UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2009 – 2010
Procesmanagement in de gevangenis Het onthaalproces nader bestudeerd in de strafinstelling van Oudenaarde
Dorien Lanckman onder leiding van Prof. P. Gemmel (promotor) en Prof. A. Heene (co-promotor)
PERMISSION
Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding.
Dorien Lanckman
2
Woord vooraf Bij deze zou ik graag mijn dank willen betuigen aan tal van personen om diverse redenen. -
Mijn promotor, Prof. P. Gemmel, daar ik de thesis onder zijn supervisie kon uitvoeren.
-
Meneer H. Claus, directeur van de strafinstelling van Oudenaarde, voor het vertrouwen en het verlenen van toestemming het onderzoek in desbetreffende instelling uit te voeren.
-
Mevrouw A. Vanhove, voor het verstrekken van haar hulp bij het vergaren van toestemming van het Centraal Bestuur.
-
Stefaan, Kathy en de andere penitentiaire beambten voor de vele informatie en de vrijgemaakte tijd.
-
De bezoekers die onvoorwaardelijk hun best deden zo goed en volledig mogelijk te antwoorden tijdens de interviews.
-
Mijn ouders, zussen, broer en vriend voor hun ondersteuning en aanmoediging in perioden waarin het me even niet voor de bijl ging.
-
Pieter De Bruyn voor het nalezen van mijn thesis.
3
INHOUDSTAFEL 1. Lijst van gebruikte figuren ..................................................................................................... 6 2. Lijst van gebruikte afkortingen .............................................................................................. 6 3. Inleiding ................................................................................................................................. 7 I. Theoretisch luik
8
1. Probleemformulering ............................................................................................................. 8
2. Procesmanagement............................................................................................................... 10 2.1. Definiëring van procesmanagement.............................................................................. 10 2.2. Situering van het belang van processen ........................................................................ 10 2.2.1. Definitie van een proces ......................................................................................... 11 2.2.2. Soorten processen................................................................................................... 12 2.2.3. Processen bekeken vanuit verschillende perspectieven ......................................... 13 2.2.4. Output van een proces ............................................................................................ 16 2.3. Toepassing van een procesgerichte benadering ............................................................ 17 2.4. BPM en Six Sigma ........................................................................................................ 17 2.4.1. Het DMAIC-proces ................................................................................................ 19 2.4.2. Toepassing in de publieke sector ........................................................................... 22 2.5. Process mapping............................................................................................................ 23 2.5.1. Soorten modellen.................................................................................................... 24 2.5.2. Niveau van het mappen .......................................................................................... 24 2.5.3. Algemeen aanvaarde symbolen.............................................................................. 25 2.5.4. Controle van opgezette flowchart .......................................................................... 26 2.5.5. Toepassing in de praktijk ....................................................................................... 27 2.5.6. De blueprint............................................................................................................ 28 3. Conclusie.............................................................................................................................. 36 II. Empirisch luik
37
1. Inleiding ............................................................................................................................... 37
2. Onderzoeksplan .................................................................................................................... 38 2.1. Probleemformulering en doelstelling ............................................................................ 38 2.2. Onderzoeksopzet ........................................................................................................... 38 2.2.1. Onderzoekseenheden.............................................................................................. 38 2.2.2. Onderzoekslocatie .................................................................................................. 39 2.2.3. Onderzoeksstrategie- en instrument ....................................................................... 39 2.2.4. Aanmeldingsstrategie ............................................................................................. 41 2.2.5. Methodologische reflectie ...................................................................................... 42 3. Context en situatieschets ...................................................................................................... 44
4
3.1. De onderzoekslocatie .................................................................................................... 44 3.2. Situering aan de hand van een organogram................................................................... 46 4. Uitvoering van het onderzoek .............................................................................................. 47 4.1. Profiel van de onderzochte populatie ............................................................................ 47 4.1.1. Bezoekers ............................................................................................................... 47 4.1.2. Penitentiaire beambten ........................................................................................... 47 4.2. Afbakening van het onderzoek...................................................................................... 48 5. Onderzoeksresultaten ........................................................................................................... 49 5.1. Grondplan van de strafinstelling van Oudenaarde ........................................................ 49 5.2. Servicescape van de onderzoekslocatie......................................................................... 51 5.3. Blueprint van het onthaalproces .................................................................................... 52 5.4. Analyse van de gegevens .............................................................................................. 64 5.4.1. Analyse gegevens van de penitentiaire beambten.................................................. 64 5.4.2. Analyse gegevens van de bezoekers ...................................................................... 71 5.4.3. Vergelijkende analyse ............................................................................................ 74 6. Conclusie en discussie.......................................................................................................... 77
7. Algemeen besluit.................................................................................................................. 81 III. Bibliografie
83
IV. Bijlagen
85
1. Bijlage 1: Fishbone diagram ................................................................................................ 85 2. Bijlage 2: Pareto chart .......................................................................................................... 86 3. Bijlage 3: Run chart.............................................................................................................. 87 4. Bijlage 4: Scatter diagram .................................................................................................... 88 5. Bijlage 5: Blueprint .............................................................................................................. 89 6. Bijlage 6: Interview met bezoekers ...................................................................................... 90 7. Bijlage 7: Interview met penitentiaire beambten ................................................................. 92 8. Bijlage 8: Formulier gericht aan de bezoekers..................................................................... 94 9. Bijlage 9: Organogram Directoraat-Generaal Penitentiaire inrichtingen........................... 100
5
1. Lijst van gebruikte figuren Figuur 1: Veruiterlijking van een proces ……………………………………………………12 Figuur 2: Grondplan van de strafinstelling van Oudenaarde ………………………………..50 Figuur 3: Blueprint van het onthaalproces …………………………………………………...53 Figuur 4: Optimale inkom ……………………………………………………………………67 2. Lijst van gebruikte afkortingen BPM: Business Process Management BPR: Business Process Reengineering JWW: Justitieel Welzijnswerk PB: Penitentiair beambte
6
3. Inleiding In het kader van het behalen van het diploma bedrijfseconomie - management van overheidsorganisaties- heb ik voor deze thesis een onderwerp gekozen dat de bedrijfseconomie laat aansluiten bij mijn diploma criminologie. Deze voor mij essentiële aansluiting tussen beide vond ik terug in het opleidingsonderdeel kwaliteitsmanagement voor publieke organisaties, gedoceerd door Prof. P. Gemmel. Na overleg werd afgesproken het procesmanagement te bestuderen, toegepast op het onthaalproces in een strafinstelling.
Het procesmanagement is een onderzoeksdomein dat vooralsnog geen toepassing kent in de penitentiaire wereld. Het belang van deze thesis bestaat er als dusdanig in een betekenisvolle bijdrage te leveren aan dit onderzoeksterrein. Rekening houdend met de praktische haalbaarheid van dit opzet wordt het empirisch onderzoek toegespitst op één gevangenis, zijnde de strafinstelling van Oudenaarde. Zo wordt de mogelijkheid behouden om alle aspecten grondig te bespreken, zodat een betrouwbaar beeld van het procesmanagement in deze strafinstelling weergegeven wordt.
De thesis wordt onderverdeeld in twee delen, het theoretische en het empirische luik. Het theoretische gedeelte begint met een literatuurstudie en een bespreking van het procesmanagement. Hierna wordt de focus op het process mapping fenomeen gelegd, waarna een gedetailleerde bespreking van de blueprint volgt. Deze techniek zal in al zijn aspecten bestudeerd worden, waarbij er eveneens zal ingezoomd worden op de toepassing in de praktijk.
In het empirische luik wordt een onderzoeksopzet geschetst waarbij alle ondernomen stappen uitvoerig beschreven worden. Het uiteindelijke doel is om het resultaat, zijnde de blueprint, zo duidelijk mogelijk weer te geven aan de hand van onderbouwde informatie en daarop steunend eventuele voorstellen ter verbetering te formuleren. De informatie zal verzameld worden aan de hand van interviews en observaties.
7
I. Theoretisch luik 1. Probleemformulering Het procesmanagement bestudeert de verschillende processen die in een organisatie aanwezig zijn. Procesmanagement waarborgt de efficiëntie en effectiviteit van processen zodat dissatisfactie bij klanten vermeden wordt. Het belang van het bestuderen van deze processen ligt erin dat een onderneming net zo efficiënt wordt gewaardeerd als de processen die hierbij aanwezig zijn.
Een proces betreft een opeenvolging van stappen met als eindresultaat een bepaald product en/of dienst. Het proces moet dus in staat zijn het voor ogen gehouden doel te verwezenlijken en dit op een kwalitatief hoogstaand niveau (Van Looy, Gemmel, Van Dierdonck, 2003). Tal van technieken lenen zich ertoe een proces in kaart te brengen. In dit opzet werd gekozen voor de blueprint, een methode tot het visualiseren en evalueren van een proces. Het instrument wordt gekenmerkt aan de hand van vijf karakteristieken; registratie van activiteiten van klanten, onstage/zichtbare contacten met de werknemers, backstage/onzichtbare contacten met werknemers, support processen en psychical evidence. Tussen deze componenten zijn er horizontaal een aantal ‘lijnen’ te onderscheiden zoals de lijn van interactie, zichtbaarheid en interne interactie.
Het procesmanagement kent al enige toepassing in publieke sectoren. Voorbeelden hiervan zijn de toepassing in ziekenhuizen en in de politiële sector. Een onontgonnen terrein wat betreft procesmanagement blijft echter de penitentiaire wereld. Met deze informatie in het achterhoofd, wordt volgende probleemstelling geformuleerd; Hoe staat het met het procesmanagement in het onthaal van de strafinstelling van Oudenaarde?
De probleemstelling zal onderzocht worden aan de hand van volgende onderzoeksvragen; 1. Wat is de blueprint van het onthaalproces in de strafinstelling van Oudenaarde? 2. Zijn er discrepanties en/of overeenkomsten waar te nemen tussen de percepties van de penitentiaire beambten en die van de bezoekers inzake het onthaalproces? 3. Welke initiatieven kunnen genomen worden tot het verbeteren van het proces van het onthaal?
8
Het betreft bijgevolg een onderzoek naar het onthaalproces waarbij het volledige proces in kaart wordt gebracht en eventuele knelpunten kenbaar worden gemaakt. Dit maakt dat het onderzoek voornamelijk praktijkgericht is, omdat de aandacht wordt gevestigd op het uitwerken van een blueprint. Naar aanleiding van de onderzoeksresultaten kunnen enkele voorstellen geformuleerd worden tot het wegwerken van mogelijke falingspunten of ‘bottlenecks’. Het onderzoek kent bijgevolg zowel een theoretische als een maatschappelijke relevantie. Het is er immers niet enkel op gericht het proces te beschrijven, maar biedt tevens eventuele oplossingen wanneer een inefficiënte werking van een bepaald aspect in het proces wordt vastgesteld.
9
2. Procesmanagement 2.1. Definiëring van procesmanagement Procesmanagement werd historisch gezien het eerst toegepast in de ondernemingswereld. Doorheen de jaren kreeg de discipline steeds meer toepassing in de publieke sector. Procesmanagement wordt door Van Der Aalst et al. gedefinieerd als ‘Supporting business processes using methods, techniques, and software to design, enact, control, and analyze operational processes involving humans, organizations, applications, documents and other sources of information’ (Van Der Aalst, ter Hofstede, Weske, 2003). Elzinga D. et al. definiëren BPM (Business Process Management) als volgt; ‘ A systematic structured approach to analyze, improve, control, and manage processes with the aim of improving the quality of products and services’ (College Prof. Gemmel, 12 december 2009). Uit deze definities kan men afleiden dat procesmanagement niet gelijkgesteld kan worden met BPR (business process reengineering). Het verschil tussen beide bestaat erin dat BPM niet enkel aandacht besteedt aan de verandering van het huidige proces, maar uitgaat van een permanente evolutie van een proces. BPM streeft ernaar een proces beter te begrijpen met het oog op een verbetering ervan door het vaststellen van opportuniteiten en het elimineren van falingspunten.
2.2. Situering van het belang van processen Organisaties worden gekenmerkt aan de hand van vier elementen (Madison, 2005); •
Structuur
•
Personen
•
Processen
•
Controlemechanismen
De structuur verwijst naar de verschillende departementen en hun onderlinge relaties. Het duidt bijgevolg op de wijze waarop activiteiten verdeeld worden over verschillende diensten en welke de verantwoordelijkheden zijn van werknemers. Personen verwijst naar vaardigheden, verantwoordelijkheden en motivatie van personen die werkzaam zijn in de organisatie. De hoofdprocessen in een organisatie bestaan uit de informatiestroom en werkstroom. Verdere uitleg betreffende processen zal hieronder worden weergeven. Controlemechanismen zijn voor alle processen voorhanden. Deze kunnen zowel zichtbaar als onzichtbaar zijn. Processen waarbij een klantenservice verleend wordt, worden voornamelijk
10
gecontroleerd door werknemers of werkgevers. Controles kunnen tal van vormen aannemen; prijzen ter beloning van het gewenste gedrag, de regels waarnaar werknemers zich moeten schikken, het meten van behaalde resultaten en feedback. Wanneer processen verbeterd en aangepast worden, dienen de controlemechanismen eveneens veranderd te worden gezien het vernieuwde proces anders onmogelijk kan geoptimaliseerd worden. Zo kan gesteld worden dat organisaties samengesteld zijn uit personen die werkzaam zijn in verschillende processen die onderhevig zijn aan de controlemechanismen en dit binnen een bepaalde organisatiestructuur (Madison, 2005).
2.2.1. Definitie van een proces In de vakliteratuur zijn er reeds tal van invullingen gegeven aan het concept van een proces, doch bestaat hier nog steeds onenigheid over. Zo definieert Havey een proces als een set van logische stappen die gevolgd moet worden opdat een probleem opgelost wordt, hetgeen een zeer algemene definitie inhoudt (Vergidis, Turner, Tiwari, 2007). In de literatuur zijn er twee definities die het frequentst geciteerd worden en die de grootste aanhang kennen, die van Hammer en Champy (1993) en die van Davenport (1993). Hammer en Champy definiëren een proces als ‘a collection of activities that takes one or more kinds of inputs and creates an output that is of value to the customer’ (Hammer, Champy, 1993). Davenport beschrijft een proces als ‘a chain of activities whose final aim is the production of a specific output for a particular customer or market’ (Davenport, 1993). De overeenkomst tussen beide definities is de opvatting dat een proces zowel een input als output omvat. Het opzet van het proces bestaat erin deze input te transformeren naar een output die waarde creëert voor de klant zodat de nadruk komt te liggen op hoe het werk verricht wordt. De veruiterlijking van een proces wordt weergegeven in figuur 1. De creatie van waarde voor de klant wordt als volgt gedefinieerd (Van Looy et al., 2003): ‘the customer’s overall assessment of the utility of a service, based on perceptions of what is received and what is given.’ Processen kunnen ook opgevat worden als end-to-end. Dit refereert naar de spanwijdte van een proces. Een proces blijft immers meestal niet beperkt tot één departement, maar de output wordt bereikt doordat verschillende departementen hun bijdrage leveren aan de totstandkoming van het eindproduct (Sharp, McDermott, 2009). Hoewel de definities van Hammer en Champy en van Davenport veel aanhang kennen, blijven deze niet vrij van kritiek. Bezwaren betreffende de simpliciteit van de
11
begripsomschrijving en het onvoldoende benadrukken van het business aspect maken dat deze definities toch enige onvolkomenheden vertonen.
Figuur 1: veruiterlijking van een proces
Naast vorige kenmerken zijn er nog tal van andere eigenschappen verbonden aan een proces. Ten eerste houden processen verschillende activiteiten in waardoor er ook rekening moet gehouden worden met de personen die deze werkzaamheden uitvoeren. Personen verrichten activiteiten die een toegevoegde waarde leveren aan de service die verleend wordt. Bijgevolg verwijst een proces niet naar één individu, het verwijst naar een groep die instaat voor de totstandkoming van het proces. Als laatste component houdt een proces een bepaald doel in (Ould, 1995). Deze doelen kunnen staatbehoudend of puntgericht zijn. Bij staatbehoudende doelen tracht men een continue status te behouden. Een voorbeeld hiervan is te vinden in het bankwezen, waar gestreefd wordt naar het behouden van een positieve cashflow. Puntgerichte doelen zijn doelen die binnen een bepaalde tijdsperiode behaald behoren te worden. Het nastreven van een verhoging van de klantentevredenheid is hier een voorbeeld van.
2.2.2. Soorten processen Naargelang het doel van een proces worden drie soorten processen onderscheiden. ‘Core-processen’ richten de aandacht op de externe klant. Ze beantwoorden de vraag van een klant met het doel deze tevreden te stellen. ‘Ondersteunende processen’ betrachten de interne klant tevreden te stellen. Ze kunnen echter ook waarde toevoegen voor de externe klant wanneer ze de ‘core-processen’ ondersteunen. ‘Managementprocessen’ stemmen deze twee processen op elkaar af (Ould, 1995).
Processen kunnen zowel simpel als zeer complex zijn. Bij simpele processen kan elke stap duidelijk gedefinieerd worden en wordt er bij de opeenvolging van activiteiten nauwelijks een uitzondering waargenomen. Deze processen lenen zich bijgevolg uitstekend tot automatisering aan de hand van huidige technologieën. Complexere processen vertonen daarentegen meer excepties waarbij de onderscheiden stappen in mindere mate omschreven
12
zijn. Daar de activiteiten minder gedefinieerd worden, wordt er van de werknemers meer initiatief en creativiteit vereist bij het uitvoeren van hun taken. Dit maakt eveneens dat deze processen minder bruikbaar zijn voor automatisering, hoewel dit niet onmogelijk wordt geacht. Wanneer de complexiteit van een proces tot het extreme wordt gedreven, is automatisering niet meer mogelijk. Voorbeelden hiervan zijn processen die evolueren naargelang de tijd en waarvan de activiteiten als dusdanig niet eenduidig gedefinieerd kunnen worden.
2.2.3. Processen bekeken vanuit verschillende perspectieven Melao en Pidd hebben getracht -rekening houdend met de verschillende definities- de business processen vanuit vier verschillende gezichtspunten te benaderen. Elk van deze perspectieven benadrukt verschillende elementen en vertoont zowel sterkten als zwakten. Er wordt immers niet naar gestreefd elke definitie te associëren met een bepaald perspectief. Het is mogelijk dat bepaalde definities verenigbaar zijn met meerdere gezichtspunten. Volgende perspectieven worden onderscheiden (Melao, Pidd, 2000); •
Processen opgevat in een mechanistische visie
Deze benadering beschouwt processen als een opeenvolging van welomschreven activiteiten - uitgevoerd door ‘menselijke machines’- die erin slaagt een input tot een output om te zetten om zo een vooropgesteld doel te bereiken (Melao, Pidd, 2000). Belangrijke kenmerken hierbij zijn automatisering en coördinatie. Het betreft een perspectief dat aanneemt dat processen enkel opgesteld worden rekening houdend met rationele en technische aspecten. Criteria die van prominent belang zijn, zijn de efficiëntie van kosten, de bronnen en tijd en dit met het doel klanten tevreden te stellen. Dit perspectief omsluit de invulling die Davenport en Short (1990) aan een proces geven; ‘a set of logically related tasks performed to achieve a defined business outcome’. Het belang van deze opvatting kan dan ook gesitueerd worden in het ‘mappen’ van een proces, daar de nadruk gevestigd wordt op de activiteiten en de samenhang die deze vertonen.
De zwakte van deze opvatting betreft de nadruk op de rationaliteit en techniciteit, omdat er geen rekening wordt gehouden met problemen in de menselijke en organisationele sfeer. Een tweede kritiek die geuit kan worden op deze benadering is de statische opvatting van processen. Dit stemt uiteraard niet overeen met de realiteit. Door tal van
13
redenen –zoals wijzigingen van bronnen en interacties- worden processen immers vooral gekenmerkt door hun dynamische karakter. •
Processen beschouwd als complexe dynamische systemen
In tegenstelling tot bij vorige benadering wordt hier de nadruk gelegd op het dynamische en complexe karakter van processen. Er wordt afgestapt van de opvatting dat processen onafhankelijk van de omgeving opereren, zodat er zowel aan de efficiëntie als aan de effectiviteit aandacht wordt besteed. In dit perspectief wordt een proces gekenmerkt aan de hand van een aantal subsystemen. Voorbeelden hiervan betreffen subsystemen van personen, technologieën en activiteiten. Vervolgens kan elk subsysteem benaderd worden als een systeem dat tot een bepaald niveau van detaillering uitgewerkt kan worden. Hoewel een proces opgevat wordt als bestaande uit verschillende subsystemen, wordt het holisme voorgedragen. Elke activiteit wordt dus niet afzonderlijk benaderd, maar het geheel dat naar een bepaalde output leidt, wordt als een proces beschouwd. Een toepassingsgebied in dit perspectief betreft de simulatie. Deze techniek leent zich bijzonder goed omdat er rekening wordt gehouden met de interactie tussen entiteit en omgeving.
Ook deze benadering blijft niet vrij van kritiek. Een eerste zwakte is dat wanneer het organische karakter tot het extreme wordt gedreven, het menselijke aspect enkel herleid wordt tot het uitvoeren van taken. Er wordt als dusdanig geen rekening meer gehouden met het ‘menselijke’ van personen. Een tweede minpunt is de kost die verbonden is aan de uitbouw van een degelijk computerprogramma dat in staat is een simulatie op te zetten. Anderzijds kan men de uitbouw van een simulatieprogramma ook beschouwen als een reductie van kosten wanneer deze kan vermijden dat bepaalde processen met negatieve effecten in de praktijk tot uitvoering worden gebracht. •
Processen beschouwd als interactieve feedbackloops
Dit perspectief bouwt verder op het vorige, met het verschil dat notie wordt gemaakt van gesloten cirkels (loop systems) van intrinsieke controle in de processen. Het dynamische karakter van het proces wordt niet verklaard aan de hand van individuele componenten, maar is een gevolg van interactie tussen de interne structuur en het beleid. De schaduwzijde van dit perspectief is dat personen enkel opgevat worden als instrumenten die onderwerp vormen van controle of als instrument ter controle. 14
•
Processen beschouwd als sociale constructies
Deze benadering omschrijft processen als opgezet door personen met verschillende waarden en verwachtingen, zodat de focus naar subjectieve en menselijke aspecten verschuift. Dit suggereert dat processen niet bestaan in de objectieve en concrete wijze waarin vorige perspectieven deze definieerden. Het voordeel van dit perspectief is dat verschillende personen bijdragen tot de invulling ervan, zodat alle aspecten van een proces behandeld worden. Evenwel, wanneer er teveel nadruk wordt gelegd op het menselijke aspect, kan het creëren van efficiënte processen bemoeilijkt worden daar de noodzakelijke voorwaarde van objectiviteit verloren gaat. Dit heeft tot gevolg dat wanneer het perspectief in extreme vorm wordt toegepast, het er zich niet toe leent processen op een kwalitatieve en objectieve wijze te veranderen.
Deze perspectieven worden beschouwd als correlerend met elkaar. Zo kunnen er gelijkenissen getraceerd worden tussen het dynamische en feedbackloopsperspectief daar beiden aandacht besteden aan het organische en dynamische karakter van processen (Melao, Pidd, 2000). Wanneer deze perspectieven tot het extreme worden gedreven, kan er aansluiting gevonden worden met de mechanistische visie gezien ze beide sociale aspecten buiten beschouwingen laten. Overeenstemming tussen drie vorige benoemde perspectieven en de sociale constructievisie wordt gevonden wanneer men zich richt op het concept van systemen. Dit alles leidt ertoe dat processen gekenmerkt worden door een gecombineerde en conflicterende natuur. Zo wordt de natuur van processen in de mechanistische visie gekenmerkt door objectiviteit, externaliteit en samengesteld uit onsamenhangende elementen. In het dynamische systeemperspectief draagt men processen voor als bestaande uit externe, doch inter-acterende eenheden. Het perspectief van de interne feedbackloop vindt zijn oorsprong in de controletheorie. Om deze reden wordt de natuur dan ook gerelateerd aan een positivistische houding. Het laatste perspectief, processen opgevat als een sociale constructie, beschouwt de natuur van processen als subjectief en opgebouwd uit niet-materiële elementen.
Welke implicaties heeft dit dan voor de toepassing in de praktijk? Gezien de verschillende perspectieven zowel sterkten als zwakten vertonen, wordt het belang van multidisciplinair onderzoek naar processen benadrukt. Zo kan het mechanistisch perspectief, waarbij bijvoorbeeld een blueprint wordt opgezet, versterkt worden met de dynamische visie. Er kan
15
dan geopteerd worden voor de opzetting van een simulatiestudie zodat eveneens de complexiteit van processen bevangen wordt.
2.2.4. Output van een proces De output van een proces kan zowel een product als een service omvatten. In het kader van deze thesis betreft de output een service, de service die verleend wordt aan de klant (Slack, Chambers, Johnston, Betts, 2006). Producten verschillen in tal van opzichten van services. Een service wordt gedefinieerd door Grönroos: ‘A service is an activity or series of activities of a more or less intangible nature that normally, but not necessarily, takes place between the customer and service employees and/or physical resources or goods and/or systems of the service provider, which are provided as solutions to customer problems’ (Grönroos, 1990). Bij het ontrafelen van deze definitie kunnen we een aantal kenmerken afleiden die typerend zijn voor services (Van Looy et al., 2003). Ten eerste zijn services niet tastbaar. Services zijn een proces of een handeling. Dit maakt dat services door hun ontastbaarheid niet in stock op te slagen zijn, hetgeen wel mogelijk is bij producten. Hierbij dient een kritische noot geplaatst te worden. Niet alle services of goederen zijn als 100% tastbaar of ontastbaar te categoriseren. Alle zaken kunnen op een continuüm geplaatst worden met als uitersten volledig tastbaar of ontastbaar. Een volgende eigenschap van services is de gelijktijdigheid. Dit kenmerk verwijst naar de noodzakelijke actieve aanwezigheid van beide partijen, de klant en de werknemer. De werknemers die in interactie verkeren met de klant zijn als dusdanig van cruciaal belang voor de waardering van de klant over de service. Ze vormen een veruiterlijking van de organisatie. Uit vorige eigenschap kan afgeleid worden dat services onderworpen kunnen worden aan grote vormen van variatie, waardoor services te kenmerken zijn als heterogeen. Voorbeelden hiervan betreffen veranderingen van locatie, tijdstip, etc. Klanten vormen eveneens een zeer belangrijke bron van heterogeniteit, waardoor wanneer niet op deze heterogeniteit ingespeeld wordt, problemen kunnen opduiken in het afleveren van een kwalitatief hoogstaande service. Welke soorten klanten een proces kan hebben wordt hieronder besproken.
2.2.4.1. Soorten klanten Processen hebben een belangrijke functie bij de maximalisatie van de satisfactie van klanten. Maar wie zijn nu juist de klanten van een proces?
16
Een klant is een persoon die de output -gecreëerd door het proces- ontvangt, dit zowel op een directe als indirecte wijze (Harrington, 1991; Harmon, 2007). Er kan een opdeling gemaakt worden tussen primaire, secundaire, indirecte en externe klanten en de gebruikers. Primaire klanten zijn personen die de directe output van het proces ontvangen. Secundaire klanten betreffen organisaties die zich buiten de grenzen van het proces situeren, maar wel de output verwerven. Indirecte klanten zijn personen die zich binnen de organisatie bevinden maar niet rechtsreeks de output ontvangen. Toch is de output belangrijk voor hen daar ze negatief beïnvloed worden wanneer de output niet zoals gewenst of met enige vertraging voltrokken werd. Externe klanten daarentegen situeren zich niet binnen de organisatie en zijn ontvanger van het product of de service die geleverd wordt. Als laatste zijn er de gebruikers van de output. Wanneer het product rechtstreeks geleverd wordt aan de klant kunnen de gebruikers gelijkgesteld worden met de externe klanten. In normale omstandigheden zullen de gebruikers niet gelijkgesteld kunnen worden met de externe klanten daar de producten meestal eerst aan een verdeler geleverd worden. Deze opdeling heeft voornamelijk betrekking op goederen en is dus in mindere mate van toepassingen op het verlenen van services.
2.3. Toepassing van een procesgerichte benadering Een organisatie is niet verplicht een procesgericht perspectief te hanteren, namelijk de organisatie op te vatten als bestaande uit tal van processen. Een organisatie kan nog op tal van andere wijzen omschreven worden. Het is mogelijk een organisatie te definiëren aan de hand van de organisationele structuur, waarbij de relaties tussen de verschillende diensten gerapporteerd wordt. Vaak wordt deze voorstelling als onvolledig beschouwd daar de organisatie op deze wijze niet volledig beschreven wordt. Een andere piste tot het beschrijven van een organisatie is het refereren naar de organisatiecultuur waarbij de focus wordt gevestigd op gedeelde waarden en normen. Elk van deze individuele perspectieven biedt geen volledig beeld van een organisatie, waardoor het aangeraden is bepaalde aspecten uit de perspectieven te distilleren en zo tot een globaal beeld te evolueren (Slack et al., 2006).
2.4. BPM en Six Sigma Verschillende methoden kunnen naar voor worden geschoven als drijfkracht achter het procesmanagement. Ondanks deze verschillende benaderingen, kunnen er toch
17
overeenkomsten gevonden worden in de wijze waarop ze trachten processen te verbeteren. Eens de keuze werd gemaakt betreffende het proces dat onderwerp vormt van verbetering, houdt de eerste stap het verder definiëren van het opzet in. Vervolgens zal men het huidige proces analyseren, waarna er voorstellen geformuleerd worden ter verbetering van dit proces. Deze zullen dan geïntroduceerd worden in de organisatie zodat er uiteindelijk een cultuur ontstaat van continue controle voor verbetering (Spanyi, 2006).
Eén van de methoden die ook toepassing kent in het procesmanagement is Six Sigma. Six Sigma werd voor het eerst toegepast in de onderneming van Motorola in de jaren ’80 en werd ontleend van W. Edwards Deming en Joseph M. Juran (Harmon, 2007). Het procesmanagement kan aan de hand hiervan omschreven worden. Vooreerst worden deze fasen zeer algemeen omschreven, waarna een gedetailleerdere beschrijving van elke fase volgt. De fasen refereren naar het DMAIC-proces, afgeleid van Six Sigma (Khan, 2004; Harmon, 2007); 1. Een eerste stap wordt omschreven als de definiëring. Hierbij wordt gedoeld op de uitbouw van een ‘process map’. 2. De tweede fase omvat het meten. In deze fase gaat men tal van data registreren zodat men meer inzicht in het proces verwerft. 3. Een volgende stap betreft het analyseren van de verzamelde data waarbij eventuele voorstellen ter verbetering geformuleerd worden. 4. De vierde stap heeft betrekking op het verbeteren van het proces. Een activiteit die hiertoe kan leiden, is het op punt stellen van een ‘to be’ proces. Dit is een toekomstig beeld waarnaar men -rekening houdend met de reeds gemaakte bevindingen- het proces wil laten evolueren. Om dit te voltrekken gaat de volledige aandacht uit naar het detecteren van falingspunten en bottlenecks. Falingspunten zijn activiteiten waarbij de kans bestaat dat deze niet zoals gewenst verlopen en die als dusdanig negatieve gevolgen kunnen inhouden voor het verdere verloop van de afgeleverde service. Bottlenecks zijn vertragingen die in het proces sluipen. Aan de hand van deze vaststellingen kan men besluiten het huidige proces te simplificeren, automatiseren en/of bepaalde aspecten te elimineren. 5. Het laatste stadium is het controleren van het proces. Dit houdt in dat het proces wordt verduidelijkt aan de hand van bijkomende documentatie. Hierna worden er controlepunten ingebouwd waardoor de mogelijkheid wordt gecreëerd falingspunten vroegtijdig op te sporen en de impact ervan te reduceren. 18
De eerste drie fasen nemen telkens één tot drie weken in beslag. De fase waarbij de aandacht wordt gevestigd op het verbeteren van het proces duurt gemiddeld vier tot acht weken. Het controleren vormt een permanente activiteit (Harmon, 2007). Deze tijdsperioden correleren afhankelijk van de complexiteit die een proces inhoudt. Hoe complexer, hoe groter de tijdsperiode. Ook kan gesteld worden dat bij simpele processen slechts eenmaal de verschillende stappen uitgevoerd moeten worden, complexere processen zullen meestal meerdere malen de verschillende fasen dienen te doorlopen alvorens de optimale effecten bereikt worden.
2.4.1. Het DMAIC-proces 2.4.1.1. Definiëring Bij deze fase is er nood aan een duidelijke omschrijving van het proces. Dit kan veruiterlijkt worden door het mappen van het proces. Voorts is er nood aan een definiëring van de verschillende rollen en verantwoordelijkheden van de werknemers. Een verdere uiteenzetting van het mappen van een proces volgt hieronder.
2.4.1.2. Meten Tal van data kunnen onderwerp vormen van het meten van de effectiviteit en efficiëntie van een proces. Voornamelijk drie zaken worden gemeten: de input, het proces en de output. Bij het meten van de input gaat men de kwaliteit van het geleverde product na. Echter, het meten hiervan kent slechts toepassing in de ondernemingswereld waar producten de input vormen. Organisaties die gekenmerkt worden door het uitsluitend verlenen van services verkeren in mindere mate in de mogelijkheid de input te meten. Wanneer men de effectiviteit en efficiëntie van het proces tracht te meten, schenkt men aandacht aan kost, tijd, waarde en arbeid. Bij het meten van de output of de satisfactie van klanten maakt men vaak gebruik van vragenlijsten die men overhandigt aan de klanten nadat deze het product of service ontvangen hebben. Aan de hand van de resultaten hiervan gaat men vervolgens na in welke mate de kwaliteit overeenstemt met de verwachtingen van de onderzoekspopulatie (Harmon, 2007).
19
2.4.1.3. Analyseren In simpele processen is het vaak duidelijk welke de oorzaken zijn van een probleem. In complexere processen is dit niet zo evident. Er zijn een aantal instrumenten die zich ertoe lenen een analyse van het proces door te voeren en zodoende de oorzaken van een bepaald effect bloot te leggen. Enkele van deze instrumenten zijn het fishbone diagram, pareto chart, run chart, scatter diagram en brainstormen.
Het fishbone diagram –ook genaamd Ishikawa diagram of het oorzaak-en-effect diagramwerd geïntroduceerd door Kaoru Ishikawa en geeft de interactie weer tussen een bepaald effect en de mogelijke oorzaken ervan (Maze-Emery, 2008). De techniek wordt voornamelijk toegepast wanneer er verschillende oorzaken zijn van een bepaald probleem of wanneer er onduidelijkheid heerst over de correlaties tussen de mogelijke oorzaken. Zoals de naam al laat vermoeden, wordt de relatie veruiterlijkt aan de hand van een visgraat (zie bijlage 1). Aan het uiteinde van elke graat wordt een rubriek geplaatst die onderverdeeld kan worden in een aantal items. Deze componenten kunnen dan beschouwd worden als medeoorzaak van het effect dat vermeld wordt aan het uiteinde van de visgraat.
Een volgend instrument dat gebruikt wordt voor het doorvoeren van een analyse van een proces betreft het pareto chart, waarbij de voorstelling gebeurt aan de hand van een aantal blokken en een concave functie. De linkse Y-as duidt de frequentie aan waarin bepaalde zaken zich voordoen, de rechtse Y-as vertoont het cumulatieve percentage van verschijnen (zie bijlage 2). Het opzet van de techniek betreft een visuele voorstelling van de meest voorkomende oorzaken van een bepaald probleem. Andere toepassingsgebieden zijn het detecteren van de frequentst voorkomende soort klachten van klanten, problemen, etc. De basisassumptie bij deze techniek is dat slechts een klein percentage van de karakteristieken van een proces verantwoordelijk is voor het overgrote deel van de problemen die zich stellen. 20% van de oorzaken zou verantwoordelijk zijn voor 80% van de problemen. Op deze oorzaken dient bijgevolg sterke focus te worden gelegd.
Een volgende methode betreft de run chart waarbij een weergave wordt gegeven van variabelen in functie van hun frequentie (zie bijlage 3). Op de X-as wordt de tijd aangeduid, op de Y-as de gemeten variabele. Toepassing van deze techniek is het vergelijken van de performantie voor en na het implementeren van een bepaald initiatief.
20
Een scatter diagram geeft een weergave van niet-lineaire relaties die resulteren in een plotdiagram (zie bijlage 4) . De onafhankelijke variabele wordt op de X-as weergegeven, de Y-as veruiterlijkt de afhankelijke variabele. Aan de hand van dit diagram kan zodanig de sterkte van correlaties tussen verschillende variabelen afgeleid worden (Maze-Emery, 2008) . Belangrijk is hierbij voor ogen te houden dat het scatter diagram niet in staat is een oorzakelijk verband aan te tonen, enkel correlaties kunnen afgeleid worden.
Vooraleer het brainstormen van start kan gaan, moet een duidelijke probleemstelling voorhanden zijn. Tijdens de sessies wordt de nadruk gelegd op creativiteit, waarbij een positieve houding nagestreefd wordt tegenover alle alternatieven die door de participanten naar voor worden gedragen. Men wijst dus niemand met de vinger en men raadpleegt alle mogelijkheden alvorens een bepaald voorstel af te wijzen. Hierdoor wordt het mogelijk een sfeer te creëren waarbij alle participanten zich vrij voelen tot het leveren van hun bijdrage, ongeacht hun functie of relatie ten opzichte van elkaar (Davenport, 1993). De minimumgrootte van de groep betreft drie tot vier personen, het maximumaantal zeven tot acht personen. Verder is er nood aan een duidelijke omschrijving betreffende de regels die gelden bij het brainstormen en is het aangewezen de sessie op een andere locatie te laten plaatsvinden dan de werkomgeving (College Prof. Gemmel, 12 december 2009).
2.4.1.4. Verbeteren Het resultaat dat voorvloeit uit deze fase is het concretiseren van een proces waarbij er gestreefd wordt naar een verbetering van het vorige proces, het ‘to be’ proces. Hierbij laat men zich leiden door vorige vaststellingen betreffende de oorzaken van de problemen. Wanneer men dit proces zonder enige voorafgaande toetsing in de setting zou introduceren, bestaat de kans dat de toepassing op enige problemen stuit. Een oplossing hiervoor is de techniek van de simulatie. Een simulatie kan zowel een rollenspel als een computerstudie inhouden. Bij laatst vermelde toepassing vormt de simulatie een methode waarbij de realiteit wordt gemodelleerd in een computermodel met het opzet een nabootsing van de realiteit te bekomen. Er zijn twee redenen waarvoor deze techniek een steeds groter wordend toepassingsgebied kent. De eerste reden betreft de groeiende complexiteit van processen. Simulaties kunnen deze complexiteit vatten maar zijn ook in staat enkel de aspecten te reveleren die noodzakelijk zijn voor het verbeteren van het proces. Een tweede reden is dat door het gebruik van deze
21
techniek geëxperimenteerd kan worden met verschillende alternatieven alvorens deze hun intrede doen in de praktijk (Madison, 2005; Greasly, 2006). Er is dus geen gevaar verbonden aan het testen van tal van alternatieven. Ook laat men personen zo kennis maken met een aantal mogelijkheden en kan men aan de hand van de resultaten de angst van personen voor nieuwe situaties reduceren. Naast deze kent de simulatie nog het voordeel van flexibiliteit en begrijpbaarheid. De techniek is flexibel gezien het in staat is zich aan te passen aan verschillende situaties en is begrijpbaar daar werknemers zich kunnen identificeren met deze verschillende situaties. Anderzijds zijn er ook een aantal nadelen verbonden aan het gebruik van de techniek. Een eerste hinderpaal is de afwezigheid van sluitend bewijs. De reden hiertoe is dat bepaalde effecten die zich voordoen in de realiteit niet bevangen kunnen worden in het simulatiemodel. Resultaten die voortvloeien uit een simulatiestudie moeten dus steeds enigszins kritisch benaderd worden. Een volgend nadeel betreft de tijdspanne die uitgerekend wordt voor het opzetten van degelijke simulatiestudie. Wanneer de eerste resultaten niet bevorderlijk zijn dienen er aanpassingen doorgevoerd te worden zodat de studie een langere periode in beslag neemt.
2.4.1.5. Controleren De laatste fase houdt vaak een plan in waarbij men streeft naar het behouden van de voordelen die men reeds behaald heeft. Hierbij is het belangrijk op regelmatige basis aandacht te besteden aan het meten van verschillende data waardoor problemen vroegtijdig opgespoord kunnen worden. Van belang hierbij is dus het continue verloop van het verbeteren van processen.
2.4.2. Toepassing in de publieke sector In veel literatuur betreffende het verbeteren van processen wordt de nadruk gelegd op het reduceren van kost en tijd en het bevorderen van de kwaliteit van de output en de satisfactie van klanten. Hierbij dient enige kritische noot geplaatst te worden. De literatuur betreffende het procesmanagement vertrekt vaak nog vanuit het perspectief van ondernemingen waarbij de concurrentiële positie een zeer belangrijke factor is, een factor die elementair is in de overlevingskansen van een organisatie. In publieke organisaties speelt het profit-aspect echter vaak geen belang. Meer aandacht gaat uit naar de kwaliteit van de service en de satisfactie van klanten. Wanneer men dan het procesmanagement toepast in een gevangenis, krijgen deze
22
aspecten nog een andere invulling. Het is moeilijker over satisfactie te spreken wanneer men zich richt op de populatie van de bezoekers van gedetineerden. Het belangrijkste motief voor hun bezoek is niet de kwaliteit van de service, maar de personen die opgesloten werden. De keuze wordt hen niet gelaten om zich al dan niet te wenden tot deze specifieke organisatie. Om deze reden moeten de aspecten van de kwaliteit van de service en de voldoening van de bezoekers toch vanuit een ander standpunt bekeken worden.
2.5. Process mapping Hier worden de algemene principes van het mappen uiteengezet. Een toepassing hiervan betreft de blueprint, een techniek die verder in het opzet besproken wordt. Het in kaart brengen van een proces veruiterlijkt zich aan de hand van een flowchart. Een flowchart is een grafische voorstelling van een proces waarbij gebruik wordt gemaakt van symbolen om zo de activiteiten in chronologische volgorde weer te geven (Harrington, 1991). Er is een onderscheid, doch subtiel, tussen een dataflow en een workflow. Bij dataflows wordt de data die verzameld werd in de ene stap gebruikt in de daaropvolgende stap. Bij een workflow wordt geen melding gemaakt van informatie, maar wordt een voorstelling gegeven van de verrichte activiteiten. Dit heeft tot gevolg dat wanneer een workflow gevisualiseerd wordt, er meestal een dataflow vergezeld mee gaat. Andersom is het niet noodzakelijk dat een dataflow een workflow inhoudt (Sharp, McDermott, 2009).
Het mappen van een proces gebeurt met een bepaald doel voor ogen. Doelen die gesteld kunnen worden zijn het beschrijven, analyseren en activeren van processen. Bij het mappen van een proces met het doel het proces te beschrijven, kan men bijvoorbeeld verwijzen naar verantwoordelijkheden van werknemers. Wanneer het doel het analyseren betreft, zal men voornamelijk op zoek gaan naar problemen, naar bottlenecks die verantwoordelijk zijn voor vertragingen. Bij het doel een proces te activeren, zal men een bepaald proces willen opstarten. Met andere woorden zal men op zoek gaan naar praktische implementeringmogelijkheden.
Gummesson stelt dat bij het mappen van een proces aan een aantal voorwaarden voldaan moet worden opdat een techniek als effectief benoemd kan worden (Congram, Epelman, 1995). De eerste voorwaarde heeft betrekking op de vertaalmogelijkheden naar de werknemers. De techniek moet zodanig opgesteld worden dat deze eenduidig en foutloos
23
interpreteerbaar is voor alle werknemers. Een tweede voorwaarde stelt dat de techniek altijd op een consistente manier opgesteld wordt. Hiermee doelt men op de tekens die gehanteerd worden bij de visuele voorstelling. Het is belangrijk dat deze steeds dezelfde inhoud dragen. De algemeen aanvaarde symbolen zullen hieronder verder besproken worden. Een derde voorwaarde betreft de activiteitsgerichte interpreteerbaarheid. Hiermee wordt gedoeld op de inhoud die in kaart wordt gebracht. Het zijn activiteiten die verricht worden door verschillende personen in navolging van de activiteiten die verricht werden door de klanten. Een laatste voorwaarde is dat de activiteit van het mappen ondersteund moet worden door het management. Deze horen steeds volledig achter het initiatief te staan opdat de werknemers zich hierbij kunnen aansluiten. Wanneer deze gekant zijn tegen het opzet, wordt het moeilijk de werknemers te overtuigen van de voordelen die de techniek te bieden heeft.
2.5.1. Soorten modellen Er bestaan vele modellen die in staat zijn een proces in kaart te brengen. Op basis van de complexiteit kunnen volgende modellen onderscheiden worden (Madison, 2005); •
Zachte modellen zijn modellen die nauwelijks als een model gedefinieerd kunnen worden. Ze ontstaan voornamelijk uit informele gesprekken. Een voorbeeld hierbij is een proces dat uitgetekend wordt op een servet.
•
Harde statistische modellen kennen een grotere mate van complexiteit dan vorige. Voorbeeld hiervan betreft de blueprint. Deze techniek zal hieronder verder worden toegelicht.
•
Dynamische systeemmodellen zijn voornamelijk toepasbaar wanneer complexe economische, sociale en politieke krachten in interactie verkeren met feedbackloops.
•
Harde simulatie modellen zijn meestal computeraangestuurde programma’s die verschillende mate van detail kunnen vertonen.
•
Heuristische modellen zijn zelf modificerende modellen. Het leert zichzelf iets aan en leent zich bijgevolg perfect voor het identificeren van fouten.
In het kader van deze thesis wordt voornamelijk aandacht geschonken aan harde statistische modellen.
2.5.2. Niveau van het mappen Men kan een proces in kaart brengen op drie niveaus; het macro- , functionele activiteiten- en takenniveau (Madison, 2005). Het macroniveau betreft het laagste niveau van detaillering. 24
Het geeft enkel de meest elementaire stappen weer van een proces waarbij het aantal stappen maximaal zeven bedraagt. Dit biedt het voordeel dat men onmiddellijk zicht krijgt op de hoofdactiviteiten van het proces en welke de grenzen hiervan zijn. Anderzijds is de beperkte mate van detaillering een minpunt daar men hierdoor veel informatie verborgen houdt. Het opstellen van zulks lijkt eenvoudig, doch is dit niet steeds zo. Vaak worden problemen ervaren bij de opgelegde grens van zeven activiteiten. Overleg en consensus tussen de personen die de flowchart opstellen is dus zeker noodzakelijk opdat de meest elementaire stappen bevangen worden. Het functionele activiteitenniveau komt hieraan tegemoet door de mate van detaillering op te drijven. Het functionele verwijst naar de personen die werkzaam worden gesteld in het proces, de activiteiten naar de taken die uitgevoerd worden door de verantwoordelijke personen. Voordeel bij deze mate van detaillering is het beschikken over een duidelijk overzicht van de problemen die zich kunnen stellen zonder verloren te raken in details. Een tweede voordeel is dat de samenwerking tussen verschillende individuen of departementen duidelijk zichtbaar wordt zodat distorties tussen deze traceerbaar worden. Wanneer een persoon opgeleid moet worden om zelf actief zijn medewerking te verlenen aan een proces, volstaat dit niveau van mappen niet daar alle activiteiten onvoldoende uitgeschreven zijn. Het takenniveau is het hoogste niveau van detaillering waarbij één box of diamant geëlimineerd wordt vanuit het functionele activiteiten niveau en deze volledig uitgewerkt wordt. Deze techniek leent zich bijzonder goed voor het opleiden van personen, wanneer er zich meermaals problemen stellen in een welbepaalde box of wanneer een nieuwe activiteit geïntroduceerd wordt in het proces (Madison, 2005).
2.5.3. Algemeen aanvaarde symbolen Voor het vermijden van misverstanden bij het opstellen en interpreteren van flowcharts zijn er een aantal tekens die algemeen aanvaard worden. Hieronder worden de vaakst voorkomende symbolen opgesomd (Harrington 1991; Madison, 2005; Breyfogle, 2005);
De pijl verwijst naar de richting waarin het schema geïnterpreteerd moet worden.
25
Boxen vertegenwoordigen activiteiten. Aangenomen kan worden dat dit teken het meest gebruikt wordt bij het uittekenen van flowcharts.
Diamanten veruiterlijken herzieningen, inspecties of beslissingen. In de diamanten kunnen vragen opgesteld zijn. Hierdoor bestaat de mogelijkheid dat er vanuit de diamant twee of meerdere stromen voortvloeien. Een voorbeeld hierbij betreft de vraag of men een bepaald instrument zal implementeren in een organisatie. Dit kan bijgevolg opgesplitst worden in het antwoord ja en nee.
Ovalen vertegenwoordigen de aanvang of het einde van een bepaald proces
D
Voorts zijn er nog driehoeken -veruiterlijking van het stockeren- en D’s, verwijzend naar delay –teken van vertraging.
2.5.4. Controle van opgezette flowchart Een manier om het volledige proces te begrijpen en controle uit te oefenen op de opgestelde flowchart betreft het doorlopen van het proces, de process walkthrough. Het opzet bestaat erin aan de hand van de flowchart het proces te doorlopen zodat additionele informatie ontvangen kan worden en eventuele bijkomende falingspunten gedetecteerd worden. Om dit op een volwaardige manier te laten verlopen dienen de personen die deze taak uitvoeren in rechte te verkeren de nodige personen te onderwerpen aan een interview (Harrington, 1991). Enkel zo worden ze in staat gesteld accurate informatie te ontvangen. Bij de interpretatie van de antwoorden wordt echter alertheid vereist. De mogelijkheid bestaat dat deze verkeerd geïnterpreteerd worden waardoor aangeraden wordt na het interview een kort overlegmoment met de geïnterviewde te introduceren zodat de betrouwbaarheid van de resultaten gemeten kan worden. 26
Resultaten die geboekt worden door de process walktrough kunnen volgende zijn: aantonen van discrepanties tussen de voorhanden documentatie en de toepassing in de praktijk; detecteren van falingspunten; suggesties ter verbetering van het proces; verschillen tussen personen aangaande de uitvoering van hun taken, etc.
Wanneer een bepaalde flowchart als ‘klaar’ wordt geïnterpreteerd, is niet duidelijk te definiëren. Er is steeds mogelijkheid tot een grotere mate van detaillering. Welke aspecten opgenomen worden in de flowchart en welke niet, kan ook niet gedefinieerd worden. Wanneer een bepaalde flowchart dus opgezet wordt en als klaar wordt beoordeeld, is de individuele keuze van de persoon die deze opstelde.
2.5.5. Toepassing in de praktijk Vaak besteden ondernemingen geen of onvoldoende aandacht aan het mappen van een proces. Redenen hiertoe kunnen veelvuldig zijn (Congram, Epelman, 1995). Een eerste reden houdt het verkeerdelijk inschatten van de complexiteit van processen in. Men denkt dat het proces goed beheerd wordt en dat er zodanig geen nood is aan het in kaart brengen ervan. Doch blijkt dat processen soms complexer zijn dan men oorspronkelijk voor ogen hield zodat het mappen van een proces aspecten reveleert die oorspronkelijk niet kenbaar waren. De grenzen van een bepaald proces zijn ook niet altijd duidelijk. Vaak denkt men dat een bepaald proces niet al te groot is. Doch stuit dit vaak op tegenbewijs wanneer men de spanwijdte van het proces effectief in kaart brengt. Een tweede reden voor de onvoldoende bekommernis voor het mappen van een proces is de tijd en inspanning die hiermee gepaard gaat. Alle aspecten moeten bestudeerd worden en de nodige personen dienen hieraan hun bijdrage te leveren. Gezien dit niet altijd even vanzelfsprekend verloopt, bestaat de kans dat personen hun motivatie verliezen en zodoende het hele opzet verloren gaat. Een volgende reden bestaat erin dat personen trachten een flowchart op te stellen die alle situaties dekt. Dit stuit op problemen wanneer werknemers en klanten deze waarnemen gezien deze geconfronteerd worden met tal van situaties en zich zodanig niet met de flowchart kunnen identificeren. Het is dus noodzakelijk een duidelijke afbakening van het proces te maken en zo nodig verschillende flowcharts op te stellen zodat meerdere situaties gedekt worden. Een laatste reden kan gezocht worden in de structuur van een onderneming. Vaak wordt deze gekenmerkt door verschillende departementen die elk hun verantwoordelijke hebben. Een proces overschrijdt echter vaak de grenzen van departementen zodat samenwerking vereist wordt bij de totstandkoming van een
27
flowchart. Dit kan in de praktijk tot problemen leiden wanneer er geen persoon aangesteld wordt die grensoverschrijdend te werk kan gaan.
2.5.6. De blueprint De blueprint wordt gecatalogiseerd als een techniek tot het mappen van een proces. Het instrument wordt gedefinieerd als een ‘flowchart’ van een proces waarbij alle transacties weergegeven worden die zich tijdens het proces manifesteren. De techniek betreft zodanig een manier om een proces op een volwaardige en duidelijke manier te visualiseren en evalueren. De mate van detaillering van de blueprint is afhankelijk van zowel de voorkeur van de onderzoekers als de complexiteit van het proces waarmee men geconfronteerd wordt. Voor sommige processen wordt het bijvoorbeeld wenselijk geacht vooreerst een globaal beeld te schetsen van het gehele proces, waarna er hieruit sub-processen gedetecteerd worden die vervolgens onderwerp vormen van een meer gedetailleerde beschrijving.
2.5.6.1. Ontstaansgeschiedenis De techniek van de blueprint werd uitgevonden door Schostack, waarna het verder werd uitgewerkt door Kingman-Brundage. De techniek werd oorspronkelijk geïntroduceerd met het oog op het evalueren van processen (Kingman-Brundage, George, Bowen, 1995; Flieb, Kleinaltenkamp, 2004). Wanneer de focus in verschillende sectoren steeds meer gevestigd werd op de klant, werd de blueprint een techniek die eveneens vertrok vanuit het standpunt van de cliënt. De veruiterlijking hiervan was het onderscheid tussen de ‘onstage’ en de ‘backstage’ activiteiten. Later werd de component van het ‘psychical evidence’ voorgedragen als hoofdcomponent van de techniek waardoor de visuele, fotografische blueprint op het toneel trad.
2.5.6.2. Begripsomschrijving De techniek kan opgevat worden als een tweedimensionale visualisering van het proces. Horizontaal worden de activiteiten naar chronologische volgorde gerangschikt. Op de verticale as wordt een onderscheid gemaakt naargelang de aard van de activiteiten. Verticaal worden volgende componenten waargenomen (Bitner, Ostrom, Morgan, 2008); •
registratie van activiteiten van klanten
•
onstage/ zichtbare contacten met de werknemers
28
•
backstage/ onzichtbare contacten met werknemers
•
ondersteunende processen
•
psychical evidence.
De activiteiten van de klanten zijn het vertrekpunt van de gehele blueprint. Dit wordt ondersteund door de onderliggende gedachte dat klanten het centrale uitgangspunt vormen. De activiteiten zullen steeds in chronologische volgorde opgenomen worden. Dit veronderstelt dat er vooreerst nood is aan een duidelijke omschrijving van de reikwijdte van het proces zodat de juiste stappen van de klanten opgenomen kunnen worden. De onstage contacten met de werknemers hebben betrekking op interacties tussen de klanten en de medewerkers. Het criterium hierbij is dat de activiteiten steeds zichtbaar zijn voor de cliënten. Carlzon verwijst naar deze momenten als de ‘moments of truth’. Het zijn momenten waarop klanten interveniëren in het proces en die zeer belangrijk zijn in het bepalen van de kwaliteit en productiviteit van het proces. Andere auteurs hanteren de term service encounters (Van Looy et al., 2003). De backstage contacten daarentegen vinden plaats buiten het zicht van de klant. Een volgende component betreft de support processen. Dit zijn activiteiten die uitgevoerd worden door individuen of teams die nooit in interactie verkeren met klanten, maar die activiteiten verrichten die noodzakelijk zijn opdat de service op een goede en efficiënte manier verloopt. Het wordt dus noodzakelijk geacht dat deze de zichtbare processen ondersteunen. De laatste component, het ‘psychical evidence’, wordt aan de top van de blueprint weergegeven. Het is een veruiterlijking van de zichtbare aspecten waaraan de klanten blootgesteld worden en als dusdanig een invloed hebben op de perceptie van de klant. Anders verwoord heeft deze component betrekking op de servicescape. De servicescape wordt gevormd door drie elementen: omringende condities, functionaliteit van de ruimte en tekens en symbolen (Van Looy et al., 2003). De omringende condities omvatten elementen die betrekking hebben op onze zintuigen. Voorbeelden hiervan betreffen geluid, licht, temperatuur, etc. De ruimtelijkheid slaat op onderdelen die sterk gerelateerd worden aan de kern van de verleende service. Een voorbeeld hierbij betreft de accommodatie die nodig is opdat de service verschaft kan worden.
29
De tekens en symbolen zijn de directe of indirecte informatie die fungeert als communicatie naar de klant. Pictogrammen die aanwijzen waar men iets kan terugvinden of papieren die vermelden welke acties van de klanten verwacht worden zijn hier voorbeelden van. Personen kunnen op tal van manieren reageren op deze elementen. Zo bestaat de mogelijkheid dat ze een emotionele betrokkenheid vertonen met de organisatie. Wanneer we dit echter in de context van een strafinstelling plaatsen, wordt deze mogelijkheid van emotionele betrokkenheid niet geboden. Men dient dus steeds kritisch om te gaan met de beschrijving van een servicescape en deze steeds in verband te brengen met de context waarin de klant zich begeeft tot de instelling.
Tussen deze componenten worden drie horizontale lijnen onderscheiden (zie bijlage 5); • De lijn van interactie wordt gesitueerd tussen de activiteiten die ondernomen worden door de klanten en deze van de werknemer. Men refereert als dusdanig naar de directe interacties die plaatsvinden tussen de cliënt en beambte. • De lijn van de zichtbaarheid maakt een onderscheid naargelang de activiteiten al dan niet zichtbaar zijn voor de klant. Boven de lijn zijn de activiteiten zichtbaar, onder de lijn zijn ze onzichtbaar voor de klanten. Deze lijn maakt duidelijk dat er speciale aandacht moet uitgaan naar de activiteiten die boven de lijn plaatsvinden gezien de klanten aan de hand van deze activiteiten hun mening vormen betreffende de effectiviteit van de service die hen verleend wordt (Chuang 2007). • De lijn van de interne interactie duidt op het verschil tussen de backstage activiteiten en de ondersteunende processen.
Sommige auteurs hanteren nog een vierde horizontale lijn, de lijn van implementatie. Deze lijn duidt op het onderscheid tussen de managementzone -die gekenmerkt wordt door activiteiten van plannen, controleren en managen- en de ondersteunende zone. De lijn van interne interactie houdt bij deze auteurs een onderscheid in tussen de ‘front office’ en ‘back office’ activiteiten (Flieb, Kleinaltenkamp, 2004). In het verdere verloop van dit opzet zal gebruik worden gemaakt van de blueprint die gekenmerkt wordt aan de hand van de drie eerst vermelde lijnen; lijn van interactie, zichtbaarheid en interne interactie.
30
2.5.6.3. De opstelling van de blueprint Opdat een blueprint op een correcte wijze tot stand wordt gebracht en de inhoud voldoet aan de voorwaarden van de betrouwbaarheid, dienen een aantal stappen te worden gevolgd (Bitner et al., 2008);
1. Een duidelijke omschrijving van het proces dat geblueprint wordt Een eerste voorwaarde tot een duidelijke definiëring van een proces is een selectie van klanten. De reden hiertoe is dat een organisatie in haar dagelijkse werking met tal van personen in interactie verkeert. Gezien deze zich vaak om verschillende redenen tot de organisatie wenden, zal de blueprint voor deze telkens een andere invulling krijgen. Het is niet noodzakelijk zich te beperken tot één bepaalde groep van klanten. Het is bijvoorbeeld mogelijk meerdere onderzoekspopulaties in ogenschouw te nemen waarbij er als dusdanig meerdere blueprints worden opgezet. Wanneer de selectie van klanten bepaald werd, wordt het mogelijk een duidelijke afbakening van het proces te maken daar het begin- en eindpunt van het proces gedefinieerd wordt in termen van de activiteiten van de klanten. Wanneer deze stappen voltooid zijn, wordt het mogelijk zowel de zichtbare als de onzichtbare acties en de ondersteunende processen te detecteren. Dit houdt in dat alle stappen in ogenschouw worden genomen die deel uitmaken van het proces. De identificatie van het psychical evidence kan zich slechts voltrekken wanneer vorige stappen volbracht werden. Hierna wordt het mogelijk eventuele falingspunten en bottlenecks te detecteren in het ontwerp van de blueprint.
2. Afbakening van de populatie die bijdrage levert tot de opstelling van de blueprint Er is nood aan definiëring van de personen die hun bijdrage leveren aan de totstandkoming van de techniek. Aanbevelingswaardig is dat telkens één of meerdere personen uit de verschillende onderdelen van de techniek (onstage, backstage) betrokken worden. Dit heeft tot gevolg dat de insluiting van klanten als een pluspunt wordt beschouwd. De reden tot de nood aan differentiatie van personen is dat deze het proces telkens vanuit een ander gezichtspunt benaderen, waardoor een betrouwbare weergave van de service nagestreefd wordt. Deze aanbevelingen hebben zowel betrekking op de blueprint ‘as it’ als ‘to be’.
31
3. Aanpassing van de blueprint aan de huidige omstandigheden In bepaalde omstandigheden is het aangewezen af te wijken van de traditionele opstelling van de blueprint. Voorbeelden hiervan zijn services die gekenmerkt worden door een afwezigheid van onstage contacten met klanten. In deze situatie is het bijgevolg onbruikbaar de component van de onstage-interactie te behouden.
4. ‘Mappen’ van het proces in de wijze waarop deze zich meestal manifesteert Services verlopen niet steeds op dezelfde wijze. Dit vormt nu juist de uitdaging bij het op punt stellen van een blueprint. De kunst bestaat erin de elementen te distilleren die zich in bijna alle omstandigheden voordoen. Na het in kaart brengen van deze algemene kenmerken, wordt het mogelijk de meer specifieke elementen eraan toe te voegen.
5. Samenvatting van de aspecten die onderwerp vormen van discussie bij de participanten Tijdens het blueprintingsproces treedt er vaak onenigheid op tussen de participanten betreffende de werking van een bepaalde dienst. Belangrijk hierbij is deze discussies niet uit de weg te gaan, maar er de nodige aandacht aan te besteden daar ze vaak een indicatie zijn van problemen die zich stellen in de service.
6. Controle op de focus die gelegd wordt tijdens het optekenen van het proces Zoals reeds vermeld vormt de klant de focus van de blueprint. Doorheen het proces van het opstellen van de blueprint kan deze focus enigszins uit het oog verloren worden. Dit kan vermeden worden door de participanten op regelmatige basis te wijzen op het belang van de klant.
7. Ontwikkelen van aanbevelingen in functie van de doelstellingen die de blueprint dient Eens de blueprint tot stand is gebracht kunnen er aanbevelingen geformuleerd worden in functie van de finaliteit die men voor ogen houdt. Wanneer bijvoorbeeld het initiële doel erin bestond een innovatie van de service door te voeren, zal de blueprint met het oog hierop geëvalueerd worden.
8. Wanneer de nood zich ertoe dringt, wordt er een definitieve blueprint opgesteld In sommige organisaties is het voldoende om participanten hun actieve bijdrage te laten leveren aan het proces van de opstelling van de blueprint om zo inzicht te verwerven in de 32
service die verleend wordt. In andere organisaties wordt het desalniettemin noodzakelijk geacht om de blueprint definitief te voltooien en deze zichtbaar te maken voor alle werknemers. Zo wordt het mogelijk om eventuele bijkomende falingspunten bloot te leggen en zodanig nog een beter inzicht te verkrijgen in alle componenten.
2.5.6.4. Doelen die de blueprint kan dienen Uit onderzoek is gebleken dat organisaties die zich wenden tot de opstelling van een blueprint, verschillende outcomes bereiken (Bitner et al., 2008). De meest voorkomende outcomes worden hieronder besproken. Een eerste resultaat die bij de meerderheid van de organisaties geboekt werd, betreft het creëren van een beeld van de gehele organisatie waardoor werknemers zich realiseren wat hun bijdrage betreft aan het proces. Hierdoor wordt er getracht de idee van het holisme te verspreiden, namelijk dat de som meer bedraagt dan de som van de aparte delen. Anderzijds leent de techniek er zich ook toe inzicht te verkrijgen in de verschillende activiteiten die een proces inhoudt en kan men op basis hiervan uitmaken welke activiteiten misschien beter al dan niet in interactie verkeren met de klant. Met andere woorden is de techniek in staat na te gaan welke activiteiten zichtbaar mogen zijn voor de klant en welke eerder als ondersteunende, backstage bedrijvigheden dienen opgevat te worden. Een tweede outcome die voortvloeit uit de techniek is het inzicht in de verschillende rollen en de interacties ertussen. Een volgende resultaat doelt op de concurrentiële positie die de organisatie bekleedt. Deze positie wordt bepaald aan de hand van een vergelijking van het huidige met het gewenste proces of van het eigen proces met processen van de concurrerende instanties. Door deze vergelijking wordt de organisatie in staat gesteld het proces op een kwalitatief hoger niveau te begeleiden zodat dit de loyaliteit van de klant tegenover de organisatie bevordert. Zoals reeds vermeld, hoort dit resultaat voornamelijk tegen de achtergrond van ondernemingen geplaatst te worden. Een ander doel dat de techniek kan dienen is het opstellen van een ideaalproces voor de klant. Dit kan men achterhalen door het afnemen van interviews bij klanten en de vraagstelling zo te organiseren opdat de onderzoekseenheden elementen kunnen elimineren die voor verbetering vatbaar zijn. Wanneer het aantal ondervraagde cliënten representatief wordt geacht, verkeren de onderzoekers in de mogelijkheid een vergelijking te maken tussen de opvattingen van de
33
cliënten en het huidig bestaande proces. Hieruit kunnen dan voorstellen tot verbetering van het proces geformuleerd worden.
2.5.6.5. Voordelen van de blueprint De techniek van de blueprint kent een aantal voordelen. Een eerste voordeel is de prominente aandacht die gevestigd wordt op de klant. Dit wordt veruiterlijkt door het startpunt van de techniek, zijnde de activiteit die door de klant ondernomen wordt. Hierdoor geeft men de boodschap dat alle werknemers een klantgeoriënteerde visie dienen te hanteren. Een volgende voordeel is de wijze waarop de blueprint gevisualiseerd wordt. De blueprint wordt veruiterlijkt aan de hand van een eenvoudige grafische voorstelling waardoor deze eenduidig interpreteerbaar is voor alle partijen en zodanig misverstanden betreffende de inhoud vermeden kunnen worden. Dit heeft tot gevolg dat de techniek- door zijn eenvoudige interpretatie- gedistribueerd kan worden via verschillende wegen. Een voorbeeld betreft de elektronische verspreiding. Door het hanteren van deze werkwijze wordt aan personen de mogelijkheid geboden commentaar te posten bij het verloop van het proces en kunnen deze voorstellen formuleren tot verbetering van het gevisualiseerde proces. Door het in kaart brengen van het proces worden alle activiteiten en de verantwoordelijke departementen duidelijk zichtbaar. Dit heeft tot gevolg dat de interacties tussen deze departementen afgeleid kunnen worden aan de hand van deze techniek. Ook worden falingspunten en bottlenecks sneller zichtbaar en kan op deze geanticipeerd worden. Een volgende voordeel van de techniek is de opdeling aan de hand van de drie horizontale lijnen. Door het hanteren van deze lijnen krijgt men zicht op welke activiteiten zichtbaar zijn voor de klant en waarop deze zijn perceptie vormt. Om de kwaliteit voor de klant te verbeteren is het bijgevolg logisch voornamelijk op deze activiteiten te focussen. Men kan hierdoor beslissen bepaalde activiteiten te reorganiseren of deze al dan niet meer zichtbaar te stellen voor klanten. Een volgende sterkte betreft de veelzijdigheid en flexibiliteit van de techniek daar deze utiliseerbaar is in tal van organisatiestructuren en aanwendbaar is op verschillende analyseniveaus.
34
2.5.6.6. Nadelen van de blueprint Er zijn echter ook een aantal nadelen verbonden aan de blueprint. Een eerste knelpunt dat zich kan stellen zijn de personen die noodzakelijk worden geacht tot het opstellen van een blueprint. Het is een pluspunt een team samen te stellen uit personen die elk een andere verantwoordelijkheid dragen in het proces. Deze personen hebben vaak andere waarden en normen en een ander gezichtspunt op het proces, hetgeen kan leiden tot conflicten. Zoals reeds vermeld mogen deze conflicten niet uit de weg worden gegaan, maar dient er de nodige aandacht aan te worden besteed opdat oorzaken achterhaald worden en oplossingen aangereikt worden. Een volgende nadeel betreft de tijdsintensiviteit. Om het proces in een grote mate van detaillering te mappen, is er een zeer grondige kennis van het proces noodzakelijk. Vooreerst is er nood aan informatie betreffende de verschillende activiteiten en verantwoordelijkheden van werknemers. Vervolgens moet het gehele proces doorlopen worden opdat met zekerheid gesteld kan worden dat alle activiteiten vermeld worden in de blueprint. Wanneer men dan aandacht besteed aan het detecteren van falingspunten en bottlenecks, biedt het een meerwaarde wanneer deze achterhaald werden met behulp van werknemers en klanten. Om betrouwbare informatie van deze onderzoekspopulaties te verkrijgen, richt men zich vaak tot interviews. Wanneer men een representatieve grootte van onderzoekseenheden nastreeft, kan dit al snel enkele weken in beslag nemen. Zo kan men stellen dat de opstellingen van een blueprint een zeer tijdsintensieve inspanning betreft. Een volgende nadeel dient eerder opgevat te worden als een aandachtspunt. Een proces is vaak complex waardoor het mappen ervan het risico loopt onduidelijk te zijn. Het wordt bijgevolg belangrijk geacht het proces niet te visualiseren aan de hand van tientallen activiteiten, maar een proces uit te tekenen dat nadien verder opgesplitst wordt in verschillende subprocessen. Een laatste nadeel is de momentopname van een blueprint. Het betreft een foto van een bepaald moment in de tijd en kan bijgevolg naargelang de tijdsperiode verder evolueren waardoor de visuele voorstelling niet meer de realiteit weerspiegelt. Er moet dus op gewaakt worden dat de blueprint wanneer nodig aangepast wordt.
35
3. Conclusie Hieruit kunnen we besluiten dat het procesmanagement een domein bekleedt dat instaat voor een continue verbetering van processen, dit door het begrijpen van het proces en het ondertekenen van zowel zijn zwakten als sterkten. Consensus betreffende de definiëring van een proces is echter niet voorhanden. Een stroming die toepassing kent in het procesmanagement is Six Sigma. De DMAIC cirkel leent er zich toe het procesmanagement te definiëren aan de hand van vijf fasen. In dit opzet wordt voornamelijk aandacht besteed aan de eerste stap, het definiëren. Een techniek die hierbij uitermate geschikt is, betreft de blueprint. Het is een techniek waarbij een proces gevisualiseerd en geëvalueerd wordt aan de hand van de componenten die de techniek onderscheidt. In het empirische luik zal deze techniek gebruikt worden ter weergave van het onthaalproces van de strafinstelling van Oudenaarde. Elke activiteit zal uitvoerig beschreven worden aan de hand van de ingewonnen informatie, verkregen van de onderzoekseenheden. Hierna zullen aan de hand van interviews afgenomen van penitentiaire beambten (PB’s) en bezoekersfalingspunten en bottlenecks gedetecteerd worden.
36
II. Empirisch luik
1. Inleiding In het theoretische luik werd een uiteenzetting gegeven van de vakliteratuur betreffende het procesmanagement. Er werd specifieke aandacht besteed aan de definitie, opstelling en de doelen die de blueprint dient. In het empirische luik wordt ingezoomd op de opstelling van een blueprint. Om dit op een volwaardige manier te volbrengen, wordt vooreerst het onderzoeksopzet beschreven zodat de onderzoekspopulaties en de gebruikte methodes duidelijk gedefinieerd zijn. Vervolgens wordt het grondplan van de strafinstelling geschetst, dit met het oog op een visualisering en verduidelijking van de weg die bezoekers afleggen. Hierna wordt de blueprint uitgetekend. De falingspunten en bottlenecks, vermeld door beide onderzoekspopulaties, worden eveneens aangeduid. Het doel hierbij is na te gaan welke inconsistenties en overeenkomsten tussen deze weergevonden worden.
37
2. Onderzoeksplan 2.1. Probleemformulering en doelstelling Uit het theoretische luik werd duidelijk dat de blueprint er zich bijzonder goed toe leent wanneer een proces in kaart moet worden gebracht. Het is dan ook deze techniek die tijdens het empirisch onderzoek wordt gehanteerd, vergezeld van accurate informatie, nodig ter verduidelijking van het proces. Zoals reeds vermeld kan een proces zowel falingspunten als bottlenecks inhouden, zaken die ten allen tijden opgespoord en weggewerkt dienen te worden bij het streven naar de verbetering van een proces. Om de techniek op een geloofwaardige manier op te zetten wordt er bij het onderzoek getoetst –gebruikmakend van semi-gestructureerde interviews- welke de percepties zijn van de verschillende onderzoekseenheden betreffende het proces. Vinden zij het proces efficiënt? Zijn er zaken die voor verbetering vatbaar zijn? Welke kunnen oplossingen zijn hiertoe?
De doelstelling bestaat erin het proces zo goed en duidelijk mogelijk in kaart te brengen en de opmerkingen van beide onderzoekspopulaties te vergelijken. Concluderend worden telkens voorstellen naar voor gedragen ter verbetering van vermelde falingspunten en bottlenecks.
2.2. Onderzoeksopzet 2.2.1. Onderzoekseenheden Het onderzoek vindt plaats bij twee verschillende groepen onderzoekseenheden. De reden hiertoe schuilt erin het proces vanuit verschillende gezichtspunten te benaderen. Een eerste categorie onderzoekseenheden betreft PB’s die verantwoordelijk zijn voor het reilen en zeilen van het onthaal. Dit zijn de werknemers werkzaam op de locatie waar bezoekers zich aanmelden en personen aanwezig in de bunker, een gebouw waar alle acties kunnen gevolgd worden die plaatsvinden in de strafinstelling. Voorts zullen ook nog enkele PB’s bevraagd worden die werkzaam zijn in het cellulair. Een tweede groep van onderzoekseenheden zijn personen die zich aanmelden als bezoek van gedetineerden. Deze personen spelen een zeer belangrijke rol daar een blueprint opgesteld wordt vanuit het oogpunt van de klanten. Gezien deze twee categorieën van onderzoekseenheden het onthaalproces vanuit een ander standpunt bekijken, is het interessant deze te ondervragen en eventuele tegenstellingen in de percepties te ondertekenen.
38
2.2.2. Onderzoekslocatie Het empirisch onderzoek vindt plaats in de strafinstelling van Oudenaarde. Verder in het opzet wordt specifieke aandacht besteed aan de beschrijving van deze instelling. De reden waarom beslist werd me te richten tot deze inrichting, werd onderbouwd door mijn vooropleiding, daar ik in het kader hiervan stage heb gelopen in desbetreffende gevangenis. Dit maakt dat er reeds contacten waren gelegd met verschillende personen, hetgeen een meerwaarde bood bij het verkrijgen van toegang tot bepaalde diensten.
Vermits de thesis betrekking heeft op het onthaalproces, zal het onderzoek zich voornamelijk op de locatie van het onthaal afspelen. Om het proces behoorlijk in kaart te brengen worden alle acties -nodig om de personen de gevangenis te laten betreden- opgevolgd. Gezien een strafinrichting grondig beveiligd is, wordt de toelating tot het betreden van de gevangenis niet louter verleend door de PB’s werkzaam in het onthaal. De penitentiaire inrichting werd voorzien van een speciale bunker –gelegen buiten het complex van de instelling- van waaruit toezicht wordt gehouden op alle bewegingen binnen de gevangenis. Daar ik naar een zo volledig en betrouwbaar mogelijke weergave streef van het proces, zal ik eveneens een bepaalde tijd op deze locatie verblijven.
2.2.3. Onderzoeksstrategie- en instrument Door de grote nadruk op de ontwikkeling van een blueprint, is het noodzakelijk het proces te beschouwen vanuit het oogpunt van de cliënt. Deze cliënten zijn de bezoekers van de gedetineerden. Om deze aan een ondervraging te onderwerpen, wordt gebruik gemaakt van de kwalitatieve onderzoeksmethodiek.
De kwalitatieve onderzoeksstrategie wordt veruiterlijkt door een halfopen interview. Het betreft meerbepaald een vorm van open interview, gebruikmakend van een topiclijst (zie bijlage 6). De onderwerpen of topics liggen van tevoren vast, maar de juiste vraag- en antwoordformuleringen niet. Doch kan de volgorde van onderwerpen enigszins beïnvloed worden door de antwoorden van de onderzoekseenheden. Dit onderzoeksinstrument biedt ruimte voor de persoonlijke inbreng van de personen waardoor meer diepgang wordt gecreëerd zonder de richting van het gesprek te beïnvloeden. Het voordeel van het hanteren van dit onderzoeksinstrument betreft de mogelijkheid tot het registeren van spontane reacties en de controle op de volledigheid en adequaatheid van de antwoorden. Gezien men steeds
39
aanwezig is tijdens het interview en in de mogelijkheid verkeert bepaalde signalen op te vangen, kan men -indien de nodige aandacht besteed wordt aan de inhoud van het gesprekopmerken wanneer bepaalde personen de vraag niet correct interpreteren.
De ondervraging van de PB’s zal zich eveneens manifesteren gebruikmakend van halfopen interviews (zie bijlage 7).
Algemeen kunnen vier vormen van interviews onderscheiden worden waardoor men in staat is een blueprint correct op te stellen (Hunt, 1996). Een eerste vorm streeft ernaar de feiten te achterhalen. Hierbij wordt gedoeld op het correct interpreteren van de omgeving en het onderscheiden van de verschillende activiteiten van het proces. Een volgende focus wordt gevestigd op het identificeren van falingspunten en bottlenecks. In een derde vorm worden opvattingen nopens het proces waarnaar men wil evolueren –het ‘to be’ proces- bestudeerd. Een laatste type interview analyseert oplossingen ter verbetering en wegwerking van falingspunten en bottlenecks. Al deze vormen moeten vertegenwoordigd zijn in de interviews afgenomen van de verschillende onderzoekseenheden.
Bij de interpretatie van de interviews wordt echter alertheid vereist. Wanneer men bezoekers interviewt en peilt naar de problemen die deze al ondervonden hebben, zullen deze enkel de moeilijkheden vermelden die ze zich nog kunnen herinneren. Dit betekent dat bepaalde hinderpalen niet vermeld zullen worden en zodanig achterwege blijven bij de analyse van het onderzoek. Het is dus belangrijk steeds in het achterhoofd te houden dat de informatie die bezoekers vrijgeven vaak niet allesomvattend is. Deze problematiek is eveneens van toepassing bij het bevragen van de PB’s.
Anderzijds zal de dataverzameling ook in belangrijke mate gekleurd worden door observaties. Dit is noodzakelijk opdat een correct beeld weergegeven wordt van de werkelijke situatie. Na de opstelling van de blueprint, wordt een bijkomende process walktrough georganiseerd daar zo de mogelijkheid gecreëerd wordt additionele informatie toe te voegen of incorrectheden te elimineren.
Beklemtoond wordt dat de verschillende onderzoekseenheden niet gedwongen worden tot het verlenen van hun bijdrage. Er wordt hen de nodige tijd geboden te beraadslagen of ze al dan 40
niet zullen meewerken aan het onderzoek. Ook wordt hen steeds duidelijk gemaakt dat de verwerking van de gegevens anoniem verloopt, waardoor hun privacy ten allen tijde gewaarborgd blijft. Door nadruk te leggen op deze aspecten wordt ernaar gestreefd de nonrespons zo klein mogelijk te houden.
2.2.4. Aanmeldingsstrategie Hieronder wordt kort uiteengezet op welke wijze eraan toegekomen is de vereiste gegevens te verkrijgen. Vooreerst werd contact opgenomen met de directie van desbetreffende strafinstelling met de vraag of deze akkoord ging met het opzet en de doelstellingen van het onderzoek. Na het verkrijgen van deze instemming, werd een verzoek verzonden naar het centrale bestuur, vergezeld van een korte beschrijving en motivering van de masterproef. Na enige tijd werd de toestemming ontvangen om onderzoek te voeren in desbetreffende instelling. Hierna werd terug contact opgenomen met de directie van de gevangenis zodat praktische afspraken geconcretiseerd werden. De data waarop het onderzoek kon doorgaan en de wijze waarop bezoekers gecontacteerd dienden te worden, werd geaccordeerd.
Het onderzoek ging van start op de locatie van het onthaal en de bunker, waar gedurende vijf dagen alle aspecten bestudeerd konden worden. Vervolgens wendde ik me tot het cellulair zodat alle werkzaamheden die hier – ten gevolge van de intrede van het bezoek- plaatsvinden ook opgevolgd konden worden. Alle activiteiten die deel uitmaken van het onthaalproces werden aldus bestudeerd en de nodige informatie hieromtrent werd ontvangen. Ook was het mogelijk de PB’s te onderwerpen aan een interview betreffende het verloop van het proces, de falingspunten en eventuele voorstellen ter verbetering ervan.
De tweede categorie van onderzoekseenheden, de bezoekers, werden op twee manieren bereikt. Bij de eerste methode stelde ik een formulier op waarin mijn identiteit, het opzet en andere informatie werd meegedeeld. Om zoveel mogelijk mensen in te sluiten werd het formulier in meerdere talen opgesteld. Het formulier werd vergezeld van een strook waarop gevraagd werd hun naam, telefoonnummer en eventuele opmerkingen te noteren (zie bijlage 8). Wanneer ze decideerden hun medewerking te verlenen, konden ze het formulier onmiddellijk of bij hun volgende bezoek overhandigen aan het onthaal of aan mezelf. Wanneer bleek dat op deze wijze onvoldoende contactpersonen bereikt werden, richtte ik me
41
rechtstreeks tot de bezoekers om zodoende relevante informatie te verschaffen betreffende het onderzoek. Hierdoor werden uiteindelijk zeven respondenten bereikt.
De interviews met de bezoekers vonden om praktische redenen buiten de strafinstelling plaats. Ik liet de bezoekers steeds de mogelijkheid hun voorkeur betreffende de locatie en het tijdstip waarop het onderzoek zou doorgaan kenbaar te maken. Allen, met uitzondering van één persoon, stelden voor het interview te laten plaatsvinden net voor of na het bezoek. Om deze reden werd een bijzonder rustige taverne uitgekozen gelegen net naast de strafinstelling. Het voordeel hiervan is dat de locatie losstaat van de gevangenis zodat personen sneller geneigd zijn betrouwbare informatie vrij te geven. Anderzijds werden soms storende elementen waargenomen, zoals voorbijlopende personen of nabije luidruchtige gesprekken. Wanneer personen hierdoor even hun aandacht verloren, trachtte ik hen op een vriendelijke wijze terug te betrekken bij het interview, hetgeen steeds aardig lukte. Eén persoon wenste het interview bij haar thuis te laten plaatsvinden, hetgeen ingewilligd werd. Het voordeel hiervan is dat de persoon zich in een betrouwbare omgeving bevindt, een omgeving waarin minder geremdheid wordt waargenomen.
2.2.5. Methodologische reflectie Zoals in elk wetenschappelijk onderzoek moet rekening gehouden worden met de betrouwbaarheid en validiteit. Algemeen hebben deze twee begrippen betrekking op de gestelde handelingen en onderzoeksconclusies.
De betrouwbaarheid verwijst naar de afwezigheid van onsystematische vertekeningen en toevalligheden. Men kan spreken van zowel interne als externe betrouwbaarheid. De interne betrouwbaarheid heeft betrekking op de betrouwbaarheid binnen het onderzoeksopzet. Het gaat over de overeenstemming tussen de onderzoekers en de gehanteerde methoden. Er dient steeds met dezelfde bagage aan taal en kennis gewerkt te worden. Gezien de interviews enkel door mezelf afgenomen werden, kan aangenomen worden dat de interne betrouwbaarheid geen bedreiging vormt. De externe betrouwbaarheid verwijst naar de herhaalbaarheid van het onderzoek. Dit kan nooit volledig gecontroleerd worden daar de mogelijkheid bestaat dat de onderzochte onderzoekseenheden bepaalde elementen achterhouden. Een manier om dit zoveel mogelijk te beperken is voldoende aandacht te besteden aan het gesprek en zo bijvoorbeeld bepaalde
42
tegenstrijdigheden waar te nemen.
Validiteit doelt op de afwezigheid van systematische vertekeningen of fouten. Ook hier kan men de indeling maken tussen interne en externe validiteit. De interne validiteit is het streven naar de afwezigheid van systematische vertekeningen in de onderzoeksresultaten, het onderzoeksopzet en de analyse. Het heeft betrekking op dat wat gemeten wordt, werkelijk beoogd wordt te meten. Externe validiteit duidt op de generaliseerbaarheid naar andere personen, situaties en tijdstippen. Dit kan bewerkstelligd worden door het hanteren van een representatieve steekproef. Bij het bevragen van de PB’s zal ik geen steekproef hanteren omdat de selectie van de personen afhankelijk is van de dienstregeling. Alle bezoekers die gedurende een bepaalde periode op bezoek kwamen, werden gecontacteerd aan de hand van een formulier dat aan hen overhandigd werd. Wanneer onvoldoende personen bereikt werden, richtte ik mij op willekeurige wijze tot enkele personen. Gezien de grootte van de onderzoekspopulatie van de bezoekers, zijn de gegevens niet veralgemeenbaar naar de gehele populatie.
Bovendien is het onderzoek niet generaliseerbaar naar andere tijdstippen. De topics in het interview peilen naar de huidige situatie. Het is niet ondenkbaar dat het onthaalproces binnen X aantal jaren in een andere richting evolueert dan nu het geval is.
Er dient ook voldoende aandacht besteed te worden aan de subjectiviteit en intersubjectiviteit. Iedere persoon vertrekt vanuit een bepaald referentiekader, met andere woorden is het gegeven van de subjectiviteit moeilijk te vermijden. Het kan nadelig zijn voor mogelijke vertekeningen van de resultaten. Desondanks zal er toch getracht worden het onderzoek niet te kleuren in de gewenste richting en de antwoorden van de verschillende onderzoekselementen niet te beïnvloeden.
43
3. Context en situatieschets 3.1. De onderzoekslocatie De strafinstelling van Oudenaarde is één van de laatste gevangenissen die volgens het Ducpétiauxprincipe werd gebouwd. Eerst werd het benoemd als een arresthuis, maar na sluiting van de centrale gevangenis te Gent, kreeg de strafinstelling van Oudenaarde op 1 januari 1936 de titel van strafhuis. Vanaf 1978 werden tal van renovaties uitgevoerd; het bijbouwen van een bezoekerszaal, sportzaal en een ontspanningsruimte; de heraanleg van de wandeling; het plaatsen van camera’s en elektrische sloten op de celdeuren.
De huidige capaciteit bedraagt 132 cellen. De strafinstelling bestaat uit drie niveaus, elk bestaand uit twee secties, onderverdeeld in 20 cellen. De populatie van de gevangenis van Oudenaarde kent een heterogene samenstelling. Enerzijds fungeert de strafinrichting als een arresthuis voor mannelijke verdachten uit het gerechtelijk arrondissement Oudenaarde. Anderzijds herbergt zij aldus de classificatieregel “veroordeelde mannen met psychopatische neigingen die niet onder de wet tot bescherming van de maatschappij vallen, maar door hun geestestoestand of gedrag ongeschikt zijn voor het regime in andere inrichtingen”.
Personen werkzaam in de strafinstelling kunnen naar functie als volgt worden onderverdeeld; •
Directie
De directie draagt de eindverantwoordelijkheid binnen de strafinstelling. Taken die tot deze functie behoren zijn het rapport, het tuchtrapport, het schrijven van adviezen betreffende tal van uitvoeringsmodaliteiten, etc. •
Administratief personeel
Het administratief personeel bestaat uit de griffie, het reclasseringsbureau, het secretariaat en de boekhouding. De griffie waarborgt de administratieve afhandeling van de opsluitingdossiers. Zij is verantwoordelijk voor de documenten en formaliteiten die verband houden met de juridische en penitentiaire toestand van de gedetineerden. Het reclasseringsbureau staat in nauw verband met de griffie en is gehuisvest naast deze dienst ter bevordering van de communicatie. Ze richt zich enkel tot gedetineerden die een
44
totale straf hebben boven de drie jaar en volgen dossiers op van personen die in aanmerking komen voor de verschillende uitvoeringsmodaliteiten. Het secretariaat is bevoegd voor de administratie van alle personeelszaken en wordt verantwoordelijk geacht voor de verslaggeving van tal van vergaderingen. De boekhouding staat in voor de administratieve verwerking van de financiële gegevens betreffende de rekeningen van de gedetineerden. •
Welzijnspersoneel
Onder het welzijnspersoneel wordt de Psychosociale Dienst, Justitieel Welzijnswerk, ECHO, morele consulenten en aalmoezeniers verstaan. De Psychosociale dienst verzekert de psychosociale begeleiding van gedetineerden. Elke gedetineerde krijgt na het onthaal een lid uit dit team toegewezen zodat deze telkens ergens terecht kan wanneer er zich problemen voordoen. Een speciale taak van de Psychosociale dienst betreft de medeopstelling van het reclasseringsplan van de gedetineerde, een noodzakelijke voorwaarde opdat deze in aanmerking komt voor invrijheidstelling. Justitieel Welzijnswerk (JWW) biedt, onafhankelijk van justitie, ondersteuning aan iedereen die op één of andere manier in aanraking komt met justitie. Personen kunnen bij hen terecht met juridische vragen, administratieve problemen, etc. Voorts zorgt JWW, in samenspraak met ECHO, voor vormende en ontspannende activiteiten. Voorbeelden hiervan zijn kindernamiddagen, creales, kranten, yoga en tal van cursussen. ECHO staat voor Educatie, Cultuur, Herstel en Ontspanning. Het is een samenwerkingsverband tussen Justitie (PSD, herstelconsulenten), de Vlaamse Gemeenschap (JWW) en onderwijs (basisonderwijs). De dienst verzorgt herstelgerichte activiteiten, fitness, kranten, vrije lessen, etc. (huishoudelijk reglement van de strafinstelling van Oudenaarde, 2008). De morele consulenten en aalmoezeniers –gekenmerkt door de afwezigheid van meldingsplicht- zijn niet permanent aanwezig in de strafinrichting. De gedetineerden kunnen telkens beroep op hen doen wanneer ze dit nodig achten. Er is gelegenheid tot deelname aan protestantse, katholieke en islamitische erediensten.
45
•
Penitentiair personeel
Het personeel kan opgedeeld worden in verschillende graden: penitentiair assistent, kwartierchef en sectiechef. De basisopdracht is de bewaking van de onmiddellijke omgeving van de gedetineerden. Ze waarborgen de interne veiligheid maar verliezen hierbij het menselijke aspect niet uit het oog zodat gestreefd wordt naar een zinvolle invulling van de detentie. •
Geneeskundig en verplegend personeel
Dit team is samengesteld uit een geneesheer, verpleegsters en een psychiater. Er is echter ook mogelijkheid een dermatoloog, kinesist, tandarts of oogarts te raadplegen. Hierdoor is er mogelijkheid tegemoet te komen aan de verzorging van gedetineerden op medisch, moreel en psychisch vlak.
Nooit eerder werd in deze strafinstelling aandacht geschonken aan het in kaart brengen van processen. De verschillende samenwerkingsverbanden tussen deze diensten zijn zodanig nog niet gereveleerd.
3.2. Situering aan de hand van een organogram De directie is een zeer belangrijk orgaan bij het treffen van beslissingen binnen de strafinstelling. Ook kan ze in het kader van haar functie enkele accenten leggen. Zo wordt de gevangenis van Oudenaarde gekenmerkt door het grote aanbod aan opleidingen. Doch dient erop gewezen te worden dat de directie bevangen is in een hiërarchische structuur. Het staat onder bevoegdheid van het directoraat-generaal penitentiaire inrichtingen, een afdeling van de FOD Justitie. De reden waartoe dit vermeld wordt, is aan te geven dat bepaalde aspecten opgelegd zijn van bovenaf en dat het niet de bevoegdheid is van de directie om bijvoorbeeld bepaalde zaken, zoals falingspunten, te veranderen. In bijlage 9 wordt het organogram van FOD Justitie, directoraat-generaal penitentiaire inrichtingen, weergegeven.
46
4. Uitvoering van het onderzoek Dit hoofdstuk wordt aangevat met een beschrijving van het profiel van beide onderzoekspopulaties, waarna aandacht besteed wordt aan een verdere, meer gedetailleerde, afbakening van het onderzoek. Vervolgens wordt een grondplan van de strafinstelling uitgetekend, dit ter verduidelijking van de weg die bezoekers dienen te volgen. Hierna wordt de blueprint uitgetekend. Om verwarring te voorkomen en duidelijkheid te scheppen, werd de servicescape niet verwerkt in de grafische voorstelling van de blueprint. Er wordt een afzonderlijk onderdeel aan gewijd. Op de blueprint wordt melding gemaakt van falingspunten en bottlenecks, vermeld door PB’s en bezoekers. Als laatste onderdeel wordt een analyse gemaakt van de overeenstemmende of uiteenlopende meningen tussen beide onderzoekscategorieën.
4.1. Profiel van de onderzochte populatie 4.1.1. Bezoekers In totaal werden zeven respondenten bereikt, vijf vrouwen en twee mannen. Twee respondenten zijn nog maar recent bezoeker, sinds oktober 2009. Een derde respondent gaat al twee jaar op bezoek. Twee bezoekers gaan al negen jaar op bezoek, de zesde en zevende respondent zijn al vijf en zes jaar bezoeker. Allen komen ze op bezoek voor hun man, vriend of een ander familielid. Twee respondenten gaan elke weekdag op bezoek, bij de andere vijf onderzoekseenheden bedraagt dit gemiddeld één keer per week. Slechts twee personen hebben reeds een andere strafinstelling bezocht, telkens ten gevolge van een transfer van de gedetineerde. Een transfer betekent dat de gedetineerde overgeplaatst wordt naar een andere strafinstelling. Dit kan bij wijze van tucht- of veiligheidsmaatregel, maar kan eveneens plaatsvinden op verzoek van de gedetineerde.
4.1.2. Penitentiaire beambten Er werden meerdere PB’s ondervraagd. Twee PB’s werkzaam in de bunker, vier PB’s tewerkgesteld in het centrum en vier PB’s werkzaam in het onthaal, hetgeen een som maakt van tien PB’s. Eerst werd hen gevraagd informatie mee te delen betreffende het verloop van het proces. Vervolgens werd ingezoomd op falingspunten, bottlenecks en welke de oplossingen hiervan zouden kunnen zijn.
47
4.2. Afbakening van het onderzoek Zoals reeds vermeld, richt ik me op het onthaalproces. Dagelijks worden vele personen onthaald, elk in een andere hoedanigheid. Voorbeelden zijn gedetineerden, advocaten, politie, werknemers en bezoekers. Gezien allen op diverse wijze onthaald worden, is het noodzakelijk een afbakening te maken betreffende de onderzoekspopulatie. Mijn voorkeur ging uit naar bezoekers van gedetineerden. Deze specificatie is niet voldoende wanneer een duidelijke afbakening vereist wordt. Bezoekers kunnen zich immers om tal van redenen aanmelden. Er is het ongestoord, familiaal, individueel, gemeenschappelijk en kinderbezoek. Voor de opstelling van de blueprint heb ik me op het gemeenschappelijk bezoek gericht. De keuze hiertoe wordt onderbouwd door de frequentie waarop deze bezoeken plaatsvinden. Het ongestoord bezoek vindt maximaal driemaal per kalendermaand plaats. Daarenboven zijn er sterke voorwaarden verbonden aan de toelating ervan. Het familiaal bezoek kan maximaal tweemaal per kalendermaand plaatsgrijpen. Het kinderbezoek wordt iedere woensdagnamiddag georganiseerd, waarbij gedetineerden de mogelijkheid krijgen hun kinderen te ontvangen. Het individueel bezoek gaat door wanneer personen onderworpen zijn aan bepaalde tucht – of veiligheidsmaatregelen en is slechts éénmaal per dag mogelijk. Het gemeenschappelijk bezoek vindt elke dag, met uitzondering van woensdag, plaats. De bezoekers krijgen telkens de mogelijkheid een uur op bezoek te gaan. Wanneer gedetineerden geen bezoek ontvangen tijdens de weekdagen, is er een bezoekgelegenheid gedurende twee uren op zaterdag. Volgende uurregeling is van toepassing op het gemeenschappelijk bezoek; maandag, dinsdag, donderdag en vrijdag tussen 12.30 uur en 13.30 uur of tussen 14.30 uur en 15.30 uur. Zaterdag tussen 09.30 uur en 15.45 uur en op zondag tussen 13.00 uur en 17.00 uur. Mijn keuze ging dus uit naar het gemeenschappelijk bezoek daar de frequentie hiervan het grootst is en zodoende de gelegenheid geboden wordt zoveel mogelijk bezoeken bij te wonen.
Een volgende afbakening betreft de reikwijdte van het proces. Zoals hierboven vermeld, wordt de afbakening van een proces -in kaart gebracht aan de hand van een blueprintgedefinieerd naar activiteiten van bezoekers. Bezoekers melden zich aan met slechts één doel voor ogen, het bezoeken van een gedetineerde. Om deze reden werd besloten het onthaalproces te starten vanaf het ogenblik dat bezoekers zich aanmelden aan de ingang van de strafinrichting tot en met het plaatsnemen in de bezoekerszaal.
48
5. Onderzoeksresultaten 5.1. Grondplan van de strafinstelling van Oudenaarde Hieronder wordt een grondplan van de gevangenis geschetst, dit ter verduidelijking van alle stappen die bezoekers ondernemen. Ook betreft het een hulpbron bij het interpreteren van de informatie, bijgevoegd bij de blueprint, daar een visuele voorstelling mogelijk wordt.
De bezoekers drukken eerst op de intercom, afgebeeld aan de linkerzijde van de inkom van de strafinstelling. Daarna openen de PB’s in de bunker de poort, aangeduid door het nummer 1. Deze poort bestaat uit twee deuren die volledig kunnen geopend worden wanneer auto’s op de binnenkoer dienen te stationeren, hetgeen enkel toegelaten wordt voor bepaalde diensten, zoals politionele overheden of urgentiediensten. Bezoekers kunnen slechts één deur van deze poort openen. Vervolgens betreedt men de binnenkoer. Wanneer de portiers toegang verlenen tot de instelling, maken bezoekers hun intrede in de onthaalruimte, voorgesteld door nummer 2. Hierna worden ze ter controle onderworpen aan de metaaldetector, waarna men naar links stapt zodat men in de gang terecht komt die aansluiting biedt op de bezoekerszaal.
Zoals het grondplan al doet suggereren, worden vele camera’s gehanteerd, dit met het oog op het bewaren van de veiligheid. Er staan monitoren geïnstalleerd zowel in het onthaal als in de bunker. Het onthaal heeft wel enkel zicht op de bewegingen die in de nabije omgeving plaatsvinden, in de bunker kan men de beelden volgen van alle camera’s die opgesteld zijn in de strafinstelling. Voorts kunnen deze als enige alle deuren binnen de strafinrichting ontgrendelen. Dit is ook de reden waarom de bunker een gebouw betreft dat buiten de gevangenis gelegen is. Uit veiligheidsoverwegingen is het niet verantwoord indien de mogelijkheid bestaande is dat gedetineerden hun intrede zouden kunnen doen in dit gebouw.
Figuur 2: Grondplan van de strafinstelling van Oudenaarde
49
5.2. Servicescape van de onderzoekslocatie Bovenaan de blueprint wordt het psychical evidence weergegeven. Dit is van groot belang met betrekking tot de perceptie van de klanten. Alvorens de omgeving van de instelling in ogenschouw te nemen, wordt bemerkt dat de gevangenis van Oudenaarde een historisch gebouw betreft. Om deze reden is het dan ook onmogelijk bepaalde aspecten van de omgeving te veranderen. Wanneer de verschillende onderzoekseenheden gevraagd werd naar de omgeving van de gevangenis, gaven enkele aan dit impressionant te vinden. Het gebouw voelde koud en kil aan. Wanneer ze de gevangenis betraden, werd dit gevoel enerzijds verdrongen daar recentelijk inspanningen werden gedaan betreffende de aankleding. Zo werden de muren opgesmukt met een laagje verf. Wanneer gepeild werd naar het gevoel dat gepaard gaat met de bezoekerszaal, gaven alle onderzoekselementen, met uitzondering van één persoon, aan dat deze goed aangekleed is. Zo wordt de bezoekerszaal voor speciale gelegenheden zoals Sinterklaas, Kerstmis en Valentijn aangekleed in functie van het thema. Zo kon de bezoekerszaal toch nog enigszins gezellig aanvoelen. Eén respondent meende echter dat ze de aankleding in de verschillende thema’s belachelijk vond daar een gevangenis steeds een gevangenis blijft en dat het verloren moeite is de zaal op te fleuren. Met het gebruik van tekens en symbolen wordt zuinig omgesprongen. Nergens wordt aangegeven welke weg de bezoekers dienen te volgen en waar het toilet zich bevindt. De enige verwijzing bevindt zich aan de ingang van het gebouw. Het teken ‘BEL HIER’ geeft aan waar men zich moet aanmelden.
Naar mijn mening werden goede inspanningen verricht de gevangenis op enige manier toch wat gezellig aan te kleden. In tegenstelling tot andere gevangenissen, zijn de muren niet wit en koud gebleven. Dit heeft bij de meeste respondenten dan ook een positieve invloed op hun perceptie betreffende de instelling.
Anderzijds is er bij de interpretatie van de gegevens oplettendheid vereist. Twee onderzoekseenheden komen momenteel al negen jaar op bezoek, twee andere respondenten al vijf tot zes jaar. Dit wil zeggen dat het voor deze al een gewoonte betreft naar de gevangenis te gaan. De infrastructuur wordt derhalve door hen misschien minder goed bestudeerd. Ook is het moeilijker bij deze respondenten te vragen welk gevoel een gevangenis oproept. In
tegenstelling tot personen die nog maar net op bezoek komen, zal dit gevoel anders zijn. Voor hen betreft het immers al een routine.
5.3. Blueprint van het onthaalproces De blueprint wordt opgesteld op het functionele activiteitenniveau. Hierdoor wordt verwezen naar de personen die hun bijdrage leveren aan het proces, personen die toegevoegde waarde creëren. Voorts wordt in dit niveau van detaillering verwezen naar de activiteiten die deze personen uitvoeren. Gezien de verschillende activiteiten in kaart worden gebracht, betreft het een visualisering van een ‘workflow’. Eerst wordt de blueprint weergegeven, waarna meer informatie wordt toegevoegd van elke activiteit die onderscheiden wordt in de blueprint.
Figuur 3: Blueprint van het onthaalproces
52
1. Aanbellen en aanmelden Alvorens bezoekers de gevangenis kunnen betreden, moeten ze zich aanmelden aan de ingang van de strafinstelling. Dit wordt mogelijk via telefonie met de bunker waarbij de bezoekers hun hoedanigheid vermelden. De locatie van deze apparatuur wordt duidelijk aangegeven door de verwijzing ‘BEL HIER’. Bezoekers van het gemeenschappelijk bezoek kunnen zich op weekdagen aanmelden van 12.00 uur tot 12.50 uur voor het eerste bezoek, van 14.00 uur tot 14.50 uur voor het tweede bezoek. Zaterdag kunnen ze zich melden van 09.30 uur tot 11.30 uur en van 13.00 uur tot 15.05 uur. Op zondag is er de mogelijkheid zich te melden van 13.00 uur tot 16.00 uur. Wanneer bezoekers zich buiten deze tijdspanne komen aanmelden, wordt hen de toegang geweigerd.
2 t.e.m. 4. Camerabewaking t.e.m. Openen deur Voordat personen de toelating verleend krijgen hun intrede te doen in de instelling, worden twee controles uitgevoerd. Een eerste controle grijpt plaats aan de poort. PB’s werkzaam in de bunker verlenen toestemming de binnenplaats te betreden wanneer de vermelde hoedanigheid overeenstemt met de beelden die gevolgd kunnen worden op de monitor.
5. Betreden binnenplaats Personen krijgen toegang, verleend door de PB’s in de bunker, tot de binnenkoer die fungeert als een sluis.
6 t.e.m. 8. Indrukken groene knop t.e.m. Verlenen toegang tot strafinstelling Alvorens een deur geopend kan worden in de strafinstelling, dienen personen een groene knop in te duwen, bevestigd aan de deur. Wanneer deze ingedrukt wordt, wordt een signaal doorgegeven naar het onthaal. Hier manifesteert zich de tweede controle. Via de monitor wordt gecontroleerd of deze persoon gemachtigd is de ruimte te betreden. Ook wordt nagetrokken of een andere deur niet openstaat in een dichtbijgelegen locatie. Om veiligheidsredenen is het immers niet mogelijk twee deuren samen te openen. Wanneer aan beide voorwaarden voldaan wordt, wordt het slot ontgrendeld en kunnen personen hun intrede doen. Tijdens het bezoek zijn er drie PB’s aanwezig in het onthaal: de portier, hulpportier en hoofdportier. De hoofdportier controleert de identiteitsgegevens en schrijft de personen in, de hulpportier stelt zich op in de gang waar de bezoekers door de metaaldetector moeten lopen en handelt de binnen- en buitenkomende zaken af. De portier bedient de RX-scanner, een apparaat voor de controle van de bagage, en de synoptiek. Dit is een paneel waarop aangegeven wordt welke deuren openstaan en welke geopend moeten worden.
9. Overhandigen identiteitskaart De personen die zich aanmelden aan het onthaal en toegang wensen te krijgen –in welke hoedanigheid dan ook- dienen hun paspoort te overhandigen. Wanneer de personen niet in het bezit zijn van een paspoort of deze niet bijhebben, zijn er een aantal documenten die als geldig vervangingsmiddel voorgelegd kunnen worden. Deze documenten zijn het rijbewijs, internationaal paspoort, beroepskaart, het bewijs van aangifte van verlies van de identiteitskaart en een attest van immatriculatie, vergezeld van een document uitgereikt door de dienst vreemdelingenzaken. Bij twijfel betreffende de geldigheid van deze documenten wordt de griffier verwittigd. Wanneer geen van bovenvermelde certificaten voorgelegd kan worden, wordt de toegang geweigerd.
10/13. Controleren identiteitskaart/ Inschrijven in Acces Bezoekers behoren steeds hun paspoort te overhandigen, waarna deze ingeruild wordt voor een papieren badge. Bij vertrek zal de bezoeker zijn badge bij de portier opnieuw inruilen voor het identiteitsdocument.
59
Elke identiteitskaart wordt grondig gecontroleerd. Dit volstrekt zich door de gegevensinvoer in het ACCES programma, een programma ter registratie en controle van de identiteitskaart. Onder registratie wordt de verificatie van de identiteit van de persoon verstaan en het vastleggen van de datum en uur van aankomst en vertrek. De controle manifesteert zich door het natrekken van overeenstemming tussen de foto, geregistreerd in het programma, en de bezoeker. Vervolgens wordt gecontroleerd of de persoon in rechte verkeert de gedetineerde te bezoeken. Automatische toelating wordt verleend aan volgende bezoekers: echtgenote of samenwonende partner, ouders, grootouders, kinderen, broer en zus, oom en tante. Elk familielid moet via een wettig document de verwantschap kunnen aantonen. Personen onder de zestien jaar moeten begeleid worden door een volwassene. Wanneer derden op bezoek wensen te komen is er een voorgaande toelating van de directie vereist. Bij goedkeuring worden deze namen aan de lijst ‘toegelaten bezoek’ toegevoegd. Iedere gedetineerde heeft immers een bezoekerskaart waarop alle namen aangegeven staan die toegelaten worden tot het bezoek. Per bezoek mag de gedetineerde drie personen ontvangen en een onbeperkt aantal kinderen (-16 jaar). Wel is er slechts één bezoek per dag per gedetineerde toegelaten.
Ex-gedetineerden worden aan een speciale regeling onderworpen. Beklaagden moeten minimum één jaar in invrijheidstelling verkeren opdat deze in aanmerking kunnen komen in de hoedanigheid van bezoeker de strafinstelling te betreden. Bij veroordeelden die een totale straf minder dan drie jaar kregen, bedraagt dit twee jaar, veroordeelden met een totale straf boven de drie jaar horen drie jaar te wachten alvorens deze kunnen optreden als bezoek van een gedetineerde.
Voorts leent het ACCES programma zich ertoe te controleren of de gedetineerde in rechte verkeert bezoek te ontvangen en voor welk bezoek deze in aanmerking komt. Het is bijvoorbeeld mogelijk dat gedetineerden onder speciale tuchtmaatregelen geplaatst zijn waardoor deze uitgesloten worden van het gemeenschappelijk bezoek. Ook zijn situaties denkbaar waarbij reeds een persoon op bezoek is geweest. Wanneer andere bezoekers zich op diezelfde dag aanmelden als bezoek voor dezelfde gedetineerde, wordt deze de toegang geweigerd.
11/12. Eerste maal op bezoek/ Foto nemen Wanneer personen zich voor de eerste keer aanmelden als bezoek van een gedetineerde, vereist het ACCES programma een foto teneinde de identiteit van de persoon steeds te kunnen 60
controleren. Opdat deze foto genomen kan worden, moeten personen zich net voor de veiligheidsbeglazing van het onthaal plaatsen en links naar boven kijken. Automatisch wordt de foto geupload in het programma.
14. Opslag in ACCES Bij het inschrijven van personen wordt alles opgeslagen in ACCES. Hierdoor wordt het bijvoorbeeld mogelijk een overzicht te bieden van het aantal bezoeken die plaatsvinden per dag. Ook wordt het mogelijk na te gaan welke personen al dan niet aanwezig zijn in de instelling.
15/16. Overhandigen sleutel bagagekast/ Opbergen persoonlijke bezittingen Aan alle personen wordt de vraag gesteld of deze een sleutel wensen van een bagagekast zodat persoonlijke bezittingen opgeborgen kunnen worden. Een GSM mag nooit binnengebracht worden en dient dus steeds in de bagagekast te worden gelegd. Hierop zijn echter een aantal uitzonderingen. Bezit en gebruik van GSM wordt toegestaan aan volgende personen: diensten van het Directoraat-generaal in het kader van de uitoefening van hun functie; magistraten; politiediensten; gevangenisdirecteurs; geneesheer of psychiater van de inrichting of diens vervanger en de leden van de strafuitvoeringsrechtbank. Bagage bestemd voor de gedetineerden wordt aan het onthaal overhandigd.
17. Aanmaken en overhandigen badge Eénmaal ingeschreven in het ACCES programma, wordt de badge afgedrukt. Op de badge wordt volgende informatie vermeld: type bezoek; naam en foto van de bezoeker; naam bezochte gedetineerde; datum en uur van aankomst; nummer bezoek en barcode. De papieren badge wordt in een plastic folie gestoken waaraan een knippertje bevestigd is.
18. Opspelden badge De badge is verplicht zichtbaar te dragen zodat de identiteit steeds kenbaar is.
19 t.e.m 32. Doorlopen metaaldetector t.e.m. weigeren toegang Alle personen die toegang krijgen tot de instelling worden aan de controle door het metaaldetectieportiek onderworpen (ministeriële omzendbrief nr. 1728, 19 april 2001). De hulpportier controleert het signaal dat de metaaldetector aangeeft. Wanneer deze geen metalen voorwerpen detecteert, wordt verdere toegang verleend. Wanneer het signaal aangeeft dat 61
metalen voorwerpen aanwezig zijn, worden de persoonlijke bezittingen gecontroleerd door de RX-scanner. Hierna moet de bezoeker ter controle nogmaals door de metaaldetector lopen. De bezoeker kan tot driemaal toe door de metaaldetector lopen. Wanneer deze nog steeds metalen voorwerpen detecteert, wordt er controle uitgevoerd door de hulpportier, gebruikmakend van een handdetector. Dit volstrekt zich wanneer de bezoeker vermoedt dat de reden bijvoorbeeld te wijten is aan een bepaald kledingstuk dat gedragen wordt. Wanneer het signaal effectief die locatie aangeeft, wordt de bezoeker verzocht de hulpportier te vergezellen naar een kamer waarbij gevraagd wordt zich te ontdoen van welbepaald kledingstuk. De strafinstelling van Oudenaarde werd niet voorzien van een kamer die speciaal hiertoe werd ingericht. Door gebrek hieraan, wordt de controle uitgevoerd in het personeelstoilet, afgebeeld op figuur 2, het grondplan van de instelling. Bij ontdekking van een verdacht voorwerp wordt de toegang geweigerd en wordt het voorwerp onderzocht. Eventueel wordt een beroep gedaan op politionele overheden. In dit geval verwittigt de directie de directeur-generaal of de regionale-directeur.
Personen die drager zijn van metalen voorwerpen of prothesen in het lichaam worden onderworpen aan een speciale regelingen. Volgende procedure dient hierbij gevolgd te worden. Vooreerst moeten de nodige bewijsstukken (attesten en/of foto’s) overgemaakt worden aan de medische dienst van de inrichting. De medische dienst zal aan de hand van de toegezonden documenten een nota opmaken met de nodige omschrijving van de plaats en de aard van het probleem. Deze nota wordt dan door de verpleegdienst voorgelegd aan een directielid die tekent voor kennisname. Dit wordt vervolgens aan de portier overhandigd zodat de gegevens ingegeven kunnen worden op de bezoekerskaart van de gedetineerde. De personen over wie een nota werd opgemaakt zullen bij hun bezoek aan de strafinstelling bijkomend gecontroleerd worden met de handdetector.
Mindervalide personen worden bij bezoek op een stoel neergezet en gecontroleerd door de handdetector, uitgevoerd door de hulpportier. Nadien wordt de persoon op een rolstoel geplaatst die ter beschikking staat van de inrichting. Wanneer de persoon krukken gebruikt, worden deze eveneens afgeleverd aan het onthaal en krijgt deze krukken van de instelling ter beschikking. Dit steeds met het oog op het bewaren van de veiligheid.
62
34 t.e.m. 36. Verlenen toegang tot gang t.e.m. bezoekers wachten De portier verleent door het elektronische ontgrendelen van de deur toegang aan bezoekers tot een gang waarin de bezoekers moeten wachten. In deze tussenperiode worden de gedetineerden individueel verwittigd dat hun bezoek gearriveerd is. Deze melding wordt gemaakt door de PB’s werkzaam in het centrum. Het centrum is een locatie centraal gelegen in het cellulair, het gedeelte van de instelling waar de cellen gelegen zijn. De PB’s van het centrum kunnen via het ACCES programma volgen welke personen de instelling betreden en voor welke soort bezoek en welke gedetineerde deze komen. Daarna gaan de PB’s na in welke cel de gedetineerde verblijft. Het nummer van de cel wordt vervolgens doorgegeven aan de PB’s in de bunker, waarna deze de celdeuren openen. De PB op de sectie gaat bij het ontgrendelen van welbepaalde celdeur naar deze locatie en opent vervolgens de deur gezien de gedetineerden in de onmogelijkheid verkeren de celdeur zelfstandig te openen. Voor het bezoek is de zondagskledij verplicht, beschikbaar gesteld door de instelling. Deze klederdracht bestaat uit een beige broek, beige hemd, bezoekersjas en zwarte schoenen. Een andere reden waarom bezoekers moeten wachten in dit vertrek is dat een PB samen met twee gedetineerden de bezoekerszaal klaarzetten voor gebruik.
37. Verlenen toegang tot bezoekerszaal De toegang tot de bezoekerszaal wordt verleend door de portier. Deze ontgrendelt de deur wanneer de PB die verantwoordelijk is voor de bezoekerszaal hem opbelt met het signaal dat de bezoekerszaal klaarstaat voor het ontvangen van bezoek. Dit betekent dat de cafetaria klaarstaat, uitgestald met snoep- en drankwaren, en dat de tafels en stoelen netjes neergezet zijn. Personen die zich later komen aanmelden en waarbij het bezoek reeds begonnen is, moeten niet wachten in de gang. De deur staat open zodat deze rechtstreeks kunnen plaatsnemen in de bezoekerszaal.
38. Openen deur Wanneer de bezoekers het geluid horen dat gepaard gaat met de ontgrendeling van de deur, kunnen deze de deur openen en hun intrede doen in de bezoekerszaal. Er dient dus geen drukknop ingeduwd te worden.
39. Plaatsnemen in bezoekerszaal De bezoekers kunnen plaatsnemen aan de tafel die ze prefereren. In de bezoekerszaal zijn drie PB’s aanwezig, één persoon zittend aan de ingang waar de bezoekers binnenkomen en twee 63
PB’s aan de deur waarlangs de gedetineerden passeren. De bezoekers zitten steeds met de rug naar het cellulair. De reden hiertoe is dat de twee PB’s zodoende toezicht kunnen houden op de handelingen die de gedetineerden stellen. In de bezoekerszaal kunnen maximaal 26 gedetineerden plaatsnemen. Wanneer zich meer bezoekers aanmelden dan de zaal toelaat, wordt het binnenkomende bezoek geweigerd.
5.4. Analyse van de gegevens 5.4.1. Analyse gegevens van de penitentiaire beambten 5.4.1.1. falingspunten F1: Het eerste falingspunt, vermeld door de PB’s in de bunker, bevindt zich aan de start van het proces. Personen dienen bij hun bezoek aan de strafinstelling hun hoedanigheid te vermelden via interfonie. De PB’s werkzaam in de bunker beantwoorden deze en verlenen vervolgens toegang. Het probleem schuilt erin dat de communicatie naar de bunker geen optimaal verloop kent. De spraak is zeer moeilijk hoor- en verstaanbaar, mede veroorzaakt door het geruis dat steeds op de achtergrond hoorbaar is. Wanneer personen trachten luider te praten, verhelpt dit eveneens niet het probleem, integendeel, men verstaat de personen nog minder daar de interfonie geplaatst is een hoek waar echo’s ontstaan. Dit kan nefaste gevolgen hebben daar de mogelijkheid bestaande is dat toegang verleend wordt aan personen die hiervoor niet gemachtigd zijn. Anderzijds wordt dit probleem opgevangen door de permanente camerabewaking en de tweede controle die zich manifesteert bij de portiers. Doch kan besloten worden dat deze werking veel efficiënter zou kunnen verlopen wanneer de communicatie tussen beide partijen goed verstaanbaar zou zijn. Een voorstel tot verbetering werd niet onmiddellijk ingediend door de PB’s. Naar mijn mening is hier ook geen echte oplossing voorhanden. Het gebruik van het materieel blijft een noodzakelijk gegeven gezien het uit veiligheidsoverwegingen enkel maar aangemoedigd kan worden dat er twee controles plaatsvinden alvorens personen de strafinstelling kunnen betreden. Hetgeen wel gedeeltelijk aan het probleem tegemoet zou kunnen komen, is het herinstalleren van de intercom. Men zou het aan de andere kant van de poort kunnen installeren, zodat wanneer bezoekers zich aanmelden en deze voldoende luid spreken, geen echo’s ontstaan en de PB’s in de bunker hierdoor een betere klank te horen krijgen.
Op de locatie van het tweede falingspunt, F2, kunnen een aantal falingspunten gedetecteerd worden. Het eerste, vermeld door drie personen werkzaam aan het onthaal, betreft de
64
oppervlakte van de ruimte waarin de bezoekers ontvangen worden. Deze is zeer klein waardoor alle acties, zoals het opbergen van de persoonlijke bezittingen, op een kleine oppervlakte plaatsvinden, hetgeen een chaotisch verloop kan teweegbrengen.
Een tweede probleem, voorgedragen door twee personen, verwijst naar de positie die de hulpportier inneemt bij het ontvangen van het bezoek. De hulpportier bevindt zich in de onthaalruimte opdat de metaaldetector gecontroleerd kan worden. De zwakte van deze opstelling is dat de hulpportier zich volledig blootstelt aan problemen die zich kunnen stellen. Vanuit veiligheidsoogpunt is dit dus zeker geen optimale werking. Anderzijds biedt deze formule een betere kwaliteit daar rechtstreeks contact tussen de hulpportier en de bezoekers plaatsvindt. Een vereiste waaraan voldaan moet worden wanneer men dit principe verkiest, is dat er voldoende onthaalruimte is, hetgeen zeker niet van toepassing is in desbetreffende strafinstelling. Wanneer gevraagd werd naar een initiatief ter verbetering van deze problematiek, werd voorgesteld de ruimte te vergroten. Volgens mij is dit niet echt een optie. De onthaalruimte is beperkt, maar de infrastructuur van de gevangenis leent er zich niet toe deze te vergroten. Men zou er wel kunnen voor opteren de controle van achter de veiligheidsbeglazing te laten plaatsvinden. Hierbij boet men wel in betreffende de kwaliteit van de controle gezien men van op een verdere afstand controleert en bijgevolg niet alle aspecten even zichtbaar zullen zijn.
Een volgende falingspunt betreft de taalvaardigheid van personen, zowel van de werknemers als van de bezoekers. De populatie van een gevangenis kenmerkt zich door een heterogene samenstelling, zowel betreffende de aard van de feiten als de nationaliteit. Dit heeft tot gevolg dat bezoekers zich vaak kenmerken door een vreemde origine. Wanneer de bezoekers hun moedertaal Frans of Engels is, zorgt dit bij sommige PB’s voor problemen daar deze niet vaardig zijn met deze talen. Vaak is er wel een beambte die deze taal beheerst, zodat dit falingspunt enigszins verholpen kan worden. Echter, wanneer een bezoeker geen kennis heeft van de talen Nederlands, Frans of Engels zorgt dit sneller voor problemen wanneer communicatie plaatsvindt tussen beambten en bezoekers. Dit falingspunt werd slechts door twee personen vermeld. De anderen beschouwen dit niet echt als een probleem daar deze de opvatting zijn toegedaan dat gebarentaal voor de nodige duidelijkheid zorgt. Naar mijn mening is het hanteren van gebarentaal een oplossing, doch betreft dit in termen van efficiëntie geen perfecte oplossing. Hetgeen hier wel aan tegemoet zou kunnen komen is het opleggen van tweetaligheidtesten tijdens de opleiding tot PB. Hierdoor kan men personen 65
waarvan de moedertaal Frans is, te woord staan. Volgens mij betreft deze regeling zeker geen overbodige luxe gezien de gevangenissen vandaag de dag gekenmerkt worden door een hoog percentage aan allochtonen. Wanneer andere talen als moedertaal beheerst worden, zou men een beroep kunnen doen op een tolk die men telefonisch kan bereiken, hetgeen navenant een zeer dure aangelegenheid betreft.
Een ander probleem die zich in deze fase kan demonstreren betreft het weigeren van toegang voor bezoek wanneer de bezoekerzaal volzet is. De portiers hebben hier geen rechtstreeks zicht op. Het signaal waarbij verder bezoek niet meer toegelaten mag worden, wordt de portiers medegedeeld door de PB die verantwoordelijk is voor de bezoekerszaal. Wanneer dit zich voordoet, kan enkel aan de bezoekers voorgesteld worden op een andere dag opnieuw een poging te ondernemen. Wel wordt opgemerkt dat dit zich nog nauwelijks heeft voorgedaan. Gezien dit probleem zich nog maar nauwelijks heeft gesteld, lijkt het me niet nodig de bezoekerszaal te vergroten. Het prijskaartje dat hiermee gepaard zou gaan, staat niet in verhouding tot de lage frequentie van voorkomen van het probleem.
F3: Een volgende falingspunt wordt vermeld door zes personen. Het doet zich voor wanneer personen ingeschreven worden in het ACCES-programma. Bij het eerste bezoek doet dit probleem zich nauwelijks voor, bij het tweede bezoek stelt dit probleem zich zeer frequent, bijna dagelijks. De reden kan gevonden worden in de overlapping van de tijdsregeling van werknemers en bezoekers. De PB’s werken in ploegensysteem en kennen een uurregeling die er als volgt uitziet; 6 uur tot 14 uur; 14 uur tot 22 uur; 22 uur tot 6 uur. Bezoekers kunnen zich aanmelden vanaf 12 uur voor het eerste bezoek en om 14 uur voor het tweede bezoek. Dit betekent dat de PB’s die om 14 uur stoppen met werken, de bezoekers kruisen in het onthaal wanneer deze zich willen inschrijven. Wanneer een werknemer zich wil laten uitchecken dient deze zijn badge te scannen zodat het ACCES programma dit kan registreren. Vervolgens behoren de portiers te bevestigen dat de persoon degelijk de instelling verlaat. Het probleem schuilt erin dat het programma, evenals de portiers, niet in staat zijn gelijktijdig iemand in- en uit te schrijven. Hierdoor bestaat de mogelijkheid van verwarring bij de portiers en wordt de inschrijvingsduur verlengd. Volgens de PB’s zou het aanmaken van een aparte in- en uitgang voor personeel en bezoekers een oplossing zijn. Volgens mij klopt dit ten zeerste, maar moet de structuur van de strafinstelling en het bijbehorende prijskaartje in beschouwing worden genomen. Vervolgens 66
zouden ook meerdere portiers aangesteld moeten worden die verantwoordelijk zijn voor het onthaal van personen. Momenteel zijn er zestien portiers, opgedeeld in twee groepen van acht personen. De ene week werkt de eerste groep, de tweede week werkt de tweede groep. Wanneer men het systeem van een aparte ingang zou introduceren wil dit zeggen dat er een aanwerving van 16 personen zou moeten plaatsvinden, hetgeen een grote investering betreft. Hieronder een weergave betreffende een optimale inkom waarbij er voorzien werd in aparte ingangen voor personeel en bezoekers.
Figuur 4: Optimale inkom
Bron: Bijlage M.O. nr. 1728
Deze afbeelding werd op een interne dienstnota weergegeven en gewaardeerd als een optimale inkom. Uit de figuur kan afgeleid worden dat bezoekers langs een andere ingang moeten gaan dan personeelsleden. In de onthaalruimte/wachtzaal werd –net zoals in de strafinstelling van Oudenaarde- voorzien in opbergkasten voor het opbergen van persoonlijke bezittingen. Eens dit voltooid te hebben en ingeschreven te zijn, wordt de bezoekers gevraagd de driepootdraaikruisen te passeren. Vervolgens worden ze gecontroleerd door de
67
metaaldetector en kan er bij enige signalisatie bijkomstig gecontroleerd worden door de RXscanner. Deze inkom heeft drie fundamentele verschilpunten met de onthaalruimte van de gevangenis van Oudenaarde. Het eerste contrast betreft uiteraard de aparte ingang voor personeel en bezoekers. Het tweede verschilpunt is het voorzien van een kamer die speciaal werd ingericht ter controle van kledingstukken die gesignaleerd worden door de metaaldetector. In de strafinstelling van Oudenaarde betreft dit een toilet, hetgeen een veel minder aangename ervaring betreft. De derde discrepantie is dat de metaaldetector duidelijk is afgescheiden van het vertrek waar de bezoekers hun persoonlijke bezittingen moeten opbergen. Zo wordt er tegemoet gekomen aan het falingspunt F4, dat hieronder vermeld wordt.
F4: Een vierde falingspunt heeft betrekking op de werking van de metaaldetector. Gezien de kleine ruimte van het onthaal kan de metaaldetector reageren op voorwerpen uit de nabije omgeving, maar niet op de persoon die eronderdoor loopt. Wanneer dit probleem zich blijft voordoen, kan de bezoeker er valselijk van beschuldigd worden metalen zaken met zich mee te dragen en kan deze uiteindelijk de toegang geweigerd worden. Dit falingspunt werd vermeld door vijf PB’s. De PB’s dragen de oorzaak hiervan toe aan de kleine onthaalruimte. Dit is degelijk zo, maar toch kan hieraan een oplossing geboden worden. Een eerste mogelijkheid hieraan tegemoet te komen is het installeren van driepootdraaikruisen, zoals afgebeeld op figuur 4, waardoor slechts enkele personen per keer toegang verleend krijgen tot de controle van de metaaldetector. Door het installeren van deze wordt de metaaldetector meer afgescheiden en verkleint het de mogelijkheid dat deze reageert op nabijgelegen voorwerpen. Een tweede mogelijkheid is een markering op de vloer op ongeveer 60 cm voor en na het toestel. De eerste oplossing kent geen toepassingsmogelijkheden in de strafinstelling gezien de oppervlakte van de onthaalruimte zich hier niet toe leent. De tweede regeling zou eventueel wel geïntroduceerd kunnen worden. Anderzijds zou de onthaalruimte hierdoor verkleinen, waardoor nog minder personen tegelijk hun intrede kunnen doen in de onthaalruimte, hetgeen de bottleneck die hieronder wordt vermeld nog versterkt.
68
5.4.1.2. Bottlenecks B1: De enige bottleneck die vernoemd werd door vijf PB’s, bevindt zich bij het binnenlaten van personen in de onthaalruimte. Wanneer alle personen zich gelijktijdig wensen aan te melden, zorgt de kleine oppervlakte van het onthaal ervoor dat niet iedereen de instelling kan betreden. Dit heeft tot gevolg dat personen op de binnenkoer moeten wachten. Bij barre weersomstandigheden kan dit zeer onaangenaam zijn daar de binnenkoer niet overdekt is.
Om een overzicht te geven van het aantal personen dat dagelijks in de hoedanigheid van bezoeker optreedt, bijgevoegd cijfermateriaal van de dagen aanwezig in de strafinstelling. Op maandag vijf april kwamen voor het eerste bezoek 26 personen, aangemeld tussen 12.02 uur en 12.40 uur. Bij het tweede bezoek waren er 33 personen, ingeschreven tussen 14.05 uur en 14.40 uur. Dinsdag zes april waren er 27 personen voor het eerste bezoek, geregistreerd tussen 12.03 uur en 12.45 uur, voor het tweede bezoek 37 personen, ingeschreven in de tijdspanne tussen 14.05 uur en 14.41 uur. Op woensdag zeven april vond het kinderbezoek plaats waarbij 40 personen werden ingeschreven. Donderdag acht april melden zich 22 personen voor het eerste bezoek aan, allen tussen 12.03 uur en 12.43 uur. Bij het tweede bezoek waren er 26 personen, ingeschreven tussen 14.10 uur en 14.40 uur. Vrijdag negen april melden zich 20 personen tussen 12.06 uur en 12.41 uur voor het eerste bezoek en 22 personen tussen 14.07 uur en 14.35 uur voor het tweede bezoek. Zaterdag en zondag is de tijdsperiode waarin bezoekers ontvangen kunnen worden veel groter. Dit vertaalt zich ook door naar het aantal personen die onthaald worden. Zaterdag betreft dit een aantal van 83 personen. Zondag werden 68 personen ontvangen. Na vergelijking met het aantal bezoeken tijdens andere weken, kan vastgesteld worden dat deze cijfers representatief zijn.
Hieruit kan men besluiten dat er bij het tweede bezoek permanent een groter aantal bezoekers is. In combinatie met de factor dat PB’s zich wensen uit te schrijven bij het ontvangen van het tweede bezoek, resulteert dit in langere wachttijden voor bezoekers. Wanneer men weet dat de onthaalruimte maar enkele vierkante meter telt, heeft men al snel door dat deze ruimte niet aangepast is aan het aantal bezoekers die ontvangen moeten worden. Een andere conclusie die
69
hieruit getrokken kan worden is dat personen consistent geweigerd worden wanneer deze zich buiten de toegelaten tijdspanne aanmelden.
Een voorstel tot het oplossen van bovenvermelde bottleneck zou het vergroten van de onthaalruimte zijn. Maar zoals reeds vermeld, leent de infrastructuur van de instelling zich hier niet bijzonder goed toe. Een tegemoetkoming die mijn voorkeur draagt is het installeren van een luifel op de binnenkoer. Hierdoor zouden de bezoekers niet meer blootgesteld worden aan slechte weersomstandigheden en kan het wachten in iets aangenamere omstandigheden plaatsvinden.
5.4.1.3. Conclusie van de gegevens vergaard bij de penitentiaire beambten De meest vermelde problemen zijn factoren die te wijten zijn aan de kleine onthaalruimte. Hierdoor dienen bezoekers soms buiten te wachten, reageert de metaaldetector verkeerdelijk en is het moeilijk gelijktijdig werknemers uit te schrijven en bezoekers in te schrijven. Volgens de PB’s dient hier dan ook werk van gemaakt te worden. Het bijbouwen van een aparte ingang lijkt voor hen dan ook een goede keuze. Doch zijn ze er zich van bewust dat dit geen beslissing betreft die zonder meer genomen kan worden. De infrastructuur, het prijskaartje en de hiërarchie waarin beslissingen getroffen worden, moeten hier in beschouwing worden genomen.
Naar mijn mening is er een belangrijk falingspunt dat niet vermeld werd. Dit falingspunt kan gesitueerd worden op de locatie van F3, namelijk bij het inschrijven in het ACCES programma. Wanneer dit programma niet meer naar behoren zou werken of volledig faalt, zou dit nefaste gevolgen kunnen hebben voor het verdere verloop van het proces. Personen zouden niet meer ingeschreven kunnen worden in het programma, zodat geen badge aangemaakt kan worden en de PB’s in het cellulair geen zicht meer zouden hebben op welke personen de instelling hebben betreden en kunnen zodanig geen gedetineerden oproepen zich tot het bezoek te wenden. Aan deze problemen zou deels tegemoet kunnen gekomen worden door de personen handmatig in te schrijven en telefonisch contact te plegen met de PB’s werkzaam in het cellulair. Anderzijds is het ook logisch dat hierdoor het proces vertraagt, hetgeen resulteert in langere wachttijden voor de bezoekers. De reden waarom dit niet vermeld werd door de PB’s kan weergevonden worden in het feit dat deze problematiek zich nog niet heeft voorgedaan.
70
5.4.2. Analyse gegevens van de bezoekers 5.4.2.1. Falingspunten F1: Een eerste falingspunt dat vermeld werd door drie bezoekers, is de informatie die hen meegedeeld wordt betreffende de activiteiten die ze moeten stellen. Een eerste activiteit dat bij sommige niet duidelijk is, betreft de werking van de ontgrendeling van de deuren. Aan de deur is steeds een groene knop bevestigd die ingedrukt moet worden opdat een signaal wordt gegeven dat een persoon toegang wil krijgen tot een bepaald vertrek. Wanneer personen voor de eerste maal de strafinstelling betreden, zijn ze hiervan niet op de hoogte. Hulpbronnen zijn dus vaak personen die al een aantal keer deze procedure hebben doorlopen. Net zoals de bezoekers denk ik dat het installeren van een verwijsbord -waarop aangegeven staat dat de knop ingedrukt moet worden- een oplossing biedt. Zeker voor personen die zich voor de eerste keer wenden tot de gevangenis zou dit een handige hulpbron betreffen. Het installeren van een verwijsbord werd reeds volbracht op de plaats waar personen moeten aanbellen alvorens deze de instelling kunnen betreden. Voorts is het voor de bezoekers ook niet altijd duidelijk wat nu juist van hen verwacht wordt. Welke bezittingen moeten ze verplicht opbergen in de voorziene bagagekasten? Welke documenten moeten ze voorleggen? Welke elementen zijn toegelaten mee te nemen naar het bezoek? Al deze informatie zou uitgehangen kunnen worden aan de ingang van de onthaalruimte, ter preventie van misverstanden.
F2: Wanneer personen hun intrede doen in de instelling wordt hen gevraagd hun paspoort te overhandigen. Personen die anderstalig zijn kunnen hier problemen ervaren wanneer de PB’s niet over de vaardigheid beschikken hun taal te hanteren. Dit falingspunt werd maar door één persoon vermeld. Anderzijds bestond de onderzoekspopulatie slechts uit Nederlandstalige respondenten waardoor dit probleem zich bij deze personen nog niet heeft voorgedaan. Nochtans werd getracht anderstaligen te bereiken door de aanschrijvingsbrief in meerdere talen op te stellen, dit zonder resultaat. Wanneer anderstaligen ook onderworpen zouden geweest zijn aan de interviews, is de kans groot dat dit falingspunt meerdere malen vernoemd zou geweest zijn. Om tegemoet te komen aan dit probleem stelt de bezoeker voor beroep te doen op andere bezoekers die kunnen fungeren als tolk. Dit zou inderdaad mogelijk zijn, doch is het uit veiligheidsoverwegingen een betere keuze beroep te doen op een rechtmatig aangestelde tolk.
71
F3: Bij het controleren van de identiteitskaart kan door middel van het ACCES programma gecontroleerd worden of de gedetineerde in rechte verkeert bezoek te ontvangen en of er reeds bezoek heeft plaatsgevonden die welbepaalde dag. Wanneer bijvoorbeeld blijkt dat er al bezoek ontvangen werd die dag, is de bezoeker hier soms niet van op de hoogte en heeft deze bijgevolg het traject afgelegd zonder resultaat. Wanneer de bezoeker niet wonend is in de nabije omgeving, kan dit voor grote frustratie zorgen. Dit werd echter maar door één persoon vermeld, hetgeen normaal is daar deze situaties eerder uitzonderlijk zijn. De portiers hebben weinig invloed op deze problematiek. Ze hebben geen controle op welke bezoekers zich nog zouden kunnen aanmelden diezelfde dag. De responsabiliteit ligt hier bijgevolg volledig bij de gedetineerde. Deze zou afspraken kunnen maken met zijn bezoekers zodat iedereen op de hoogte is van wie wanneer komt. Zo wordt vermeden dat personen om deze reden de toegang geweigerd wordt.
F4: Vijf bezoekers zijn de mening toegedaan dat de metaaldetector niet altijd in dezelfde mate afgesteld is. Ze menen dat de metaaldetector de ene keer wel en de andere keer niet signaleert, ook al dragen ze dezelfde kleding. Eén persoon verdenkt de beambten er zelfs van het signaal met opzet te laten afgaan bij bepaalde personen. Vooreerst wordt opgemerkt dat de PB’s zeker niet het signaal van de metaaldetector saboteren in functie van de persoon die zich aanmeldt. Aan de werking van de metaaldetector hebben de portiers geen zeggenschap, het blijft een machine die -net zoals personen- soms fouten vertoont.
5.4.2.2. Bottlenecks B1: Een eerste bottleneck, vermeld door zes personen, stelt zich wanneer vele personen op bezoek komen. Door de drukte wordt de onthaalruimte te klein waardoor de personen op de binnenkoer moeten wachten. Ze kunnen pas hun intrede doen wanneer de personen -die voor hen toegang verleend kregen- zijn ingeschreven. Net zoals bij de bottleneck vermeld door de PB’s, stel ik voor een luifel te plaatsen zodat personen in aangenamere omstandigheden kunnen wachten.
B2: De tweede bottleneck, vernoemd door twee respondenten, bevindt zich in de onthaalruimte. Zoals hierboven vermeld komt het vaak voor dat werknemers zich laten uitschrijven wanneer bezoekers zich laten inschrijven. Gezien de werknemers hun badge
72
onmiddellijk laten scannen, moeten de portiers dit eerst bevestigen alvorens deze kunnen verder gaan met het inschrijven van personen. Dit zorgt ervoor dat de bezoekers even langer moeten wachten, wat bij sommige bezoekers voor irritatie zorgt. De twee respondenten geven aan dat een aparte ingang voor het personeel gewenst zou zijn. Dit voorstel werd reeds hierboven besproken.
B3: Wanneer bezoekers de bezoekersgang willen betreden, moeten deze op een groene knop drukken zodat de deur ontgrendeld wordt. Het verkrijgen van toegang tot dit vertrek kan soms enige tijd in beslag nemen daar de portiers druk bezig zijn met het in– en uitschrijven van personen. Ook zijn de portiers niet gemachtigd deuren te openen wanneer een deur in de nabije omgeving geopend staat. Deze bottleneck werd vermeld door één persoon. Deze persoon vermeldt wel dat de snelheid van handelen afhankelijk is van welke portier het paneel bedient. Een oplossing voor dit probleem is niet echt voorhanden. De regeling waarbij slechts één deur geopend kan worden binnen een bepaalde omtrek is genomen uit veiligheidsoverwegingen. Dit aspect dient dus zeker bewaard te blijven. Anderzijds kunnen de portiers extra aandacht schenken aan het controleren welke deuren geopend moeten worden, zodat de aanvragen zo snel mogelijk ingewilligd kunnen worden.
B4: De vierde bottleneck werd door twee bezoekers vermeld. Het houdt in dat bezoekers moeten wachten in een gang voordat deze de bezoekerszaal kunnen betreden. De reden hiertoe is de gedetineerden de mogelijkheid te bieden zich klaar te maken voor het bezoek en de nodige tijd te nemen de bezoekerszaal klaar te zetten. Een oplossing die hieraan geboden kan worden is het sneller klaarzetten van de bezoekerszaal. Wanneer de bezoekers sneller hun intrede zouden kunnen doen in de bezoekerszaal, wordt de mogelijkheid sneller geboden zich al te voorzien van drank- en snoepwaren. Dit voorstel wordt eveneens naar voor gedragen door één persoon.
5.4.2.3. Conclusie betreffende gegevens verzameld bij bezoekers Wanneer de gegevens van de bezoekers in ogenschouw worden genomen, kan vastgesteld worden dat het falingspunt van de metaaldetector en de bottleneck betreffende het wachten op de binnenkoer het meest vermeld worden. Hierbij dient echter opgemerkt te worden dat het
73
aantal onderzoekseenheden beperkt is, waardoor er zich vertekeningen van de werkelijkheid kunnen voordoen.
5.4.3. Vergelijkende analyse Wanneer we de gegevens van beide onderzoekspopulaties vergelijken, vallen onmiddellijk een aantal overeenkomsten op. Dit werd trouwens al duidelijk bij het uittekenen van de blueprint. Een eerste gelijkenis bij het vernoemen van de problemen die zich kunnen stellen in het onthaalproces, betreft het overlappen van het in- en uitschrijven van personeel en bezoekers. Een tweede gelijkenis kan gevonden worden in de bottleneck waarbij de bezoekers verwacht worden te wachten op de binnenkoer. Volgens beide partijen is de oorzaak hiervan te wijten aan de kleine oppervlakte die kenmerkend is aan de onthaalruimte. Beide onderzoekspopulaties stellen voor een andere ingang te maken voor personeel en bezoekers. Een derde consensus betreft de moeilijkheid van het heterogene taalgebruik van bezoekers. De PB’s verkeren soms niet in de mogelijkheid hieraan te beantwoorden. Betreffende de metaaldetector merken beide onderzoekspopulaties problemen, doch hebben deze betrekking op verschillende aspecten. De PB’s bemerken het gevaar dat de metaaldetector een metalen voorwerp signaleert dat niet afkomstig is van de persoon die gecontroleerd wordt. Bezoekers vermelden dat de metaaldetector de ene keer wel en de andere keer niet detecteert. De mogelijkheid bestaat dat deze twee problemen met elkaar correleren. Namelijk, wanneer de metaaldetector reageert op een nabijgelegen metalen voorwerp, kan de persoon er verkeerdelijk van beschuldigd worden metalen voorwerpen met zich mee te dragen. De PB gaat dit probleem wijten aan een voorwerp gelokaliseerd dichtbij de detector, de bezoeker gaat dit probleem toewijzen aan de afstelling van de metaaldetector zelf. Hierbij wordt uitdrukkelijk vermeld dat deze correlatie slechts een hypothese betreft en dus zeker niet als waarheid mag aangenomen worden.
Hieruit kunnen we besluiten dat de vaakst overeenstemmende falingspunten en bottlenecks te wijten zijn aan de grootte van de onthaalruimte en de structuur die deze aanmeet. Wanneer bijvoorbeeld een aparte ingang voor bezoekers en personeelsleden zou gemaakt worden, wordt het falingspunt betreffende de gelijktijdigheid van het in- en uitschrijven van personeel en bezoekers uitgeschakeld. Wanneer de onthaalruimte een grotere oppervlakte zou bekleden, kan tegemoet gekomen worden aan de problematiek van het wachten op de binnenkoer en het
74
verkeerdelijk signaleren door de metaaldetector. Zoals reeds vermeld, is laatst vermelde oplossing drastisch en kan beter geopteerd worden voor het plaatsen van een luifel.
Tegenstellingen tussen de opvattingen van beide onderzoekspopulaties betreft dat bezoekers de mening toegedaan zijn dat ze te lang moeten wachten in de bezoekersgang. De PB’s vermelden dit niet, het is een onderdeel in het proces dat noodzakelijk is om gedetineerden de nodige tijd te geven zich voor te bereiden op het bezoek en de bezoekerszaal klaar te maken. Wanneer bezoekers op de hoogte zouden zijn van achterliggende reden, zou meer begrip kunnen verwacht worden. Een andere onenigheid tussen beide onderzoekspopulaties is dat bezoekers menen dat het wachten, na het induwen van de drukknop, te lang duurt. De portiers zijn het hier ten stelligste mee oneens. Ze staven dit door aan te geven dat ze telkens zo snel mogelijk handelen. Voor hen is de aanmeldingsperiode van het bezoek een drukke periode waarbij ze allerlei acties dienen te ondernemen. Ze vinden het dan ook logisch dat ze niet altijd even snel kunnen anticiperen op een oproep een bepaalde deur te openen. Voorts kenmerken de bezoekers het gebrek aan informatie betreffende de handelingen die ze moeten stellen als een falingspunt, hetgeen niet vernoemd wordt door de PB’s.
Een ander aspect dat geformuleerd werd als falingspunt door PB’s en niet door bezoekers betreft de moeilijke communicatie via de intercom. Bezoekers hebben deze problematiek nog niet ondervonden. De reden hiertoe is voornamelijk toe te dragen aan het feit dat bezoekers meestal onmiddellijk hun hoedanigheid vermelden daar deze de procedure al vele malen doorlopen hebben. Verdere communicatie met de PB’s is voor hen dus ook geen noodzakelijk gegeven. Andersom is het wel nodig dat de PB’s de naam van de persoon goed verstaan. Een ander falingspunt vermeld door PB’s is het weigeren van personen wanneer de bezoekerszaal volzet is. Niemand van de bezoekers vermeldde dit probleem. De reden hiertoe is te wijten aan de lage frequentie van voorkomen. De strafinstelling waarborgt een niet al te groot aantal gedetineerden. In combinatie met de vele mogelijkheden van bezoek en de grootte van de bezoekerszaal –die een capaciteit heeft van 26 gedetineerden- zorgt dit er meestal voor dat alle bezoekers kunnen plaatsnemen in de bezoekerszaal. De positie van de hulpportier wordt eveneens niet beschouwd als een falingspunt door de bezoekerspopulatie. Dit is normaal daar dit voor hen de mogelijkheid biedt zich rechtstreeks te richten tot de persoon, hetgeen voor hen een verbetering van de kwaliteit van het proces inhoudt. 75
Ondanks de vermelde falingspunten en bottlenecks zijn beide onderzoekspopulaties tevreden over de wijze waarop het onthaalproces verloopt.
Nogmaals wordt herhaald dat deze gegevens verzameld werden bij een beperkte groep van onderzoekseenheden, waardoor ik steevast wil benadrukken dat het veralgemenen van deze gegevens een foutenmarge kan inhouden.
76
6. Conclusie en discussie In de discussie wordt nagegaan of de bevonden resultaten in overeenstemming zijn met de literatuurstudie, waardoor onmiddellijk de samenhang tussen beide delen aangetoond wordt.
Vooreerst wordt opgemerkt dat het onthaalproces als een complex proces kan geclassificeerd worden. Dit kan afgeleid worden uit de additionele informatie die is bijgevoegd bij de blueprint waaruit blijkt dat er vele uitzonderingen kunnen plaatsvinden in het proces. Volledige automatisering is bijgevolg ten zeerste uitgesloten.
Uit het empirische luik kunnen een aantal bevindingen opgemaakt worden die stroken met de vakliteratuur. Daarin werd vermeld dat een proces een aantal karakteristieken vertoont; bestaande uit verschillende activiteiten, uitgevoerd door een groep en een bepaald doel voor ogen houdend. Het onthaalproces is rijk aan al deze karakteristieken. Het houdt zeer veel activiteiten in, elk uitgevoerd door een andere persoon die zijn eigen verantwoordelijkheid draagt. Het doel in dit proces bestaat erin de bezoekers naar de bezoekerszaal te leiden zodat deze hun streven bevredigd wordt, het bezoeken van de gedetineerde.
Uit het gevoerde onderzoek kan eveneens afgeleid worden dat het onthaalproces een proces betreft dat sectoroverschrijdend is, het overschrijdt de verschillende departementen. Ondanks dat de gevangenis gekenmerkt wordt door een hiërarchische structuur, kenmerkt het onthaalproces zich door een horizontale samenwerking. Voorbeelden van deze samenwerking betreffen de PB’s in de bunker die eerst hun toelating dienen te geven opdat personen hun intrede kunnen doen, de directie die verantwoordelijk is voor het goedkeuren van de bezoekerslijst en de verpleegdienst die bevestigt dat personen drager zijn van prothesen of metalen voorwerpen in het lichaam. Voorts kenmerkt zich een nauwe samenwerking tussen de PB’s in het centrum, deze in de bunker en de portiers, gerealiseerd door het ACCES programma. De portiers schrijven de bezoekers in in het programma, de PB’s in het centrum anticiperen hierop door de PB’s in de bunker te contacteren met de opdracht de celdeur van desbetreffende gedetineerde te openen. Een doel die deze blueprint dus zeker dient is het aantonen van de verbanden tussen de verschillende departementen, tussen de verschillende functies. Een ander doel dat bereikt wordt door het in kaart brengen van de blueprint is dat elke persoon zicht krijgt op dewelke
77
zijn/haar bijdrage betreft aan de totstandkoming van het proces, hetgeen de idee van het holisme voordraagt.
Wanneer we de eigenlijke blueprint in ogenschouw nemen, wordt opgemerkt dat het aantal falingspunten en bottlenecks matig tot hoog te noemen is. Dit wordt echter niet gelijkgesteld met een proces dat niet degelijk wordt uitgevoerd. De meeste falingspunten en bottlenecks worden gerelateerd aan de kleine oppervlakte die de onthaalruimte bekleedt, bevestigd door zowel de PB’s als door de bezoekers.
De vereisten waaraan een blueprint moet voldoen, werden zeker ingewilligd. Zo moet deze eenduidig interpreteerbaar zijn door alle werknemers. Aan deze vereiste werd voldaan door elke activiteit zodanig te voorzien van informatie dat misverstanden vermeden worden. Voorts werd er een legende gegeven van bepaalde symbolen zodat hieromtrent zeker geen misvattingen zijn. De gehanteerde symbolen zijn overigens telkens internationaal aanvaard.
Wanneer we het totstandkomingproces van de blueprint bekijken, strookt dit grotendeels met de literatuur hieromtrent. Vooreerst werd een duidelijke afbakening van het proces gegeven; de onderzoekslocatie, onderzoekseenheden, de start en het einde van het proces werden eenduidig gedefinieerd. De blueprint werd opgesteld in nauwe samenwerking met de penitentiaire beambten en werd ter controle voorgelegd aan de klanten. Aangeraden wordt in de literatuur verschillende malen in groep overleg te plegen met de participanten. Dit werd slechts gedeeltelijk bewerkstelligd in mijn opzet. Er werd overleg gepleegd met bepaalde personen, maar meestal betrof dit geen functieoverschrijdend overleg. Zo werd geen overleg gepleegd tussen de PB’s en de bezoekers.
Vervolgens wordt aandacht besteed aan de beantwoording van de onderzoeksvragen. De eerste onderzoeksvraag luidt welke de blueprint is van het onthaalproces van de strafinstelling van Oudenaarde. Hieruit blijkt dat het proces gekenmerkt wordt door een horizontale samenwerking tussen tal van actoren; de PB’s in de bunker, het centrum en het onthaal, de directie en de verpleegdienst. De blueprint vertolkt alle activiteiten die voltrokken worden door de personeelsleden, hetgeen verwijst naar de activiteitsgerichte interpreteerbaarheid van een blueprint. Op de blueprint werden falingspunten en bottlenecks weergegeven, geanalyseerd uit gesprekken met twee onderzoekspopulaties, penitentiaire beambten en bezoekers van gedetineerden. Het aantal falingspunten is matig tot hoog. Dit wil 78
echter niet zeggen dat het proces als niet efficïent te benoemen is. Immers, de falingspunten die vermeld worden doen zich niet noodzakelijk voor, ze kunnen zich voordoen en wanneer dit zich voordoet zal het proces zich in minder goede mate voltrekken. Bottlenecks worden in minder gevallen vermeld, zeker wanneer het de onderzoekspopulatie van de PB’s betreft. Dit is normaal gezien deze personen het proces niet doorlopen, het zijn niet deze onderzoekseenheden die in bepaalde vertrekken verplicht worden te wachten. Ondanks dat het proces zowel falingspunten als bottlenecks inhoudt, kan geconcludeerd worden dat het proces een goed verloop kent. De samenwerking tussen de verschillende diensten verloopt vlot en de falingspunten en bottlenecks doen zich niet altijd voor.
De tweede onderzoeksvraag peilt naar de discrepanties of overeenkomsten tussen de percepties van PB’s en bezoekers betreffende het onthaalproces. Er zijn enkele overeenkomsten te ondertekenen in de percepties van beide onderzoekspopulaties. Een eerste overeenkomst wordt gevonden in de gebrekkige taalvaardigheden van de PB’s aan het onthaal, hetgeen een belangrijk falingspunt vormt in een wereld die gekenmerkt wordt door een groot aantal allochtonen die de Nederlandse taal niet beheersen. Een volgende overeenkomst betreft het probleem van de gelijktijdigheid tussen het in- en uitschrijven van personeel en bezoekers. Hierdoor bestaat het gevaar van verwarring bij de PB’s en moeten de bezoekers des te langer wachten voor het inschrijven voltooid wordt. In combinatie met de kleine oppervlakte van de onthaalruimte, resulteert dit in onaangename omstandigheden. Een derde overeenkomst heeft betrekking op een bottleneck, namelijk dat bezoekers verplicht worden op de binnenkoer te wachten daar de onthaalruimte niet toelaat meer personen te ontvangen. In tegenstelling tot de PB’s, vinden de bezoekers dat ze te lang moeten wachten in de gang die aansluiting biedt op de bezoekerszaal en dat de tijdspanne te groot is vooraleer een deur ontgrendeld wordt. Voorts wordt er nog te weinig informatie meegegeven betreffende de handelingen die ze moeten stellen. PB’s daarentegen vinden de positie van de hulpportier bij het ontvangen van het bezoek onverantwoord en classificeren de communicatie via de intercom van mindere tot slechte kwaliteit.
De derde onderzoeksvraag peilt naar initiatieven die genomen kunnen worden opdat het proces verbeterd zou worden. Met andere woorden wordt hier gepeild naar welke initiatieven de falingspunten en bottlenecks zouden kunnen verminderen of elimineren. Voorstel dat 79
geformuleerd wordt ter verbetering van de falingspunten is het vergroten van de onthaalruimte, dit ter verbetering van het aantal personen die toegelaten kunnen worden in het vertrek. Om praktische redenen is dit zeer moeilijk haalbaar, de infrastructuur leent zich hier niet toe en het prijskaartje hiervan kan niet buiten beschouwing worden gelaten. Een voorstel dat eraan tegemoet zou komen personen in aangenamere omstandigheden buiten te laten wachten, is het plaatsen van een luifel op de binnenkoer. Hierdoor wordt men beschermd tegen barre weersomstandigheden. Voorts stellen beide onderzoekspopulaties voor een aparte ingang te maken voor personeel en bezoekers. Hierdoor zouden ze niet tegelijk in- en uitgeschreven dienen te worden door dezelfde personen. Wanneer dit praktisch haalbaar zou zijn, zou dit initiatief inderdaad tegemoetkomen aan de falingspunten die hieraan gerelateerd zijn. Beslissingen betreffende zulke initiatieven kunnen echter niet enkel door de directie van desbetreffende instelling genomen worden, men dient de hiërarchie in ogenschouw te nemen. Bijgevolg moet er ook nog geld kunnen vrijgemaakt worden voor dergelijke projecten.
80
7. Algemeen besluit Het procesmanagement omsluit een domein dat het verbeteren van processen tot doel heeft. Een manier om dit te bewerkstelligen is gebruik te maken van Six Sigma, waardoor men processen tracht te verbeteren gebruikmakend van het DMAIC-proces; definiëren, meten, analyseren, verbeteren en controleren. In dit opzet werd voornamelijk aandacht besteed aan de eerste fase. Een methode die erin slaagt deze fase uit te voeren is de blueprint, een techniek waardoor een proces wordt geëvalueerd en gevisualiseerd. Het onderzoek bestond erin een blueprint uit te tekenen van het onthaalproces in de strafinstelling van Oudenaarde, dit aan de hand van verkregen informatie van twee onderzoekspopulaties, penitentiaire beambten en bezoekers van gedetineerden. Het onthaalproces start bij het aanbellen door bezoekers aan de ingang van de strafinstelling en eindigt wanneer bezoekers plaatsnemen in de bezoekerszaal.
Uit het gevoerde empirisch onderzoek blijkt dat de blueprint gekenmerkt wordt door een horizontale samenwerking tussen tal van actoren. Wanneer de aandacht gevestigd wordt op de falingspunten en bottlenecks, blijkt dat deze voornamelijk te wijten zijn aan de oppervlakte die de onthaalruimte bekleedt, dewelke niet zo groot is. Hierdoor kunnen bijvoorbeeld niet al te veel personen tegelijk hun intrede doen in het vertrek, waardoor sommigen buiten moeten wachten. Ook wordt de oppervlakte te klein bevonden wanneer personen in verschillende hoedanigheden in de onthaalruimte aanwezig zijn. Wanneer gevraagd wordt naar een oplossing hiertoe, wordt vaak het bouwen van een aparte in –en uitgang voor personeel en bezoekers naar voor gedragen, hetgeen een dure aangelegenheid betreft en waar de infrastructuur van de strafinstelling zich toe moet lenen.
Bij de resultaten wordt echter altijd oplettendheid vereist. De onderzoekspopulaties waren niet uitermate groot, waardoor bij het veralgemenen van de gegevens steeds voorzichtigheid wordt vereist. De eigenlijke blueprint beantwoordt zeker aan de realiteit, maar met betrekking tot de generaliseerbaarheid in de tijd wordt enige behoedzaamheid vereist. Immers, de mogelijkheid bestaat dat de blueprint binnen enkele maanden of jaren niet meer beantwoordt aan de realiteit daar mogelijk enkele aanpassingen zullen worden voltrokken, hetgeen een grote waarschijnlijkheid inhoudt.
81
Deze thesis betreft zeker een meerwaarde in het kader van het uittekenen van het onthaalproces. Nooit eerder werd hieraan aandacht geschonken, waardoor de falingspunten en bottlenecks ook nooit uitgetekend werden. Daar deze nu gereveleerd zijn, kan dit de eerste stap betekenen in de weg naar het verbeteren van het proces. In het kader hiervan werden dan ook enkele voorstellen geformuleerd.
Dit onderzoek kan dus zeker dienen als basis van verder onderzoek. Men kan op basis hiervan het DMAIC proces verder uitwerken. Aan te raden is deze thesis vooreerst te controleren door meerdere interviews af te nemen van beide onderzoekspopulaties waardoor de betrouwbaarheid van de gegevens al dan niet bevestigd kan worden.
82
III. Bibliografie
Boeken - Breyfogle, F. 2005. Implementing Six Sigma. Smarter solutions using statistical methods. USA: Wiley. - Davenport, T. 1993. Process Innovation. Reengineering work through information technology. United States of America: Ernst & Young. - Grönroos, C. 1990. Service Management and Marketing: managing the moments of truth in service competition. Lexington: Lexington Books. - Hammer, M., Champy, J. 1993. Reengineering the corporation: a manifesto for business revolution. New York, HarperCollins Publishers. - Harmon, P. 2007. Business process change. A guide for business managers and BPM and Six Sigma professionals. United States of America: Sheridan Books. - Harrington, J. 1991. Business process improvement. The breakthrough strategy for total quality, productivity, and competitiveness. United States of America: McGraw-Hill. - Hunt, D. 1996. Process mapping. How to reengineer your business processes. Canada: John Wiley & Sons, Inc. - Khan, R. 2004. Business process management. A practical guide. Unites States of America: Meghan-kiffer Press. - Madison, D. 2005. Process mapping, process improvement and process management. United States: Paton Press LLC. - Ould, M. 1995. Business processes. Modelling and analysis for re-engineering and improvement. England: John Wiley & Sons. - Slack, N., Chambers, S., Johnston, R., Betts, A. 2006. Operations and process management. Principles and practice for strategic impact. England: Pearson Education. - Spanyi, A. 2006. More for less. The power of Process Management. United States: MeghanKiffer Press. - Van Der Aalst, W., Ter Hofstede, A., Weske, M. 2003. Business Process Management. New York: Springer. - Van Looy, B., Gemmel, P., Van Dierdonck, R. 2003. Services management. Great Britain: Pearson Education Limited.
83
Artikels - Bitner, M., Ostrom, A., Morgan, F. 2008. Service blueprinting: A practical technique for service innovation. California management review, 50(3): 66-94. - Chuang, P. 2007. Combining service blueprint and FMEA for service design. The Service Industries Journal, 27(2): 91-104. - Congram, C., Epelman, M. 1995. How to describe your service. An innovation to the structured analysis and design technique. International Journal of Service Industry Management, 6(2): 6-23. - Flieb, S., Kleinaltenkamp, M. 2004. Blueprinting the service company. Managing service processes efficiently. Journal of business Research, 57(4): 392-404. - Greasly, A. 2006. Using process mapping and business process simulation to support a process-based approach to change in a public sector organisation. Technovation, 26(1): 95103. - Kingman-Brundage, J., George, W., Bowen, D. 1995. “Service logic”: achieving service system integration. International Journal of Service Industry Management, 6(4): 20-39. - Maze-Emery, E. 2008. Knowing the cause is half the battle. Symptoms can be signposts on the route to curing problems. T & P: Tooling & Production, 74(11): 28-30. - Melao, N., Pidd, M. 2000. A conceptual framework for understanding business processes and business process modelling. Information Systems Journal, 10(2): 105-129. - Vergidis, K., Turner, A., Tiwari, A. 2008. Business process perspectives : Theoretical developments vs. real-world practice. International Journal of Production Economics, 114(1): 91-104.
Wetteksten - Ministeriële Omzendbrief nr. 1728, 19 april 2001
Andere - Huishoudelijk reglement van de strafinstelling van Oudenaarde, 2008. - College Prof. Gemmel, Service Process Management, 12 december 2009.
84
IV. Bijlagen
1. Bijlage 1: Fishbone diagram
85
2. Bijlage 2: Pareto chart
86
3. Bijlage 3: Run chart
87
4. Bijlage 4: Scatter diagram
88
5. Bijlage 5: Blueprint
bron: Bitner, Ostrom, Morgan, 2008
89
6. Bijlage 6: Interview met bezoekers Geachte heer, Geachte mevrouw,
Ik ben een studente management van overheidsorganisaties aan de Universiteit van Gent. In het kader van mijn masterproef neem ik interviews af van bezoekers en penitentiaire beambten. Mijn onderzoek spitst zich toe op het onthaalproces in de strafinstelling van Oudenaarde. Meer specifiek worden alle activiteiten onderscheiden en wordt nagegaan welke problemen zich hierbij kunnen stellen.
De reden waarom ik u gekozen heb is omdat u een bezoeker bent. Voor het starten van het interview wil ik vermelden dat de analyse van de gegevens strikt anoniem zal gebeuren.
Vooreerst stel ik een aantal algemene vragen. Vervolgens ga ik over tot vraagstellingen omtrent de omgeving van de gevangenis. Hierna worden vragen gesteld die specifiek betrekking hebben op het onthaalproces.
Indien u niet wenst te antwoorden op bepaalde vragen of het interview wil stopzetten, geeft u dit gewoon aan.
Heeft u nog vragen voor we van start gaan met het interview?
Algemene gegevens 1. Hoelang komt u reeds op bezoek in de gevangenis? 2. Bent u reeds in een andere gevangenis op bezoek geweest? 3. Voor welke bezoeken komt u? a. b. c. d.
Individueel Gemeenschappelijk Ongestoord Familiaal
Servicescape 4. Wat was uw eerste indruk bij het betreden van de gevangenis?
90
a. b. c. d.
Inpressonant/ beangistigend Kleur Informatie Verschil tussen gevangenissen
5. Hoe omschrijft u de lokalen en personen in de gevangenis? a. Kleuren b. Vriendelijkheid c. Grootte Onthaalproces 6. Hoe verloopt het proces van het onthaal in deze gevangenis? a. Goed/slecht b. Vlot verloop c. Drukte d. Veiligheid e. Problemen i. Zo ja, dewelke ii. Frequentie iii. Voorkomen? 1. Zo ja, hoe? 7. Waren er opmerkzame verschillen in de wijze waarop het proces van het onthaal verliep tussen de gevangenissen? a. Zo ja, dewelke? b. Waaraan zou dit kunnen liggen? 8. Wat kan er volgens u beter in de wijze waarop het onthaal verloopt? a. Informatie b. Wachttijd c. Duidelijkheid betreffende verloop d. Samenwerking personeel e. Vlotheid f. Aantal personen g. Periode aanmelding 9. Welke zijn de voorstellen tot verbetering?
91
7. Bijlage 7: Interview met penitentiaire beambten
Geachte heer, Geachte mevrouw,
Ik ben een studente management van overheidsorganisaties aan de Universiteit van Gent. In het kader van mijn masterproef neem ik interviews af van bezoekers en penitentiaire beambten. Mijn onderzoek spitst zich toe op het onthaalproces in de strafinstelling van Oudenaarde. Meer specifiek worden alle activiteiten onderscheiden en wordt nagegaan welke problemen zich hierbij kunnen stellen.
Voor het starten van het interview wil ik vermelden dat de analyse van de gegevens strikt anoniem zal gebeuren.
Indien u niet wenst te antwoorden op bepaalde vragen of het interview wil stopzetten, geeft u dit gewoon aan.
Heeft u nog vragen voor we van start gaan met het interview?
1. Hoelang bent u hier reeds werkzaam? a. Plaats i. Onthaal ii. Bunker iii. Centrum iv. Andere 2. Werd er ooit al een blueprint van het onthaal in kaart gebracht? a. Zo ja, wanneer? b. Vaststellingen c. Initiatieven 3. Wat vindt u van het proces waarbij bezoekers onthaal worden? a. Goed/slecht i. Informatie ii. Drukte 1. tijdspanne iii. Ruimte iv. Samenwerking 1. onthaal 2. bunker 3. centrum 4. andere diensten 92
b. Problemen? i. waar ii. Frequentie iii. Oplossingen 1. Haalbaarheid 2. Reeds voorgesteld?
93
8. Bijlage 8: Formulier gericht aan de bezoekers
Geachte heer, geachte mevrouw,
Ik ben een studente management van overheidsorganisaties aan de universiteit van Gent. Momenteel ben ik actief bezig aan een onderzoek in het kader van mijn thesis. Het onderzoek richt zich op het proces van het onthaal in de gevangenis van Oudenaarde. Hiervoor zou ik uw medewerking willen vragen. Het doel is interviews af te nemen zodat ik uw standpunt kan achterhalen betreffende het onthaal in de gevangenis. Uw naam zal bij de verwerking van de gegevens strikt anoniem blijven en zal dus niet vermeld worden in mijn onderzoek. Het interview neemt ongeveer een halfuur in beslag. Om praktische redenen zal dit interview op een andere locatie dan de gevangenis doorgaan. Deze locatie is vrij naar uw keuze. Wanneer u interesse vertoont uw medewerking te verlenen aan het onderzoek, zou ik u vriendelijk willen vragen bijgevoegd formulier in te vullen en te overhandigen aan het onthaal in de gevangenis. Zodra ik de antwoordformulieren ontvangen heb, neem ik zo spoedig mogelijk contact met u op.
Dank bij voorbaat,
Dorien Lanckman
94
Naam: …………………………………………………………. Telefoonnummer: …………………………………………….. Opmerkingen: ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… …………………………………………………………………
95
Dear Sir/ Madam,
I am a student in the education management of government organizations at the University of Ghent. Currently I am actively working on an investigation in the context of my thesis. The research focuses on the process of the reception in the prison of Oudenaarde. For this I would like to ask your cooperation. The purpose is to take interviews of several visitors, so I can figure out your position on the reception into the prison. Your name stays strictly anonymous in the processing of the data and will not be mentioned in my research. The interview takes about 30 minutes and for practical reasons, it will take place on a location other than the prison. This location is free to choose. If you are interested in showing your cooperation in the investigation, I would kindly ask to fill out the attached form and hand it in at the reception of the prison. Once I receive the response forms, I will contact you.
Thanks in advance,
Dorien Lanckman
96
Name: …………………………………………………………. Telephone number: ………………………………………..... Comments: ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………………………………
97
Chèr Monsieur, Madame,
Je suis étudiante management des organisations gouvernementales à l’université de Gand. Actuellement, je travaille activement à une recherche en fonction de mon thèse.
La recherche se concentre sur le processus de réception en prison d’Audenarde. Pour cela, je voudrais demander votre collaboration. L’objectif est de prendre des interviews afin que je puisse identifier votre position de la réception en prison. Votre nom restera strictement anonyme dans le traitement des données et ne sera pas mentionné dans ma recherche. L’entretien durera environ une demiheure. Pour des raisons pratiques, l’entretien aura lieu à un autre endroit que la prison. Vous êtes libre dans le choix de cet endroit. Si vous montrez votre intérêt à coopérer avec la recherche, je voudrais vous prier de remplir le formulaire cijoint et le remettre à la réception de la prison. Dès que je reçois les formulaires, je vous contacterai au plus vite possible.
Merci d’avance,
Dorien Lanckman
98
Nom: …………………………………………………………. Numéro de téléphone: ……………………………………….. Remarques: ………………………………………………………………… ………………………………………………………………… …………………………………………………………………
99
9. Bijlage 9: Organogram Directoraat-Generaal Penitentiaire inrichtingen
100
