Proces organizace služebních cest

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Proces organizace služebních cest Bakalářská práce

Vedoucí práce:

Vypracovala:

doc. Ing. Pavel Žufan, Ph.D

Eliška Štěpánková

Brno 2010

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma „Proces organizace služebních cest“ vypracovala samostatně pod vedením doc. Ing. Pavla Žufana, Ph.D., a že jsem použila pouze uvedených pramenů, které cituji a uvádím v přiloženém seznamu literatury. V Brně dne 28. května 2010

__________________

Na tomto místě bych chtěla vyjádřit poděkování vedoucímu bakalářské práce panu doc. Ing. Pavlovi Žufanovi, Ph.D. za odborné vedení, rady a připomínky, které mi poskytl při zpracování bakalářské práce a dále pracovníkům firmy Honeywell s.r.o., HTS CZ o.z. za podklady a přínosné rady.

Abstrakt Bakalářská práce se zabývá analýzou současného procesu zajišťování služebních cest v oddělení Aerospace, společnosti Honeywell s.r.o., HTS CZ o.z. a návrhem procesu nového, s cílem snížení nákladů a zvýšení kvality poskytovaných služeb. Analýza i návrh nového procesu je zpracována na základě studia odborné literatury a interních informací společnosti. Návrh nového procesu organizace služebních cest vychází z metody procesního mapování a hodnotové analýzy. Klíčová slova Proces, procesní mapa, hodnotová analýza.

Abstract Bachelor thesis deals with analysis of the present process of business trips organization in the Aerospace department, Honeywell Ltd, HTS CZ o.z. and suggests a new process with purpose to reduce costs and enhance the quality of provided services. The analysis and suggestion of the new process is drawn up from a study of scientific literature and internal sources of business. The suggestion of the new process of business trips organization is based on a method of process mapping and value analysis. Keywords Process, process mapping, value analysis.

Obsah

5

Obsah 1

Úvod

10

2

Cíl a metodika práce

11

3

Přehled literatury

12

3.1

Definice procesu ......................................................................................12

3.2

Kategorizace procesu ...............................................................................13

3.3

Parametry procesu...................................................................................15

3.4

Proces a organizace..................................................................................15

3.4.1

Zlepšování procesu ............................................................................ 17

3.4.2

Procesní mapování ............................................................................19

3.5

Informační systémy ................................................................................ 20

3.6

Náklady ................................................................................................... 22

3.6.1 3.7

Hodnotová analýza ................................................................................. 25

3.8

Služební cesty.......................................................................................... 28

3.8.1 4

Třídění nákladů ................................................................................ 22

Letecká přeprava .............................................................................. 30

Proces organizace služebních cest společnosti Honeywell s.r.o., HTS CZ o.z. 33 4.1

Společnost Honeywell International Inc................................................ 33

4.2

Honeywell s.r.o., HTS CZ o.z., oddělení Aerospace ............................... 34

4.3

Specifikace služebních cest – oddělení Aerospace..................................37

4.3.1 4.4

Rozbor služebních cest oddělení Aerospace v letech 2008-2009 ....41

Procesní mapa současné organizace služebních cest ............................. 42

4.4.1

Identifikace nedostatků současné procesní mapy ........................... 46

Obsah

6

4.4.2 4.5

Informační systém Concur ..................................................................... 50

4.6

Cestovní náklady..................................................................................... 52

4.6.1 5

Celkové vyhodnocení současné procesní mapy ............................... 50

Rozbor nákladů................................................................................. 54

Návrhy a doporučení 5.1

58

Nový proces organizace služebních cest................................................. 58

5.1.1

Procesní mapa nově navržené organizace služebních cest .............. 58

5.1.2

Komparace současného a nového procesu........................................61

5.1.3

Celkové vyhodnocení nové procesní mapy ...................................... 66

5.2

Snížení nákladů....................................................................................... 66

5.2.1

Hodnotová analýza ........................................................................... 67

5.2.2

Rekapitulace snížení nákladů............................................................ 71

6

Závěr

73

7

Literatura

74

Seznam obrázků

7

Seznam obrázků Obr. 1

Pojetí procesů

13

Obr. 2

Rámcový procesní model

15

Obr. 3

Řetězec tvorby hodnot, M.E. Porter

16

Obr. 4

Demingovo kolo

17

Obr. 5

Mapování aktivit jednotlivých procesů

20

Obr. 6

Vztah podnikových procesů a informační technologie

22

Obr. 7

Vliv hodnotové analýzy na zisk

26

Obr. 8

Organizační struktura HTS CZ o.z., AEROSPACE Brno

36

Obr. 9

Poměr služebních zahraničních cest v letech 2008–2009 42

Obr. 10

Mapa původního procesu organizace služebních cest

13 43

Obr. 11

Mapa nového procesu organizace služebních cest

60

Seznam tabulek

8

Seznam tabulek Tab. 1 Počet služebních cest za období 2008–2009 podle cílových destinací

42

Tab. 2 Popis zdrojů procesu

44

Tab. 3 Popis podprocesů

45

Tab. 4 Vlastnosti aktivit podprocesu Zajištění Amex Card

46

Tab. 5 Vlastnosti aktivit podprocesu Zajištění nabídek přepravy 48 Tab. 6 Zahraniční služební cesty – náklady v Kč v období 2008-2009 53 Tab. 7 Tuzemské služební cesty – náklady v Kč v období 2008-2009 54 Tab. 8 Komparace nákladů roční pojistné smlouvy a jednorázového pojistného

56

Tab. 9 Komparace nákladů tuzemské služební cesty dle druhu přepravy

57

Tab. 10 Popis zdrojů procesu

61

Tab. 11 Popis podprocesů

62

Tab. 12 Vlastnosti aktivit podprocesu Zajištění Amex Card

63

Tab. 13 Vlastnosti aktivit podprocesu Zajištění nabídek přepravy

65

Tab. 14 Komparace cen letenek mezinárodní letecké společnosti a lowcost společnosti Tab. 15 Komparace cen přímých letů a letů s přestupy

68 68

Seznam tabulek

9

Tab. 16 Komparace cen letenek s různými odletovými letišti v ČR 69 Tab. 17 Komparace cen letenek s různými odletovými letišti v ČR a Rakousku

69

Úvod

10

1 Úvod Každá firma, ať již podniká v oblasti obchodu, výroby, vývoje technologií a dalších oborech, se snaží uspokojit požadavky a přání svých zákazníků. Bez zákazníků by ztrácela smysl existence jakéhokoliv podnikání. Zákazník je podnětem pro hledání nových cest vedoucích k uspokojení jeho potřeb, díky rozvíjejícím se technologiím se stává náročnějším, informovanějším. Firmy se mu v tomto ohledu musí nejen přizpůsobovat, ale pokud chtějí uspět, musí být vždy o krok napřed nejen před zákazníkem, ale i konkurencí. S potřebami zákazníků a jejich uspokojováním jsou spjaty firemní procesy a s tím související procesní pojetí celé firmy. Tak, jak v minulosti probíhala expanze klasického funkčního řízení, v posledních letech je ve středu zájmu managementu procesní řízení, procesy samotné a techniky řízení s nimi související. Firmy musí z důvodů uspokojování potřeb zákazníků nejen hledat nové procesy, vyvíjet dokonalejší výrobky, technologie, prodejní taktiky aj., ale musí se v prvé řadě snažit stávající procesy neustále zlepšovat a to nejen z důvodu zvyšování přidané hodnoty pro zákazníky, ale také z důvodů snižování nákladů. Dosažení nízkých nákladů patří mezi běžně propagované strategické cíle většiny firem. S nástupem hospodářské krize v roce 2008 tento strategický cíl získal mnohem reálnější podobu. Jen v České republice od počátku loňského roku do současnosti ukončilo z důvodu hospodářské krize svoji činnost více jak 1800 firem. Firmy se od loňského roku potýkají s existenčními problémy, náklady snižují různými způsoby, mezi jinými i propouštěním zaměstnanců. Nezaměstnanost v únoru 2010 dosáhla v České republice výše 9,9%, v předchozím roce, ve stejném období dosahovala 7,4%. Snižování počtu zaměstnanců znamená nižší mzdové náklady pro firmy a tudíž úspory. Náklady je však také možno minimalizovat i jinými prostředky, než je radikální přístup v podobě propouštění. Firma představuje soubor vzájemně provázaných procesů, které je nutné neustále zkoumat s cílem jejich dalšího zlepšování, případně redukování neefektivních procesů, což v sobě nese velký potenciál v podobě úspor nákladů nejen finančních, ale i časových.

Cíl a metodika práce

11

2 Cíl a metodika práce Bakalářská práce se zabývá problematikou firemního procesu organizace služebních cest oddělení Aerospace, společnosti Honeywell s.r.o., HTS CZ o.z. se sídlem v Brně–Slatině. Těžiště práce se zaměřuje na zmapování současného stavu organizace služebních cest, hledání slabých míst tohoto procesu a návrhem procesu zcela nového. Cílem bakalářské práce je vytvoření procesu organizace služebních cest, který přináší nejen přidanou hodnotu interním zákazníkům, zaměstnancům vysílaným na služební cesty, jejich nadřízeným v podobě ucelených podkladů pro rozhodování o výši nákladů na jednotlivé cesty, ale je přínosem pro celé oddělení Aerospace ve formě celkového snížení cestovních nákladů. Teoretická část práce bude zaměřena na definování základních pojmů souvisejících s předmětem bakalářské práce, s vymezením pojmů proces, procesní řízení, možnostmi zlepšování procesů. V úseku zlepšování procesů bude nastíněna metoda postupného zlepšování, jejímž typickým zástupcem je metoda Kaizen. Větší prostor v teoretické části bude vyhrazen procesnímu mapování, jeho cílům a postupům. Nedílnou součástí bude i samostatná kapitola věnující se nákladům firmy a různým úhlům pohledů na tuto problematiku. Jedním z nich je i hodnotová analýza, její postup a možné výsledky. V závěru budou pak definována specifika služebních cest čerpající jak ze Zákoníku práce, tak z literatury týkající se zejména letecké přepravy. V praktické části bude při návrhu nového procesu organizace služebních cest čerpáno z teoretických poznatků získaných z literárních zdrojů, které jsou uvedeny v bakalářské práci a dále ze současného stavu procesu a interních dat společnosti Honeywell s.r.o. Nový proces bude poskytovat přehled o předběžných nákladech na jednotlivé služební cesty, který je nezbytný pro rozhodování managementu zodpovědného za řízení nákladů, zaměstnancům vysílaným na služební cestu bude zajišťovat komplexní informace týkající se pracovní cesty.

Přehled literatury

12

3 Přehled literatury Teoretická část práce čerpá z dostupné literatury týkající se podnikových procesů, nákladů organizace, potenciálu jejich úspor a ze zdrojů specifikujících služební cesty a náležitosti s nimi související. V úvodu jsou vymezeny základní pojmy a činnosti vztahující se k předmětu bakalářské práce.

3.1 Definice procesu Procesy v organizaci existovaly již od prvních manufaktur, pouze nebyly „viditelné“. Postupně došlo k uvědomování si jejich existence a významu pro řízení organizace. V literatuře existuje mnoho definic pojmu proces, jak je uvedeno níže. Ve své podstatě se však všechny shodují ve významu a to sice, že proces je formulován jako soubor činností, který vyžaduje vstupy a tvoří výstup, který má pro zákazníka hodnotu. • Proces je účelně naplánovaná a realizovaná posloupnost činností, jimiž za pomoci odpovídajících zdrojů probíhá v řízených podmínkách – regulátory transformace vstupů na výstupy. • Proces lze chápat jako transformační jednotku vztaženou na pracovní tok, který se z těchto jednotek skládá a začíná ve firmě externími dodavateli a končí externími zákazníky. [2] • Proces představuje hodnotový řetězec. Každý krok procesu přináší určitou hodnotu oproti kroku předchozímu. [4] • Proces představuje posloupnost opakovaných činností, která má svůj začátek a konec, tj. každý proces má své vstupy a výstupy. Proces vede k dosažení konečné hodnoty pro zákazníka. [13] S ohledem na cíl práce považuji za obsahově nejvýstižnější definici, která v sobě na rozdíl od ostatních, zahrnuje i oblast spolupráce pracovníků:

Přehled literatury

13

Proces je souborem činností, které vyžadují spolupráci pracovníků a jsou vykonány v určitém sledu, každá aktivita v organizaci je součástí procesu, jak je znázorněno na obrázku č.1. [10]

Dodavatelé

Proces Čas trvání procesu

Výrobky Služby

Odběratelé

Vstupy

Informace

Náklady na proces Vlastník procesu Operace, činnosti, struktura procesu

Výrobky Výstupy

Služby Informace

Obr. 1 Pojetí procesů Zdroj: Z.Pošvář, J.Erbes: Management I

Pro každý proces lze definovat a analyzovat: • přidanou hodnotu k finálnímu produktu, • informační a hmotně – energetické vstupy, • informační a hmotně – energetické výstupy, • vlastníka procesu zodpovědného za proces, • zákazníky procesu, • čas potřebný k uskutečnění procesu, • náklady, • architekturu procesu. [2]

3.2 Kategorizace procesu Procesy je možné rozdělit dle různých hledisek: Dle klasifikace: • Funkčnosti – sem spadají průmyslové, administrativní a řídící procesy. • Klíčovosti – zde je rozlišení na klíčové, podpůrné a vedlejší procesy.

Přehled literatury

14

• Struktury procesu – do této sféry jsou zahrnovány datové (tvrdé) procesy jako je např. pásová výroba, algoritmus v programech a dále znalostní (měkké) procesy představující především tvůrčí činnosti. [2] Každý proces má svého zákazníka: • externí zákazník využívá výstupy procesů vně firmy, • interní zákazník využívá výstupy procesů uvnitř firmy a je jejím interním subjektem. Dle kategorie zákazníků a stanovených cílů: • řídící procesy, které představují činnosti spojené se strategickými cíly firmy a jejich zajišťování probíhá napříč celou organizací, • hlavní procesy, které vytváří hodnotu pro externího zákazníka v podobě výstupů na základě zákazníkových požadavků a podporují strategické vize a poslání firmy, • vedlejší procesy se nepodílejí výrazným způsobem na činnosti firmy, mohou být prováděny souběžně s hlavními nebo sdílenými procesy a jejich výstupy jsou převážně určeny pro externího zákazníka, je možné je řešit formou outsourcingu1, • podpůrné procesy podporují funkce hlavních procesů, jsou charakteristické tvorbou přidané hodnoty pro externího zákazníka, • sdílené procesy zajišťují podmínky pro fungování všech podnikových procesů a vytváří hodnotu pro interního zákazníka. Mezi jednotlivými procesy existují vztahy, které lze vyjádřit pomocí rámcového procesního modelu, což demonstruje obrázek č. 2. [4]

1

Outsourcing je zajišťování části provozu organizace jinou, externí organizací.

Přehled literatury

15

Klíčový proces I Hlavní procesy Řídící procesy

Klíčový proces II

Sdílené procesy

Podpůrné procesy

Vedlejší procesy

Obr. 2 Rámcový procesní model Zdroj: J.Fiala, J.Ministr: Průvodce analýzou a modelováním procesů

3.3 Parametry procesu Parametry procesu měří efektivnost jednotlivých procesů, jedná se např. o průběžnou dobu, přidanou hodnotu, náklady. Průběžná doba je hrubým časem, který uplyne od počátku ke konečné fázi procesu, tzn.je tvořena časy potřebnými pro každou činnost, včetně časů ztrátových. Přidaná hodnota představuje hodnotu, kterou daný proces přiřadí hodnotě produktu, za níž je zákazník ochoten zaplatit, která uspokojuje jeho potřebu. [13]

3.4 Proces a organizace Klasické pojetí vnitřního uspořádání organizace představuje zavedenou funkční organizační strukturu, tvořenou jednotlivými funkčními odděleními. Dnes je podnik chápán jako soubor vzájemně provázaných procesů a to sice v sledu jednotlivých činností v logice zpracování požadavku zákazníka. To má za následek odklon od funkčního2 řízení podniků k procesnímu. [1]

Funkční řízení představuje rozdělení procesů výroby na základní operace vykonávané méně kvalifikovanými pracovníky. Adam Smith

2

Přehled literatury

16

Procesní řízení3 (BPM) se soustřeďuje na to, co vytváří a přidává hodnotu pro zákazníka. Zákazník je prvotním impulsem tvorby produktů a ty jsou impulsem pro firemní procesy. BPM určuje odpovědnosti za procesy jejich jednotlivým vlastníkům a snaží se procesy řídit s cílem dosažení nejvyšší možné přidané hodnoty pro zákazníka. Procesní fungování organizace je možné demonstrovat na tzv. řetězci tvorby hodnoty, jehož autorem je M. Porter. Hodnotový řetězec rozděluje firmu do procesů (činností), které jsou určeny pro návrh, výrobu, prodej, distribuci a podporu produktu. [13]

Podpůrné procesy

Infrastruktura firmy Řízení lidí Vývoj Nákup Vstupní logistika

Provoz, výroba

Výstupní logistika

Marketing a prodej

Marže Servis a služby

Primární procesy Obr. 3 Řetězec tvorby hodnot, M.E. Porter Zdroj: V.Staněk: Zvyšování výkonnosti procesním řízením nákladů

Procesy a jejich vztahy tvoří základ organizace, vše ostatní má povahu infrastrukturální4 a je od základní struktury procesů odvozeno: organizační a komunikační struktura, informační systém a další technologie. [12] BMP představuje řízení společnosti na bázi procesního modelu, který obsahuje jednoznačně definované cíle organizace, jež naplňují představy vlastníka a které jsou realizovány prostřednictvím neustálého zlepšování procesů a kde skokové změny jsou projektově řízeny. Management monitoruje očekávání vlastníků a ostatních zainteresovaných zájmových skupin a tato očekávání transformuje do řiditelné strategie. Strategie pak transformuje očekávání vlastníků v podobě finančních cílů do očekávání zákazníků a na základě svých zdrojů hledá takové pro3 4

Procesní řízení je českým ekvivalentem k Business Process Management nebo-li BPM. Infrastrukturální znamená ekonomicky a sociálně systémově funkční.

Přehled literatury

17

cesní změny, které jsou schopny je realizovat. Změny realizuje buď postupným vývojem prostřednictvím trvalého zlepšování procesů, nebo skokově prostřednictvím projektů. Pro procesy je vytvářena infrastruktura prostřednictvím managementu kompetencí. Základem řízení je pak procesní model, který umožňuje řídit změny provázaně a předstižně na základě předem připravených scénářů. [15] 3.4.1

Zlepšování procesu

Mezi základní charakteristiky procesní organizace patří i neustálé zdokonalování procesů, což znamená, že se zlepšují výkonové parametry pro zákazníka: • technická kvalita výrobku, • kvalita služeb, zákaznický komfort, • kvalita časování (rychlost dodávky, soulad s režimem odběru), • kvalita vztahu, • kvalita značky, renomé, • cena. Důležitost optimalizace procesů je založena na nutnosti nepřetržitého přizpůsobování procesu změnám nejen uvnitř organizace, ale hlavně v okolí podniku. [2] Zdokonalování procesů demonstruje model Demingova kola: Plan-DoCheck-Act. [10]

A

P

C

D

Obr. 4 Demingovo kolo Zdroj: Z.Pošvář, J.Erbes: Management I

Přehled literatury

18

PDCA cyklus znamená: • P – Plan – naplánování určitého záměru zlepšení, • D – Do – provedení uskutečnění plánovaného záměru, • C – Check – ověření a kontrola dosažených výsledků s ohledem na vytyčené záměry, • A – Act – provedení případných korekcí na základě ověření a kontroly zavedení zlepšení v praxi. [10] Vzájemná návaznost podnikových procesů vytváří propojení, které připomíná řetěz, jehož jednotlivé články jsou tvořeny danými procesy. Při posuzování optimalizace procesů lze pak postupovat ze dvou hledisek: • Kritériem je minimalizace, v případě představy řetězu jde o snížení jeho celkové hmotnosti, která je tvořena sumou dílčích hmotností jednotlivých článků. Optimalizace je lokální, neboť vychází z předpokladu, že při snížení hmotnosti kteréhokoliv článku, dochází ke snížení celkové hmotnosti řetězu. • Kritériem je hmotnost, kterou je řetěz schopen unést, tj. jedná se o celkovou pevnost řetězu, která je dána jeho nejslabším článkem, tudíž je nejvhodnější investovat do zlepšení nejslabšího článku. [1] V zásadě existují dva základní přístupy k optimalizaci podnikových procesů: 1.

radikální zlepšování předpokládá jednorázovou změnu nezbytnou k takzvanému „narovnání“ procesů, jež má za následek dramatickou změnu výkonnosti podniku,

2.

postupné zlepšování procesů, považuje jednorázovou změnu za neefektivní, nedostatečnou a dokonce škodlivou a z tohoto důvodu usiluje o postupnou změnu podnikových procesů. K postupnému zlepšování procesů slouží například metoda Kaizen.

Kaizen je založen na principu neustálého zlepšování, které probíhá vždy a všude a účastní se jej všichni zaměstnanci podniku, od managementu až po výrobní dělníky. [2]

Přehled literatury

3.4.2

19

Procesní mapování

Ke zlepšení procesů ve firmě je nutné jejich pochopení, k čemuž slouží procesní mapování, které je disciplínou procesní analýzy. Procesní mapování zajišťuje optimalizaci stávajících procesů, je nástrojem procesního řízení, napomáhá pochopit stávající firemní procesy, uskutečnit jejich případnou změnu, zjednodušení nebo úplné zrušení. Procesní mapování znázorňuje „CO“ je procesním problémem a je odděleno od návrhu „JAK“ bude tento problém procesu řešen a implementován. Umožňuje: • určit hranice procesu, tj., kde proces začíná a končí, • rozpoznat obsah procesu, • pojmenovat proces, • stanovit účel procesu s jeho vstupy a výstupy, • vytvořit schéma průběhu procesu, • identifikovat produkty a služby procesů. Procesní mapa pracuje s činnostmi a informacemi a zároveň vymezuje jejich vzájemné vztahy. Mapa je tak tvořena: • prvky aktivit, • prvky informací, • prvky uživatelského rozhraní. Existuje několik typů aktivit, jak uvádí výčet a níže přiložený obrázek: • spouštěcí aktivita zavádí do procesu produkt, často na základě vnější události, • transformační aktivita přetváří vstupní produkt na výstupní, vstup se přeměňuje do jednoho nebo více výstupů, které mohou směřovat do více nebo jedné aktivity, • rozhodovací aktivita je podobná s transformační, protože přetváří vstupní produkt na výstupní, avšak lze pro ni specifikovat několik možných výstupů,

Přehled literatury

20

přičemž při každém provedení této aktivity může vzniknout pouze jeden z nich, • transportní aktivita přesouvá produkt z výstupního zásobníku kořenového zdroje do vstupního zásobníku cílového zdroje, ale nijak ho nemění, • distribuční aktivita je podobná transportní aktivitě, ale vytváří více kopií výstupního produktu, tyto aktivity se používají k modelování aktivit, které začínají souběžně na základě stejných vstupů, • ukončovací aktivita označuje dokončení procesu. [4] Přehled grafických prvků aktivit je zobrazen na následujícím obrázku.

Transformace

Spuštění

Transformace

Rozhodnutí

Ukončení

Transformace

Transport

Distribuce

Obr. 5 Mapování aktivit jednotlivých procesů Zdroj: J.Fiala, J.Ministr: Průvodce analýzou a modelováním procesů

3.5 Informační systémy „Z člověka se stane kvalifikovaný pracovník až tehdy, když začne řídit proces – namísto toho, aby vykonával jednotlivé úkoly. A je to kvalitní tok informací, co umožňuje kvalifikovaným pracovníkům hrát jejich nezastupitelné role.“ [6]

Přehled literatury

21

Podnikové procesy vyžadují ve velké míře zajištění odpovídajícím množstvím informací. Informace se tak stávají základním kamenem pro procesní změny uvnitř organizace. Aby podnik mohl pružně a kvalitně reagovat na změny odehrávající se na trhu, je nutné, aby měl nejen odpovídající výrobní technologii a podnikovou organizaci, ale i vhodné informace, protože ty jsou podkladem pro kvalifikovaná rozhodnutí, zvyšují hodnotu produktu, stávají se jeho součástí. Přínosy toku informací: • Informace snižují náklady, například v podobě množství zásob, které vyplývá ze specifikace požadavku na konkrétní dodávku. Odpovídající informace zajišťují i časové rezervy, jejich případnou redukci, jak to dokazuje kombinace IT s metodou Critical Chain5. Informace zlepšují spolupráci s dodavateli aj. • Informace zvyšují příjmy, patří mezi konkurenční výhodu, protože umožňují zlepšit nabídku výrobků a služeb zákazníkovi například v podobě nabídky umístěné na webových stránkách, zavedení elektronického obchodování, oslovení nových zákazníků, zlepšení spolupráce s dodavateli v podobě společného plánování a realizaci zákazníkova požadavku. Strategické cíle firmy jsou zajišťovány podnikovými procesy a IT/IS6 musí být navržena tak, aby podporovala realizaci těchto procesů, jak demonstruje obrázek na následující straně. [2]

Critical Chain (Kritický řetěz) autorem je Eliyahu M.Goldratt a jde o nejdelší cestu v síti projektu, která bere v úvahu všechny návaznosti v projektu současně, jak logické, tak i zdrojové. 6 IT/IS Information System, Information Services, Information Technology – oddělení zpracování dat. 5

Přehled literatury

22

Strategické cíle firmy

Strategické plánování

definice

Procesy

požadavky

realizace procesně orientované zavádění

Báze pro formulaci realistických cílů

IT/IS

Obr. 6 Vztah podnikových procesů a informační technologie Zdroj: J.Basl, M.Tůma, V.Glasl: Modelování a optimalizace podnikových procesů

3.6 Náklady Jak uvádí Vladimír Staněk ve své knize (2003), náklad je abstraktní pojem, protože je něčím, co bylo pořízeno pro budoucí prospěch. Náklad je měřen množstvím peněz, které bylo „obětováno“ pro získání budoucího prospěchu. [13] Nízké náklady patří mezi konkurenční výhody. Náklady mají rozhodující význam i pro diferenciační7 strategie, protože podnik s diferenciační strategií by měl držet náklady na úrovni blízké konkurenci. Pokud výsledná částka, o kterou bude jeho cena vyšší, nepřevýší náklady na diferenciaci, nedosáhne nadprůměrného výkonu. [9] Ekonomická teorie definuje náklad jako peněžně oceněnou spotřebu výrobních faktorů, včetně veřejných výdajů, která je vyvolána tvorbou podnikových procesů. [14] 3.6.1

Třídění nákladů

Při třídění nákladů je důležité jak, respektive kým jsou posuzovány. Účetnictví podniku se obvykle člení na finanční, nákladové a manažerské účetnictví. Strategie diferenciace znamená odlišnost podniku v daném odvětví v dimenzích, které kupující velmi oceňují. 7

Přehled literatury

23

Finanční účetnictví sleduje informace za podnik jako celek a je určeno především externím uživatelům, například daňovým orgánům, bankám. Řídí se závaznými normami, je standardizováno, prostřednictvím Zákona o účetnictví, účtovými osnovami a postupy. Náklady sleduje v účtové třídě 5 Náklady, na jednotlivých účtech (spotřeba materiálu, energie, opravy atd.). Výstupem finančního účetnictví je rozvaha a výsledovka. Z finančního účetnictví pak vychází daňové účetnictví, které rozlišuje náklady na daňově uznatelné a na náklady, které se do základu daně z příjmů nezahrnují (pokuty, penále, cestovné nad limit aj.). [14] Nákladové (provozní) účetnictví představuje soustavu analytických8 účtů a slouží vnitropodnikovému řízení. Je zaměřeno na výkony, střediska a procesy (Activity Based Accounting). Z účetního hlediska náklady představují peněžní částky vynaložené na dosažení získání výnosů. Náklady tvoří: • běžné provozní náklady (spotřeba materiálu a energie, osobní náklady), • odpisy investičního majetku, • ostatní provozní náklady, • finanční náklady (úroky a jiné finanční náklady), • mimořádné náklady (například dary, mimořádné odměny). Pro řízení nákladů je nutné jejich třídění: • Druhové třídění vychází z činností výrobních faktorů (materiál, práce, investiční majetek), které byly spotřebovány a je významné pro finanční účetnictví: o spotřeba surovin, materiálu, paliv, energie, provozních látek, o odpisy budov, strojů, výrobního zařízení, nástrojů, nehmotného investičního majetku, o mzdové a ostatní osobní náklady (mzdy, platy, provize, sociální a zdravotní pojištění),

8

Analytické účty zobrazují podrobnější rozpad nákladů evidovaných na syntetických účtech.

Přehled literatury

24

o finanční náklady (pojistné, placené úroky, poplatky aj.), o náklady na externí služby (opravy a udržování, nájemné, dopravné, cestovné). • Účelové třídění posuzuje náklady dle: o místa vzniku a odpovědnosti, tj. podle vnitropodnikových útvarů (středisek), o podle výkonů, tj. kalkulační třídění nákladů. • Kalkulační třídění nákladů specifikuje, na které výrobky nebo služby byly náklady vynaloženy. Poskytuje informace o rentabilitě jednotlivých výrobků a služeb, řídí výrobkovou strukturu a je podkladem pro manažerské rozhodování. Přesně vymezený výkon je kalkulační jednicí a dle přiřazení nákladů na jednici jsou náklady členěny na přímé a nepřímé. [14] Náklady lze rovněž sledovat dle jednotlivých činností/procesů, což je náplní procesního účetnictví, jehož název pochází z anglického výrazu Activity Based Accounting. Kalkulace na něm založené jsou nazývány kalkulace dle dílčích činností, elementárních procesů, nebo kalkulace ABC, Activity Based Costing. Manažerské účetnictví (Management Accounting) je určeno pro řízení podniku a jeho vnitropodnikových útvarů. Čerpá data z finančního, nákladového účetnictví, kalkulací, operativní evidence, statistik aj. Poskytuje podklady pro manažerské rozhodování a je součástí manažerského informačního systému. Třídění nákladů podle jejich závislosti na změnách objemu výroby má strategický význam pro rozhodování managementu. Spadají sem náklady fixní a variabilní. Za fixní náklady v krátkodobém pohledu označuje některé výrobní vstupy, které považuje za neměnné (počet strojů, pracovníků aj.) a variabilní náklady jsou ty, které se mění s objemem vyráběné produkce. Pokud posuzuje náklady z dlouhodobého hlediska, tak neexistují žádné fixní náklady, protože veškeré výrobní vstupy jsou proměnné.

Přehled literatury

25

Manažerské účetnictví dále rozlišuje: • ekonomické (skutečné, relevantní) náklady, které zahrnují oproti nákladům zobrazeným v účetnictví oportunitní9 náklady, • přírůstkové náklady, tj. náklady, jejichž vznik je ovlivněn příslušným rozhodnutím managementu. [14]

3.7 Hodnotová analýza Hodnota výrobku nebo služby z pohledu zákazníka, je tvořena technickými vlastnostmi a cenou. Z hlediska zákazníka existuje celá hierarchie hodnot, které jsou příčinou ochoty vydat za výrobek nebo službu peníze: • hodnota vlastních nákladů výroby je peněžní obnos, výše výrobních nákladů, tj. souhrn cen materiálu, mezd a všech ostatních nákladů, • užitná hodnota je nejnižší cena, za kterou lze splnit základní funkci daného předmětu, služby, • estetická hodnota reprezentuje emociální cenu, • směnná hodnota je hodnota dosažitelná při výměně za něco jiného. Výrobní firmy jsou založeny na principu funkcí, ale každý obor s určitou funkcí a odpovědností si vykládá pojem hodnoty odlišně, což může způsobit z hlediska zákazníka neopodstatněné náklady. [8] Hodnotová analýza se zabývá kreativním, systematickým zkoumáním všech položek nákladů výrobku či služby, s cílem snížit nebo odstranit ty, které nepřináší z pohledu zákazníka akceptovatelnou hodnotu, avšak při zachování požadavků na kvalitu a výkon. Zkoumá funkce, které je třeba uspokojit, s cílem dosažení co nejnižších nákladů. Snížení nákladů samotné je součástí hodnotové analýzy v okamžiku, kdy jsou známy funkce a alternativy. Takto vzniklé úspory přispívají k ziskovosti podniku,

9

Oportunitní náklady jsou označovány jako náklady ušlé příležitosti.

Přehled literatury

26

kde i malá úspora ve výrobních nákladech představuje podstatné zvýšení zisku, jak uvádí Harry Pollak (2005) na níže přiloženém obrázku č.7.

Zisk

12%

16%

Prodej a 8% administrace

8% 4% 4% úspor = 33,33% zvýšení zisku

Výrobní 80% náklady

Před

76%

Po

Obr. 7 Vliv hodnotové analýzy na zisk Zdroj: H.Pollak: Jak odstranit neopodstatněné náklady

Standardní postup hodnotové analýzy je sestaven ze sedmi kroků: 1.

Definice znamená přesně definovat řešený problém, cíl, kterého je třeba dosáhnout. Dále stanovit rozsah a přístup vyšetřování.

2.

Informace v podobě souhrnu všech relevantních informací, technických podkladů, podkladů o nákladech, vzorků, konkurenčních výrobků atd. Na základě definovaného problému a informací je formulována funkce, za kterou je zákazník ochoten vydat prostředky. Vedle základní funkce existují vedlejší funkce, které zvyšují atraktivitu, ale výrobek zdražují. [8]

3.

Spekulace, která znamená snahu najít pro stanovenou základní funkci další alternativy.

4.

Vyhodnocení oceňující všechny navržené alternativy. Ocenění je nejdříve stanoveno dle nákladů pomocí desetibodové škály. Nápady, které jsou dražší než stávající metoda jsou vyloučeny. Následuje technologické ohodnocení.

Přehled literatury

5.

27

Potvrzení prokazující, že alternativy, které jsou lacinější nesnižují kvalitu a výkon výrobku. K tomu slouží zkoušky, pokusy a zkušební vyhodnocení, při které jsou překvalifikovány náklady a následně jsou přijaté alternativy připraveny k zavedení.

6.

Zavedení.

7.

Zpráva s uvedením dosažených výsledků slouží jako podklad pro další zlepšovací návrhy. [8]

Všeobecně se hodnotová analýza používá ke snížení nákladů při zachování původní funkce prezentované kvalitou a výkonem, což lze vyjádřit rovnicí: hodnota =

funkce náklady

[8]

Hodnotová analýza stanoví funkci, kterou má daný výrobek nebo služba splňovat a po té porovnává náklady spojené s veškerými možnými alternativami, jak toho docílit. [8] Funkce, respektive stupeň plnění funkcí lze kvantifikovat pomocí stupnic, které mohou být buď nominální (hodnocení slovní), nebo ordinární (hodnocení ve vzájemných vazbách porovnávaných objektů nebo variant řešení), z nichž je možno odvodit hodnocení ve stupnici kardinální, která je již kvantifikovaná. Příklad nominální stupnice: Nominální

Kardinální

Výborný

3 body

Dobrý

2 body

Přijatelný

1 bod

Nepoužitelný

0 bodů [3]

Stanovení nákladů funkcí znamená, že celkové náklady jsou tvořeny náklady na zajištění hlavní funkce objektu a na realizaci vedlejších funkcí. Účetnictví a účetní evidence odpovídají na otázku vzniku nákladů. Výstupem hodnotové analýzy je: • zachování původní funkce a snížení nákladů, což vede ke zvýšení hodnoty, • zlepšení funkce při zachování původních nákladů,

Přehled literatury

28

• zlepšení funkce a zároveň snížení nákladů, • zlepšení funkce za současného zvýšení nákladů, přičemž ale ke zvýšení hodnoty dojde za předpokladu, že zvýšení nákladů nepřesahuje hodnotu zlepšení funkce. Hodnotová analýza neznamená zostření kontroly stávajících postupů, ale zkoumání kritérií, podle nichž se měří výkon. Hodnotí se podle nově stanovených kritérií a uskutečňuje k tomu odpovídající změny, k čemuž je zapotřebí překročit hranice odpovědnosti jednotlivých oddělení a použít možnosti a postupy odlišné od zavedených možností a postupů ve firmě. [8]

3.8 Služební cesty V Zákoníku práce je pracovní cesta charakterizována jako časově omezené vyslání zaměstnance zaměstnavatelem k výkonu práce mimo sjednané místo výkonu práce. Zaměstnanec může být vyslán na pracovní dobu po dobu nezbytné potřeby, pouze na základě dohody. Zahraniční pracovní cesta je vykonávána mimo území České republiky. Zaměstnanci vzniká nárok na náhradu cestovních výdajů v cizí měně okamžikem překročení státní hranice České republiky, nebo v případě letecké přepravy dobou odletu a příletu letadla. [7] Cestovní výdaje vznikají mezi jinými v souvislosti s: • pracovní cestou, • cestou mimo pravidelné pracoviště, • výkonem práce v zahraničí. Cestovní náhrady jsou zaměstnanci propláceny na základě cestovních výdajů a jsou do nich zahrnovány: • jízdní výdaje, • výdaje za ubytování, • zvýšené stravovací výdaje (stravné), • nutné vedlejší výdaje.

Přehled literatury

29

Náhrada jízdních výdajů: • v případě, že zaměstnanec použije se souhlasem zaměstnavatele jiný dopravní prostředek, včetně silničního motorového vozidla, s výjimkou vozidla poskytnutého zaměstnavatelem, přísluší mu náhrada jízdních výdajů ve výši odpovídající ceně jízdného za určený hromadný dopravní prostředek, • použije-li zaměstnanec na žádost zaměstnavatele silniční motorové vozidlo, s výjimkou vozidla poskytnutého zaměstnavatelem, přísluší mu za každý 1 km jízdy základní náhrada a náhrada výdajů za spotřebovanou pohonnou hmotu, • náhradu za spotřebovanou pohonnou hmotu určí zaměstnavatel násobkem ceny pohonné hmoty a množství spotřebované pohonné hmoty, • cenu pohonné hmoty prokazuje zaměstnanec dokladem o nákupu, • spotřebu pohonné hmoty silničního motorového vozidla stanoví zaměstnavatel z údajů uvedených v technickém průkazu použitého vozidla. [7] Ministerstvo práce a sociálních věcí upravuje vyhláškou sazbu základní náhrady za používání silničních motorových vozidel, stravné nebo průměrnou cenu pohonných hmot na základě údajů Českého statistického úřadu. Náhrada výdajů za ubytování: • zaměstnavatel poskytne zaměstnanci náhradu výdajů za ubytování, které vynaložil v souladu s podmínkami pracovní cesty. Stravné: • ministerstvo financí stanovuje vyhláškou výši základních sazeb zahraničního stravného v celých měnových jednotkách příslušné cizí měny dle podkladů Ministerstva zahraničních věcí. Náhrada nutných vedlejších výdajů: • zaměstnavatel poskytne zaměstnanci náhradu nutných vedlejších výdajů, které mu vzniknou v přímé souvislosti s pracovní cestou ve výši, kterou zaměstnanec prokáže, v opačném případě mu bude poskytnuta náhrada odpovídající ceně věcí a služeb obvyklé v době a místě konání pracovní cesty. [7]

Přehled literatury

30

Záloha na cestovní náhrady a její vyúčtování: • zaměstnavatel je povinen poskytnout zaměstnanci zúčtovatelnou zálohu až do předpokládané výše cestovních náhrad, pokud není dohodnuto jinak, • při zahraniční pracovní cestě může být záloha poskytnuta v zahraniční měně, prostřednictvím cestovního šeku nebo zapůjčením platební karty zaměstnavatele, • zaměstnanec je povinen do 10 pracovních dnů po dni ukončení pracovní cesty předložit písemné doklady nutné k vyúčtování cestovních náhrad a vrátit nevyúčtovanou zálohu, v případě, že není mezi nimi uzavřená jiná dohoda, • zaměstnavatel je povinen do 10 pracovních dnů ode dne předložení písemných dokladů zaměstnancem provést vyúčtování cestovních náhrad a uspokojit jeho práva. [7] 3.8.1

Letecká přeprava

Letecká doprava je v současné době nejbezpečnější, nejpohodlnější a nejrychlejší způsob dopravy osob. Vlastním provozovatelem letadel jsou letecké společnosti, které využívají služeb letišť, navigačních prostředků zajišťujících letové cesty a služeb řízení letového provozu, za což jsou účtovány uživatelské poplatky. V 90. letech se začala vytvářet alianční seskupení leteckých dopravců, jejich cílem je zajistit takovou síť spojení, aby v minimální míře musel využívat letecké společnosti mimo alianci. V tomto období také začaly vznikat nízkonákladové letecké společnosti, tzv. low-cost. [11] Typy letecké přepravy: • pravidelná přeprava je operována na pravidelných linkách dle publikovaného letového řádu, je prodávána za veřejné jízdné stanovené na základě tarifů v rámci IATA10 nebo prodejních tarifů leteckých společností,

IATA International Air Transport Association je sdružením leteckých dopravců, je dobrovolnou nevládní organizací, počátek jejího vzniku se datuje rokem 1945.

10

Přehled literatury

31

• nepravidelná přeprava, tzv. chartery, je zajišťována na přímou objednávku, kdy je většinou pronajímána celá kapacita letadla a je provozována v časech a na tratích specificky dohodnutých s objednavatelem, její ceny jsou stanovovány s ohledem na skutečné náklady a tržní situaci. [11] Letecké společnosti: • pravidelné letecké společnosti se zabývají přepravou veřejnosti podle letového řádu za publikované ceny (ČSA, British Airways aj.), patří k nim i nízkonákladové lety, které mají zjednodušený proces distribuce, odbavení i služeb na palubě, proto jsou schopny nabízet své služby za výrazně nižší ceny, ke kterým přispívá i skutečnost, že využívají alternativní letiště (např. EasyJet využívá v Londýně místo letiště Heathrow, Gatwick nebo Standsted letiště Luton v blízkosti Londýna) a nenabízí žádné doplňkové služby, pravidelné lety mají na letišti výhradní předost, • charterové společnosti poskytují lety na objednávku, zejména cestovním kancelářím obvykle v určité sezóně a do vybraných destinací (např. Condor), výhodou je nízká cena, není však garantována doba odletu, délka letu a doba příletu, v případě jakýchkoliv dopravních obtíží jsou odsouvány až na konec řady za pravidelné letecké společnosti a čekají nejdéle na start, • osobní letecké společnosti nabízí především přepravu cestujících (ČSA, KLM aj.), přeprava zboží a pošty je doplňkovým produktem. [12, 16] Ceny letecké přepravy Cena letenky je tvořena nejen cenou samotné letenky, ale i letištními a palivovými příplatky: • letištní taxa je příplatkem za letištní, odletové, příletové nebo bezpečnostní taxy stanovené jednotlivými letišti, jejich výše se v Evropě pohybuje v rozmezí 600,- až 1 300,- Kč a stejně je tomu tak i u letů mezi Evropou a Blízkým Středním Východem, naopak u letů mezi Evropou a Severní Amerikou jsou ceny mezi 1100,- až 2 000,- Kč,

Přehled literatury

32

• palivové poplatky slouží k pokrytí nepředvídaného zvýšení palivových nákladů a odvíjí se od cílové země zakoupené letenky, v Evropě se pohybuje kolem 600,- Kč, v Americe přibližně 1 700,- Kč, • servisní poplatky promítají v sobě náklady související s rezervací letenky, při on-line nákupu se poplatek pohybuje kolem částky 450,- Kč, u letenek zakoupených prostřednictvím call centra nebo cestovní kanceláře dosahuje až 900,Kč, u cestovních kanceláří se cena navyšuje ještě o další provize, • poplatek za vystavení papírové letenky účtuje letecká společnost dle nákladů za tento úkon, v případě volby letenky elektronické je toto považováno za nadstandardní službu zpoplatněnou 25 USD. [17] Ceny letecké přepravy jsou řízeny trhem. Pro maximální tržby se používá automatizovaný systém řízení nabídky kapacity, tzv. yield management. Jeho základem je princip statistických sledování a předpovědí a rozhoduje o přidělení kapacity pro určité cenové hladiny při vyhodnocování poptávky dle nejrůznějších kritérií jako jsou například dny v týdnu, svátky, sezóny aj. Yield management používá tzv. knihovací třídy v nichž se vytváří rezervace pro jednotlivé tarify nebo podobné cenové úrovně. [11]

Proces organizace služebních cest společnosti Honeywell s.r.o., HTS CZ o.z.

33

4 Proces organizace služebních cest společnosti Honeywell s.r.o., HTS CZ o.z. V rámci vlastní práce bude zmapován a zhodnocen původní proces organizace služebních cest v oddělení Aerospace společnosti Honeywell s.r.o., HTS CZ o.z.

4.1 Společnost Honeywell International Inc. Honeywell International Inc. (dále již jen Honeywell) se svým ročním obratem kolem 30 miliard dolarů zaujímá ve světě vedoucí postavení mezi společnostmi zabývajícími se průlomovými technologiemi v oboru bezpečnosti, zvyšování energetické účinnosti továren, rafinérií, domácností, osobní a nákladní přepravy, působí ve sféře letectví, řízení budov a speciálních materiálů. Společnost byla na počátku roku 2010 zařazena časopisem Forbes mezi deset nejprogresivnějších firem v oblasti vynálezecké činnosti na základě autorství více jak 29 000 patentů. V témže roce byla vyhlášena časopisem Fortune mezi nejvíce obdivovanými podniky v oblasti letectví a obranného průmyslu, mimo jiné i díky svým dlouhodobým investičním záměrům. Honeywell má zastoupení ve více jak 100 zemích celého světa a zaměstnává přes 122 000 osob, z toho 54 000 zaměstnanců v USA. Je zaměřen na pět klíčových oblastí: • letectví (Aerospace), • řešení pro automatizaci a řízení (ACS11), • speciální materiály (Specialty Materials), • dopravní systémy (Transportation systems), • vývoj a výzkum (Intellectual Property). Aerospace se zabývá avionickými systémy letadel, letadlovými motory, systémy služeb pro výrobce letadel, letecké společnosti, do oblasti jeho působnosti spadá letectví obchodní, všeobecné, vojenské, ale například i kosmické. 11

ACS Automation and Control Solutions.


34

ACS je autorem produktů, které užívá po celém světě více jak 150 miliónů domácností a 5 milionů budov. Jedná se například o vytápění, klimatizaci, osvětlení, kamerové systémy. Zabývá se vývojem systémů pro sledování a kontrolu procesů průmyslových závodů, ale i vývojem miniaturizovaných implantabilních zdravotnických prostředků. Speciální materiály vyvíjí specifické materiály, jako jsou fluorované uhlovodíky, fólie, laboratorní chemikálie, technologie pro zpracování ropy, komponenty pro výrobu integrovaných obvodů, elektrolytické systémy, látky určené pro farmaceutický průmysl a na ochranu zemědělských plodin, dále polyethylenová vlákna, barviva pro fotografický průmysl, fluorescenční pigmenty aj. Dopravní systémy se soustřeďují ve své činnosti na zvyšování výkonu vozidel osobních i užitkových, na vývoj vysoké palivové účinnosti, zvyšování bezpečnosti brzdových materiálů, do jejich portfolia patří také palivové filtry, nemrznoucí, chladící kapaliny, autokosmetika nebo zapalovací svíčky do automobilů. Vývoj a výzkum spravuje produkty duševního vlastnictví společnosti, což zahrnuje patenty, ochranou známku, autorská práva, obchodní tajemství, know-how, vlastní data a technologie. Vypracovává licenční programy s cílem maximalizovat hodnotu a minimalizovat riziko pro společnost Honeywell.

4.2 Honeywell s.r.o., HTS CZ o.z., oddělení Aerospace Historie Honeywell v České republice se datuje rokem 1993, kdy v Praze vzniklo Centrum pro vývoj a výzkum. V roce 2002 získal Honeywell výrobní pobočku v Olomouci (Mora Aerospace Olomouc) a o rok později bylo v Brně založeno Integrované vývojové centrum. Následně bylo v Praze v roce 2006 otevřeno Globální podpůrné centrum. V současnosti je u společnosti Honeywell v České republice zaměstnáno kolem 3000 osob, z toho v Brně je to zhruba 1400 zaměstnanců. Honeywell s.r.o., HTS12 CZ o.z. je součástí společnosti Honeywell International Inc. Ústředí HTS má sídlo v indickém Bangalore, další pobočky v Indii jsou

12

HTS Honeywell Technology Solutions.


35

v Hyderabadu, Madurai, dále v Shanghai, v Pekingu v Číně a v USA, konkrétně ve Phoenixu a Minneapolisu. V tomto vývojovém centru je zastoupeno pět vyjmenovaných oblastí a to sice letectví, řešení pro automatizaci a řízení, speciální materiály, dopravní systémy, vývoj a výzkum. V oddělení Aerospace v současnosti pracuje přes 200 zaměstnanců. Jsou zde zastoupeny skupiny: • Flight Controls řeší systémy řízení letadel, • FADEC (Full Authority Digital Engine Control) se zabývá vývojem softwarového vybavení pro řídící jednotky proudových motorů Honeywell, • Communication, Navigation, Surveillance pokrývá oblast letové komunikace s pozemními letovými centry, • Navigation and Guidance Senzore se soustřeďuje na programové vybavení navigačních systémů a gyroskopických snímačů, • Engineering Test Services pokrývá vývoj softwarového a hardwarového vybavení pro automatizované testování avioniky a pro simulaci dynamických vlastností letadla při nejrůznějších fázích letu, • Cabin Products zajišťuje pohodlí cestujících, ať se již jedná o osvětlení, vybavení kabin nebo komunikaci mezi cestujícími, • Electronic Hardware hledá nové možnosti v oblasti udržování databází strategických aplikací avioniky. Organizační struktura oddělení Aerospace je liniového typu, jak je uvedeno na níže přiloženém obrázku. Jsou v ní vymezeny liniové vazby s určením hlavního zodpovědného vedoucího za oddělení Aerospace, kterým je AERO Engineering & Technology Leader a dále jemu podřízených jednotlivých oborových manažerů, Technical Managers a skupinových vedoucích nebo-li Group Leaders. Těm dále podléhají týmoví vedoucí, Team Leaders. Liniová organizační struktura zajišťuje jasné vymezení kompetencí a umožňuje efektivní zkrácení komunikace a plnění cílů mezi jejími jednotlivými články.


36

V důsledku tohoto uspořádání mohou jednotlivé týmy maximálně pružně reagovat na zadané pracovní úkoly.

AERO Engineering & Technology Leader

Engineering Support Specialist

ETS Technical Mgr

FC Technical Mgr

EPT Group Ldr

DEC Technical Mgr

OPS Group Ldr

EHW Group Mgr

Team Ldr

Team Ldr

Team Ldr

Team Ldr

Team Ldr

Team Ldr

Obr. 8 Organizační struktura HTS CZ o.z., AEROSPACE Brno Zdroj: Data společnosti Honeywell

Dlouhodobé strategické cíle Aerospace jsou vytyčeny v podobě Vize a Poslání. Vize: „Být vedoucí společností přinášející svým zákazníkům nové hodnoty prostřednictvím netradičního komplexního řešení a ucelených služeb zvyšujících spolehlivost, bezpečnost, pohodlí, energetickou účinnost a výkonnost prostředí, ve kterém žijí, pracují a v němž cestují.“ Poslání: „Maximalizovat hodnotu a vliv na podnikání společnosti a na její zákazníky pomocí technologie, výrobků, obchodních řešení a služeb světové úrovně.“ Cíle pro rok 2010: • zvýšit růst společnosti Honeywell pomocí intenzivnějšího prodeje a marketingu na lokálních trzích, upevněním postavení HTS na ruském trhu, využitím kapacit a možností evropského trhu,


37

• zvýšit kvalitu dosažením CMMI13 úrovně 3, HOS14 fáze 5, • snížit náklady napříč celým HTS CZ, • zvýšit světovou úroveň odbornosti zaměstnanců prostřednictvím vzdělávání, odborným vedením talentů, • pokračovat v implementaci SAP15. Jedním ze strategických cílů je i zvýšení odborné úrovně zaměstnanců. Honeywell má k tomuto účelu vytvořen nástroj nazvaný Learning Management System. Tento systém nabízí nejen vzdělávací kurzy, ale snaží se rozpoznat přednosti a silné stránky svých zaměstnanců, které rozvíjí jak školeními, tak i možností získat vědomosti, zkušenosti a dovednosti ve světových střediscích firmy. Zaměstnanci jsou proto vysíláni do zahraničních center Honeywell, kde se podílí na plnění pracovních úkolů a zvyšují si svoji kvalifikaci. V rámci tohoto programu jsou zaměstnanci vysílaní na zahraniční služební cesty v délce trvání od několika dnů až po několik měsíců. Služební cesty jsou vykonávány nejen v souvislosti se vzdělávacími programy, ale i s plněním pracovních úkolů, budováním pracovních vztahů a zaučováním nových zaměstnanců. S tím souvisí další ze strategických cílů, snižování nákladů. Cestovní náklady činily v roce 2008 z celkových nákladů oddělení Aerospace 8,33% a v roce 2009 činily 4,17% z celkových nákladů. Pokles výše nákladů byl způsoben radikálními úsporami v důsledku probíhající světové hospodářské krize. V roce 2009 bylo realizováno o 65% méně služebních cest než v roce 2008.

4.3 Specifikace služebních cest – oddělení Aerospace Služební cesty jsou z obsahového a organizačního hlediska vymezeny Směrnicí Služební cesty, cestovní náhrady a použití firemních Amex karet (American Express Card) společnosti Honeywell s.r.o., HTS CZ o.z.,

CMMI Capability Maturity Model Integration znamená model kvality organizace práce určený pro vývojové týmy, jeho stupnice je v rozsahu 1–5. 14 Honeywell Operating System je unikátní výrobní rámec, který je zaměřený na zajištění špičkového výrobního výkonu a produktivity. 15 SAP Systems - Applications – Products in data processing je softwarový produkt pro řízení podniku. 13


38

Brno. Směrnice jednoznačně definuje postup při schvalování služebních cest, nakupování zboží a služeb na účet společnosti v průběhu služebních cest a určuje oblast použití firemních Amex karet. Dodržování směrnice zaručuje: • řádné schválení služebních cest, • zajištění služebních cest a nezávislost výše nákladů cesty na osobě zaměstnance, • dokladování nákladů služebních cest, • použití firemních karet vydaných společností American Express s.r.o. Pracovní cesta: • zaměstnavatel může vyslat zaměstnance na dobu nezbytné potřeby na pracovní cestu, pokud je uvedeno v pracovní smlouvě, • pracovní cesta znamená dobu od nástupu na cestu k výkonu práce do jiného místa, než je jeho pravidelné pracoviště, včetně výkonu práce v tomto místě, do návratu zaměstnance z této cesty. Schvalovací proces: • pracovní cesta musí být schválena osobou, která má ke schválení delegovanou pravomoc, • schválení musí být zdokumentované elektronickým schválením v systému Concur16, • pro každou pracovní cestu musí být vyplněn cestovní příkaz v systému Concur: o doba a místo nástupu, o místo plnění pracovních úkonů, o doba trvání, o způsob dopravy a ubytování, o ukončení pracovní cesty, 16

Concur korporátní systém pro schvalování a vyúčtování služebních cest.


39

o identifikace zaměstnance, příslušného nákladového střediska, o předpokládané náklady na cestu. Zajištění cesty: • zajištění (výběr a nákup letenky, místenky, jízdenky, zajištění ubytování, nájem taxi, vozidla apod.) je realizováno asistentkou, případně pracovníkem jehož je to pracovní náplní, • k zajištění jsou používání preferovaní dodavatelé, zejména společnost American Express s.r.o. Letenky: • využívány mohou být pouze pravidelné letecké spoje komerčních přepravců, použití charterových17 letů je zakázáno, • letenky lze objednávat v ekonomické třídě, vyšší třídy je možné využít ve specifických případech uvedených ve směrnici. Pronájem vozidel: • zapůjčení vozidla z půjčovny musí být zajištěno včetně havarijního pojištění. Ubytování: • zajištěno v hotelích, kde denní sazba pokrývá pouze cenu ubytování, případně včetně snídaně, • vyšší třída ubytování je možná za cenu stejnou nebo nižší než standard. Pojištění: • každý zaměstnanec je pojištěn při zahraniční služební cestě společností Evropská cestovní pojišťovna a.s. na náklady zaměstnavatele. Platební prostředky: • zaměstnanec je vybaven firemní Amex kartou,

Charterový let se řadí mezi nepravidelnou leteckou přepravu, tzn. není provozován dle pevného letového řádu.

17


40

• pokud není vybaven Amex kartou, bude mu poskytnuta zúčtovatelná záloha v cizí nebo domácí měně do výše předpokládaných cestovních náhrad. Cestovní náhrady: • poskytování náhrad výdajů se řídí ustanovením zákona č.262/2006 Sb. - Zákoníku práce v platném znění, • zaměstnavatel poskytuje náhradu: o jízdních výdajů, o výdajů na ubytování, o nutných vedlejších výdajů, o výdajů za stravné. Vyúčtování pracovní cesty: • zaměstnanec je povinen provést vyúčtování v systému Concur, nejpozději do 10 pracovních dnů po ukončení pracovní cesty, • zaměstnanec je povinen doložit doklady k transakcím a výdajům v hotovosti. Použití AMEX karty: • zaměstnanec je oprávněn používat AMEX kartu pro účely služebních cest a pohoštění při obchodním jednání. Účel AMEX karty: • pro výběr hotovostních záloh na pracovní cestu, • bezhotovostní úhrady cestovních výdajů, • pro úhradu za nutné ošetření a léky v případě pojistné události při zahraniční pracovní cestě, • pro úhradu výdajů na pohoštění při obchodních jednáních a teambuildingů. [5]


4.3.1

41

Rozbor služebních cest oddělení Aerospace v letech 2008-2009

Služební cesty lze dělit z hlediska: • místa výkonu na: o tuzemské a zahraniční, • délky pobytu zaměstnance na služební cestě na: o dlouhodobé a krátkodobé. Tuzemské služební cesty jsou vykonávány z důvodu (procentní vyjádření z celkového počtu tuzemských služebních cest v období 2008-2009): • vyřízení víz 51%, • školení 28%, • ostatní 21% (workshopy, meetingy, veletrhy aj.). K zajištění tuzemský služebních cest je využito především vlakové, autobusové a osobní automobilové přepravy a to jak soukromými vozy zaměstnanců, tak firemními vozidly. Průměrná délka tuzemských cest je 2 dny, jedná se tedy o cesty krátkodobé. Důvodem výkonu zahraničních služebních cest je (procentní vyjádření z celkového počtu zahraničních služebních cest v období 2008-2009): • plnění pracovních úkolů (projekty, podpora zákazníků aj.) 60%, • školení 23%, • ostatní (meetingy, symposia, aj.) 17%. Zaměstnanci využívají během zahraničních služebních cest zejména letecké přepravy, u evropských států, které jsou v blízkosti ČR jsou v minimální míře využívána služební vozidla, prostředky hromadné přepravy (vlaky, autobusy). V roce 2008 činila průměrná délka doby trvání zahraniční služební cesty 31 dnů, v roce 2009 došlo ke zkrácení na 30 dnů, tyto cesty je možné označit z hlediska délky pobytu za dlouhodobé.

Proces organizace služebních cest společnosti Honeywell s.r.o., HTS CZ o.z. Tab. 1

42

Počet služebních cest za období 2008–2009 podle cílových destinací

Zdroj: Práce autora z podkladů společnosti Honeywell Vysvětlivka: „-" ... Žádný případ

1 50 1 40 1 30 1 20 110 1 00 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 USA

ČR

Ev ropa

Kanada

Indie

Indonésie

Malajsie Rok 2008

Čína Rok 2009

Obr. 9 Poměr služebních zahraničních cest v letech 2008–2009 Zdroj: Práce autora z podkladů společnosti Honeywell

4.4 Procesní mapa současné organizace služebních cest Současný proces organizace služebních cest je identifikován pomocí procesního mapování, jehož cílem je napomoci pochopit stávající firemní proces, znázornit stav, který je procesním problémem, určit, kde proces začíná a končí, rozpoznat obsah procesu, stanovit jeho účel, vstupy a výstupy, vytvořit schéma procesu. Procesní mapa monitoruje organizování zahraničních služebních cest, které tvoří těžiště služebních cest jak z hlediska jejich objemu, výše nákladů, tak i náročnosti na zpracování.


Ano Zaměstnanec informován o SC

Potřeba SC

Vstup: Výstup:

Nadřízený Zaměstnanec Informace o služební cestě

Zpracování CP v Concuru

Vstup: Výstup:

Zaměstnanec Concur Vyplněný cestovní příkaz v Concuru

Ano

Vstup: Výstup:

Ano

Amex Card

CP schválen Ne

Požadavek na zajištění SC

Ne

Zaměstnanec Formulář Amex Vyplněný Formulář Amex

43

Ne

Objednávka Amex Card

Vystavení Amex Card

Úplné podklady pro objednávku

Žádost o doplnění Vstup: Výstup:

Odpovědná osoba Zaměstnanec Podklady pro objednání přepravy

Doplnění podkladů

Předání Amex Card

Zajištění nabídky přepravy

Vstup: Výstup:

Ne

Ano Nabídka zaměstnancem přijata

Odpovědná osoba American Express Zpracovaná nabídka přepravy

Poznámka:

SC – služební cesta CP – cestovní příkaz

Ne

Ano Nabídka nadřízeným přijata

Objednávka přepravy

Vstup: Výstup:

Odpovědná osoba American Express Letenka/jízdenka

Concur - korporátní systém pro schvalování a vyúčtování služebních cest

Obr. 10 Mapa původního procesu organizace zahraničních služebních cest Zdroj: Práce autora

Objednávka dalších služeb (hotel, auto)

Vstup: Výstup:

Předání cestovních dokladů

Odpovědná osoba American Express Objednaný hotel, pronájem vozu

Konec

Vstup:

Odpovědná osoba

Výstup:

Cestovní doklady v elektronické podobě


Tab. 2

Popis zdrojů procesu

Typ zdroje

Kategorie

Nadřízený

Aktivní

Zaměstnanec vysílaný na služební cestu

Aktivní

Odpovědná osoba

Aktivní

Externí dodavatel

Aktivní

Popis Odpovědný za vyslání zaměstnance na služební cestu, schvaluje cestovní příkaz, rozhoduje o výši nákladů na realizaci služební cesty. Odpovědný za vyplnění cestovního příkazu, poskytnutí požadovaných informací pro zajištění služební cesty. Odpovědná za zajištění služební cesty zaměstnance (objednání přepravy, ubytování a dalších služeb), oprávněná ke komunikaci s externími dodavateli. Odpovědná agentura za zpracování nabídek cestovních služeb.

Zdroj: Práce autora

Na nejnižší úrovni je možné proces dekomponovat na 5 dílčích podprocesů: • zpracování cestovního příkazu, • zajištění American Express card pro nové uživatele, • zajištění nabídky přepravy, • objednání přepravy a případných dalších služeb, • předání cestovních dokladů zaměstnanci vyslanému na služební cestu. Obsah a cíl jednotlivých podprocesů je popsán v následující tabulce:

44


Popis podprocesů

Název Pořadové podprocesu číslo

Popis podprocesu

Cíl podprocesu •

Zpracování cestovního příkazu

Zajištění Amex Card

1.1.

Zaměstnanec vyplní cestovní příkaz v programu Concur a odešle jej ke schválení Nadřízenému.

1.2.

Zaměstnanec, který není doposud držitelem firemní karty, obdrží od Odpovědné osoby formulář k vystavení Amex Card, vyplní jej a předá zpět Odpovědné osobě, která kartu objedná u Externího dodavatele.

•

•

•

•

Zajištění nabídky přepravy

Objednání letenek a dalších služeb

1.3.

Odpovědná osoba zajistí nabídku přepravy u Externího dodavatele.

1.4.

Odpovědná osoba závazně objedná u Externího dodavatele přepravu schválenou Nadřízeným, který vysílá Zaměstnance na služební cestu a objedná případně další služby (ubytování, pronájem vozidla aj.).

•

•

Vyplnit cestovní příkaz s minimální chybovostí. Poskytnout informaci o budoucích nákladech finančnímu oddělení. Vyplnit formulář s minimální chybovostí. Získat platební kartu k úhradě firemních nákladů během služební cesty. Maximálně specifikovat požadavky na zajištění přepravy. Získat nejvýhodnější nabídku jak z hlediska ceny, tak z hlediska podmínek přepravy a specifik služební cesty. Zajistit včasné objednání, aby nedošlo k navýšení ceny nebo k vyprodání nabízených služeb.

45


Název podprocesu

Pořadové číslo

Popis podprocesu

1.5.

Odpovědná osoba předá Zaměstnanci vysílanému na služební cestu cestovní doklady, potvrzení o zajištěných dalších službách v elektronické podobě.


46

Cíl podprocesu •

Zajistit kompletaci cestovních dokladů, ověřit správnost objednané přepravy a služeb, uzavřít cestovní pojištění pro zaměstnance.


4.4.1

Identifikace nedostatků současné procesní mapy

Z procesní mapy vyplývá, že pro zadání požadavku na zpracování nabídky přepravy musí být splněny dva podprocesy: • Zaměstnanec musí disponovat Amex Card, bez níž není možné závazně objednat přepravu, provést její úhradu a vyslat zaměstnance na zahraniční služební cestu z důvodu hrazení cestovních výdajů a čerpání stravného, • pro zadání objednávky přepravy jsou nezbytné kompletní podklady, tj. termín odjezdu a příjezdu na služební cestu, cílová destinace, informace o pevném nebo pohyblivém datu návratu Zaměstnance ze služební cesty, podklady pro účetní zpracování, důvod služební cesty. Uvedené podprocesy jsou dále rozfázovány do jednotlivých sekvencí, které zahrnují i dobu trvání a popisují vlastnosti aktivit. Tab. 4

Vlastnosti aktivit podprocesu Zajištění Amex Card

Pořadové číslo

Aktivita

Výstup/výskyt

Trvání (hh.mm.)

Zdroj

Vstup

1.2.1

Potřeba Amex Card


Požadavek na služební cestu

Požadavek na zajištění karty

+/- 00.05

1.2.2

Získání formuláře

Odpovědná osoba

Požadavek na zajištění karty

Prázdný formulář pro objednání karty

+/- 00.05


Pořadové číslo

Zdroj

Vstup

Výstup/výskyt

1.2.3

Vyplnění formuláře


1.2.4

Kontrola vyplněného formuláře

Odpovědná osoba

Prázdný formulář pro objednání karty Vyplněný formulář, kopie občanského průkazu

Vyplněný formulář, kopie občanského průkazu Formulář bez chybějících údajů 98% Formulář k doplnění 2% Objednávka vystavení Amex Card u externího dodavatele elektronickou cestou, originály odeslané poštou

1.2.5

1.2.6

Aktivita

Objednání Amex Card


Odpovědná osoba

Vyplněný formulář, kopie občanského průkazu

Externí dodavatel

Objednávka vystavení Amex Card u externího dodavatele elektronicko u cestou, originály odeslané poštou

American Express Card PIN kód ke kartě

47

Trvání (hh.mm.) +/- 00.15

+/- 00.05

+/- 00.10

+/- 48.00 +/240.00


Podproces Zajištění Amex Card má úzké místo, kde dochází k zahlcování zdroje nadbytečnou komunikací, v části Získání formuláře. Odpovědná osoba poskytuje každému novému žadateli o firemní kartu formulář až na základě jeho písemné žádosti, protože není veřejně přístupný. Zaměstnanec vysílaný na služební cestu je informován o nutnosti disponovat kartou v průběhu procesu samotného, nikoliv před započetím. Kritickou částí je doba, která uplyne mezi vystavením karty a zasláním PIN kódu, adresovanému přímo zaměstnanci disponujícímu kartou. Karta je vystavena a zaslána k užívání do 2 pracovních dnů, PIN kód je zaslán minimálně 10 dní po vystavení karty. Kartou po převzetí je možné ihned platit, nikoliv čerpat hotovost


48

výběrem z bankomatu, která je určena pro úhradu stravného. V případě, že zaměstnanec odcestuje na služební cestu ještě před zasláním PIN kódu, je nutné, aby osobně kontaktoval společnost American Express Card, která mu poskytne jednorázový PIN kód opravňující k jedinému výběru hotovosti v maximální výši 500,USD. Oficiální PIN kód po doručení musí být zaměstnanci předán alternativní cestou, aby mohl čerpat stravné v případě, že jeho výše přesahuje v souvislosti s délkou služební cesty hodnotu 500,- USD. Tab. 5

Vlastnosti aktivit podprocesu Zajištění nabídek přepravy

Pořadové číslo

Aktivita

1.3.1

Potřeba přepravy

1.3.2

Získání kompletních podkladů pro zajištění přepravy

1.3.3

Zajištění kompletních podkladů

1.3.4

Poskytnutí kompletních podkladů

1.3.5

1.3.6

Předání kompletních podkladů Požadavek na zpracování nabídky přepravy

Zdroj

Vstup


-

Výstup/výskyt

Trvání (hh.mm.)

Požadavek na zajištění přepravy

+/- 00.05

Požadavek na zajištění přepravy

Požadavek zajištění kompletních podkladů

+/- 00.05


Požadavek zajištění kompletních podkladů

Kompletní podklady (termín služební cesty, účetní podklady, data pro vystavení cestovního pojištění)

+/- 00.10

Nadřízený zaměstnance vysílaného na služební cestu Zaměstnanec vysílaný na služební cestu

Požadavek zajištění kompletních podkladů Souhrn kompletních podkladů

Souhrn kompletních podkladů

+/- 00.20 až +/24.00

Odpovědná osoba

Souhrn kompletních podkladů

Odpovědná osoba

-

Objednávka nabídky přepravy

+/- 00.05

+/- 00.15

Proces organizace služebních cest společnosti Honeywell s.r.o., HTS CZ o.z. Pořadové číslo 1.3.7

1.3.8

1.3.9

Aktivita Zpracování nabídky přepravy Informování zaměstnance o nabídce Informování nadřízeného o nabídce

Zdroj

Vstup

49

Výstup/výskyt

Trvání (hh.mm.)

Nabídka přepravy

+/- 02.00 až +/04.00

Externí dodavatel


Odpovědná osoba

Nabídka přepravy

-

+/- 00.05


Nabídka přepravy

-

+/- 00.05


Podproces Zajištění nabídky přepravy má úzké místo v úseku Získání kompletních podkladů pro zajištění přepravy. Odpovědná osoba nejdříve obdrží informaci o potřebě zajistit služební cestu, bližší specifikaci získá ale až v průběhu procesu, nikoliv před jeho započetím. Rovněž Zaměstnanec vysílaný na služební cestu je informovaný o skutečném rozsahu požadovaných podkladů až v průběhu procesu. Není k dispozici ucelený přehled o podkladech pro zajištění služební cesty. Další úzké místo je v oblasti schválení navrhované varianty nabídky přepravy. Kompetentní k rozhodnutí o využití nabídky přepravy je Nadřízený vysílající Zaměstnance na služební cestu, který rozhoduje o výši nákladů. V současném procesu vyjadřuje souhlas s nabídkou přepravy nejdříve Zaměstnanec a až po té nabídku postupuje Nadřízenému. Nadřízený obdrží jednotlivé varianty postupně, nemá možnost výběru z více variant předložených najednou. Slabým místem, kde nejsou patřičně vytíženy zdroje, je Požadavek na zpracování nabídky přepravy. Od Externího dodavatele je požadována pouze jedna varianta. V případě nesouhlasu je zadán další požadavek, opětovně na jednu variantu. Doba odezvy externího dodavatele je 2 až 4 hodiny, v případě zamítnutí nabídky Nadřízeným se proces neúměrně prodlužuje. Dalším negativním dopadem doby, která uplyne mezi požadavkem zpracování nabídky, jejím schválením a objednáním přepravy je skutečnost, že může být již vyprodána, nebo se zvýší cena.


4.4.2

50

Celkové vyhodnocení současné procesní mapy

Z rozboru podprocesů lze definovat: • nedostatek informovanosti zaměstnance vysílaného na pracovní cestu o rozsahu dat nutných pro zadání zpracování nabídky na přepravu a o nutnosti disponovat Amex Card, • časové prodlevy způsobené: o předložením zpracované nabídky přepravy Zaměstnanci vysílanému na pracovní cestu, který není kompetentní osobou v rozhodnutí o jejím přijetí nebo zamítnutí, o neefektivní komunikací mezi všemi články procesu, o nízkým informačním vytěžováním Externího dodavatele při zpracování nabídek přepravy, • Nadřízený nemá možnost výběru způsobu přepravy, pokud je mu předložena pouze jedna nabídka, • vysoké náklady plynoucí z časové náročnosti procesu a jeho nepružnosti, • Odpovědná osoba se nepodílí výrazně na přidané hodnotě procesu, její činnost je omezena na oblast komunikace a zprostředkování.

4.5 Informační systém Concur Součástí procesu organizace služebních cest je softwarové vybavení společnosti Concur. Concur je poskytovatelem služeb zaměřených na automatizaci procesů kontroly a analýzy cestovních nákladů, zajišťování služebních cest, jejich vyúčtování a zefektivnění zpracování dodavatelských faktur. Napomáhá řídit a hlavně snižovat cestovní náklady, administrativní náklady spojené například s vyúčtováním služebních cest. Concur spolupracuje se světovým dodavatelem globální technologie a distribučním partnerem v cestovním ruchu Amadeus. Spolupráce umožňuje vytvořit integrovaný systém zajišťování služeb cestovního ruchu a řízení nákladů a výkaznictví s tím spojených. [18]


51

Concur nabízí produkty: • Concur Travel & Expense poskytuje provázání údajů od rezervace až po vyúčtování služební cesty, dovoluje porovnávat data rezervací se skutečnými výdaji což přispívá k jejich řízení, • Concur Cliqbook Travel je on-line propojen s cestovními agenturami, umožňuje přímé rezervace letenek, jízdenek a dalších druhů dopravy, ubytování a doplňkových služeb, nabízí výkazy v reálném čase, čímž napomáhá ke kontrole a řízení firemních nákladů, • Concur Expense automatizuje proces vyúčtování, vytváří výkazy výdajů a umožňuje jejich audit, upozorňuje uživatele na překročení stanovených limitů, firemních zásad a zvyšuje tak soulad s výdajovými směrnicemi, • Concur Invoice zefektivňuje a automatizuje proces zpracování dodavatelských faktur, poskytuje možnost pracovat s účty dodavatelů a přidávat nové dodavatele

prostřednictvím

automatizovaného

požadavku

zaměstnance

a schvalovacího procesu, • Concur audit poskytuje ověřování účtenek dle směrnic a preferencí společnosti, výpisy o všech výjimkách ve výdajích v měsíčním shrnutí, • Concur Intelligence se zabývá výkazy a analýzami výdajů. [18] Honeywell je uživatelem programu Concur Expense: • Zaměstnanec vysílaný na služební cestu je povinen před zasláním požadavku na zajištění služební cesty Odpovědné osobě, vytvořit cestovní příkaz obsahující důvod služební cesty, odhadovanou výši výdajů (doprava, ubytování, ostatní služby) kromě stravného, finanční kód, případně název projektu, • Nadřízený je zodpovědný za kontrolu cestovního příkazu a jeho schválení nebo případné zamítnutí, • Zaměstnanec provádí vyúčtování veškerých výdajů, které dokládá kopiemi účtenek, faktur, transakcí American Express Card v elektronické podobě, je zodpovědný za dodržování časových lhůt pro vyúčtování, pokud dojde k přečerpání limitu stravného zodpovídá za včasnou úhradu společnosti American


52

Express, v případě prodlení z důvodu vlastního pochybení hradí penalizační poplatky, • Nadřízený zodpovídá za kontrolu předloženého vyúčtování služební cesty a za včasné schválení v systému Concur, které zajistí platbu společnosti American Express ve stanovených termínech. Veškeré transakce uskutečněné kartou Amex Card jsou automaticky přiřazovány zaměstnanci v systému Concur, to urychluje proces vyúčtování výdajů. Kontrola a zdokumentování karetních operací je nutná ze strany zaměstnance z důvodu občasné chybovosti v přiřazení plateb k patřičné kartě a prodlení vyúčtování úhrad od partnerských obchodníků, kteří mohou k odeslání oznámení o platbě využít až tříměsíční lhůtu od realizace transakce. Concur Expense poskytuje přehledné sestavy o cestovních nákladech, které jsou podkladem pro další analýzy a plánování.

4.6 Cestovní náklady Se služebními cestami jsou spjaty výdaje a následně vznik nákladů, které zahrnují: • poplatky za vyřízení firemní platební karty Amex Card, • poplatky za užívání Amex Card, • vízové poplatky, • náklady na přepravu zaměstnanců, • úhrada pohonných hmot a opotřebení vozidla v případě užití soukromého vozidla pro služební účely, • ubytování, • pojištění, • stravné (v české nebo zahraniční měně), • ostatní poplatky (storno poplatky, změny v objednané přepravě, dálniční poplatky aj.).


53

Do oblasti nákladů je nutné rovněž zahrnout zprostředkovatelskou odměnu společnosti American Express s.r.o., která je účtována paušálním poplatkem za osobu ve výši 600,- Kč v případě závazné objednávky cestovních služeb. Uvedené náklady je možné rozčlenit na ty, jejichž výše je pevně stanovena nebo vyplývá ze zákona a na variabilní náklady. Pevně stanovené náklady: • poplatky za vyřízení American Express Card, • taxy za její užívání (sazby za výběr hotovosti z bankomatu, kurzové rozdíly mezi denním kurzem společnosti American Express a měsíčním kurzem společnosti Honeywell), • vízové poplatky, • sazby stravného. Variabilní náklady, jejichž výši lze ovlivnit volbou dodavatele, případně jinými podmínkami zahrnují: • náklady na ubytování, • přepravu zaměstnanců, • pojištění, • použití soukromého nebo služebního vozidla při pracovní cestě, • ostatní poplatky. Tab. 6

Zahraniční služební cesty – náklady v Kč v období 2008-2009

Zdroj: Práce autora z podkladů společnosti Honeywell


54

Tuzemské služební cesty – náklady v Kč v období 2008-2009

Zdroj: Práce autora z podkladů společnosti Honeywell

4.6.1

Rozbor nákladů

Pevně stanovené náklady Výši pevně stanovených nákladů lze ovlivnit pouze v minimální míře. Potenciál případných úspor nabízí aktivity, které s nimi souvisí. Takovými aktivitami je zajišťování víz. V současném procesu není možnost snížení nákladů zcela využita. U služebních cest do USA je nutný osobní pohovor pro získání víza. V případě služebních cest do jiných zemí, jako je například Indie, Čína nebo Kanada, je možné žádat o vízum v zastoupení, prostřednictvím smluvní cestovní agentury American Express. Poplatky za vyřízení víz nedosahují nákladů, které vznikají při osobním zajištění. Odpovědnost za správnost vyplněných formulářů a případné odstranění nedostatků a s tím spojené další náklady je při zprostředkovatelském zajištění přenesena na cestovní agenturu. Sazby stravného jsou pevně stanoveny zákonem. V minimálním rozsahu lze ovlivnit jejich výši vhodně zvolenou přepravou, která zkrátí čas strávený na služební cestě a tím sníží i náklady na stravné. Variabilní náklady Náklady na ubytování Náklady na ubytování jsou regulovány prostřednictvím preferovaných dodavatelů, kteří nabízí společnosti Honeywell cenově zvýhodněné tarify nebo výběrem ubytovacích kapacit na základě doporučení partnerských společností Honeywell v zahraničí, kam je zaměstnanec vysílán na služební cestu. Této varianty je využíváno především při cestách do USA, kde jsou zaměstnanci ubytovaní v kapacitách apartmánového typu za výhodných cenových podmínek. K výběru preferovaného dodavatele je možné využít intranetové databáze doporučených ubytovacích kapacit.


55

Náklady na přepravu Při přepravě u zahraničních služebních cest jsou využívány zejména pravidelné linkové lety mezinárodních společností. Zaměstnanci upřednostňují letecké spoje, kterými v minulosti již někdy cestovali a mají zkušenosti s kvalitou služeb, ale i s náročností přestupů a umístěním letištních terminálů. Při cestách z Brna do USA jsou preferovány letecké přípoje mezi Brnem a Prahou před dopravou vlakem nebo autobusem na letiště Ruzyně. Cena leteckého přípoje je cca 4 500,- Kč, zpáteční autobusová jízdenka stojí 400,-Kč. Pro evropské cesty jsou objednávány v minimální míře tzv. low-costy. Příčinou je nutnost koupit letenku bez možnosti rezervace, chybějící eventualita měnit jméno cestujícího, objednat si tzv. otevřenou letenku s volbou data odletu, nízký rozsah až naprostá absence doplňkových služeb. V průběhu letu není nabízeno obvykle občerstvení, u některých společností je možné odbavení pouze elektronickou cestou, nikoliv na přepážce letiště, z důvodu zachování nízkých cen letenek jsou využívána alternativní letiště. Charterové lety, které nabízí letenky v nízké cenové hladině, je dle interní směrnice zakázáno používat z důvodu jejich nepravidelnosti a pravděpodobnosti přeložení na jiný termín nebo dokonce absolutního zrušení objednaného letu. Cestovní pojištění Cestovní pojištění je uzavíráno pro všechny zahraniční služební cesty. Sazby pojistného jsou dány cílovou destinací. Zaměstnanci jsou pojišťováni buď pro každou cestu zvlášť, nebo je možné uzavřít roční pojistku, jejíž cena je 4 980,- Kč a je určena pro cesty do všech zemí světa. U dlouhodobých pobytů se roční pojištění vztahuje na 45 po sobě následujících dnů, pokud se po této lhůtě zaměstnanec nevrátí do ČR, je nutné uzavřít jednorázové pojištění na zbývající délku pobytu od 46. dne trvání cesty. V současném procesu převažují jednotlivě pojištěné cesty. Z hlediska nákladů u dlouhodobých pobytů a zaměstnanců, kteří pravidelně cestují v průběhu roku, nejsou jednorázové pojistky výhodné, jak dokládá tabulka níže.


56

Komparace nákladů roční pojistné smlouvy a jednorázového pojistného

Zdroj: Práce autora z podkladů společnosti Honeywell Vysvětlivka: „x" ... Vyplnění políčka není logické

V případě, že by byla zvolena kombinace roční pojistné smlouvy a jednorázové pojistky, úspora by byla 1 743,- Kč. Další potenciální úspory v tomto případě plynou z roční pojistné smlouvy, která by pokrývala veškeré služební cesty realizované v době jejího trvání, za splnění podmínky maximální délky pobytu 45 dní. Náklady na použití soukromého vozidla Během tuzemských služebních cest zaměstnanci cestují buď prostředky hromadné přepravy (vlak, autobus), taxislužbou při cestách na letiště, pokud je let plánován v čase, kdy není k dispozici jiný druh dopravního prostředku, nebo služebními a soukromými vozidly. Zaměstnanec je povinen v případě použití firemního vozidla disponovat nejen řidičským oprávněním, ale musí být rovněž proškolen. Při užití soukromého vozidla musí zaměstnanec zajistit schválení nadřízené osoby, doložit doklad o uzavřeném havarijním pojištění a platné STK. Náklady na tento druh dopravy jsou u jednodenních služebních cest vysoké v porovnání s prostředky hromadné dopravy i v případě, že zaměstnanec využije z časových důvodů ubytování na 1 noc, jak dokládá níže přiložená tabulka a následné vyhodnocení.


57

Komparace nákladů tuzemské služební cesty dle druhu přepravy

Zdroj: Práce autora z podkladů společnosti Honeywell, výše náhrad a stravného dle § 189 odst.1, zákona č.262/2006 Sb. Zákoníku práce

Vyhodnocení celkových nákladů na tuzemskou služební cestu na trase Praha - Prostějov, Praha, celkem 560 km: • při použití soukromého vozidla činí 3 403,- Kč, • při použití hromadné přepravy a ubytování na 1 noc je to 2 382,- Kč. Úspora je 1 021,- Kč.

Návrhy a doporučení

58

5 Návrhy a doporučení Procesní mapa definovala nedostatky procesu organizace služebních cest. Prvořadým úkolem je vytvořit nový proces, jehož hlavním cílem je snížení cestovních nákladů a poskytnutí dostatečné informační základny managerům v oblasti rozhodování o výši výdajů. Dílčím úkolem je minimalizace časových prodlev a nabídka uceleného přehledu informací zaměstnancům vysílaným na služební cestu, které jsou nezbytné k zajištění služební cesty. K naplnění uvedených cílů je nutná změna úlohy Odpovědné osoby za technické a administrativní zajištění služební cesty v celém procesu. Dále jsou navrženy doporučení snižující cestovní náklady a zvyšující přidanou hodnotu procesu.

5.1

Nový proces organizace služebních cest

V současnosti neexistuje destinace, kam by nebylo možné přepravit cestujícího prostřednictvím cestovní agentury. Omezujícími faktory jsou pouze peníze a čas. Čas je rozhodujícím činitelem při vyřizování cestovních formalit, jako je například nutnost zajištění víz, odvíjí se však od něj i ceny služeb. Ceny služeb jsou výrazně ovlivněny sezónností, dále většina cestovních agentur nabízí on-line prodej služeb, získání cenově výhodné nabídky závisí i na rychlosti reakce kupujícího. Při tvorbě nové procesní mapy jsou tato dvě hlediska, peníze a čas, určujícími aspekty. 5.1.1

Procesní mapa nově navržené organizace služebních cest

Hlavním cílem nově navržené organizace služebních cest je snížení cestovních nákladů a poskytnutí dostatečného množství informací manažerům odpovědným za výši cestovních nákladů. Informovanost ovlivňuje časovou náročnost procesu a tato ovlivňuje výši nákladů. Součástí nového procesu je vytvoření veřejně přístupného Cestovního portálu. Cestovní portál je prvotním zdrojem informací pro zaměstnance vyslaného na služební cestu ještě před kontaktováním Odpovědné osoby.


59

Cestovní portál obsahuje: • informace o nutných náležitostech pro vykonání služební cesty: o data sloužící jako podklad pro zajištění služební cesty z hlediska technické a administrativní stránky (informace o délce trvání služební cesty, důvodu, podklady pro účetní zpracování aj.), o nezbytnost disponovat American Express Card, • formuláře pro zajištění služební cesty, • platné směrnice vztahující se k služebním cestám, • přehled sazeb stravného v jednotlivých měsících a destinacích, • údaje o povinnosti očkování při návštěvě vybraných zemí, kontaktní místa cestovní medicíny, • vízová povinnost v daných státech, kontaktní údaje pro jejich zajištění, • informace o cestovním pojištění, kontaktní údaje v případě pojistné události, • operativní informace vztahující se k cestování (např. odbavení cestujících, ztráta zavazadel), • manuál k programu Concur. Mapa nově navrženého procesu v sobě zahrnuje využití Cestovního portálu, který zajišťuje efektivnější a rychlejší komunikaci mezi Zaměstnancem vysílaným na služební cestu a Odpovědnou osobou, jak dokládá níže přiložený obrázek.


60

Ano Potřeba SC

Zaměstnanec informován o SC

Zpracování CP v Concuru

Ano Vyplnění, odeslání Datového formuláře

CP schválen Ne

Vstup: Výstup: Vstup: Výstup:

Nadřízený Zaměstnanec Informace o služební cestě

Vstup: Výstup:

Zaměstnanec Datový formulář Vyplněný Datový formulář

Zaměstnanec Concur Vyplněný cestovní příkaz v Concuru

Výstup:

Zaměstnanec Formulář Amex Vyplněný Formulář Amex

Ano Výběr, schválení nabídky nadřízeným

Objednávka přepravy, dalších služeb


Ne

Vstup: Výstup:

Odpovědná osoba Propočet nákladů na přepravu jednotlivých nabídek

Poznámka:

Vstup: Výstup:

Odpovědná osoba American Express Objednaná letenka/jízdenka, služby (hotel, pronájem vozu)

Ne

Objednávka Amex Card

Vystavení Amex Card Vstup:

Nákladové zpracování nabídek

Amex card

Vstup: Výstup:

Odpovědná osoba Cestovní doklady v elektronické podobě

SC – služební cesta CP – cestovní příkaz

Obr. 11 Mapa nového procesu organizace zahraničních služebních cest Zdroj: Práce autora

Konec

Předání Amex Card

Zajištění min. 3 nabídek přepravy

Vstup:

Výstup:

Odpovědná osoba American Express Zpracované nabídky přepravy


Tab. 10

61

Popis zdrojů procesu

Typ zdroje

Kategorie

Nadřízený

Aktivní


Aktivní

Odpovědná osoba

Aktivní

Externí dodavatel

Aktivní

Popis Odpovědný za vyslání zaměstnance na služební cestu, schvaluje cestovní příkaz, rozhoduje o výši nákladů na realizaci služební cesty. Odpovědný za vyplnění cestovního příkazu, Datového formuláře, případně Formuláře Amex. Odpovědná za zajištění služební cesty zaměstnance (objednání přepravy, ubytování a dalších služeb), oprávněná ke komunikaci s externími dodavateli, odpovědná za stanovení předběžných nákladů jednotlivých nabídek přepravy. Odpovědná agentura za zpracování nabídek cestovních služeb.


Na nejnižší úrovni je možné proces dekomponovat na 7 dílčích podprocesů: • zpracování cestovního příkazu, • zpracování Datového formuláře, • zajištění Amex Card pro nové uživatele, • zajištění minimálně 3 nabídek přepravy, • stanovení předběžných nákladů přepravy jednotlivých nabídek, • objednání přepravy a případných dalších služeb, • předání cestovních dokladů zaměstnanci vyslanému na služební cestu. 5.1.2

Komparace současného a nového procesu

V porovnání s původním procesem je počet podprocesů o dva vyšší a to sice o podproces Vyplnění a odeslání Datového formuláře a Stanovení předběžných nákladů nabídek přepravy. Uvedené podprocesy zvyšují hodnotu pro jejich externí zákazní-


62

ky a činí jejich komunikaci jednodušší, rychlejší, čímž přispívá ke snížení nákladů celého procesu. Obsah a cíl jednotlivých podprocesů je popsán v následující tabulce: Tab. 11

Popis podprocesů

Název Pořadové podprocesu číslo

Popis podprocesu

Cíl podprocesu •

Zpracování cestovního příkazu

1.1.

Zaměstnanec vyplní cestovní příkaz v programu Concur a odešle jej ke schválení Nadřízenému.

•

•

Vyplnění a odeslání Datového formuláře

Zajištění Amex Card

1.2.

1.3.

Zaměstnanec vyplní Datový formulář a odešle jej Odpovědné osobě.

Zaměstnanec, který není doposud držitelem firemní karty, vyplní veřejně přístupný formulář k vystavení Amex Card, a předá Odpovědné osobě, která kartu objedná u externího dodavatele.

•

•

•

•

Zajištění min. 3 nabídek přepravy

1.4.

Odpovědná osoba zajistí minimálně 3 nabídky přepravy u externího dodavatele.

•

Vyplnit cestovní příkaz s minimální chybovostí. Poskytnout informaci o budoucích nákladech finančnímu oddělení. Vyplnit Datový formulář v maximálním rozsahu požadovaných informací. Poskytnout Odpovědné osobě podklady pro zajištění služební cesty. Vyplnit formulář s minimální chybovostí. Získat platební kartu k úhradě cestovních výdajů. Maximálně specifikovat požadavky na zajištění přepravy. Získat nejvýhodnější nabídku jak z hlediska ceny, tak z hlediska podmínek přepravy a specifik služební cesty.


63

Název Pořadové Popis podprocesu podprocesu číslo Stanovení Odpovědná osoba stanoví předběžných předběžné náklady na 1.5. nákladů na přepravu u jednotlivých přepravu nabídek. Odpovědná osoba závazně objedná u externího dodavatele přepravu Objednání schválenou Nadřízeným, letenek a 1.6. který vysílá zaměstnance na dalších služební cestu a objedná služeb případně další služby (ubytování, pronájem vozidla aj.).


1.7.

Odpovědná osoba předá Zaměstnanci vysílanému na služební cestu cestovní doklady, potvrzení o zajištěných dalších službách v elektronické podobě.

Cíl podprocesu •

Zajistit podklady pro rozhodnutí o výši nákladů pro Nadřízeného.

•

Zajistit včasné objednání, aby nedošlo k navýšení ceny nebo k vyprodání nabízených služeb.

•

Zajistit kompletaci cestovních dokladů, ověřit správnost objednané přepravy a služeb, uzavřít cestovní pojištění pro zaměstnance.


Z procesní mapy vyplývá, že pro zadání požadavku na zpracování nabídky přepravy musí být splněny dva podprocesy, jak tomu bylo u původní procesní mapy: • zaměstnanec musí disponovat Amex Card, • zaměstnanec je povinen vyplnit Datový formulář, z kterého odpovědná osoba získá veškeré potřebné informace pro zajištění cesty. Uvedené podprocesy jsou dále rozfázovány do jednotlivých sekvencí, které zahrnují i dobu trvání a popisují vlastnosti aktivit. Tab. 12

Vlastnosti aktivit podprocesu Zajištění Amex Card

Pořadové číslo

1.3.1

Aktivita

Zdroj

Vstup

Potřeba Amex Card


Požadavek na služební cestu

Výstup/ výskyt Prázdný, veřejně přístupný formulář pro objednání karty

Trvání (hh.mm.)

-


64

Pořadové číslo

Aktivita

Zdroj

Vstup

1.3.2

Vyplnění formuláře


Prázdný formulář pro objednání karty

Odpovědná osoba

Vyplněný formulář, kopie občanského průkazu

Odpovědná osoba

Formulář bez chybějících údajů, kopie občanského průkazu

Externí dodavatel

Objednávka vystavení Amex Card u externího dodavatele elektronickou cestou, originály odeslané poštou

1.3.3

1.3.4

1.3.5

Kontrola vyplněného formuláře

Objednání Amex Card


Výstup/ výskyt Vyplněný formulář, kopie občanského průkazu Formulář bez chybějících údajů 98% Formulář k doplnění 2% Objednávka vystavení Amex Card u externího dodavatele elektronickou cestou, originály odeslané poštou

Trvání (hh.mm.)

American Express Card PIN kód ke kartě

+/- 48.00

+/- 00.15

+/- 00.05

+/- 00.10

+/240.00


V podprocesu Zajištění Amex Card je odstraněno původní úzké místo v části Získání formuláře. Formulář je veřejně přístupný, Odpovědná osoba není zahlcována nadbytečnou komunikací s žádostmi o poskytnutí formuláře. Kritickou částí zůstává nadále doba, která uplyne mezi vystavením karty a zasláním PIN kódu, adresovanému přímo zaměstnanci disponujícímu kartou. Negativní dopad této části podprocesu je částečně zmírněn zkrácením jeho celkové časové náročnosti.

Návrhy a doporučení Tab. 13

Vlastnosti aktivit podprocesu Zajištění nabídek přepravy

Pořadové číslo 1.4.1

1.4.2

1.4.3

1.4.4

65

Aktivita Potřeba přepravy Vyplnění , odeslání Datového formuláře Požadavek na zpracování min.3 nabídek přepravy Zpracování nabídek přepravy

Zdroj

Trvání (hh.mm.)

Vstup

Výstup/výskyt

-

Prázdný Datový formulář


Prázdný Datový formulář

Vyplněný, odeslaný Datový formulář

+/- 00.05

Odpovědná osoba

Vyplněný Datový formulář


+/- 00.15

Externí dodavatel

Objednáv ka nabídek přepravy

Nabídky přepravy

+/- 02.00 až +/04.00


-


V podprocesu Zajištění nabídek přepravy došlo k odstranění úzkého místa v úseku Získání kompletních podkladů přepravy. Zaměstnanec před prvním kontaktem Odpovědné osoby, vyplní veřejně přístupný Datový formulář, který obsahuje specifikaci všech požadovaných dat nutných k zajištění služební cesty. Vyplněný formulář odešle následně Odpovědné osobě, která na jeho základě nechá zpracovat nabídky přepravy Externímu dodavateli. Odpovědná osoba maximálně informačně vytěží Externího dodavatele v původně slabém místu, kdy místo zpracování pouze jedné nabídky přepravy, musí nově připravit nabídky minimálně tři. Další úzké místo v oblasti schválení navrhovaných nabídek přepravy bylo zcela zrušeno, protože nabídky jsou předkládány ke schválení kompetentní osobě k rozhodování o výši nákladů na služební cestu, tj. přímo Nadřízenému.


5.1.3

66

Celkové vyhodnocení nové procesní mapy

Přínos nového procesu lze shrnout do následujících bodů: • odstranění úzkých míst původní procesní mapy zvýšením informovanosti o nezbytných podkladech pro zajištění služební cesty, zpřístupněním potřebných formulářů , • redukce časových prodlev zavedením efektivní komunikace a informovanosti zúčastněných subjektů, • posílení úlohy Odpovědné osoby v procesu povinností zpracovat přehled o předběžných celkových nákladech na přepravu, • vyloučení nadbytečných operací předkládáním zpracovaných nabídek přepravy přímo Nadřízenému odpovědnému za výši nákladů na služební cestu, • vyšší využití zdroje Externí dodavatel požadavkem zpracování minimálně tří nabídek místo původně požadované jedné, • kritickým místem nadále zůstává doba, která uplyne od vystavení Amex Card a zasláním PIN kódu. PIN kód je generován u Externího dodavatele v USA, odkud je také odeslán konkrétnímu zaměstnanci poštou, doručení trvá minimálně 10 dnů. Externí dodavatel byl upozorněn na nedostatek, neumožnil však jiné řešení, • zvýšení hodnoty procesu pro Zaměstnance vysílaného na služební cestu prostřednictvím užívání Cestovního portálu a pro Nadřízeného vyšší informovaností o potenciálních nákladech.

5.2 Snížení nákladů Jak vyplývá z procesní mapy, celý proces je zjednodušen, jsou odstraněny nadbytečné operace. Došlo ke změně úlohy Odpovědné osoby, zvýšením odpovědnosti za zpracování nabídky přepravy od externího dodavatele z pozice nákladů. Odpovědná osoba předkládá Nadřízenému minimálně tři zpracované nabídky přepravy, které obsahují údaje o: • ceně letenky/jízdenky,


67

• možnosti změn v nabízených letenkách/jízdenkách (změna jména cestujícího, data odletu/odjezdu) a výši poplatků za tyto změny, • ceně přepravy na/z letiště (letecké přípoje, autobus, vlak, taxi), • případné další návrhy úspor (využití low-costů, víkendových nabídek přepravy, aj.). Náklady na přepravu je možné regulovat využitím hodnotové analýzy, která je součástí nového procesu. 5.2.1

Hodnotová analýza

Z vyhodnocení cestovních nákladů za období 2008–2009 je zřejmé, že největší objem nákladů tvoří náklady za ubytování a dále náklady na přepravu. Výše nákladů za ubytování je ovlivněna především délkou pobytu v zahraničí. Z celkového počtu zahraničních služebních cest v období 2008–2009, který činil 330, zahrnuje 38% pobyty delší jak 30 dnů. Délka pobytu je dána náročností pracovních a vzdělávacích úkolů, kteří zaměstnanci plní na služebních cestách. Z tohoto důvodu se domnívám, že velký potenciál úspor nákladů je obsažen právě v přepravě zaměstnanců. K hodnotové analýze proto byla vybrána letecká přeprava. 1.

Definice cíle, kterého je zapotřebí dosáhnout: 1.1. zajistit přepravu zaměstnance, 1.2. splnit podmínky interní směrnice, 1.3. dosáhnout nižší náklady v novém procesu organizace služebních cest.

2.

Informace, zahrnující technické podklady, podklady o nákladech: 2.1. získat maximální množství dostupných kombinací v letecké přepravě (využití linkových mezinárodních leteckých společností, lokálních leteckých společností, low-costů, volba přímých letů, letů s přestupy, pevně nebo pohyblivě stanovená doba odletu a příletu, možnost volby letiště, splnění podmínky možnosti změny jména cestujícího, data odletu, kombinace destinací v rámci jedné služební cesty),


68

2.2. základní funkcí je přeprava zaměstnance, vedlejšími funkcemi, které jsou nezbytné jen za určitých okolností a které zvyšují náklady, je možnost změny jména cestujícího a data odletu. 3.

Spekulace zahrnuje možnost různých alternativ letecké přepravy. 3.1. Přeprava low-costy: U evropských cest lze vybírat mezi mezinárodními linkovými leteckými společnostmi a tzv. low-costy. Cenové rozdíly dosahují několika tisíc korun, jak je uvedeno v přiložené tabulce.

Tab. 14

Komparace cen letenek mezinárodní letecké společnosti a low-cost společnosti


3.2. Přímé lety a lety s přestupy: Tab. 15

Komparace cen přímých letů a letů s přestupy


3.3. Volba odletového letiště v rámci ČR: Rozdíl mezi odletem z Brna a Prahy je několik tisíc korun, dokládá to tabulka níže.

Návrhy a doporučení Tab. 16

Komparace cen letenek s různými odletovými letišti v ČR


3.4. Volba odletového letiště v ČR a Rakousku: Tab. 17

Komparace cen letenek s různými odletovými letišti v ČR a Rakousku


69

Proces organizace služebních cest

4.

70

Vyhodnocení jednotlivých alternativ dle výše jejich nákladů. V tomto případě jsou použity alternativy z předchozí tabulky týkající se letu do Phoenixu s odletovými letišti Praha, Brno, Vídeň. 4.1. Cenově nejvýhodnější, je nabídka letenky se společností Delta Airlines a Air France s odletem z Prahy, cena zpáteční letenky na osobu 18 701,Kč. Počet přestupů na cestě tam je jeden, na zpáteční cestě jsou přestupy dva. Odbavení začíná u společnosti Delta Airlines tři hodiny před odletem, doprava na letiště, vzhledem k hodině odbavení, je možná taxislužbou smluvního partnera, cena za zpáteční dopravu je 4 000,- Kč. Celková cena za zpáteční letenku a dopravu je 22 701,- Kč. 4.2. Cenově druhá nejvýhodnější nabídka letenky je se společností Austrian Airlines, s odletem z Vídně, cena zpáteční letenky na osobu 23 514,- Kč. Počet přestupů na cestě tam i zpět je pouze jeden. K odletu nabízí dopravu Student Agency v ceně 310,-Kč, po příletu není k dispozici navazující autobusové spojení, by bylo nutné cestovat vlakem. Z uvedeného důvodu je doporučena doprava taxislužbou smluvního partnera, cena za zpáteční dopravu je 3 000,- Kč. Celková cena za zpáteční letenku a dopravu je 26 514,- Kč. 4.3. Cenově nejméně výhodná je nabídka letenky se společností ČSA a Delta Airlines, s odletem z Brna, cena zpáteční letenky je 27 324,- Kč. Počet přestupů na cestě tam je dva, na zpáteční cestě tři přestupy.

5.

Potvrzení dokazuje, že nejvýhodnější je nabídka letenky se společností Delta Airlines a Air France s odletem z Prahy, celková cena za zpáteční letenku a dopravu je 22 701,- Kč. Nízká cena nesnižuje vytyčený cíl ani úroveň kvality.

6.

Zavedení výsledku hodnotové analýzy je v kompetenci Nadřízeného, který odpovídá za výši cestovních nákladů při rozhodování o volbě výběru nabídky přepravy.

7.

Zpráva o hodnotové analýze slouží jako podklad pro rozhodnutí Nadřízeného.


71

Hodnotovou analýzu je možné využít nejen pro leteckou přepravu, ale i v případě rozhodování o použití veřejné hromadné přepravy, firemních nebo soukromých vozidel, druhu ubytování aj. Její použití je nezbytné, pokud chceme dosáhnout v novém procesu co nejvyšších úspor. Hodnotová analýza potvrzuje, jak nutné jsou informace o jednotlivých nákladech pro optimální rozhodnutí Nadřízeného zodpovědného za jejich výši. 5.2.2

Rekapitulace snížení nákladů

Cestovní náklady patří mezi daňově uznatelné náklady, což má za následek, že jejich snížení pozitivně ovlivní cash-flow18. Náklady v novém procesu organizace služebních cest lze snížit především maximálním informačním vytěžením všech možností výše uvedených příkladů, přičemž základem zůstává stanovení předběžných nákladů a využití hodnotové analýzy. Postupy pro snížení nákladů: • důsledné plánování služebních cest, neboť případné změny jmen cestujících, termínů letů znamenají vyšší náklady v důsledku doplňkových služeb, prodlužování rezervací před potvrzením objednávky rovněž zvyšuje finanční zatížení, • zkrácení doby mezi výběrem přepravy a závaznou objednávkou, která přímo ovlivňuje možnost vyprodání nabídky a tím ceny služeb, • v případě jednodenních tuzemských služebních cest minimalizovat užívání soukromých vozidel zaměstnanců, preferovat prostředky hromadné přepravy, • pro zajišťování víz čerpat služeb zprostředkovatelské agentury, • pro cestování po Evropě používat low-costy, • pro dálkové lety volit mezi odlety z ČR a z Vídně, • u odletů z ČR využívat k přepravě na a z letiště prostředků hromadné přepravy místo vnitřních přeletů mezi Prahou a Brnem, • u krátkodobých pobytů zajistit srovnání cen mezi přepravou v pracovní dny a o víkendech,

18

Cash-flow znamená finanční tok peněz ve firmě.


72

• volba typu pojištění, vyhodnocení nákladů na jednorázové a roční pojištění s přihlédnutím k délce pobytu a frekvenci služebních cest zaměstnance. Další potenciální úspory nabízí volba vhodného programového vybavení. V současném procesu je společnost Honeywell uživatelem programu Concur Expense pro zpracování výdajů. Společnost Concur však nabízí program Concur Cliqbook Travel, který je v porovnání se současně užívaným programem navíc vybaven on-line propojením s cestovními agenturami a poskytuje možnost kompletního zajištění cesty od rezervace až po vyúčtování. Tento způsob organizace služebních cest v sobě nese vysoké časové úspory a také úspory poplatků za zprostředkování služeb, které nyní vyplácí externímu dodavateli American Express.


73

6 Závěr Podnikové procesy jsou nezbytné k realizaci strategických cílů firmy. Z uvedeného důvodu je nutné, aby se na jejich realizaci a neustálém zdokonalování podílely všechny články organizace. Snižování nákladů patří mezi strategické cíle většiny podniků. V době hospodářské krize, kdy již nejsou nízké náklady důležité jen z konkurenčních důvodů, ale znamenají předpoklad k zachování existence podniku, se jejich regulace stává prioritou nejvyššího stupně. Bez kvalitního fungování podnikových procesů by nebylo možné dosáhnout jejich odpovídající úrovně. Nový proces organizace služebních cest byl již uveden do praxe v oddělení Aerospace, společnosti Honeywell. Napomohl nejen ke snížení cestovních nákladů, což bylo jeho hlavním cílem, splnil požadavek na posílení informační základny, ale zvýšil přidanou hodnotu pro jeho interní zákazníky a přispěl k plnění strategických cílů firmy. S ohledem na variabilitu a rozsah služeb cestovního ruchu je však nutné proces neustále zdokonalovat, sledovat vývoj v oboru a aktualizovat informační zdroje procesu. Na zdokonalování procesu by se měli podílet všichni jeho účastníci, to znamená i zaměstnanci vysílaní na služební cestu, kteří díky svým zkušenostem mohou poskytnout účinnou zpětnou vazbu. V novém procesu se hlavní pozornost soustředila na snížení přepravních nákladů. Potenciál pro další úspory je v oblasti ubytování. Zde by bylo možné realizovat nižší náklady průběžným aktualizováním databáze ubytovacích kapacit, které nejsou evidovány v intranetové aplikaci, na základě zkušeností zaměstnanců vysílaných na služební cestu. Jedná se zejména o ubytování apartmánového typu v USA, jež není součástí mezinárodních hotelových řetězců a ani nepatří ke smluvním partnerům American Express. Podnikové procesy je třeba neustále zdokonalovat, vyhodnocovat jejich přínos a opodstatněnost, je to nikdy nekončící činnost, která však v sobě nese vysoký potenciál možnosti optimalizace nákladů.


74

7 Literatura [1]

BASL, J., MAJER, P., ŠMÍRA, M. Teorie omezení v podnikové praxi. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2003. 216 s. ISBN 80-247-0613-X.

[2]

BASL, J., TŮMA, M., GLASL, V. Modelování a optimalizace podnikových procesů. 1. vydání. Plzeň: Západočeská univerzita v Plzni, 2002. 140 s. ISBN 80-7082-936-2.

[3]

DOBŘICKÝ, J., DOSTÁL, V. Hodnotová analýza. 1. vydání. Brno: Nakladatelství Vysokého učení technického, 1993. 64 s. ISBN 80-214-0523-6.

[4]

FIALA, J., MINISTR, H. Průvodce analýzou a modelováním procesů. 1. vydání. Ostrava: VŠB – Technická univerzita Ostrava, 2003. 110 s. ISBN 20-248-0500-6.

[5]

FINANČNÍ MANAŽER společnosti Honeywell s.r.o., Směrnice Služební cesty, cestovní náhrady a použití korporátních Amex karet. Směrnice č.QBGDC-FAA-4050.

[6]

GATES, B. Byznys rychlostí myšlenky. 1. vydání. Praha: Management Press, 1999. 354 s. ISBN 80-85943-97-2.

[7]

KOCOUREK, J. Zákoník práce. 3. aktualit.a dopl. vydání. Praha: Eurounion, 2009. 596 s. ISBN 978-80-7317-079-0.

[8]

POLLAK, H. Jak odstranit neopodstatněné náklady. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2005. 148 s. ISBN 80-247-1047-1.

[9]

PORTER, M., E. Konkurenční výhoda. Praha: Victoria Publishing, 1993. 626 s. ISBN 80-85605-12-0.

[10]

POŠVÁŘ, Z., ERBES, J. Management I. 1. vydání. Brno: Mendlova zemědělská a lesnická univerzita, 2002. 155 s. ISBN 80-7157-633-6.

[11]

PRŮŠA, J. a kol. Letecká doprava. 1. vydání. Hradec Králové: Gaudeamus , Univerzita Hradec Králové, 2002. 90 s. ISBN 80-7041-543-6.

[12]

ŘEPA, V. Podnikové procesy. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2006. 268 s. ISBN 80-247-1281-4.

[13]

STANĚK, V. Zvyšování výkonnosti procesním řízením nákladů. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2003. 236 s. ISBN 80-247-0456-0.


[14]

75

SYNEK, M. a kol. Manažerská ekonomika. 3. přeprac. vydání. Praha: Grada Publishing , 2003. 466 s. ISBN 80-247-0515-X.

Elektronické zdroje [15]

BPM PORTÁL, Procesní řízení. [online]. 2010 [cit.2010-02-28]. Dostupné z: .

[16]

LETECKÁ SPOLEČNOST [online]. 2010 [cit.2010-04-01]. Dostupné z: .

[17]

CENY

LETENEK

[online].

2010

[cit.2010-04-01].

Dostupné

z:

. [18]

CONCUR

[online].

.

2010

[cit.2010-04-13].

Dostupné

z:

Proces organizace služebních cest

Recommend Documents