Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra matematiky, statistiky a informačních technologií
Procesní modely podniku a jejich podpora pomocí CASE nástrojů Diplomová práce
Autor:
Bc. Jiří Fanc Ekonomika a management, Informační technologie a management
Vedoucí práce:
Praha
doc. Ing. Bohumil Miniberger, CSc.
Duben 2011
Prohlášení:
Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.
V Praze dne 20. dubna 2011
Bc. Jiří Fanc
Poděkování:
Tímto bych rád poděkoval panu doc. Ing. Bohumilu Minibergerovi, CSc. za cenné rady, připomínky a dohled nad touto diplomovou prací. Dále panu Ing. Milanu Slavíkovi ze společnosti BOC Group za věcné připomínky v oblasti modelování a za poskytnutí nástroje ADONIS. Zvláštní poděkování bych rád vyjádřil pracovníkům Domova sv. Karla Boromejského, speciálně paní SM Miroslavě Frýdecké za moţnost namodelovat procesy v této organizaci a paní Taťáně Klíčové za pomoc při konzultacích týkajících se tvorby modelů.
Anotace: Tato diplomová práce v teoretické části stručně popisuje procesní řízení a čtenáři poskytuje srovnání s řízením funkčním, rovněţ informuje o kladech a záporech obou přístupů. Současně zmiňuje moţnosti zlepšování procesů. Práce blíţe charakterizuje modelovací nástroj ADONIS, který byl pro tvorbu a analýzu podnikových procesů pouţit. Dále čtenáře seznamuje s Domovem sv. Karla Boromejského, organizací, která byla zvolena pro realizaci praktické části. V této části jsou popsány a analyzovány dva vybrané procesy a v souvislosti s nimi je také namodelována část organizační struktury, model IT systému a modely dokumentů. Závěrečná kapitola podává doporučení, která je moţno aplikovat v případě realizace komplexního řešení.
Anotation: This thesis in theoretical part briefly describes process management and provides to reader a comparison with functional management, as well as information about the advantages and disadvantages both of approaches. At the same time it solves the possibility of improving processes. Thesis describes ADONIS, modeling tool which was chosen for the creation and analysis of business processes models. In addition, readers are acquaintance with the Domov of St. Charles Borromeo, an organization that was chosen for the practical part. In this part two processes are described and analyzed and in relation with them is also part modeled the organizational structure, model of the IT system and document models. The final chapter offers recommendations that can be applied in case of realization of comprehensive solutions.
Obsah ÚVOD ................................................................................................................................... 7 1. TEORIE PROCESNÍHO ŘÍZENÍ .............................................................................. 8 1.1
POJEM PROCES ................................................................................................................................... 8
1.1.1
Bližší charakteristika procesu ........................................................................................................... 9
1.2
ROZDĚLENÍ PROCESŮ ....................................................................................................................... 11
1.3
PŘECHOD Z FUNKČNÍHO NA PROCESNÍ ŘÍZENÍ .................................................................................. 13
1.3.1
Funkční řízení ................................................................................................................................. 13
1.3.2
Procesní řízení ................................................................................................................................ 15
1.3.3
Srovnání funkčního a procesního přístupu ..................................................................................... 17
1.4
PRŮBĚŢNÉ ZLEPŠOVÁNÍ PROCESŮ VS. REENGINEERING .................................................................... 18
1.4.1
Postupné zlepšování........................................................................................................................ 19
1.4.2
Business Proces Reengineering ...................................................................................................... 20
2. POPIS ZVOLENÉHO MODELOVACÍHO NÁSTROJE....................................... 23 2.1
ADONIS ......................................................................................................................................... 23
2.1.1
Komponenty .................................................................................................................................... 25
2.1.2
Druhy modelů ................................................................................................................................. 27
2.1.3
Shrnutí kritérií a funkcionalit ......................................................................................................... 28
3. CHARAKTERISTIKA ORGANIZACE................................................................... 34 3.1
HISTORIE ŘÁDU ............................................................................................................................... 34
3.2
HISTORIE ŘEPSKÉHO ÚSTAVU .......................................................................................................... 35
3.3
NEDÁVNÁ MINULOST ....................................................................................................................... 36
3.4
SOUČASNOST ................................................................................................................................... 37
3.5
SVĚT STARÝCH A NEMOCNÝCH LIDÍ ................................................................................................. 38
3.5.1
Zdravotní pobyty pro seniory .......................................................................................................... 38
3.5.2
Sociální odlehčovací pobyty pro seniory ........................................................................................ 38
3.5.3
Denní stacionář .............................................................................................................................. 39
3.5.4
Duchovní péče ................................................................................................................................ 39
3.6
SVĚT ŘEHOLNÍCH SESTER ................................................................................................................ 40
3.7
SVĚT CIVILNÍCH ZAMĚSTNANCŮ A DOBROVOLNÍKŮ ........................................................................ 40
3.8
SVĚT ODSOUZENÝCH ŢEN ................................................................................................................ 40
4. PROCESY PROBÍHAJÍCÍ V ORGANIZACI, BLIŢŠÍ SPECIFIKACE VYBRANÝCH PROCESŮ ......................................................................................... 42 4.1
PROCESY V ORGANIZACI.................................................................................................................. 42
4.2
ZVOLENÉ PROCESY .......................................................................................................................... 43
5
4.3
SBĚR DAT PRO MODELOVÁNÍ ........................................................................................................... 43
4.3.1
Vstupní data k procesu Příjem pacienta/uživatele .......................................................................... 44
4.3.2
Vstupní data k procesu Příjem zaměstnance................................................................................... 47
4.4
REALIZACE MODELŮ........................................................................................................................ 49
4.4.1
Modely pracovního prostředí.......................................................................................................... 49
4.4.2
Model IT systému a modely dokumentů .......................................................................................... 53
4.4.3
Modely procesů............................................................................................................................... 55
5. ANALÝZA A VYHODNOCENÍ ZKOUMANÝCH PROCESŮ ............................ 64 5.1
DEFINOVÁNÍ ODPOVĚDNÝCH ROLÍ ................................................................................................... 64
5.2
NÁVRH ZMĚN – PŘÍJEM PACIENTA/UŢIVATELE ................................................................................ 64
5.3
NÁVRH ZMĚN – PŘÍJEM ZAMĚSTNANCE ........................................................................................... 64
5.4
IMPLEMENTACE PROMĚNNÝCH ........................................................................................................ 65
5.5
PŘECHOD Z GRAFIKY DO TABULKOVÉHO FORMÁTU ......................................................................... 65
5.6
EXPORT DO HTML .......................................................................................................................... 66
5.7
DALŠÍ ANALYTICKÁ ČINNOST .......................................................................................................... 67
ZÁVĚR ............................................................................................................................... 69 POUŢITÁ LITERATURA ............................................................................................... 70 SEZNAM OBRÁZKŮ ....................................................................................................... 73 SEZNAM TABULEK ....................................................................................................... 74 SEZNAM PŘÍLOH ........................................................................................................... 75
6
Úvod Obstát v dnešní sloţité době, kdy konkurence nemilosrdně tlačí na své soupeře, a udrţet se na trhu je o poznání těţší, neţ tomu bylo dříve. Doba, kdy poptávka převyšovala nabídku, je rovněţ minulostí a zákazník si tak dnes můţe vybírat, jaký výrobek nebo sluţbu si zvolí. V poslední době tak čím dál tím více přichází na řadu procesní řízení, které se zavádí zejména u větších společností, ale i v menších a středních podnicích. Důvodem implementace je zvýšení produktivity vlastní organizace, přizpůsobení se zákazníkovým poţadavkům a zvýšení úspěšnosti na konkurenčním trhu. Procesní modely podniku a jejich optimalizace také umoţňují sníţení nákladů a zvýšení efektivity práce organizace - to všechno jsou klíče ke zdravému a prosperujícímu podniku. Pro potřeby modelování podnikových procesů a jejich řízení jsou v současnosti k dispozici specializované komplexní nástroje, které umoţňují nejen namodelovat současný nebo cílový stav, ale také pomocí analýzy a hodnocení procesy zlepšovat a řídit a tím naplňovat strategické cíle podniku. V rámci této diplomové práce byl pro namodelování, popis a analýzu procesů zvolen CASE nástroj ADONIS od společnosti BOC Group. Tento nástroj byl aplikován na dva vybrané procesy v nestátním zdravotnickém zařízení Domov sv. Karla Boromejského. Domov sice není organizace, která by byla typickým výrobním podnikem, ale i zde probíhá kaţdý den řada procesů, jejichţ optimalizací můţe docházet ke zlepšení fungování organizace a sníţení provozních nákladů, které v konečném důsledku mohou zlepšit a zkvalitnit a případně rozšířit jiţ tak kvalitní sluţby, které Domov poskytuje starým a nemocným lidem.
7
1. Teorie procesního řízení První kapitola pojednává o teorii procesního řízení, definuje pojem proces, dotýká se rovněţ přechodu z funkčního přístupu na přístup procesní a u obou nastiňuje jejich výhody a nevýhody. Závěr kapitoly je věnován postupnému zlepšování procesů a reengineeringu.
1.1 Pojem proces Co si můţeme představit pod pojmem proces? Kaţdý má dozajista zaţité určité činnosti, které kaţdý den vykonává. Provádíme je na základě totoţného nebo podobného scénáře. Příkladem můţe být rituál sportovce před důleţitým závodem nebo zaměstnance, který přijde domů a první, co udělá je, ţe zapne televizi a jde si pro něco dobrého do ledničky. Rituální přípravu sportovce na závod nebo navyklou přípravu na relaxaci znaveného zaměstnance můţeme z managementového pojetí nazývat procesem. Kaţdý den je kaţdý z nás účasten nějakého procesu, který buď vykonává nebo se na něm spolupodílí, ale také za něj leckdy zodpovídá. Proces popisuje ve své knize [1] například Monika Grasseová: ,,Proces je tedy soubor vzájemně souvisejících nebo vzájemně působících činností, které dávají přidanou hodnotu vstupům – při vyuţití zdrojů – a přeměňují je na výstupy, které mají svého zákazníka. Přičemţ vstup (vstupy) představuje vţdy definovanou vstupní veličinu (zadání) a výstupy pracovní výsledek činnosti. Vstup, respektive výstup je ve formě výrobku či sluţby.“1
Obrázek 1 Popis procesu (vlastní úprava)2
1
GRASSEOVÁ, Monika; DUBEC, Radek; HORÁK, Roman. Procesní řízení ve veřejném i soukromém sektoru. Vyd. 1. Brno : Computer Press, a. s., 2008. Co je to proces?, s. 7. ISBN 978-80-251-1987-7. 2 GRASSEOVÁ, Monika; DUBEC, Radek; HORÁK, Roman. Procesní řízení ve veřejném i soukromém sektoru. Vyd. 1. Brno : Computer Press, a. s., 2008. Co je to proces?, s. 7. ISBN 978-80-251-1987-7. 8
Definic procesů je mnoho, jako příklad můţeme uvést například: -
Hammer, M., Champy, J., 1996: ,,Proces je soubor činností, který vyţaduje jeden nebo více druhů vstupů a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu.“3
-
Řepa, V., 2006: ,,Podnikový proces je souhrnem činností, transformujících souhrn vstupů na souhrn výstupů (zboţí, sluţeb) pro jiné lidi nebo procesy, pouţívajíce k tomu lidi a nástroje.“4
-
Šmída, F., 2007: ,,Proces je organizovaná skupina vzájemně souvisejících činností a/nebo subprocesů, které procházejí jedním nebo více organizačními útvary či jednou
(podnikový
proces)
nebo
více
spolupracujícími
organizacemi
(mezipodnikový proces), které spotřebovávají materiální, lidské, finanční a informační vstupy a jejichţ výstupem je produkt, který má hodnotu pro externího nebo interního zákazníka.“5 Procesy jsou buď systémové nebo nesystémové. Abychom mohli mluvit o systémových procesech, musí tyto na sebe navazovat, působit na sebe, vhodně se doplňovat a vytvářet tak stabilní celek, který přináší maximální dosaţitelný uspokojivý efekt. K tomu je zapotřebí procesy řídit pomocí procesního řízení.
1.1.1 Bliţší charakteristika procesu Kaţdý proces v podniku charakterizuje několik pojmů: cíl procesu, vlastník procesu, zákazník, vstupy, zdroje, výstupy, rizika procesu, regulátory procesu (dokumentace) a činnost. Kaţdý proces musí mít přesně vymezený začátek a konec. -
Cíl procesu Jednotlivé cíle procesů jsou formulovány na základě strategických cílů, které určuje vrcholový management organizace. Ty jsou dále rozpracovány do cílů jednotlivých procesů a kaţdý pracovník tak ví, co je jeho povinností a k čemu jeho úkony povedou. Kaţdý cíl má své měřitelné ukazatele, na základě kterých je proces
3
HAMMER, M., CHAMPY, J. Reengineering - radikální proměna firmy: manifest revoluce v podnikání. 3. vyd. Praha : Management Press, 2000. s. 40. ISBN 80-7261-028-7. 4 ŘEPA, Václav. Podnikové procesy : Procesní řízení a modelování. 4. doplněné vydání. Praha : Grada Publishing, 2007. Podnikové procesy, s. 15. ISBN 978-80-247-2252-8. 5 ŠMÍDA, Filip. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. Praha : Grada Publishing, 2007. Proč procesní řízení?, s. 29. ISBN 987-80-247-1679-4. 9
hodnocen; vţdy hodnotíme proces z hlediska celkového přínosu pro naplnění strategických cílů organizace. -
Vlastník procesu Majitel, správce a vlastník procesu, tak lze definovat osobu, která má odpovědnost za naplnění cílů procesu. Kaţdý proces musí mít svého vlastníka, který za proces zodpovídá, monitoruje jeho průběh, řeší různou problematiku spojenou s chodem procesu, sleduje jeho výkonnost a zaručuje jeho dlouhodobou výslednou efektivitu.
-
Zákazník procesu Zákazníkem procesu se rozumí osoba, organizace nebo jiný proces, kterému je výsledek procesu určen. Zákazníky lze rozdělit na interní, pro které se výstup z procesu stává vstupem do dalšího procesu, vyuţívají tak proces sami pro sebe, a na zákazníky externí (mimo organizaci, ve které proces probíhal), kteří jsou koneční odběratelé výstupu.
-
Vstupy Vstup spouští celý proces a je získáván buď z výstupu jiného procesu a nebo od dodavatelů. Spouštěčem můţe být také poţadavek zákazníka nebo časová událost. Součástí přeměny vstupů na výstupy jsou zdroje, které přidávají ke vstupům určitou přidanou hodnotu a vznikají tak výstupy.
-
Výstupy Výsledkem procesu je výstup, který je dále pouţit jako vstup do dalšího procesu. Výsledek procesu můţe být dále odevzdán konečnému zákazníkovi, jedná-li se o zákazníka externího. Efektivitu procesu a nakolik jsou výstupy shodné s poţadovanými výstupy, určuje standard ISO 9000.
-
Rizika procesu Jedná se o neţádoucí události, jednání nebo stavy, které mohou při realizaci ovlivnit konečný ţádaný výsledek procesu.
-
Regulátory procesu (dokumentace) Kaţdý proces má svá závazná pravidla, podle kterých se řídí. Jsou to různé zákony, normy, vyhlášky a směrnice, které je nutné v průběhu procesu dodrţovat.
10
-
Činnost Činnost lze definovat jako souběh pracovních úkonů, aktivit, které vyúsťují v měřitelný výrobek nebo sluţbu. Během činností jsou spotřebovávány zdroje, kterými mohou být lidské zdroje, materiál, finanční prostředky, informace nebo čas.
1.2 Rozdělení procesů Protoţe kaţdý proces má jiné zaměření a kaţdý je jinak řízen, je zapotřebí si procesy rozdělit do jednotlivých skupin. Na otázku dělení procesů existuje hodně odpovědí a názorů. Procesy lze dělit například na: -
Procesy vnitropodnikové a procesy probíhající mimo organizaci
-
Procesy s krátkodobou či dlouhodobou výnosností
-
Procesy technologické nebo informační
-
Procesy hlavní, řídicí a podpůrné
-
Další moţné rozdělení uvádí Václav Řepa, který ve svém blogu uvádí: ,,Jediným opravdu universálně platným a absolutním rozlišením procesů, které přímo sleduje základní smysl procesního řízení, je pak klasifikace na procesy hlavní a podpůrné.“6
V praxi je nejvíce pouţívané rozdělení na procesy hlavní, řídicí a podpůrné. Toto rozdělení se zdá být nejvíce přehledné a jednoduché. -
Hlavní procesy Pro organizaci jsou označovány jako klíčové procesy zaměřující se na externího zákazníka, kterému poskytují hodnoty ve formě výrobku nebo sluţby a plní tak poslání a cíle organizace.
-
Řídicí procesy Tyto procesy vytváří podmínky pro fungování hlavních a podpůrných procesů.
6
ŘEPA, Václav. BPM téma [online]. 2008 [cit. 2011-03-10]. Řízení procesů versus procesní řízení. Dostupný z WWW:
. 11
Jedná se o manaţerské procesy, které na základě regulátorů (dokumentace) určují rozvoj a řídí výkon organizace. -
Podpůrné procesy Nejsou součástí hlavních procesů, ale podporují jejich činnost. Zajišťují, ţe je organizace schopna poskytovat sluţby a výrobky, které zabezpečují její poslání.
Obrázek 2 Základní členění procesů (vlastní úprava)7
Tabulka 1 Typy, způsob řízení a všeobecná charakteristika podnikových procesů Typ procesu
Způsob, jakým má být řízen
hlavní
výkonově
řídicí podpůrné
nákladově výkonově, moţnost outsoucingu
Charakteristika procesu Přidává hodnotu?
Probíhá napříč organizací?
Má externí zákazníky?
Generuje trţby (zisk)?
ANO
ANO
ANO
ANO
NE
ANO
NE
NE
ANO
NE
NE
NE
Zdroj: Šmída, F., 2007: Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě8
7
GRASSEOVÁ, Monika; DUBEC, Radek; HORÁK, Roman. Procesní řízení ve veřejném i soukromém sektoru. Vyd. 1. Brno : Computer Press, a. s., 2008. Co je to proces?, s. 14. ISBN 978-80-251-1987-7. 8 ŠMÍDA, Filip. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. Praha : Grada Publishing, 2007. Proč procesní řízení?, s. 143. ISBN 987-80-247-1679-4. 12
1.3 Přechod z funkčního na procesní řízení V dnešní civilizaci, kterou pohání vpřed mnoţství technologií a informací, je hlavním krédem a výhodou úspěšných organizací schopnost získávat, aplikovat, produkovat a následně distribuovat poznatky. To umoţňuje společnostem vytvářet výrobky a sluţby s větší druhovou diverzitou. Výrobní proces jiţ není omezený, ale flexibilní a dokáţe uspokojit měnící se poptávku zákazníka v relativně krátkém čase. Aby mohly organizace rychle reagovat, i přes někdy rozsáhlé a neakceschopné struktury, je třeba zavést v nich procesní řízení. Následující podbody se tak budou věnovat porovnání výhod a nevýhod funkčního a procesního řízení.
1.3.1 Funkční řízení Prvním, kdo definoval funkční řízení, jak píše Grasseová, M., 2008 [1], byl ve své knize o původu a bohatství národů z roku 1776 Adam Smith. Filozofii funkčního přístupu k řízení zformuloval Smith jako rozloţení práce na co nejjednodušší úkony, které jsou pak snadno proveditelné i v případě nekvalifikovaných pracovníků. Prvním, kdo aplikoval tuto filozofii do praktického ţivota, byl Henry Ford, který ve svých továrnách vyuţil funkční řízení společně s nasazením nových technologií [1]. Funkční řízení je charakterizováno dělbou práce mezi jednotlivými funkčními jednotkami, jeţ jsou uspořádány do strukturované pyramidy. Ta je řízena z jednoho místa - z jejího vrcholu, který dále rozděluje pravomoci a odpovědnosti do ,,niţších pater“. Jednotlivé útvary jsou zaloţeny na odbornosti a činnosti, které jsou jimi vykonávány, jsou často pouhou částí nějakého procesu. To s sebou přináší problémy v té podobě, ţe nejsou sledovány činnosti procesu jako celku, ale pouze jeho vybraných částí. Mezi jednotlivými úseky, které na procesu pracují, tak mohou vznikat informační a také časové ztráty, které v konečném důsledku mohou organizaci stát více prostředků. Díky tomu je také problematické zlepšování procesů.
13
Výhody funkčního řízení: Výhody funkčního řízení shrnuje tabulka č. 2. Tabulka 2 Výhody funkčního řízení Úlohy seskupené na jedno místo šetří náklady a čas. Efektivní vyuţití zdrojů Oddělení specializující se na jednu činnost je schopno proniknout více do hloubky a poskytnout více odborných znalostí při řešení problémů. Pracovníci v jednom úseku se zabývají podobnou činností, Jednotný odborný vývoj která je pro ně prioritou, a mají moţnost se specializovat dovedností na danou činnost ve větší míře. Je jednoznačně dané, jaké aktivity vedou pracovníka Zřetelný kariérní postup k povýšení. Pochopí-li pracovník principy kariéry v podniku, na co se zaměřit a v čem se zdokonalovat, můţe předpokládat, jaký postup jej čeká. Podnik je řízen centrálně a vedení určuje směr Strategické rozhodování rozhodování. Všechny útvary jsou v pyramidové struktuře, shora jednotné vedení sleduje strategii celé organizace. Společné cíle zaměstnanců v rámci jednoho oddělení, Dokonalejší koordinace jejich semknutost při řešení problémů vytváří větší práce v oddělení kolegialitu. Zdroj: Kello, P., 2007: Přechod z funkčního na procesní řízení9 Nevýhody funkčního řízení: Nevýhody funkčního řízení sumarizuje tabulka č. 3. Tabulka 3 Nevýhody funkčního řízení Funkce se často zaobírají jen samy sebou a věci, které se Funkce neřeší problémy jich přímo netýkají, je nezajímají. ostatních Zájmy funkcí nemusí být v souladu se strategickými Rozdílné zájmy funkcemi podniku. Lidé často věnují mnoho energie při soupeření uvnitř Soupeření na organizace namísto soupeření s konkurencí. nesprávném místě Při rozhodovaní musí informace být předávány lineárně Větší byrokracie vzhůru, coţ prodluţuje komunikaci. Je nutno dodrţovat byrokratická pravidla. Lidé jsou mnohdy zaujati vlastní funkcí nebo oddělením Schází nadhled a uniká jim systém jako celek. Nejsou si vědomi, ţe jejich činnost ve výsledku nemusí být pro podnik přínosem. Pravomoci se nepřesouvají níţe, coţ zpomaluje fungovaní Přílišná centralizace celého systému. Zákazník není na prvním Vrcholový management je orientován na administrativně operativní činnosti, nikoliv na zákazníka. místě 9
KELLO, Petr. Přechod z funkčního na procesní řízení. Brno, 2007. 57 s. Bakalářská práce. Masarykova univerzita. Dostupný z WWW: . 14
Strategické řízení funkcí Nejasné rozdělení kompetencí podle funkcí Neměřitelné náklady Málo účinná motivace pracovníků Vytváření komunikační a informační bariéry Vertikální organizační struktura Zaměření na důsledky jevů
Neexistuje. Za jeden proces odpovídá více lidí, je nejasná zodpovědnost a rozhodnutí se přesouvá na vrcholového managera. Nemoţnost měřit jednotlivé činnosti a vyčíslovat náklady na ně. Odměny nejsou přímo závislé na podílu na výsledku. Můţe jí být ohroţena prosperita. Při řízení se uplatňují tvrdší prvky pomocí příkazů a kontroly práce. Zaměření na důsledky jevů, nikoliv na příčiny.
Zdroj: Kello, P., 2007: Přechod z funkčního na procesní řízení10
1.3.2 Procesní řízení Řízení na základě procesního přístupu je realizováno pomocí vzájemně propojeného systému procesů. To umoţní produkování velkého mnoţství diverzifikovaných výstupů v podobě sluţeb nebo výrobků při vyšší efektivitě a niţších nákladech. Procesní řízení vychází z důsledného popisu činností, rolí a odpovědných osob procesu. Jeho účelem je zbavit procesy těch činností, které nepřidávají ţádnou hodnotu, neustále zlepšovat stávající nebo vytvářet nové procesy a ty pak rovněţ podrobit cyklu zlepšování. Procesní přístup je zaloţen na znalostní bázi a vyuţívá celoţivotní vzdělávání zaměstnanců, coţ zlepšuje celkovou reakci organizace na měnící se poptávku zákazníků. Monika Grasseová definuje ve své knize [1] podstatu procesního řízení takto: ,,Cílem procesního řízení je rozvíjet a optimalizovat chod organizace tak, aby efektivně, účelně a hospodárně reagovala na poţadavky zákazníka a) způsobem, který: -
definuje pracovní postup (proces) jako ucelený sled činností napříč organizací;
-
pro kaţdý proces definuje jeho vstupy, výstupy a zdroje;
-
definuje osobní zodpovědnost za proces i za kaţdou činnost;
10
KELLO, Petr. Přechod z funkčního na procesní řízení. Brno, 2007. 57 s. Bakalářská práce. Masarykova univerzita. Dostupný z WWW: . 15
-
nastavuje systém měření výkonnosti procesů;
-
sleduje a vyhodnocuje kaţdý proces;
b) tak, aby: -
byla dodrţována kvalita výsledků procesů daná měřitelnými ukazateli a jejich parametry;
-
byly optimálně vyuţívány dostupné zdroje;
-
byla průběţně zvyšována výkonnost organizace dle předem známých a měřených ukazatelů.“11
Svou definici uvádí také Filip Šmída:,, Procesní řízení (management) představuje systémy, postupy, metody a nástroje trvalého zajištění maximální výkonnosti a neustálého zlepšování podnikových i mezipodnikových procesů, které vycházejí z jasně definované strategie organizace a jejichţ cílem je naplnit stanovené strategické cíle.“12 Pro správné uchopení procesního řízení musí organizace důkladně znát své procesy, mít přesně definované činnosti, které při přeměně vstupů na výstupy probíhají, které role v nich účinkují a kdo za ně zodpovídá. Je nutné také procesy neustále monitorovat, vyhodnocovat a na základě toho je vylepšovat. Kaţdý vlastník procesu tak musí přesně znát výkonnostní ukazatele daného procesu, aby je mohl vyhodnocovat a optimalizovat. Výhody procesního řízení: Výhodami zavedení a dodrţování procesního řízení v organizaci mohou být například: -
řízení společnosti získá prostředí, které trvale monitoruje stanovené cíle
-
zlepšuje odhalování problémů spojených s neplněním cílů a umoţňuje snadnější aplikování změn, na základě důkladného vyhodnocování procesů umoţňuje kontinuální zlepšování
11
GRASSEOVÁ, Monika; DUBEC, Radek; HORÁK, Roman. Procesní řízení ve veřejném i soukromém sektoru. Vyd. 1. Brno : Computer Press, a. s., 2008. Srovnání funkčního a procesního přístupu k řízení organizace, s. 42. ISBN 978-80-251-1987-7. 12 ŠMÍDA, Filip. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. Praha : Grada Publishing, 2007. Proč procesní řízení?, s. 30. ISBN 987-80-247-1679-4. 16
-
propojení motivačních nástrojů v závislosti na sledování výkonnosti procesů a činností
-
kaţdý pracovník má přesně popsanou pozici, jakou roli vykonává, co všechno potřebuje k jejímu výkonu včetně potřebné dokumentace
-
poţadavky na informační systém jsou snadněji definovány
-
moţnosti generovat procesní modely na intranet organizace, to má za následek zvýšení informovanosti a orientace všech pracovníků
Nevýhody procesního řízení: Nevýhodou implementace procesního řízení je jeho náročnost. Nový systém vykonávání práce není moţné realizovat ihned, ale je zapotřebí, aby oba systémy fungovaly nějakou chvíli vedle sebe. Popsání všech procesů, vstupů, činností, výstupů, rolí, dokumentace a všeho potřebného pro přechod, který s sebou nese i nové kulturní prostředí, je běh na delší trať a nelze uspěchat. Před zavedením procesního řízení je rovněţ důleţité seznámit se změnami zaměstnance, kteří se s nimi musí ztotoţnit.
1.3.3 Srovnání funkčního a procesního přístupu Tabulka č. 4 ukazuje základní rozdíly mezi oběma přístupy řízení. Tabulka 4 Srovnání funkčního a procesního přístupu k řízení – základní rozdíly Funkční přístup
Procesní přístup
Lokální orientace pracovníků. Problém transformace strategických cílů do ukazatelů.
Globální orientace pracovníků. Propojení strategických cílů a ukazatelů procesů. U procesního přístupu je maximálně vystihující charakteristika: Myslete globálně, jednejte lokálně. Orientace na externího zákazníka. Existence interních a externích zákazníků. Pracovníci neznají smysl propojení na Pracovníci vědí, jaké vstupy vyuţívají pro interní zákazníky a dodavatele – prováděné činnosti a od koho je přebírají a minimální součinnost s jinými činnostmi. jaké výstupy a komu poskytují k realizaci navazujících činností – součinnost s jinými činnostmi. Problematické definování zodpovědnosti za výsledek procesu a tvorby hodnoty pro zákazníka.
Zodpovědnost a tvorba hodnoty pro zákazníka je určována podle procesů.
17
Komunikace přes „vrstvy“ organizační struktury. Problematické přiřazení nákladů k činnostem.
Komunikace v rámci průběhu procesu. Přímé přiřazení nákladů k činnostem.
Rozhodnutí jsou ovlivňována potřebami činností (funkcí). Měření činnosti je izolováno od kontextu ostatních prací. Informace nejsou mezi činnostmi pravidelně sdíleny. Pracovníci jsou odměňováni podle jejich přispění k dané činnosti.
Rozhodnutí jsou ovlivňována potřebami procesů a zákazníků. Měření činnosti zohledňuje její poţadovaný přínos a výkon v rámci procesu jako celku. Informace jsou předmětem společného zájmu a jsou běţně sdíleny. Pracovníci jsou odměňováni podle jejich přispění k výkonnosti procesu, respektive organizace jako celku. Účast zaměstnanců na řešení problémů je Podstatné problémy jsou pravidelně řešeny nulová nebo je omezena pouze na jimi týmy sloţenými napříč činnostmi (v rámci prováděnou činnost. procesu) ze všech úrovní organizace. Zdroj: Grasseová, M., 2008: Procesní řízení ve veřejném i soukromém sektoru13
1.4 Průběţné zlepšování procesů vs. reengineering Aby se firmy udrţely na stávajících pozicích na trhu, obstály ve velké konkurenci nebo vylepšily svá postavení, je třeba, aby procesy zlepšovaly a přizpůsobovaly je více potřebám svých zákazníků. Pro zlepšování je moţné zvolit dva přístupy. Buď postupné zlepšování nebo začít na ,,zelené louce“, zavrhnout dosavadní procesy jako nefunkční a zvolit metodu Business Proces Reengineeringu. Rozdíly mezi oběma přístupy charakterizuje tabulka č. 5.
Tabulka 5 Zlepšení versus inovace procesu podle Davenporta Zlepšení Inovace postupná radikální Úroveň změny Počáteční bod
existující proces
zelená louka
Frekvence změn Potřebný čas
jednorázová/průběţná krátký
jednorázová dlouhý
Participace Typický rozsah
zespoda-nahoru omezený, v rámci dané funkční oblasti střední klasické – statistické řízení
shora-dolů široký, mezifunkční
Rizikovost Primární nástroj 13
vysoká informační technologie
GRASSEOVÁ, Monika; DUBEC, Radek; HORÁK, Roman. Procesní řízení ve veřejném i soukromém sektoru. Vyd. 1. Brno : Computer Press, a. s., 2008. Srovnání funkčního a procesního přístupu k řízení organizace, s. 46. ISBN 978-80-251-1987-7. 18
Typ změny
kulturní
kulturní/strukturní
Zdroj: Řepa, V., 2007: Podnikové procesy14
1.4.1 Postupné zlepšování Z důvodů nutnosti zlepšit svoji konkurenceschopnost přechází řada procesně řízených organizací k postupnému zlepšování procesů. Přístup postupného zlepšování procesů vychází ze současného měření a hodnocení procesů, na základě kterých jsou následně formulovány závěry k jejich zlepšování.
Obrázek 3 Průběţné zlepšování procesu (vlastní úprava)15
Obrázek z publikace Václava Řepy ukazuje průběh postupného zlepšování procesu. Na začátku je nutno stav procesu popsat v jeho současném stavu. Následuje stanovení základních metrik, která vycházejí z potřeb zákazníků. Průběh procesu je dále podroben důslednému sledování a během tohoto zkoumání jsou zjišťovány příleţitosti k jeho zlepšení. Zjištěné informace je třeba zkoumat ve vzájemných souvislostech a jako celek je implementovat. Implementované změny je zapotřebí řádně zdokumentovat. Dokumentace tak poskytne prostor k dalšímu zlepšování procesu do budoucna.
Tento způsob zlepšování procesů však nemusí stačit potřebám organizace, která chce jít s rychle se vyvíjející dobou. Tu v posledních letech ovládly rychle se rodící nové technologie i fenomén internetu, kdy je třeba rychle reagovat na nové moţnosti konkurenčního prostředí. Odstraňováním bariér na světových trzích se také zvýšila konkurence a řadě společnostem přestávala malá přírůstková zlepšení dostačovat. Velké změny v procesech, jejichţ realizaci bylo nutné udělat takřka okamţitě, vyţadovaly nový přístup. Jedním z nich je reengineering.
14
ŘEPA, Václav. Podnikové procesy : Procesní řízení a modelování. 4. doplněné vydání. Praha : Grada Publishing, 2007. Podnikové procesy, s. 17. ISBN 978-80-247-2252-8. 15 ŘEPA, Václav. Podnikové procesy : Procesní řízení a modelování. 4. doplněné vydání. Praha : Grada Publishing, 2007. Podnikové procesy, s. 16. ISBN 978-80-247-2252-8. 19
1.4.2 Business Proces Reengineering Reengineering podnikových procesů je úplně odlišný přístup neţ pozvolné přírůstkové zlepšování. V krajních mezích lze pojmout Business Proces Reengineering (dále jen BPR) tak, ţe současné procesy jsou nevyhovující a je třeba je zcela přepracovat. Tato myšlenka umoţňuje se dívat na nový proces odlišným způsobem a to, jak by měl v budoucnosti vypadat. Je moţné do procesu zakomponovat následující poţadavky:
Jak
-
Jak si proces představují zákazníci
-
Jak si proces představují zaměstnanci
-
Jak je proces nastaven u konkurenčních organizací
-
Jaké technologie zvolit a jak je v procesu vyuţít ukazuje obrázek 4, přístup zastávaný reengineeringem zprvu definuje rozsáhlost
a hlavní cíle budoucího projektu. Následuje podrobná analýza, která zohledňuje zkušenosti a potřeby zákazníků, zaměstnanců, ale také analyzuje konkurenci i další organizace. Analýza se zabývá rovněţ novými technologiemi a moţnostmi jejího následného vyuţití ve prospěch chystaných změn. Na základě předchozí analýzy je vytvořena soustava budoucích procesů, kdy kaţdý proces musí být promyšlen v souvislostech a s ohledem na výsledný celek. Dále je třeba vytvořit plán akcí, které povedou k implementaci navrţených procesů. To umoţní překonat rozdíly mezi současným stavem a budoucí vizí nových změn v procesech. V poslední fázi je třeba implementaci provést.
Obrázek 4 Model zásadního reengineeringu (vlastní úprava)16
Aplikace reengineeringu mění také styl práce zaměstnanců. Změny v procesech tak ovlivní fungování celé organizace. Funkční útvary se mění na procesní týmy, pracovní činnosti 16
ŘEPA, Václav. Podnikové procesy : Procesní řízení a modelování. 4. doplněné vydání. Praha : Grada Publishing, 2007. Podnikové procesy, s. 17. ISBN 978-80-247-2252-8. 20
mění svůj charakter od jednoduchosti ke komplexní práci, role dostávají větší pravomoci, je kladen důraz na celoţivotní vzdělávání pracovníků. Pro pracovní postup jsou důleţité znalosti, nikoli výkonnost, ta je společně s hodnocením a odměňováním posuzována na základě dosaţených výsledků a ne jako tomu bylo dříve, podle vykonávaných činností. Manaţeři jiţ nedohlíţí na své podřízené, ale vedou je, stejně jako se z vedoucích úseků stávají vůdčí typy. Tyto změny zachycuje diamant reengineeringu na obrázku 5. Procesy v organizaci napomáhají vytvářet pracovní funkce, a tím i organizační strukturu. Nové způsoby práce mění styl hodnocení a odměňování zaměstnanců. Tyto nové styly mají velký vliv na názory a hodnoty zaměstnanců - co povaţují za podstatné. Tyto hodnoty a názory pak ovlivňují výkonnost procesů. Uvedený koloběh by tak měl podporovat kvalitní podnikovou kulturu, na základě níţ lze dosáhnout vyšší výkonnosti.
Obrázek 5 Diamant Reengineeringu17
Definice reengineeringu Kdybychom měli označit zakladatele reengineeringu, byli by jimi Michal Hammer a James Champy. Jejich definice, kterou popsali ve své knize Reengineering – manifest revoluce v podnikání, radikální proměna firmy, zní takto: ,,Reengineering v podstatě znamená zásadní přehodnocení a radikální rekonstrukci podnikových procesů tak, aby bylo
17
ŠMÍDA, Filip. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. Praha : Grada Publishing, 2007. Reengineering podnikových procesů – zavádění procesního řízení, s. 91. ISBN 987-80-247-1679-4. 21
dosaţeno dramatických zdokonalení z hlediska kritických měřítek výkonnosti, jako jsou náklady, kvalita, sluţby a rychlost.“18 Definic reengineeringu je mnoho, jako další můţeme uvést například definici Bennise a Mischeho, kterou ve své knize [5] uvádí Filip Šmída: ,,Reengineering je zásadní obnova podnikání, která zpochybňuje existující doktríny, postupy a činnosti a inovativně přerozděluje kapitálové a lidské zdroje organizace do procesů, jeţ překračují hranice jednoho funkčního útvaru. Záměrem této zásadní obnovy je optimalizace konkurenční pozice organizace, hodnoty, kterou poskytuje jejím vlastníkům, a jejího přínosu pro společnost.“19 Co není reengineering Podstatnou částí reengineeringu je sice zavedení nových technologií, ale nemůţeme ho chápat jako automatizaci. Ta se totiţ snaţí o vylepšování stávajícího stavu a konzervuje ho a tím sniţuje moţnost zavedení změn, ke kterým se organizace rozhodne. Pojem reengineering také nelze interpretovat jako pouhou modernizaci zastaralého informačního systému pomocí nových technologií. Nesouvisí rovněţ s omezováním činností organizace, s rušením pracovních míst a všeobecně s reorganizací.
18
HAMMER, M., CHAMPY, J. Reengineering - radikální proměna firmy: manifest revoluce v podnikání. 3. vyd. Praha : Management Press, 2000. s. 38. ISBN 80-7261-028-7. 19 ŠMÍDA, Filip. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. Praha : Grada Publishing, 2007. Reengineering podnikových procesů – zavádění procesního řízení, s. 89. ISBN 987-80-247-1679-4. 22
2. Popis zvoleného modelovacího nástroje V současné době, kdy začínají jednotlivé společnosti a organizace uplatňovat procesní řízení, jiţ nevystačí s jednoduchými kreslicími nástroji, ale je zapotřebí sofistikovaných metod a nástrojů pro modelování a také pro analýzu procesů, které v daném subjektu probíhají. Jsou to CASE nástroje, které mimo jiné umoţňují navrhnout, modelovat a řídit podnikové procesy. Zkratku CASE lze interpretovat jako Computer Aided Software (System) Engineering čili počítačem podporované softwarové (systémové) inţenýrství. Tyto nástroje lze zjednodušeně rozdělit například podle ţivotního cyklu vývoje software na: -
Upper CASE podporující návrh a analýzu
-
Lower CASE podporující implementaci, testování a řízení konfigurací
Mezi nástroje, které lze klasifikovat jako CASE, můţeme podle [23] zařadit například ADONIS, ARIS, Enterprise Architect, ERwin, Power Designer, Rational Rose, Select Component Architect nebo Visio. Modelovacím nástrojem, který jsem si zvolil pro popis a analýzu vybraných procesů v organizaci pro tuto diplomovou práci, je ADONIS. Tento nástroj pro řízení podnikových procesů jsem vybral na základě dřívějšího seznámení se s ním v rámci předmětu ,,Techniky a CASE nástroje vývoje IS“ [23] a prezentace pana Milana Slavíka ze společnosti BOC Group, který nám ADONIS představil. V současné době je k dispozici verze 4.0 daného produktu, pro tuto diplomovou práci byla poskytnuta verze 3.9.
2.1 ADONIS ADONIS, jakoţto nástroj pro řízení podnikových procesů a jejich modelování, nabízí komplexní vyuţití pro management kaţdé organizace. Modely procesů, produktů, organizační struktury, rizik, kontrol, dokumentace či IT systémů utváří celek, který je propojený a přehledný. Grafické nebo tabulkové modelování však není jediná přednost tohoto nástroje, který nabízí další moţnosti vyhodnocovacích funkcí jako například: -
zjišťování procesních nákladů 23
-
zjišťování kapacitních potřeb
-
zjišťování průběhových časů jednotlivých procesů
ADONIS rovněţ nabízí široké moţnosti podpory vývoje a tvorby procesně orientovaných aplikací na základě specifikací IT s návazností na podnikové procesy. Jednotlivé modely mohou být také samostatně nebo jako propojený celek vygenerovány ve formátu HTML nebo ve formátu textovém. To umoţní snadnou distribuci modelů, dokumentů a jejich přehledné znázornění prostřednictvím intranetu. ADONIS lze také pomocí customizace lehce přizpůsobit přání zákazníka. Nástroj rovněţ disponuje rozsáhlým konceptem oprávnění, coţ umoţňuje přiřadit různým uţivatelům odlišná práva, aby byla zabezpečena jednotnost a srozumitelnost modelů.
Obrázek 6 Oblasti praktického vyuţití nástroje ADONIS (vlastní úprava)20
20
ADONIS : Nástroj pro řízení podnikových procesů. In SLAVÍK, Milan. ADONIS 3.9 Manuál. Praha : [s.n.], 2010. s. 6. 24
Pomocí ADONISu lze provádět: -
Modelování a hodnocení modelování a následné hodnocení podnikových procesů
-
Optimalizace umoţňuje optimalizace podnikových procesů a jejich kontinuální zlepšování, simulace, porovnávání reálného i cílového stavu a benchmarking
-
Organizační řízení tvorba organizační struktury a popisy pracovních míst (rolí)
-
Controlling umoţňuje analyzovat procesní náklady, obchodní aktivity a provádět řízení výkonnosti
-
Řízení kvality systém je budován a implementován podle standardu ISO 9000
-
Personální management řízení kapacit, plánování zdrojů, call-center management
-
Krizové řízení nástroj podporuje metodiky Basel II, Enterprise Riskmanagement, ORM, Sarbanes-Oxley Act a Solvency II
ADONIS rovněţ umoţňuje tvorbu rozhraní k workflow a webovým serverům a implementaci standardního software.
2.1.1 Komponenty Prostředí ADONISu je přehledné a práce s ním je tak velice intuitivní. Dostupnost jednotlivých komponent záleţí na variantě programu. Pro uţivatele, kteří chtějí modelovat a analyzovat skutečný stav a potřebují generovat procesní dokumentaci, je určena varianta ,,Business Edition“, která disponuje komponentami Modelování, Analýza a Import/export.
25
Popis základních komponent: -
Modelovací komponenta návrh a změna modelů pomocí grafického editoru, moţnost tabulkového modelování; tato komponenta je základní sloţkou pro další úpravy podnikových procesů i pracovního prostředí
-
Analytická komponenta umoţňuje statické dotazy na obsahy všech modelů, definování upravených dotazů a vypracování vztahové tabulky a reportů; komponenta také umoţňuje (pokud je tak nakonfigurována aplikační knihovna) provádět předdefinované dotazy a sestavovat různé vztahové tabulky, které popisují vztahy mezi dvěma třídami různých typů modelů – výsledky mohou být rovněţ exportovány do různých datových souborů
-
Komponenta Import/export tato komponenta umoţňuje pomocí souborů ADL exportovat a importovat modely mezi jednotlivými uţivateli, lze tak zálohovat nebo přenášet data mezi jinými počítači; v rámci komponenty je dostupný také nástroj pro tvorbu dokumentace, který umoţňuje generovat procesní dokumentaci jako tiskové soubory nebo jako soubory HTML, lze generovat také organizační příručky
Profesionální uţivatelé, kteří na základě popisu současného stavu a analýzy vyhodnocují a optimalizují, vyuţijí variantu „Professional Edition“. Ta navíc obsahuje komponenty Zjišťování, Simulace a Evaluace. Všechny komponenty jsou seřazeny v následujícím pořadí: Zjišťování, Modelování, Analýza, Simulace, Evaluace a Import/export. Toto pořadí poskytne uţivatelům metodickou pomoc pro jejich práci s nástrojem. Popis zbývajících komponent: -
Zjišťovací komponenta podporuje zkoumání dat a procesních informací, které je moţné následně importovat do podnikových modelů; nástrojem pro průzkum dat jsou tabulky HOMER (obsahují údaje o skupinách produktů, produktech, aktivitách a jejich atributech, organizační struktuře a pracovních rolích)
26
-
Simulační komponenta obsahuje čtyři odlišné simulační algoritmy, které umoţňují provádět změny organizační struktury a podnikových procesů a zkoumat jejich důsledky; v závislosti na nastavení jsou k dispozici ,,Analýza cest“, ,,Zátěţová analýza“ a ve dvou variantách ,,Analýza vytíţení“
-
Evaluační komponenta funkcionality umoţňující vyhodnocování stavu reálných i plánovaných procesů; v závislosti na licenci mohou být dostupné dodatkové komponenty ,,Analýza procesních nákladů“ s moduly ,,Analýza skutečných procesních nákladů“ a ,,Analýza plánovaných procesních nákladů“ a také dodatková komponenta „Řízení pracovních zdrojů a kapacit“
2.1.2 Druhy modelů Pro potřeby modelování obsahuje aplikační knihovna ADONISu celkem šest různých typů modelů, které lze navzájem provazovat, aby nakonec vzniklo komplexní řešení pro řízení podnikových procesů. Typy modelů: -
Procesní mapa slouţí pro přehledný popis skupin procesů a pro znázornění vazeb mezi nimi
-
Business proces model znázorňuje podrobně průběh procesu
-
Model produktů zobrazuje vazby a souvislosti mezi produkty samotnými a také mezi produkty a procesy
-
Model pracovního prostředí slouţí pro znázornění organizační struktury
-
Model dokumentů vyobrazuje informace, vstupní, výstupní a podkladové dokumenty, které jsou vyuţívány v jednotlivých procesech
27
-
Model IT systémů znázorňuje IT systémy, na které je odkazováno z jednotlivých procesů
-
Aplikační diagram znázorňuje interakce mezi uţivatelem a IT systémem
Obrázek 7 Typy modelů v aplikační knihovně ADONISu (vlastní úprava)21
2.1.3 Shrnutí kritérií a funkcionalit Na základě konzultací byly sestaveny tabulky, které ukazují zjištěné hodnoty kritérií, kterým byl nástroj podroben. První tabulka se zaměřuje na kritéria z oblasti modelování podnikových procesů. Kritéria jsou rozdělena do několika podskupin. Soustřeďují se na globální cíle podniku, jeho organizační strukturu, dále na hierarchii procesů, jejich sloţení a hodnocení.
21
ADONIS-BPM-Toolkit : ADONIS-Základy. In SLAVÍK, Milan. ADONIS Základy. Praha : [s.n.], 2010. s. 7. 28
Tabulka 6 Kritéria z oblasti business modelování Název podskupiny Název kritéria Zjištěná hodnota kritérií Zachycení cílů podniku Umoţňuje zachytit cíle podniku Globální cíle Napojení cílů na Umoţňuje napojení cílů na modelované podniku modelované procesy procesy Organizační struktura Je moţné provázat model organizační struktury s ostatními modely Organizační Konzistence vzhledem k Lze kontrolovat konzistenci mezi struktura organizační struktuře organizační strukturou a ostatními modely Zachycení hierarchie Lze sledovat hierachickou návaznost procesů procesů Hierarchie Definice subsystémů procesů Jednotlivé skupiny lze seskupovat do větších celků/subsystémů Odpovědnost za proces U jednotlivých procesů a činností lze nebo činnost určovat, kdo je za konkrétní činnost/proces zodpovědný Sloţení procesů Ověření konzistence mezi Lze ověřit konzistenci více procesů jednotlivými procesy navzájem Ohodnocení a porovnání U procesů lze nastavit důleţitost/prioritu Ohodnocení procesů procesů Definice vlastních metrik Nástroj umoţňuje určit vlastní způsob hodnocení hodnocení procesů Vazba procesů na IS Lze modelovat vazby procesů na IS podniku Simulace průběhu procesů Nástroj umoţňuje simulovat průběh Ostatní procesů Modelování Workflow Nástroj umoţňuje modelovat Workflow Zdroj: Slavík, M., 2010: ADONIS – Tabulka kritérií22
22
ADONIS : Tabulka kritérií. In SLAVÍK, Milan. ADONIS funkcionality. Praha : [s.n.], 2010. s. 2-3. 29
Druhá tabulka znázorňuje obecná kritéria, jako jsou licenční politika, kterou společnost BOC zvolila, nároky na instalaci nástroje, moţnosti správy různých verzí modelů, bezpečnost práce s nástrojem, dále se zaměřují na podporu týmové práce, způsob uloţení dat, jaké výstupy dokumentace je moţné zvolit. V neposlední řadě jsou to kritéria zaměřená na uţivatelské rozhraní a metodiky, které ADONIS podporuje. Tabulka 7 Obecná kritéria Název podskupiny Název kritéria kritérií Poskytované druhy licencí včetně cen Existence "evaluation" verze Licenční Lokalizace nástroje pro ČR politika Upravitelnost (programovatelnost) nástroje Podporované db systémy
Zjištěná hodnota Licence typu: Standalone a Client/Server K dispozici je neplacená trial verze pro vyzkoušení Nástroj je kompletně lokalizován do českého jazyka Nástroj lze customizovat dle přání zákazníka
Jsou podporovány MS SQL, ORACLE, DB2, … SW poţadavky Není zapotřebí ţádný další SW Moţnost obnovy celé verze Nástroj umoţňuje obnovit celé minulé verze Nástroj umoţňuje obnovit vybranou Moţnost správy Moţnost obnovy jen části část minulé verze modelu verzí modelů dat z verze Moţnost porovnání rozdílů Nástroj dokáţe odlišit a sdělit uţivateli, dvou verzí v čem se vybrané verze liší Logování změn v modelu Nástroj monitoruje změny prováděné v modelu a kdo je provedl Definice přístupových práv Lze nastavit přístupová práva Bezpečnost jednotlivým uţivatelům a zamezit jim práce s tak přístup k některým modelům nástrojem Definice rolí Lze definovat uţivatelské role a těm poté přidělovat práva jako celku Přidělování práce Nástroj umoţňuje přidělování práce vybraným lidem/rolím Schvalovací proces ADONIS nabízí SW funkcionalitu Podpora umoţňující schvalování výstupů týmové práce Komentáře Uţivatelé mohou komentovat vzájemně svou práci v rámci systému Hierarchizace modelů Provázanost modelů – např. činnost v procesu, která je zároveň subprocesem, Způsob uloţení je přístupná z nadřazeného modelu dat Moţnosti exportu a importu Podporované formáty: Excel, XML, dat XMI, BPEL Nároky na instalaci nástroje
30
Výstupy, dokumentace
Uţivatelské rozhraní nástroje
Podpora metodik
Způsob publikace modelů
Podporované formáty: web, word, pdf
Tvorba dokumentace
Moţnost generovat k modelům i příslušnou dokumentaci Lze připínat, odepínat a přesouvat panely nástrojů
Konfigurovatelnost panelů nástrojů Forma nápovědy Jazyk nápovědy
Nápověda je v anglickém jazyce
Klávesové zkratky
Vyuţívá nástroj klávesové zkratky
Podporované metodiky Kontrola konzistence modelů (dat)
BPM a Balanced ScoreCard Je moţné kontrolovat konzistenci různých modelů i v případě, ţe jejich části popisují stejnou skutečnost Nástroj umoţňuje kontrolovat konzistenci na základě metodik Nástroj lze upgradovat bez nutnosti kupovat novou verzi
Speciální konzistence Ostatní
Nápověda je integrovaná
Existence upgradů
Zdroj: Slavík, M., 2010: ADONIS – Tabulka kritérií23
23
ADONIS : Tabulka kritérií. In SLAVÍK, Milan. ADONIS funkcionality. Praha : [s.n.], 2010. s. 1-2. 31
Poslední tabulka se zaměřuje na funkcionality, které ADONIS nabízí. Zkoumány byly funkcionality z oblasti modelování, práce s objekty, reportování, publikování, práce v prostředí intranetu a administrace. Tabulka 8 Funkcionality Oblast Funkcionalita Moţnost vytvoření šablony/templatu pro zajištění stadardizovanosti vzhledu diagramu Moţnost uţivatelsky příjemné "grafické" úpravy objektů a prostředí (barvy, tvary, …) Moţnost hierarchie modelů/diagramů Moţnost vytvoření diagramu, který umoţní znázornit okolí procesu, např. IT podpora/data, organizační zajištění, funkce, dokumenty a znalosti, výstup/produkt Existence palety standardizovaných objektů Modelování Moţnost vzájemného provázání jednotlivých modelů, např. procesní model - model organizační struktury Snadné propojování jednotlivých modelů/diagramů a snadné přecházení mezi nimi Kontrola sémantiky modelů Moţnost zobrazovat modely/diagramy po vrstvách, tzn. zobrazit pouze hlavní tok procesu nebo zobrazit proces s vybranými dalšími objekty (např. dokumentací, IT SW aplikací) Moţnost tvorby vlastních objektů, včetně jejich atributů Moţnost přidání vlastního atributu k existujícímu objektu Práce s objekty Moţnost pracovat zároveň v českém i anglickém jazyce
32
Zjištěná hodnota Jednotná modelovací metoda je základem nástroje Ve standardní knihovně je předdefinováno, dále moţné úpravy customizovat klasický způsob od základní procesní mapy po konečný proces Obsahem nástroje jsou základní modely IT, dokumentace, organizační struktury a produktů K dispozici rozsáhlá standardní knihovna s moţností doplnění Kaţdá aktivita (objekt) má moţnost propojení prolinkem Moţnost subprocesů nebo kříţových odkazů na předcházející nebo následující model V průběhu modelování moţnost kontrol a doplňování i formou tabulkového znázornění Moţnost různých náhledů na komplexní procesní model
Moţnost tvorby na základě úprav v knihovně K existujícím atributům ve standardní knihovně je moţné nacustomizovat další podle poţadavku zákazníka Názvy objektů jsou ve standardní verzi dvojjazyčně (Čj-Aj), dále jsou moţné popisy v jakémkoliv jazyce
Práce s objekty
Moţnost vyhledávání objektů a editace jejich atributů Moţnost automatického reportu informací z databáze
Reportování Moţnost rozšířit uţivatelem definované reportování Tvorba uţivatelem definovaných sestav, včetně struktury a podoby Publikování výstupních dat Uţivatelsky příznivé prezentační moţnosti Aplikační zajištění základních funkcionalit na intranetu (prostředí Share Point) Práce v Moţnost připomínkování prostředí publikovaných diagramů intranetu (Share Point) Základní a rozšířené vyhledávání modelu na intranetu Správa uţivatelů a přístupových práv Moţnost zálohování databáze Je k dispozici centrální (serverová) licence Moţnost reorganizace v rámci aplikace (např. mazání objektů, které se nevyskytují v ţádném diagramu) Moţnost tvorby struktury Administrace databáze/adresářů (různý pohled na objekty - podle abecedy, podle stáří, podle typu objektu, atd.) Moţnost konsolidace v rámci modelu (moţnost stejně pojmenovat 2 různé objekty) Příprava prostředí, tj. vymezení pouţívaných objektů, definování typů vazeb mezi objekty, vzhled objektů, příprava stylů, definování atributů objektů, atd.)
Na základě klasického vyhledávače Ve standardu jsou komponenty export/import a dokumentace, moţnost reportů Na základě poţadavku je moţné nastavit Ve standardu jsou komponenty export/import a dokumentace, moţnost reportů Jedna ze zásadních výhod Je součástí standardního vybavení Nutnost vytvoření adresáře pro připomínky, do HTML formátu není moţné vpisovat Stejným způsobem jako v samotném nástroji ADONIS Práva přístupu k modelům a také obsah činnosti Moţnost zálohování jednotlivých modelů i komplexní databáze Moţné jak standalone licence, tak i serverová licence Ve standardní knihovně jsou nejnutnější objekty Rozsáhlé moţnosti výběru dle poţadavku uţivatele Nejsou moţné v jednom procesu dva stejné názvy, moţné označit pořadovým číslem Na základě workshopu na zahájení projektu je moţné vydefinovat a upravit
Zdroj: Slavík, M., 2010: ADONIS – Funkcionality24
24
ADONIS : Funkcionality. In SLAVÍK, Milan. ADONIS funkcionality. Praha : [s.n.], 2010. s. 1-2.
33
3. Charakteristika organizace Domov sv. Karla Boromejského (Logo viz Obrázek 825), jehoţ zřizovatelem
je
Kongregace
Milosrdných
sester
sv.
Karla
Boromejského, je unikátní projekt, spojující čtyři rozdílné ,,světy“: -
svět starých a nemocných lidí
-
svět civilních zaměstnanců a dobrovolníků
-
svět řeholních sester
-
svět odsouzených ţen
Obrázek 8
Tato organizace byla zařazena do Rejstříku církevních právnických osob Ministerstvem kultury dne 1. 9. 1996, pod číslem 8/3-13-001/1996. Domov je registrován jako nestátní zdravotnické zařízení u úřadu Městské části Praha 13. V roce 2004 byla po rozhodnutí Magistrátu hl.m. Prahy provedena aktualizace jeho registrace na: část ambulantní: interní lékařství, rehabilitace, geriatrie lůţkové oddělení: lůţka ošetřovatelského typu a lůţka LDN Poskytované sociální pobyty jsou hrazeny podle zákona 108/2006 Sb. o sociálních sluţbách, lůţka LDN jsou hrazena zdravotními pojišťovnami. Pro LDN pobyty je od července 2010 vyhrazeno devětasedmdesát lůţek, pro sociální pobyty lůţek třináct. Další sluţbou, kterou Domov poskytuje, je takzvaný Denní stacionář. Všechny tyto sluţby jsou popsány v podkapitole Svět starých a nemocných lidí. K udrţení vysokého standardu péče je ovšem zapotřebí vyšší objem peněţních prostředků. Proto se Domov snaţí získávat doplňkové zdroje rovněţ za pomoci fundraisingu.
3.1 Historie řádu V polovině 17. století byla ve francouzském městě Nancy zaloţena Kongregace Milosrdných sester sv. Karla Boromejského. Příslušnice řádu, který mimo jiné pomáhal 25
Údaje o Domově. In FRÝDECKÁ, Miroslava. DCB. Praha : [s.n.], 2004. s 1. 34
po třicetileté válce umírajícím a nevyléčitelně nemocným, dávaly nový impuls svým následovnicím, jejichţ počet se v průběhu staletí navyšoval. V Čechách byla větev francouzské kongregace zaloţena v Praze roku 1837. Ve stráních pod Petřínem na Malé Straně zbudovaly sestry nemocnici a mateřský dům, aby se v průběhu dalších let jejich působnost rozšiřovala do dalších sociálních a zdravotnických zařízení. V roce 1946 působila Kongregace ve 33 nemocnicích, 12 starobincích, ve velkém počtu sirotčinců a v dalších zařízeních, v neposlední řadě také v ţenské trestnici.
3.2 Historie řepského ústavu Roku 1858 zakoupila Kongregace Milosrdných sester sv. Karla Boromejského Taicmanův dvůr v Řepích u Prahy s cílem zbudovat na tomto místě budovu kláštera s výchovným ústavem pro sirotky. V letech 1859 – 1861 vyrostla v Řepích dvoupatrová budova s čtvercovým půdorysem, jejíţ součástí byla také prádelna, mlýn na parní pohon a v blízkosti budovy byl rovněţ zaloţen samostatný řádový hřbitov. Sestry se zde po další 4 roky staraly aţ o 400 sirotků. Následná epidemie trachomu, která se rozšířila mezi dětmi zejména kvůli nově přijímaným svěřencům přicházejícím z nehygienického prostředí, byla sice díky podpetřínské nemocnici zaţehnána, ale byla záminkou k nucenému návratu dětí do jejich domovských obcí. Důvodem byla neochota obcí příspívat na pobyt dětí v řepském ústavu, ve kterém tak zůstalo pouze malé procento dětí. Kongregace zakoupila a zřídila pro zbytek sirotků domov v praţském Karlíně. Nevyuţitá budova v Řepích byla následně pronajata vládě, která na místě zřídila ţenskou věznici a její správou, včetně převýchovy trestankyň pověřila Kongregaci. Sestry Kongregace díky dobře zvolené psychologii vytvořily funkční metodiku práce s odsouzenými a zaměstnávaly je v dílnách ruční prací, v hospodářství na přilehlých polnostech, na zahradě a také v kuchyni a v prádelně. Výsledky hospodaření podporovaly činnost nemocnice Pod Petřínem.
35
Obrázek 9 Domov sv. Karla Boromejského26
Řepský ústav je rovněţ znám tím, ţe zde ţil, pracoval a zemřel proslulý loupeţník Václav Babinský, který po odpykání trestu v brněnském Špilberku přijal s novým jménem Antonín Miller také práci zahradníka u Milosrdných sester. V roce 1948 byla ţenská věznice po 83 letech zrušena z důvodu nařízení státních úřadů. Správní a stráţní sluţba ve věznicích tak mohla být od této doby vykonávána pouze Sborem uniformované stráţe. Budova proto prošla rozsáhlou rekonstrukcí a stal se zní ústav sociální péče pro dospělé. O dva roky později byly však sestry odsunuty v rámci násilné likvidace muţských i ţenských řádů a kongregací do soustředěných táborů v pohraničí. O dalších osm let později, v roce 1958, se z budovy v Řepích stal Výzkumný ústav zemědělské techniky.
3.3 Nedávná minulost Po změně politického reţimu v roce 1989 se sestry vrátily nejen do podpetřínské nemocnice a do dalších budov po celé republice, ale také do Domova v praţských Řepích. Hlavní město spatřovalo velký problém v nedostatku lůţkové kapacity pro sociálně potřebné občany a také pro dlouho leţící pacienty. Ve spolupráci s Vězeňskou sluţbou se Kongregace rozhodla celý objekt v Řepích, který do té doby chátral, zrekonstruovat. Za přispění dalších sponzorských darů se po roce 1996 dařilo postupně otevírat jednotlivé
26
Domov Řepy [online]. 2008 [cit. 2011-03-12]. Historie věznice. Dostupný z WWW: .
36
části budovy, která od té doby slouţila nemocným lidem a odsouzeným ţenám, které zde našly pracovní uplatnění.
3.4 Současnost V současné době spojuje Domov sv. Karla Boromejského čtyři světy pod jednou střechou. Řeholnický řád Milosrdných sester sv. Karla Boromejského, odsouzené ţeny a civilní zaměstnanci společně s dobrovolníky – ti všichni se snaţí naplnit cíl pomoci starým a dlouhodobě nemocným lidem, poskytnout jim kvalitní sociální a zdravotní péči po dobu, po kterou ji nejsou schopny zajistit jejich rodiny. Domov v současné době disponuje dvaadevadesáti lůţky, na kterých se za jeden rok vystřídá aţ 500 pacientů. ,, ,Domov dnes naplňuje své zčásti obnovené, zčásti zcela nové poslání jako ošetřovatelský ústav, poskytující sociální a zdravotní pobyty na lůţkovém oddělení i v denním stacionáři – a současně jako Oddělení výkonu trestu pro ţeny, které zde nacházejí dobré podmínky pro bydlení a rozmanité pracovní moţnosti„, vysvětluje usměvavá představená sestra Konsoláta, zodpovědná za řízení celého Domova.”27
Obrázek 10 Letecký pohled (vlastní úprava)28
27
Čtyři světy. In FRÝDECKÁ, Miroslava. Čtyři světy. Praha : [s.n.], 2011. s. 1. Domov Řepy [online]. 2008 [cit. 2011-03-12]. Domov - Foto. Dostupný z WWW: . 28
37
3.5 Svět starých a nemocných lidí Domov sv. Karla Boromejského poskytuje komplexní ošetřovatelskou pomoc a sociální péči dlouhodobě nemocným starým lidem. Jeho obyvatelé mají k dispozici dvoulůţkové pokoje pro chodící pacienty nebo pokoje třílůţkové s náročnou ošetřovatelskou péčí určené zejména pro nesoběstačné leţící pacienty.
3.5.1 Zdravotní pobyty pro seniory Počet zdravotních lůţek (LDN) se k 1. 7. 2010 zvýšil z původního počtu šedesáti lůţek na nynějších devětasedmdesát. Pobyty typu LDN slouţí po přechodnou dobu pro pacienty se sníţenou soběstačností, kteří přicházejí z nemocnic nebo jsou z nich po úrazu propuštěni. K zajištění zlepšení jejich stavu je poskytována intenzivní péče lékařů a zdravotnického personálu vycházející z moderních poznatků geriatrie: ,,Geriatrie je samostatný lékařský obor interdisciplinárního charakteru, který plní nejen specifické úkoly léčebně preventivní, ale také integrační a metodické při vytváření uceleného systému zdravotních a zdravotně sociálních sluţeb pro seniory. Tato role je umoţněna zvláště propojením geriatrie jako klinické gerontologie s gerontologií experimentální a sociální.“29 Komplexní péči zajišťuje také základní kondiční rehabilitace. Pacientům je rovněţ umoţňována účast na mnoha kulturních pořadech, samozřejmostí je poskytování duchovních sluţeb. Vše směřuje k tomu, aby bylo pacientovi k léčbě vytvořeno příjemné prostředí a aby se v rámci moţností cítil co nejlépe.
3.5.2 Sociální odlehčovací pobyty pro seniory Pro sociální pobyty je od 1. 7. 2010 určeno třináct z původního počtu čtyřiatřiceti lůţek. Sociální pobyt umoţní uţivateli (pacientovi) překlenout období od podání ţádosti o umístění do trvalého pečovatelského zařízení nebo napomáhá rodinám či příbuzným seniorů vyřešit problém, kdy se nemohou o nesoběstačnou osobu postarat vlastními silami. Sociální pobyty sice slouţí pouze pro překlenovací období, tj. po určitou dobu, avšak během pobytu je uţivateli sluţby poskytována komplexní péče včetně ošetření.
29
Česká gerontologická a geriatrická společnost [online]. 2006 [cit. 2011-03-12]. Koncepce oboru geriatrie. Dostupný z WWW: . 38
Domov je pro tyto účely vybaven kvalitními rehabilitačními pomůckami pro obnovení schopnosti sebeobsluhy a k nácviku chůze. K proţití plnohodnotného dne uţivateli napomáhá program ergoterapie. „Ergoterapie je profese, která prostřednictvím smysluplného zaměstnávání usiluje o zachování a vyuţívání schopností jedince potřebných pro zvládání běţných denních, pracovních, zájmových a rekreačních činností u osob jakéhokoli věku s různým typem postiţení
(fyzickým,
smyslovým,
psychickým,
mentálním
nebo
sociálním
znevýhodněním). 30 Uţivatelé se také mohou zúčastňovat různých kulturních akcí a dostává se jim rovněţ duchovní péče.
3.5.3 Denní stacionář Stacionář neposkytuje denní pobyt pouze obyvatelům a pacientům Domova, ale také lidem, o které není ve všední dny postaráno. Tito lidé se vrací zpět ke svým rodinám a tráví s nimi večery a víkendy, po zbylou dobu o ně pečují zaměstnanci Domova. Neměli by se tak cítit předčasně vyloučeni ze své rodiny, jako tomu můţe být u trvalých pobytů. K dispozici je všem prostorná hala, přilehlé dílny s keramickou pecí, šicím strojem a dalšími pomůckami. Kaţdý den je navíc k dispozici pestrý program, ať uţ jde o pohybové hry a cvičení, vaření nebo o muzikoterapii – to vše naplňuje potřebu sociálního skupinového kontaktu. Zajišťováno je rovněţ celodenní stravování.
3.5.4 Duchovní péče Uţivatelé a pacienti mají v Domově moţnost vyuţít nabídky duchovních sluţeb. Způsobů je mnoho. Od osobních rozmluv, společné modlitby, zapůjčení duchovní literatury, moţnosti setkat se s knězem, aţ po účast na bohosluţbách konaných v místním kostele nebo jejich poslechu pomocí sluchátek. Obyvatelé Domova, pokud mají zájem, jsou také duchovně doprovázeni v posledních hodinách svého ţivota motlitbami za osobní účasti sester a kněze. Samozřejmostí je ochota i ve vztahu k věřícím jiného vyznání (v Domově spolu ţijí například příslušníci pravoslavné i evangelické církve, ţidé nebo jehovisté) a rovněţ respekt k nevěřícím.
30
Co je to ergoterapie?. In BURIÁNOVÁ, Iva. Ergoterapie v nemocnici [online]. Praha : [s.n.], 2008 [cit. 2011-03-13]. Dostupné z WWW: . 39
3.6 Svět řeholních sester Po roce 1990 díky financím Kongregace, Nadace Dobré dílo, Magistrátu hl.m. Prahy, Ministerstva práce a sociálních věcí, Ministerstva zdravotnictví, Vězeňské sluţby a dalším sponzorům mohl Domov opět začít naplňovat poslání sester boromejek - pomoc potřebným lidem bez ohledu na stáří, stupeň postiţení, chudobu či samotu. Místní
komunita
je
tvořena
osmnácti
sestrami,
z nichţ
některé
jsou
přímo
zaměstnankyněmi Domova a jiné (zejména starší sestry) vytváří domácí zázemí a jsou nápomocny svými schopnostmi a zkušenostmi. Sestry se zapojují se do duchovní péče, pečují o kostel a přilehlou zahradu, setkávají se zaměstnanci, pacienty a jejich návštěvami, klientkami Vězeňské sluţby a rovněţ navazují spolupráci s řepskou farností.
3.7 Svět civilních zaměstnanců a dobrovolníků Zaměstnanci a dobrovolníci se snaţí společnou prací poskytovat obyvatelům Domova komplexní péči a vytvářet v Domově rodinné prostředí. ,,Profesionální
péče
takto
spojuje
práci
zdravotnického
personálu,
pracovníků
přímé/sociální/ péče i odborných sluţeb do jediného celku, v němţ je vnímán člověk celý se všemi jeho fyzickými, duševními i duchovními potřebami.“31 V současné době zaměstnává Domov sv. Karla Boromejského zhruba devadesát kmenových pracovníků a asi 20 externích pracovníků. Důleţitou součástí pracovního kolektivu jsou dobrovolníci. Ti jsou zastoupeni různými věkovými skupinami - od studentů přes osoby v produktivním věku aţ po důchodce. ,,Dobrovolníci nepřinášejí Domovu peníze, ale vytvářejí hodnoty.“32
3.8 Svět odsouzených ţen Součástí Domova sv. Karla Boromejského je také Oddělení výkonu trestu Řepy, které patří Vazební věznici v Praze - Ruzyni. Ţeny, které byly odsouzeny, bydlí přímo v budově a nacházejí v Domově pracovní příleţitosti. Mají na starost většinou úklid, práci v prádelně, kuchyni nebo na prostorné zahradě. 31
III. svět civilních zaměstnanců a dobrovolníků. In KŘEMEČKOVÁ, Vlasta. Domov sv. Karla Boromejského – čtyři světy pod jednou střechou. Praha : [s.n.], 2011. s. 2. 32 III. svět civilních zaměstnanců a dobrovolníků. In KŘEMEČKOVÁ, Vlasta. Domov sv. Karla Boromejského – čtyři světy pod jednou střechou. Praha : [s.n.], 2011. s. 2. 40
Trestankyně jsou vybírány podle provedených psychologických testů, zohledňuje se osobnost odsouzené a také charakter trestné činnosti. V procesu jsou přítomni odborníci, kteří pomáhají při rozhodování o přijetí odsouzených ţen. Novinkou je moţnost pracovat jako sanitářky v rámci rekvalifikačního sanitářského kurzu. Po jeho absolvování a propuštění z výkonu trestu umoţňuje osvědčení z kurzu uplatnit se ve zdravotnických nebo sociálních zařízeních. Mnohé z ţen této kvalifikace po skončení trestu vyuţijí. Odsouzeným je poskytnuta moţnost účastnit se kulturních akcí a setkávání se s duchovními hodnotami. Pobyt a práce v Domově je pro odsouzené příleţitostí se mimo jiné zamyslet nad ţivotní filosofií.
41
4. Procesy probíhající v organizaci, bliţší specifikace vybraných procesů Tato kapitola pojednává zejména o vybraných procesech, které byly následně namodelovány a popsány. V rámci této diplomové práce byly z velkého počtu procesů, které v organizaci probíhají, zvoleny dva z nich. Jeden proces z kategorie hlavních procesů a druhý zastupující skupinu procesů podpůrných. Práce obsahuje také vybrané zjednodušené modely pracovního prostředí, model dokumentů a IT systému.
4.1 Procesy v organizaci Domov sv. Karla Boromejského není podnikem vytvářejícím produkty, ale organizací poskytující sluţby veřejnosti. Je také výrazně specifickým zařízením svého druhu u nás, protoţe spojuje nejen svět nemocných lidí, ale také svět duchovní a mimo pracovníků domova zde pracují a napravují se odsouzené ţeny. Procesy, které v organizaci probíhají, se dají rozdělit na procesy řídicí, hlavní a podpůrné. Řídicí procesy jsou procesy řídicích činností. Příkladem mohou být procesy, které stanoví odpovědnosti a pravomoci v rámci organizační struktury organizace. Dále to mohou být procesy řízení dokumentů, plánovací procesy, procesy interních auditů, kontrol. Důleţitou sloţkou je zpětná vazba pro zlepšování či nápravu stávajícího stavu. Hlavní procesy se zaměřují na zákazníka. V prostředí domova to jsou procesy zaměřené na pacienty / uţivatele lékařské péče. Jsou to procesy, které provází pacienta / uţivatele od jeho přijetí, dále přes probíhající léčbu a ošetřování aţ po dobu, kdy Domov opustí. Podpůrné procesy jsou všechny zbývající procesy, které většinou slouţí přímo pro naplňování cílů procesů hlavních a podporují procesy řídicí. Příkladem můţe být proces související s fundraisingem, který Domovu pokrývá část nákladů potřebných pro poskytování kvalitních sluţeb. Dále to mohou být procesy, které monitorují a měří jiné procesy. Podpůrným procesem můţe být také příjem nového zaměstnance, který je blíţe specifikován v této práci.
42
Obrázek 11 Procesy v organizaci
4.2 Zvolené procesy Na základě druhu sluţeb, které Domov sv. Karla Boromejského poskytuje, byl jako první proces pro zpracování vybrán proces Příjem pacienta/uţivatele, jako zástupce hlavních procesů, které vytváří pro Domov hodnoty. Druhý proces byl vybrán přímo po konzultaci s pracovníky organizace. K namodelování byl zvolen proces Příjem zaměstnance, který zastupuje procesy podpůrné.
4.3 Sběr dat pro modelování Na základě předem poskytnutých údajů byla zhotovena zjednodušená organizační struktura Domova, jiţ bylo nutno následně rozšířit o modely pracovního prostředí, které budou přímo souviset se zvolenými procesy. Rovněţ bylo třeba vytvořit základní modely vstupních, výstupních a odkazovaných dokumentů a modelu IT systému. Během konzultací s pracovníky Domova, odpovědnými za chod procesů, byly sestavovány ryze poznámkové dokumenty pro jednoduché popisy procesů, podle kterých vznikaly 43
postupně různé verze modelů. Ty byly na dalších schůzkách kontrolovány a změny byly aplikovány přímo do modelů nebo byly upraveny ve výše zmíněných poznámkových dokumentech.
4.3.1 Vstupní data k procesu Příjem pacienta/uţivatele Ukázka vývojové verze poznámkového dokumentu, na základě kterého byl model procesu Příjem pacienta/uţivatele a modely související realizovány. Tučným písmem a číslem jsou označeny návrhy aktivit procesu, probíhající subprocesy jsou označeny podtrţítkem a rozhodovací nebo souvislé aktivity kurzívou. 1. Příjem zájmu (poptávky) Kaţdý, kdo přijme informaci od ţadatele (zájemce o péči) či od jeho zástupce, odkazuje ho na sociální pracovnici. V případě zástupce musí být vyplněna plná moc. 2. Domluvení schůzky Sociální pracovník domluví osobní schůzku. Ţadatel můţe být reprezentován osobou z nemocnice, jiným sociálním pracovníkem či rodinným příslušníkem. (odpovědná role – sociální pracovník) 3. Informování ţadatele o organizaci Sociální pracovník informuje ţadatele o poslání a sluţbách, které organizace poskytuje a komu mohou být poskytnuty. (odpovědná role – sociální pracovník) Ţádost o přijetí 4. Doručení formuláře ţadateli Sociální pracovník zašle ţadateli formulář o přijetí, ve kterém musí ţadatel vyplnit všechny náleţitosti a zaslat formulář zpět. (odpovědná role – sociální pracovník)
44
Pokud je formulář vyplněn se všemi náležitostmi: 5. Záznam z jednání Sociální pracovník po obdrţení ţádosti a lékařských zpráv provede sociální šetření, záznam z jednání. (odpovědná role – sociální pracovník) 6. Zaloţení záznamu z jednání Sociální pracovník zaloţí záznam z jednání, který následně vyuţívá sociální komise pro rozhodování o přijetí. (odpovědná role – sociální pracovník) Rozhodnutí sociální komise 7. Schůze sociální komise Jednou týdně je svolána sociální komise, které se účastní: - statutární orgán - všichni sociální pracovníci - primář nebo zastupující lékař - vrchní sestra nebo asistentka vrchní sestry Komise rozhoduje o přijetí či odmítnutí zájemců o péči. Vyuţívá databázi zájemců a případně přezkoumává jiţ dříve odmítnuté ţádosti od zájemců, kteří se znovu uchází o péči. Žádosti nevyhověno: 8. Aktualizace databáze zájemců Do databáze je s odůvodněním přidána poloţka neúspěšného ţadatele. (odpovědná role – příjmová sestra) Žádosti vyhověno: 9. Aktualizace databáze zájemců Do databáze je přidána poloţka úspěšného ţadatele. (odpovědná role – příjmová sestra)
45
Současně 10. Stanovení druhu pobytu a data přijetí Sociální komise rozhodne o druhu pobytu (LDN nebo sociální péče) a datu přijetí. Je stanovena stanice a místo pobytu. Pokud je rozhodnuto o soc. pobytu: Smlouva o sociálním pobytu 11. Zajištění smluv Sociální pracovník připraví smlouvu k přijetí a smlouvu o úhradě. (odpovědná role – sociální pracovník) 12. Podpis smlouvy o přijetí Statutární orgán a ţadatel podepíší smlouvu ve dvojím originále. Jeden zůstává organizaci, druhý dostává ţadatel. (odpovědná role – statutární orgán) zároveň 13. Podpis smlouvy o úhradě Statutární orgán a ţadatel podepíší smlouvu ve dvojím originále. Jeden zůstává organizaci, druhý dostává ţadatel. (odpovědná role – statutární orgán) 14. Uloţení smluv Smlouvy jsou uloţeny u pokladníka organizace. (odpovědná role – pokladník) 15. Zaloţení sociální karty Přidělený sociální pracovník zakládá sociální kartu pacienta. (odpovědná role – sociální pracovník)
46
16. Zaloţení zdravotní karty do evidence, Uloţení pacienta do Denní stavy, Uloţení pacienta do PC Doktor Pacient je zadáván elektronicky do programu PC Doktor (výkaznictví pro zdravotní pojišťovny), Denní stavy - vlastní aplikace Domova a rovněţ je vedena papírová dokumentace (odpovědná role – příjmová sestra) 17. Příchod pacienta Pacient se hlásí buď u přiřazeného sociálního pracovníka nebo přímo na oddělení.
4.3.2 Vstupní data k procesu Příjem zaměstnance Ukázka vývojové verze poznámkového dokumentu, na základě kterého byly model procesu Příjem zaměstnance a modely související realizovány. Tučným písmem a číslem jsou označeny návrhy aktivit procesu, probíhající subprocesy jsou označeny podtrţítkem a rozhodovací nebo souvislé aktivity kurzívou. 1. Domluvení schůzky Uchazeč si domluví přes sekretariát schůzku, je informován o potřebných dokladech, které musí doloţit (osobní, o vzdělání). Vstupní pohovor Provádí pověřený pracovník (určí statutární orgán), většinou vrchní sestra nebo asistentka vrchní sestry, příp. vedoucí daného úseku, na který se uchazeč hlásí. 2. Kontrola dokladů Kontrolu osobních dokladů a dokladů o vzdělání provádí pověřený pracovník (pověřen statutárním orgánem). Doklady vyhovují: 3. Vyplnění osobního dotazníku 4. Záznam ze vstupního pohovoru Pokud předběžná dohoda: 5. Prohlídka organizace současně
47
6. Domluven termín druhé schůzky 7. Předání agendy personálnímu referentovi 8. Kontrola dokladů Personální referent kontroluje další doklady jako například: - výpis z rejstříku trestů - vstupní lékařská prohlídka – externí dodavatel (domluví si uchazeč sám) - povinné očkování, zdravotní průkaz - výměr důchodu (důchodce) - osobní dotazník - zdravotní pojištění (odpovědná role – personální referent) Doklady vyhovují: 9. Příprava pracovní smlouvy Personální referent přichystá pracovní smlouvu. Určena náplň práce (vedoucí oddělení), platový výměr. (odpovědná role – personální referent) 10. Podpis smlouvy Podepisuje statutární orgán. (odpovědná role – statutární orgán) 11. Nástup zaměstnance Zaškolení zaměstnance 12. Poučení zaměstnance - BOZP – nejpozději v den nástupu - poučení osob přicházejících do styku s odsouzenými (odpovědná role – personální referent)
48
13. Vyplnění zaškolovacího formuláře Personální referent vyplní zaškolovací formulář, zvolí individuálního školitele a délku školení. (odpovědná role – personální referent) 14. Zaloţení spisu (odpovědná role – personální referent) 15. Hodnocení ve zkušební době Během zkušební doby probíhá hodnocení a na konci zkušební doby je vyplněn hodnotící list.
4.4 Realizace modelů Pro potřeby namodelování procesů pro Příjem pacienta/uţivatele a Příjem zaměstnance bylo nutno realizovat vybrané modely pracovního prostředí a vymezit jednotlivé role zúčastněných pracovníků, na které je v procesních modelech odkazováno. Důleţitou částí je také model dokumentů, který obsahuje veškerou vstupní, výstupní a podkladovou dokumentaci vybraných procesů. Práce rovněţ obsahuje jednoduchý model IT systému, ve kterém jsou obsaţeny aplikace pouţívané během procesu Příjem pacienta/uţivatele.
4.4.1 Modely pracovního prostředí V rámci této práce bylo namodelováno několik modelů pracovního prostředí, které přímo souvisejí s vybranými procesy Příjem pacienta/uţivatele a Příjem zaměstnance. S ohledem na zákon č. 101/2000 Sb., o ochraně osobních údajů nejsou v této diplomové práci uváděna pravá jména zaměstnanců Domova, ale pouze jména smyšlená. Organizační struktura Domov sv. Karla Boromejského je organizací, ve které pracuje více jak 100 zaměstnanců a dobrovolníků, čímţ se Domov řadí mezi velké organizace a tomu také odpovídá sloţitější organizační struktura. V čele řepského Domova stojí statutární orgán, Představená Domova, která je jednou ročně pověřována statutárním orgánem zřizovatele, kterým je Kongregace Milosrdných sester sv. Karla Boromejského.
49
Další členění na organizační jednotky je následující: -
Úsek IT
-
Ekonomický úsek
-
Správa majetku a sluţeb
-
Sekretariát
-
Úsek lékařský
-
Úsek vrchní sestry
-
Duchovní péče
-
Fundraising
Pomocí programu ADONIS 3.9 byl částečně namodelován Ekonomický úsek a Úsek vrchní sestry. Další role, které účinkují ve vybraných modelech, jsou obsaţeny v modelu Obecné role.
Obrázek 12 Model pracovního prostředí - Organizační struktura
50
Ekonomický úsek Činnost ekonomického úseku zabezpečuje celkem pět pracovníků. Organizační jednotku řídí vedoucí ekonomického úseku. Podřízenými vedoucího je personální referent a dále pracovníci zabezpečující finanční, mzdovou a pokladní agendu. Ve dvou vybraných procesech figurují jako odpovědné role personálního referenta a pracovníka zodpovědného za pokladní agendu.
Obrázek 13 Model pracovního prostředí - Ekonomický úsek
Úsek vrchní sestry Úsek vrchní sestry je nejrozsáhlejší organizační jednotkou v Domově. Za chod úseku zodpovídá vrchní sestra, která je vedoucím pracovníkem. V případě nepřítomnosti nebo vytíţenosti přebírá plně nebo částečně její agendu asistentka vrchní sestry. Jak ukazuje obrázek 14, v rámci úseku pracují tři sociální pracovníci, z nich má kaţdý přidělenu jednu stanici LDN, případně LDN spojenou se sociálními pobyty. Kaţdá stanice LDN odpovídá fyzicky jednomu patru v budově. Vedoucími jednotlivých stanic jsou staniční sestry, kaţdá z nich má k dispozici několik zdravotních sester. V současné době na kaţdé stanici pracuje šest zdravotních sester.
51
Dalšími jednotkami v rámci modelu pracovního prostředí mapující Úsek vrchní sestry jsou: -
MTZ
-
Příjem a léky
-
Rehabilitace
-
Aktivizace
-
Denní stacionář
Obrázek 14 Model pracovního prostředí - Úsek vrchní sestry
52
Příjem a léky Oddělení příjem a léky zabezpečují dvě sestry, které obě vykonávají roli administrační sestry. Kaţdá z těchto dvou má ale přidělenu speciální roli. Jedna ze sester vykonává funkci příjmové sestry a druhé je zodpovědná za zdravotnický materiál a léky. Obě dvě role jsou navzájem zastupitelné.
Obrázek 15 Model pracovního prostředí - Příjem a léky
4.4.2 Model IT systému a modely dokumentů Následující modely neodráţí úplnou skutečnost stavu organizace. Model IT systému, stejně jako modely dokumentů, obsahuje pouze vybrané části, které souvisí se dvěma vybranými a realizovanými modely.
53
Model IT systému První obrázek popisuje IT systém, ve kterém jsou pro modely nejdůleţitější zdravotnické aplikace PC Doktor a Denní stavy, do kterých se ukládají důleţitá data ohledně pacientů a uţivatelů a také o zájemcích o péči, kteří nebyli sociální komisí vybráni, a proto nemohou vyuţívat sluţeb (LDN, sociální pobyty) Domova sv. Karla Boromejského.
Obrázek 16 Model IT systému
Modely dokumentů Modely dokumentů, které práce obsahuje, jsou celkem dva, kaţdý pro daný realizovaný proces. Model Příjem pacienta/uţivatele obsahuje dokumenty potřebné k přijetí nového pacienta/uţivatele jako formulář Ţádost o přijetí, případně vyplňovanou Plnou moc, kdyţ za uchazeče vystupuje třetí osoba a také vyhotovený Záznam z jednání. Tyto dokumenty jsou rovněţ přiloţeny v příloze diplomové práce.
Obrázek 17 Model dokumentů - Příjem pacienta/uţivatele
54
Model Příjem zaměstnance obsahuje klíčové dokumenty k přijetí nového pracovníka. Dokumenty, které jsou v plném znění rovněţ obsaţeny v příloze, jsou: Dotazník uchazeče, formulář Vstupní pohovor a Zaškolování nového pracovníka. Další dokumenty jsou pouze naznačené a neobsahují ţádná data. Jedná se o dokumenty Návrh smlouvy, BOZP a Poučení osob přicházejících do styku s odsouzenými. Domov sv. Karla Boromejského poskytl k dispozici další dokumentaci, která můţe být vyuţita v případě komplexního namodelování celé organizace.
Obrázek 18 Model dokumentů - Příjem zaměstance
4.4.3 Modely procesů Po zjištění základních dat, namodelování organizační struktury a definování rolí, potřebných pro chod procesů, bylo přikročeno k jejich namodelování. Během realizace byly několikrát konzultovány jednotlivé změny, byly upravovány a přidávány aktivity, vytvářeny obecné role, které nebyly součástí modelů pracovního prostředí. Původní dokumenty sběru dat tak zcela nekorespondují s konečným výsledkem.
55
4.4.3.1 Příjem pacienta/uţivatele Proces Příjem pacienta je jeden z hlavních procesů, které v organizaci probíhají. Tento proces řeší pouze ţádosti o sociální nebo LDN pobyty, nikoli pobyty v Denním stacionáři.
Obrázek 19 Procesní mapa – Příjem pacienta/uţivatele
Jak je vidět na procesní mapě (viz obrázek 19), proces Příjem pacienta/uţivatele obsahuje tři následující subprocesy: -
Ţádost o přijetí
-
Rozhodnutí sociální komise
-
Smlouvu o sociálním pobytu
Celý proces Příjem pacienta/uţivatele se aktivuje příjmem poptávky od ţadatele (zájemce o péči). Kdokoli ze zaměstnanců přijme poptávku, ihned odkazuje ţadatele na příslušného sociálního pracovníka. Pokud poptávající ţádá sluţby pro jinou osobu, je nutné, aby získal plnou moc od zmocnitele. Ţadatel o péči tak můţe být reprezentován například rodinným příslušníkem, přiděleným opatrovníkem, jiným sociálním pracovníkem nebo přímo osobou z nemocnice, kde je zmocnitel ošetřován. Sociální pracovník s ţadatelem o péči domluví osobní schůzku, kde ho informuje o sluţbách, které Domov sv. Karla Boromejského poskytuje a komu mohou být sluţby poskytnuty.
56
Subproces Ţádost o přijetí Příslušný sociální pracovník následně zašle ţadateli formulář o přijetí, který musí ţadatel o péči zaslat zpět sociálnímu pracovníkovi se všemi náleţitostmi. Formulář vyplňuje ţadatel a jeho ošetřující lékař, který doplní aktuální zdravotní stav případného budoucího pacienta/uţivatele. Sociální pracovník po obdrţení dokumentu zkontroluje všechny náleţitosti ţádosti o přijetí a pokud je vše v pořádku, na základě vyplněných údajů a lékařské zprávy provede sociální šetření a vyplní Záznam z jednání.
Obrázek 20 Subproces Ţádost o přijetí
Pokud formulář neobsahuje všechna poţadovaná data, je buď ţadateli znovu umoţněno vyplnění nového formuláře či doplnění stávajícího nebo je celý proces Příjem pacienta/uţivatele ukončen a formulář je navrácen ţadateli. Pokud je umoţněno opětovné vyplnění či doplnění, následně se opět přistupuje ke kontrole formuláře a proces pokračuje dále podle výše zmíněných aktivit. Subproces Rozhodnutí sociální komise Po skončení subprocesu Ţádosti o přijetí sociální pracovník zaloţí záznam z jednání, který pro své rozhodování následně vyuţívá pravidelně svolávaná sociální komise. Ta se schází jednou týdně v úterý dopoledne. Schůze sociální komise se účastní statutární orgán (Představená Domova), všichni sociální pracovníci, primář nebo zastupující lékař, vrchní sestra nebo asistentka vrchní sestry. Komise na základě podkladů od sociálních pracovníků a dat z aplikace Denní stavy - evidence odmítnutých rozhoduje o přijetí do péče nebo o odmítnutí o přidělení péče, případně přezkoumává jiţ dřívější ţádosti.
57
Obrázek 21 Subproces Rozhodnutí sociální komise
Pokud komise ţádost o péči odmítne, je přesně zdůvodněno proč a všechna potřebná data spojená s neposkytnutím péče jsou uloţena do evidence odmítnutých (aplikace Denní stavy) pro případy opětovného zaţádání. Následně proces končí. V případě, ţe komise ţadateli vyhoví, je opět aktualizována aplikace Denní stavy (v tomto případě evidence přijatých zájemců) a zároveň komise stanoví druh (LDN nebo sociální pobyt), místo pobytu a datum přijetí budoucího pacienta/uţivatele. Subproces Smlouva o sociálním pobytu Pokud Sociální komise rozhodne o sociálním pobytu, začne přidělený sociální pracovník připravovat smlouvu k přijetí a smlouvu o úhradě. Smlouvy jsou vyhotoveny ve dvojím originále, za Domov sv. Karla Boromejského podepisuje obě smlouvy statutární orgán. Jeden originál od kaţdé smlouvy zůstává organizaci a je uloţen u pokladní Domova. Zbylé originály dostane ţadatel o péči. Sociální pracovník následně zaloţí novou sociální kartu uţivatele.
58
Obrázek 22 Subproces Smlouva o sociálním pobytu
Dokončení procesu Proces pokračuje zadáváním dat o pacientovi/uţivateli do evidence. Příjmová sestra zadává data elektronicky do programu PC Doktor, jenţ slouţí mimo jiné jako výkaznictví pro zdravotní pojišťovny, dále do Denních stavů - vlastní aplikace Domova, rovněţ je vedena papírová dokumentace. Proces je zakončen příchodem pacienta, který se hlásí přímo na oddělení nebo u přiřazeného sociálního pracovníka.
Obrázek 23 Proces Příjem pacienta/uţivatele
59
4.4.3.2 Příjem zaměstnance Proces Příjem zaměstnance spadá do skupiny podpůrných procesů. Obsahuje dva subprocesy (vstupní pohovor a zaškolení zaměstnance) a celý proces je začleněn do plaveckých drah, které umoţňují přehlednější informace, kde proces právě probíhá a které role za dané aktivity zodpovídají.
Obrázek 24 Procesní mapa – Příjem zaměstnance
Spouštěčem procesu je vzniklá potřeba nového zaměstnance (v současné době zaměstnává Domov sv. Karla Boromejského okolo devadesáti kmenových a dvaceti externích pracovníků). Uchazeč si domluví termín schůzky (telefonicky, elektronicky nebo osobně) přes sekretariát Domova a pracovník sekretariátu ho informuje o potřebných dokladech, které musí uchazeč doloţit na první schůzce. Jedná se o doklady osobní a doklady o vzdělání. Subproces Vstupní pohovor Průběh procesu přechází z plavecké dráhy Sekretariát do plavecké dráhy Vybraný úsek. Zde provádí pracovník pověřeným orgánem vstupní pohovor s uchazečem o zaměstnání. Většinou se jedná o vedoucího daného úseku, případně vrchní sestru nebo asistentku vrchní sestry. Na začátku pohovoru je přikročeno ke kontrole osobních dokladů a dokladů o vzdělání. Pokud jsou shledány nesrovnalosti nebo nejsou doloţeny všechny dokumenty, je domluvena náhradní schůzka, na které proběhne opětovná kontrola, nebo jsou veškeré
60
doklady uchazeči navráceny a proces se ukončí. V opačném případě, jsou-li doklady vyhovující, zjišťuje pověřený pracovník osobnostní předpoklady uchazeče. Na jejich základě pak sepíše záznam ze vstupního pohovoru. Se všemi doloţenými doklady uchazeče je nakládáno v souladu se zákonem č. 101/2000 Sb., o ochraně osobních údajů.
Obrázek 25 Subproces Vstupní pohovor
Za předpokladu, ţe je dohodnut termín druhé schůzky, proces pokračuje, v opačném případě jsou uchazeči navráceny všechny jím předloţené doklady a proces je u konce. Druhá schůzka Během druhé schůzky jsou s uchazečem dolaďovány podmínky budoucí spolupráce: -
typ smlouvy
-
ubytování (pokud je nutné)
-
pracovní oblečení a pomůcky
Následuje prohlídka organizace a rozhovor s přímým nadřízeným - vedoucím daného úseku. Celá agenda je dále předána do rukou personálního referenta.
61
Odpovědnosti personálního referenta V této fázi přechází proces z plavecké dráhy Vybraný úsek do plavecké dráhy Personální referent. Personální referent přebírá agendu vybraného uchazeče a informuje ho, jaké další doklady musí pro další jednání doloţit. Doloţené doklady podrobí personální referent kontrole, stěţejní doklady jsou zejména: -
výpis z rejstříků trestů
-
vstupní lékařská prohlídka – ta je zajišťována externím dodavatelem a její termín si domluví uchazeč sám.
Další doklady podrobené kontrole se odvíjejí od pozice, kterou bude uchazeč vykonávat a některé také závisí na věku vybraného uchazeče o zaměstnání. Příkladem zmiňovaných dokladů je například: -
povinné očkování
-
zdravotní průkaz
-
výměr důchodu
-
zdravotní pojištění
-
osobní dotazník
Pokud je shledáno, ţe jsou doklady nedostačující, je domluvena náhradní schůzka, na které znovu proběhne kontrola s kladným výsledkem nebo jsou opět uchazečovi doklady navráceny a proces skončí. V případě, ţe je vše v pořádku, personální referent začne na základě podkladů od statutárního orgánu a vedoucího úseku přípravy na pracovní smlouvě a navrhne náplň práce a platový výměr.
62
Obrázek 26 Proces Příjem zaměstnance
Smlouvu následně podepíše uchazeč a statutární orgán za Domov sv. Karla Boromejského. Smlouva je podepisována ve dvojím originále, jeden zůstane uchazeči a druhý Domovu. Subproces Zaškolení zaměstnance Pracovník se v den nástupu dostaví za personálním referentem, který jej poučí o bezpečnosti a ochraně zdraví při práci (BOZP) a v této souvislosti se skutečností, ţe pracovník můţe přijít do styku s odsouzenými, je náleţitě poučen také o chování k odsouzeným a o povinnostech z toho vyplývajících. Personální referent následně vyplní zaškolovací formulář a zvolí individuálního školitele, délku školení a poté zaloţí spis do evidence. Během zkušební doby rovněţ probíhá hodnocení zaměstnance, které je na konci zkušební doby dokladováno hodnotícím listem.
Obrázek 27 Subproces Zaškolení zaměstnance
63
5. Analýza a vyhodnocení zkoumaných procesů V rámci této diplomové práce byly namodelovány pouze dva z mnoha procesů, které v Domově sv. Karla Boromejského probíhají. Zavedení CASE nástroje, který by pojal všechno dění ve vybrané organizaci, přesahuje rámec a moţnosti této diplomové práce. Rovněţ k podrobné výpočetní analýze vybraných procesů chybí potřebná data, které jsou interní záleţitostí organizace (zákon č. 101/2000 Sb., o ochraně osobních údajů) a jejichţ sběr by navíc pokryl delší období. I přesto poskytuje popis procesů, který obsahuje předchozí kapitola, základní informace pro budoucí komplexní vyhodnocení a vytváří prostor pro nastolení případných změn.
5.1 Definování odpovědných rolí Během sběru dat a následně při modelování vznikly aktivity, které neměly přesně definované odpovědné role. Pro potřebu doplnění rolí, které nebyly nadefinovány, protoţe nefigurovaly ve vybrané části organizační struktury nebo se jednalo o role externí, byl vytvořen model obecných rolí. Ty pak byly zpětně dosazeny do modelu.
5.2 Návrh změn – Příjem pacienta/uţivatele Odpovědná role nebyla přiřazena k první aktivitě v modelu Příjem pacienta/uţivatele, protoţe uchazeč o péči má v současné době moţnost o svém zájmu informovat prakticky kteréhokoli zaměstnance, který následně předá agendu sociálnímu pracovníkovi. Tím se do procesu můţe zapojit více rolí, které se samotným procesem nemají přímou souvislost. Řešení se nabízí v omezení moţnosti, ţe bude osloven jiný zaměstnanec, neţ pracovníci sekretariátu (telefon, email) nebo pracovník vrátnice, který zájemce odkáţe na sekretariát (případně rovnou na sociálního pracovníka). Je třeba stanovit odpovědnou roli, která by zaštiťovala informační agendu pro potenciální uchazeče o péči prostřednictvím WWW a u vchodu do organizace, aby se co nejvíce omezila moţnost, ţe uchazeč bude kontaktovat jiného pracovníka, neţ právě toho, který má agendu příjmu pacienta/uţivatele na starost.
5.3 Návrh změn – Příjem zaměstnance U modelu Příjem zaměstnance by měly být rovněţ přesněji definovány role odpovědnosti. Model, který obsahuje plavecké dráhy, by mohl být do budoucna rozdělen
64
podle úseků, na které se uchazeč o zaměstnání hlásí a kam by v případě přijetí byl zařazen. Otázkou je i míra, kterou do procesu zasahuje statutární orgán Domova, jenţ pro práci s kaţdým uchazečem pověřuje určitého pracovníka. Efektivním řešením by mohlo být rozdělení pravomocí na vedoucí úseků, kteří by za agendu zodpovídali, vstupní pohovor prováděli sami, nebo by určili zaměstnance ze svého úseku. Další moţností je, ţe by do procesu dříve vstupoval personální referent, který v současné době provádí administrativní úkony, které probíhají aţ po předběţné dohodě a bliţším seznámení uchazeče s Domovem.
5.4 Implementace proměnných V několika případech dochází v procesech k rozhodování, která mohou výrazně ovlivnit prodlouţení a prodraţení celého procesu. Z těchto důvodů je třeba stanovit u vybraných rozhodovacích aktivit proměnné, na základě kterých se rozhodne, jak bude proces pokračovat dále. Jedná se o rozhodování v subprocesu Ţádost o přijetí, kde je kontrolován formulář o přijetí uchazeče o péči. Další proměnné by měly být zvoleny a nasazeny do subprocesu Vstupní pohovor a dále během průběhu samotného procesu Příjem zaměstnance, kde jsou v obou případech kontrolovány doklady potřebné k přijetí uchazeče o práci.
5.5 Přechod z grafiky do tabulkového formátu V grafickém rozhraní pro tvorbu modelů lze v jednotlivých objektech (role, aktivity, apod.) pomocí ,,Notebooku“ vyplňovat různé atributy. Kaţdý vytvořený model lze interpretovat rovněţ pomocí tabulky. Stačí přepnout pohled z grafického na tabulkový formát a jsou ihned k dispozici přehledy všech atributů v přehledných tabulkách, v těch lze navíc vyhledávat podle klíčových slov. Tento pohled má velký význam pro přehled, které popisy procesů, odpovědné role a další atributy jsou vyplněny a které naopak chybí. Na obrázku 28 je přepnut pohled procesu Příjem zaměstnance z grafického na tabulkový. Je vidět, ţe všechny aktivity mají vyplněny odpovědné role, ale u třech z nich chybí popis, jak daná aktivita probíhá a co je třeba během ní vykonat za činnosti. Tabulka mimo jiné obsahuje například vstupní, výstupní a odkazovanou dokumentaci či zpracovací časy. Pokud chybí důleţité údaje, jako například popis aktivity, je moţné vybrat určité řádky a sloupce, které lze exportovat jako tabulku pro tabulkové procesory. Osoba odpovědná za daný proces tak můţe doplnit chybějící informace a zaslat soubor zpět a ihned překopírovat novou verzi provedených změn, které se okamţitě projeví jak 65
do tabulkového, tak do grafického pohledu. Takto upravené modely lze vyexportovat do HTML a aktualizovat tak intranet organizace.
Obrázek 28 Tabulkový pohled na proces Příjem zaměstnance
5.6 Export do HTML Všechny modely, které byly v rámci práce namodelovány, byly vyexportovány pomocí modulu programu ADONIS do HTML verze. Nasazení webového rozhraní modelu na intranet Domova umoţní zaměstnancům a managementu rychlý a přehledný přístup k potřebné dokumentaci (Domov nemá dokumenty dostupné centrálně v elektronické podobě), podrobnou strukturu procesů, popis jednotlivých aktivit a přehled zúčastněných rolí. V případě namodelování celé organizace získá management Domova komplexní nástroj pro řízení chodu organizace, který v případě potřeb zavedení norem ISO bude napomáhat úspěšnému získání certifikátu od certifikačního orgánu. Kaţdému pracovníkovi budou v rámci intranetu přidělena práva, aby měl přístup pouze do částí systému, který přesně pokrývá potřeby zaměstnance k výkonu jeho pracovních povinností. V rámci HTML exportu mohou příslušní zaměstnanci a vedení organizace kdykoli přepnout z grafického na tabulkový přehled a nechat si u příslušného modelu organizační struktury zobrazit, který objekt (v tomto případě role) figuruje v jakém zdrojovém modelu (procesu), a zdrojový objekt (aktivitu), za který zodpovídá, je do něj nějak zapojen nebo
66
má o něm být informován. Podobný přehled nabízí tabulkový přehled dokumentace a IT systémů. Kaţdý objekt (dokument nebo část IT systému) je přiřazen k určitému modelu a aktivitě, ze které je na něj odkazováno.
Obrázek 29 HTML export
Na obrázku 29 jsou znázorněny jednotlivé modely pracovního prostředí a jejich role. Podrobněji je zobrazen Ekonomický úsek Domova, kde jako objekty figurují role Finanční agenda, Mzdová agenda, Personální referent a Pokladní agenda. V případě, ţe vznikne problém v podobě neobsazení kterékoli role, bude moci vedoucí pracovník ihned zjistit, kterých procesů a aktivit se absence role přímo dotkne. To umoţní rychlou reakci vedoucího, který tak můţe rolí dočasně nebo trvale pověřit jiného pracovníka a změny jednoduše začlenit do modelu. Nově pověřený pracovník také bude mít ihned přehled o svých nových povinnostech.
5.7 Další analytická činnost V případě, ţe by byla dostupná podrobnější měřitelná data, nabízí ADONIS širokou škálu analýz, simulací a hodnocení. Nástroj v rámci analytické části výrazně podporuje řízení procesů a kvality za pomoci definování klíčových ukazatelů (KPI - Key Process Indicator).
67
,,Jedná se o indikátory /ukazatele/ metriky výkonnosti přiřazené procesu, sluţbě, organizačnímu útvaru, celé organizaci, které vyjadřují poţadovanou výkonnost (kvalitu, efektivnost nebo hospodárnost). Pouţívají se na všech úrovních řízení organizace, zejména ve strategickém řízení, řízení podle cílů a v řízení sluţeb (SOM).“33 Moţnosti analýzy, simulací a evaluace -
V rámci analýz jsou dostupné předdefinované i standardní dotazy na obsahy modelů. Dotazy je také moţné na základě vlastních potřeb rozšiřovat a zjišťovat například, jaké zdroje vyuţívá vybraná aktivita nebo výstupy aktivit s dobou zpracování, jeţ přesahuje libovolně nadefinovanou hodnotu.
-
Simulace umoţňují změřit počet personálu a zdrojů, které jsou potřebné pro procesy (Zátěţová analýza), dále je moţné hromadné zjištění ukazatelů celého procesu nebo v rámci jednotlivých cest (Analýza cest). Analýza vytíţení umoţňuje zjistit, jak můţe být optimálně umístěn personál a zdroje. Simulace mohou i nemusí zohledňovat organizační struktury.
-
Hodnotící komponenta (evaluace), která porovnává stávající a cílový stav, napomáhá mimo jiné k vyhodnocování nákladů a průběhových časů procesu.
Všechny tyto moţnosti jsou nápomocny k efektivnějšímu vyuţití zdrojů, sniţování průběhových časů a celkově k optimalizaci a naplnění cílů organizace. Společnost BOC Group, která je tvůrcem programu, také nabízí další nástroj ADOscore zaměřený na strategické a výkonnostní řízení, po jehoţ integraci s ADONISem lze ještě více zlepšit měření, řízení a výkonnost procesů.
33
Management Mania [online]. 2011 [cit. 2011-04-11]. KPI (Key Performance Indicators). Dostupný z WWW: . 68
Závěr V dnešní době se procesní řízení čím dál více začíná prosazovat do popředí a firmy jej zavádějí v naději, ţe zlepší svá postavení na trhu a zvýší tak své zisky. U Domova sv. Karla Boromejského není prvotním cílem realizovat zisk, ale poskytovat co nejlepší sluţby starým a nemocným občanům. Funkčně řízené nestátní zdravotnické zařízení však můţe díky zavedení procesního řízení optimalizovat řadu činností, které v konečném důsledku mohou nejen ušetřit prostředky, ale také zefektivnit a zlepšit poskytované sluţby. Během konzultací se zaměstnanci Domova, které vyústily v realizování této diplomové práce, byly popsány a částečně analyzovány dva procesy a bylo vytvořeno několik souvisejících modelů. Kooperace na této práci poskytla Domovu, jeho vedoucím pracovníkům i některým zaměstnancům náhled do tajů procesního modelování a řízení. Zpětná vazba během několika týdnů, kdy tato práce vznikala, byla kladná. Prostředí modelovacího nástroje ADONIS a nastíněné moţnosti, které tento nástroj pro modelování a řízení podnikových procesů nabízí, vedlo vedoucí orgány Domova k zamyšlení nad případnou implementací procesního řízení pomocí tohoto nástroje. Osobně podporuji myšlenku zavedení procesního řízení v této organizaci, protoţe značně usnadní nejen rozsáhlou administrativu, ale můţe přispět nebo zlepšit poskytované sluţby. Jiţ dnes patří Domov sv. Karla Boromejského mezi špičkové organizace svého druhu, úspěšným zavedením procesního řízení se tak můţe vymezit a ukázat cestu dalším. Zařízení tohoto typu jsou velice důleţitá - stáří není jednoduché, a proto kaţdé zlepšení podmínek pro naše rodinné příslušníky, známé a do budoucna i pro nás samé, je jistě přínosem.
69
Pouţitá literatura Tištěné monografie 1. GRASSEOVÁ, Monika; DUBEC, Radek; HORÁK, Roman. Procesní řízení ve veřejném i soukromém sektoru. Vyd. 1. Brno : Computer Press, a. s., 2008. 266 s. ISBN 978-80-251-1987-7. 2. KELLO, Petr. Přechod z funkčního na procesní řízení. Brno, 2007. 57 s. Bakalářská práce. Masarykova univerzita. Dostupný z WWW: . 3. HAMMER, M., CHAMPY, J. Reengineering - radikální proměna firmy: manifest revoluce v podnikání. 3. vyd. Praha : Management Press, 2000. 212 s. ISBN 80-7261-028-7. 4. ŘEPA, Václav. Podnikové procesy : Procesní řízení a modelování. 4. doplněné vydání. Praha : Grada Publishing, 2007. 281 s. ISBN 978-80-247-2252-8. 5. ŠMÍDA, Filip. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. Praha : Grada Publishing, 2007. 293 s. ISBN 987-80-247-1679-4. Dokumenty poskytnuté společností BOC Group 6. ADONIS-BPM-Toolkit : ADONIS-Základy. In SLAVÍK, Milan. ADONIS Základy. Praha : [s.n.], 2010. 52 s. 7. ADONIS : Funkcionality. In SLAVÍK, Milan. ADONIS funkcionality. Praha : [s.n.], 2010. 3 s. 8. ADONIS : Nástroj pro řízení podnikových procesů. In SLAVÍK, Milan. ADONIS 3.9 Manuál. Praha : [s.n.], 2010. 121 s. 9. ADONIS : Tabulka kritérií. In SLAVÍK, Milan. ADONIS funkcionality. Praha : [s.n.], 2010. 3 s. 10. Nástroj pro řízení podnikových procesů : Charakteristika. In Hexpert, s.r.o. ADONIS. Praha : [s.n.], 2010. 8 s.
70
11. Nástroj pro řízení podnikových procesů : Scénáře pouţití . In Hexpert, s.r.o. ADONIS. Praha : [s.n.], 2010. 12 s. Dokumenty poskytnuté Domovem sv. Karla Boromejského 12. III. svět civilních zaměstnanců a dobrovolníků. In KŘEMEČKOVÁ, Vlasta. Domov sv. Karla Boromejského – čtyři světy pod jednou střechou. Praha : [s.n.], 2011. 2 s. 13. Čtyři světy. In FRÝDECKÁ, Miroslava. Čtyři světy. Praha : [s.n.], 2011. 2 s. 14. Info leták. In Domov sv. Karla Boromejského. Info leták. Praha : [s.n.], 2011. 2 s. 15. Údaje o Domově. In FRÝDECKÁ, Miroslava. DCB. Praha : [s.n.], 2004. 1 s. Elektronické monografie 16. BOC Group [online]. 2011 [cit. 2011-04-05]. Dostupný z WWW: . 17. CASE nástroje#Podle .C5.BEivotn.C3.ADho cyklu projektu. In Wikipedia : the free encyclopedia [online]. St. Petersburg (Florida) : Wikipedia Foundation, , last modified on 11 February 2011 [cit. 2011-04-15]. Dostupný z WWW: . 18. Co je to ergoterapie?. In BURIÁNOVÁ, Iva. Ergoterapie v nemocnici [online]. Praha : [s.n.], 2008 [cit. 2011-03-13]. Dostupné z WWW: . 19. Česká gerontologická a geriatrická společnost [online]. 2006 [cit. 2011-03-12]. Koncepce oboru geriatrie. Dostupný z WWW: . 20. Domov Řepy [online]. 2008 [cit. 2011-03-10]. Dostupný z WWW: .
71
21. Management Mania [online]. 2011 [cit. 2011-04-11]. KPI (Key Performance Indicators). Dostupný z WWW: . 22. ŘEPA, Václav. Řízení procesů versus procesní řízení [online]. 2008 [cit. 2011-0310]. Dostupný z WWW: . 23. Techniky a CASE nástroje vývoje IS. In MINIBERGER, Bohumil. Techniky a CASE nástroje vývoje IS [online]. [s.l.] : [s.n.], 2009 [cit. 2011-03-20]. Dostupné z WWW: .
72
Seznam obrázků Obrázek 1 Popis procesu (vlastní úprava) ............................................................................. 8 Obrázek 2 Základní členění procesů (vlastní úprava) ......................................................... 12 Obrázek 3 Průběţné zlepšování procesu (vlastní úprava) ................................................... 19 Obrázek 4 Model zásadního reengineeringu (vlastní úprava) ............................................. 20 Obrázek 5 Diamant Reengineeringu.................................................................................... 21 Obrázek 6 Oblasti praktického vyuţití nástroje ADONIS (vlastní úprava) ........................ 24 Obrázek 7 Typy modelů v aplikační knihovně ADONISu (vlastní úprava) ....................... 28 Obrázek 8 Logo Domova sv. Karla Boromejského ............................................................. 34 Obrázek 9 Domov sv. Karla Boromejského ....................................................................... 36 Obrázek 10 Letecký pohled (vlastní úprava) ....................................................................... 37 Obrázek 11 Procesy v organizaci ........................................................................................ 43 Obrázek 12 Model pracovního prostředí - Organizační struktura ....................................... 50 Obrázek 13 Model pracovního prostředí - Ekonomický úsek ............................................. 51 Obrázek 14 Model pracovního prostředí - Úsek vrchní sestry ............................................ 52 Obrázek 15 Model pracovního prostředí - Příjem a léky .................................................... 53 Obrázek 16 Model IT systému ............................................................................................ 54 Obrázek 17 Model dokumentů - Příjem pacienta/uţivatele ................................................ 54 Obrázek 18 Model dokumentů - Příjem zaměstance ........................................................... 55 Obrázek 19 Procesní mapa – Příjem pacienta/uţivatele ...................................................... 56 Obrázek 20 Subproces Ţádost o přijetí................................................................................ 57 Obrázek 21 Subproces Rozhodnutí sociální komise ........................................................... 58 Obrázek 22 Subproces Smlouva o sociálním pobytu .......................................................... 59 Obrázek 24 Procesní mapa – Příjem zaměstnance .............................................................. 60 Obrázek 25 Subproces Vstupní pohovor ............................................................................. 61 Obrázek 26 Proces Příjem zaměstnance .............................................................................. 63 Obrázek 27 Subproces Zaškolení zaměstnance ................................................................... 63 Obrázek 28 Tabulkový pohled na proces Příjem zaměstnance ........................................... 66 Obrázek 29 HTML export ................................................................................................... 67
73
Seznam tabulek Tabulka 1 Typy, způsob řízení a všeobecná charakteristika podnikových procesů ............ 12 Tabulka 2 Výhody funkčního řízení .................................................................................... 14 Tabulka 3 Nevýhody funkčního řízení ................................................................................ 14 Tabulka 4 Srovnání funkčního a procesního přístupu k řízení – základní rozdíly .............. 17 Tabulka 5 Zlepšení versus inovace procesu podle Davenporta ........................................... 18 Tabulka 6 Kritéria z oblasti business modelování ............................................................... 29 Tabulka 7 Obecná kritéria ................................................................................................... 30 Tabulka 8 Funkcionality ...................................................................................................... 32
74
Seznam příloh Příloha 1 Plná moc.doc ...................................................................................................... CD Příloha 2 Ţádost o přijetí.doc ............................................................................................ CD Příloha 3 Záznam z jednání.doc ........................................................................................ CD Příloha 4 Dotazník uchazeče.doc....................................................................................... CD Příloha 5 Vstupní pohovor.doc .......................................................................................... CD Příloha 6 Zaškolování nového pracovníka.doc ................................................................. CD Příloha 7 HTML export Domov.zip .................................................................................. CD Příloha 8 Export aktivit do tabulkového formátu.csv ........................................................ CD Příloha 9 Ukázka Notebooku z ADONISu.png ................................................................. CD
75
