Productiviteit en strategie. Handvatten voor gww-bedrijven

Productiviteit en strategie Handvatten voor gww-bedrijven

Productiviteit en strategie

Het auteursrecht voor de inhoud berust geheel bij de Stichting Economisch Instituut voor de Bouw. Overnemen van de inhoud (of delen daarvan) is uitsluitend toegestaan met schriftelijke toestemming van het EIB. Het is geoorloofd gegevens uit dit rapport te gebruiken in artikelen en dergelijke, mits daarbij de bron duidelijk en nauwkeurig wordt vermeld. April 2011

Productiviteit en strategie Handvatten voor gww-bedrijven A.J. van der Vlist drs. D.M. Holtackers M.H. Vrolijk, MSc dr. R. Semenov

Inhoudsopgave Conclusies op hoofdlijnen

7

1

Inleiding

9

2

Productiviteit in de gww-sector

11

3

Productietheorie en bedrijfsprocessen

19

4

Productiviteitsverschillen tussen gww-bedrijven

27

5

Bedrijfsprocessen van gww-bedrijven

39







1.1 1.2 1.3 1.4

2.1 2.2

3.1 3.2

4.1 4.2 4.3 4.4



5.1 5.2 5.3

Achtergrond Doelstelling Aanpak en fasering Leeswijzer

Gww-sector Productiviteit

Productie en productiviteit Bedrijfsprocessen

Productiviteitsanalyse Data 4.2.1 Populatie 4.2.2 Beschrijvende analyse Resultaten 4.3.1 Productiviteitsverschillen tussen gww-bedrijven 4.3.2 Robuustheid van DEA Voorlopers en achterblijvers

Analyse van bedrijfsprocessen Data Handvatten

9 9 9 10

11 13

19 20

27 27 27 28 32 32 33 35

39 39 40

Literatuur

45

EIB-publicaties

47

5

6

Conclusies op hoofdlijnen

Het onderzoek analyseert verschillen in productiviteit tussen gww-bedrijven in de periode 1999-2007. We gebruiken hierbij 915 observaties die afkomstig zijn van de EIB Bedrijfseconomische monitor onder Nederlandse gww-bedrijven (hoofdaannemers) die geregistreerd staan bij Cordares Pensioenen. Op basis van multifactor productiviteit kunnen per bedrijfsgrootteklasse voorlopers en achterblijvers geïdentificeerd worden. Schema A geeft kenmerkende verschillen tussen voorlopers en achterblijvers. Eén belangrijk verschil is dat voorlopers winstgevender zijn dan achterblijvers. Kenmerkende verschillen van voorlopers ten opzichte van achterblijvers

Financiële structuur

Opdrachten

Werkzaamheden

Kopen relatief veel materiaal en onder- aanneming in

Zijn groter gemeten naar balanstotaal, aantal werknemers of omzet

Verwerven meer opdrachten uit openbare en onder- handse aanbesteding

Voeren meer werkzaamheden uit in de civiele betonbouw

Klein

Kostenstructuur

Zetten relatief veel Hebben een hogere Verwerven meer eigen arbeid in het solvabiliteit dan opdrachten uit bouwproces in grote voorlopers onderaanneming

Voeren meer werkzaamheden uit in ‘Overige werkzaamheden’

Algemeen

Groot

Schema A

Hebben een lager aandeel overige kosten

Zijn kapitaalinten- Doen minder siever gemeten naar klantenwerk vaste activa per werkende

Voeren minder werkzaamheden uit in infrastructuur



Zijn winstgevender gemeten naar resultaat voor belasting en rentabiliteit

Bron: EIB

Uit gesprekken met zeven gww-bedrijven van verschillende grootte, activiteiten (infrastructuur, civiele betonbouw, kust- en oeverwerken en overig) en typering (voorloper, achterblijver, middenmotor) komt een aantal bedrijfsprocessen naar voren die de bedrijven belangrijk vinden om een goede productiviteit (bedrijfsprestatie) te realiseren. De kern is hierbij: • • • • •

Maak duidelijke keuzes in strategie; Behandel werknemers als waarde in plaats van een kostenpost; Voer technische en niet-technische verbeteringen door in overeenstemming met veranderingen in de bedrijfsomgeving; Overweeg bij inkoop aspecten als kwaliteit, prijs, hoeveelheid en timing; Stem het benodigde projectmanagement af op de grootte en complexiteit van het project;

7

• Acquireer eerst met het oog op het garanderen van de continuïteit in werkzaamheden en bekostiging van overhead en daarna met het oog op winstgevendheid. Het onderzoek illustreert het bijzondere karakter van projectgebonden productie, zoals dat in de gww-sector plaatsvindt, en de samenhang van individuele projecten met de bedrijfs- en sectorprestaties. Om op voorhand meer zekerheid te hebben op een goede bedrijfsprestatie kunnen systematische rendement- en risicoanalyses op project- en portefeuilleniveau voor bedrijven van nut zijn om orderportefeuillekeuzes te onderbouwen. Vervolgonderzoek zou onder een groter aantal gww-bedrijven kunnen achterhalen welke vele specifieke mogelijkheden zij hebben om de productiviteit op peil te houden of te verbeteren. Vervolgens zou getoetst kunnen worden welke van die mogelijkheden het meeste invloed heeft op het verbeteren van productiviteit en waaraan dat ligt.

8

1

Inleiding

1.1 Achtergrond Hoe kunnen bedrijfsprestaties in de grond-, water- en wegenbouw (gww) verbeteren? Over het belang van deze vraag wordt niet getwijfeld. Goede bedrijfsprestaties staan synoniem voor de continuïteit van een onderneming. Op de vraag hoe dit gerealiseerd moet worden, is echter veel minder overeenstemming. De praktijk laat zien dat deze vraag op heel verschillende wijzen wordt ingevuld (Vrolijk, 2010). SBR (2005) geeft aan dat de wijze waarop dit wordt ingevuld onder meer afhangt van de werkwijze en visie van de onderneming: is het een uit-voerend bouwbedrijf of is het een regisserend en organiserend bouwbedrijf? Volgens de SBR zal een uitvoerend bouwbedrijf zich richten op bedrijfsprocessen om eigen werk te optimaliseren. Een regisserend bouwbedrijf zal daarentegen ondersteunende bedrijfsprocessen inzetten om uitbesteed werk te regisseren. Uit het onderzoek blijkt ook dat veel bouwbedrijven onvoldoende helder voor de geest hebben welke richting ze op gaan en op willen. In veel gevallen blijkt dat het (managers of directeuren van) bouwbedrijven niet duidelijk is welke bedrijfsprocessen geopti-maliseerd moeten worden om tot een beter resultaat te komen. De meeste aandacht gaat naar de technische aspecten van de bouw, zijnde nieuwbouw, onderhoud en renovatie. Tijd voor en kennis van ondersteunende processen als financiën, automatisering en kennismanagement is vaak niet voorhanden, waardoor ook niet duidelijk is hoe de bedrijfsprocessen geoptimaliseerd moeten worden. De sector heeft behoefte aan praktijkgerichte kennis en handvatten wat betreft de vraag welke en hoe bedrijfprocessen te verbeteren. Hierbij valt te denken aan zaken als acquisitie, calculatie, werkvoorbereiding en uitvoer. Op dit moment ontbreekt het aan kennis van en inzicht in de vraag in hoeverre deze bedrijfsprocessen een sleutel zijn voor een goede bedrijfsprestatie. 1.2 Doelstelling Het doel van dit onderzoek is om inzicht te geven in bedrijfsprocessen die een sleutelrol vervullen voor een goede bedrijfsprestatie. Het onderzoek geeft inzicht in de praktische betekenis van optimalisering van bedrijfsprocessen voor productiviteitsverbetering. Welke gww-bedrijven zijn ‘voorlopers’: bedrijven die een bovengemiddelde productiviteit hebben? Welke gww-bedrijven zijn ‘achterblijvers’? Hoe zijn deze bedrijven te typeren? Welke ‘best practices’ zijn er van gww-bedrijven die hun bedrijfsproces succesvol geoptimaliseerd hebben? 1.3 Aanpak en fasering Het onderzoek is een combinatie van theorie en praktijk. In dit onderzoek beperken we ons tot de gww. We gaan in het onderzoek in op de volgende onderzoeksvragen: 1. Welke productiviteitsontwikkelingen zijn er op sectorniveau te registreren? 2. Hoe vergelijken we prestaties tussen bedrijven in relatie tot bedrijfsprocessen? 3. Welke gww-bedrijven zijn voorlopers en welke achterblijvers? 4. Hoe kunnen we overeenkomsten en verschillen in bedrijfsprocessen inventariseren bij voorlopers en achterblijvers? Per onderzoeksvraag wordt hieronder kort ons plan van aanpak gegeven. 1. Voor het bepalen van bedrijfsprestaties maken we gebruik van het begrip productiviteit. Productiviteit is kortweg de ratio prestatie versus inputs. In het onderzoek stellen we eerst de indicatoren voor prestaties en inputs vast. Vervolgens bepalen we de productiviteit. We gaan allereerst in op productiviteit in de gww-sector op basis van macro-cijfers. 2. Hoe zijn prestaties tussen bedrijven onderling te vergelijken? Aan welke bedrijfsproces sen moeten we denken? De economische literatuur gaat maar summier in op deze ‘zachte’ kant van de organisaties. De bedrijfskundige en managementliteratuur geeft bedrijfspro cessen een sleutelrol in de verklaring van bedrijfsprestaties. In deze fase willen we een

9

korte samenvatting van de literatuur geven. 3. Om te bepalen welke gww-bedrijven voorlopers en welke achterblijvers zijn, rangschikken we gww-bedrijven op productiviteit. Voorlopers omvatten die bedrijven die bovengemid deld presteren en aan de rechterkant van de productiviteitsverdeling zijn geconcentreerd. Achterblijvers omvatten bedrijven die ondergemiddeld presteren en aan de linkerkant van de verdeling geconcentreerd zijn. We gebruiken de EIB Bedrijfseconomische monitor over de jaren 1999-2007. 4. Om overeenkomsten en verschillen in bedrijfsprocessen te inventariseren bij voorlopers en achterblijvers hebben we met een aantal voorlopers en achterblijvers gesproken om tot handvatten voor gww-bedrijven te komen. 1.4 Leeswijzer In hoofdstuk 2 gaan we in op productiviteitsontwikkelingen op sectorniveau. De onderliggende gegevens zijn afkomstig van de input-output tabellen van het CBS. Op basis van de ontwikkeling in de sectorale arbeidproductiviteit rijst de vraag hoe de spreiding is van arbeidsproductiviteit tussen gww-bedrijven onderling. Hiervoor gaan we in hoofdstuk 3 eerst in op de productietheorie om de samenhang tussen productiviteit en bedrijfsprocessen op bedrijfsniveau te beschrijven. Vervolgens berekenen we in hoofdstuk 4 de productiviteitsverdeling binnen de gww-sector. In dit hoofdstuk analyseren we de mate waarin de productiviteit van gww-bedrijven door de tijd heen verschuift. In hoofdstuk 5 doen we uitspraken in hoeverre de gemeten productiviteitsverschillen tussen gww-bedrijven in verband gebracht kunnen worden met de organisatie van bedrijfsprocessen.

10

2

Productiviteit in de gww-sector

In dit hoofdstuk gaan we in op de eerste onderzoeksvraag hoe productiviteit in de gww-sector zich door de tijd heen heeft ontwikkeld. Allereerst wordt de gww-sector kort gekarakteriseerd. Vervolgens worden de ontwikkelingen in de productiviteit op sectorniveau aan de hand van arbeidsproductiviteit gepresenteerd. 2.1 Gww-sector De gww-sector bestaat uit een omvangrijk aantal bedrijven, waarbij veel ondernemers opgaan, blinken en verzinken. In de gww-sector zijn volgens de indeling van het CBS op 1 januari 2007 6.315 bedrijven werkzaam die goed zijn voor 59.800 banen (CBS, 2011). De dynamiek in de sector is groot. In 1995-2007 groeide het aantal gww-bedrijven van 3.290 naar 6.315 bedrijven. De groei is vooral toe te schrijven aan het toegenomen aantal bedrijven met 1-2 werkzame personen (zie figuur 2.1). De economische dip in 2002-2003 is terug te vinden in een stabilisering van de groei. In andere grootteklassen is het aantal bedrijven over de periode 1999-2007 gedaald of stabiel gebleven. Figuur 2.1 laat de ontwikkeling in het aantal gww-bedrijven per grootteklasse zien.

Figuur 2.1

Aantal gww-bedrijven per grootteklasse

4.500 4.000 3.500 3.000 2.500 2.000 1.500 1.000 500 0 1999

2000 1 en 2

2001 3 tot 10

2002

2003

10 tot 50

2004

2005

2006

2007

50 of meer werkzame personen

Bron: CBS (2011a)

De gww-sector is samengesteld uit verschillende segmenten, zoals grondverzet, proefboren, bouwen van kunstwerken, leggen van kabels en buizen, aanleggen van wegen, luchthavens, spoorwegen en sportterreinen, stratenmaken en natte waterbouw. Figuur 2.2 geeft de samenstelling van de gww-sector naar aantal bedrijven en naar aantal banen van medewerkers. Uit figuur 2.2 is op te maken dat naar verhouding kleinere bedrijven actief zijn op het gebied van grondverzet en stratenmaken. Naar verhouding grotere bedrijven zijn actief op het gebied van kabels- en buizenleggen, aanleggen van wegen, luchthavens, spoorwegen en sportterreinen en natte waterbouw.

11

Figuur 2.2

Samenstelling gww-sector in procenten naar segment, 2007

Aantal bedrijven Natte waterbouw; 2,5

Grondverzet; 29,6

Stratenmaken; 40,7

Proefboren; 0,2 Bouwen van kunstwerken; 1,3 Leggen van kabels en buizen; 8,6

Aanleggen van wegen, luchthavens, spoorwegen en sportterreinen; 17,1

Banen van medewerkers Natte waterbouw; 8,9

Grondverzet; 13,0 Proefboren; 0,2

Stratenmaken; 9,0

Bouwen van kunstwerken; 3,7

Leggen van kabels en buizen; 23,4 Aanleggen van wegen, luchthavens, spoorwegen en sportterreinen; 41,9 Aanleggen van wegen, luchthavens, spoorwegen en sportterreinen is exclusief stratenmaken

Bron: CBS (2011b)

12

2.2 Productiviteit Velen hebben zich door de tijd heen gebogen over de vraag wat productiviteit is. De OECD (2001) geeft kernachtig aan dat ‘productivity is defined as a ratio of a volume measure of output to a volume measure of input use’. Productiviteit is dus een verhouding: prestatie gedeeld door inputs. Tabel 2.1 geeft een overzicht van de verschillende productiviteitsmaatstaven. Om antwoord te geven op de vraag hoe productiviteit in de gww-sector zich door de tijd heen heeft ontwikkeld, richten we ons in dit onderzoek op maatstaven gebaseerd op toegevoegde waarde. De toegevoegde waarde is het verschil tussen de verkoopwaarde (productiewaarde) en de inkoopwaarde (verbruik) in het productieproces. We gebruiken de arbeidsproductiviteit in de gww in enge zin (exclusief bouwrijp maken, SBI451, en verhuur van bouw en sloopmachines, SBI455). De gegevens die we voor de beantwoording van de vraag gebruiken, komen uit de input-output tabellen van het CBS1. Voor 2006 en 2007 gaan we uit van voorlopige cijfers.

Tabel 2.1

Overzicht van productiviteitsmaatstaven



Soort input maatstaven

Soort output Arbeid Kapitaal Kapitaal en maatstaven arbeid

Kapitaal, arbeid en toeleveringen (energie, materialen, diensten)

Bruto omzet

Arbeids- productiviteit (gebaseerd op bruto omzet)

Kapitaal- productiviteit (gebaseerd op bruto omzet)

Kapitaal-arbeid MFP (gebaseerd op bruto omzet)

KLEMS multifactor productiviteit

Toegevoegde waarde

Arbeids- productiviteit (gebaseerd op toegevoegde waarde)

Kapitaal- productiviteit (gebaseerd op toegevoegde waarde)

Kapitaal-arbeid MFP (gebaseerd op toegevoegde waarde)

-



Partiële factor productiviteit maatstaven

Multifactor (MFP) productiviteit maatstaven

Bron: Vertaling uit OECD (2001:13)

1

Op basis van de gegevens van het CBS kan de productiviteit in de gww in ruime zin voor een langere periode (vanaf 1988) worden beschreven. De cijfers voor de gww in enge en ruime zin wijken in de meeste jaren met hooguit één procentpunt van elkaar af. In 2006 en 2007 echter was de productiviteitsgroei in de gww in ruime zin respectievelijk 2,1 en 1,5 procentpunt hoger dan in enge zin.

13

De groeifactor van arbeidsproductiviteit (ap) wordt door het CBS berekend als . . . (2.1) a p = t w / a , als functie van de groeifactor van bruto toegevoegde waarde (tw), en de groeifactor van gewerkte arbeidsjaren (a), waarbij . (2.2) a p ≡ ∆ap/∆t. In formule 2.1 wordt de groeifactor van gewerkte arbeidsjaren gebruikt. Het berekenen van de arbeidsproductiviteit op basis van gewerkte arbeidsjaren maakt het mogelijk om een uitsplitsing te maken voor de subtakken (zoals de gww-sector) van de bouwnijverheid. Uit figuur 2.3 blijkt dat het aantal gewerkte uren per arbeidsjaar in de bouwnijverheid redelijk stabiel bleef in 1996-2007. Dit suggereert dat variatie in gewerkte arbeidsjaren in beperkte mate kan bijdragen aan de verklaring van variatie in de arbeidsproductiviteit in deze periode.

Figuur 2.3

Aantal gewerkte uren per arbeidsjaar in de bouwnijverheid

1.770 1.765 1.760 1.755 1.750 1.745 1.740 1.735 1.730 1.725 1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

Bron: EIB

Tabel 2.2 laat de groeipercentages van arbeidsproductiviteit in de gww-sector zien. De ontwikkeling is vrij volatiel, met een aantal jaren van sterke stijging of daling. Na de forse groei (cumulatief met bijna 12%) in 1999-2001 daalde de arbeidsproductiviteit in 2002-2004 met 12% en groeide vervolgens met 13% in de periode 2005-2007. In 2007 was de arbeidsproductiviteit in de gww-sector echter nog niet terug op het niveau van 2001. Cumulatief is de arbeidsproductiviteit in 1996-2007 met bijna 19% gestegen. Uit formule 2.1 volgt dat de daling van de arbeidsproductiviteit in 2002-2004 toe te schrijven is aan de daling in toegevoegde waarde, aangezien het aantal gewerkte arbeidsjaren redelijk stabiel bleef. De toegevoegde waarde daalde in die periode met 22%. De daling is naast de economische teruggang in die jaren waarschijnlijk toe te schrijven aan het afronden van een aantal megaprojecten.

14

Tabel 2.2

Arbeidsproductiviteitgroei in de gww-sector, in procenten

Arbeidsproductiviteitsgroei

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Cumulatief

4,7 2,6 -0,8 6,1 1,3 3,8 -7,7 -3,2 -1,3 6,6 4,3 1,9 18,7

Gemiddelde

1,5

Bron: EIB

Figuur 2.4

Ontwikkeling van arbeidsproductiviteit in de gww-sector en de andere subtakken van bouwnijverheid, 1995 = 100

125 120 115 110 105 100 95 90 85 1995

1996

1997

1998

1999

Gww

2000 B&u

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

Installatie en afwerking

Bron: EIB

15

Om de ontwikkeling van de arbeidsproductiviteit in de gww-sector te duiden, vergelijken we de ontwikkeling binnen de bouwnijverheid en de commerciële sector (waar de bouwnijverheid onderdeel van uitmaakt). De arbeidsproductiviteit in de gww-sector laat een sterkere groei zien dan in de burgerlijke en utiliteitsbouw (b&u) (zie figuur 2.4). In de b&u was de arbeidsproductiviteit in alle jaren na 1995 lager dan in 1995. De arbeidsproductiviteit in de gww-sector laat eveneens een sterkere groei zien dan die in de installatie- en afwerkingsector. Hier was het percentage in 2007 maar 3% hoger dan in 1995. Dit heeft vooral te maken met de hogere kapitaalintensiteit van de gww-sector. De arbeidsproductiviteit in de gww-sector groeide in 1996-2001 ook sterker dan de productiviteit in de commerciële sector van de economie als geheel (zie figuur 2.5). De daling in 2002-2004 was echter sterker dan in de gehele economie. De groeicijfers in 2005-2007 waren weer hoger dan in de commerciële sector, maar konden niet zorgen voor een hogere cumulatieve groei in 19962007, vergeleken met de commerciële sector. Vergeleken met andere sectoren binnen de commerciële sector was de groei van de arbeidsproductiviteit in de gww-sector sterker dan in de delfstofwinning en zakelijke dienstverlening, maar minder sterk dan in de landbouw en veel minder sterk dan in de andere takken (zie figuur 2.6). Samenvattend kan de arbeidsproductiviteit in de gww-sector in de periode 1996-2007 gekenmerkt worden door sterke fluctuaties. Deze fluctuaties in arbeidsproductiviteit houden grotendeels verband met fluctuaties in de toegevoegde waarde. In welke mate er verschillen in productiviteit tussen gww-bedrijven bestaan is niet uit deze cijfers te concluderen. In de volgende hoofdstukken analyseren we verschillen in productiviteit tussen gww-bedrijven.

Figuur 2.5

Ontwikkeling van arbeidsproductiviteit in de gww-sector en de commerciële sector van de economie als geheel, 1995 = 100

130

125

120

115

110

105

100 1995

1996

1997

1998

1999

2000

Gww

Bron: EIB

16

2001

2002

2003

Commerciële sector

2004

2005

2006

2007

Figuur 2.6

Cumulatieve groei van arbeidsproductiviteit in de commerciële sector, 1996-2007, in procenten

Vervoer en communicatie Energie en water Industrie Handel Totaal commerciële sector Landbouw Gww Delfstoffenwinning Zakelijke dienstverlening B&u, installatie en afwerking 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Bron: EIB

17

18

3

Productietheorie en bedrijfsprocessen

De vraag rijst of en in welke mate productiviteitsverschillen tussen gww-bedrijven bestaan. Om dit te kunnen beantwoorden wordt in dit hoofdstuk eerst ingegaan op de vraag hoe productie binnen gwwbedrijven voorgesteld kan worden en hoe bedrijfsprocessen daarin een rol spelen. We baseren ons hierbij op de literatuur. Op basis van het literatuuronderzoek wordt een raamwerk gepresenteerd dat als startpunt dient voor de empirische analyse. 3.1 Productie en productiviteit Verschillen in productiviteit tussen bedrijven worden in de literatuur gerelateerd aan variërende efficiëntie van bedrijven. De productie omvat in essentie een transformatieproces waarbij inputs gebruikt worden om outputs te genereren. De productie is niet noodzakelijkerwijs volledig efficiënt. Een bedrijf kan technisch inefficiënt zijn als gevolg van inefficiënt gebruik van inputs, vanwege verspilling of gemaakte fouten. Efficiënte bedrijven produceren meer output bij gegeven input – of, omgekeerd, gebruiken minder input bij gegeven output – dan inefficiënte bedrijven. De productietechnologie2 definieert de technische relatie tussen inputs en outputs. De productiegrens is de bovengrens van deze productiemogelijkheden, waarbij alle bedrijven gepositioneerd zijn op of beneden de productiegrens. De centrale kwestie bij het analyseren van efficiëntie is om de input-output-combinatie van een bedrijf te vergelijken met de best presterende bedrijven gerepresenteerd door de productiegrens. Figuur 3.1 geeft de productiegrens weer.

Figuur 3.1

Productierelaties als weergave van de stand van de technologie

y

y=f’(x) (b’) y=f(x) (b)

(a)

Bron: EIB

2 De productietechnologie wordt gekarakteriseerd door de verzameling van uitvoerbare input-output combinaties die voldoen aan specifieke regulariteitseigenschappen: geslotenheid, begrensdheid, convexiteit en gedefinieerd zijn op de verzameling van niet-negatieve inputvectoren.

19

De input van een bedrijf wordt genoteerd met x, de output met y. De technische efficiëntie van een bedrijf wordt aangeduid met te; de productiegrens wordt genoteerd met ƒ. Het bestuderen van de productiegrens speelt zich typisch af op het macroniveau, waarbij elk bedrijf één punt representeert in de set productiemogelijkheden. Uitgaande van een inputgeoriënteerd model, wordt de technische efficiëntie gedefinieerd als te = y / ƒ (x). Als een bedrijf technisch efficiënt is, ligt het op de productiegrens of y = ƒ (x). Een technisch efficiënt bedrijf, zoals bedrijf (b), wordt dus gekarakteriseerd door te = 1. Een technisch inefficiënt bedrijf, zoals bedrijf (a), wordt gekarakteriseerd door te < 1. Bedrijf (a) zou er in deze situatie goed aan doen om bedrijf (b) als voorbeeld te nemen om bij gegeven input de output te verhogen. Het bestuderen van de technische efficiëntie van het bedrijf speelt zich typisch af op het microniveau. Een belangrijke veronderstelling in het voorgaande is dat bedrijven kunnen beschikken over dezelfde technologie. Als dat niet zo is, is er sprake van twee of meer verschillende technologieën en zijn er dus ook twee of meer productiegrenzen, bijvoorbeeld ƒ en ƒ’ zoals aangegeven in figuur 3.1. In deze situatie is bedrijf (b) nog altijd efficiënt ten opzichte van ƒ, maar niet ten opzichte van ƒ’. Bedrijf (b’) is wel efficiënt ten opzichte van ƒ’. Als (b) zich wilt verbeteren wat efficiëntie betreft, dan is de enige manier om de technologie van (b’) te verkrijgen. De productiegrens is onder een aantal aannames empirisch te benaderen. Een hiervan is de aanname of er voor bedrijven wel of geen schaalvoordelen te behalen zijn. In het eerste geval is er sprake van variabele schaalopbrengsten, terwijl in het tweede geval sprake is van constante schaalopbrengsten. In figuur 3.1 is een mogelijke benadering van ƒ onder constante schaalopbrengsten weergegeven met de groene lijn, waarbij de rode stapsgewijze lijn een mogelijke benadering van ƒ is onder variabele schaalopbrengsten. Op deze productiegrens wordt in hoofdstuk 4 nader ingegaan. 3.2 Bedrijfsprocessen De productie en de productietechnologie omvat in de praktijk een grote verzameling activiteiten. Een activiteit waarin een handeling plaatsvindt waarbij productiemiddelen omgezet worden in diensten en producten wordt een proces genoemd (Meredith & Shafer, 1999). In het productieproces worden de volgende elementen onderscheiden (zie figuur 3.2):

Figuur 3.2

Productieproces

Productiemiddelen - materiaal materiaal - arbeid arbeid - kapitaal kapitaal - overig overig

Transformatie Transformatie - veranderen - veranderen - transporteren - transporteren - opslaan - opslaan - inspecteren - inspecteren

Monitoringen enbeheersing beheersing Monitoring

Bron: : Bewerking van Meredith & Shafer (1999)

20

Output Output - producten - producten - diensten - diensten

1. Productiemiddelen of input omvatten die dingen die voor de transformatie nodig zijn. In de literatuur wordt veelal uitgegaan van materiaal, arbeid, kapitaal en overige productie middelen (zie Gravelle & Rees, 1992). 2. Een transformatie omvat de wijze waarop toegevoegde waarde wordt gecreëerd. Vaak gebruiken bedrijven een combinatie van één van de volgende belangrijke manieren (Meredith & Shafer, 1999): • Veranderen (in fysieke, gevoelsmatige of psychologische zin) • Transporteren • Opslaan • Inspecteren 3. Output omvat het resultaat van de transformatie. Een gww-bedrijf kan een dienst leveren door het bouwproces te organiseren, alsook een product zoals een weg of viaduct. 4. Monitoring en beheersing omvat de activiteiten die nodig zijn om afwijkingen in het productieproces waar te nemen en te beheersen. Productiemiddelen Voor de analyse van de productiemiddelen onderscheiden we materiaal, arbeid, kapitaal (machines en gereedschappen) en overige productiefactoren. De literatuur noemt een aantal eigenschappen van de productiefactoren die een rol spelen bij de verklaring van verschillen in productiviteit tussen bedrijven. Verschillen in productiviteit zijn terug te voeren op verschillen in: Materiaal – in termen van beschikbaarheid en kwaliteit (Dai e.a., 2007), prijs (Dai e.a., 2007; Arditi & Mochtar, 2000; Flapper, 1998) en prefabricaat en standaardisering (Arditi & Mochtar, 2000; Flapper, 1998). Arbeid – in termen van ervaring, opleiding en motivatie (Rojas & Aramvareekul, 2003; Doloi, 2007), vakmanschap (Zakeri e.a., 1996), veiligheid (Zakeri e.a., 1996), verloop (Arditi & Mochtar, 2000) en verzuim (Zakeri e.a., 1996). Kapitaal – in termen van bereikbaarheid en beschikbaarheid (Dai e.a., 2007), capaciteit en gebruik (Arditi & Mochtar, 2000) en moderniteit (Zakeri e.a., 1996) Overige productiemiddelen - in termen van IT (Rojas & Aramvareekul, 2003) en managementvaardigheden en planning (Zakeri e.a., 1996). Transformatieprocessen Om transformatieprocessen nader te onderscheiden wordt gebruik gemaakt van de waardeketen van Porter (1985). Porter geeft een raamwerk waarbij de transformatieprocessen in te delen zijn in ondersteunende activiteiten (algemeen management, human resource management, onderzoek en ontwikkeling, inkoop) en primaire activiteiten (ingaande logistiek, operations, uitgaande logistiek, marketing en sales, service) die nodig zijn om producten en diensten te leveren aan klanten. De waardeketen van het gww-bedrijf wijkt op twee punten af van de waardeketen van Porter. Het eerste punt heeft te maken met de projectorganisatie. Bij het gww-bedrijf vindt de productie – in tegenstelling tot een traditioneel productiebedrijf in de maakindustrie – plaats binnen projectorganisaties. De primaire activiteiten zijn dus projectafhankelijk. Daarnaast zijn er projectondersteunende activiteiten in de vorm van projectmanagement. We voegen projectmanagement daarom als ondersteunende activiteit aan de waardeketen toe. De primaire activiteiten en het projectmanagement samen noemen we projectspecifieke activiteiten. Het tweede punt heeft te maken met de plaatsing van ‘marketing & sales’ in de waardeketen. In tegenstelling tot een traditioneel productiebedrijf in de maakindustrie, verkoopt het gww-bedrijf veelal haar diensten voordat productie plaatsvindt. Zodoende vindt ‘marketing & sales’ voor ‘ingaande logistiek’ plaats. Hierna specificeren we bovengenoemde activiteiten. Een schematisch overzicht van de activiteiten en processen op hoofdlijnen wordt in figuur 3.4 weergegeven.

21

Ondersteunende activiteiten • Algemeen management Het algemeen management houdt zich bezig met plannen, organiseren, leiden en beheersen van een bedrijf (Blanchard e.a., 1996). Met plannen bepaalt het bedrijf doelen en een strategie om die doelen te bereiken. Strategie gaat over de manier waarop bedrijven een gunstige positie op een markt proberen te krijgen. Om hieraan invulling te geven, beantwoorden bedrijven twee vragen: in welke markten wil een bedrijf actief zijn en hoe wil het bedrijf in die markten concurreren. Op basis van deze twee vragen onderscheidt Porter (1980) drie algemene strategieën (zie figuur 3.3): differentiatiestrategie (meerdere segmenten, uniek volgens afnemers); kostenleiderschapstrategie (meerdere segmenten, laagste kosten); en focus (enkel segment, differentiatie of kostenleiderschap).

Figuur 3.3

Algemene strategieën volgens Porter

Doelmarkt

Strategisch voordeel Uniek volgens afnemers

Laagste kosten

Meerdere segmenten

Differentiatie

Kostenleiderschap

Enkel segment

(differentiatie) Focus

(kostenleiderschap) Focus

Bron: Porter, 1980



Met organiseren worden formele en informele structuren en systemen binnen het bedrijf gebracht waarover mensen en materialen verdeeld worden om de plannen uit te voeren. Een belangrijk onderdeel hierin is het financiële management wat zorg draagt voor het verkrijgen van financiële middelen, de stroom van financiële middelen en de lange termijn uitgaven. Met leiden wordt het personeel bestuurd en gemotiveerd om de taken te volbrengen. Met beheersen wordt bijgehouden en beoordeeld of de gestelde doelen worden bereikt. Informatiesystemen en vooral accounting zijn van groot belang. Informatiesystemen verzamelen, verwerken, bewaren en verspreiden informatie ten behoeve van besluitvorming, beheersing en analyse. Accounting verzamelt financiële informatie, vat deze samen en rapporteert ten behoeve van besluitvorming.

•

Human resource management De strategie die een bedrijf volgt, stelt eisen aan de gewenste werknemers. Human resource management zorgt ervoor dat een bedrijf voldoende geoefende en gemotiveerde werknemers heeft om de bedrijfsdoelstellingen te bereiken (Blanchard, e.a., 1996). Human resource management omvat het opstellen van functies, de werving en selectie van personeel, prestatiemetingen van werknemers, het opstellen van beloningstructuren en relatiebeheer met werknemers (Noe, e.a., 2003).

•

Onderzoek en ontwikkeling Door onderzoek en ontwikkeling kunnen bedrijven producten, diensten en processen verbeteren, nieuwe ontwikkelen of gebruiken. Onderzoek en ontwikkeling omvat het zoeken naar mogelijkheden voor innovatie, het selecteren uit de gevonden mogelijkheden, uitvoering van de gekozen innovatieplannen en het pakken van de voordelen uit de innovatie (Tidd & Bessant, 2009).

22

•

Inkoop De inkoopfunctie van een bedrijf is verantwoordelijk voor de levering op het juiste moment en tegen de laagst mogelijke totale kosten van de gewenste kwaliteit materiaal, voorraden en diensten die nodig zijn. Naast het daadwerkelijk bestellen, betreft inkoop dus keuzes over de selectie en evaluatie van leveranciers, de controle op kwaliteit en de timing en hoeveelheid van bestellingen.

Primaire activiteiten Flapper (1998) geeft een overzicht van het totale bouwproces. Op basis hiervan kunnen we de primaire activiteiten invullen. Zoals aangegeven onderscheiden wij daarnaast projectmanagement als ondersteunende activiteit aan de primaire activiteiten. • Projectmanagement Projectmanagement omvat de beheersing van de omvang, tijd, geld, kwaliteit, organisatie, informatie en risico’s binnen het (bouw)project (PMI, 1996). •

Marketing en sales Marketing en sales is het proces van het creëren, beprijzen, promoten en distribueren van ideeën, goederen en diensten om transacties te bewerkstelligen die tegemoetkomen aan de behoeften van klanten en het bedrijf (Blanchard e.a., 1996). Marketing en sales hangt samen met de wijze van opdrachtverkrijging en het type contract (zoals openbare en onderhandse aanbesteding, enkelvoudige uitnodiging, klantenwerk, bouwteam, design & construct). Voor het gww-bedrijf gaat het tijdens het initiatief, ontwerp en uitwerking van werken om het identificeren van kansen in de markt, het verzamelen van informatie ten behoeve van de acquisitie en de calculatie van werken. De calculatie van werken omvat de berekening van de kosten die samenhangen met de realisatie van werken bestaande uit onder andere materialen, materieel, onderaanneming en staartkosten (opslagen voor algemene kosten, winst en risico).

•

Ingaande logistiek Na gunning van het werk vormt de ingaande logistiek het begin van het realisatieproces. Het betreft de werkvoorbereiding die nodig is om het werk te realiseren. Het gaat dus om activiteiten zoals het inrichten van de bouwplaats, de inkoop van materialen, de inhuur van machines, het contracteren van onderaannemers, het aantrekken van bouwvakpersoneel en het opstellen van werkinstructies.

•

Operations Operations is de kern van het realisatieproces. Het betreft de uitvoering van het werk. Het gaat hierbij om de distributie van grondstoffen en bouwmaterialen, het transport op de bouwplaats en de ‘assemblage’.

•

Uitgaande logistiek De uitgaande logistiek is het eind van het realisatieproces. Het betreft de oplevering van het werk. De uitgaande logistiek omvat zo de goedkeuring door de opdrachtgever van het werk en de overdracht van het werk aan de opdrachtgever.

•

Service Nadat het werk is opgeleverd en in gebruik genomen, moet het werk worden beheerd om tijdens de levensduur bruikbaar blijven. Service omvat zo het nakomen van eventuele garantieverplichtingen en (afhankelijk van het contract) het onderhoud van het werk.

23

Figuur 3.4 Waardeketen van het gww-bedrijf

Service

Primaire activiteiten

Uitgaande

logistiek logistiek

Ingaande Operations Marketing &

Uitwerking

sales

Beheer Uitvoering Oplevering Werkvoorbereiding Ontwerp

management

Project-

Initiatief

Bestellen

Selectie en evaluatie ontwikkeling

Ondersteunende activiteiten

Inkoop

Onderzoek en

Omvang, tijd, geld, kwaliteit, organisatie, informatie en risico' s

beheer Implementeren Uitvoeren Zoeken

Selecteren

Prestatie meting Werving en selectie ontwikkeling management

Informatiesystemen en accounting

Training en Functie ontwerp

management

Human resource

Algemeen management

Financieel management

Algemeen

Beloningen

Relatie-

Marge

activiteiten

Bron: EIB

Outputs Om het resultaat van de transformatieprocessen te beschrijven, onderscheiden we infrastructurele werken (INF), civiele betonbouw (CB), kust- en oeverwerken (KO) en overig (OV). •

24

Infrastructurele werken Infrastructurele werken omvatten de aanleg, reconstructie en onderhoud van infrastructuur. Deze zijn onder te verdelen in drie categorieën: (1) wegenbouw (wegenbouwkundige werken, straatwerk, rioleringen); (2) rail- en spoorwegbouwkundige werkzaamheden; (3) boven- en



ondergronds kabels en buizenwerk (leggen en monteren van kabels en buizen, installatie van elektra, telecom en cai, het leggen van zinkers en het doen van horizontale boringen. Gww-werkzaamheden m.b.t. het bouw- en woonrijpmaken, inclusief bijkomend grondwerk (waaronder ontgravingen, aanleg van zandlichamen, specialistisch grondverzet, droog baggerwerk) maken ook deel uit van infrastructurele werken.

•

Civiele betonbouw Civiele betonbouw omvat de aanleg, reconstructie en onderhoud van civieltechnische werken in beton. Deze zijn onder te verdelen in drie categorieën: (1) voorzieningen voor het weg- en railverkeer (viaducten, fly-overs, tunnels, bruggen, geluidwerende voorzieningen, funderingen voor rijstrooksignalering); (2) voorzieningen voor de waterzuivering (zuiveringsinstallaties, gemalen en pompstations); en (3) voorzieningen voor het waterverkeer en de waterbeheersing (sluizen en stuwen, duikers, aquaducten, watergemalen en waterkrachtcentrales, keer-, kade- en walmuren, scheepshellingen, havenkraanbanen en vaste dokken.

•

Kust- en oeverwerken Kust- en oeverwerken omvatten de aanleg, reconstructie en onderhoud van werken ten behoeve van kust- en oeververdediging, inclusief bijkomend grondwerk. Hieronder vallen bijvoorbeeld beschoeiingen, kribben, natuurvriendelijke oevers, dijken en golfbrekers.

•

Overig Overig omvat de aanleg, reconstructie en onderhoud van zelfstandige opdrachten tot uitvoering van (1) waterwerken; “natte infrastructuur”, uitdiepen, zoet- en zoutbaggerwerk, zanden grindwinning en leveranties, opspuiten vanaf het water en (2) landschaps-, recreatie- en groenwerken, inclusief bijkomend grondwerk (zoals ontgravingen, aanleg van zandlichamen, specialistisch grondverzet, droog baggerwerk).

25

26

4

Productiviteitsverschillen tussen gww-bedrijven

In welke mate bestaan er productiviteitsverschillen tussen gww-bedrijven? In dit hoofdstuk gaan we daar nader op in. 4.1 Productiviteitsanalyse De economische organisatietheorie geeft handvatten om de productietheorie te begrijpen. Data Envelopment Analysis (DEA) wordt gebruikt om de productiegrens te bepalen en de prestaties van bedrijven te evalueren. In feite betrekt DEA de identificatie van een empirische productiefunctie uit figuur 3.1, die het presteren van een bedrijf relatief meet ten opzichte van deze empirische productiegrens. DEA geeft aan welke bedrijven de productiegrens bepalen, waarbij bedrijven op de grens als efficiënt aangemerkt worden en bedrijven onder de grens als inefficiënt (zie ook Färe e.a., 1994). Data Envelopment Analyse Uitgaande van B bedrijven, M inputindicatoren en N outputindicatoren geldt voor het inputgeoriënteerde DEA model onder variabele schaalopbrengsten dat voor elk bedrijf b de maat te de uitkomst is van het algoritme: • Noteer X als de M × B matrix bestaande uit de geobserveerde inputvectoren en Y als de N × B matrix bestaande uit de geobserveerde outputvectoren. Noteer bedrijf b’s input vector als xb, en outputvector als yb. • Introduceer variabelen ϑb en zb, waarbij ϑb de maat te voor bedrijf b representeert en vector zb (van lengte B) de schatter is van de “ideale combinatie” van technisch effi ciënte bedrijven die bedrijf b technisch efficiënt zou maken (in het geval b zelf technisch efficiënt is, is zb een nulvector op coëfficiënt b na, die de waarde 1 heeft). • Minimaliseer ϑb met betrekking tot de volgende voorwaarden: Xzb ≤ ϑb xb , (4.1) Yzb ≥ yb , zb ≥ 0. •

Voer deze minimalisatie uit voor ieder bedrijf b = 1,…,B. De inputgeoriënteerde parameter b geeft aan in welke mate bedrijf b’s inputhoeveelheden kunnen worden verminderd zodanig dat de outputhoeveelheid gelijk blijft. Bijgevolg is ϑb ≤ 1; b = 1 als bedrijf b technisch efficiënt is (zie Førsund & Sarafoglou, 2002).

Aangezien DEA voor ieder bedrijf een maat van productiviteit geeft, kunnen bedrijven gerangschikt worden op basis van deze scores, zodat voorlopers en achterblijvers geïdentificeerd kunnen worden. 4.2 Data 4.2.1

Populatie

De data zijn afkomstig van de EIB Bedrijfseconomische monitor, gebaseerd op enquêtes uit de periode 2000-2008 onder Nederlandse gww-bedrijven (hoofdaannemers) geregistreerd bij Cordares Pensioenen. In de gww-sector waren op 1 januari 2007 817 hoofdaannemingsbedrijven met personeel werkzaam volgens tellingen van het EIB3. In termen van arbeidscapaciteit omvat het midden- en 3 Voor een uiteenzetting over verschillen tussen de CBS en EIB tellingen zie Van Rijswijk (2008).

27

kleinbedrijf (MKB) met personeel (tot 100 werknemers) 45% van de populatie en het grootbedrijf (100 en meer werknemers) 55%. De totale productie die de sector in 2007 tot stand bracht bedroeg 13,1 miljard euro, 23% van de totale bouwproductie (EIB, 2009). Tabel 4.1 geeft voor zowel de populatie als de steekproef informatie over de verdeling van het aantal gww-bedrijven naar jaren en grootteklassen. Er zijn drie grootteklassen gedefinieerd. Kleine bedrijven hebben 1-20 werknemers. Middelgrote bedrijven hebben 21–100 werknemers. Grote bedrijven hebben meer dan 100 werknemers. De cijfers wijzen uit dat kleine bedrijven ondervertegenwoordigd zijn in de steekproef.

Tabel 4.1

Aantal gww-bedrijven in de populatie en de steekproef per jaar en per grootteklasse, in 1999-2007



1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

Klein Midden Groot

565 71 260 47 53 16

555 71 231 51 35 18

566 59 248 52 61 16

559 54 228 49 56 17

539 47 215 41 55 10

538 46 191 31 50 11

542 31 189 27 45 10

613 26 186 24 47 10

584 27 185 38 48 15

5.061 432 1.933 360 450 123

Totaal

878 134

821 140

875 127

843 120

809 98

779 88

776 68

846 60

817 80

7.444 915

2007 Totaal

Schuingedrukte nummers verwijzen naar het aantal gww-bedrijven in de steekproef

Bron: EIB

4.2.2

Beschrijvende analyse

In de enquête werden gww-bedrijven gevraagd om informatie te geven over output en input. We beschouwen de toegevoegde waarde als maat voor output (alle variabelen in monetaire waarden). De input betreft de kostenstructuur: inkoop, arbeid, kapitaal en overige kosten. Bij inkoop zijn inbegrepen materiaal- en uitbestedingskosten. Bij arbeidskosten zijn inbegrepen directe en indirecte loonkosten. Bij kapitaal zijn inbegrepen afschrijvings- en leasekosten en bij overige kosten algemene bedrijfs- en rentekosten. Tabel 4.2 geeft beschrijvende statistieken voor de kostenaandelen. De tabel laat zien hoe de kostenstructuur van een bedrijf varieert met de bedrijfsgrootte. Kleine bedrijven hebben een ondergemiddeld aandeel van inkoop (inclusief onderaanneming) en bovengemiddelde aandelen van arbeid, kapitaal en overige kosten. Voor grote bedrijven geldt het omgekeerde. Grote bedrijven hebben een bovengemiddeld aandeel inkoop en ondergemiddelde aandelen arbeid, kapitaal en overige kosten. Omdat vaste kosten veelal in kapitaal en overige kosten voorkomen, lijkt dit erop te wijzen dat vaste kosten voor kleine bedrijven bovengemiddeld zijn (zie Vrolijk & Van der Vlist, 2011).

28

Tabel 4.2

Kostenaandelen van productie-input per grootteklasse, 1999

Kostenaandeel (%)

Klein

Inkoop Arbeid Kapitaal Overige input

49,1 32,3 5,7 12,9

Totaal

100

(22,5) (19,0) (5,4) (9,4)

Midden 55,4 28,8 4,8 11,0 100

(17,1) (13,4) (4,8) (7,6)

Groot

Totaal

61,1 (14,6) 25,3 (8,6) 4,5 (5,3) 9,1 (7,4)

53,2 (20,1) 30,0 (16,0) 5,2 (5,2) 11,6 (8,6)

100

100

Gemiddelde kostenaandelen in totale kosten, standaarddeviatie tussen haakjes

Bron: EIB

De kostenstructuur van de bedrijven in de steekproef wijzigt in beperkte mate door de tijd. Figuur 4.1 geeft de kostenstructuur door de tijd heen, gebaseerd op gegevens van zowel het CBS als van het EIB. Uit de figuur blijkt dat de EIB- en de CBS-gegevens wat deze kostenaandelen betreft goed met elkaar overeenkomen. De gemiddelde waarden van de kostenaandelen liggen in absolute zin dicht bij elkaar. In relatieve zin – ten opzichte van de standaardafwijking – zijn de verschillen ook klein. De CBS-gegevens hebben het voordeel dat ze meer gegevens bevatten (in de periode 2000–2005: 3.163, 3.765, 3.252, 3.044, 2.823 en 2.805 bedrijven). Uit figuur 4.1 is op te maken dat de EIB-data binnen de foutenmarge van de CBS gegevens liggen. Het kleiner aantal observaties in de EIB-data heeft daarmee geen serieuze gevolgen voor de kwaliteit van de data. Aangezien de analyse praktisch gezien eenvoudiger uitgevoerd kan worden met de EIB-data omdat gegevens recenter zijn, wordt in de analyse gebruik gemaakt van de EIB-data. Het kan zijn dat verschillen in de kostenstructuur worden veroorzaakt door verschillen tussen segmenten en mate van specialisatie. Dit kan gevolgen hebben voor de analyse van verschillen in productiviteit van bedrijven. Vooraf aan deze analyse hebben we daarom naar de kostenstructuur gekeken, per segment en mate van specialisatie (zie tabel 4.3). Uit tabel 4.3 blijkt dat de gemiddelde kostenaandelen nauwelijks variëren tussen de segmenten en de mate van specialisatie. We kunnen dus veronderstellen dat de gww-bedrijven beschikken over vergelijkbare technologie en dat er één productiegrens is (zie paragraaf 3.1). In het vervolg van de analyse berekenen we de productiviteit van elk bedrijf daarom op basis van een vergelijking binnen de gehele gww-sector, waarna we vervolgens per segment rapporteren. Tabel 4.4 laat de omzetsamenstelling naar segment zien van de steekproef. Gemiddeld wordt driekwart van de omzet gerealiseerd in infrastructurele werken. Ongeveer 9% wordt gemiddeld gerealiseerd in civiele betonbouw. De sectoren kust- en oeverwerken en overig zijn goed voor respectievelijk 5% en 11% van de omzet. Op basis van tabel 4.4 is op te maken dat de steekproef in beperkte mate afwijkt van de totale omzetverdeling van de gww-bedrijven in 2007 (zie Vrolijk, 2008). Daarnaast blijkt dat er in de steekproef door de tijd heen weinig fluctuatie in de omzetsamenstelling te constateren is. Dit geeft geen aanleiding om voor eventuele verschillen te moeten corrigeren.

29

Figuur 4.1

Ontwikkeling kostenaandelen in procenten volgens EIB en CBS over 2000-2005

%

Inkoop

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 2000

2001

2002

2003

2004

2005

2003

2004

2005

2004

2005

Arbeid

% 60 50

40

30 20 10 0 2000

2001

2002

Overig + kapitaal

% 35 30 25 20 15 10 5 0 2000

2001

2002

CBS Aandeel + standaarddeviatie CBS Aandeel CBS Aandeel - standaarddeviatie

Bron: EIB

30

2003

EIB Aandeel + standaarddeviatie EIB Aandeel EIB Aandeel - standaarddeviatie

Tabel 4.3

Gemiddelde kostenaandelen in procenten naar mate van specialisatie per segment, in procenten



100%

≥ 70%

≥ 60%

≥ 50%

> 0%

INF N 387 636 666 690 Inkoop 53,0 53,4 53,5 53,5 Arbeid 29,8 29,7 29,7 29,8 Kapitaal 5,4 5,3 5,3 5,3 Overige input 11,8 11,6 11,5 11,4 CB N 25 53 62 73 Inkoop 56,5 56,3 55,4 56,0 Arbeid 27,8 28,0 28,9 28,9 Kapitaal 6,4 5,5 5,5 5,1 Overige input 9,3 10,2 10,2 10,0 KO N 20 31 35 37 Inkoop 40,2 47,6 49,5 49,6 Arbeid 37,6 34,4 32,6 32,9 Kapitaal 6,1 4,6 4,3 4,5 Overige input 16,1 13,4 13,6 13,0 OV N 22 52 59 69 Inkoop 48,2 47,3 47,7 47,8 Arbeid 28,6 31,4 31,8 32,5 Kapitaal 6,0 5,6 5,5 5,5 Overige input 17,2 15,7 15,0 14,2

774 53,1 30,3 5,2 11,4 208 52,9 31,2 5,2 10,7 116 52,8 31,3 4,5 11,4 367 53,4 29,8 5,1 11,7

N=915

Bron: EIB

Tabel 4.4



Gww-omzetsamenstelling van de steekproef in procenten naar segment per jaar

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

Totaal

INF CB KO OV

74,2 6,6 5,2 14,0

77,2 7,1 5,9 9,8

75,7 8,9 4,9 10,5

72,5 10,9 5,0 11,6

76,6 10,0 3,8 9,6

77,5 8,5 4,1 9,9

70,6 11,1 5,3 13,0

75,8 9,3 3,6 11,3

74,6 12,5 3,6 9,3

75,4 8,7 4,6 11,1

N

134

140

127

120

98

88

68

60

80

915

Bron: EIB

31

4.3 Resultaten 4.3.1

Productiviteitsverschillen tussen gww-bedrijven

Het DEA-model berekent een relatieve maatstaf voor productiviteit of efficiëntie voor elk bedrijf: op deze manier geeft het informatie over de productiviteitsverschillen tussen gww-bedrijven. De frequentieverdeling van efficiëntie wordt weergegeven in figuur 4.2. Uit figuur 4.2 blijkt dat de productiviteitscijfers grote verschillen in productiviteit tussen gwwbedrijven laten zien. Tabel 4.5 toont deze samenvattende statistieken per jaar en per segment, terwijl figuur 4.3 de frequentieverdelingen per jaar weergeeft. Deze geven zowel per jaar als per segment eveneens verschillen in productiviteit weer. Voordat bedrijven op basis van verschillen in productiviteit getypeerd worden, onderzoeken we of productiviteitsverschillen verband houden met de robuustheid van de DEA-methodiek. Daar gaan we in de volgende paragraaf op in.

Figuur 4.2

Frequentieverdeling van technische efficiëntie, 1999-2007

Frequentie 200

150

100

50

0 0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

0,9

1

Bron: EIB

Tabel 4.5



Gemiddelde technische efficiëntie, gewogen naar segment

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

Totaal

0,60 0,53 0,64 0,59

0,41 0,49 0,38 0,46

0,56 0,64 0,68 0,63

0,44 0,44 0,50 0,42

0,57 0,58 0,66 0,54

0,58 0,68 0,65 0,58

0,55 0,59 0,61 0,59

0,65 0,72 0,61 0,69

0,50 0,54 0,71 0,60

0,53 0,57 0,59 0,57

Totaal 0,59

0,42

0,58

0,45

0,58

0,59

0,57

0,65

0,51

INF CB KO OV

Bron: EIB

32

Figuur 4.3

Frequentieverdeling van efficiëntie per jaar 1999-2007

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

0

25

50

0

25

50

0

25

50

Frequentie

0

,5

1

0

,5

1

0

,5

1

Bron: EIB

4.3.2 Robuustheid van DEA In deze sectie wordt de robuustheid van DEA getest door deze methode te vergelijken met een andere methode genaamd “Index Numbers” (IN). Hiervoor is het nodig om de DEA-scores te transformeren naar waardes die één op één te vergelijken zijn met IN-scores. Dit wordt gedaan door de aangepaste DEA-scores μDEA te bepalen door middel van (4.2) μDEA = ln ϑbt –ln ϑt, waarbij ϑbt bedrijf b’s technische efficiëntie in jaar t representeert (de “normale” DEA-score zoals eerder gedefinieerd) en lnϑt de gemiddelde log van de technische efficiëntie in jaar t, waarbij t = 1999, …, 2007 en b = 1, …,Bt. Bedrijf b’s IN-score in jaar t wordt gedefinieerd door (4.3) μN = (ln Qit – ln Qt) – sLit (ln Lit – ln Lt) – (1 - ~ sLit)((ln Qit – (ln Qt), waarbij ~ sbLt= ½ (sbLt+ stL ), sL het aandeel van arbeid representeert en de rest van de notatie vergelijkbaar is met de voorgaande definitie. Figuur 4.4 geeft een vergelijking weer van de twee methodes voor het eerste en laatste meetjaar van de dataset. Beide jaren geven dezelfde indruk: beide methoden komen in het algemeen goed met elkaar overeen en verschillen alleen, in meer of mindere mate, voor individuele gevallen. Voor de

33

Figuur 4.4

Vergelijking van DEA- en IN-scores in 1999 en 2007

1999

Gerangschikt o.b.v. DEA

Gerangschikt o.b.v. IN

4

4

3

3

2

2

1

1

0

0

-1

-1

-2

-2

-3

-3

-4

0

50

100

150

-4

0

50

100

150

2007 Gerangschikt o.b.v. DEA

Gerangschikt o.b.v. IN

4

4

3

3

2

2

1

1

0

0

-1

-1

-2

0

50

100

— DEA-scores

-2

0

50

100

— IN-scores

Voor ieder jaar zijn de resultaten in de linkerfiguur gerangschikt m.b.t. (aangepaste) DEA, in de rechterfiguur m.b.t. IN

Bron: EIB

34

andere jaren is het beeld hetzelfde. Deze overeenkomst kan gekwantificeerd worden door de DEA- en IN-ranglijsten te vergelijken met behulp van de Kendall-Tau-maat, die de waarde 1 aanneemt in het geval van twee identieke ranglijsten, -1 in het geval van twee tegengestelde ranglijsten en ongeveer 0 in het geval van ranglijsten die niets gemeenschappelijks hebben. De uitkomst van deze vergelijking voor ieder meetjaar wordt weergegeven in tabel 4.6. Dit resultaat laat duidelijk zien dat er grote overeenkomst tussen de DEA- en IN-resultaten zijn. De robuustheid van DEA geeft dus geen aanleiding om de gevonden verschillen in productiviteit te heroverwegen. Met andere woorden blijkt dat DEA een robuuste methode is om productiviteitsverschillen tussen gww-bedrijven vast te stellen. Verschillen in productiviteit hangen daarmee niet samen met de methodiek. In de volgende paragraaf geven we een typering van voorlopers en achterblijvers om in hoofdstuk 5 in te gaan op mogelijke verschillen in bedrijfsprocessen als verklaring voor verschillen in productiviteit. Tabel 4.6

Kendall-Tau vergelijking van DEA- en IN-ranglijsten, 1999-2007



1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

K-Tau (DEA, IN)

0,868

0,857

0,877

0,873

0,879

0,887

0,905

0,919

0,896

Bron: EIB

4.4 Voorlopers en achterblijvers In deze paragraaf wordt een karakterisering gegeven van voorlopers en achterblijvers in termen van financiële en bedrijfseconomische maatstaven. De rekenmethodiek is hierbij als volgt: 1. De observaties worden verdeeld naar grootteklassen. 2. Van de totale groep bedrijven worden op basis van de productiviteit (op basis van DEA) de ‘top-15%’ en de ‘bottom-15%’ geïdentificeerd. 3. Mochten er meer observaties zijn met dezelfde TE-score als de laatste van de top-15% (en analoog voor de bottom-15%), dan worden deze aan de top-15% toegevoegd. De beschrijving van de kenmerken is terug te vinden in tabel 4.8. De beschrijving is gebaseerd op 308 observaties (147 achterblijvers en 161 voorlopers). Uit tabel 4.8 is op te maken dat het profiel sterk verschilt met grootteklasse. De cijfers laten zien dat verschillen tussen grootteklasse omvangrijk zijn. Dit is te verwachten. Bedrijfsprestaties binnen een grootteklasse zijn vanwege vergelijkbare onderliggende bedrijfsprocessen beter te vergelijken dan die tussen grootteklassen. Zo geldt dat ten opzichte van grote gww-bedrijven kleine gww-bedrijven relatief meer uitvoerend personeel hebben en relatief veel vaste activa per werkende hebben. Overigens blijkt uit de onderste regel van tabel 4.8 dat de arbeidsproductiviteit in kleine gww-bedrijven niet lager is dan die in grote gww-bedrijven. Bovenstaande betekent overigens niet dat er binnen grootteklassen geen heterogeniteit is. Tabel 4.7 geeft de standaarddeviatie van de omvang van bedrijven in aantal werknemers. Hieruit blijkt dat vooral in de groep grootste gww-bedrijven de verschillen omvangrijk zijn. Deze heterogeniteit moet in acht genomen worden bij de hieronder gepresenteerde profielen van voorlopers en achterblijvers.

35

Tabel 4.7

Klein Midden Groot

Heterogeniteit binnen grootteklassen

Variatie in omvang in aantal werknemers binnen de grootteklasse (standaarddeviatie) 5,12 18,66 1099,23

Bron: EIB

Op basis van de kenmerken is het volgende profiel van voorlopers en achterblijvers op te maken. Zo geldt dat voor: Kostenstructuur • Kleine voorlopers relatief veel eigen arbeid inzetten in het bouwproces (uitvoerend gww-bedrijf); • Grote voorlopers relatief veel materiaal en onderaanneming inkopen (regisserend gww-bedrijf); • Voorlopers een lager aandeel overige kosten (post waar veel algemene kostensoorten in voor komen) hebben dan achterblijvers; Financiële structuur • Kleine voorlopers hebben een hogere solvabiliteit dan grote voorlopers; • Kleine voorlopers niet groter zijn dan kleine achterblijvers gemeten naar balanstotaal, aantal werknemers of omzet; • Grote voorlopers wel groter zijn dan grote achterblijvers gemeten naar balanstotaal, aantal werknemers of omzet; • Voorlopers kapitaalintensiever zijn dan achterblijvers gemeten naar vaste activa per werkende; • Voorlopers winstgevender zijn dan achterblijvers gemeten naar resultaat voor belasting en rentabiliteit; Opdrachten • Voorlopers minder klantenwerk doen dan achterblijvers; • Kleine voorlopers meer opdrachten verwerven uit onderaanneming dan kleine achterblijvers; • Grote voorlopers meer opdrachten verwerven uit openbare en onderhandse aanbesteding dan grote achterblijvers; Werkzaamheden • Kleine voorlopers meer werkzaamheden uitvoeren in ‘Overige werkzaamheden’ (omvatten baggerwerkzaamheden, cultuurtechniek, landinrichting en alle overige niet eerder genoemde gww-werkzaamheden); • Grote voorlopers meer werkzaamheden uitvoeren in de civiele betonbouw dan grote achterblijvers; • Voorlopers minder werkzaamheden uitvoeren in infrastructuur (omzet uit INF - wegenbouw, rail- en spoorbouw en boor- kabel- en buisleidingwerken) dan achterblijvers.

36

37

82 435 82 65 383 717

0,80 12,7 11 1.230

-0.5 1,29 0,14 -5,8 -2,4

278 668 182 192 572 946

Financiële kengetallen Resultaat voor belasting % Current ratio Solvabiliteit Rentabiliteit eigen vermogen % Rentabiliteit totaal vermogen %

Balans (x €1.000) Vaste activa Vlottende activa Eigen vermogen Lang vreemd vermogen Kort vreemd vermogen Balanstotaal

Bedrijfskenmerken Aandeel uitvoerend personeel 0,76 Vaste activa per werkende (x € 1.000) 28,5 Omvang in werknemers 11 Omvang in omzet (x € 1.000) 1.764

0,3 1,10 0,16 1,2 1,7



0,67 15,3 32 5.200

519 2.091 419 338 1.853 2.610

0,3 1,21 0,14 13,8 3,0

0,57 0,24 0,20 1,00

0,73 6,9 30 4.238

254 1.539 262 126 1.391 1.793

1,1 1,18 0,18 12,7 3,4

0,58 0,23 0,19

0,62 8,4 200 41.630

1.712 14.035 2.424 2.135 11.188 15.747

1,3 1,33 0,21 20,9 3,2

0,57 0,25 0,18 1,00

0,63 8,5 139 28.191

1.286 9.574 2.958 593 9.092 13.452

1,6 1,20 0,28 28,6 5,8

0,57 0,24 0,16

Med.

0,57 0,24 0,19

Gem.

0,53 0,26 0,21 1,00

Med.

Med.

Gem.

Kostenstructuur Aandeel inkoop Aandeel arbeid Aandeel overig (incl. kapitaal) (som)

Gem.

Groot (N = 19)

Klein (N = 70)

Kenmerk

Midden (N = 58)

Achterblijvers

Beschrijving van bedrijven die goed en slecht presteren, 1999-2007



Tabel 4.8

0,61 72,0 4 1.701

196 873 384 151 534 1.069

5,1 1,64 0,44 36,9 18,4

0,42 0,43 0,15 1,00

Gem.

0,75 31,2 2 587

37 313 128 11 136 420

5,6 1,43 0,39 30,7 12,8

0,52 0,26 0,12

Med.

Klein (N = 70)

0,70 18,7 52 12.653

1.106 5.266 2.175 632 3.565 6.372

6,3 1,44 0,30 53,5 18,7

0,58 0,30 0,12 1,00

Gem.

2,9 1,17 0,15 36,9 5,3

0,64 0,24 0,12 1,00

Gem.

3,2 1,18 0,16 31,7 6,7

0,67 0,23 0,07

Med.

Groot (N = 33)

0,70 0,52 0,50 15,2 20,7 17,5 48 1.608 1.252 11.447 386.988 230.000

629 33.437 152.855 4.226 216.721 169.180 1.489 46.685 18.072 327 25.358 13.186 2.898 178.115 129.150 5.496 250.158 155.960

6,1 1,36 0,28 51,0 15,4

0,62 0,26 0,08

Med.

Midden (N = 58)

Voorlopers

38

Bron: EIB

Productiviteitsmaten Technische efficientie (DEA) Rate of return Arbeidsproductiviteit (o.b.v. toegevoegde waarde x € 1.000) 0,24 0,00 43,9

75,3 99,5 7,6 0,0 4,4 0,0 12,7 0,0 100,0

0,25 0,01 38,9

0,19 0,00 55,1

0,21 0,01 40,7

78,2 99,0 9,8 0,0 5,5 0,0 6,5 0,0 100,0

Med.

0,45 0,01 54,2

0,48 0,02 48,7

87,0 99,0 6,7 0,0 2,1 0,0 4,3 0,0 100,0

22,1 14,0 32,5 25,0 18,4 9,5 8,9 0,5 2,5 0,0 7,9 2,0 7,7 0,0 100,0

Gem.

Aandelen in werkzaamheden Infrastructuur Civiele betonbouw Kust- en oeverwerk Overig (som)

23,1 10,0 22,9 20,0 11,3 10,0 17,6 4,0 1,9 0,0 22,9 10,0 0,3 0,0 100,0

Med.

15,7 0,0 19,0 10,0 20,0 0,0 18,9 10,0 0,7 0,0 21,0 10,0 4,8 0,0 100,0

Gem.

Gem.

Aandelen in opdrachtverkrijging Openbare aanbesteding Onderhandse aanbesteding Enkelvoudige uitnodiging Klantenwerk Bouwteam Onderaanneming Overig (som)

Med.

Groot (N = 19)

Klein (N = 70)

Kenmerk

Midden (N = 58)

Achterblijvers

Vervolg beschrijving van bedrijven die goed en slecht presteren, 1999-200



Tabel 4.8

Med.

0,99 0,11 105,9

1,00 0,09 72,4

68,7 100,0 2,2 0,0 6,7 0,0 22,4 0,0 100,0

11,8 0,0 18,4 0,0 11,4 0,0 13,9 0,0 0,4 0,0 36,2 17,5 7,9 0,0 100,0

Gem.

Klein (N = 70) Med.

0,88 0,08 86,5

0,89 0,07 83,6

72,0 90,0 12,6 0,0 6,3 0,0 9,1 1,0 100,0

30,9 20,5 26,7 25,0 14,2 5,0 6,5 0,0 1,4 0,0 18,9 5,0 1,4 0,0 100,0

Gem.

Midden (N = 58)

1,00 0,03 85,7

70,7 23,8 1,7 3,9 100,0

39,3 38,1 10,9 5,6 1,8 4,1 0,2 100,0

Gem.

1,00 0,03 74,0

90,0 0,0 0,0 0,0

28,0 30,0 10,0 0,0 0,0 0,0 0,0

Med.

Groot (N = 33)

Voorlopers

5

Bedrijfsprocessen van gww-bedrijven

De vraag rijst of productiviteitsverschillen in verband gebracht kunnen worden met verschillen in organisatie van de bedrijfsprocessen. In dit hoofdstuk willen we daar uitgebreider op in gaan. 5.1 Analyse van bedrijfsprocessen Voorlopers en achterblijvers blijken naast de verschillen in prestatie ook te verschillen in kosten- en vermogensstructuur. Uit hoofdstuk 4 is gebleken dat er ook verschillen in opdrachtverkrijging en objectcategorie te constateren zijn. De vraag rijst of verschillen in productiviteit eenmalig dan wel structureel van aard zijn. Om de dynamiek in productiviteit in de steekproef te bepalen, worden de gww-bedrijven met meerdere observaties voor ieder jaar gerangschikt op basis van hun DEA-productiviteitsscore. Vervolgens worden de transitiepercentages berekend om de dynamiek te bepalen. Deze percentages zijn gegeven in tabel 5.1. Uit tabel 5.1 blijkt dat de diagonaalelementen over het algemeen de andere getallen domineren. Dit suggereert dat de rangorde van gww-bedrijven op basis van de productiviteit stabiel over de tijd is. Dit betekent dat er systematische verschillen bestaan in prestatie tussen bedrijven (zie ook Bartelsman & Dhrymes, 1998). Naar de onderliggende oorzaken van deze systematische verschillen gaan we op zoek in dit laatste hoofdstuk. In dit hoofdstuk willen we de koppeling maken tussen bedrijfsprocessen en productiviteit. Merk op dat de percentages die niet op de diagonaal van de transitiematrix staan ook wijzen op dynamiek. De vraag, waardoor transities in de loop van de tijd tot stand komen, wordt hiermee echter niet beantwoord; hier is vervolgonderzoek voor nodig.

Tabel 5.1

Transitiematrix 1999-2007, in procenten



t+1

< 50%

50-80%

> 80%

Totaal

49 42 26

28 41 35

23 17 39

100 100 100

t < 50% 50% – 80% > 80% N=258

Bron: EIB

5.2 Data Het idee is om op kwalitatieve wijze verschillen in productiviteit tussen gww-bedrijven te relateren aan verschillen in bedrijfsprocessen, om zo handvatten voor de bouwpraktijk te geven. Om een beeld te krijgen, hebben we zeven gww-bedrijven van verschillende grootte, activiteiten (infrastructuur, civiele betonbouw, kust- en oeverwerken en overig) en typering (voorloper, achterblijver, middenmotor) bevraagd.

39

In de gesprekken met de directeuren van deze gww-bedrijven zijn twee hoofdvragen voorgelegd: • Wat te doen indien het bedrijf structureel niet goed presteert? • Wat te doen om projecten binnen budget, tijd en kwaliteitseisen te realiseren? Vanwege het unieke karakter van projecten kijken we vooral naar de volgende onderdelen. Van de ondersteunende activiteiten: algemeen management, human resourcemanagement, onderzoek en ontwikkeling, inkoop. En van de projectmatige activiteiten: projectmanagement en marketing en sales. 5.3 Handvatten Bij het implementeren van een strategie kan een bedrijf kiezen uit vele structuren, processen en mogelijkheden om middelen over het bedrijf te verdelen. De kerngedachte is dan ook dat deze keuzes een economisch verschil maken. Hieronder volgen enkele voorbeelden van handvatten, gebaseerd op de gesprekken met de directeuren. Het waren deze handvatten die de bedrijven naar voren brachten om een goede productiviteit (bedrijfsprestatie) te realiseren. We spreken hieronder over differentiatie- en kostenleiderschapstrategie ongeacht de mate van focus. • Algemeen management Waar gaat het om: Maak duidelijke keuzes in strategie. Waarom: Bedrijven die hun strategie niet in een duidelijke richting ontwikkelen, meerdere segmenten of enkel segment, kostenleiderschap- of differen tiatiestrategie, vallen volgens Porter (1980) tussen wal en schip. Zij verliezen ofwel de vele opdrachtgevers die gericht zijn op lagere prijzen en geven zo toe op hun rendement, of zij missen de lucratievere opdrachten die naar de meer gedifferentieerde bedrijven gaan. Voorbeeld: De directeuren gaven aan dat zij op basis van het strategisch voordeel dat zij bezaten (kostenleiderschap of differentiatie) keuzes hadden gemaakt om wel of niet in bepaalde markten actief te zijn ten behoeve van het resultaat. De bedrijven zijn dus in meer of mindere mate aan het focussen. Voorlopers hadden de keuze om te focussen al in het verleden gemaakt. Achterblijvers en middenmotors waren in het heden bezig deze keuzes te maken. Hoe: De directeuren gaven aan dat een vasthoudende en consistente strategie van belang is. Ze wisselen niet zonder duidelijke reden van strategie en zorgen voor samenhang tussen beslissingen. Ook werd aangegeven dat het van belang is om de strategie binnen de organisatie duidelijk uiteen te zetten en een bedrijfscultuur te creëren die daarbij aansluit. • Human resource management Waar gaat het om: Behandel werknemers als waarde in plaats van een kostenpost. Waarom: Werknemers die betrokken worden bij het bedrijf, zijn gecommitteerd aan het uitvoeren van de taken die nodig zijn om de bedrijfsdoelstel lingen te behalen (Noe, e.a., 2003). Voorbeeld: De directeuren gaven aan dat werknemers van groot belang zijn om de gewenste bedrijfscultuur te creëren die de strategie ondersteunt. Hoe: De directeuren noemden ongeacht de strategie, het werven en selecteren van bekwame werknemers als voorwaarde voor het behalen van de bedrijfsdoelen. Ook het beoordelen van de prestaties van werknemers en dienovereenkomstig belonen en bestraffen werden genoemd. Verschil len waren te ontdekken in bijvoorbeeld training, beloning en relatiebe heer. De trainingen bij bedrijven die zich richten op een differentiatie strategie waren meer gericht op samenwerking. Bijvoorbeeld door het leren van elkaars vak. Door werknemers met goed materieel te laten werken, door te luisteren naar de wensen van werknemers op het gebied van materieel en door werknemers zelf de ontspanningsruimtes te laten inrichten wisten deze bedrijven werkomstandigheden en belonings vormen toe te passen, waardoor werknemers het beeld hebben dat zij het

40



beter hebben dan bij een ander bedrijf. Bedrijven met een kostenleiderschapstrategie trainden werknemers op vaardigheden om de productiviteit te vergroten. Zij betrokken werknemers om met ideeën te komen om de productiviteit te verhogen. Deze bedrijven noemden het werken met vaste teams bij zowel opdrachtnemer als opdrachtgever ook als bron van productiviteitswinst.

• Onderzoek en ontwikkeling Waar gaat het om: Veranderingen in de bedrijfsomgeving noodzaken bedrijven tot het doorvoeren van technische en niet-technische verbeteringen en ver nieuwingen. Waarom: Door onderzoek en ontwikkeling kunnen bedrijven de eigenschappen van hun producten en diensten of hun kostenstructuur veranderen. Hiermee kunnen zij hun differentatiatie- of kostenleiderschapstrategie ondersteunen (Tidd & Bessant, 2009). Voorbeeld: De directeuren noemden het openen van nieuwe markten, het verlengen van de levensduur van bestaande markten, inspelen op de wensen van de gebruiker of eigenaar en productiviteitsverbeteringen als reden voor onderzoek en ontwikkelingsactiviteiten. Hoe: De bedrijven met een differentiatiestrategie waren vooral gericht op productontwikkeling met vernieuwingen voor gebruikers (bijvoorbeeld op het gebied van veiligheid, geluid, verbruik) of eigenaren (bijvoorbeeld op het gebied van onderhoud, levensduur, zuinigheid). Bedrijven met een kostenleiderschapstrategie hielden zich bezig met het vernieuwen en verbeteren van bedrijfs- en productieprocessen. • Inkoop Waar gaat het om: Waarom: Voorbeeld: Hoe:

Kwaliteit, prijs, hoeveelheid en timing van inkoop dragen bij aan productiviteit. Materiaal, materieel en onderaanneming van onvoldoende kwaliteit kunnen productie direct doen stoppen en zo leiden tot vertraging en extra kosten. Ook prijsontwikkelingen en toekomstige beschikbaarheid vormen aspecten die de totale kosten kunnen beïnvloeden (Stock & Lambert, 2001). De directeuren noemden flexibiliteit en service in combinatie met lange levertijden of pieken in werkzaamheden als reden voor het aanhouden van voorraden van materialen of materieel zoals asfalteermachines. De bedrijven die zich richten op een differentiatiestrategie werken met vaste (gecertificeerde) leveranciers en onderaannemers, om kwaliteit en service te garanderen. Tegelijkertijd besparen zij zo op inspectiekosten. Vanuit logistieke of marketing overwegingen kochten zij met regelmaat ook materiaal of materieel van hogere kwaliteit dan nodig was. Bedrijven die zich richten op een kostenleiderschapstrategie richten zich meer op optimale bestelhoeveelheid en voorraden vanuit kostenoverwegingen. Om de invloed van de leverancier op de productiviteit vast te stellen, meten en evalueren de aannemers de prestaties van hun leveranciers.

• Projectmanagement Waar gaat het om: Waarom: Voorbeeld: Hoe:

Verkregen projecten dienen binnen budget, tijd en gestelde kwaliteitseisen gerealiseerd te worden. Elk project beïnvloedt het bedrijfsresultaat. Omdat projecten uniek zijn en in veranderende omgevingen tot stand komen, gaan zij gepaard met onzekerheid. Projecten moeten worden beheerst om ondanks die onzekerheid een succesvol resultaat te behalen (PMI, 1996). De directeuren gaven aan dat de werkvoorbereiding zich sterk richt op de projectmatige planning en organisatie van mensen en middelen, zoals materieel en materialen. De werkbeschrijvingen en de wijze waarmee werkvoorbereiding ter hand

41



wordt genomen hangt sterk samen met de omvang van het project en het bedrijf. Het opstellen van passende werkinstructies werd als een belangrijk hulpmiddel genoemd om tot uniforme werkwijzen te komen waarbij stappen systematisch doorlopen worden. Het kleinbedrijf gebruikt daarbij meer impliciete wijzen van planning terwijl het (middel) grootbedrijf intelligente IT-systemen voor capaciteitsplanning gebruikt. Daarbij wordt het belang van het toewijzen van verantwoordelijkheden aan werknemers (zoals in de vorm van probleemeigenaren) onderstreept.

• Marketing en sales Waar gaat het om: Waarom: Voorbeeld: Hoe:

Acquisitie en voldoende werken in de orderportefeuille dienen om continuïteit in werkzaamheden te garanderen, overhead te bekostigen, en bij te dragen aan de voorgestelde strategie. De vraag in de markt fluctueert zowel in aantal, omvang, type opdrachtgevers en soort werkzaamheden. De directeuren gaven aan dat de bijdrage van projecten in hun orderportefeuille varieert tussen ondersteunend aan de bedrijfsdoelstelling tot ondersteunend aan de continuïteit en instandhouding van de (ondersteunende) organisatie. Bedrijven kunnen systematisch inschrijven op werken die bijdragen aan de strategie. Dit vanwege de mogelijkheid om los van de eigen capaciteit als regisserend gww-bedrijf onderaannemers in te zetten bij de uitvoering. De grootte van de onderneming speelt een rol in het type contracten waarvoor acquisitie wordt gepleegd. Kleine ondernemingen laten openbare aanbesteding op laagste prijs (los vanwege geldende minimumeisen (zie ook Hardeman en Van der Vlist, 2011) veelal terzijde liggen. Het (middel)grootbedrijf ontkomt er vanwege continuïteit en instandhouding van de organisatie niet aan om ook op openbare aanbesteding (laagste prijs) in te schrijven. Bedrijven die innoveren schrijven in op Design en Construct (D&C)contracten waarbij enkele gww-bedrijven unsolicited proposals uitbrengen: zie ook Jansen en Van der Vlist, 2011. Ook kunnen de bedrijven bij ieder project via een uniforme calculatie tot een bieding van werken komen of juist niet. De mate van variatie hierin hangt af van de doelstelling die met de acquisitie beoogd wordt. In de calculatie wordt daarmee een (meer of minder impliciete) afweging gemaakt tussen de kans op verkrijging en de winst of marge van het werk.

Op basis van bovenstaande hebben we geïllustreerd dat diverse bedrijfsprocessen een sleutel kunnen zijn voor een goede productiviteit (bedrijfsprestatie). Zoals aangegeven is de kern hierbij: • Maak duidelijke keuzes in strategie; • Behandel werknemers als waarde in plaats van een kostenpost; • Voer technische en niet-technische verbeteringen door in overeenstemming met verande ringen in de bedrijfsomgeving; • Overweeg bij inkoop aspecten als kwaliteit, prijs, hoeveelheid en timing; • Stem het benodigde projectmanagement af op de grootte en complexiteit van het project; • Acquireer eerst met het oog op het garanderen van de continuïteit in werkzaamheden en bekostiging van overhead en daarna met het oog op winstgevendheid. De paragraaf laat enkele van de vele mogelijkheden zien die gww-bedrijven hebben om de productiviteit op peil te houden of te verbeteren. Het is aan het gww-bedrijf zelf om te kiezen welke en hoe bedrijfsprocessen geoptimaliseerd worden. Startpunt hiervoor is het stellen van doelen ten aanzien van de eigen productiviteit, het meten van de eigen productiviteit, het analyseren en leren van afwijkingen en het borgen van behaalde positieve resultaten of het implementeren van verbeteringen. Bedrijven die hiermee aan de slag gaan creëren zo de kans op competitief voordeel.

42

Het onderzoek illustreert het bijzondere karakter van projectgebonden productie, zoals dat in de gww-sector plaatsvindt en het effect van individuele projecten op de bedrijfs- en sectorprestaties. Om op voorhand meer zekerheid te hebben op een goede bedrijfsprestatie kunnen systematische rendement- en risicoanalyses op project- en portefeuilleniveau voor bedrijven van nut zijn om orderportefeuillekeuzes te onderbouwen.

43

44

Literatuur

Arditi, D. & Mochtar, K. (2000) ‘Trends in productivity improvement in the US construction industry’ Construction Management and Economics. Vol. 18: pp.15-27. Bartelsman, E.J. & Dhrymes, P.J. (1998) ‘Productivity Dynamic: US Manufacturing Plants, 19721986’ Journal of Productivity Analysis. Vol. 9: pp.5-34. Blanchard, K., Schewe, C., Nelson, R., Hiam, A. (1996) Exploring the World of Business. New York: Worth Publishers. CBS (2011a) [WWW] http://statline.cbs.nl/StatWeb/publication/?DM=SLNL&PA=07222ED&D1=8-15&D2=451452,455-456,458-460&D3=a&VW=T [WWW] http://statline.cbs.nl/StatWeb/publication/?DM=SLNL&PA=71545NED&D1=0&D2=45 1-452,455-456,458-460&D3=0-8&D4=1&HDR=T,G2,G3&STB=G1&VW=T Bezocht op 31/01/2011. CBS (2011b) [WWW] http://statline.cbs.nl/StatWeb/publication/?DM=SLNL&PA=71545NED&D1=0&D2=45 1-452,455-456,458-460&D3=0&D4=1&VW=T [WWW] http://statline.cbs.nl/StatWeb/publication/?DM=SLNL&PA=71814ned&D1=0&D2=28 8-289,293-294,297-299&D3=1,3&HDR=T,G2&STB=G1&VW=T Bezocht op 31/01/2011. Dai, I., Goodrum, P.M. & Maloney, W.F. (2007) ‘Analysis of craft workers’ and foremen’s perceptions of the factors affecting construction labour productivity’ Construction Management and Economics. Vol.25: pp.1137–1150. Doloi, H. (2007) ‘Twinning Motivation, Productivity, Management Strategy in Construction Projects’ Engineering Management Journal. Vol. 19, No. 3: pp. 30-40. EIB (2009) Verwachtingen bouwproductie en werkgelegenheid 2009. Amsterdam: Economisch Instituut voor de Bouwnijverheid. Färe, R., Grosskopf, S. & Lovell, C.A.K. (1994) Production Frontiers. Cambridge: Cambridge University Press. Flapper, H.A.J. (1998) Hogere Bouwkunde Jellema 12b Uitvoeren – De Organisatie. Utrecht: Thieme Meulenhoff. Førsund F. & Sarafoglou, N. (2002) ‘On the Origins of Data Envelopment Analysis’ Journal of Productivity Analysis. Vol. 17: pp.23-40. Gravelle, H. & Rees, R. (1992) Microeconomics. Second Edition. New York: Longman. Hardeman, S. & Vlist, A.J. van der (2011) Openbare aanbestedingen in de gww: doelmatigheid van geschiktheidseisen Amsterdam: Economisch Instituut voor de Bouw. Jansen, F.J. & Vlist, A.J. van der (2011) De winst van innoveren: innovatie en prestaties van bouwbedrijven. Amsterdam: Economisch Instituut voor de Bouw. Meredith, J.R. & Shafer, S.M. (1999) Operations Management for MBAs. New York: Wiley Publishers.

45

Noe, R.A., Hollenbeck, J.R., Gerhart, B. & Wright, P.M. (2003) Human Resource Management: Gaining a Competitive Advantage. Fourth Edition. New York: McGraw-Hill. OECD (2001) ‘Measuring Productivity: Measurement of aggregate and industry-level productivity growth’ OECD Manual. Paris: OECD. [WWW] http://www.oecd.org/dataoecd/59/29/2352458.pdf Bezocht op 31/01/2011. PMI (1996) A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Sylva: Project Management Institute. Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press. Porter, M.E. (1985) Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superor Performance. New York: Free Press. Rijswijk, van C.M. (2008) De bouwbedrijven in 2006. Amsterdam: Economisch Instituut voor de Bouwnijverheid. Rojas, E.M. & Aramvareekul, P. (2003) ‘Labor Productivity Drivers and Opportunities in the Construction Industry’ Journal of Management in Engineering. Vol.19, No. 2: pp. 78–82. SBR (2005) SLIM. Rotterdam: Stichting Bouw Research. [WWW] http://www.bouwlokalen.nl/uploads/bouwlokalen/boekje_elektronischinkopen_def.pdf Bezocht op 1-3-2011. Stock, J.R. & Lambert, D.M. (2001) Strategic Logistics Management. Fourth edition. New York: McGrawHill. Tidd, J. & Bessant, J. (2009) Managing innovation. Fourth edition. New York: Wiley Publishers. Vrolijk, M.H. (2010) Strategie en crisis: reacties van bouwbedrijven op de economie. Amsterdam: Economisch Instituut voor de Bouw. Vrolijk, M.H. (2008) Bedrijfseconomische kencijfers van gww-bedrijven in 2007. Amsterdam: Economisch Instituut voor de Bouwnijverheid. Vrolijk, M.H. & Vlist, A.J. van (2011) Algemene kosten in het bouwbedrijf, 2007-2009. Amsterdam: Economisch Instituut voor de Bouw. Zakeri, M., Olomolaiye, P.O., Holt, G.D. & Harris, F.C. (1996) ‘A survey constraints on Iranian construction operatives’ productivity’ Construction Management and Economics. Vol. 14: pp.417-426.

46

EIB-publicaties

2006 Verwachtingen bouwproductie en werkgelegenheid in 2006 Verwachtingen bouwproductie en werkgelegenheid in 2006 De Nederlandse regio’s Vraag naar kantoren tot 2015 Bouwbedrijven 2006, ontwikkelingen en vooruitzichten Bouwen in: Noord-Nederland, Noord-Holland en Utrecht, Oost-Nederland, Zuid-Nederland en Zuid-Holland (Bouwend Nederland) Procesintegratie en innovatief ondernemerschap in de aan de bouw toeleverende industrie en de bouwmaterialenhandel Eindevaluatie Arboconvenant Funderingsbranche Het ziekteverzuim in de bouwnijverheid in 2005 Arbowensen en -behoeften van bouwbedrijven en werknemers 2005 (ARBOUW) Procesintegratie en innovatief ondernemerschap in ontwerpbureaus Monitor arbeidsongevallen in de bouw 2005 (ARBOUW) Activity Based Costing in het bouwbedrijf Prestatietoeslag in de restauratiebouw Bouwen op vertrouwen Internetgebruik door bouwbedrijven De kabel- en leidingsector; -investeringsvolume en opdrachtgeverschapSectorprofiel schilders-, afwerkings- en glaszetbedrijf 2005-2012 De bouwarbeidsmarkt in het najaar van 2005 Bedrijfseconomische kencijfers van b&u-bedrijven in 2005 Bedrijfseconomische kencijfers van gww-bedrijven in 2005 Bedrijfseconomische kencijfers van gespecialiseerde bedrijven in de bouw in 2005 Algemene kosten in het bouwbedrijf in 2005 Verkenning knelpunten bij duurzaam, zuinig en materiaalarm aanbesteden en bouwen (RWS/ DWW) Het arbeidsbestand in de bouwnijverheid in 2005

47

De bouwbedrijven in 2005 2007 Verwachtingen bouwproductie en werkgelegenheid in 2007 Beperking hypotheekrenteaftrek ‘Gevolgen voor de bouwproductie en woningmarkt’ Opdrachtgevers aan het woord - meting 2006 Infrastructuurmonitor MIT 2007 De restauratieproductie tot 2011 Procesintegratie en innovatief ondernemerschap in het bouwproces Bouwbedrijven 2007 Ontwikkelingen - Vooruitzichten Sectorprofiel stukadoors-, afbouw- en terrazzo-/vloerenbedrijf 2005-2012 Het ziekteverzuim in de bouwnijverheid in 2006 De sector civiele betonbouw marktontwikkelingen, opdrachtgeverschap en werkgelegenheid Bouwconcerns in beeld 2006/2007 Opdrachtgevers aan het woord - meting 2007 Bedrijfseconomische kencijfers van gww-bedrijven in 2006 Bedrijfseconomische kencijfers van b&u-bedrijven in 2006 Het arbeidsbestand in de bouw in 2006 Monitor arbeidsongevallen in de bouw 2006 (ARBOUW) Transparantie in de bouwpraktijk De bouwbedrijven in 2006 2008 Verwachtingen bouwproductie en werkgelegenheid 2008 Procesintegratie en innovatief ondernemerschap in het bouwproces - meting 2007 Kostendruk van wet- en regelgeving in het gespecialiseerde aannemingsbedrijf Infrastructuurmonitor MIRT 2008 Bouw in beeld 2007 Openbaarvervoerinfrastructuur in een geliberaliseerde markt Algemene kosten in het bouwbedrijf Het ziekteverzuim in de bouw in 2007

48

Kwaliteit van de dienstverlening en het bestuurlijk proces van lagere overheden De markt voor restauratie en onderhoud van monumenten tot 2013 Uitdagingen en beleidsopties bij nieuwbouw van woningen Regionale ontwikkelingen en beleid na 2009 De Vastgoedlezing 2008 Crisis op de Nederlandse woning- en vastgoedmarkt? (ASRE) Bedrijfseconomische kencijfers van b&u-bedrijven in 2007 Bedrijfseconomische kencijfers van gww-bedrijven in 2007 Bouwconcerns in beeld 2007/2008 Monitor arbeidsongevallen in de bouw 2007 (ARBOUW) 2009 Verwachtingen bouwproductie en werkgelegenheid 2009 Opdrachtgevers aan het woord - meting 2008 Procesintegratie en innovatief ondernemerschap in het bouwproces - meting 2008 Middenkaderopleidingen in de bouw Algemene kosten in het bouwbedrijf 2006-2007 Bouw in beeld 2008 Trends en ontwikkelingen in de afbouwbranche 2009-2014 De zelfstandige zonder personeel in de bestratingsbranche Het ziekteverzuim in de bouw in 2008 Hervorming van de woningmarkt Reïntegratie van langdurig zieke werknemers in de bouw Bouwconcerns in beeld 2008-2009 2010 Verwachtingen bouwproductie en werkgelegenheid 2010 Algemene kosten in het bouwbedrijf 2006-2008 Bedrijfseconomische kencijfers b&u-bedrijven 2008 Bedrijfseconomische kencijfers gww-bedrijven 2008 Trends en ontwikkelingen in de afbouwbranche 2010-2015 Zzp’ers in de bouw De arbeidsmarkt in de bitumineuze en kunststofdakbedekkingsbranche

49

Ondergrondse netwerken en grondwaterbeheer Ziekteverzuim in de bouw 2009 Nacht- en weekendwerk in het wegonderhoud Bouw in beeld 2009 De bouwarbeidsmarkt 2010-2015 Bedrijfseconomische kencijfers gespecialiseerde bedrijven 2007-2008 Strategie en crisis Vrouwen in technische functies Marktstudie AFNL Infrastuctuurmonitor MIRT 2011 2011 Verwachtingen bouwproductie en werkgelegenheid 2011 Algemene kosten in het bouwbedrijf 2007-2009 Openbare aanbstedingen in de gww Bedrijfseconomische kencijfers gww-bedrijven 2009 Bedrijfseconomische kencijfers b&u-bedrijven 2009 Succesvol binnenstedelijk bouwen De winst van innoveren (www.eib.nl) Algemene BouwplaatsKosten (ABK) van B&U-projecten 2010 (RRBOUW)

50

Economisch Instituut voor de Bouw Basisweg 10 1043 AP Amsterdam Postbus 58248 1040 HE Amsterdam t (020) 583 19 00 f (020) 583 19 99 [email protected] www.eib.nl Desktop publishing: Margo Wakidjan-Nijbroek, EIB

51

Hoe kunnen bedrijfsprestaties in de grond-, water- en wegenbouw (gww) verbeteren? Over het belang van deze vraag wordt niet getwijfeld. Op de vraag hoe dit gerealiseerd moet worden, is echter veel minder overeenstemming. Voor het bepalen van bedrijfsprestaties maken we in dit rapport gebruik van het begrip productiviteit. Met CBS-gegevens beschrijven we hoe de productiviteit zich op sectorniveau heeft ontwikkeld. Door theorie en praktijk te combineren geven we daarna antwoord op vragen als: Hoe zijn prestaties tussen bedrijven onderling te vergelijken? Aan welke bedrijfsprocessen moeten we denken? In welke mate bestaan er verschillen in productiviteit tussen gwwbedrijven? En hoe zijn ‘voorlopers’ en ‘achterblijvers’ te typeren? We gebruiken hierbij 915 observaties over de periode 1999-2007. Op basis van gesprekken met gww-bedrijven is geïnventariseerd welke bedrijfsprocessen de bedrijven belangrijk vinden om een goede productiviteit (bedrijfsprestatie) te realiseren.

Basisweg 10 1043 AP Amsterdam Postbus 58248 1040 HE Amsterdam t (020) 583 19 00 f (020) 583 19 99 [email protected] www.eib.nl