nich se zařízený pokoj líbí, jiným nikoliv. Proto je vhodné odlišné a nestandardní zařízení pokojů. Vztahy mezi vstupy a výstupy nejsou konstantní. Ve sluţbách jsou vstupy i výstupy ovlivněny vnitřními i vnějšími vlivy a působení především vnějších vlivů je těţko kontrolovatelné a měřitelné. 24 Produktivitu ovlivňuje25: kategorie a třída zařízení, lokalita, produkt zařízení, rozsah základních a doplňkových sluţeb, sezónnost, struktura trţeb v členění na trţby za ubytování, za jídla a nápoje a ostatní sluţby, obsazenost ubytovacích kapacit, frekvence návštěvnosti a průměrná délka pobytu.

Dalším problémem je, ţe ne všechny vstupy a výstupy jsou přesně měřitelné. Produktivita je daná efektivností vyuţití zdrojů. Efektivnost můţeme rozdělit na dva druhy: efektivnost 1 – poměr vstupů (zdrojů) ke kapacitám, např. náklady na přípravu pokojů k celkovému počtu pokojů, efektivnost 2 – poměr vstupů k výstupu, např. náklady na přípravu pokojů k uskutečněným prodejům v Kč.26 Hodnota v těchto dvou způsobech měření efektivity je v tom, ţe byla odstraněna nepřehlednost ve výkonnosti. Např. hotel by mohl mít vysoce efektivní personál housekeepingu s vysokou úrovní produktivity. Při pouţití standardních postupů k měření

24

BERÁNEK, J., KOTEK, P. Řízení hotelového provozu, Praha: Mag Consulting, 2003. str. 41 SLÁDEK, G., Manaţment v pohostinstve a hotelierstve. 2. vyd. Bratislava: Epos, 2007. str. 720 26 BERÁNEK, J., KOTEK, P. Řízení hotelového provozu, Praha: Mag Consulting, 2003. str. 41 25

21

produktivity to nemusí být zcela jasné, protoţe náklady v oddělení housekeeping musí být porovnány s příjmy z prodeje pokojů (vzorec 1). Vzorec 1 – Efektivnost housekeepingu 2. Produktivita oddělení Housekeeping = CELKOVÝ NÁKLAD NA UKLIZENÝ POKOJ27 ZISK Z PRODANÝCH POKOJŮ Zdroj: Jones,P., Lockwood, A. 2004, 136. Ale zatímco hotelová hospodyně můţe mít částečnou kontrolu nad personálními náklady, příjem z prodeje pokojů je závislý na ceně, za kterou se pokoje prodávají. Např. Oddělení housekeeping v hotelu se 100 pokoji a 100 % obsazeností za plné ceny, můţe být povaţováno za produktivnější, neţ oddělení housekeeping v identickém hotelu, kde je také 100 % obsazenost, ale pokoje jsou prodány za niţší cenu. Výše uvedený příklad pouţívá finanční měření k určení efektivity 2. Ke správnému zhodnocení výkonnosti těchto dvou oddělení housekeepingu je zapotřebí pouţít výpočet efektivnosti 1. Toto by mohlo být provedeno

pomocí

finančního

měření

např.

porovnáním

personálních

nákladů

s volnými pokoji k prodeji za plnou cenu. Doporučuje se pouţít také nefinanční měření s ohledem na efektivnost 1 (vzorec 2). Vzorec 2 – Efektivnost housekeepingu 1. Produktivita oddělení Housekeeping = CELKOVÝ NÁKLAD NA UKLIZENÝ POKOJ 28 CELKOVÝ POČET POKOJŮ Zdroj: Jones,P., Lockwood, A. 2004, 136. Měření produktivity práce v ubytovacím zařízení je značně komplikované z důvodů velkého mnoţství výstupů a vstupů a činitelů, které na produktivitu práce působí. Chcemeli produktivitu práce zvyšovat, měli bychom znát činitele, které ji ovlivňují. Znalost těchto činitelů je předpokladem správného, ekonomicky zdůvodněného rozhodování o počtech a rozmístění pracovníků. Mezi základní činitelé, které ovlivňují produktivitu práce oddělení housekeepingu, patří29:

27

JONES, P., LOCKWOOD, A. The Management of Hotel Operations, London: Thomson, 2004. str. 136137 28 JONES, P., LOCKWOOD, A. The Management of Hotel Operations, London: Thomson, 2004. str. 136 29 SMETANA, F., KRÁTKÁ, E. Podnikání v hotelnictví a gastronomii, Praha: Fortuna, 2009. str. 38 - 39

22

pracovní a provozní podmínky, které představují různý stupeň mechanizace a automatizace, tj. vybavení pracovníka technickou a pracovními pomůckami. Patří sem i velikost odbytových ploch, jejich uspořádání, řešení vnitřních komunikací apod.; organizace práce, která závisí na schopnostech managementu a souvisí s účelným rozmístěním pracovníků, efektivním vyuţitím pracovní doby apod. Sebedokonalejší technické zařízení a technologie nepřispěje k vyšší produktivitě a sniţování nákladů bez dokonalé organizace práce; kvalifikace, tj. způsobilost pracovníků vykonávat práce určitého stupně sloţitosti, přesnosti, namáhavosti jako výsledek dovedností, návyků, znalostí, zkušeností apod., vykonávání některých prací nekvalifikovanými pracovníky se projevuje horší kvalitou poskytovaných sluţeb; motivace pracovníků k dosahování co nejlepších výsledků, např. formou odměňování, také kariérní růst můţe působit na zvyšování produktivity práce; frekvence hostů, která ovlivňuje výši trţeb, a tím i produktivitu práce. Pracovníci nemohou vţdy počet hostů ovlivnit; struktura trţeb vyjadřuje mnoţství práce vynakládané na trţby za jednotlivé činnosti, např. trţby za ubytování. Mnoţství vynaloţené práce není vţdy úměrné výši trţeb; K dalším činitelům patří ještě umístění podniku, spotřebitelské zvyklosti, sezonnost apod. Zvyšováním produktivity práce dochází ke zvyšování výkonů a sniţování potřeby pracovníků, coţ se projevuje v niţších mzdových nákladech.30

30

SMETANA, F., KRÁTKÁ, E. Podnikání v hotelnictví a gastronomii, Praha: Fortuna, 2009. str. 38 - 39 23

2

POROVNÁNÍ VYBRANÝCH HOTELŮ

V této kapitole se pokusím představit hotely, ve kterých jsem dělala analýzu. První hotel je Kempinski Hybernská Prague, ve kterém pracuji od otevření hotelu na oddělení Housekeeping. Druhý je hotel Duo, kde pracuje můj manţel na pozici Rooms Division Manager. 2.1

Kempinski řetězec

Řetězec Kempinski je nejdéle působící skupinou luxusních hotelů v Evropě, která byla zaloţena jiţ před 117 lety. Bohaté zkušenosti v oblasti sluţeb a pohostinství řetězce Kempinski se snoubí s exkluzivitou a individualitou jednotlivých hotelů. Kempinski provozuje celkem 75 pětihvězdičkových hotelů ve 30 zemích a dalších 37 hotelů je ve výstavbě. Tento exkluzivní hotelový řetězec se neustále rozrůstá o nové hotely v Evropě, Blízkém východě, Africe a Asii. Kaţdý z hotelů si však zachovává exkluzivitu a dědictví značky Kempinski Hotels. Do hotelového portfolia společnosti Kempinski patří historické grand hotely, oceněné městské hotely, prvotřídní letoviska a prestiţní rezidence. Kaţdý hotel zachovává kulturní tradice jednotlivých regionů.31 Kempinski je rovněţ zakládajícím členem největší hotelové sítě „Global Hotel Alliance“ (GHA), která v současnosti sdruţuje 22 nezávislých společností se 350 nadstandardními a luxusními hotely v 61 zemích po celém světě (příloha 2). 32 2.1.1 Historie řetězce Kempinski Akciová hotelová společnost Hotelbetriebs-Aktiengesellschaft byla v Berlíně zaloţena v roce 1897 a ohraničila tak historický začátek hotelů KEMPINSKI. Na přelomu století byly v největších německých městech vybudovány první grandhotely, a několik z nich patřilo společnosti Hotelbetriebs-Aktiengesellschaft jiţ v době, kdy byla zaloţena. Přibliţně ve stejné době zaloţil Berthold Kempinski (obr. 1) v Berlíně společnost M. KEMPINSKI & Co., která se rozvíjela paralelně, aby byla nakonec v roce 1953 převzata společností Hotelbetriebs-Aktiengesellschaft.33

31

MY KEMPINSKI, [online]. [cit. 2014-03-05] Dostupné z: https://my.kempinski.com

32

HEINEN, K. Kempinski Hotels a success story for more than a century, Ţeneva: Kempinski Press, 2013. str. 3 33 HEINEN, K. Kempinski Hotels a success story for more than a century, Ţeneva: Kempinski Press, 2013. str. 1 24

Obr. 1 – Berthold Kempinski

Zdroj: Vlastní zpracování, 2014. Cílem společnosti KEMPINSKI bylo a je učinit ze značky KEMPINSKI synonymum pro luxus v pohostinství pro jednotlivce. Společnost toho hodlá dosáhnout prostřednictvím vybudování nejlepší světové skupiny individuálních pětihvězdičkových hotelů, z nichţ kaţdý je buď č. 1 na trhu, nebo nejunikátnějším hotelem v daném místě, zachováním geograficky vyváţeného portfolia městských a rekreačních hotelů a poskytováním nadstandardních a jedinečných sluţeb svým hostům.34 Hotely KEMPINSKI se liší od ostatních luxusních hotelů tím, ţe nejsou hotelovým řetězcem v pravém slova smyslu, ale tzv. „Collection of individuals“ neboli Kolekcí individuálních hotelů. Kaţdý hotel respektuje místní charakter lokality a kultury dané země a zároveň nabízí luxusní ubytování, vynikající kuchyně a bezkonkurenční vybavení – společně s pětihvězdičkovými sluţbami.35

34

HEINEN, K. Kempinski Hotels a success story for more than a century, Ţeneva: Kempinski Press, 2013. str. 1-3 35

KEMPINSKI, The Collection 2013, Ţeneva: Kempinski Press, 2013. str. 5

25

2.1.2 Hotel Kempinski Hybernská Prague OTEVŘENÍ HOTELU

říjen 2008

MANAGEMENT

Kempinski Hotels, SA

MAJITELÉ

Mount Capital, s. r. o.

UBYTOVÁNÍ

75 pokojů zahrnujících 62 apartmá s oddělenou loţnicí a obývacím pokojem vybaveným kuchyňským koutem 13 Superior pokojů – prům. velikost 28 m2 25 Grand Deluxe pokojů – prům. velikost 44 m2 25 Junior apartmá 25 Duplex apartmá 20 Executive apartmá – prům. velikost 54 m2 15 Premium apartmá – prům. velikost 70 m2 1 Bohemia apartmá – vel. 140 m2 1 Prezidentské apartmá – vel. 190 m2 36

RESTAURACE, BAR A KONFERENCE

restaurace Le Grill Two Steps bar se zimní zahradou soukromá zahrada s terasami (rozloha 1 800 m2) zasedací místnost Atrium s denním světlem Prezidentské apartmá vhodné k soukromým jednáním sluţby concierge prádelna a čistírna doprava hotelovou limuzínou parkování s obsluhou klimatizace trezor na recepci i na pokojích prodej dárkových předmětů business koutek čištění obuvi zdarma Wi-Fi zdarma na pokojích a ve všech prostorách hotelu 37

SLUŢBY HOTELU

Hotel Kempinski Hybernská v Praze se nachází přímo v srdci metropole, v blízkosti Obecního domu a jen pár minut chůze od Staroměstského náměstí, Václavského náměstí a dalších významných památek (příloha 3). Historie budovy se datuje jiţ do 15. století, kdy stály na ploše dnešního hotelu dva měšťanské domy. Ty byly v polovině 17. století spojeny

36

KEMPINSKI HYBERNSKA http://www.kempinski.com

PRAGUE,

[online].

[cit.

2014-03-08]

Dostupné

z:

37

PRAGUE,

[online].

[cit.

2014-03-08]

Dostupné

z:

KEMPINSKI HYBERNSKA http://www.kempinski.com

26

a přestavěny na barokní palác. K nejvýznamnějším majitelům budovy patřili hrabě Felix Vršovec Sekerka ze Sedčic, hrabě František Věţník z Věţníku (podle něhoţ se vţil název budovy Věţníkovský palác) a František Josef, hrabě z Vrtby. Bezdětný hrabě z Vrtby odkázal palác rodině Lobkowiczů a ti jej v roce 1922 prodali tehdejším Gremiálním nemocničním pokladnám. V roce 2008 došlo ke kompletní rekonstrukci a obnovení původních neoklasicistních prvků, skvěle zkombinovaných s moderním designem. První hosté se ubytovali v hotelu Kempinski v říjnu 2008 (obr. 2). Hotel poskytuje 75 pokojů, z nichţ většinu tvoří apartmá. Interiéry jsou navrţeny kombinací současné a historické architektury s nejmodernějším vybavením.38 Obr. 2 – Hotel Kempinski Hybernská Prague

Zdroj: Vlastní zpracování, 2014. Pokoje a apartmá - 13 moderně zařízených pokojů a 62 prostorných apartmá se rozkládá na ploše 3500 m2. S průměrnou rozlohou pokojů přesahující 50 m² poskytuje hotel Kempinski nejprostornější ubytování svého druhu v Praze. Většina pokojů (s výjimkou základní kategorie Superior) disponuje oddělenou loţnicí a prostorným obývacím pokojem vybaveným kuchyní a jídelním koutem, pracovním stolem a šatnou. Pokoje ve vyšších patrech mají balkon nebo terasu s výhledem na věţe a střechy okolních domů. Pokoje jsou vybaveny klimatizací, LCD TV se satelitním příjmem a videem, DVD přehrávačem (pouze v apartmá), media panelem s moţností připojení iPodu, vysokorychlostním pevným a

38

KEMPINSKI HYBERNSKA http://www.kempinski.com

PRAGUE,

[online].

27

[cit.

2014-03-07]

Dostupné

z:

bezplatným Wi-Fi připojením a trezorem. Koupelny mají vyhřívanou podlahu a ţebříkový radiátor na ohřev ručníků. Prezidentské apartmá se nachází v nejvyšším patře budovy (příloha 4). Celé sedmé podlaţí včetně Prezidentského apartmá je moţné uzavřít.39 Restaurace Le Grill je inspirována mezinárodní a českou kuchyní. Polední menu je inspirované aktuálními sezonními surovinami, dále je na výběr À la Carte menu, které nabízí evropské speciality. Kapacita restaurace je 54 míst k sezení. V létě je odbytová plocha restaurace rozšířena o 1800 m² soukromé zahrady. Kapacita této zahrady je 60 míst k sezení a 250 míst ke stání.40 V Two Steps baru a přilehlé zimní zahradě se podávají různé míchané nápoje, které mají vţdy svůj příběh. V baru je 30 míst k sezení. Zadní část baru za pěkného počasí je rozšířená o zimní zahradu s 20 místy a je volně přístupná na terasu soukromé zahrady. Atmosféru Lobby Lounge dotváří podlouhlý krb, který je dominantou tohoto stylového prostoru. Kapacita místnosti je 34 míst k sezení a 100 míst k stání. Zde se podávají nevšední dezerty, a jeden druh dezertů musí být stejný ve všech hotelech Kempinski po celém světě. 41 Roční průměrná obsazenost hotelu Kempinski Hybernská Prague je 67%, nejslabší obsazenost hotelu je v měsících leden a únor. Hlavní sezona je od května do června a od září do prosince, kdy konec roku je vţdy plně obsazen. Nejniţší cena pokoje Superior se pohybuje od 3 500 Kč aţ 13 000 Kč za noc. Prezidentské apartmá se prodává za 100 000 Kč za noc. Průměrná roční cena za prodaný pokoj (ADR) je 5 200 Kč, průměrná cena ze všech pokojů (REVPAR) je 3 500 Kč. Klientela hotelu Kempinski Hybernská Prague přijíţdí ze všech koutů světa. Největší podíl má USA (graf 1) a jedná se individuální rezervace. Dále jde o země Rusko, Taiwan, Německo, Velká Británie, Švýcarsko, Rakousko, Itálie, Španělsko, Slovensko, Polsko, Kanada, Maďarsko a také Česká republika.

39

KEMPINSKI HYBERNSKA http://www.kempinski.com

PRAGUE,

[online].

[cit.

2014-03-07]

Dostupné

z:

40

PRAGUE,

[online].

[cit.

2014-03-07]

Dostupné

z:

PRAGUE,

[online].

[cit.

2014-03-07]

Dostupné

z:

KEMPINSKI HYBERNSKA http://www.kempinski.com 41 KEMPINSKI HYBERNSKA http://www.kempinski.com

28

Průměrná doba pobytu je 2,5 dne. Hotel poskytuje také dlouhodobý pobyt pro korporátní klienty, který můţe trvat i několik měsíců. Při tomto druhu pobytu musí být uzavřená smlouva mezi hotelem a hostem.

Graf 1 – Klientela podle zemí - Kempinski

8% 12%

USA 29%

Rusko Thajsko

14%

Německo UK 20%

17%

ostatní

Zdroj: Vlastní zpracování, 2014. Klientela hotelu Kempinski Hybernská Prague se dále dělí podle segmentu na korporátní a individuální (graf 2). Korporátní klientela – různé firmy, soukromé společnosti a obchodní partneři, kteří mají smlouvu s hotelem na ubytování. Dělí se na individuální a skupinovou. Individuální klientela – individuální klient si pořizuje rezervaci sám pomocí rezervačního systému nebo přes cestovní kancelář. Dělí se na individuální a skupinovou. Graf 2 – Klientela podle segmentu - Kempinski

12% 26%

11%

Korporát - ind. Korporát - skup. Individuál Individuál - skup.

51%

Zdroj: Vlastní zpracování, 2014. 29

2.1.3 Organizační struktura housekeepingu v Kempinski Hybernská Prague Na oddělení housekeepingu je zaměstnáno jedenáct lidí na hlavní pracovní poměr a deset brigádnic na dohodu o pracovní činnosti (schéma 1). Hotel dále vyuţívá úklidovou společnost CFS s.r.o., která zajišťuje noční úklid kuchyně a veřejných prostor. Schéma 1 – Organizační struktura - Kempinski

Karla Kutláková Hotelová Hospodyně

Marcela Pecháčková Patrová Hospodyně

Halyna Bojčuk Pokojská

Jana Prokešová Patrová Hospodyně

Věra Chytrá Švadlena

Olena Boka Pokojská

Lenka Gregorová Uklízečka

Dana Skřivánková Švadlena

Iveta Doskočilová Pokojská

Otílie Zůdorová Uklízečka

Barbora Kupková Pokojská

Brigádnice Pokojská 1-10

Zdroj: Vlastní zpracování, 2014. Hotelová hospodyně má osmi hodinové směny od pondělí do pátku. Patrové hospodyně, pokojské, uklízečky a švadleny pracují 10-12 hodin (záleţí na fondu hodin) a střídají se krátký a dlouhý týden. Brigádnice jsou doplňovány podle obsazenosti hotelu na směny

30

ranní a odpolední, délka směny je 8 hodin, ale můţe být i kratší 4,5 hodiny. Brigádnice mohou odpracovat jen 80 hodin měsíčně. 2.1.4 Náplň práce jednotlivých pozic na oddělení housekeeping v hotelu Kempinski, zhodnocení jejich produktivity práce. Kaţdý zaměstnanec oddělení housekeepingu při nástupu do zaměstnání obdrţí náplň práce, která se mu zaloţí do sloţky a kopii si ponechá. Náplně práce jsou vytvořeny pro všechny pracovníky housekeepingu ve dvou jazycích (češtině a angličtině). Je velice důleţité, aby zaměstnanci byli předem seznámeni se svou náplní práce. Náplň práce jednotlivých pozic: Hotelová hospodyně je zodpovědná za plynulé vedení oddělení a plnění cílů v souladu s rozpočtovým plánem hotelu. Dohlíţí nad činnostmi jako např. úklid a údrţba a zajišťuje dodrţování všech postupů, standardů, směrnic housekeepingu a naplnění potřeb hostů. Denně kontroluje všechny oblasti a přijímá nezbytné opatření k dosaţení standardů Kempinski v čistotě a údrţbě veškerých prostor hotelu. Tvoří, implementuje, a soustavně reviduje směrnice, postupy a standardy. Vybírá, trénuje, rozvíjí, plánuje a usměrňuje výkon přímých i nepřímých podřízených k zajištění efektivního chodu všech činností. Koordinuje činnosti housekeepingu s ostatními odděleními zejména recepcí, údrţbou, obchodním oddělením a restaurací za účelem zajištění, ţe všechny pokoje a společenské prostory jsou čisté a perfektně udrţované. Zodpovídá za inventuru prádla, toaletních a jiných potřeb pro hosty, jejich objednávání v mnoţství zajišťujícím efektivní cash flow a naplnění kvality. Podílí se na přípravě ročního rozpočtu. Koordinuje a reviduje smlouvy se všemi dodavateli. Účastní se plánování při zdobení hotelu pro speciální příleţitosti (vánoce, svatby atd.). Neustále se vzdělává v oblasti nových produktů a vybavení pouţívaných v housekeepingu a porovnává je se současně pouţívanými s ohledem na úsporu nákladů a zvýšení kvality úklidu. Vykonává různé administrativní úkony jako např. příprava a vedení schůzí, vypracovávání reportů a postupů a další činnosti související s výkonem funkce. Patří do výkonného výboru hotelu. Patrová hospodyně dohlíţí na úklid všech hotelových pokojů a společenských prostor, aby byly udrţovány v naprostém pořádku a čistotě. Zodpovídá za spokojenost hosta z pohledu úklidu a obsluhy hotelového pokoje, zajišťuje včasný úklid odjezdových pokojů s ohledem na příjezdy.

31

Kontroluje obsazené i volné pokoje a zajišťuje nápravné opatření k naplnění standardů Kempinski čistoty uklizeného pokoje, údrţby a dodávky toaletních a dalších potřeb hostů. Kontroluje veškeré vybavení housekeepingu a zajišťuje jeho údrţbu. Vykonává tréninky pokojských v průběhu směn a je zodpovědná za vzhled pracovnic dle stanovených směrnic. Motivuje zaměstnance k lepším výkonům a provádí pravidelné roční zhodnocení pracovních výkonů jednotlivých zaměstnanců. Vede aktualizované záznamy pohybu nábytku a dalšího majetku a plánuje jeho údrţbu. Ověřuje, ţe sklady housekeepingu jsou vybaveny nezbytnými věcmi pouţívanými k úklidu a servisu pokojů hostů. Provádí pravidelné kontroly zajišťující úsporu nákladů. Vydává univerzální klíče v kanceláři housekeepingu a dohlíţí nad vrácením všech vydaných klíčů. Doplňuje si průběţně znalosti o hotelových produktech a sluţbách. Odpovídá na všechny otázky a poţadavky hostů co nejpříjemněji, přijímá nezbytné opatření k uspokojení potřeb hostů, případné náročnější poţadavky deleguje na příslušného manaţera. Pokojská je odpovědná za své přidělené pokoje, které musí být uklizeny podle Kempinski standardů a všech hygienických předpisů. Úklid pokoje musí být proveden s nejvyšší úrovní čistoty a podle správných postupů. Je pozorná a dbá na detaily, které mohou ovlivnit spokojenost hosta. Účastní se všech školení v oddělení. Provádí vţdy práci dne a informuje o všech závadách v pokojích své nadřízené nebo technické oddělení. Odevzdává všechny zapomenuté věci z pokoje a řádně zapisuje do evidenční knihy ztrát a nálezů. Udrţuje sklady, přípravny a svoje patro v naprostém pořádku. Všechny hosty oslovuje jménem, je milá a usměvavá. Dodrţuje bezpečnostní pravidla chodu hotelu. Je flexibilní, dodrţuje pravidla a předpisy stanovené v příručce pro zaměstnance hotelu. Uklízečka je dobře informována o všech akcích, které probíhají kaţdý den v hotelu, aby byla schopna udrţovat hotel na nejvyšší úrovni čistoty. Plní své povinnosti výhradně v souladu se stanoveným postupem a je si vědoma za odpovědnost udrţovat drahé čistící stroje v perfektním stavu po celou dobu. Vytírání, leštění, utírání prachu a vysávání všech veřejných a personálních prostor, jako je lobby, výtahy, kanceláře, společenské místnosti, restaurace, zaměstnanecké šatny, chodby, schodiště provádí na základě školení a zavedených metod. Postupuje podle harmonogramu prací. Všechny hosty oslovuje jménem, je milá a usměvavá. Dodrţuje bezpečnostní pravidla chodu hotelu. Je flexibilní, dodrţuje pravidla a předpisy stanovené v příručce pro zaměstnance hotelu. Švadlena / pracovnice prádelny přebírá, eviduje a odevzdává špinavé hotelové prádlo, uniformy zaměstnanců. Zaměstnanci prádelny přebírají kaţdý den suché čistění pro hosty

32

hotelu. Je kvalifikovaná švadlena a proškolená k pouţívání praček, sušiček, ţehlicích setů a šicích strojů. Kontroluje kvalitu prádla a poškozené kusy vyřadí podle směrnic hotelu. Eviduje všechny hostovi objednávky na vyprání nebo ţehlení prádla a informuje recepci o cenách. Zajišťuje čistotu a údrţbu všech strojů v prádelně. Během své pracovní doby provádí různé šicí práce, opravuje uniformy zaměstnanců i prádlo hostům. Postupuje podle harmonogramu prací. Všechny hosty oslovuje jménem, je milá a usměvavá. Dodrţuje bezpečnostní pravidla chodu hotelu. Je flexibilní, dodrţuje pravidla a předpisy stanovené v příručce pro zaměstnance hotelu. 2.1.5 Personální zajištění ubytovacího úseku hotelu Kempinski Oddělení housekeeping poskytuje denní pokojovou sluţbu od 8 – 16.30 a také večerní pokojovou sluţbu od 18 – 22.30. Prádelna poskytuje 24 hodinový servis. Tato varianta je typická pro luxusní pětihvězdičkové hotely a hosté tuto sluţbu očekávají. Hlavní klíčoví zaměstnanci jsou zaměstnaní na trvalý pracovní poměr a ostatní zaměstnanci jsou zaměstnáni na poloviční úvazek. Noční úklid, který se provádí od 23.00 – 6.00 hod je zajištěn úklidovou firmou CFS. Tabulka 1 – Personální zajištění ubytovacího úseku Kempinski Pracovní pozice

Počet pracovníků

Pracovní doba

Forma zaměstnání

Úvazek

Hotelová hospodyně

1

8

Pracovní poměr

Plný

Patrová hospodyně

2

12

Pracovní poměr

Plný

Uklízečka

2

12

Pracovní poměr

Plný

Švadlena

2

12

Pracovní poměr

Plný

Pokojská

4

12

Pracovní poměr

Plný

Pokojská

10

4-8

Pracovní poměr

Dohoda o provedení práce

Noční uklízečka

2

7

Agenturní pracovník

-

Zdroj: Vlastní zpracování, 2014. Oddělení housekeeping zaměstnává 11 zaměstnanců na trvalý pracovní poměr (tabulka 1). S tímto počtem zaměstnanců si vystačí oddělení v době nízké sezony a nemusí řešit

33

přebytek zaměstnanců. V hlavní sezoně se vyuţívají zaměstnanci na částečný úvazek a jejich počet odpracovaných hodin se odvíjí od obsazenosti hotelu. Nesmí však přesáhnout 80 hodin za měsíc. Podle mého názoru je tento model úsporný a zároveň poskytuje vysokou kvalitu poskytovaných sluţeb. Personál je zkušený, spolehlivý a má osobní vztah k hotelu, ve kterém tráví velkou část svého času. Agenturní zaměstnanci jsou vyuţíváni také pro více hotelů, nejsou schopni si zapamatovat všechny standardy a jsou méně spolehliví. Kvalita poskytovaných sluţeb je na velice nízké úrovni. Produktivita práce v hotelu Kempinski na úseku housekeeping je na velice dobré úrovni. Všichni zaměstnanci pracují podle harmonogramů prací tzv. check list. Pokojské mají stanovenou normu, která je 9 aţ 12 pokojů za osmi hodinovou směnu. Tato norma je závislá na velikosti pokoje, a zdali je pokoj pobytový nebo nájezdový. Patrová hospodyně vţdy kontroluje při přidělování pokojů pokojských počet kreditů na pokoj. Kredit je určen podle metrů čtverečních a náročnosti úklidu v určité kategorii pokoje.

Mají všechny

prostředky, které jsou potřebné k jejich práci. Sklady s prádlem, kosmetikou, čisticími prostředky jsou uspořádané a řádně doplněné.

Vozíky pokojských jsou prostorné a

uspořádané (příloha 7). Kaţdá pracovnice má svůj vysavač na jméno a přípravnu pro uschování vozíku na další den. Zaměstnanci jsou řádně školení podle Kempinski standardů a LQA standardů. LQA inspektor navštěvuje hotel dvakrát ročně v podobě tajného hosta. Zaměstnanci housekeepingu mají dostatek času na svou práci a také na přestávku na oběd. Všichni zaměstnanci pracují jen 5 dní v týdnu a mají nárok na 20 dni dovolené v roce. Většina zaměstnanců pracuje na tomto úseků od otevření hotelu, tudíţ svou práci znají velice dobře a ví, jak se mají chovat k hostům hotelu. Někteří hosté dokonce ocení, ţe se o ně stará stejná osoba a cítí se jako doma. 2.1.6 Leading Quality Assurance standart - LQA LQA nabízí řešení k zjištění úrovně poskytovaných sluţeb v hotelnictví. Podrobný audit všech sluţeb hotelu vyhodnotí špičkový analytik a připraví akční plán pro školení zaměstnanců. Poskytuje nástroj v podobě reportu, který pomáhá k zlepšení kvality po skytovaných sluţeb personálem hotelu. Hotel Kempinski tuto sluţbu vyuţívá dvakrát ročně a pravidelně školí své zaměstnance. Na tento standard je v hotelech Kempinski kladený velký důraz a všichni zaměstnanci musí pracovat podle těchto standardů. Oddělení housekeeping získalo v roce 2012 ohodnocení za nejlepší ARRIVAL (kontrola pokoje po příjezdu hosta) v celé Evropě.

34

2.2

Jan Hotels – Historie

Společnost Bohemia Properties je rodinnou firmou, jejímiţ vlastníky je rodina Horal sourozenci Eva, Mikael a Peter. Bohemia Properties byla zaloţena v roce 1992 pod názvem jejího zakladatele jako Hoffmann Consulting s. r. o. V roce 1994 se stal jedním z majitelů společnosti Jan Horal, v průběhu následujících let se stal jediným majitelem. Jan Horal byl úspěšný podnikatel, světoběţník a veterán druhé světové války. Pod jeho vedením se společnost rozrostla. V době zaloţení společnost vlastnila pouze objekt stávajícího hotelu DUO, bývalé ubytovny, kterou v průběhu let přestavěla na moderní 4* hotel, jeden z největších v Praze s kapacitou 642 pokojů (příloha 5). Koncem 90. let společnost koupila další nemovitosti v Českém Krumlově – hotel Růţe a Old Inn, budovu bowlingu a kuţelny.42 2.2.1 Hotel Duo Praha OTEVŘENÍ HOTELU

červen 1994

MAJITELÉ

Bohemia Properties s.r.o.

UBYTOVÁNÍ

642 pokojů zahrnujících 30 apartmá s oddělenou loţnicí a obývacím pokojem 420 Comfort pokoj 96 Superior pokoj 32 Executive apartmán 64 Byt na dlouhodobý pronájem

RESTAURACE, BAR A KONFERENCE

restaurace Formanka, restaurace pro skupiny Vídeň Terrace kafé, Lobby bar, Bowling bar Pivní soukromá zahrada 12 zasedacích místností Casino Borneo

SLUŢBY HOTELU

pokojová sluţba 16 hodin denně fitness wellness bazén, sauna, masáţe sluţby concierge prádelna a čistírna doprava hotelovou limuzínou parkování klimatizace

42

JAN HOTELS, [online]. [cit. 2014-03-13] Dostupné z: http://www.janhotels.cz

35

trezor na recepci i na pokojích prodej dárkových předmětů business koutek Wi-Fi zdarma na pokojích a ve všech prostorách hotelu Hotel Duo se nachází ve dvou budovách hotelového komplexu, nabízí 642 pokojů a apartmá, včetně speciálně upravených bezbariérových pokojů. Přímo před hotelem je zastávka metra a hosté se tak mohou velice pohodlně dostat do centra za pouhých 12 minut (příloha 6). Disponuje soukromým parkovištěm před hotelem, určeným pro osobní automobily i autobusy. Hotel nabízí sluţby lázní s masáţemi, kosmetickými sluţbami a kadeřníkem, krytý bazén, saunu a posilovnu. Pro rozptýlení bowling s 12 drahami i kasino.43 V hotelu se nachází restaurace Formanka, nabízí českou i mezinárodní kuchyni, s kapacitou 150 míst k sezení. Další dvě restaurace, slouţí jen k podávání snídaní pro skupiny a individuální klienty. Přes léto je pro hosty otevřena pivní zahrádka. Součástí hotelu je kongresový sál s kapacitou 350 osob a 7 jednacích salónků. Hotel DUO nabízí sluţby pro odpočinek, relaxaci a zábavu. Větší skupiny si také mohou zarezervovat Bowling v salonku, který poskytuje přístup k bowlingové hale.44 Obr. 3 – Hotel Duo Praha

Zdroj: Vlastní zpracování, 2014.

43 44

JAN HOTELS, [online]. [cit. 2014-03-16] Dostupné z: http://www.janhotels.cz JAN HOTELS, [online]. [cit. 2014-03-16] Dostupné z: http://www.janhotels.cz 36

Roční průměrná obsazenost hotelu Duo je 71,47 %. Průměrná roční cena za prodaný pokoj (ADR) je 588 Kč, průměrná cena ze všech pokojů (REVPAR) je 430 Kč. Největší podíl návštěvníků dle národnosti má Itálie (graf 3) a jedná se o skupinové rezervace. Průměrná doba pobytu je 3 dny. Hotel poskytuje také dlouhodobý pobyt formou nájemní smlouvy. Graf 3 – Klientela podle zemí - Duo

8%

4% 24%

19%

Italie Německo Rusko Čína Japonsko

23%

ostatní

22%

Zdroj: Vlastní zpracování, 2014. Klientela hotelu Duo se také dělí podle segmentu na korporátní a individuální (graf 4). Jak je zřejmé z předchozího grafu (graf 3), hlavními korporátními klienty jsou Italové, kteří jezdí do Prahy na různé kongresy a semináře. Graf 4 – Klientela podle segmentu - Duo

5% 3% 21%

Korporát - ind. Korporát - skup. Individuál Individuál - skup. 71%

Zdroj: Vlastní zpracování, 2014.

37

2.2.2 Organizační struktura housekeepingu v hotelu Duo Praha Hotel Duo zaměstnává na plný úvazek jen 3 zaměstnance v oddělení housekeepingu. Hotelová hospodyně, která má 8 hodinové směny od pondělí do pátku a dvě patrové hospodyně, které pracují 12 hodin. Střídají se krátký a dlouhý týden (schéma 2). Schéma 2 – Organizační struktura - Duo

Miloš Kutlák Manaţer ubytovacího úseku

Andrea Balvínová Hotelová Hospodyně Erika Svobodová

Markéta Smigová

Patrová Hospodyně

Patrová Hospodyně

Objektová manaţerka

5 Patrových Hospodyň od společnosti RPM service CZ a.s.

34 pokojských, 4 uklízečky, 1 pracovní síla v prádelně, 2 pomocníci ( housemani)

od společnosti RPM service CZ a.s.

Zdroj: Vlastní zpracování, 2014.

Hotel Duo spolupracuje s úklidovou firmou RPM service CZ a.s., která jim poskytuje další pracovníky tzv. outsourcing. Společnost RPM dodává i objektovou manaţerku, která je zdarma a dohlíţí na všechny patrové hospodyně a pokojské, které dodává úklidová firma. Za celé oddělení zodpovídá Manaţer ubytovacího úseku.

38

2.2.3 Náplň práce jednotlivých pozic na oddělení housekeeping v hotelu Duo, zhodnocení jejich produktivity práce. V hotelu Duo nejsou vytvořené ţádné standardy pro pracovníky oddělení housekeeping. Zaměstnanci na trvalý pracovní poměr nemají předepsanou náplň práce, kterou by obdrţeli při nástupu do zaměstnání. Pracovnici firmy RPM tvrdí, ţe byli seznámeni s náplní své práce ústní formou, nikoli písemnou. Náplň práce jednotlivých pozic podle mého pozorování: Manaţer ubytovacího úseku je zodpovědný za koordinaci recepce a ubytovacího úseku, organizaci a kontrolu všech provozních úkolů. Dohlíţí na tvoření rozpočtu pro recepci a ubytovací úsek.

Je společně zodpovědný za náklady obou oddělení a zisk. Snaţí se

podporovat prodejní aktivity svých zaměstnanců na recepci. Pravidelně organizuje společné schůze obou oddělení. Odpovídá za zajištění kvalitního servisu pro hosty. Vybírá, trénuje, rozvíjí, plánuje a usměrňuje výkon přímých i nepřímých podřízených k zajištění efektivního chodu všech činností. Vypracovává a kontroluje všechny příslušné bezpečnostní opatření, zejména poţární a organizuje případnou evakuaci hostů a zaměstnanců hotelu. Usiluje o dosaţení vyššího rozpočtu oddělení, formou tzv. apselů. Úzce spolupracuje s revenue manaţerem na optimalizaci výnosů z prodeje pokojů. Dohlíţí na stav a čistotu celého hotelu a pokojů. Podílí se na rekonstrukci hotelu. Vykonává denní i víkendovou sluţbu MOD. Hotelová hospodyně je podřízená manaţera ubytovacího zařízení. Řídí a organizuje oddělení ubytovacího úseku. Je zodpovědná za komunikaci s úklidovou firmou RPM a úzce spolupracuje s objektovou manaţerkou úklidové firmy, která je zodpovědná za všechny pracovníky úklidové firmy a také za určité čisticí a toaletní potřeby pro zaměstnance i hosty. Momentálně zodpovídá za rekonstrukci hotelu a její hlavní pracovní náplní je tvoření standardů, směrnic a náplní práce pro zaměstnance, které doposud nebyly vytvořeny. Patrová hospodyně organizuje úklid pokojů a následně je kontroluje. Komunikuje s technickým oddělením a recepcí. Patrová hospodyně je nadřízená patrovým hospodyním od úklidové firmy a kontroluje jejich práci. Kontroluje volné i obsazené pokoje a dohlíţí na správné umístění přistýlek, kterých je v hotelu Duo velké mnoţství. Kontroluje zásoby čisticích prostředků, hygienických potřeb pro hosty a informuje objektovou manaţerku úklidové firmy o stavu a případném doplnění. Patrová hospodyně je také zodpovědná za

39

úklid všech veřejných prostorách a prostorách kuchyně. Rozdává uniformy novým zaměstnancům úklidové firmy. Eviduje počet uklizených pokojů denně pro následnou kontrolu faktury, kterou vystaví úklidová firma na základě podkladů od jejich objektové manaţerky. Ostatní pracovníci jsou zaměstnanci úklidové firmy a za jejich náplň práce plně zodpovídá objektová manaţerka. Objektová manaţerka je hlavní vedoucí úklidové firmy a jejím nadřízeným je hlavní manaţer RPM. Zodpovídá za všechny jejich zaměstnance, kontroluje zásoby prostředků k úklidu a hygienické potřeby do pokojů. Objednává uniformy pro zaměstnance. Úzce spolupracuje s hotelovou hospodyní. Eviduje denně rozsah prací, kterou vykonají zaměstnanci úklidové firmy pro následnou fakturaci. Pokojská zodpovídá za úklid všech přidělených pokojů a správného umístění přistýlky. Uklizečka a noční uklízečka zodpovídá za veřejné prostory, restaurace, toalety, sportovní centrum, konferenční místnosti a kanceláře. Houseman sváţí a přiváţí prádlo na patra pro pokojské. Počítá a eviduje počet prádla pro prádelnu, která provádí praní prádla. Rozváţí přistýlky do určitých pokojů, stěhuje nábytek a provádí všechny těţší práce v pokojích. Umývá okna, čistí koberce v pokojích, konferenčních místnostech a veřejných prostorách. Přebírá a rozváţí po skladech veškeré vybavení pro oddělení ubytovacího úseku. Pomáhá pokojským při generálních úklidech, obrací madrace, sundává závěsy apod. Pracovnice prádelny přebírá, eviduje a odevzdává špinavé hotelové prádlo a uniformy zaměstnanců. Suché čištění pro hosty není v její kompetenci a nezodpovídá za ně. Zodpovídá za měsíční inventuru hotelového prádla a eviduje ztráty. 2.2.4 Personální zajištění ubytovacího úseku hotelu Duo Oddělení housekeeping DUO poskytuje jen denní pokojovou sluţbu od 8 – 16.30 hod. Prádelna poskytuje jen omezené sluţby od pondělí do pátku od 7 – 15.30 hod. V tomto oddělení se setkáváme s pozici houseman, který se především stará o doplnění prádla pokojským a svoz prádla do prádelny. Dále vykonává různé druhy práce v pokojích jako např. praní koberců apod. Na odpolední směně zůstává jedna pokojská, která plní extra poţadavky hostů. Tento hotel momentálně nemá odpolední servis pokojů, ale plánuje se

40

zavést pro nové zrekonstruované pokoje a VIP hosty. Noční úklid zajišťují dvě pracovnice úklidové firmy (tabulka 2). Tabulka 2 – Personální zajištění housekeepingu Duo Pracovní pozice

Počet pracovníků

Pracovní doba

Forma zaměstnání

Úvazek

Hotelová hospodyně

1

8

Pracovní poměr

Plný

Patrová hospodyně

2

12

Pracovní poměr

Plný

Patrová hospodyně

6

8

Uklízečka

2

12

Pracovnice prádelny

1

8

Pokojská

38

8

Houseman

4

12

Noční uklízečka

2

12

Objektová manaţerka

1

8

Agenturní pracovník Agenturní pracovník Agenturní pracovník Agenturní pracovník Agenturní pracovník Agenturní pracovník Agenturní pracovník

-

Zdroj: Vlastní zpracování, 2014. Z tabulky je zřetelné, ţe hotel Duo zaměstnává jen tři zaměstnance v oddělení housekeeping na trvalý pracovní poměr. Zbytek zaměstnanců dodává úklidová firma RPM. Vedení hotelu při výběrovém řízení vybralo společnost, která nabídla nejniţší částku za poskytované sluţby. Tomuto odpovídá i kvalita poskytovaných sluţeb a neškolený personál, který má nejmenší zkušenosti v hotelnictví. Zaměstnanci nemají kladný vztah k hotelu ani k hotelovým hostům. Neměla jsem moţnost nahlédnout do účetnictví hotelu, ale obávám se, ţe tato společnost nepřináší hotelu finanční úsporu v podobě outsourcingu. V hotelu Duo jsem strávila několik hodin a měla jsem moţnost se seznámit s chodem celého oddělení housekeepingu. Pro pokojské firmy RPM jsem připravila krátký dotazník s deseti otázkami. Cílem tohoto dotazníku bylo zjistit, jaké jsou vytvořené pracovní podmínky pro pracovnice úklidové firmy RPM. Tyto dotazníky jsem si připravila nejen v češtině, ale i pro rusky hovořící pracovnice. Dotazník obdrţely všechny pracovnice, které byly v ten den na směně, dotazníky nebyly povinné, vyplnila je jen jedna třetina.

41

Zhodnocení dotazníků: Z grafu 5 je zřejmé, ţe v hotelu Duo je vysoká fluktuace personálu od společnosti RPM, jelikoţ většina pokojských pracují v hotelu méně neţ půl roku. Nový personál se musí stále zaškolovat a nová pokojská není schopna uklidit za jednotný čas stejný počet pokojů jako pokojská, která v hotelu pracuje delší dobu. Graf 5 - Délka pracovního poměru.

4

méně neţ půl roku rok avíce

0 5 let a více

8

Zdroj: Vlastní zpracování, 2014. Všechny zaměstnankyně napsaly, ţe obdrţely náplň práce (graf 6), ale ţádná z nich ji nebyla schopna specifikovat. Podle mého pozorování a chování pokojských jsem pochopila, ţe nerozumí přesně této otázce. Náplň práce je velice důleţitá jak pro zaměstnance, tak pro vedoucího pracovníka. Zaměstnanec je seznámen s prací, která se od něj očekává a vedoucí pracovník má nástroj, který můţe vyuţít v případě nedodrţení pracovní náplně. Graf 6 - Náplň práce.

ano ne

12

nevím

0 0

Zdroj: Vlastní zpracování, 2014.

42

Graf 7 - Doba školení nových zaměstnanců.

1 aţ 2 dny týden

12

2 týdny

0 0

Zdroj: Vlastní zpracování, 2014. Z mého pozorování jsem zjistila, ţe školení nové pokojské není dostačující (graf 7). V den mé návštěvy na oddělení přišla nová pokojská. Na začátku směny jí nebylo nic vysvětleno a byla poslána s dalšími pokojskými na patro, kde obdrţela 2 pokoje, které šla sama uklidit bez jakýchkoliv instrukcí. Poté tyto pokoje zkontrolovala patrová hospodyně úklidové firmy v její přítomnosti. Tímto způsobem probíhá školení nových zaměstnanců. V hotelu Kempinski probíhá školení nové pokojské nejméně 14 dní a po ukončení školení dostává pokojská méně pokojů na úklid neţ její kolegyně. Kaţdá pokojská obdrţí také manuál se standardy a fotkami, které má pro případ své kontroly. Graf 8 - Školení nových zaměstnanců.

5

Hotelová hospodyně Patrová hospodyně Úklidová firma

4

3

Zdroj: Vlastní zpracování, 2014.

43

Školení je vţdy provedeno jiným pracovníkem (graf 8), není ţádný systém ani standard. Školení provádí hlavně zaměstnankyně úklidové firmy, které nemají řádné zkušenosti. Toto školení není evidováno a neexistuje ţádny zápis o provedeném školení. Graf 9 - Kvalita školení.

0 1

ano ne nevím

11

Zdroj: Vlastní zpracování, 2014. Pracovnice mají pocit, ţe školení bylo dostačující a přínosné pro jejich práci (graf 9). Domnívám se, ţe tyto pracovnice se nikdy nesetkaly s jinou formou školení a proto mají pocit, ţe tento způsob je dostačující. Jedna pracovnice nerozuměla otázce. Graf 10 - Počet přidělených pokojů.

3

3 15-25 25-30 30 a více

6

Zdroj: Vlastní zpracování, 2014. Pokojské v hotelu Duo pracují ve dvojici na jednom patře. Minimální počet pokojů na pokojskou je 17 a maximální počet je 26 pokojů (graf 10). Hotel platí úklidové firmě počet uklízených pokojů, ale firma platí pracovnice za 8 hodin práce. Zjistila jsem, ţe pokojská musí uklidit nejméně 17 pokojů, aby jí firma mohla zaplatit 8 hodin práce (graf 11).

44

V případě ţe pokojská uklidí více pokojů, je placená jen za 17 pokojů, ale úklidová firma dostane zaplaceno více. Graf 11 - Čas na úklid pokojů.

ano

6

ne

0

ţádné standardy nemáme

6

Zdroj: Vlastní zpracování, 2014. Rozdělení pokojů pokojským nemá ţádná pravidla. Všechny pokojské mají stejný počet pokojů na úklid bez ohledu na jejich rozlohu. Některé pokoje mají přistýlky, nebo jsou větší pro rodiny s dětmi. Pro nové pokojské to můţe být velice náročné. Graf 12 - Dostupnost úklidových prostředků.

6 ano

0

částečně ne

6

Zdroj: Vlastní zpracování, 2014. Veškeré úklidové stroje a chemické přípravky dodává do hotelu úklidová firma. Za doplnění je zodpovědná objektová manaţerka RPM. Vybavení pro pokojské není dostačující (graf 12), chybějí řádné chemické prostředky, nemají správně označené láhve podle druhu chemikálie, vozíky pro pokojské jsou malé a nevzhledné (příloha 7). Pro úklid pokojů pouţívají ručníky hostů. Dvě pokojské na patře mají jen jeden vysavač na 34 pokojů (příloha 8).

45

Graf 13 - Počet pracovních dní.

7 méně neţ 5 6 7

2 3

Zdroj: Vlastní zpracování, 2014. Většina pokojských pracuje 7 dní v týdnu (graf13), coţ znamená, ţe pokojské nemají dostačující čas na řádný odpočinek. Produktivita práce musí jednoznačně klesat. Tyto pracovnice nemají nárok na řádnou dovolenou ani nemocenskou. Při absenci nemají příjem. Graf 14 - Počet odpracovaných hodin.

8 12

12

více neţ 12

0 0

Zdroj: Vlastní zpracování, 2014. Většina pracovnic chodí na druhou směnu do jiných hotelů, jelikoţ jejich příjem není dostačující. V hotelu Duo pracují 8 hodin 7 dní v týdnu (graf 14). Produktivita práce v hotelu Duo z mého pohledu je nedostatečná a na tomto úseku panuje naprostý chaos. Za všechno zodpovídají zaměstnanci úklidové firmy, kteří nemají dostatečné školení ani zkušenosti. Patrové hospodyně úklidové firmy neumí pouţívat hotelový systém, dělají vše manuálně, coţ znamená, ţe práci, která se dá zvládnout za hodinu jednou patrovou hospodyní, dělají tři patrové hospodyně.

46

Pokojské nemají dostačující pracovní pomůcky pro úklid pokojů. Pracovní prostředí není vhodné. Nemají šatny, uniformy, které zajišťuje úklidová firma, nejsou čisté, jsou roztrhané. Produktivita práce pokojských je také částečně ovlivněna tím, ţe pracují nepřeţitě a nemají čas na řádný odpočinek. Kvalita provedeného úklidu odpovídá prostředí, ve kterém se pracovnice pohybují. Neexistují ţádné postupy a pravidla, tudíţ kaţdá pokojská uklízí pokoj jiným způsobem a uspořádání pokoje není jednotné. Uklízečky, pomocná sílá v prádelně a housemani pracují bez harmonogramu prací a nezaznamenala jsem jejich kontrolu nadřízeným pracovníkem. V hotelu Duo se během jednoho roku vystřídaly 3 hotelové hospodyně. Poslední hotelová hospodyně je na této pozici jen pár týdnů a momentálně se zaměřuje na rekonstrukci nových pokojů. Po dni tráveném v hotelu Duo jsem přesvědčena o tom, ţe tento systém není dobrý a ani pro hotel finančně výhodný. 2.3

Srovnání produktivity práce na oddělení housekeeping Kempinski versus Duo

Tyto dva hotely jsou odlišné jak velikostí, klasifikací, tak i formou vedení oddělení housekeepingu. Z mého zkoumání vyplynulo, ţe je veliký rozdíl mezi hotelem, který patří do určitého řetězce a individuálním hotelem. Hotel Kempinski má své směrnice pro všechny zaměstnance, které jsou směrodatné pro všechny hotely tohoto řetězce. Zaměstnanci mají pravidelné vzdělávací programy a jazykové kurzy. Vedení hotelu klade velký důraz na výběr svých zaměstnanců, na jejich zkušenosti a vzdělání. Produktivita práce na oddělení housekeepingu hotelu Kempinski je pod kaţdodenním dohledem odborných pracovníků. Všichni zaměstnanci dodrţují směrnice, které připravuje hotelová hospodyně. Většina zaměstnanců housekeepingu pracuje v hotelu od jeho otevření a zná všechna pravidla i povinnosti, podle kterých se musí řídit. Kaţdý nový zaměstnanec je zaškolen podle školícího plánu, a toto školení trvá jeden aţ dva týdny pod dohledem zodpovědné osoby. Plánování zaměstnanců se provádí podle stanoveného rozpočtu na určitý měsíc podle obsazenosti hotelu. Vše je řádně dokumentováno docházkovým systémem. Hotel Duo zvolil pro obsazení oddělení housekeepingu outsourcing od společnosti RPM. Z mých poznatků musím říct, ţe tato společnost nemá odborné zkušenosti s vedením

47

hotelového provozu a vůbec s vedením oddělení housekeeping. Podle jejich dosavadních zkušeností se více zabývají úklidem obchodních center. Pracovnice úklidové firmy jsou převáţně cizinky, které jsou dosazeny i do vyšších pozic. Neprošly řádným školením a nemají zkušenosti z hotelového průmyslu. Na tomto oddělení je velice slabá produktivita práce. Panuje tam naprostý chaos bez jakékoliv organizace. Pracovnice úklidové firmy plánují zaměstnance na další den podle svého uváţení. Hotelová hospodyně toto plánování nekontroluje, tím pádem nemůţe být schopná dohlíţet na plánování podle měsíčního rozpočtu hotelu. Docházkový systém není směrodatný pro kontrolu, jelikoţ hotel platí úklidové firmě za uklizený pokoj, nikoliv za odpracované hodiny. Domnívám se, ţe vedení hotelu má pocit, ţe je úklidová firma pro ně finančně výhodná, ale bohuţel opak bude pravdou. Neměla jsem moţnost nahlédnout do faktury úklidové firmy, za odvedenou práci, abych mohla porovnat a spočítat produktivitu práce podle výše uvedených vzorců. Podle organizace práce na tomto oddělení je snadné vypozorovat různé prostoje, které způsobují neproduktivitu práce. Např. produktivita práce patrových hospodyň je výrazně sníţena tím, ţe neumějí pouţívat hotelový systém, který jim usnadní rozdělení práce pokojským po patrech. Rozdělují vše manuálně na základě jednoho reportu, který jim dodala recepce. Práci, kterou dělají 3 pracovnice 2 hodiny je schopna udělat jen jedna se znalostí hotelového systému. Velké prostoje způsobuje nedostačená kontrola a příprava všech chemických prostředků, toaletních potřeb a prádla, které chybí a pokojské je musí kaţdé ráno hledat. Pro nedostatek vysavačů pokojská nedokončí úklid pokoje a pokračuje v úklidu dalšího pokoje, tím pádem patrová hospodyně není schopna provést kontrolu tohoto pokoje a čeká, aţ tento pokoj bude dokončen. Tyto prostoje jsou způsobené nedostatečnou kontrolou hotelové hospodyně a jsou zbytečné. SWOT analýza spočívá v rozboru a hodnocení současného stavu oddělení (vnitřní prostředí) a současné situace okolí oddělení (vnější prostředí). Ve vnitřním prostředí hledá a klasifikuje silné a slabé stránky oddělení. Ve vnějším prostředí hledá a klasifikuje příleţitosti a hrozby pro oddělení. V rámci SWOT analýzy je vhodné hledat vzájemné spolupůsobení mezi silnými a slabými stránkami, příleţitostmi a silnými stránkami apod. Tato součinnost pak v zápětí můţe být pouţita pro stanovení strategie a rozvoje oddělení.

48

Tabulka 3 – Swot analýza housekeepingu hotelu Kermpinski SWOT analýza KEMPINSKI Vnitřní prostředí

SILNÉ STRÁNKY (Strenghts)

SLABÉ STRÁNKY (Weaknesses)

 Školený personál

 Nenahraditelný personál

 Kvalita poskytovaných sluţeb  Kontrola PŘÍLEŢITOSTI (Opportunities)

Vnější prostředí

 Nová technologie Optii keeper

HROZBY (Threats)  Outsourcing

 Návrat hosta  Hodnocení na Tripadvisoru

Zdroj: Vlastní zpracování, 2014. Silné stránky jsou školený personál, který poskytuje kvalitní sluţbu hostům a také důsledná kontrola vedoucím pracovníkem (tabulka 3). Za slabé stránky povaţuji nenahraditelnost stejně kvalitního personálu z důvodu nemoci nebo dovolené. Příleţitosti pro hotel jsou, kdyţ je host spokojený s poskytnutým servisem a napíše komentář na internetový server a dále se do hotelu vrací. Jeho komentář můţe ovlivnit další lidi pro výběr hotelu. Pro housekeeping je velice zajímavá příleţitost v podobě nových technologií (příloha 9). Hrozbu představuje změna vedení hotelu nebo vlastníků. Tyto změny někdy vedou k výměně celého oddělení nebo k outsourcingu.

49

Tabulka 4 – Swot analýza Duo SWOT analýza DUO Vnitřní prostředí

SILNÉ STRÁNKY (Strenghts)

SLABÉ STRÁNKY (Weaknesses)

 Stálý počet zaměstnanců

 Neškolený personál  Kvalita poskytovaných sluţeb  Neodpovídající kontrola

PŘÍLEŢITOSTI (Opportunities)

HROZBY (Threats)

Vnější prostředí

 Nová technologie Optii keeper

 Konkurence outsourcing

 Vlastní pracovníci

 Špatná zpětná vazba hosta

Zdroj: Vlastní zpracování, 2014. Mezi silné stránky patří stále stejný počet poskytovaných zaměstnanců úklidovou firmou, kterých mají dostatek a mohou je přeřadit z jiných provozoven jako např. z obchodních domů (tabulka 4). Slabé stránky převyšují ovšem ty silné. Neškolený personál, který neodvádí kvalitní sluţby pro hosty hotelu a nedostačující kontrolu nadřízeným pracovníkem. Kontrola je velice důleţitá a při podcenění způsobuje špatnou organizaci oddělení, nízkou produktivitu práce a kolísavý výkon všech pracovníků na oddělení. Příleţitost vidím ve výměně úklidové firmy nebo výměně za stálé zaměstnance hotelu. Hrozby představují konkurenční prostředí, je mnoho firem, které zajišťují outsourcing. Hrozbou pro hotel, který zaměstnává nekvalifikované pracovníky, jsou samozřejmě negativní komentáře od hostů, které mohou ovlivnit výběr daného hotelu. Při shrnutí této SWOT analýzy je zřejmé, ţe outsourcing přináší více negativních faktorů neţ pozitivních. Hlavním důvodem je, ţe úklidová firma RPM není vedená odborníky na hotelový provoz a v tomto případě je outsourcing nevýhodný pro hotel Duo.

50

3

FORMA ZAJIŠTĚNÍ UBYTOVACÍHO ÚSEKU

V poslední kapitole mé bakalářské práce Vás seznámím s návrhy na zlepšení produktivity práce na ubytovacím úseku hotelu Kempinski a Duo. Z mého pozorování v hotelu Duo jsem přesvědčena o tom, ţe ubytovací úsek potřebuje nastavit všechny standardy, směrnice a vytvořit školící program pro všechny zaměstnance. 3.1

Návrhy na zlepšení produktivity práce v ubytovacím zařízení hotelu

V této části se zaměřím především na návrhy k zlepšení produktivity práce v hotelu Duo. Jsem vedoucí pracovník na oddělení housekeeping v hotelu Kempinski jiţ šestým rokem. Patřím mezi 9 Master Housekeeping Trainers společnosti, kteří jsou vybráni jako nejzkušenější vedoucí oddělení housekeepingu a vţdy jsou vyslání do nových hotelů jako Task Force, aby se podělili o své zkušenosti a zavedli všechny směrnice a standardy společnosti a také dohlédli na produktivitu práce oddělení. V hotelu Kempinski jsou všechny směrnice a standardy nastaveny správně, oddělení je organizované a má zavedený stálý řád. Pro zlepšení produktivity práce na oddělení housekeepingu bych doporučila pořízení nové technologie Optii Keeper, která usnadňuje práci jak patrovým hospodyním, tak pokojským. Řízení práce s Optii Keeper maximalizuje produktivitu práce, zlepšuje kvalitu sluţeb, umoţňuje prohlíţet a ovládat úklidové operace v reálném čase, poskytuje kritéria, které pomohou zefektivnit výkon pokojských. Optii Keeper umoţňuje hostům přístup do pokoje rychleji a eliminuje komunikaci mezi recepcí a ubytovacím úsekem. Optii Keeper pomáhá identifikovat různé překáţky při práci a poskytuje podrobný návrh pro vzdělávání a řízení výkonnosti zaměstnanců. Všechna data jsou zachována a je moţnost zpětné kontroly všech zaměstnanců oddělení housekeepingu (příloha 9). Pořízení Optii Keeperu je finančně náročné a vyţaduje prvotní investici. Podle studie výrobců ovšem tato nová technologie má svou návratnost právě ve zlepšení produktivity práce na oddělení. Tato technologie by v hotelu Kempinski byla přínosem a umoţnila by velice kvalitní a rychlý servis pro hosty. V hotelu Duo jsem sice trávila jeden pracovní den, ale mám moţnost předávat si zkušenosti se svým manţelem, který pracuje na pozici Manaţer ubytovacího úseku v tomto hotelu.

51

V hotelu Duo je největším problémem neškolený agenturní personál a chybějící směrnice a standardy. Doporučila bych hotelové hospodyni, aby zajistila školení hotelového systémů pro všechny patrové hospodyně, včetně patrových hospodyň úklidové firmy. Zjistila jsem, ţe hotelový systém není vyuţíván v oddělení housekeepingu tak jak by měl být a toto vedlo k neefektivní produktivitě práce patrových hospodyň. Další součástí fungujícího housekeepingu jsou směrnice, standardy na úklid pokojů a časové harmonogramy prací pro všechny zaměstnance housekeepingu. Podle nich by se měl kaţdý zaměstnanec řídit a vedoucí pracovník je schopen jeho práci kontrolovat. V neposlední řadě by měl znát kaţdý zaměstnanec svou náplň práce, která by měla být specifikována pro dané pozice a měla by obsahovat jak náplň práce, tak také povinnosti a zodpovědnosti zaměstnance. Pro všechny zaměstnance bych vytvořila tréninkové plány a manuály, které by obsahovaly jak teoretickou část tak i praktickou formou ukázky. Doporučuji zavést pro nové pokojské jednoduchý manuál standardů s fotkami a to z komunikačních důvodů, některé zaměstnankyně nerozumí česky. Sjednala bych okamţitou nápravu v komunikaci s úklidovou firmou a stanovila také pravidla a standardy pro výběr nových zaměstnanců. Zajistila bych pro pracovníky úklidové firmy všechny potřebné prostředky, které potřebují k vykonání jejich práce. Úklidová firma za to zodpovídá a nikdo nebyl schopen na to upozornit. Uniformy, které poskytuje úklidová firma neodpovídají standardům čtyřhvězdičkového hotelu a ţádala bych okamţité řešení. Navrhuji změnu celého systému vedení housekeepingu. Patrové hospodyně, které jsou zaměstnankyně hotelu by měly být zodpovědné za rozdělování práce, nikoliv patrové hospodyně úklidové firmy. Hotelová hospodyně by měla dělat rozpis směn pokojských a dalších pracovnic úklidové firmy. Také by měla dohlíţet na řádné zásobování chemických prostředků a strojů úklidovou firmou. V poslední řadě bych doporučila vedení hotelu vyhlásit nové výběrové řízení na úklidovou firmu a stanovit nové poţadavky, které zajistí kvalitní sluţby pro hosty hotelu, nebo se opravdu zamyslet nad tím, zdali outsourcing celého oddělení je opravdu tak výhodný, jak si myslí. Hotel Duo je momentálně v rekonstrukci a bude se snaţit konkurovat hotelům jako je např. Panorama, Clarion a Corinthia, proto je důleţité, aby se změnil systém vedení ubytovacího úseku, byly nastaveny všechny procedury a byl poskytován kvalitní servis pro hosty.

52

ZÁVĚR Produktivita práce je téma, které je aktuální ve všech pracovních sférách. Personální zajištění jakéhokoliv provozu představuje vysoký náklad pro podnik. V hotelnictví se neustále řeší otázka outsourcingu nejen na ubytovacím úseku, ale také ve stravovacím úseku, který je náročnější z hlediska poskytovaných sluţeb a výběrem vhodného personálu. Někteří hoteliéři se také domnívají, ţe pokojské nepřicházejí do styku s hostem, tak často jako pracovníci stravovacího úseku a proto volí outsourcing především v oddělení housekeeping. Cílem mé práce je analyzovat produktivitu práce ve vybraných hotelech, potvrdit či vyvrátit tvrzení, ţe outsourcing je výhodnější pro hotelový provoz a navrhnout zlepšení produktivity práce ve zkoumaných hotelech. Cíl byl splněn v rámci praktické a návrhové části bakalářské práce. Výzkum jsem prováděla osobně v obou hotelech a musím říct, ţe byl velikým přínosem jak pro mou práci, ale i pro mě samotnou a mou budoucí práci v tomto oboru. V hotelu Duo jsem prováděla výzkum pomocí dotazníků pro zaměstnankyně úklidové firmy. V hotelu Kempinski pracuji, nemusela jsem přistoupit na dotazníkové šetření. V hotelu Duo jsem zjistila, ţe produktivita práce je nízká a oddělení vedou nekvalifikovaní zaměstnanci úklidové firmy RPM. Vedoucí pracovníci hotelu podceňují kontrolu úklidové firmy. V hotelu Kempinski je produktivita práce pod řádným dohledem vedoucího pracovníka. Pro srovnání obou hotelů jsem pouţila analýzu SWOT. V návrhové části jsem popsala některá řešení, která bych doporučila vedení hotelu Duo, aby se zvýšila produktivita práce zaměstnanců úklidové firmy, ale také kvalita poskytovaných sluţeb, která neodpovídá čtyřhvězdičkovému hotelu. S ústupem hospodářské krize a špatnými zkušenostmi s vedením oddělení housekeeping outsourcingem se některé hotely vracejí k vlastním zaměstnancům, nebo pouţívají outsourcing jen částečně, pro zajištění nočního úklidu apod.

53

LITERATURA Kniţní zdroje: [1] ČERNÝ, J., KRUPIČKA, J. Moderní hotel. Úvaly : Ratio, 2012. 224 s. ISBN 8086351-07-6 [2] SMETANA, F., KRÁTKÁ, E. Podnikání v hotelnictví a gastronomii. Praha : Fortuna, 2009. 160 s. ISBN 978-80-7373-054-3 [3] BERÁNEK, J. a kol. Moderní řízení hotelového provozu.

5. vyd. Praha : Mag

Consulting, 2013. 336 s. ISBN 978-80-86724-45-4 [4] RYGLOVÁ, K.., BURIAN, M., VAJČNEROVÁ I. Cestovní ruch-podnikatelské principy a příležitosti v praxi, Praha : Grada Publishing, 2011. 216 s. ISBN 978-80-2474039-3 [5] HOUŠKA, P. a kol. Klasifikace ubytovacích zařízení, Praha : Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, 2007. 72 s. ISBN 978-80-87147-00-9 [6] KŘÍŢEK, F., NEUFUS, J. Moderní hotelový management, Praha : Grada Publishing, 2011. 224 s. ISBN 978-80-247-3868-0 [7] ANDREWS, S., Hotel Housekeeping Management & Operations, New Delhi : Tata McGraw-Hill Publishing Company Limited, 2008. 484 s. ISBN 9780070655720 [8] BERÁNEK, J., KOTEK, P. Řízení hotelového provozu, Praha : Mag Consulting, 2003. 240 s. ISBN 80-86724-00-X [9] SLÁDEK, G., Manaţment v pohostinstve a hotelierstve. 2. vyd. Bratislava : Epos, 2007. 720 s. ISBN 8080577186 [10] JONES, P., LOCKWOOD, A. The Management of Hotel Operations, London : Thomson, 2004. 518 s. ISBN-13: 978-0-82646-294-7, ISBN-10: 0-82646-294-4 [11] HEINEN, K. Kempinski Hotels a success story for more than a century, Ţeneva : Kempinski Press, 2013. 50 s. [12] KEMPINSKI, The Collection 2013, Ţeneva : Kempinski Press, 2013. 231 s. [13]

HOTELSTARS.EU

–

[online].

http://www.hotelstars.cz/oficialni-klasifikace-v-cr

54

[cit.

2013-02-24]

Dostupné

z:

[14] HOTELSTARS.EU, Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení České republiky 2013-2015 [online]. [cit. 2013-03-01] Dostupné z: http://www.hotelstars.cz/ [15] SMART HERO, Mystery Shopping [online]. [cit. 2013-03-23] Dostupné z: http://www.smarthero.eu [16] MY KEMPINSKI, [online]. [cit. 2014-03-05] Dostupné z: https://my.kempinski.com [17] KEMPINSKI HYBERNSKA PRAGUE, [online]. [cit. 2014-03-08] Dostupné z: http://www.kempinski.com [18]

JAN

HOTELS,

Hotel

Duo,

[online].

http://www.janhotels.cz

55

[cit.

2014-03-13]

Dostupné

z:

PŘÍLOHY Příloha 1 - Dotazník

56

57

Příloha 2 - Mapa Kempinski

Příloha 3 - Kontaktní údaje Hotelu Kempinski Hybernská Prague ADRESA

Hybernská 12, 110 00 Praha 1, Česká republika

TELEFON

+ 420 226 226 111

FAX

+ 420 226 226 123

WEB

www.kempinski.com/prague

FACEBOOK

facebook.com/KempinskiHotelHybernskaPrague

58

Příloha 4 - Prezidentské apartmá hotelu Kempinski Hybernská Prague

Příloha 5 - Pokoj hotelu Duo

59

Příloha 6 - Kontaktní údaje Hotelu Duo Prague

ADRESA

Teplická 492, 190 00 Praha 9, Česká republika

TELEFON

+ 420 266 131 111

FAX

+ 420 283 880 140

WEB

www.janhotels.cz

FACEBOOK

facebook.com/Jan Hotels

60

Příloha 7 - Vozík pro pokojské Hotel Duo

Hotel Kempinski

61

Příloha 8 - Umístěni vysavače Hotel Duo

Hotel Kempinski

62

Příloha 9 – Optii keeper

63