Procesbeschrijvingen? Rot op met de systemen

Procesbeschrijvingen? ‘Rot op met de systemen’ Is een uitgave van Kadmos B.V. te Amersfoort Algolweg 9-14 3821 BG Amersfoort T 033 4508070 www.kadmos.nl [email protected]

Procesbeschrijvingen?

Rot op met de systemen

Procesbeschrijvingen?

Rot op met de systemen

© Copyright 2011 Joop Vorst en Chretien van den Bosch www.joopvorst.com [email protected] www.cbosch.nl [email protected] www.rasci.eu Uitgave Kadmos Interim-management www.kadmos.nl Vormgeving Firmato Marlies Out [email protected] Tekstbewerking Vittorio Busato www.vittoriobusato.nl [email protected] ISBN 978-90-809330-0-2

Inhoudsopgave 7 Inleiding 11 De RASCI-aanpak

14 De RASCI-aanpak nader uitgewerkt

20 Verankering in de organisatie 22 Literatuur

Procesbeschrijvingen? ‘Rot op met de systemen’ Is een uitgave van Kadmos B.V. te Amersfoort.

Inleiding

Er waren eens drie mensen: Iedereen, Iemand en Niemand. Op een dag moest er een belangrijke opdracht worden vervuld. Iedereen dacht dat Iemand die taak wel op zich zou nemen. Hoewel Iedereen de opdracht kon vervullen, deed Niemand het. Daarom werd Iedereen boos op Iemand. Het was zíjn taak en nu had Niemand die uitgevoerd! Iedereen dacht dat Niemand de opdracht had kunnen doen, maar Niemand had zich gerealiseerd dat Iedereen juist zo graag wilde. Aan het einde beschuldigde Iedereen Iemand omdat Niemand deed wat Iedereen had kunnen doen.

We hebben ons afgevraagd waarom situaties zoals in bovenstaande parabel zo hardnekkig en veelvuldig blijven voorkomen in organisaties. Managers en medewerkers van organisaties breken zich hier vaak het hoofd over. Ze raken niet zelden gefrustreerd doordat de zaken in het proces niet lopen zoals die zouden móeten lopen. Oorzaak is vaak het gebrek aan een duidelijk stelsel van verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Een gebrek dat tot hokjesgeest en bewaken van de eigen afdelingsgrenzen leidt . Paradoxaal komen deze situaties vaak voor in bureaucratisch getinte organisaties, waarbij juist de bureaucratie als organisatieprincipe gericht is op een duidelijke verdeling in bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Als we praten met mensen in zulke organisaties, hebben we gemerkt dat het vertellen van de parabel over Iedereen, Iemand en Niemand vaak ontwapenend werkt: Ja, dat is nu typisch ons probleem!

De kern van het probleem is dat bij het opnieuw inrichten van organisatie en het vormgeven van processen, ondanks pogingen om bottum up te organiseren of op andere manieren medewerkers te betrekken, de factor mens nog altijd te weinig aandacht krijgt. Organisaties vormen complexe sociale systemen. Om daar grip op te krijgen, worden organisaties maar al te vaak gezien als abstracties van de werkelijkheid – doorgaans geconcretiseerd in organogrammen. Die abstracties sluiten doorgaans goed aan bij bureaucratische organisatiemodellen met een duidelijke orde en verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden tussen verschillende organisatielagen. Let maar eens op; bij veel overheidsorganisaties praat het management (en de afdeling financiën) nog steeds over ‘het apparaat’ als men de medewerkers bedoelt! Een krachtigere verwijzing om organisaties te zien als machinebureaucratieën is bijna niet denkbaar. Die abstractie van de werkelijkheid heeft

7

Procesbeschrijvingen? ‘Rot op met de systemen’

Algolweg 9-14 3821 BG Amersfoort T 033 4508070 www.kadmos.nl [email protected]

8 Procesbeschrijvingen? ‘Rot op met de systemen’

lang prima gewerkt, maar tegenwoordig blijkt het juist de oorzaak van het probleem – hetgeen de parabel van Iedereen, Iemand en Niemand illustreert. Organisaties zijn ook op te vatten als een verzameling van mensen die voor een bepaalde periode samenwerken en daarbij collectieve en zeer zeker ook individuele doelen nastreven. Daarbij zijn in de loop van de tijd afspraken gemaakt over hoe er wordt (samen)gewerkt maar dat zijn in de loop van de tijd veel afspraken geworden. Om organisatieadviseur Rob Zuijderhoudt (1992) te citeren: “Bovendien zijn deze afspraken op en over elkaar heen gestapeld en vervormd door allerlei persoonlijke en lokale opvattingen”. Dat zorgt per definitie voor strijd en conflicten in organisaties. Persoonlijke belangen en afdelingsgrenzen dienen immers te worden bewaakt en verdedigd. Samenwerken en het samen doelen bereiken impliceert onderlinge afhankelijkheid. Die afhankelijkheid bestaat niet uit het afschuiven van een vraag naar een volgende deur of het doorschuiven van een probleem naar een andere afdeling of ander bureau. Zoals organisatieadviseur Hans Strikwerda stelt: “Niet de structuur creëert helderheid in een organisatie maar helderheid van de doelstelling. Het met elkaar delen van informatie en feedback geven.” Dit betekent dat het aanpakken van het probleem van de gebrekkige samenwerking in organisaties door bijvoorbeeld: het kantelen van de organisatiestructuur, het inrichten van customer care centers, front- en backoffices, het maken van flowcharts van processen en het afsluiten van service level agreements en dienstverleningscontracten, vaak maar zeer beperkte waarde voor het bereiken van verbeteringen hebben. Deze observatie sluit ook aan bij de trend in organisaties om verantwoordelijkheden en bevoegdheden lager in de organisatie te leggen. Zo’n verschuiving doet een beroep op de taakvolwassenheid en creativiteit van medewerkers; dat vereist onderlinge samenwerking en kennisuitwisseling. Zulke aspecten laten zich niet dicteren door structuurwijzigingen, het afsluiten van service level agreements of de introductie van een ICT-oplossing. Voor die veel gekozen ICT-oplossingen geldt volgens organisatieadviseur Mathieu Weggeman immers maar al te vaak Iske’s law:

Iske’s law: NT + OO = EOO New technology + Old Organisation = Expensive Old Organisation

De rol van de manager als sturende en controlerende factor in besluitvorming en processen is tegenwoordig aan forse erosie onderhevig. Daar waar verantwoordelijkheden steeds lager in de organisatie komen te liggen, verliezen managers in toenemende mate hun functie als beslisser en organisator. Bovendien zijn het in toenemende mate kenniswerkers die organisaties bevolken. Die laten zich niet sturen op de inhoud van een proces; pragmatische kenniswerkers beoordelen de toegevoegde waarde van managers hooguit positief voor wat betreft het faciliteren van het kenniswerk. Hiermee beweren wij niet dat structuurwijzigingen, flowcharts, service level agreements, dienstverleningsovereenkomsten, management, ICT-oplossingen en zo meer niet kunnen helpen. Wat we wél beweren: uiteindelijk gaat het erom wat er gebeurt er met mensen!

Dat aspect krijgt te weinig aandacht, constateren wij helaas maar al te vaak in de praktijk. Om grip te krijgen op de problemen start men dan de zoveelste poging om de processen te verduidelijken, vast te leggen, te bewaken en om op die processen te gaan sturen. Een veel gebruikt instrument om dit probleem te lijf te gaan is het opstellen van een zogenoemde AO/IC 1 , het afstemmen van de verschillende processen op elkaar etc. Getracht wordt aldus de processen duidelijk te maken en te stroomlijnen, de kwaliteit van het werk te verbeteren, ‘lucht’ uit de organisatie te halen. In het algemeen hebben dergelijke trajecten een vliegende start maar toch lopen ze uiteindelijk vaak vast. Hiervoor zijn verschillende oorzaken aan te wijzen, maar de belangrijkste zijn wel dat: • verbeteringen in de processen (te) lang op zich laten wachten; • de resultaten niet voldoen aan de behoefte van degenen die er mee moeten werken; • er gebruik wordt gemaakt van bijzondere software; • men het afstemmen en stroomlijnen van de processen uitbesteed aan buitenstaanders waardoor lijnmanagers zich onvoldoende verantwoordelijk voelen; • medewerkers nauwelijks betrokken worden. Niet zo vreemd dat de medewerkers pogingen om de processen in de organisatie ‘aan te pakken’ meestal met de nodige scepsis ontvangen. Als er dan uiteindelijk een procesbeschrijving wordt afgeleverd, vindt deze vaak een roemloos einde ergens diep verborgen in een kast of lade. Het is al te laat, een nieuwe verandering dient zich al aan en het leren werken volgens de nieuwe procesbeschrijving stuit op weerstand.

In onze praktijk als interim-managers en adviseurs worden wij vaak geconfronteerd met dergelijke vraagstukken. Met vallen op opstaan hebben we voor het aanpakken hiervan een aanpak ontwikkeld. Een aanpak die niet alleen snel maar vooral blijvend tot verbeteringen leidt in organisaties. Hierbij hebben we een bestaande aanpak, RASCI, ons eigen gemaakt en verder ontwikkeld. Later in dit boekje zullen we nog stilstaan bij deze aanpak. Nu eerst een voorbeeld van een geslaagde aanpak die ook na jaren nog steeds blijkt door te werken.

Gladheidbestrijding onderuit

Purmerend, een middelgrote gemeente, ten tijde van deze casus van ongeveer 75.000 inwoners en met c.a. 650 medewerkers in Noord Holland. Al enige jaren was binnen deze gemeente, eufemistisch gesproken, de gladheidsbestrijding niet in orde. Op zich stond die ondermaatse prestatie niet op zich. Zo werden ook op veel andere gebieden binnen het beheer van de openbare ruimte bepaald niet de gevraagde prestaties geleverd. Hier focussen we evenwel op die gladheidbestrijding. Kritische krantenkoppen in de lokale media waren al jaren schering en inslag en de kwaliteit van de gladheidbestrijding beroerde de lokale politiek regelmatig. Op een gegeven moment was er gedurende een periode van aanhoudende gladheid zelfs sprake van een compleet falen van de gladheidbestrijdingsorganisatie. De posities van de verantwoordelijke wethouder en de ambtelijke top kwamen in gevaar. Bij de bestrijding van de gladheid waren verschillende uitvoerende afdelingen direct betrokken. Maar in de ambtelijke uitvoerende organisatie nam niemand die operationele (eind)verantwoordelijkheid en van enige coördinatie tussen de betrokken afdelingen was nauwelijks sprake. Iedereen die betrokken was (of dacht te zijn) deed maar wat. De effecten van al lang bestaande rivaliteit tussen de afdelingen en leidinggevenden deden daarnaast een aardige (negatieve) duit in het zakje. Het werkproces van de gladheidbestrij-

9


1 Beschrijving van

de: Administratieve

Organisatie en

Interne Controle.


ding was vooral gestoeld op informele afspraken binnen en tussen de verschillende betrokken afdelingen, terwijl hun direct leidinggevenden vaak heel andere prioriteiten stelden. Zo werden de medewerkers in de afdeling groenvoorziening nadrukkelijk gevraagd om vooral in de winter hun over-gebleven vakantiedagen, ATV en compensatiedagen op te nemen! Binnen de afdeling huisvuilinzameling, die het grootste deel van de personele bezetting van de gladheidbestrijding leverde, stond de inzet op gespannen voet met het inzamelproces en arbeidstijden. Op basis van een interactief vormgeven evaluatie werden een aantal verbeterpunten duidelijk. Doordat deze evaluatie niet gedaan werd door maar juist onder begeleiding van de aangestelde interim-manager, ontstond onder de leidinggevenden draagvlak en (een eerste) begrip voor elkaars positie. Er werd, op basis van deze evaluatie, geld beschikbaar gesteld door de gemeenteraad voor het verbeteren van de gladheidbestrijdingsorganisatie. Ook werd er geïnvesteerd in materieel. Maar verreweg de grootste en beslissende slag werd gemaakt door het tot stand brengen van een goede communicatie en samenwerking tussen de betrokken afdelingen en leidinggevenden. Er kan namelijk nog zoveel materieel en strooizout beschikbaar zijn, maar als de organisatie niet klopt dan wordt het niks! De rode draad hierbij was het duidelijk bespreken en vastleggen van bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Wat verwacht men van elkaar, waar liggen de taken, waar worden deze afgebakend? Hiervoor is gebruik gemaakt van de RASCI-aanpak. Daarmee is de cultuur van het ontlopen van verantwoordelijkheden doorbroken en werd het nemen van beslissingen aangemoedigd. Dat de nieuwe aanpak succesvol was, illustreerden de krantenkoppen na een periode van intensieve een aanhoudende gladheid in de volgende winter. “Purmerendse strooiploegen doorstaan de eerste ijzel glansrijk”, zo luidde een kop in het Noordhollands Dagblad. De gladheidbestrijdingsorganisatie ontving in tegenstelling tot voorgaande jaren veel complimenten van burgers, bedrijven en politiek. Van een van de slechts presterende gemeentes maakte Purmerend in een paar maanden de slag naar de top van de best presterende gemeentes op gebied van de gladheidbestrijding in Nederland. Een positie die Purmerend nu, jaren later, nog steeds inneemt. Daarbij heeft de gemeentelijke organisatie in de afgelopen jaren veel wijzigingen ondergaan maar de indertijd gekozen RASCI-aanpak wordt nog steeds gezien als de basis voor het huidige succes. De aanpak had nog een ander belangrijk effect. Leidinggevenden en medewerkers van de verschillende afdelingen leerden elkaar veel beter kennen en gingen ook op andere gebieden veel meer en beter samenwerken. Procesbeschrijvingen volgens RASCI kunnen worden gebruikt voor productie- en dienstenprocessen én voor administratieve processen. RASCI is door ons in de afgelopen jaren in veel organisaties met succes toegepast. Geen enkele aanpak voldoet aan alle eisen om rollen en verantwoordelijkheden duidelijk vast te leggen in een proces. De RASCI-aanpak is evenwel een beproefde en succesvolle aanpak gebleken. In de afgelopen jaren hebben we in de praktijk ervaren dat deze aanpak medewerkers snel tot samenwerking brengt, zonder ballast van allerlei ingewikkelde systemen of structuuraanpassingen. In het volgende hoofdstuk gaan we nader in op deze aanpak.

De RASCI-aanpak

De RASCI-aanpak (later komt de afkorting aan de orde) is een aanpak die op praktische wijze werkprocessen in kaart brengt. Daarnaast maakt deze aanpak de verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden over meerdere personen, functies en onderlinge relaties snel duidelijk. Voor we hierop verder zullen ingaan, zetten we voor de duidelijkheid de eisen waaraan een goede procesbeschrijving moet voldoen op een rijtje. Die moet: • beknopt, overzichtelijk en to the point zijn; • afgestemd zijn op het doel waarvoor die wordt gebruikt; • rolverdeling, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en onderlinge relaties duidelijk maken; • gemakkelijk overdraagbaar zijn aan management, medewerkers en andere relevante partijen; • snel en gemakkelijk vast te leggen en aan te passen zijn.

De RASCI-aanpak is een interactief proces met alle direct betrokkenen. Hierdoor ontstaat niet alleen inzicht in het proces, worden veel overbodige stappen geëlimineerd en kunnen verbeteringen direct worden doorgevoerd. Ook raken betrokkenen zo gemotiveerd om verder te gaan met het aanpakken van de processen. Zij merken in hun dagelijkse werk immers direct de verbeteringen. Met name dat interactieve karakter maakt RASCI zo’n krachtig instrument om kennis in de organisatie te ontdekken, te delen, te vermeerderen en te expliciteren. Door periodiek RASCI-processen met betrokkenen te evalueren, blijven die processen actueel. Dat leidt weer tot een beter gebruik en toepassing van aanwezige kennis en tot een continue verbetering van processen.

11


Wat wij zelf een groot voordeel vinden is dat voor het vastleggen van RASCI-processen geen ingewikkelde software of speciale opleidingen nodig zijn. RASCI kan eenvoudig in Word of Excel worden uitgevoerd, daardoor ontstaan er minder barrières in het dagelijks gebruik. Een adviseur of interim-manager kan met RASCI snel significante verbeteringen in de processen binnen organisaties bereiken. Door medewerkers op te leiden in deze aanpak wordt de aanpak snel eigen gemaakt binnen de organisatie. Dit levert niet alleen een betere overdrachtwaarde van de bereikte resultaten op, ook wordt zo bereikt dat de resultaten door de organisatie verder zelfstandig kunnen worden uitgebouwd. Het resultaat is dan ook een


handzame en transparante procesbeschrijving. Daarbij vormen RASCI-procesbeschrijvingen een belangrijke basis voor het vastleggen van functieprofielen en functiebeschrijvingen binnen een organisatie. De aanpak nog even kort samengevat:

RASCI? Snelle,eenvoudige werkwijze om zicht te krijgen op: • Processen • Verantwoordelijkheden • Bevoegdheden en taken Wat kenmerkt RASCI? • Interactief • In Word en Excel op te maken Bij het opzetten van een RASCI-werkproces worden alle direct betrokken medewerkers uitgenodigd mee te denken. Dit kunnen medewerkers van de eigen afdeling zijn, maar bij voorkeur ook die van andere afdelingen of van andere organisaties waarmee wordt samengewerkt. Dit bevordert wederzijds begrip voor elkaars problematiek. Ook de aansluiting van het werkproces op andere processen (ketenintegratie) verloopt zo aanzienlijk beter zoals het nu volgende voorbeeld verduidelijkt. Een intergemeentelijke sociale dienst kampte met het probleem dat cliënten in het kader van hun reïntegratieproces naar werk in de reïntegratieketen steeds weer een intake moesten ondergaan. Die keten bestond er kort gezegd uit dat na verloop van tijd de ‘kansrijke’ klanten werden overgedragen voor een leer/werktraject aan een sociale werkplaats. Na afronding daarvan droeg de sociale werkplaats de klanten weer over aan commerciële reïnte-gratiebureaus. Probleem bleek dat de verschillende partijen de dossiers niet accepteerden. Daarom moest telkens opnieuw een intake plaatsvinden. Op basis van de aangeleverde informatie diende de intergemeentelijke sociale dienst daartoe steeds toestemming te geven. Iedereen was aan het werk behalve de mensen om wie het ging: de cliënten. Het traject kostte bovendien enorm veel geld en had nauwelijks resultaat. Een RASCI-aanpak zorgde dat de betrokken medewerkers binnen de keten het proces met elkaar beter konden stroomlijnen. Medewerkers leerden elkaar kennen, er ontstond vertrouwen. Daardoor accepteerde men elkaars dossiers, inclusief de inmiddels gestandaardiseerde dossiers, zonder meer. Dit bracht de doorlooptijd van het proces fors terug. De kosten werden flink verlaagd. En het uiteindelijke resultaat – mensen weer aan het werk – verbeterde sterk.

2 risicovolle werkprocessen; 3 werkprocessen die op korte termijn zullen veranderen.

Daarbij zullen er doelen moeten worden gesteld voor wat betreft het op de korte, middenlange en lange termijn aanpakken van het aantal werkprocessen. Betrokkenen kunnen hier rekening mee houden bij de planning en prioritering van hun werkzaamheden.

Discussies tijdens RASCI-sessies zijn zeer belangrijk. Die geven inzicht in het proces en zijn essentieel voor de acceptatie bij alle aanwezigen voor het uiteindelijke resultaat. Nogmaals: uiteindelijk gaat het om wat er gebeurt met de mensen!

Consensus over de invulling van de verschillende processtappen en rollen is voor de uiteindelijke acceptatie van het geoptimaliseerde werkproces van groot belang. Het bespreken en vaststellen van een RASCI-proces vindt in beginsel plaats in twee bijeenkomsten. Die bijeenkomsten volgen relatief kort op elkaar en hebben een brainstormachtig karakter.

Ons advies is beide bijeenkomsten te beperken tot maximaal twee uur. Het zijn intensieve discussies, en na twee uur ebt de aandacht bij de meeste deelnemers wel weg. Het is zeer aan te raden de bijeenkomsten te laten faciliteren door iemand die niet direct bij het werkproces is betrokken. Aanvankelijk zal dat een externe RASCI-deskundige zijn. Maar een van de grote voordelen van deze aanpak is nu juist dat meerdere medewerkers in de organisatie deze rol kunnen overnemen. Dat scheelt vanzelfsprekend in de kosten. Ook beklijven de RASCI-aanpak en de resultaten zo veel beter in de organisatie.

Bij een corporatie was besloten het zogeheten “wijkgericht werken” in te voeren. Daartoe werd een functioneel en hiërarchisch team samengesteld. Dat kreeg onder meer als taak om op termijn het fysieke en sociale beleid te integreren. De corporatie zette eveneens sterk in op het stimuleren van zelfstandigheid.

De betrokkenen binnen de organisatie toonden zich enthousiast over het wijkgerichte werken en de toegenomen zelfstandigheid. In de onderlinge afstemming ging er evenwel vaak iets mis. De bijbehorende rollen en verantwoordelijkheden waren onvoldoende bekend en daardoor nog niet eigen gemaakt. Voor de zekerheid verrichtten veel medewerkers daarom maar extra taken – met als gevolg onnodig veel dubbel werk.

Een aantal RASCI-sessies maakte snel duidelijk hoe de werkprocessen precies liepen, waarom bepaalde acties werden uitgevoerd, waar contactmomenten lagen en hoe dit gehele proces kon worden geoptimaliseerd. Tevens verduidelijkten deze sessies ieders taken en verantwoordelijkheden. De RASCI leidde snel tot meer zelfvertrouwen bij de betrokkenen en tot meer onderling vertrouwen. De basis voor verdere integratie en zelfstandigheid was gelegd.

Nu we de RASCI-aanpak in grote lijnen hebben besproken, gaan we meer gedetailleerd in op het werkblad en de rollen.

13


Een RASCI-aanpak kan het beste beginnen met werkprocessen die snel resultaat opleveren. Dat motiveert medewerkers; snel geboekte resultaten smaken immers naar meer. Het is wel handig dat de betrokkenen vooraf een lijst opstellen van aan te pakken processen - in volgorde van belangrijkheid. De volgende criteria kunnen daarbij helpen: 1 onduidelijke werkprocessen of werkprocessen waarvan betrokken medewerkers veel last hebben;


De RASCI-aanpak nader uitgewerkt Het RASCI-werkblad bestaat uit een matrix met op de verticale as (de Y-as) de processtappen en op de horizontale as (de X-as) de verschillende rollen. Iedere processtap geeft aan wie welke rol vervult. Dat maakt de onderlinge relaties – zowel per processtap als in het totale proces – inzichtelijk.

Die tweede bijeenkomst is in de regel spannender. Nu wordt er immers gesproken over wie wat doet, wat de afhankelijkheden zijn, et cetera. Deze bijeenkomst start met het samen nalopen of de in de eerste bijeenkomst in kaart gebrachte processtappen correct zijn én of ze in de juiste volgorde staan. Daar moet ook weer niet te veel tijd aan besteed worden; deelnemers zullen in discussies over de rollen namelijk nogal eens merken dat door voortschrijdend inzicht processtappen anders blijken te zijn en aangepast moeten worden. Dit illustreert juist een groeiend inzicht en meer betrokkenheid. Gebruik ook in deze bijeenkomst weer een computer/beamer met projectiescherm zodat iedereen de discussie gevisualiseerd krijgt. Rollen die medewerkers of organisatieonderdelen kunnen innemen voor het uitvoeren van de processtappen worden vervolgens besproken en ingevuld op het RASCI-blad. Wij onderscheiden vijf rollen:

• R • A • S • C

We gaan nu meer in op die begrippen en op de regels voor de rolverdeling. Een rol kan worden ingenomen door een persoon, een groep van personen, een organisatieonderdeel of een ketenpartner.

= Verantwoordelijk medewerker of (extern) organisatieonderdeel voor de uitvoering van de processtap; = Medewerker aan wie of (extern) organisatieonderdeel waaraan verantwoording wordt afgelegd over de uitvoering van de processtap; = Medewerker die of (extern) organisatieonderdeel dat ondersteunt en adviseert bij het uitvoeren van de processtap; = Medewerker die of (extern) organisatieonderdeel dat advies geeft over het uitvoeren van de processtap dat móet worden opgevolgd; = Medewerker die of (extern) organisatieonderdeel dat moet worden geïnformeerd over het uitvoeren van volgende processtappen.

Essentieel is dat iedereen weet wat zijn of haar rol is in relatie tot de verschillende processtappen; het opnemen van alle details van het proces is van minder belang. Het gaat er uiteindelijk om de lijn in het proces duidelijk te maken: “beter is de vijand van goed!” Dat maakt het invullen van het werkblad een prima discussie-instrument over wat er beter kan, wat ieders rol is, waar afbreukrisico´s zitten, wat de samenhang is en wat exact de presentatiedoeleinden zijn.

Binnen een gemeente moest bij het aannemen van nieuwe medewerkers de afdeling automatisering geïnformeerd worden om de medewerkergegevens te verwerken in onder andere het salarissysteem. Binnen de personeelsafdeling was niemand specifiek voor deze taak aangewezen. Het steeds terugkerende probleem was dat op de eerste werkdag geen

15


Degene die de processtap feitelijk moet uitvoeren neemt de R-rol op zich. R is verantwoordelijk voor de juiste en tijdige uitvoering. Bij iedere processtap móet een R staan, een procestap zonder R is onmogelijk!

R Responsible (Verantwoordelijk)

Deze rolverdeling maakt direct duidelijk waar de afkorting RASCI voor staat: Responsible, Accountable, Support, Consult en Informed. We zouden die termen in het Nederlands kunnen vertalen, onze ervaring in de praktijk is dat het stoeien met de Engelse termen juist als voordeel heeft dat betrokkenen de begrippen zich snel eigen maken.

• I

Begin de eerste bijeenkomst met het gezamenlijk invullen van de processtappen. Doe dit op brainstormachtige wijze; de logische volgorde van de processtappen is in eerste instantie van minder belang. Gebruik hiervoor het RASCI-werkblad, een computer/beamer met projectiescherm zodat iedereen de punten gevisualiseerd krijgt. Dit bevordert niet alleen de snelheid van werken, maar vooral het inzicht van de deelnemers in het proces. Maak daarna een inventarisatie van de verschillende rollen in het proces. Na de eerste bijeenkomst maakt degene die het RASCI-proces faciliteert een eerste opzet om de processtappen met bijbehorende rollen in juiste volgorde te zetten. Die voorlopige opzet krijgen alle deelnemers op een RASCI-blad; dat blad dienen ze te controleren als voorbereiding op de tweede bijeenkomst.


Als regel claimen meerdere mensen of organisatieonderdelen in vrijwel iedere processtap de R-rol. Denk nog even terug aan de parabel: als meerdere mensen, afdelingen of organisatieonderdelen verantwoordelijkheid claimen, dan zijn Niemand en Iedereen verantwoordelijk! Daarom kan er per processtap maar één R worden aangesteld. De discussie daarover geeft vaak enorm veel duidelijkheid bij medewerkers en lost veel problemen in het proces op. Dit illustreert tevens het interactieve karakter van het RASCI-proces: medewerkers in hun ‘comfortzone’ merken plots dat zij buiten de boot vallen als ze niet actief deelnemen.

C Consult (Raadplegen)

In tegenstelling tot de hierna nog te bespreken C hoeft R geen gebruik te maken van het advies van S. Het is echter raadzaam wel gebruik te maken van de expertise van S. Deze ondersteunende rol staat eigenlijk nooit ter discussie. Wel is het verstandig om bij iedere processtap na te denken over de S-rol, maar het is niet noodzakelijk om bij iedere processtap een S aan te wijzen. Let wel, ook hier geeft de beperking eerder inzicht dan het te makkelijk ‘weggeven’ van de S-rol.

van alles mis. Dat zorgde voor veel onderlinge irritaties. De nieuwe afdelingen belandden al snel in een neerwaartse spiraal. De interactiviteit van RASCI leidde tot de eerste winst. Tijdens de discussies over de verschillende werkprocessen ontstond meer onderling begrip voor ieders aanpak. Rollen en posities van betrokkenen werden verhelderd en er ontstond consensus over de invulling van de verschillende processtappen. Die helderheid maakte dat men elkaar niet langer zag als tegenstander maar als medestander en collega.

A Accountable (Aanspreken)

toegangspasje klaar lag: nieuwe medewerkers konden niet inloggen en waren feitelijk onbekend in de organisatie. Een hartelijke ontvangst! Aan het einde van de maand kwam de volgende teleurstelling: geen salaris. Dat werd dan wel opgelost bij de volgende salarisbetaling. Door de informatiestroom te veranderen en een functie binnen de personeelsafdeling in de R-rol te plaatsen voor het informeren van de afdeling automatisering liep de ontvangst van nieuwe medewerkers weer vlot.

De A-rol is er om de R-rol ter verantwoording te kunnen roepen. Dat is bij nagenoeg elke processtap het geval. Vaak is A de zogeheten proceseigenaar (deze rol komt later nog aan de orde). Vaak ook is A iemand hoger in de hiërarchie dan R, maar dat hoeft niet.

17


Vaak ontstaan discussies over de invulling van de S- of C-rol. Alleen die discussies leveren al het nodige inzicht in het proces op! Om verschillende redenen is het raadzaam zuinig om te gaan met het weggeven van de C-rol. Komt C te vaak voor, dan belemmert dit R in de uitvoering daar C dan min of meer uitvoerder dreigt te worden. Het te vaak weggeven van C doet afbreuk aan de unieke plaats van deze functie in het totale proces. In theorie kan de C-rol bij een processtap bij meerdere functies voorkomen. Onze ervaring leert echter dat het beter is de C-rol slechts één keer per processtap weg te geven. Een harde regel bij de C-rol is immers dat het antwoord van C door R moet worden opgevolgd.

Een ander voorbeeld is de C-rol van de afdeling personeelszaken bij (dreigende) arbeidsconflicten. Een afdelingsmanager moet deze afdeling bijvoorbeeld consulteren over de te doorlopen stappen om een conflict op te lossen of over het juist doorlopen van een ontslagprocedure.

Voertuigen voor de inzameling van huishoudelijk en bedrijfsafval zijn tegenwoordig uitgerust met diverse veiligheidsvoorzieningen. Die voorzieningen blijken niet zelden storingsgevoelig. Het uitvallen van voertuigen leidt evenwel direct tot problemen in het logistieke proces. Het toch laten doorrijden van voertuigen met inadequaat functionerende veiligheidssystemen kan tot gevaarlijke situaties leiden. Door bijvoorbeeld een hoofd technische dienst of een garage in de C-rol te plaatsen, zal een verantwoordelijk logistiek manager zich niet zo snel laten verleiden gevaarlijke voertuigen toch maar te laten doorrijden.

C is een rol die bij een processtap niet kan worden genegeerd. C moet niet alleen geraadpleegd worden, het antwoord van C móet zelfs worden opgevolgd. Met andere woorden: R heeft expliciete toestemming van C nodig voor het uitvoeren van de procestap. De uitvoering van de C-rol heeft dus grote gevolgen voor de voortgang van het proces. Net als bij de A-rol hoeft C niet noodzakelijk hoger in de hiërarchie van de organisatie te staan dan R. De C-rol heeft vaak te maken met veiligheidsaspecten of met na te leven interne protocollen.

Een financiële medewerker in een A-rol kan binnen het administratieve proces van declareren een directeur in een R-rol bijvoorbeeld aanspreken op het onjuist declareren van onkosten. Discussies over de A-rol zijn eveneens vaak zeer verhelderend. Ook hier geldt de harde regel: per processtap slechts één A. In tegenstelling tot de R-rol hoeft per processtap niet persé een A te worden weggeven. In de praktijk hebben we ondervonden dat het beter is om alleen een A aan te wijzen bij processtappen met grote afbreukrisico’s.

Support (Steunen) S is een ondersteunende rol die per processtap meermalen kan voorkomen. In de uitvoering van een processtap kan S gevraagd en ongevraagd R ondersteunen. Denk aan het geven van advies, maar ook aan het helpen bij de uitvoering van een processtap. Drie afzonderlijke woningcorporaties moesten door externe omstandigheden fuseren. De drie partners kenden tot dan toe een geschiedenis van onderlinge rivaliteit. Bovendien verschilde de bedrijfscultuur nogal per corporatie. Om geen van de drie partners te bevoordelen werd een nieuwe locatie betrokken. Nieuwe afdelingen werden samengesteld waarin werknemers van de drie corporaties evenredig waren vertegenwoordigd. Gezien de vroegere rivaliteit besteedde de directie veel aandacht aan de functiebeschrijvingen en structurering van die afdelingen. Ook was er veel ruimte voor training en opleiding. Alle betrokkenen hadden zich gecommitteerd aan de fusie. Iedereen wilde het verleden achter zich laten en eensgezind aan de toekomst werken. Ondanks die goede wil ging er


I Informed (informeren) De I-rol is voor het uitvoeren van een volgende R-processtap afhankelijk van informatievoorziening gebaseerd op de vorige stap. Zonder die kennis kan R een volgende processtap immers niet (goed) uitvoeren. Inwoners van een gemeente mochten hun grof afval naar het afvalstation brengen. De gemeente rekende daar niets voor; de kosten voor deze dienstverlening waren namelijk reeds verwerkt in de jaarlijkse afvalstoffenheffing voor inwoners. Bedrijven en burgers van andere gemeentes moesten voor deze service wel betalen. Het aangeboden afval door bedrijven werd weliswaar geadministreerd, maar de betreffende gegevens kwamen niet terecht bij de verantwoordelijke financiële afdeling van de gemeente. Sterker: die afdeling wist niet eens dat bedrijven moesten betalen. Het uitwerken van dat proces in RASCI maakte duidelijk hoe belangrijk het is om betrokkenen in het proces te informeren. Deze gemeente kon ineens een verlies op de exploitatie van het aanbiedstation ombuigen in een neutrale exploitatie. De I-rol kan meermalen in een processtap voorkomen. I heeft allereerst informatie nodig voor het uitvoeren van de R-rol bij een volgende processtap. I kan echter ook bij anderen worden geplaatst die gewoon geïnformeerd moeten worden. Het nalaten hiervan leidt verderop in het proces of bij een volgend proces onherroepelijk tot problemen. In goede RASCI-procesbeschrijvingen is de I-rol dan ook in vrijwel alle processtappen terug te zien. Een paar praktische tips Verreweg de belangrijkste tip is om de beschrijving van de met RASCI in kaart gebrachte processen niet te complex en uitgebreid te maken. De kracht van RASCI zit in de beperking. Zelfs behoorlijk ingewikkelde processen zijn, met behoud van voldoende diepgang en inzicht, op maximaal twee pagina’s uit te werken. Toepassing van onderstaande aanbevelingen geeft houvast: • Beperk het aantal processtappen tot maximaal 25 en het aantal rollen tot maximaal tien. Besef dat een toename van opgenomen processtappen en rollen niet automatisch betere procesbeschrijvingen oplevert. Het invullen van de processtappen is een goede oefening in de ‘kunst van het weglaten’. Wees ook niet te dogmatisch. Als iemand of een onderdeel in de organisatie behoefte heeft een specifieke processtap op zich te nemen, laat dat dan toe. Het gaat immers om het bereiken van een resultaat waar men in de praktijk iets aan heeft. • Werk activiteiten en processtappen die verdere verduidelijking behoeven uit in een aparte RASCI. Maak dan een verwijzing ‘Zie RASCI ..’. Dit noemen we wel een subwerkproces. • Als meerdere processen in kaart worden gebracht, dan is het zeer handig dat in iedere RASCI de rollen in dezelfde volgorde staan. • Noem geen namen van personen maar noem de rollen; ‘Jan en Ans’ kunnen immers de organisatie verlaten. Voor je het weet verschijnen Iemand, Niemand en Iedereen weer op het toneel.

Mogelijke uitbreidingen van het RASCI-proces Met uitbreidingen zijn wij zeer terughoudend. Een RASCI-proces moet immers eenvoudig en overzichtelijk blijven. Een paar in de praktijk nuttig gebleken uitbreidingen willen we u echter niet onthouden:

• Proceseigenaar Het vermelden van een proceseigenaar maakt duidelijk wie de (interne) opdrachtgever van het proces is. Vaak zal die proceseigenaar op het RASCI-werkblad terug te zien zijn als A, maar dat is niet vanzelfsprekend.

• Houdbaarheidsdatum Een houdbaarheidsdatum geeft aan wanneer een RASCI-procesbeschrijving in elk geval moet worden geactualiseerd. Vaak vermelden procesbeschrijvingen een productie- of vaststellingsdatum; wij kiezen nadrukkelijk voor houdbaarheidsdatum. Bij het kopen van een pak melk wilt u vermoedelijk ook weten tot wanneer u de melk kunt drinken en bent u minder geïnteresseerd in wanneer de koe de melk heeft gegeven.

• Initiatie Dit is de actie die het proces initieert. Dit kan een opdracht zijn, een telefoontje, een e-mail of een bepaald document.

• Doel of Op te leveren product(en) Het doel van het werkproces en de op te leveren (tussen)producten zijn aan elkaar gerelateerd en kunnen worden opgenomen in de kop van het RASCI-werkblad.

• Termijnen In een eerste kolom kan per processtap de maximale doorlooptijd worden weergegeven (bijvoorbeeld vanaf de initiatie). Dit geeft inzicht en is een sturingsmiddel op het halen van de maximale doorlooptijd van het proces.

19



Verankering in de organisatie Een van de grootste voordelen van de RASCI-aanpak is dat medewerkers zich deze snel eigen kunnen maken. RASCI maakt gebruik van toegankelijke applicaties als Word en Excel, (te grote) afhankelijkheid van externe deskundigen is nauwelijks een gevaar. De aanpak werkt snel en gaat daarom leven in de organisatie. Belangrijkste taak van een externe RASCI-deskundige is om zogenoemde interne RASCI-ambassadeurs op te leiden die de aanpak verder kunnen uitbouwen in de organisatie. Natuurlijk is het essentieel dat die ambassadeurs op blijvende steun kunnen rekenen van het (top)management. Om de RASCI-processen actueel te houden, zijn diverse maatregelen mogelijk. Een houdbaarheidsdatum in plaats van een vaststellingsdatum is al genoemd. Dat verplicht de proceseigenaar haast wel om tegen de vervaldatum actie te ondernemen om de RASCIprocesbeschrijving(en) te actualiseren. Daarnaast kan een plannings- en bewakingsoverzicht helpen. Nog belangrijker is dat niet alleen de proceseigenaar maar álle betrokkenen bij een specifiek proces zich ervan bewust zijn dat een proces ‘leeft’ en dat aanpassingen en verbeteringen daarin ook automatisch terecht komen in de RASCI-procesbeschrijving. Met RASCI kan om de twee, drie jaar ook opnieuw worden begonnen. Dat klinkt wellicht als verspilling, maar dat is het niet. Organisaties veranderen immers constant qua bezetting; medewerkers verlaten de organisatie, er komen nieuwe medewerkers en medewerkers krijgen andere posities in de organisatie. Ook de eisen die de omgeving stelt aan de organisatie veranderen continu. Het om de twee, drie jaar opnieuw beginnen met RASCI zorgt dat het gedachtegoed en het bevorderen van samenwerking en feedbackprocessen in de organisatie actueel blijven. Bovendien kunnen organisaties zo beter inspelen op veranderingen in de omgeving.

We blijven het benadrukken: het gaat allereerst om wat er gebeurt met de medewerkers. Systemen en structuren, en dus ook de RASCI-aanpak, zijn daaraan ondergeschikt. Als medewerkers door deze aanpak beter blijven samenwerken en tot betere feedbackprocessen komen, als dat alles deel gaat uitmaken van de organisatiecultuur, dan heeft het nut van RASCI zich afdoende bewezen. Een laatste voorbeeld verduidelijkt dit nog eens.

Bij een gemeente bestond een sterke behoefte een Klant Contact Center (KCC) in te richten. Daartoe was het noodzakelijk alle werkprocessen met klantcontacten te splitsen in een klantgedeelte en een gedeelte voor de backoffice. Voor elk relevant werkproces moesten er sessies plaatsvinden om het actuele werkproces te beschrijven en het gewenste (gesplitste) werkproces in de toekomst. Daarbij moest rekening worden gehouden met support (S) van de backoffice aan het KCC en met de communicatiestromen (I) van het KCC naar de backoffice en andersom. Al met al betrof het grote aantallen werkprocessen. Daarom werden er op elke afdeling interne RASCI-ambassadeurs opgeleid om de sessies te leiden. Alle betrokken medewerkers van het betreffende werkproces en de toekomstige KCC-medewerkers waren bij die sessies aanwezig. Zo ontstond er begrip, inzicht, overzicht en betrokkenheid bij alle medewerkers. De invoering van het KCC bleek voor wat betreft de werkprocessen een formaliteit. Joop Vorst en Chrétien van den Bosch April 2012

21


Ondanks het treffen van maatregelen om de RASCI-aanpak te verankeren in de organisatie, zien we in de praktijk dat dit niet altijd even makkelijk is. Dat ligt niet zozeer aan de aanpak zelf, maar meer aan het feit dat een organisatie na verloop van tijd weer meer aandacht heeft voor andere problemen. Eerdere problemen die met de inzet van RASCI zijn opgelost, behoeven immers geen aandacht meer. Dat is tegelijk het succes van de aanpak. Zo bezien is het dus ook weer niet heel erg als om die reden de aandacht voor RASCI wat wegzakt.


Literatuur • Zuijderhoudt, R.W.J. (1992). Principes van synergie en zelfordening. Introductie van de chaostheorie binnen de organisatiekunde. • Weggeman, M.C.D.P. (2000). Kennismanagement: de praktijk. Schiedam. Scriptum. • Purmerend verbetert gladheidbestrijding. GRAM: vakblad Gemeentereiniging & Afvalmanagement nr.2 (2003). R. Weenda. • Strikwerda, H. (2010). Gerichte interventies: altijd misgeschoten. Management en Consulting nr. 5 pg. 5.

Procesbeschrijvingen? Rot op met de systemen

Recommend Documents