Problémy s jakostí a jejich skutečné náklady

NÁKLADY NA JAKOST

Problémy s jakostí a jejich skutečné náklady Johannes Freiesleben Převzato z časopisu Quality Progress s laskavým svolením ASQ, prosinec 2004, překlad VYZAtrans, v.o.s., České Budějovice, lektoroval Ing. Jaroslav Bartoň

Je velmi dobře známo, že špatná jakost zvyšuje pravidelné náklady na výrobu. Zjevnější náklady na špatnou jakost souvi− sejí se zavedením systému kontrol a s plýt− váním zdrojů. Tyto náklady mohou být značné a samotná jejich existence je často důvodem úsilí o zlepšení stavu.1 Nicméně přímé výrobní náklady jsou pouze jednou součástí celkových nákladů vyvolaných špatnou jakostí. Méně nápadné náklady totiž mohou být stejně významné a někdy dokonce ještě významnější. Zřídka diskutovaným rozměrem těchto skrytých

50 nebo méně slovy • Důležitou součástí skrytých nákladů na špatnou jakost jsou transakční náklady • Tyto náklady souvisejí s účastí vedení na řešení problému • Společnosti s povědomím o jakosti těmto transakcím brání tak, že se soustřeďují na řešení problémů a zvyšování jakosti.

nákladů jsou takzvané transakčními nákla− dy. Tyto náklady souvisejí s účastí vedení. Hovoříme−li o jakosti, můžeme rozlišit dva druhy manažerských transakcí: jednak ty, které se problém snaží zamaskovat a jed− nak mnohem méně nákladově náročné transakce, které jej eliminují. Takže pokud organizace váhá, zda má problémy s jakostí rychle vyřešit, měla by rovněž vzít v úvahu i související transakční náklady. Jak to bývá Pokud výroba běží podle plánu, vedení se zabývá denním provozem jen málokdy. Dobře naolejovaný mechanismus provoz− ního motoru běží hladce, výrobní linky produkují bezvadné výrobky, které se balí a expedují. Vedení tak může svůj čas věnovat napří− klad vytváření strategií, jak zvítězit nad nejobávanějším konkurentem. Jakmile se však objeví problémy s jakostí, vedení je nuceno zabývat se výrobními záležitostmi. Každý problém s jakostí vyžaduje čin− nosti ze strany vedení, protože vyvolává potřebu zásahů, které jsou odlišné od naplánovaných výrobních postupů. Tyto činnosti vedení odpovídají tomu, co Ro− nald Coase nazývá manažerskou „koordi− nací“. Nárokují si zdroje ve formě odměn SVĚT JAKOSTI • 1/2005 • 23

PROBLÉMY S JAKOSTÍ A JEJICH SKUTEČNÉ NÁKLADY

Tabulka 1 Manažerské transakce související s problémy kolem jakosti

Stádium

vedení nebo, pokud je vedení vyrušeno z plnění svých běžných úkolů, příležitostné náklady. O jaké transakce se jedná? A jaká úroveň vedení se na nich podílí − provozní nebo strategická? Strategická úroveň zna− mená úroveň plánování, tedy roli, kterou tradičně plní nejvyšší management; provozní úroveň znamená úroveň koordi− nace, kterou představují vedoucí divizí ne− bo oddělení, kteří se na výrobě přímo podílejí.

Ve čtvrtém a posledním stádiu se může organizace rozhodnout, že přístup prostřed− nictvím kontrol je pro vyřešení problémů s jakostí nevhodný, protože vadám nebrání ve vzniku, ale pouze je detekuje. Poté se organizace může rozhodnout pro program zlepšení jakosti. Činnosti ke zlepšování ja− kosti si opět vyžádají účast jak strategické− ho tak provozního vedení. Tabulka 1 ukazuje zmíněná čtyři stádia a související manažerské transakce.

Klasifikace transakcí

Praktický příklad

Abychom mohli vytvořit klasifikaci transakcí vyvolaných špatnou jakostí, před− pokládejme, že průměrná společnost pro− chází při řešení problému s jakostí určitými stádii. V prvním stádiu je zjištěna existence problému − například v důsledku rychle na− růstajícího počtu viditelných vad. Protože společnost v daném okamžiku nemá žádné informace o příčinách problému, provozní vedení musí koordinovat „hašení“ takové− ho problému. Ve druhém stádiu je zřízen kontrolní systém, jehož smyslem je pro− blém řešit systematičtěji.To vyžaduje účast strategického vedení, které systém naplá− nuje, a současně i provozního vedení, které koordinuje činnosti v rámci systému. Ve třetím stádiu provoz kontrolního sys− tému vyústí ve vzrůstající počet vytřídě− ných výrobků, které nesplňují normu jakosti. Vytříděné výrobky musí projít dal− šími postupy ve formě přepracování, re− cyklace nebo likvidace. Každý z těchto postupů, které řeší vzniklé vady, vyžaduje účast jak strategického tak provozního ve− dení, tedy stejně jako v případě kontrolního systému. Kontrola vadných výrobků tak vede k dalším transakcím, které souvisejí s řešením vad.

Představme si příklad z farmaceutického průmyslu. V procesu výroby kapalných lé− čiv se plní skleněné ampule a následně se pomocí plamene zatavují. Stroj zpracovává několik ampulí současně (viz Obrázek 1). Ampule pak dál pokračují k balícímu stroji, kde se jich každodenně stovky rozbijí v okamžiku, kdy je stroj nabírá, aby je mo− hl vložit do obalu. Tento problém s jakostí vyvolává vysoké náklady v důsledku zničeného skla i léčiva, pomalejšího toku výroby a potřeby čištění na balícím stroji. Zpočátku se provozní vedení rozhodne řešit problém tak, že operátoři budou am− pule balit ručně a balící stroj prostě nepou− žijí. K provádění této nové činnosti je třeba přidělit operátory a je nutno přepracovat stávající pracovní rozvrhy. Provozní vede− ní musí také operátory zaškolit na nový úkol a musí kontrolovat jejich výkon. Přes− tože toto „uhašení“ problému dočasně situ− aci vyřeší, stejně po určité době začnou firmě od zákazníka docházet reklamace na rozbité ampule. Analýza vrácených ampulí ukáže, že ve všech případech je rozbití způ− sobeno nestabilitou skla. Dodavatel ampulí může důvěryhodným způsobem prokázat, že jeho ampule byly při dodávce bezvadné. Strategické vedení se nyní rozhodne zařadit stroj, který bude kontrolovat, zda jsou ampule mezi plnícím a balícím strojem v pořádku nebo ne. Vytvoří se plán a rozpočet na tuto kon− trolní činnost a vybere se vhodný dodavatel kontrolního stroje. Poté se projedná kupní smlouva, je dodán příslušný stroj a mana− žerské úkoly jsou předány provoznímu ve−

Manažerské transakce Strategická úroveň Provozní úroveň

1. Hašení problému

−

Koordinace „hašení“

2. Kontrola

Plánování kontrolního systému

Koordinace provozu

3. Řešení vad

Plánování systému k řešení vad Koordinace provozu

4. Zlepšování jakosti Plánování činností zlepšování 24 • SVĚT JAKOSTI • 1/2005

Koordinace zlepšování


dení. Stroj je třeba instalovat a je třeba na− učit pracovníky, jak jej obsluhovat a prová− dět údržbu. Po zahájení kontrolního procesu musí systém fungovat trvale, což vyžaduje ze strany vedení koordinační a řídící trans− akce. Kontrolní činnosti okamžitě způsobí, že dojde k vytřídění velkého počtu ampulí a strategické vedení musí rozhodnout, co s nimi. Opět je třeba posoudit všechny al− ternativy a přijmout rozhodnutí. Je rozhod− nuto, že ampule budou recyklovány, protože sklo je od kapaliny možné snadno oddělit v recyklačním stroji a znovu ve vý− robě použít. Opět se vytvoří plán a rozpočet na recyklační činnosti a vybere se dodavatel recyklačního stroje. Podobně jako u kon− trolního procesu přebírá o něco později ko− ordinaci a řízení recyklačního procesu provozní vedení. Po určité době se jak kontrola tak recyklace stávají zavedenými procesy a poskytují přijatelné výsledky. Počet zá− kaznických reklamací výrazně poklesne, což si strategické vedení vykládá jako známku účinného řešení. Teprve když nový pracovník ve vedení výroby provede nové posouzení problému, uvědomí si vedení obrovské náklady, které kontrolní systém vyvolává. Kontrola a re− cyklace jsou dva vložené procesy navíc, které vyžadují stroje, prostor, pracovníky, různé vstupy a manažerské transakce. Sou− časně způsobují značné zpomalení toku procesů. A především přitom všem neza− brání vzniku vad ve výrobě. Nový pracovník z vedení výroby proto přesvědčí představenstvo, aby se problé− mem s jakostí zabývalo. Vznikne plán, vytvoří se rozpočet a je ustavena skupina technologů a externích konzultantů. Činnosti týmu koordinuje provozní vedení. Poté, co jeden člen týmu přijde s nápa− dem očíslovat ampule, které opouštějí plní− cí stroj, objeví se fakt, že vadné jsou pouze ampule zatavené na jednom konkrétním hořáku. Jako hlavní příčina je odhalen únik kyslíku z přívodní trubice. Hořák s nedo− statečným množstvím kyslíku měl příliš

Propan

Balící stroj

Kapalné léčivo

Obrázek 1 Plnící stroj na farmaceutické ampule

Trubky přívodu kyslíku Tavící stanice

Plnící stanice

Ampule Hořáky

nízkou teplotu, která způsobila nerovno− měrné natavení skla. Přívodní trubka pro kyslík se vymění a problém s jakostí je vy− řešen. K tomu, aby byla zajištěna trvalá účin− nost takového zlepšení, navrhne zmíněný pracovník výroby, který zná monitorovací technologie, vložit do každého hořáku te− pelné čidlo. Jeho účelem je automaticky kontrolovat, zda všechny plameny mají správnou teplotu a zabránit opakování stej− ného problému. Přestože se časem mohou objevit v ob− lasti jakosti jiné problémy, společnost si může být jistá, že bude schopna odhalit problémy související s hořáky ještě před tím, než ve výrobě vznikne velké množství vad. Se zavedením zmíněného zlepšení a s je− ho udržováním se recyklační proces stává zbytečným a kontrolní proces je možné významně zredukovat na sporadické kon− troly. To znamená, že vyřešení problému s jakostí ušetřilo firmě významné množství peněz, a to včetně peněz vynaložených na manažerské transakce kontroly a re− cyklačního procesu.

Neuvažování transakčních nákladů při výpočtu nákladů má za následek systematické podhodnocení celkových nákladů na špatnou jakost.

Jak snížit transakční náklady Ne všechny společnosti musí při elimina− ci problému s jakostí projít tak zdlouhavým procesem. Společnosti s povědomím o ja− kosti již dlouho vědí, že problémy s jakostí není možné eliminovat pomocí kontroly. Kontrolou oddělujeme, více či méně efek− tivně, dobré výrobky od špatných. Jedná se pouze o povrchní řešení, protože nezlepšu− je výkonnost procesu. SVĚT JAKOSTI • 1/2005 • 25


Společnost s povědomím o jakosti je schopná eliminovat většinu transakcí způ− sobených problémem s jakostí tím, že se přímo a okamžitě soustředí na zlepšení ja− kosti. Chceme−li být poctiví, musíme uznat, že dokonce i společnosti, které mají v oblasti jakosti nejlepší pověst, se někdy nechají nějakým novým problémem s jakostí zaskočit a zpočátku se také věnují jeho „hašení“. Můžeme však očekávat, že na− místo toho, aby začaly vymýšlet nějaký rozsáhlý kontrolní systém, začnou brzy hledat příčinu vad. S tím, jak přímo od hašení přecházejí ke zlepšování jakosti, vyhnou se vytváření Obrázek 2 Transakce v průměrné společnosti a společnosti s povědomím o jakosti

Průměrná společnost

Objem transakcí Zlepšení Hašení

Řešení vad Kontrola

Objevení problému s jakostí

Zlepšení jakosti

Společnost s povědomím o jakosti

Objem transakcí

Hašení

Objevení problému s jakostí 26 • SVĚT JAKOSTI • 1/2005

Čas

Zlepšení

Čas Zlepšení jakosti

systémů na kontrolu a řešení vad, které jsou odpovědné za většinu objemu transak− cí a nákladů. Obrázek 2 ukazuje vývoj transakčních nákladů u průměrné společnosti, která po určitou dobu provádí jak kontrolu tak opra− vu vad (a v některých společnostech to tak zůstává napořád) a u společnosti s povědo− mím o jakosti, která se věnuje přímo zlep− šení jakosti. Po počáteční etapě hašení, na které se po− dílí provozní vedení, vývoj v průměrné společnosti vykazuje vysoké píky jak u transakcí kontroly tak u oprav vad, a to v důsledku angažování strategického vede− ní. Mezi nimi je vidět plocha znázorňující účast provozního vedení. Na konci této fáze se objevuje konečný pík znázorňující podíl strategického vedení na činnostech zlepšování. Rychlý pokles objemu transakcí pak nastává v důsledku probíhajícího projektu na zlepšení jakosti a poklesu účasti provozního vedení. Po skončení činností ke zlepšení jakosti je objem transakcí nulový, protože problém s jakostí byl eliminován. U společností s povědomím o jakosti chybí prostřední dvě sekce, které souvisí s kontrolami a opravou vad. Důvodem je, že zlepšení jakosti se obvykle provádí v dobře definovaném časovém rámci, zatímco procesy kontroly a oprav vad ob− vykle přetrvávají dlouho poté, co byly za− vedeny. Proto si také ze strany provozního vedení vyžadují trvalé transakce. Dále jsou v případě projektů ke zlepšení na nízké úrovni i obvykle nákladné rozpoč− tové a plánovací činnosti, které provádí nejvyšší vedení. 2 K určení finančního dopadu je možné použít jednoduché měření a stanovit tak


odůvodněný finanční rozpočet na takový projekt zlepšení. Společnost může na zlep− šení jakosti vynaložit tolik, kolik ušetří na nákladech na špatnou jakost po dobu život− nosti investice. Investice totiž přinášejí společnosti užitek po řadu let. Výsledkem je úspora nákladů na špatnou jakost a zvý− šení tržeb po tak dlouhou dobu, po jakou je proces v provozu. Proto jsou investice ná− kladově efektivní v daném období pouze s uvážením jejich odpisů. 3 Musíme proto porovnávat náklady na špatnou jakost s odpisy. Jestliže například budou ušetřené náklady na špatnou jakost 100 000 USD a investice se bude odepiso− vat po dobu 10 let, můžeme použít investič− ní částku až do výše 1 miliónu USD na to, abychom mohli problém s jakostí vyřešit. Přestože se náklady na špatnou jakost ně− kdy počítají obtížně, potřebujeme alespoň jejich hrubý odhad na to, abychom získali představu o výhodách investice do zlepše− ní. Účast strategického vedení je pak mož− né do značné míry zredukovat. Transakce související se zlepšením Dalším faktorem, který činí zlepšení ja− kosti mnohem méně nákladným ve smyslu transakčních nákladů, je opakování a učení. Zlepšení jakosti probíhá v posloupnosti, kterou je možné uplatnit univerzálně na všechny problémy s jakostí, bez ohledu na to, jakou mají kořenovou příčinu. Já je na− zývám transakcemi zlepšování Podívejme se na posloupnost řešení problému, kterou popisuje J. M. Juran: 4 1. Analýza symptomů 2. Vytvoření teorií o příčinách 3. Testování teorií 4. Stanovení příčiny/příčin 5. Simulace nápravy

6. Otestování nápravného opatření v pro− vozních podmínkách 7. Stanovení kontrolních bodů tak, aby byl zachován přínos opatření Podobné posloupnosti řešení problémů používá většina odborníků v oblasti řízení jakosti.5 Důležitý moment spočívá v tom, že přestože jsou problémy s jakostí svým charakterem velmi proměnlivé, způsob je− jich řešení tak rozmanitý není. Učení v podstatě přináší úspory z množ− ství a čím více problémů s jakostí společ− nost eliminuje, tím méně transakcí vedení je potřeba k plánování a koordinaci proce− su zlepšení příště. Standardizovaný proces tak vyžaduje méně a méně práce strategic− kého a provozního vedení. Oproti transakcím potřebným ke zlepšení, trans− akce související s kontrolou a řešením problémů takové úspory z množství nevy− kazují; jsou totiž přímo závislé na konkrét− ním problému s jakostí, který si vyžaduje pro daný problém charakteristickou a trva− lou reakci. Účinnost kontrolního systému závisí na tom, jak dobře je možné zkontrolovat daný aspekt jakosti, což ve velké míře závisí na konkrétní situaci. Na konkrétní vadě závisí také způsob, jakým vady na výrobcích řeší− me. V případě jednotlivého problému s ja− kostí dochází k učení, pokud vůbec nastá− vá, pouze na straně provozního vedení. Dlouhodobá zkušenost může pomoci opti− malizovat jak proces kontroly tak řešení vad, protože se neustále opakují. Nenastává zde však pozitivní efekt přelévání do řešení jiných problémů s jakostí. Při porovnání dvou typů transakcí zjišťu− jeme, že jeden typ je zaměřen na perma− nentním zahlazování dopadů problému

Společnost utratí mnohem méně prostředků na zlepšení jakosti než za transakce související s kontrolou a řešením vad.

SVĚT JAKOSTI • 1/2005 • 27


JOHANNES FREIESLEBEN je interním konzultantem v Ringier AG Zurich, mezinárodní mediální společnosti se sídlem ve Švýcarsku. Doktorát v oboru ekonomie získal na univerzitě v St. Gallen ve Švýcarsku, kde se specializoval na oblast ekonomie jakosti. Je hostujícím lektorem na univerzitě v Curychu ve Švýcarsku.

Vaše reakce a názory Pokud si přejete vyjádřit svůj názor k tomuto článku, zašlete své poznámky Diskusní radě časopisu Quality Progress na adresu www.asq.org

s jakostí (v případě kontroly a řešení vad) a druhý se věnuje eliminaci problému s jakostí (zlepšení). Druhý typ transakce podléhá efektu učení a tak vznikají úspory z množství, protože používá obecnou logiku; celkový objem transakcí je malý, protože problém s jakostí lze pak rychle eliminovat. První typ transakce souvisí s individuál− ním řešením a proto jsou vlivy učení ome− zené; celkový objem transakcí je velký, protože procesy kontroly a řešení problémů někdy zůstávají ve výrobě nastálo, pokud si společnost neuvědomí související náklady. Snadné přehlédnutí Protože manažerské transakce jsou nevi− ditelné a často se obtížně určují, bývají ve výpočtech nákladů často přehlédnuty. Coase uvádí, že faktory, které určují nákla− dy na koordinaci vedení, se v rámci firmy obtížně hledají.6 Mezi tyto faktory patří také problémy s jakostí. Neuvažování transakčních nákladů při výpočtu nákladů má za následek systematické podhodnocení celkových nákladů na špatnou jakost. Přes− tože dosud neexistuje obecně přijímaný způsob vykazování transakčních nákladů,

mohl by jejich hrubý odhad zvýšit náklady na špatnou jakost o 30%. Toto vysoké číslo se může zdát překvapivé, ale pokud uváží− me vysoké náklady související s lidskou interakcí, pochopíme, že máme skutečně co dělat s důležitým nákladovým faktorem. Dva typy transakcí, které souvisejí s pro− blémy kolem jakosti, vyžadují různé množ− ství zdrojů. Pokud vezmeme v úvahu vysoké platy vedoucích pracovníků, je jas− né, že problémy s jakostí skutečně vytváře− jí vysoké transakční náklady. Na druhé straně nám rychlé zlepšení výkonnosti pro− cesu ušetří transakce související s kontro− lou a řešením vad. Kromě toho efekt učení u transakcí souvisejících se zlepšením časem zlevňuje, protože snižuje potřebu angažovanosti vedení. Můžeme tak doplnit další argument do sbírky rozumných ekonomických důvodů ve prospěch zlepšování jakosti. Společnosti s povědomím o jakosti tedy vyhrávají i z pohledu transakčních nákladů.

PODĚKOVÁNÍ Autor děkuje Švýcarské národní nadaci pro vědu za její finanční podporu svého výzkumu.

ODKAZY 1. Soren Bisgaard a Johannes Freiesleben: „Ekonomika programů Šest Sigma“, Quality Engineering, Vol. 13. No. 2, str. 325 −331 2. Paul Milgrom a John Roberts: „Ekonomické teorie firmy: Minulost, přítomnost a budoucnost“, Canadian Journal of Economics, Vol. 21, str. 444−458 3. Bisgaard: „ Ekonomika programů Šest Sigma“ viz odkaz 1 4. J. M. Juran: „Juran o vůdcovství v oblasti jakosti“ The Free Press, 1989 5. Soren Bisgaard: „Role vědecké metody v řízení jakosti“, Total Quality Management, Vol. 11, No. 2 str. 295−306 6. Ronald Coase: „ Nová institucionální ekonomika“, American Economic Review, Vol. 88, str. 72−74

28 • SVĚT JAKOSTI • 1/2005

Problémy s jakostí a jejich skutečné náklady

Recommend Documents