Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta
Problematika trainee programů v českém podnikatelském prostředí Diplomová práce
Vedoucí práce:
Vypracovala:
JUDr. Andrea Hrdličková, Ph.D.
Bc. Denisa Mičková
Brno 2015
Na tomto místě bych ráda poděkovala všem, kteří se podíleli na zpracování této diplomové práce, ať cennou radou či podporou a především všem osloveným firmám, které si vyhradily čas a díky nimž mohla tato práce vzniknout.
Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Problematika trainee programů v českém podnikatelském prostředí vypracovala samostatně s použitím prostudované literatury a materiálů, které uvádím v seznamu na konci práce. Souhlasím, aby moje práce byla zveřejněna v souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách ve znění pozdějších předpisů a v souladu s platnou Směrnicí o zveřejňování vysokoškolských závěrečných prací. Jsem si vědoma, že se na moji práci vztahuje zákon č. 121/2000 Sb., autorský zákon, a že Mendelova univerzita v Brně má právo na uzavření licenční smlouvy a užití této práce jako školního díla podle § 60 odst. 1 autorského zákona. Dále se zavazuji, že před sepsáním licenční smlouvy o využití díla jinou osobou (subjektem) si vyžádám písemné stanovisko univerzity, že předmětná licenční smlouva není v rozporu s oprávněnými zájmy univerzity, a zavazuji se uhradit případný příspěvek na úhradu nákladů spojených se vznikem díla, a to až do jejich skutečné výše.
V Brně dne 14. května 2015
__________________
Abstract Mičková, D. Trainee programs in the Czech business sphere. Diploma thesis. Brno: Mendel University in Brno, 2015. The thesis focuses on trainee programs as an option for cooperation between companies and university graduates. The thesis aims to evaluate the current status of trainee programs for graduates of Czech universities at companies that either run their trainee programs or did so in the past. To obtain up-to-date information, a questionnaire survey was performed and its results were used to propose a methodology for implementation of trainee programs within the Czech business sphere. Keywords Recruitment, employee education, adaptation programs, trainee program, trainees, systematic education.
Abstrakt Mičková, D. Problematika trainee programů v českém podnikatelském prostředí. Diplomová práce. Brno: Mendelova univerzita v Brně, 2015. Práce je zaměřena na trainee programy jako jednu z možností spolupráce organizací a absolventů vysokých škol. Cílem diplomové práce je zhodnocení současného stavu trainee programů pro absolventy vysokých škol v České republice u firem, které trainee programy realizují, nebo někdy v minulosti realizovaly. Pro získání aktuálních informací je provedeno dotazníkové šetření a na jeho základě je navrhnuta metodika realizace trainee programů pro české podnikatelské prostředí. Klíčová slova Získávání zaměstnanců, vzdělávání zaměstnanců, adaptační programy, trainee program, trainees, systematické vzdělávání.
Obsah
6
Obsah 1
Úvod práce
13
2
Cíl práce a metodika
14
3
Teoretická část
17
3.1
Řízení lidských zdrojů.............................................................................. 17
3.2
Cíle řízení lidských zdrojů ....................................................................... 19
3.3
Plánování lidských zdrojů ........................................................................ 21
3.4
Získávání pracovníků .............................................................................. 22
3.4.1
Získávání pracovníků z vnitřních zdrojů ........................................ 24
3.4.2
Získávání pracovníků z vnějších zdrojů .......................................... 24
3.4.3
Metody získávání pracovníků ......................................................... 24
3.5
Výběr zaměstnanců ................................................................................. 25
3.5.1 3.6
Uvádění pracovníků do společnosti ....................................................... 29
3.7
Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců ........................................................... 30
3.7.1
Význam vzdělávání a rozvoje zaměstnanců..................................... 31
3.7.2
Oblasti vzdělávání a rozvoje ........................................................... 32
3.8
Systematické vzdělávání ......................................................................... 35
3.8.1
Identifikace vzdělávacích potřeb .....................................................37
3.8.2
Plánování lidských zdrojů ................................................................37
3.8.3
Realizace vzdělávání ....................................................................... 39
3.8.4
Měření a hodnocení vzdělávacích aktivit ....................................... 43
3.9 4
Metody výběru zaměstnanců .......................................................... 26
Trainee programy ................................................................................... 50
Výsledky
52
Obsah
7
4.1
Zaměření a délka trainee programu ....................................................... 53
4.2
Sledované cíle trainee programu ............................................................ 56
4.3
Organizace výběrového řízení................................................................. 62
4.4
Pracovně-právní úprava ......................................................................... 66
4.5
Průběh trainee programu ....................................................................... 67
4.6
Měření zpětné vazby ............................................................................... 76
4.7
Nákladová stránka projektu .................................................................... 77
4.8
Vyhodnocení přínosů .............................................................................. 80
4.9
Úspěšnost absolventů trainee programu ............................................... 82
4.10 Nevýhody trainee programu ................................................................... 83 4.11 Identifikační otázky ................................................................................ 85 5
Diskuse 5.1
87
Syntéza výsledků dotazníkového šetření ................................................ 87
5.1.1
Koncepce a cíle trainee programu .................................................. 88
5.1.2
Cílová skupina trainee programu ................................................... 88
5.1.3
Získávání účastníků ........................................................................ 89
5.1.4
Úprava pracovně-právního vztahu ................................................. 90
5.1.5
Programová náplň........................................................................... 90
5.1.6
Nákladová stránka realizace ........................................................... 92
5.1.7
Sledování přínosů ........................................................................... 93
5.1.8
Nevýhody trainee programu ........................................................... 93
5.1.9
Obecné informace ........................................................................... 94
5.1.10
Výstup provedené syntézy .............................................................. 94
5.2
Návrh metodiky a obecná doporučení ................................................... 95
5.2.1
Stanovení cílů trainee programu .................................................... 95
5.2.2
Definování profilu uchazeče ........................................................... 96
5.2.3
Harmonogram projektu .................................................................. 97
Obsah
8
5.2.4
Náplň programu .............................................................................. 97
5.2.5
Stanovení rozpočtu ......................................................................... 98
5.2.6
Stanovení osob odpovědných za program ...................................... 99
5.2.7
Získávání trainees ........................................................................... 99
5.2.8
Podmínky zaměstnání trainees ..................................................... 101
5.2.9
Vyhodnocení programu ................................................................. 101
5.3
Doplňující informace ............................................................................ 102
6
Závěr
104
7
Literatura
107
A
Dotazník
111
Seznam obrázků
9
Seznam obrázků Obr. 1 Systém formování pracovních schopností člověka Obr. 2
34
Schéma komponentů systému podnikového
vzdělávání a vazeb mezi nimi
36
Obr. 3
Seznam otázek pro úspěšnou realizaci vzdělávání
39
Obr. 4
Realizace trainee programů pro studenty/absolventy
54
Obr. 5
Poţadavek na studijní zaměření studentů/absolventů
trainee programů Obr. 6
Délka trvání trainee programu
Obr. 7
Nábor zaměstnanců jako jeden z cílů realizace trainee
programu
55 56
57
Obr. 8
Moţnost přilákání a získání studentů či absolventů VŠ
58
Obr. 9
Forma adaptačního programu
58
Obr. 10
Forma vzdělávání zaměstnanců
59
Obr. 11
Zvýšení prestiţe společnosti a Public Relations
60
Obr. 12
Nástroj sniţování fluktuace jako cíl trainee programu
60
Obr. 13
Prostředek pro výchovu budoucích manaţerů
61
Obr. 14
Moţnost přílivu nových nápadů do společnosti
62
Obr. 15
Organizace výběrového řízení
63
Obr. 16
Části výběrového řízení do trainee programu
64
Seznam obrázků
Obr. 17
10
Vyuţití assessment centra při výběrovém řízení do
trainee programu
64
Obr. 18
Porovnání náročnosti výběrového řízení
65
Obr. 19
Formy inzerce trainee programu
66
Obr. 20
Pracovně-právní úprava trainee programu
67
Obr. 21
Určení pracovní pozice účastníkovi trainee programu
68
Obr. 22
Rozdělení aktivit v rámci konkrétního oddělení, nebo
jako rotace Obr. 23
69
Zastoupení přednášek a školení z oborových a
odborných znalostí
70
Obr. 24
Realizace aktivit zaměřených na měkké dovednosti
70
Obr. 25
Zastoupení praktických ukázek z chodu organizace
71
Obr. 26
Zařazení prací na individuálních projektech
71
Obr. 27
Realizace skupinových projektů
72
Obr. 28
Řešení případových studií (úloh)
72
Obr. 29
Zapojení účastníků do chodu organizace
73
Obr. 30
Zastoupení e-learningu v aktivitách účastníků trainee
programu
73
Obr. 31
Realizace aktivit přispívajících k jazykové vybavenosti
74
Obr. 32
Časové rozloţení aktivit
75
Obr. 33
Zastoupení zahraniční stáţe v rámci trainee programu
76
Seznam obrázků
11
Obr. 34
Ověřování nabytých znalostí
77
Obr. 35
Finanční ohodnocení účastníků trainee programu
78
Obr. 36
Stanovování rozpočtu
79
Obr. 37
Náklady trainee programu
80
Obr. 38
Moţnosti vyhodnocení úspěšnosti
81
Obr. 39
Procentní vyjádření počtu účastníků, kteří po
skončení programu dále pokračují v organizaci.
83
Obr. 40
Hlavní nevýhody trainee programu
84
Obr. 41
Zastoupení firem dle velikosti
86
Seznam tabulek
12
Seznam tabulek Tab. 1 Zastoupení oslovených společností dle podnikatelské činnosti
85
Úvod práce
13
1 Úvod práce Úspěšnost organizací se odvíjí nejen od velikosti jejich finančního kapitálu. Stále častěji se mezi úspěšné firmy řadí ty s nejlepšími zaměstnanci, neotřelými nápady a flexibilním přístupem. Právě lidský kapitál patří k tomu nejdůležitějšímu, čím organizace disponují a je proto nutné jeho rozvoji věnovat dostatečný prostor. Pokud nebude rozvíjen potenciál zaměstnanců, může časem nastat situace, kdy budou zaměstnanci nespokojeni a budou hledat možnosti změny. Jednou z variant může být i jejich odchod z organizace. Možností rozvoje lidského kapitálu v organizacích je nespočet. Může se jednat o programy adaptace nových zaměstnanců, vzdělávací aktivity směřující k rekvalifikaci, zvyšování kvalifikace apod. Vše se odvíjí od pracovní pozice zaměstnanců, délky působení v organizaci, náplně pracovní činnosti i jejich osobnostních předpokladů. Jednou z možností je i navazování kontaktů mezi organizací a studenty a absolventy. Patří sem i tzv. trainee programy, které se řadí mezi programy pro studenty či absolventy škol vysokých. O trainee programech také pojednává tato diplomová práce. Práce je zaměřena na trainee programy pro studenty a absolventy vysokých škol v českém podnikatelském prostředí u firem, které trainee programy realizují, nebo je někdy v minulosti realizovaly. Pro získání aktuálních informací o stavu trainee programů bude provedeno dotazníkové šetření u těchto firem. Na základě získaných výsledků bude v závěru práce navržena metodika realizace trainee programu pro české podnikatelské prostředí obsahující i obecná doporučení.
Cíl práce a metodika
14
2 Cíl práce a metodika Cílem této diplomové práce je zhodnocení současného stavu trainee programů pro absolventy vysokých škol v České republice u firem, které trainee programy realizují, nebo někdy v minulosti realizovaly. V návaznosti na získaná data, bude navrhnuta metodika realizace trainee programu pro české podnikatelské prostředí včetně obecných doporučení. V současné době se jedná o velmi aktuální téma z oblasti řízení lidských zdrojů se zaměřením na spolupráci firem s absolventy vysokých škol. Každý rok opouštějí brány vysokých škol tisíce studentů a zájmem firem je si v řadách těchto studentů najít ty, kteří budou nejlépe splňovat potřeby organizace. Není ovšem jen otázkou přilákat studenty, ale také je přizpůsobit daným pracovním podmínkách, kultuře organizace a především si je udržet. Jedním z možných nástrojů pro dosažení těchto cílů mohou být trainee programy. Teoretická základna pro toto téma není příliš rozsáhlá. V dostupné literatuře je tomuto tématu věnováno jen velmi málo prostoru. Pokud se autoři zmiňují o trainee programech, tak jen obecně v rámci oblastí talent managementu, adaptace, nebo vzdělávání. Existuje několik definic popisujících trainee programy a jejich využití. Přiblížení jednotlivých definic bude věnován prostor v teoretické části práce. Zde budou také rozebrány oblasti řízení lidských zdrojů spjaté s tímto tématem. Půjde především o plánování lidských zdrojů, jejich získávání, adaptaci a vzdělávání. Všechny tyto oblasti úzce s trainee programy souvisí a proto je nutné věnovat jim pro vytvoření kvalitního literárního základu odpovídající část práce na základě prostudování dostatečného množství odborné literatury. Pro získání relevantních a aktuálních informací o současném stavu trainee programů v českém podnikatelském prostředí korespondujícím s definovaným cílem práce bude využito metod kvantitativního výzkumu. Konkrétně půjde o techniku sběru dat za pomoci dotazníků. Na základě sestavených anonymních dotazníků budou osloveny společnosti realizující trainee programy na území České republiky. Kritériem pro výběr firem bude informace, zda daná společnost
Cíl práce a metodika
15
trainee program v současnosti realizuje, nebo někdy v minulosti realizovala. Tyto informace budou získávány z internetových stránek konkrétních společností, internetových portálů pro studenty a absolventy vysokých škol, portálů zaměřených na zprostředkování nabídky práce, dostupných materiálů veletrhů pracovních příležitostí apod. Obecně budou využity informační kanály, kterými společnosti komunikují se studenty nebo absolventy vysokých škol jako cílovou skupinou při realizaci trainee programů. Získané informace poslouží pro sestavení seznamu firem zabývajících se touto problematikou, které budou následně osloveny pro vyplnění sestaveného dotazníku. Otázky dotazníku budou směřovat k oblastem jako cíle realizace, metody získávání účastníků a jejich následný výběr, průběh a náplň celého programu, administrativní zajištění, měření zpětné vazby, nákladová stránka projektu a hodnocení programu jako celku v návaznosti na stanovené cíle. V neposlední řadě budou zjišťovány i informace o společnostech jako takových, jejich velikosti a zaměření. Distribuce dotazníků bude provedena elektronicky, konkrétně e-maily korespondovanými kompetentním osobám v jednotlivých oslovených organizacích. Získané výsledky budou analyzovány v praktické části práce. Výsledky by měly poskytnout odpovědi na následující výzkumné otázky: proč organizace trainee programy realizují, jakých cílů tím chtějí dosáhnout, a tedy o jaký nástroj v koncepci řízení lidských zdrojů jde konkrétně; pro koho jsou trainee programy určeny; jaké metody a komunikační kanály jsou při získávání uchazečů využívány; co je náplní programu, jaký je jeho časový harmonogram; administrativní nároky a nákladová stránka; jak probíhá zpětná vazba na realizované aktivity, jakých metod vyhodnocení je využíváno a jak tento program společnosti hodnotí.
Cíl práce a metodika
16
Na základě těchto získaných odpovědí bude provedena syntéza teoretických poznatků se získanými daty a navržena metodika realizace trainee programů pro české podnikatelské prostředí. Před samotným zahájením práce bude osloveno několik firem pomocí krátkého dotazníku, jehož úkolem bude zjistit, zda mají společnosti vůbec zájem spolupracovat na výzkumu k tomuto tématu a jsou ochotny poskytnout potřebná data. Celkově bude práce vypracována na základě vyhlášky děkana č.1/2006 o diplomových a bakalářských pracích ve znění změn provedených pod vyhláškou č. 1/2008, vyhláškou č. 3/2009 a vyhláškou 2/2013.
Teoretická část
17
3 Teoretická část Tato část práce je zpracována na základě prostudování odborné literatury související s řešeným tématem. Konkrétně jde o oblast řízení lidských zdrojů se zaměřením na stanovování cílů, plánování, získávání lidských zdrojů, jejich adaptaci a vzdělávání s návazností na trainee programy o kterých bude řeč v závěru teoretické části práce.
3.1 Řízení lidských zdrojů Vývoj společnosti způsobený technologickým pokrokem odstartovaným průmyslovou revolucí vedl k potřebě těmto změnám přizpůsobit i práci s lidmi v organizacích. Vedle rozvoje obecné teorie managementu došlo k vzniku vědeckého směru nazvaného personální řízení. Jeho základy jsou odvozeny od základů ekonomických teorií, psychologie, aplikované sociologie, podnikové ekonomiky, práva a jiných vědních oborů (Vojtovič, 2011). Od vzniku jednoduché koncepce personálního řízení došlo k mnoha změnám a dnes se běžně setkáváme s pojmem řízení lidských zdrojů (ŘLZ) vycházejícího z anglického označení Human Resource Management (HRM), který do značné míry pojem personální řízení nahradil (Armstrong, 2007). Termíny řízení lidských zdrojů a personální řízení, někdy také uváděné jako personalistika, personální administrativa, nebo personální práce, bývají v literatuře nesprávně zaměňovány. Tyto termíny označují různé vývojové fáze (koncepce) personální práce. Pro objasnění bude uvedena jednoduchá charakteristika dílčích koncepcí. Počáteční fází byla personální administrativa zajišťující administrativní procesy spojené se zaměstnáváním lidí. Jednalo se o pasivní podpůrnou činnost. Druhou fází, v reakci na potřebu získání konkurenční výhody, se stalo personální řízení. Vedení podniků si začalo uvědomovat význam lidských zdrojů jako možnost konkurenční výhody a v podnicích se začala prosazovat aktivní role personální práce. Byly formulovány politiky a metody personální práce, vznikaly pozice specialistů personalistiky. I přes všechny tyto kroky personální řízení zů-
Teoretická část
18
stávalo na úrovni operativního řízení. Otázky strategického charakteru řeší až nejnovější koncepce započatá v druhé polovině 20. století a označena pojmem řízení lidských zdrojů (Koubek, 2007). Armstrong definuje řízení lidských zdrojů jako logicky promyšlený postup, zaměřený na strategickou úroveň řízení lidí, tedy toho nejcennějšího čím organizace disponují. Lidské zdroje tak přispívají k dosahování stanovených cílů podniku (Armstrong, 2007). Mezi znaky řízení lidských zdrojů, v porovnání s personálním řízením, patří: strategický přístup řízení veškeré personální práce a hodnocení dopadů těchto rozhodnutí v dlouhodobém horizontu; zahrnutí vnějších faktorů do rozhodování, tedy přihlédnutí k vnějším faktorům, které ovlivňují řízení lidských zdrojů organizace; přenesení personálního rozhodování z personalistů na vedoucí pracovníky, liniové manažery, kteří mají k jednotlivým pracovníkům blíže; specialistům personálního řízení zůstávají v kompetenci činnosti organizační, metodologické, poradní a kontrolní (vedoucí pracovníci personálního útvaru jsou zároveň i členy nejužšího vedení); propojení strategií a plánů organizace s personální činností (s plány řízení lidských zdrojů); vnímání rozvoje lidských zdrojů jako jednoho z nástrojů k dosahování flexibility organizace; zaměření se na dobré jméno společnosti jako zaměstnavatele, dobré vztahy na pracovišti, kvalitu pracovního života a v neposlední řadě i spokojenost pracovníků (Koubek, 2007). V následujícím textu budou rozebrány podoblasti personální práce v nejnovější podobě, tedy v koncepci řízení lidských zdrojů.
Teoretická část
19
3.2 Cíle řízení lidských zdrojů Každá organizace by měla mít stanoveny své cíle, kterých chce dosáhnout a řízení lidských zdrojů se snaží zajistit plnění těchto cílů prostřednictvím lidí (Armstrong, 2007). Jak uvádí Koubek, jde o snahu zařadit správného pracovníka na odpovídající pracovní místo a zajistit jeho připravenost v případě změn požadavků (jak vnějších, tak uvnitř organizace). Rychle se měnící podmínky na světových trzích nutí podniky flexibilně reagovat na změny a to nejen směrem ven, k zákazníkovi, ale také uvnitř organizace. Podniky musejí přizpůsobovat změnám procesy, technické a technologické vybavení, ale také zaměstnance (Dvořáková, 2012). K tomu slouží vzdělávání a rozvoj pracovníků, které se řadí k dílčím cílům řízení lidských zdrojů. Do cílů dále spadají činnosti směřující k optimálnímu využití pracovníků v organizace, zabezpečování dobrých vztahů na pracovišti, efektivní vedení a formování týmů, personální, ale i sociální rozvoj pracovníků a to vše v souladu s platnou právní úpravou (Koubek, 2007). Armstrong (2007) definuje oblasti plnění cílů následovně: efektivnost organizace - cílem je vytvářet účinné postupy v oblastech řízení znalostí a talentů pro rozvoj klíčových schopností, které zabezpečí firmě konkurenceschopnost; řízení lidského kapitálu - jde o řízení lidí (kombinace jejich inteligence, dovedností a zkušeností) jako prvořadého bohatství organizace, do kterého je nutné investovat, aby firmy disponovaly kvalifikovanými a motivovanými pracovníky; řízení znalostí - podstatou managementu znalostí je poskytnout správné znalosti správným lidem v odpovídající formě a ve správný čas (Trneček, 2004); řízení odměňování - pomocí odměňování podniky usilují o motivaci svých zaměstnanců; aby mělo odměňování motivační charakter, musí být dobře nastaven systém hodnocení zaměstnanců, na který odměňování navazuje (Pilařová, 2008); odměňování by mělo sloužit jako zpětná vazba za to,
Teoretická část
20
co lidé dělají a čeho dosahují a mělo by odrážet jejich schopnosti a dovednosti; zaměstnanecké vztahy - jedna z neopomenutelných součástí náplně řízení lidských zdrojů, zabezpečující dobré vztahy a harmonické pracovní prostředí mezi managementem, pracovníky a odbory; uspokojování rozdílných potřeb - předmětem je zabezpečení různorodé pracovní síly, tak aby byly respektovány potřeby všech zainteresovaných stran s ohledem na individuální i skupinové rozdíly (styl práce, osobní potřeby, aspirace apod.); stírání rozdílů mezi rétorikou a realitou - cílem je efektivní aplikace teorie do praxe, která je často znemožňována faktory, jako jsou odlišné priority podniku, nedostatek podpory ze strany vedení, krátkodobost opatření, odpor ke změnám. Cílem je tedy překlenovat tuto propast. Jak uvádí Armstrong (2007, str. 32) “je relativně snadné přicházet s novými a inovativními politikami a postupy, problémem však je zabezpečit, aby fungovaly”. Jak bylo zmíněno ve výše uvedeném bodě zabývajícím se stíráním rozdílů mezi teorií a její následnou aplikací do praxe, někdy je velmi obtížné realizovat plánované aktivity a to především v případě, že se neshodují s prioritami podniku a nemají podporu u managementu. Ulrich (2012) poukazuje na důležitost toho, že má-li oddělení lidských zdrojů skutečně přispívat k výkonům organizace, pak je nutné sladit cíle HR (Human Resource) oddělení s cíli organizace a všechny kroky provádět v souladu s firemními zájmy, nikoli jen zájmy svého vlastního oddělení. Ulrich označuje tuto situaci jako přemýšlení a jednání “from the outside in”. Do češtiny je tento pojem překládán jako přemýšlení a jednání z “vnějšího pohledu”, které je založeno na předpokladu, že poslání oddělením HR bude samotné podnikání firmy a do rozhodování jsou zařazovány informace zvenčí. Například získávání a povyšování pracovníků probíhá s ohledem na zákazníka. Jde o získání/povýšení pracovníků, se kterými budou zákazníci chtít spolupra-
Teoretická část
21
covat. Tento trend se pak projevuje i v dalších oblastech řízení lidských zdrojů jako realizace školení, odměňování, řízení výkonu, vedení lidí, ale i v komunikaci, kdy jsou stejné informace zprostředkovány jak zaměstnancům, tak zákazníkům, investorům apod.
3.3 Plánování lidských zdrojů Výše bylo uvedeno, že všechny činnosti v souvislosti s řízením lidských zdrojů musejí být v souladu s celopodnikovými cíli. Z toho vyplývá i fakt, že plánování, jako jedna z činností řízení lidských zdrojů, musí být integrální součástí podnikového plánování (Armstrong, 2007). Jak uvádí Dvořáková (2012) plánování je odvozováno z plánů organizace a jde o předpověď, kolik lidí je zapotřebí k zabezpečení konkrétní produkce či služeb. Cílem je zjistit, jaké lidské zdroje (počet a jejich struktura) mohou tuto potřebu uspokojit. Je tedy třeba si odpovědět na dvě základní otázky: kolik lidí bude potřeba a jací lidé nám k realizaci cílů mohou pomoci (Armstrong, 2007)? Armstrong rozděluje tuto problematiku na tzv. “tvrdé” a “měkké” plánování. Kvantitativní stránku zajišťující, aby v daném okamžiku organizace disponovala správným počtem lidí, řeší tvrdé plánování. Oproti tomu měkké plánování zabezpečuje postoje, motivaci a angažovanost potenciálních zaměstnanců. Personální plánování má za úkol zajištění potřebného množství pracovní síly s potřebnými znalostmi, dovednostmi a zkušenostmi ve správný čas a s přiměřenými náklady. Při práci personálního plánování jsou zohledněny i osobnostní charakteristiky, flexibilita, motivace a optimální rozmístění pracovních sil v jednolitých organizačních celcích. Jde o komplexní proces předvídání potřeb pracovních sil v návaznosti na stanovené cíle a opatření vedoucí k těmto cílům zahrnující řízení pohybu pracovníku z/do organizace a uvnitř organizace. Náplní personální práce je rozpoznávat, předvídat a hledat zdroje krytí potřeby pracovních sil, ale také napomáhat při propojování zájmů pracovníků se zájmy organizace (Koubek, 2007). Předmětem plánování je tedy zajistit pracovníky: v požadované kvantitě;
Teoretická část
22
s potřebnými kompetencemi (znalostmi, dovednostmi a zkušenostmi); motivované; flexibilní a schopné reagovat na změny; s požadovanými osobnostními charakteristikami; optimálně zařazené do pracovních míst a pracovních týmů; ve správný čas; s přiměřenými náklady (Koubek, 2011). Obecně rozdělujeme plánování na dvě podoblasti:
odhad a plánování potřeby pracovníků;
odhad a plánování pokrytí této potřeby (Koubek, 2011).
V návaznosti na výše uvedené podoblasti plánování lidských zdrojů se organizace rozhodují, zda je možné identifikovanou potřebu pracovníků zajistit z vnitřních zdrojů organizace, nebo je nutné využít externí zdroje. Zde pak uvažujeme o výběru a získání nových pracovníků, případně o využití tzv. outsourcing (Martinovičová, 2014).
3.4 Získávání pracovníků Obecným cílem získávání a výběru pracovníků je, na základě plánů a definování požadavků, získat požadované množství pracovníků odpovídajících kvalit, které je nezbytné pro uspokojení potřeb organizace a to s vynaložením minimálních nákladů (Armstrong, 2007). Jedná se o oslovení takových uchazečů, kteří disponují předpoklady na splnění požadavků pro dané pracovní místo a ze kterých si bude organizace následně vybírat pracovníka nejlépe splňujícího zmíněné požadavky (Kocianová, 2010). Oproti náboru jde o činnost organizace směřující k obsazení volných pracovních míst odpovídajícím počtem motivovaných pracovníků, jejichž zájmy se shodují se zájmy organizace, v žádoucím termínu, a to nejen z vnějších zdrojů, ale především z řad současných pracovníků organizace. Získávání pracovníků spočívá ve vyhledání pracovních zdrojů, informování o volné pracovní pozici,
Teoretická část
23
získávání informací o uchazečích, výběru nejvhodnějšího uchazeče a o administrativním a organizačním zajištění všech těchto činností. Celý proces získávání pracovníků je ovlivňován informacemi, které proudí mezi jednotlivými stranami a mohou být ovlivňovány vnitřními a vnějšími podmínkami (organizací neovlivnitelnými). Mezi podmínky, které ovlivňují konkrétní pracovní pozici, patří například popis pracovní pozice, postavení v organizační struktuře, požadavky na pracovníka, pracovní podmínky aj. Podmínky související s organizací mohou být postavení organizace a její úspěšnost, pověst, prestiž, systém odměňování a vzdělávání, firemní kultura, dostupnost apod. V neposlední řadě je nutné zahrnout do rozhodování informace o vnějších podmínkách, jako jsou podmínky demografické, ekonomické, sociální, technologické, politicko-legislativní a informace o osídlení (Koubek, 2007). Proces získávání pracovníků je soubor činností s daným metodologickým postupem, který by měly organizace dodržovat. Skládá se z následujícího výčtu kroků: identifikace
potřeby
obsazení
pracovního
místa/ověření
požadavku
na vznik/obsazení pracovního místa; specifikace pracovního místa; identifikování zdrojů potenciálních pracovníků; stanovení metod oslovení a získání pracovníků; konkretizace požadovaných dokumentů od uchazečů o pracovní místo; formulace a zveřejnění nabídky zaměstnání; předvýběr uchazečů o zaměstnání (Koubek, 2011).
Ještě před rozhodnutím o výběru pracovníků z vnitřních, nebo vnějších zdrojů mohou organizace zvážit možné alternativy obsazení uvolněného pracovního místa, a to například: dočasným neobsazením pracovního místa;
Teoretická část
24
zrušením pracovního místa; sloučením s jiným pracovním místem (Šikýř, 2014). Pokud ani jedna z výše uvedených možností není pro organizaci akceptovatelná, je nutné obsadit volné pracovní místo z vnitřních, nebo vnějších zdrojů. 3.4.1
Získávání pracovníků z vnitřních zdrojů
Obsazování pracovního místa z vnitřních zdrojů je projevem politiky řízení lidských zdrojů. Náklady na tuto formu získávání pracovníků jsou podstatně nižší než v případě vnějších zdrojů. Do vnitřních zdrojů zahrnujeme: uspořené pracovníky vzniklé organizačními nebo technologickými změnami; pracovníky uvolněné v důsledku ukončení konkrétní činnosti; pracovníky schopné vykonávat náročnější práci, než kterou vykonávali doposud; pracovníky, kteří mají z nějakého důvodu zájem na obsazení nabízené pracovní pozice (Kocianová, 2010). 3.4.2
Získávání pracovníků z vnějších zdrojů
V případě nedostatečného množství vnitřních zdrojů musí organizace hledat pracovníky mimo organizaci. Mezi vnější zdroje patří: absolventi škol; volné síly na trhu práce; zaměstnanci jiných organizací, kteří chtějí změnu pracovního místa; další zdroje jako absolventi, důchodci aj. (Kocianová, 2010). 3.4.3
Metody získávání pracovníků
V návaznosti na identifikaci zdrojů uchazečů o pracovní pozici je volena i metoda jejich získání. Podstatou je dát vhodným potenciálním uchazečům informaci
Teoretická část
25
o existenci pracovní pozice a přesvědčit je, aby se o danou pozici ucházeli. Existuje celá škála metod získání pracovníků odvíjejících se od situace na trhu práce, nebo nutnosti obsazení pozice. Každá ze zvolených metod má určité klady a zápory. Pro přiblížení budou uvedeny alespoň nejvýznamnější: uchazeči oslovují organizaci sami; doporučení potenciálních pracovníků stávajícími zaměstnanci; přímé oslovení vybraného jedince; vývěsky v areálu organizace; letáky; inzerce ve sdělovacích prostředcích; spolupráce se vzdělávacími institucemi; kooperace s úřady práce; spolupráce s odbory; využívání komerčních sdělovacích prostředků; elektronické získávání zaměstnanců; spolupráce s odvětvovými organizacemi; veletrhy pracovních příležitostí (Koubek, 2007).
3.5 Výběr zaměstnanců Výběr zaměstnanců definujeme jako obsazování volných pracovních míst pomocí zvolených metod výběru, které umožňují posoudit odbornou způsobilost i rozvojový potenciál uchazečů o zaměstnání (Šikýř, 2014). Úkolem personalistů je snaha o předpověď budoucího výkonu potenciálního pracovníka a odhad, zda bude pracovní místo pracovníkovi vyhovovat, čímž se eliminuje jeho brzký odchod z organizace. Mezi dílčí cíle patří nashromáždění dostatečného množství informací o uchazeči, jejich uspořádání a vyhodnocení (Foot, 2002). Obecně je volen následující postup výběru zaměstnanců:
Teoretická část
26
analýza dotazníků a dokumentů získaných od uchazečů; předběžný výběrový pohovor (může se odehrát v rámci předvýběru, ale nemusí být vůbec realizován); testování uchazečů; výběrový pohovor; zkoumání referencí; lékařské vyšetření (jeli nezbytné); rozhodnutí o výběru konkrétního uchazeče; informování uchazeče o rozhodnutí organizace (Koubek, 2011). 3.5.1
Metody výběru zaměstnanců
Konkrétní výběrová metoda je volena na základě typu pracovní pozice a počtu uchazečů. V této kapitole budou uvedeny nejčastěji využívané metody. Dotazníky Jde o evidenci informací o uchazeči vyskytující se ve velkém množství organizací (Koubek, 2007). Dotazníky mohou být jednotné, nebo konkretizované na určitou pracovní pozici a stále častěji je využívána jejich elektronická verze. Ţivotopisy Výběrová metoda založena na poskytnutých životopisech uchazečů bývá jednou z nejoblíbenějších metod. Často je kombinována i s jinou výběrovou metodou. Z životopisu organizace čerpá především informace o dosaženém vzdělání a dosavadních pracovních zkušenostech. Nestrukturovaný životopis může prozradit i mnohé o osobnosti uchazeče (Koubek, 2007). Jde o základní a univerzální výběrovou metodu, která může sloužit i jako předvýběr a příprava na výběrový pohovor (Šikýř, 2014). Výběrové pohovory Jde o osobní setkání odpovědných reprezentantů organizace (manažerů a personalistů) s uchazeči o zaměstnání, kteří byli selektováni na základě předvýběru (Šikýř, 2014). Všeobecně jsou pohovory jednou z nejčastěji využívaných forem
Teoretická část
27
náborů. Pohovory mají za úkol získat hlubší informace o uchazeči, jež není možné získat z poskytnutých dokumentů, jako jsou například životopis. Dále by měly být během rozhovoru poskytnuty informace o společnosti a konkrétní informace o pracovní pozici a pracovních podmínkách. V neposlední řadě by během rozhovoru mělo dojít ke komplexnímu posouzení uchazeče. V poslední době se přikládá význam také k navázání kontaktu mezi organizací a uchazeči a vytváření přátelských vztahů (Koubek 2007). To je i jeden z důvodů proč organizace ve velkém množství případů nedelegují pohovory na náborové agentury nebo místní pracovní centra. Nechtějí zaměstnat pracovníka, aniž by se s ním nejdříve osobně setkaly (Foot, 2002). V personální praxi existuje velké množství jednotlivých typů pohovorů, neměnný je ovšem fakt, že každá forma musí být vždy předem pečlivě připravena. Reference Organizace může po uchazeči vyžadovat i dodání referencí od předchozích zaměstnavatelů, škol, nebo osob, které uchazeče znají. Snahou je prověřit a rozšířit dostupné údaje o odborné způsobilosti. Získávány jsou informace o vykonávaných pracovních úkolech, povinnostech, pravomocích, dosažených výsledcích a potenciálu uchazeče (Šikýř, 2014). Metoda dodání referencí je využívaná především v USA, kde je považována za spolehlivý zdroj informací. Firmy se snaží o objektivní hodnocení svého zaměstnance v souvislosti s existujícími etickými kodexy a s možností nepravdivé posudky soudně napadnout (Koubek, 2007). Testy pracovní způsobilosti Pojem pracovní způsobilost (kompetence) vyjadřuje míru, v jaké uchazeč splňuje nároky na danou pracovní pozici. V širším kontextu zahrnují požadavky na odbornost jedince, jeho vzdělání, dovednosti, znalosti případně i morální a fyzické předpoklady. Testy pracovní způsobilosti obsahují rozličné množství možností jak testovat uchazeče o pracovní pozici (Kociánová, 2010). Podle Koubka jsou testy pracovní způsobilosti někdy mylně označovány jako psychologické, ty však jsou, nebo mohou být, jen jejich podkapitolou (Koubek, 2007). Toto rozdělení využívá například Foot, která uvádí, že do psychologických testů spadají
Teoretická část
28
testy schopností, inteligence, zájmů, motivace a osobnosti (Foot, 2002). Koubek (2007) tedy rozděluje testy pracovní způsobilosti na: testy inteligence; testy schopností; testy znalostí a dovedností; osobnostní testy (psychologické testy); skupinové testování. Assessment centra Novější metodou sloužící pro výběr pracovníků jsou takzvaná assessment centra (tento název se nepřekládá, ale dříve bylo využíváno pojmu “„diagnostickovýcvikový program") (Armstrong, 2007). Jde o metodu obsahující skupinová a individuální cvičení, kdy účastníci procházejí řadou těchto cvičení za dohledu manažerů, odborného dohledu, nebo školených psychologů, kteří sledují v průběhu jejich výkon. Jednotlivá cvičení jsou navržena tak, aby simulovala reálnou práci a bylo možné odhadnout pozdější pracovní výkon (DeCenzo, 1999). K aktivitám se řadí i řešení případových studií či logických zadání, při nichž zúčastnění hodnotitelé pozorují chování testovaných. Součástí mohou být i osobnostní testy a testy pracovních schopností (Koubek, 2007). Pro přehlednost lze rozdělit rozsah aktivit do následujícího výčtu: pracovní simulace (ukázky prací, hraní rolí, cvičení aktuálních rolí apod.); skupinové cvičení a diskuse; rozhovory; psychologické testy; sebehodnocení a hodnocení kolegů (Foot, 2002). Metoda je převážně využívána pro nábor manažerů na nižších a středních manažerských funkcích, nebo pro pracovníky zabývající se prodejem, ale je možné ji přizpůsobit potřebám organizace. Tuto metodu lze využít i pro hodnocení pra-
Teoretická část
29
covního výkonu manažerů či k výcviku manažerských dovedností. Nevýhodou této metody je její nákladnost v porovnání s jinými formami náborů. Délka testování a náplň assessment centra jsou vždy přizpůsobovány pozici, na kterou je výběrové řízení pořádáno. Zpravidla průběh této metody trvá od několika hodin do několika dnů a pro potřeby metody je lepší pracovat s menší skupinou účastníků. Protože účastníci absolvují široké spektrum úkolů, výsledkem je poměrně přesná představa co lze od jednotlivých účastníků očekávat (Koubek, 2007). Ostatní Mezi méně využívané formy výběru zaměstnanců patří i grafologické testování, detektor lži, drogové testy, lékařská vyšetření, nebo kamerové zkoušky (Koubek, 2007). Všechny výše uvedené metody by měly vést k nalezení nejvhodnějšího uchazeče o práci, který splňuje organizací definované požadavky. Po ukončení výběru následuje závěrečná fáze a tou je potvrzení nabídky zaměstnání a podepsání pracovní smlouvy. Na druhé straně by měli být neúspěšní uchazeči náležitě srozuměni s rozhodnutím organizace.
3.6 Uvádění pracovníků do společnosti Postup uvádění nově vybraných pracovníků do společnosti spočívá v aktivitách charakteristických pro den nástupu do zaměstnání a dále v aktivitách poskytujících novému pracovníkovi základní informace k tomu, aby se rychle a vhodným způsobem v podniku adaptoval a začal pracovat (Armstrong, 2007). Všeobecně je adaptabilita lidí odlišná a je předpokladem k zvládnutí pracovní činnosti, začlenění do sociálního prostředí a do organizace. Adaptace na konkrétní pracovní místo je podmíněna faktory, jako jsou předchozí pracovní zkušenosti, splnění očekávání a adaptace ze strany organizace (Kociánová, 2010). Organizace sledují adaptačním programem čtyři základní cíle:
překonání počáteční fáze, kdy se pracovník cítí nejistě a vše mu přijde neobvyklé a cizí;
Teoretická část
30
vytvoření příznivého postoje a vztahu k podniku, aby se zvýšila pravděpodobnost jeho stabilizace v organizaci;
zajištění toho, aby pracovník podal žádoucí pracovní výkon v co nejkratším čase po nástupu;
snížení pravděpodobnosti brzkého odchodu pracovníka (Armstrong, 2007).
Orientaci pracovníků rozdělujeme do tří oblastí. Jde o celopodnikovou (celoorganizační) orientaci, útvarovou orientaci a orientaci na konkrétní pracovní místo (Koubek, 2007). Pro průběh adaptačního programu je důležitý jeho časový harmonogram. Celý proces by měl být dobře naplánován a prováděn podle vhodných metod. Důležitou součástí celého procesu je i jeho formální vyhodnocení. Adaptační program slouží pro rychlou orientaci pracovníka na konkrétní pracovní pozici, kdy v průběhu adaptace prochází různými školícími aktivitami v rámci tréninku a rozvoje. Proto spadají aktivity adaptace také pod vzdělávání, o kterém bude řeč v následující kapitole.
3.7 Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců Pro dosažení efektivního působení na trhu se celosvětově přikládá stále větší význam nehmotným aktivům (Vodák, 2011). Tím dochází ke zvýšení investic do aktiv, jako jsou věda a výzkum, softwarové vybavení firem, vzdělávání a rozvoj. Mluvíme tedy o investicích do intelektuálního kapitálu. Důvody vedoucí organizace ke vzdělávání a rozvoji svých pracovníků jsou také například pokrok technologií, proměnlivost trhu a rozvoj informačních technologií. V této souvislosti mluvíme o změnách vnějších podmínek. Firmy jsou také ovlivněny změnou legislativního rámce, protože část vzdělávacích aktivit je podřízená zákoníku práce (Koubek, 2007). Měnící se vnější prostředí organizace není jediným důvodem vedoucím ke vzdělávání pracovníků. Firmy jsou hodnoceny na základě jejich celkové výkonnosti, která je odvozena od výkonů jednotlivých procesů a lidí. Pro růst výkon-
Teoretická část
31
nosti při zvyšující se náročnosti procesů je zapotřebí výkonnějších pracovníků. Výkonnost pracovníků firmy řídí například pomocí odměňování, hodnocení, ale také jejich rozvojem a vzděláváním (Hroník, 2007). Již dávno neplatí, že si člověk během své ekonomické aktivity vystačí s tím, co se naučil během přípravy na povolání. Jak bylo zmíněno, firmy jsou ovlivňovány měnícími se podmínkami, a proto se vzdělávání stává celoživotním procesem (Koubek, 2007). Obecně je vzdělávání zaměstnanců jednou z personálních činností organizace úzce spjatou s plánováním lidských zdrojů, výběrem zaměstnanců, kariérním plánováním a protifluktuačním opatřením. Jejich vzájemné propojení přispívá k zefektivnění jednotlivých činností. Do firemního vzdělávání patří jak interní podnikové vzdělávání realizované organizací z vlastních zdrojů, tak externí vzdělávání organizované externím subjektem (Bartoňková, 2010). 3.7.1
Význam vzdělávání a rozvoje zaměstnanců
Všeobecně cílem vzdělávání rozumíme zajišťování pracovníků s odpovídajícími znalostmi, dovednostmi a kvalifikací pro uspokojování stávajících i budoucích potřeb organizace (Koubek, 2011). Jde o rozšiřování, zdokonalování, prohlubování, ale také změnu struktury profesní způsobilosti zaměstnanců za účelem zvýšení výkonnosti pracovníků a tedy i firmy jako celku (Tureckiová, 2010). Vedle zvyšování výkonnosti jde i o využití jejich přirozených schopností. K hlavním cílům tedy řadíme: rozvinout schopnosti a dovednosti za účelem zlepšení pracovního výkonu; na základě vzdělávání zabezpečovat potřebu lidských zdrojů z vnitřních zdrojů; snížit čas potřebný pro adaptaci, zaškolování či přesun lidí na novou pracovní pozici a tím snižovat náklady na změnu pracovního místa. Tedy realizovat tyto změny v co nejkratším čase s co nejnižšími náklady (Koubek, 2007).
Teoretická část
32
Nesmí být opomíjen ani fakt, že stále častěji je vzdělávání realizováno jako nástroj zvyšování spokojenosti zákazníků a také nástroj pro formování pracovních vztahů ve firmě (Koubek, 2011). 3.7.2
Oblasti vzdělávání a rozvoje
V úvodu je nutné definovat rozdíl mezi formováním pracovních schopností člověka a pracovníka. Formování pracovních schopností pracovníka je podmnožinou pracovních schopností člověka a zahrnuje formování pracovních schopností pracovníka konkrétní organizace. Oproti tomu formování pracovních schopností člověka je celoživotním procesem a není důležité z čí iniciativy je formování realizováno. Patří sem: oblast všeobecného vzdělávání; oblast odborného vzdělávání; oblast rozvoje (Koubek, 2007). Armstrong (2007) dělí proces učení, vzdělávání a rozvoje na tyto složky: učení se - změnu v chování vzniklou v důsledku zkušeností; vzdělávání - rozvoj znalostí, vědomostí a hodnot ve všech oblastech života, nikoli vztahující se ke konkrétní oblasti pracovní činnosti; rozvoj - zvyšování osobních schopností a potenciálu díky vzdělávacím akcím a praxi; odborné vzdělávání - plánované a systematické formování umožňující dosahování takových znalostí, dovedností a schopností, aby mohli svou práci vykonávat efektivně Do vzdělávacích a rozvojových aktivit, které bývají součástí vzdělávacích aktivit organizací, můžeme řadit oblasti zvýrazněny tučně v níže uvedeném schématu. Jde tedy o:
Teoretická část
33
orientaci pracovníka v případě, kdy zaměstnavatel získá takového pracovníka, který není okamžitě připraven v plné míře vykonávat práci na pracovním místě; organizace musí pracovníka adaptovat na danou pracovní pozici; prohlubování pracovních schopností pracovníka v závislosti na měnících se požadavcích, lze mluvit o tzv. doškolování; zvyšování pracovních schopností tak, aby pracovník zvládl znalosti a dovednosti k vykonání dalších pracovních míst; rekvalifikační proces, tedy přeškolování pracovníků pro výkon na jiném pracovním místě realizovaném převážně z důvodu nepotřebného pracovního místa; formování osobnosti pracovníků posilující mezilidské vztahy, formování týmů a kolektivní a individuální pracovní výkon (Koubek, 2007).
Teoretická část
Obr. 1 Zdroj:
34
Systém formování pracovních schopností člověka Koubek, 2007 (str. 255)
Vzdělávání může být na podnikové úrovni realizováno na několika úrovních, od organizování jednotlivých vzdělávacích akcí, přes systematický přístup až po koncept učící se organizace. První možností je organizace vzdělávání na základě momentální potřeby, nahodile a neorganizovaně. Naopak koncept učící se organizace je komplexním modelem rozvoje lidí, kde se pracovníci učí průběžně v rámci kontinuálního rozvoje. Jde o uvědoměle řízený proces, který umožňuje, aby učení probíhalo rychleji než změny okolí (Tureckiová, 2004). Učící se organizace je místo, kde pro dosažení lepších výsledků lidé zlepšují své schopnosti. K dalším specifikům patří učení se toho, jak propojit své učení s ostatními.
Teoretická část
35
Neméně důležitá je i skutečnost, že se lidé podílejí na vytváření reality a učí se, jak tuto realitu měnit. Učící se organizace je místem neustálé adaptace a zlepšování, kde je podporována schopnost “učit se“ (Senge, 2006). Další možností je využití tzv. systematického vzdělávání. Veškeré firemní vzdělávání je realizováno s vidinou výsledku, který by mělo přinést. Ovšem výsledky bývají někdy neuspokojivé a příčiny neúspěchu mohou být různé, proto je vhodné využít právě koncepci systematického vzdělávání, která bude přiblížena v další kapitole.
3.8 Systematické vzdělávání Organizace usilující o komplexní práci s lidmi, vycházející z firemní strategie, nejčastěji využívají systematického vzdělávání. Jde o opakující se cyklus vycházející z podnikové strategie a sledující politiku podnikového vzdělávání (Vodák, 2011). Podnikové vzdělávání není krátkodobou záležitostí. Efektivně realizované vzdělávání představuje dlouhodobý proces skládající se z následujících čtyř fází: identifikace vzdělávacích potřeb; plánování vzdělávání; realizace vzdělávacího procesu; hodnocení výsledků vzdělávání (Vodák, 2011).
Teoretická část
Obr. 2 Zdroj:
Schéma komponentů systému podnikového vzdělávání a vazeb mezi nimi Tureckiová, 2004 (str.90)
36
Teoretická část
3.8.1
37
Identifikace vzdělávacích potřeb
Pro identifikaci potřeby vzdělávacích aktivit vycházíme ze dvou základních vstupů. Nejprve jsou identifikovány potřeby jednotlivců na základě hodnocení jejich pracovního výkonu a kompetencí. Druhý vstup se odvíjí od definování (úpravy) firemní strategie a reflektuje potřeby organizace (Hroník, 2007). Vodák (2011) definuje podstatu analýzy vzdělávacích potřeb jako ”shromažďování informací o současném stavu znalostí, schopností a dovedností pracovníků, o výkonnosti jednotlivců, týmů a podniku”, kdy jsou zjištěné údaje porovnávány s požadovanou úrovní. Výsledkem je zjištění mezer ve výkonnosti, které je možné odstranit právě vzděláváním. Jak bylo zmíněno, potřebu vzdělávání identifikuje na dvou úrovních. Jednou je identifikace individuálních vzdělávacích potřeb stanovených ze tří různých úhlů pohledu: z pohledu analyzovaného subjektu a jeho potřeb a přání; podle požadavků na konkrétní funkci (nesoulad mezi požadavky a realizovanou praxi); vzhledem k budoucím potřebám (Hroník, 2007). Druhou úrovní je identifikace potřeb organizace, kdy vedení konkretizuje, kde se organizace nachází a kam směřuje a jaké pracovníky potřebuje, aby naplnila svou strategii (Hroník, 2007). Tureckiová (2004) doplňuje výše zmíněné úrovně ještě o zjišťování potřeb vzdělávání na úrovni týmu. 3.8.2
Plánování lidských zdrojů
Výstupem fáze identifikace potřeb vzdělávání je souhrn návrhů na jednotlivé vzdělávací aktivity, který je podkladem pro další fázi systematického vzdělávání, kterou je plánování (Vodák, 2007). Identifikační fáze poukázala na mezery a potřeby ve vzdělávání a stanovila příjemce navrhovaných vzdělávacích aktivit. Definované vzdělávací aktivity je v této fázi nutné odpovídajícím způsobem naplánovat (Hroník, 2007). Vedle přesného naplánování jednotlivých vzdělávacích
Teoretická část
38
aktivit stojí otázka stanovení priorit, které vzdělávací aktivity jsou z hlediska výkonnosti organizace nejdůležitější (Tomšík, Duda, 2011). Výsledkem plánování je tedy návrh vzdělávacího programu. Proces plánování vzdělávacích aktivit se skládá z těchto fází: přípravná fáze - navazuje na identifikaci potřeby vzdělávání a obsahuje návrh vzdělávacího programu, seznam účastníků a stanovení cílů; realizační fáze - zahrnuje rozpracování jednotlivých fází, probíhá specifikace toho, jak bude vzdělávání probíhat; fáze zdokonalování - zabývá se hodnocením jednotlivých etap vzhledem ke stanoveným cílům, kdy v případě nesrovnalostí dochází k hledání možností pro zlepšení (Vodák, 2011). Dobře vypracovaný vzdělávací plán by měl odpovědět na několik zásadních otázek, které jsou uvedeny na obrázku č. 3. Nesmí být opomenuto stanovení odpovědné osoby za přípravu, realizaci a následné vyhodnocení vzdělávací aktivity (Tureckiová, 2004). Podle Koubka je nejdůležitějším krokem stanovení vzdělávacích metod (Koubek, 2007) kterých bude řeč v následující kapitole.
Teoretická část
Obr. 3 Zdroj:
Seznam otázek pro úspěšnou realizaci vzdělávání Koubek, 2007 (str. 265)
3.8.3
Realizace vzdělávání
39
Pro dosažení stanovených cílů vzdělávání musejí být zvoleny vhodné metody, pomocí kterých bude těchto cílů dosaženo. Neexistuje jednoznačný návod pro výběr nejvhodnější metody a je nutné přihlížet i k individuálnímu učebnímu stylu každého z účastníků (Vodák, 2011). Metody vzdělávání lze rozdělit do dvou velkých skupin na: “on the job” metody - využívané při výkonu práce na pracovišti, tedy na konkrétním pracovním místě během běžných pracovních úkolů; “off the job” metody - realizované mimo pracoviště ať v organizaci, nebo mimo ni (Koubek, 2007). Popis nejčastěji využívaných metod je, uveden v následujícím textu, který je rozdělen na metody realizace na pracovišti a mimo něj.
Teoretická část
40
Metody vzdělávání realizované při výkonu práce na pracovišti Instruktáţ při výkonu práce - využívána převážně při zácviku nového pracovníka. Zkušenější pracovník předvádí pracovní postup a pomocí napodobování a pozorování si jej školený pracovník osvojí. Tato metoda je vhodná spíše pro jednodušší nebo dílčí pracovní postupy (Koubek, 2011). Coaching (koučing, koučování)- v porovnání s jednorázově zaměřenou instruktáží spočívá coaching v dlouhodobější interakci a podpoře. Cílem je dovést pracovníka k samostatnému složitějšímu úkolu a rozvoji jeho vlastní iniciativy. Kouč má úlohu rádce a pomocníka (Tureckiová, 2004). V úvahu se bere individualita jednotlivce a výhodou této formy vzdělávání je úzká oboustranná spolupráce (Koubek, 2007). Mentoring - obdoba coachingu, kdy iniciativa spadá i na samotného pracovníka, který sám vybere svého rádce (mentora) - svůj vzor, který mu radí, stimuluje jeho pracovní výkon, pomáhá mu s kariérním rozhodováním a stává se jeho patronem (Koubek, 2007). Counselling - novější metoda formování pracovníka založena na konzultování a vzájemném ovlivňování pracovníka a školitele. Vzdělávaný pracovník se vyjadřuje ke všem problémům své práce i samotnému procesu vzdělávání a předkládá vlastní návrhy. Školitel tak získává náměty pro obohacení stylu vedení a designování vzdělávacích aktivit (Koubek, 2011). Tutoring - obdoba mentoringu, jen místo jednotlivce je pracováno se skupinou a zahrnuje více “učení se” odborné problematiky. Vztah mezi tutorem a pracovníkem je na úrovni expert-nováček (Tureckiová, 2004). Asistování – učení se pracovním postupům probíhá při plnění pracovních úkolů jako výsledek asistování zkušenějšímu pracovníkovi. Pracovník se postupně podílí na práci s větší mírou samostatnosti, až do doby, než získá všechny potřebné schopnosti a dovednosti a je schopen práci vykonávat zcela samostatně (Koubek, 2011). Pověření úkolem - většinou využíváno v kombinaci s metodou “asistování” a může být jeho závěrečnou fází. Vzdělávaný pracovník získá úkol a je pověřen
Teoretická část
41
jeho splněním. Průběh plnění úkolu je sledován nadřízeným, nebo pověřeným pracovníkem - školitelem (Koubek, 2007). Rotace práce - metoda založená na střídání pracovních úkolů v různých částech organizace (pracovních místech, oddělení, divizích) po určité časové období a sloužící především pro výchovu řídících pracovníků, případně seznamování čerstvých absolventů s organizací. Metoda rotace práce přispívá k celkové flexibilitě organizace (Koubek, 2007). Stáţe - dlouhodobý pobyt na pracovišti podobného zaměření v rámci organizace, nebo mimo ni (Tureckiová, 2004). Pracovní porady - Často využívaná neformální metoda napomáhající rozšířit znalosti méně zkušených zaměstnanců informovat o chodu organizace, jejich procesech a výsledcích, může podporovat pocit sounáležitosti. Nevýhodou této formy je časová náročnost porad a její časové umístění do harmonogramu jednotlivých účastníků (Koubek, 2011). Všeobecně lze k výhodám metod vzdělávání pracovníků na pracovišti přičíst možnou flexibilitu, předávání informací přesně určených pro potřeby organizace v rámci firemních postupů a blízkost k progresivním koncepcím učení se v organizacích a učící se organizace (Koubek, 2011). Metody vzdělávání realizované mimo pracoviště Přednášky - metoda využívaná převážně pro zprostředkování teoretických nebo taktických informací, pasivně přijímána školenými pracovníky. Variantou jsou přednášky s diskuzí, kdy vzniká prostor pro nápady a řešení problémů a účastníci jsou stimulováni k aktivitě (Koubek, 2007). Praktické vyučování (demonstrování) - metoda zaměřena na rozvoj dovedností za pomoci audiovizuální techniky, trenažerů, počítačů, předvádění pracovních postupů, obsluhy zařízení ve výukových dílnách, vývojových pracovištích, nebo podnicích vyrábějících tato zařízení (Koubek, 2011). Případové studie - vzdělávání probíhá v průběhu řešení modelového, nebo reálného problému. Metoda napomáhá rozvoji analytického a systémového myšlení, podporuje rozvoj týmů (Šikýř, 2014). Jednou z možností řešení kom-
Teoretická část
42
plexních případových studií jsou workshopy umožňující posouzení problémů z různých aspektů a sloužící k rozvoji interdisciplinárního přístupu. Dále je možné využít brainstorming, kdy každý z účastníků navrhuje (ústně, nebo písemně) řešení zadaného úkolu (Koubek, 2007). Simulace - vytváření modelové situace blížící se co nejvíce realitě. Účastníci mají za úkol učinit řadu na sebe navazujících rozhodnutí, které vedou k vytyčenému cíli. Simulace je využívána v případech, kdy je výcvik v reálných podmínkách příliš nákladný či nebezpečný. Často je uplatňován při nácviku argumentace a schopnosti rozhodnout se (Dvořáková, 2012). Hraní rolí - metoda orientovaná na rozvoj praktických schopností, osvojení si určité sociální role a žádoucí sociální vlastnosti vyžadující aktivitu, samostatnost a dávku hravosti. Účastníci na sebe berou určitou roli, v níž poznávají povahu mezilidských vztahů a vyjednávání. Scénář se přizpůsobuje konkrétní situaci, ale v každém případě je nutné zachovat určitou dávku autenticity (Koubek, 2007). Assessment - podrobnosti o realizaci assessment centra jsou uvedeny v podkapitole výběr zaměstnanců. Jde o metodu sloužící především k rozvoji manažerských dovedností. Outdoorové programy - jedná se o metodu učení se hrou, nebo pohybovými aktivitami převládající ve vzdělávání manažerů. Manažeři se během hraní her učí manažerským dovednostem (hledání řešení, koordinace činností, komunikace, delegování úkolů, spolupráce v týmu). Zadaný úkol se řeší kolektivně, kdy se jeden z účastníků ujímá vedení/je pověřen vedením skupiny a po skončení hry se diskutuje, jaké manažerské dovednosti byly potřeba, které z nich byly uplatněny a co by se na průběhu plnění úkolu dalo vylepšit (Koubek, 2007). E-learning - metoda sloužící jako doplnění vzdělávání “tváří v tvář” za pomocí počítačové nebo internetové technologie realizovaná ve třech formách. První možností je samostatný/separovaný e-learning, kdy školený pracovník využívá příslušnou technologii, která v daný okamžik není napojena na školitele nebo ostatní vzdělávající se osoby. V případě, kdy jsou školitel a vzdělávaná osoba v okamžik školení vzájemně v kontaktu, ale na různých místech, jde o druhou variantu e-learningu. Třetí možností je kolektivní e-learning podporující učení
Teoretická část
43
pomocí výměny informací v rámci diskusních fór, chatů apod. (Armstrong, 2007) Pokud je vybrána metoda realizace odpovídající stanovenému cíli a cílové skupině, je na řadě zabezpečení potřebného materiálu, technického vybavení a stanovení místa a času realizace vzdělávacího programu (Šikýř, 2012). 3.8.4
Měření a hodnocení vzdělávacích aktivit
Celý proces vzdělávání zaměstnanců by měl vést ke stanovenému cíli. Pokud by tomu tak nebylo, jednalo by se o ztrátu času ze strany organizátorů i účastníků a vynaložené finanční prostředky by nebyly efektivně využity. Obecně by měla investice do vzdělání zajistit přínos v budoucnosti, v praxi jsou ovšem tyto investice vnímány spíše jako náklad (Vodák, 2011). Proto je nutné ještě před zahájením samotného vzdělávání uvažovat nad tím, jakých výsledků má být dosaženo a jak bude hodnocena jeho úspěšnost. Vyhodnocování vzdělávaní je rozhodování, zda mělo realizované vzdělávání smysl, či nikoli a případně co je nutné zlepšit, aby byla zvýšena jeho efektivita. Vyhodnocování je integrální součástí celého procesu vzdělávání a obecně lze říci, že jde o porovnání cílů (žádoucího chování) s výsledky (výsledným chováním) a hodnocení, do jaké míry byly splněny (Armstrong, 2007). Efektivnímu vyhodnocení vzdělávací akce předchází stanovení kritérií, podle kterých bude hodnocení provedeno. V souvislosti se vzděláváním je kladen důraz na rozvoj kvalitativních charakteristik, které je velmi obtížné kvantifikovat. Proto existuje velké množství rozmanitých způsobů stanovení kritérií a postupů vyhodnocení. Základním rozdělením je rozdělení na finanční přínosy investice (možné vyjádřit finančně) a ty, které jsou spíše kvalitativního charakteru (zlepšení chování k zákazníkovi, vyšší morálka, flexibilita apod). Ať si organizace stanoví jakékoli ukazatele, je nutné uvažovat nad tím, zda byly tyto ukazatele sledovány ještě před zahájením samotného vzdělávání. Pokud nebyly, pak je těžké vyhodnocovat dosažené výsledky, protože chybí výchozí základna pro jejich porovnání (Vodák, 2011).
Teoretická část
44
Během plánování vzdělávací aktivity stojí organizace nejen před rozhodnutím, jaká forma vzdělávání bude pro stanovené cíle nejvhodnější a nejlépe zajistí jejich dosažení, ale také jak bude měřena její zpětná vazba a především kdy bude toto měření realizováno. Průzkum efektivnosti realizovaného vzdělávání je možné provést bezprostředně po jeho ukončení, nebo s určitým odstupem (Koubek, 2007). Klasický přístup realizuje hodnocení na konec vzdělávacího cyklu (1. identifikace potřeby, 2. plánování vzdělávání, 3. realizace, 4. vyhodnocení). Vhodnějším přístupem je metoda zahrnující hodnocení vzdělávání založené na potřebách podniku, kdy se automaticky tvoří i kritéria vyhodnocení. Vyhodnocování je tedy umístěno do centra celého vzdělávacího procesu (Vodák, 2011). Pro dosažení kýženého efektu by mělo být hodnocení efektivnosti uceleným procesem. Jednou z možností jak postupovat je metoda sedmi kroků, nebo podrobnější systematické hodnocení efektivnosti investice do vzdělání shrnuté do následujících bodů: identifikace mezery výkonnosti, tj. nedostatku, který má být odstraněn; přiřazení finanční hodnoty ke každé ze stanovených jednotek mezery výkonnosti; výpočet určeného nedostatku před realizací vzdělávání; stanovení cílů vzdělávání, způsob realizace a vyhodnocení; realizace vzdělávacího programu; sběr potřebných údajů, vyhodnocování dopadů vzdělávání (musí se odečíst možné působení okolních vlivů, které může výsledky ovlivnit); stanovení změny, která nastala v důsledku vzdělávací akce; určení roční hodnoty efektu změny výkonnosti; převod stanovené hodnoty do peněžního vyjádření; stanovení celkových nákladů na realizované vzdělávání; výpočet efektivnosti investice;
Teoretická část
45
identifikace kvalitativních přínosů; zdokumentování úspěšnosti akce, její uzavření a aktualizace databáze znalostí (Vodák, 2011). Vyhodnocení efektivnosti realizovaného vzdělávání spočívá v určení finanční hodnoty, kterou organizace získá (ztratí) realizací vzdělávací aktivity. Posouzení je možné provést i pro zhodnocení očekávané návratnosti plánované investice, vždy je ovšem nutné provést podrobnou analýzu nákladů a přínosů (Vodák, 2011). V dalším textu budou uvedeny možnosti stanovení nákladů, přínosů a hodnocení úspěšnosti jednotlivých aktivit a v závěru se zmíníme o možných metodách výpočtu efektivnosti. Náklady na vzdělávání Náklady na vzdělávání mohou být sledovány z několika hledisek: podle druhu - mzdové náklady, provozní náklady, spotřeba materiálu atd. dle jednotlivých vzdělávacích aktivit - jazykové školení, školení měkkých dovedností, rozvoj počítačových dovedností, odborná školení aj. na základě fáze vzdělávacího procesu - analýza, plánování, realizace, vyhodnocení (Vodák, 2011). Do nákladů započítáváme: náklady na analýzu a plánování vzdělávacích potřeb; přímé osobní náklady na účastníky vzdělávání a lektory; náklady na dopravu, ubytování, stravné, pojištění; náklady na vývoj učebních aktivit, pomůcek a materiálů; náklady na pronájem prostor, provoz techniky (nebo jejich poměrnou část v případě využívání zdrojů organizace); náklady na materiál;
Teoretická část
46
náklady obětované příležitosti (alternativní náklady) v případě využívání zaměstnanců, jako lektorů pro školící aktivity; náklady na neodvedený výkon, který musí za účastníka školení někdo vykonat (stejně jako alternativní náklady jsou málokdy uvažovány); režijní a administrativní náklady.
Přínosy vzdělávání Vysoké náklady za vzdělávání způsobují, že manažeři sledují celkové náklady, nebo náklady na účastníka a snaží se o jejich minimalizaci místo omezení neefektivních vzdělávacích aktivit. Postup posuzování efektivnosti vzdělávacího programu jen na základě vynaložených nákladů není správný a je nutné sledovat i přínosy vzdělávání. Mezi ukazatele, u kterých sledujeme změnu pro vyhodnocení přínosů, patří: zvýšení výkonnosti; zvýšení rentability; zvýšená kvality produkce a služeb; snížení fluktuace; pokles nákladů; snížení absencí; zvýšení pracovní morálky; snížení počtu stížností/reklamací; snížení zmetkovosti a hodin oprav; snížení prostojů; snížení přesčasů; zkrácení doby nových technologií, procesů, výrobků, změn; vznik nových produktů, nalezení nových trhů č zákazníků;
Teoretická část
47
zvyšování spokojenosti stávajících zákazníků; menší počet externích konzultantů; snížení počtu úrazů; snížení dopadů na životní prostředí (Vodák, 2011). Mezi možnosti vyhodnocení patří i kvalitativní přínosy: přizpůsobení se nové kultuře organizace; rozvoj týmové spolupráce; identifikace zaměstnanců s cíli organizace; stanovení priorit; zvýšení loajality; zvýšení motivace; identifikace a rozvoj talentů (Vodák, 2011). Pro hodnocení přínosů je možné využít několika modelů. Jedním ze základních modelů je Kirkpatrickův model, ze kterého je odvozen pětiúrovňový model vyhodnocení. Pětiúrovňový model vyhodnocení vychází z předpokladu, že vzdělávání vyvolává reakce vedoucí k učení a rovněž ke změně pracovních návyků při dosahování podnikových cílů, což rovněž vede ke změně chování lidí v organizaci směrem ven. V porovnání s jinými metodami umožňuje posouzení vlivu vzdělávání na sdílenou podnikovou kulturu a na její změny (Vodák, 2011). Jak napovídá název, model se skládá z pěti kroků a mělo by být postupováno po jednotlivých krocích až po úroveň podniku. Konkrétně jde o následující body: Vyhodnocování reakcí - hodnocení reakcí zúčastněných osob na zážitky ze vzdělávání, zjišťování jejich názoru na formu, obsah, využitelnost a výkon lektorů. Dále jsou školení zaměstnanci dotazováni, zda by některé části obsahu školení vypustili, případně, jaké mají návrhy na vylepšení. Pozitivní
Teoretická část
48
reakce hodnotitelů nemusejí znamenat zakořenění školených praktik, nebo jejich využitelnost. Metody hodnocení mohou být například dotazník, akční plán, videoreflexe nebo vyhodnocení učení. Vyhodnocování nárůstu vědomostí - měří efektivitu procesu učení při přenosu znalostí a dovedností na účastníka, tedy to čemu se pracovník v průběhu školení naučil. Nehodnotí se, zda má školené téma vliv na výkonnost zaměstnance a pro měření jsou využívány písemné, praktické či sebehodnotící testy před učebními aktivitami a po nich, dotazníky, strukturované rozhovory. Vyhodnocování pracovní výkonnosti jednotlivce - oproti dvěma předchozím metodám sleduje dopad vzdělávání na výkonnost jednotlivce při jeho práci. Pokud bylo realizované vzdělávání efektivní, měl by být zaznamenán rozdíl ve výkonnosti před a po učení. Mezi metody hodnocení patří: strukturované rozhovory s účastníky a jejich manažery; dotazníky pro účastníky a manažery; odhady přínosů vzdělávací akce; 180, 360, nebo 450° vazba; získání kvalifikace; odhad/posouzení manažerské výkonnosti. Vyhodnocování dopadu na výkonnost podniku - sleduje co “dobrého” změna způsobená vzděláváním přinesla týmu, oddělení či podniku. Hodnotí se takové výstupy jako prodej, kvalita, nebo plnění úkolů. Pro vyhodnocení jsou využívány strukturované rozhovory s vrcholovým managementem; vyhodnocení přínosů vrcholným managementem; analýza trendů; analýza dopadů; kontrolní skupiny; manažerské informace; modely systému řízení a procesy managementu kvality. Vyhodnocování změn v kultuře podniku - nejvyšším stupněm hodnocení je vyhodnocování změn v kultuře podniku zjišťované pomocí ukazatelů výkonnosti, změn v oblasti kultury chování uvnitř organizace, nebo i směrem k zákazníkovi. Měří se metodou hodnotové orientace. Pokud organizace definuje přínosy a na druhé straně náklady vzniklé realizací vzdělávacího programu, je možné přistoupit k posouzení efektivnosti.
Teoretická část
49
Metody výpočtu efektivnosti Metoda rentability (výnosnosti) investic (ROI) Doba návratnosti investice Metoda čisté současné hodnoty K obecným nevýhodám posuzování efektivnosti realizovaného vzdělávacího programu řadíme náročné získávání informací, subjektivní posuzování výsledků, omezenou možnost izolace dopadů vzniklých vzděláváním od dopadů vzniklých jinými vnějšími faktory a špatná kvantifikace některých přínosů. Kvalitativní přínosy se často hůře měří, ale na druhou stranu bývají důležitější než přínosy kvantitativní. Naopak vyhodnocování přináší manažerům možnost podívat se na lidské zdroje, tak jako na jiné činnosti, přispívá k efektivitě podnikání, omezuje se vnímání vzdělávání jen jako zbytečně vynaložených nákladů, rozvíjí se provázanost mezi cíli vzdělávání a cíli podniku, účastníci nesou větší míru odpovědnost za výsledky, stává se prostředkem k zvyšování výkonnosti, pomáhá rozhodovat o prioritách jednotlivých vzdělávacích aktivit a určuje, které zajistí větší návratnost investice, vytváří spolupráci mezi personalisty a manažery, zakládá na provázanosti mezi vzděláváním a jinými pracovními činnostmi (Vodák, 2011). Všeobecně je v literatuře velmi málo pozornosti věnováno právě problematice hodnocení vzdělávání. I přes náročnost vyhodnocování realizovaných vzdělávacích aktivit by od něj neměli jeho organizátoři upouštět, jen by měli mít na paměti hranice možností a relativitu získaných výsledků. V západoevropských zemích se stále častěji ustupuje od testů či jiných formálních metod hodnocení a své místo získávají neformální metody vycházející od samotných účastníků nebo jejich nadřízených (Koubek, 2007).
Teoretická část
50
3.9 Trainee programy Stále častěji se vyskytuje, v souvislosti s řízením lidských zdrojů, pojem trainee programy. Tento pojem je užíván v souvislosti se zaměstnáváním absolventů, získáváním konkurenční výhody, způsobem vzdělávání, či adaptačním programem. Co je trainee program doopravdy a jaké je jeho využití v českém podnikatelském prostředí, to bude vysvětleno v následujícím textu. Na úvod je nutné zmínit, že v běžně dostupné literatuře tomuto tématu není věnováno příliš prostoru. Vodák (2011), Dvořáková (2007), Kocianová (2012) a Hroník (2007) uvádí tuto problematiku okrajově pod tématem řízení talentů a kariéry, stejně tak Ulrich (2012) zahrnuje trainee programy do aktivit směřujících k budování talentů. Bartoňková (2010) vidí trainee programy jako metodu vzdělávání, jež je využívána v praxi jako nástroj adaptace a rozvoje. Pro přiblížení bude uvedeno několik definic výše uvedených autorů. Trainee programy, jak uvádí Dvořáková (2007) (někdy označovány jako programy odborné přípravy nadějných zaměstnanců), jsou metodou usilující o přípravu zaměstnanců, nadějných uchazečů o vedoucí funkci, pro převzetí složitých pracovních úkolů. Často je tato metoda zaměřena na absolventy a snaží se identifikovat jejich silné a slabé stránky a rozšířit odborné předpoklady pro výkon daného zaměstnání. V této souvislosti mluvíme spíše o metodě rozvoje zaměstnanců a v průběhu jsou využívány prvky rotace práce a vzdělávání mimo pracoviště. Kocianová definuje trainee programy jako adaptační programy pro odbornou přípravu absolventů, nebo nadějných pracovníků, zpravidla v délce od šesti měsíců do dvou let pro obsazení vedoucích pozic. Náplň programu spočívá především v rotaci práce (Kocianová, 2010). Hroník definuje trainee programy jako nástroj pro práci s talenty a poukazuje i na řešení pracovně právního vztahu mezi účastníky a organizací. Účastníci se podle Hroníka stávají po dobu konání trainee programu zaměstnanci firmy, pro každého účastníka je vytvořen plán, délka programu se pohybuje od půl roku do jednoho roku a po skončení se úspěšným účastníkům nabídne další kontrakt (Hroník, 2007). Jako specifickou metodu v rámci vzdělávání vidí trainee programy Bartoňková, která uvádí, že
Teoretická část
51
jde o adaptační a rozvojový program pro absolventy vysokých škol technického a ekonomického směru. Je pořádán ve větších firmách a jeho cílem je vytvoření zásoby potenciálního manažerského dorostu. Součástí trainee programů je i identifikace zaměstnance s kulturou firmy (Bartoňková, 2010). V praxi se vyskytují i tzv. internship programy, neboli pracovní stáž/praxe ve firmách určená studentům, nebo čerstvým absolventům. U stáží jde o spolupráci v řádu týdnů až měsíců v porovnání s dlouhodobějším charakterem trainee programu. Dalším rozdílem je, že účastníci trainee programu podepisují klasickou pracovní smlouvu. Stáže bývají vykonávány na základě dohody o provedení práce či dohodě o pracovní činnosti. Mohou se vyskytovat stáže placené i neplacené. Náplní stáže bývá předem zadaná činnost na konkrétním oddělení nebo projektu. Oproti tomu u trainee programu se předpokládá rotace mezi více odděleními, tzv. “kolečko” a po úspěšném absolvování mu bude nabídnuta nějaká vyšší (většinou manažerská) pozice. Výhodou pro firmy je fakt, že pracují s absolventy nezatíženými žádnými pracovními návyky (nebo jen minimálně) a mohou si je formovat dle vlastních potřeb (Stáže, 2015).
Výsledky
52
4 Výsledky Jak bylo uvedeno v úvodu práce, cílem diplomové práce je zhodnocení současného stavu trainee programů v českém podnikatelském prostředí a návrh metodiky jeho realizace. Pro naplnění cílů práce bylo využito dotazníkové šetření mezi firmami, které trainee programy realizují nebo někdy v minulosti realizovaly. Využití dotazníkového šetření je jedním z nejčastějších nástrojů při získávání primárních dat a doporučuje se tzv. pilotáž, neboli jeho otestování ještě před samotným použitím (Kozel, 2006). Využití dotazníkové šetření mělo za úkol zodpovědět následující výzkumné otázky: proč organizace trainee programy realizují, jakých cílů tím chtějí dosáhnout, a tedy o jaký nástroj v koncepci řízení lidských zdrojů jde konkrétně; pro koho jsou trainee programy určeny; jaké metody a komunikační kanály jsou při získávání uchazečů využívány; co je náplní programu, jaký je jeho časový harmonogram; administrativní nároky a nákladová stránka; jak probíhá zpětná vazba na realizované aktivity, jakých metod vyhodnocení je využíváno a obecně, jak tento program společnosti hodnotí. Sestavení samotného dotazníku předcházelo oslovení několika firem s otázkou, zda trainee program realizují a v případě, že ano, zda by byly ochotné na tomto tématu spolupracovat. Výsledkem bylo zjištění, že firmy, které trainee program realizují, jsou ochotné poskytnout data pro tento výzkum a téma je pro ně aktuální. Na základě těchto výsledků byl sestaven samotný dotazník. Distribuci finální verze dotazníku předcházelo jeho testování (tzv. pilotáž) u manažerky vzdělávání a rozvoje jedné výrobní společnosti, aby bylo předejito výskytu nesrozumitelných otázek a jiných nesrovnalostí, které by mohly ovlivnit výzkum jako takový. Výstupem bylo upozornění na délku dotazníku, která může zapříčinit nižší návratnost vyplněných odpovědí.
Výsledky
53
Databáze oslovených firem byla vytvořena na základě volně dostupných informací, jako jsou např. webové stránky firem, portály práce, tiskoviny dostupné na burzách pracovních příležitostí apod. Bylo využito zdrojů, ke kterým se běžný student/absolvent vysoké školy má možnost dostat. Úvod dotazníku obsahuje průvodní slovo vysvětlující, k jakým účelům budou získaná data využita, informace k postupu vyplnění a údaj o časové náročnosti. Samotný dotazník se skládá z 30 otázek. Celkově bylo osloveno 64 společností a získáno bylo 28 vyplněných dotazníků. Návratnost dotazníkového šetření tedy činí 43 %. Znění dotazníku je uvedeno v příloze. Dále budou rozebrány jednotlivé otázky dotazníku a jejich výsledky.
4.1 Zaměření a délka trainee programu První otázka dotazníku směřovala k zjištění, zda společnosti realizují trainee program pro absolventy vysokých škol a zda je od nich vyžadována praxe, nebo zda dávají přednost absolventům bez praxe. Respondentům byla nabídnuta i možnost realizace pro studenty posledních ročníků vysokých škol.
Výsledky
Obr. 4
54
Realizace trainee programů pro studenty/absolventy
Celých 67 % odpovědí ukazuje, že nejčastější variantou je realizace pro absolventy vysokých škol bez praxe. Tuto možnost volí celkem 19 společností. Z 28 dotazovaných realizuje trainee program výhradně pro absolventy bez praxe 6 z nich. Zbývajících 13 respondentů kombinuje tuto variantu s jinou možností: 6 z nich má trainee program určen pro absolventy bez praxe v kombinaci se studenty posledních ročníků, 6 společností vyžaduje absolventa bez praxe nebo s praxí do 2 let. V jednom případě se společnost vyjádřila, že požaduje jen studenty 5. ročníků a absolventy bez praxe. Z celkově dotázaných 28 společností realizuje trainee program jen pro studenty 6 z nich. V ostatních případech (8 odpovědí), pokud společnosti uvádějí možnost trainee programů pro studenty, tak v kombinaci s absolventy s/bez praxe. Druhá otázka měla za úkol zmapovat studijní zaměření studentů/absolventů, pro které je trainee program určen.
Výsledky
Obr. 5
55
Požadavek na studijní zaměření studentů/absolventů trainee programů
U 67,9 % dotázaných společností je program koncipován pro technické obory. Pro ekonomicko-manažerské obory realizuje trainee program 57 %. Jen 8 dotázaných společností má program určen výhradně jen pro jeden studijní obor. Dvě organizace doplnily informaci, že jejich program je v jednom případě zaměřen na obor doprava-logistika a v druhém případě na přírodovědecké obory, jako jsou chemie a farmacie. Zbývajících 18 společností nabírá studenty v kombinaci dvou a více uvedených oborů. Třetí otázka dotazníku byla zaměřena na délku trainee programu. Celých 43 % respondentů se vyjádřilo, že délka trainee programu je v rozmezí od půl do jednoho roku, ve dvou případech bylo konkretizováno, že je jeho délka právě jeden rok. V rozmezí od jednoho do dvou let realizuje trainee programy 39 % dotázaných. Pouze čtyři oslovené společnosti pořádají trainee program v délce do půl roku a jen jedna společnost nad 24 měsíců, konkrétně 36 měsíců.
Výsledky
Obr. 6
56
Délka trvání trainee programu
4.2 Sledované cíle trainee programu Jak bylo zmíněno v úvodním textu, dostupná literatura řadí trainee programy jako nástroj řízení lidských zdrojů pod několik témat. Účelem čtvrté otázky bylo zjistit, jaké cíle společnosti realizací sledují. Na výběr jim bylo nabídnuto několik variant a u každé možnosti měly za úkol odpovědět, jak se konkrétní cíl shoduje s interními cíli realizace trainee progamu v jejich společnosti. V případě, že v nabídnutých možnostech nebyla uvedena pro ně vhodná odpověď, měly možnost blíže přiblížit sledované cíle v otázce č. 5. K jednotlivým možnostem měly společnosti přiřadit, zda daný cíl je jediným cílem, který je sledován, patří mezi stanovené cíle se stěžejním významem, nebo jen patří mezi stanovené cíle, případně se k cílům řadí, ale nemá větší význam, nebo mezi cíle nepatří. Jen ve třech případech bylo u nabízené možnosti uvedeno, že jde o jediný cíl realizace trainee programu, nicméně organizace u nejméně jedné další možnosti uvedly, že nabízená možnost také patří k stanoveným cílům, čímž popřely výše avizované tvrzení, že jde o jediný cíl realizace. Prvním možným sledovaným cílem byla realizace trainee programu jako možnosti náboru zaměstnanců. Mezi stanovené cíle tuto variantu řadí 53,6
Výsledky
57
% dotázaných společností, jako stěžejní cíl realizace 21,4 %. Jen 7 % (2 společnosti) uvedlo, že nejde o sledovaný cíl.
Obr. 7
Nábor zaměstnanců jako jeden z cílů realizace trainee programu
Druhou možností je realizace trainee programů pro přilákání a získání studentů či absolventů VŠ. Pro tuto možnost se vyjádřilo čtrnáct dotazovaných. Dvanáct respondentů uvedlo, že patří mezi stanovené cíle.
Výsledky
Obr. 8
58
Možnost přilákání a získání studentů či absolventů VŠ
Dalším nabízeným cílem bylo realizování trainee programu jako formy adaptace. Jako stěžejní cíl ho shledává 33 % dotázaných. Dalších 33 % řadí tento cíl mezi stanovené cíle. Poslední třetina nevyužívá trainee program jako adaptační nástroj, nebo jej neshledává jako významný.
Obr. 9
Forma adaptačního programu
V literárním přehledu bylo možné zaznamenat i definice vztahující se k trainee programu jako k metodě vzdělávání zaměstnanců. Z oslovených společností
Výsledky
59
necelých 15 % uvádí vzdělávání jako stěžejní cíl, který má být realizací trainee programu sledován. Mezi stanovené cíle řadí vzdělávání 33 % oslovených. 22 % sice řadí vzdělávání mezi stanovené cíle, ale nepřikládá jim velkou váhu. Pro úplnost je nutné uvést i to, že celých 29,6 % dotázaných neřadí vzdělávání mezi stanovené cíle.
Obr. 10
Forma vzdělávání zaměstnanců
Následně bylo zkoumáno, zda společnosti realizací trainee programů sledují zvýšení prestiţe společnosti, nebo jej využívají jako určitou formu Public Relations (PR). Zde 35,7 % shledává tento cíl jako stěžejní, 28,6 % jej řadí mezi stanovené cíle a 32,1 % uvádí, že jde o cíl, ale nehraje příliš významnou roli v celkové koncepci. Jen 3,6 % firem uvedlo, že není cílem trainee programu zvyšovat prestiž společnosti, nebo jej využívat jako PR aktivitu.
Výsledky
Obr. 11
60
Zvýšení prestiže společnosti a Public Relations
Naproti tomu společnosti v 38,5 % případů nevyužívají trainee program jako nástroj sniţování fluktuace. V 50 % to sice řádí k cílům, ale nekladou na něj stěžejním význam. Tedy obecně lze říci, že snižování fluktuace není předmětem, který realizací trainee programů společnosti sledují.
Obr. 12
Nástroj snižování fluktuace jako cíl trainee programu
Předposlední otázkou vztahující se k cílům, které společnosti realizací sledují, je analýza možnosti, zda jsou trainee programy pořádány jako nástroj pro vý-
Výsledky
61
chovu budoucích manaţerů ve firmách. Jen 10 % firem tento cíl realizací nesleduje. Mezi stanovené cíle jej řadí 25 % dotázaných a dokonce 46,4 % jej řadí mezi cíle se stěžejním významem.
Obr. 13
Prostředek pro výchovu budoucích manažerů
Poslední možností byla otázka, zda organizace chtějí realizací zabezpečit příliv nových nápadů do společnosti. Jen 3,7 % dotázaných uvedlo, že tato možnost nepatří k stanoveným cílům. Zbývající respondenti se vyjádřili kladně a to tak, že 33 % shledává příliv nových nápadů jako cíl se stěžejním významem, 40 % jej řadí mezi cíle a 18,5 % jej řadí mezi cíle, ale důraz na něj neklade.
Výsledky
Obr. 14
62
Možnost přílivu nových nápadů do společnosti
Dotazované společnosti měly možnost doplnit cíle, které jako organizace sledují, ale nebyly uvedeny v možnostech. Jeden z respondentů uvedl, že jde o “předání know-how studentům a po absolvování programu jejich vycestování do zahraničí v rámci firemní skupiny, kde očekáváme, že budou zase oni učit ty druhé”. V druhém případě jde o “výchovu techniků, jejich lepší orientace ve firmě, získání pracovních návyků a zkušeností“.
4.3 Organizace výběrového řízení V otázce číslo šest byly firmy dotazovány, zda výběrové řízení pro obsazení trainee programů realizují pomocí svých vlastních zdrojů (personální oddělení, manažeři apod.), nebo využívají vnějších zdrojů (personální agentury atd.). Společnosti v 89 % případů odpověděly, že výběrové řízení realizují za pomoci vnitřních zdrojů. 11 % se vyjádřilo, že využívá kombinace vnějších a vnitřních zdrojů.
Výsledky
Obr. 15
63
Organizace výběrového řízení
Otázka číslo sedm se respondentů dotazovala: ”Ze kterých částí se výběrové řízení do trainee programu skádalo/skládá?”. Mezi jednotlivé dílčí kroky výběrového řízení firmy řadí odeslání životopisu a pohovor (92,9 %). Dále pak je po uchazečích vyžadováno odeslání přihlášky, motivačního dopisu, test z cizího jazyka (64,3 %) a dále některá z forem psychologických testů (60,7 %). Jen něco přes 30 % dotazovaných testuje u uchazečů oborové znalosti nebo je prakticky ověřuje.
Výsledky
Obr. 16
64
Části výběrového řízení do trainee programu
Celkově 74 % respondentů realizuje výše zmíněné aktivity pomocí assessment centra. Na tuto oblast byli respondenti dotazování v otázce číslo osm.
Obr. 17
Využití assessment centra při výběrovém řízení do trainee programu
V otázce číslo devět bylo zjišťováno, jak společnosti hodnotí organizační, časovou a finanční stránku realizace výběrového řízení pro trainee programy
Výsledky
65
v porovnání s klasickým výběrovým řízením. Výsledkem dotazníků je, že 50 % respondentů shledává realizaci výběrového řízení pro trainee programy jako náročnější (časově, finančně, administrativně). 50 % uvedlo, že jde o podobně koncipovaný model (obr. 18).
Obr. 18
Porovnání náročnosti výběrového řízení
V otázce číslo deset byly společnosti dotazovány, která forma inzerce trainee programu se jim nejvíce osvědčila. Pro oslovení potenciálních uchazečů na trainee pozice se společnostem nejvíce osvědčila inzerce přímo na univerzitách, dále na internetových portálech zprostředkovávajících nabídky práce. Dále je využíváno v 41 % inzerce na burzách pracovních příležitostí a sociálních sítí vč. využití LinkedIn (31%). Jen zhruba 10 % firem využívá inzerci v tištěných médiích nebo se obrací na úřady práce či náborové agentury.
Výsledky
Obr. 19
66
Formy inzerce trainee programu
4.4 Pracovně-právní úprava V otázce číslo jedenáct se měli respondenti vyjádřit, na základě jakého pracovně-právního vztahu jsou účastníci trainee programu zaměstnáváni. Přičemž pro možnost zaměstnání na základě smlouvy na dobu určitou se vyjádřilo téměř 67 % respondentů. Dohoda o provedení práce či pracovní činnosti je využita v jedné pětině společností. Jen dvě společnosti nabízejí účastníkům trainee programů smlouvu na dobu určitou.
Výsledky
Obr. 20
67
Pracovně-právní úprava trainee programu
4.5 Průběh trainee programu Další otázkou zacílenou na podmínky zaměstnání studentů/absolventů byla otázka č. 12, která se dotazovala, zda je účastníkům vybíráno konkrétní pracovní místo ještě před nástupem do trainee programu, nebo až po jeho skončení. Shodně se ve 13 případech společnosti vyjádřily k oběma možnostem. Jedna společnost kombinuje obě možnosti a v jednom případě je nejdříve vybírán účastníkovi organizační útvar a konkrétní pracovní pozice až po skončení programu.
Výsledky
Obr. 21
68
Určení pracovní pozice účastníkovi trainee programu
V otázce číslo 13 byly společnosti dotazovány na průběh trainee programu. Konkrétně zda účastník tráví celý trainee program na oddělení dle předem vybrané pozice, nebo absolvují tzv. “kolečko”, tedy program na několika odděleních nebo dokonce vystřídají působiště v rámci celé firmy. Nejvíce společností realizuje “kolečko” v rámci několika oddělení (57 %). Čtvrtina společností avizuje, že účastník absolvuje aktivity v rámci konkrétního oddělení v návaznosti na předem definovanou pracovní pozici. Jen 10,7 % společností má rotaci v rámci celé firmy a v jednom případě společnost uvedla, že kombinuje výše uvedené možnosti.
Výsledky
Obr. 22
69
Rozdělení aktivit v rámci konkrétního oddělení, nebo jako rotace
Následující sada otázek měla napomoci k bližšímu seznámení se s průběhem trainee programu a aktivitami, které účastníci absolvují. Otázka číslo 14 se dotazovala jaké aktivity a v jakém rozsahu tvoří náplň trainee programu. Mezi aktivity, které mají stěžejní význam, nebo se řadí mezi aktivity, které se v trainee programu vyskytují, uvedlo nejvíce firem přednášky a školení z oblasti oborových a odborných znalostí, práci na individuálních a skupinových projektech, praktické ukázky z chodu organizace a zapojení do chodu konkrétního oddělení. Téměř 70 % firem zařazuje jako aktivitu školení měkkých dovedností, neboli soft skills, 80 % dotazovaných firem připravuje účastníkům řešení případových úloh (studií). K méně častým aktivitám patří e-learning a aktivity přispívající k jazykové vybavenosti. Jedna společnost realizuje teambuilding, v jednom případě je účastníkům k dispozici mentor z řad vyššího managementu, a ve třech případech společnosti uvedly, že součástí je mezinárodní působení na některé z jejich zahraničních poboček. Tyto možnosti byly uvedeny společnostmi v otázce č. 15, která sloužila pro doplnění aktivit neuvedených v otázce č. 14.
Výsledky
70
Obr. 23
Zastoupení přednášek a školení z oborových a odborných znalostí
Obr. 24
Realizace aktivit zaměřených na měkké dovednosti
Výsledky
71
Obr. 25
Zastoupení praktických ukázek z chodu organizace
Obr. 26
Zařazení prací na individuálních projektech
Výsledky
72
Obr. 27
Realizace skupinových projektů
Obr. 28
Řešení případových studií (úloh)
Výsledky
73
Obr. 29
Zapojení účastníků do chodu organizace
Obr. 30
Zastoupení e-learningu v aktivitách účastníků trainee programu
Výsledky
Obr. 31
74
Realizace aktivit přispívajících k jazykové vybavenosti
Předposlední otázka (č. 16) z bloku týkajícího se průběhu se dotazovala, jak jsou aktivity v rámci trainee programu časově koncipovány. Na základě odpovědí bylo zjištěno, že v 68 % v rozsahu odpovídajícímu celému pracovnímu úvazku. Necelá třetina dotázaných designuje aktivity v rozsahu odpovídajícímu zkrácenému pracovnímu úvazku a to jak v pravidelně se opakujících intervalech (14,3 %), tak nepravidelně plánovaných aktivitách (14,3 %). Jen jedna organizace uvádí, že nabízí jak plný, tak částečný pracovní úvazek.
Výsledky
Obr. 32
75
Časové rozložení aktivit
Otázku, zda je součástí trainee programu zahraniční stáž, měli možnost respondenti zodpovědět v otázce č. 18. Z celkového počtu oslovených společností má 82 % zahraniční pobočku, ale na zahraniční stáž v rámci trainee programu vysílá účastníky jen necelá třetina oslovených firem.
Výsledky
Obr. 33
76
Zastoupení zahraniční stáže v rámci trainee programu
4.6 Měření zpětné vazby Součástí trainee programů, jako jakékoli jiné podnikové aktivity, by měla být zpětná vazba. Otázka číslo 17 zjišťuje, zda firmy ověřují u účastníků nabyté znalosti získané během realizovaných aktivit. Získané odpovědi potvrzují, že součástí je i zpětná vazba a vyhodnocení a to tak, že 82,1 % dotazovaných firem ověřuje nabyté znalosti účastníků během celého programu. Jen 14,3 % nezískává zpětnou vazbu. Pro variantu měření až na konci celého programu se nevyslovila žádná z dotazovaných společností.
Výsledky
Obr. 34
77
Ověřování nabytých znalostí
4.7 Nákladová stránka projektu Společnosti byly dotazovány i na informace týkající se nákladové stránky projektu. První otázka mapovala, zda účastníkům náleží finanční odměna, případně v jaké výši. Jen dvě společnosti uvedly, že účastníci nejsou finančně ohodnoceni. Dvě firmy odmítly uvést výši finanční odměny. Shodně po 25 % dotázaných společností odměňuje účastníky v rozmezí (15 - 20> a (20 - 25> tis. Kč (hrubého/měsíc). Do 15 tis. Kč (hrubého/měsíc) účastníkům nabízí 18 % společností, stejné procento společností poskytuje finanční odměnu nad 25 tis. Kč (hrubého měsíčně).
Výsledky
Obr. 35
78
Finanční ohodnocení účastníků trainee programu
Mzdové náklady na účastníky jsou jen jedním z nákladů, které realizaci trainee programu doprovázejí. Otázka č. 20 zjišťovala, zda firmy stanovují pro trainee program komplexní rozpočet. Překvapivě se 46,4 % společností vyjádřilo, že rozpočet stanovován není. Zbývajících 53,6 % společností rozpočet sestavuje.
Výsledky
Obr. 36
79
Stanovování rozpočtu
Další otázka (č. 21) zkoumala, které položky jsou do nákladů započítávány. Na tuto otázku odpovídaly společnosti, které v předchozí otázce uvedly, že rozpočet sestavují. Z celkového počtu 15 respondentů se jeden vyjádřil, že konkrétní nákladové položky neuvede, tedy celkem tuto otázku zodpovědělo 14 společností. Nejčastěji jsou do nákladů započítávány mzdové náklady, náklady na inzerci a výběrové řízení trainee programu, dále na poskytované zaměstnanecké benefity, náklady na administrativní zajištění a náklady na školitele, ovšem bez nákladů obětované příležitosti v případě, že je školení zabezpečováno interními zaměstnanci.
Výsledky
Obr. 37
80
Náklady trainee programu
Pro zjištění konkrétních čísel byly společnosti dotázány na celkové náklady realizace (pokud jsou schopny vyčíslit) za účastníka během celého programu. Tuto otázku zodpověděly jen dvě společnosti (otázka č. 20). Obě realizují trainee program v rozmezí od 12 měsíců do dvou let a průměrně uvedly částku 720 tis. Kč.
4.8 Vyhodnocení přínosů Oproti nákladům na realizaci měly společnosti za úkol zodpovědět otázku, jakým způsobem sledují její přínosy. Přes 50 % dotázaných uvedlo, že přínosy sleduje na základě zvyšování produktivity, 46,4 % využívá zvyšování znalostí zaměstnanců (není konkretizováno jakých nástrojů je k hodnocení využito), 35,7 % sleduje, zda se zvýšilo povědomí o firmě.
Výsledky
Obr. 38
81
Možnosti vyhodnocení úspěšnosti
Téměř jedna třetina respondentů uvedla jinou možnost pro sledování přínosů z realizace. Konkrétně šlo o následující ukazatele: kariérní posun trainees; spokojenost manažerů; úspěšnost zaměstnanců po skončení programu; absolventi u nás ve firmě dlouhodobě zůstávají a posouvají se na manažerské pozice; pokud se z trainees stanou po třech letech manažeři; tím, že u nás trainee zůstane a posouvá se kariérně vzhůru a přebírá iniciativu a odpovědnost; pokračování spolupráce po trainee programu; jejich uplatnění ve skupině; počet úspěšných absolventů s potenciálem;
Výsledky
82
hodnocení přínosů probíhá na základě výběru a zařazení účastníka Trainee programu na konkrétní pozici v rámci celé skupiny po skončení Trainee programu. Jak je vidět z uvedených odpovědí velká část hodnotících kritérií má povahu kvalitativních ukazatelů, které se hůře vyhodnocují a u velké části z nich je možné kalkulovat přínosy až s odstupem času, nikoli v průběhu programu nebo bezprostředně po jeho skončení.
4.9 Úspěšnost absolventů trainee programu V jedné z posledních otázek byly firmy dotazovány, jak velká část účastníků trainee programu získá po absolvování programu zaměstnání u nich ve společnosti. Nadpoloviční většina firem si nechává i po skončení programu více jak 70 % absolventů programu. Dvě společnost doplnily, že pokud účastníci úspěšně absolvují trainee program, dostane nabídku práce 100 % těchto absolventů. Jedna společnost s trainee programem začíná a tato data nemá zatím k dispozici. Nicméně je vidět, že pokud firmy investují čas a peníze do realizace, chtějí si úspěšné absolventy nechat.
Výsledky
83
Obr. 39 Procentní vyjádření počtu účastníků, kteří po skončení programu dále pokračují v organizaci.
4.10 Nevýhody trainee programu Stejně, jako každou investici, tak i investici do trainee programu doprovázejí určitá rizika, která mohou ovlivnit její průběh, výsledky a celkové vnímání programu jako jedné z podnikových aktivit. V otázce č. 25 byli respondenti dotazováni, jaké nevýhody trainee programu shledávají. Nejčastěji uváděnou nevýhodou programu je časová náročnost realizace a především zátěž dosavadních pracovníků, kteří na programu participují. Okolo 45 % respondentů vidí nevýhodu v možnosti nesprávného výběru uchazečů. Zhruba 25 % dotázaných firem uvedlo jako jednu z nevýhod obtížné měření návratnosti a nezájem ze strany studentů/absolventů. Jedna pětina firem vidí jako nevýhodu nákladovost projektu.
Výsledky
Obr. 40
84
Hlavní nevýhody trainee programu
V závěru dotazníku měly společnosti možnost se vyjádřit k dotazníkům nebo doplnit své odpovědi. Uvedené odpovědi směřovaly právě k nevýhodám realizace trainee programů. Jedna ze společností uvedla: “Přestože mají trainee programy rozhodně své opodstatnění a jejich efekt je zřejmý, často nebývá ze strany společnosti (vedení, manažeři, vedoucí, odborní zaměstnanci) příliš velký zájem o realizaci těchto kroků. Společnost obecně není vždy ochotná vydávat tyto prostředky, kde není zřejmá návratnost, a proto v této oblasti balancujeme na hraně chtěli bychom, věříme (snad) v potřebnost a užitečnost těchto kroků, ale na druhé straně to stojí hodně peněz a času našich zaměstnanců, kteří i tak jsou hodně přetíženi vlastními povinnostmi. Nejsme firma se zahraniční účastí, tedy přístup k těmto aktivitám je spíše zdrženlivý.” Na problematiku časového vytížení stávajících zaměstnanců v průběhu trainee programu poukázaly v otázce č. 26 i společnosti, které v současné době již trainee program nerealizují, nebo uvažují o jeho ukončení.
Výsledky
85
4.11 Identifikační otázky Závěr dotazníků tvořily identifikační otázky směřující na mapování podnikatelské činnosti a velikosti jednotlivých firem. Rozdělení zastoupených firem podle předmětu podnikatelské činnosti (dle CZ-NACE) uvádí následující tabulka. Za ní následuje graf zastoupení firem podle jejich velikosti. Zde je možné zjistit, že problematika trainee programů se týká především velkých firem (70 %). Ve čtvrtině případů trainee programy realizují střední společnosti ve velikosti od 100 do 500 zaměstnanců. Tab. 1
Zastoupení oslovených společností dle podnikatelské činnosti
27. Prosím uveďte oblast podnikatelské činnosti Vaší společnosti (dle CZ-NACE) Počet
%
odpovědí
Vyjádření
Doprava a skladování
1
3,6%
Informační a komunikační činnosti
1
3,6%
Ostatní činnosti
3
10,7%
Peněžnictví a pojišťovnictví
5
17,9%
Profesní, vědecké a technické činnosti
4
14,3%
Stavebnictví
2
7,1%
Velkoobchod a maloobchod
1
3,6%
1
3,6%
Zdravotní a sociální péče
1
3,6%
Zpracovatelský průmysl
7
25,0%
Neuvedeno
2
7,1%
Výroba a rozvod elektřiny, plynu, tepla a klimatizovaného vzduchu
Výsledky
Obr. 41
86
Zastoupení firem dle velikosti
Diskuse
87
5 Diskuse V úvodu práce bylo definováno, že cílem diplomové práce je zhodnocení současného stavu trainee programů pro absolventy vysokých škol v České republice. Pro získání relevantních dat byly osloveny společnosti, které trainee programy realizují, nebo někdy v minulosti realizovaly. Metodou výzkumu bylo dotazníkové šetření, jehož výstupy mají sloužit pro zodpovězení následujících výzkumných otázek: proč organizace trainee programy realizují, jakých cílů tím chtějí dosáhnout, a tedy o jaký nástroj v koncepci řízení lidských zdrojů jde konkrétně; pro koho jsou trainee programy určeny; jaké metody a komunikační kanály jsou při získávání uchazečů využívány; co je náplní programu, jaký je jeho časový harmonogram; administrativní nároky a nákladová stránka; jak probíhá zpětná vazba na realizované aktivity, jakých metod vyhodnocení je využíváno a jak tento program společnosti hodnotí. Získané odpovědi výzkumu jsou uvedeny v kapitole Výsledky. V této části práce je provedena syntéza získaných výsledků s teoretickou základnou pro téma trainee programů. Je navržena metodika realizace trainee programů pro české podnikatelské prostředí jako jeden z cílů diplomové práce včetně některých obecných doporučení.
5.1
Syntéza výsledků dotazníkového šetření
V této části diskuze bude věnován prostor pro syntézu výsledků dotazníkového šetření a teoretického základu získaného prostudováním odborné literatury. Pro větší přehlednost je tato část práce rozdělena na více logicky členěných celků.
Diskuse
5.1.1
88
Koncepce a cíle trainee programu
Trainee programy jako jakákoli jiná činnost organizací mají mnoho aspektů, ke kterým je nutné před jejich realizací přihlédnout a které je v průběhu ovlivňují. Nejprve je ovšem nutné specifikovat o jaký nástroj v řízení lidských zdrojů jde, k čemu je využíván a jaké cíle jeho prostřednictvím společnosti sledují. V odborné literatuře autoři zařazují trainee programy do více kapitol. Jednou z možností je jeho využití jako nástroje řízení talentů a kariéry, forma adaptačního programu, metoda vzdělávání, nebo program na výchovu budoucích manažerů. Ze získaných odpovědí vyplývá, že stěžejní význam je přikládám realizaci trainee programů jako prostředku pro výchovu budoucích manažerů a možností jak přilákat studenty či absolventy vysokých škol. Dále společnosti trainee program využívají jako formu adaptačního programu. Trainee program je také využíván jako možnost náboru zaměstnanců, forma vzdělávání, příliv nových nápadů do společnosti ale také jako prostředek ke zvýšení prestiže společnosti. Naopak snižování fluktuace se mezi cíle realizace trianee programu neřadí, nebo nehraje tak velkou roli. 5.1.2
Cílová skupina trainee programu
Bartoňková (2010) uvádí, že trainee programy jsou programy určené absolventům vysokých škol technického, nebo manažerského zaměření. Stejně tak Dvořáková (2007) definuje, že jde o aktivitu směřující k absolventům vysokých škol. Výsledky dotazníkového šetření potvrzují, že jde především o program určený absolventům vysokých škol bez praxe, případně s praxí maximálně dva roky. Podle zákoníku práce je pojem absolvent definován, jako zaměstnanec, který nastoupí do zaměstnání odpovídající jeho kvalifikaci, jestliže celková doba jeho odborné praxe nedosáhla od ukončení studia dvou let (Axial, 2007). Pokud některá z uvedených společností realizuje trainee program pro studenty, jde o možnost, kterou kombinuje s výše zmíněnými absolventy, nebo jde o tzv. internship program (krátkodobější povaha spolupráce studentů a společností, jde o formu stáže, nebo praxe, zaměřenou na konkrétní činnost v organi-
Diskuse
89
zaci). Nejčastěji jsou programy realizovány pro technické a manažerské pozice, ale v případě potřeby není vyloučená ani možnost zaměření pro jiné studijní obory, nebo kombinaci více studijních oborů. Jednou ze zkoumaných oblastí byl i rozsah v jakém je trainee program realizován. Hroník (2007) uvádí, že trainee programy společnosti pořádají v rozsahu od půl do jednoho roku. Kociánová (2010) uvádí, že jde zpravidla o program realizován od půl roku do dvou let. Výsledky ukazují, že nejvíce firem pořádá trainee program v rozsahu od půl do jednoho roku a následně je největším procentem program realizován v délce jeden až dva roky. Tedy lze říci, že délka trainee programu bývá v délce od půl do dvou let, stejně jak uvádí Kociánová (2010). 5.1.3
Získávání účastníků
Pokud společnosti definují, jaké cíle realizací trainee programů sledují a kdo jim může k dosažení těchto cílů pomoci (profil hledaného absolventa), pak je nutné stanovit, jakými metodami bude probíhat jejich získávání. Na základě teoretického základu byla respondentům nabídnuta široká paleta možných forem oslovení potenciálních uchazečů. Nejčastěji využívanou možností je inzerce přímo na univerzitách, využití internetových portálů práce, účast na burzách pracovních příležitostí a využívání sociálních sítí. Na uvedených výsledcích je vidět, že společnosti přemýšlejí o vhodných komunikačních kanálech a snaží se oslovovat studenty přímo. Naprosto mizivé procento firem využívá tištěných zdrojů inzerce a úřadů práce. Z oslovených firem všechny společnosti využívají pro realizaci výběrového řízení vlastních zdrojů a 11 % z nich tuto možnost kombinuje s možností vnějších zdrojů, jako jsou náborové agentury apod. Mezi části výběrového řízení patří podání přihlášky, zaslání životopisu, odeslání motivačního dopisu, pohovor, test z cizího jazyka, psychologické testy nebo jejich části. Tři čtvrtiny dotázaných společností využívají během výběrového řízení assessment centra. Z uvedených výsledků vyplývá, že společnosti chtějí mít jistotu, jaké uchazeče přijímají a věnují výběrovému řízení velkou pozornost. Polovina dotáza-
Diskuse
90
ných uvedla, že výběrové řízení do trainee programů je náročnější v porovnání s výběrovým řízením na obdobné THP pozice. 5.1.4
Úprava pracovně-právního vztahu
Důležitou otázkou, kterou řeší společnosti i samotní absolventi, je, na základě jakého pracovně-právního vztahu bude činnost vykonávána. Podle uvedených výsledků je ve 22 % využíváno možnosti práce na dohodu o pracovní činnosti nebo provedení práce. Při podrobnějším rozboru odpovědí tuto možnost uvedlo šest společností. Ve čtyřech případech šlo o organizace, které realizují trainee program jen pro studenty vysokých škol. Tedy jen dvě organizace zaměstnávají absolventy na základě dohody o provedení pracovní činnosti, nebo provedení práce. Lze tedy říci, že úspěšní uchazeči z řad absolventů jsou následně zaměstnáni na základě pracovní smlouvy na dobu určitou. Po podepsání pracovní smlouvy se z uchazečů stávají tzv. trainees, jak jsou účastníci trainee programu nazýváni. 5.1.5
Programová náplň
Důležitou součástí celého programu je jeho obsahová část. Pokud si společnosti stanoví cíle, kterých chtějí dosáhnout, je nutné zvolit odpovídající prostředky, které dosažení těchto cílů zajistí. Odborná literatura mluví především o rotaci práce v rámci společnosti, která má absolventům zajistit požadované kompetence. Respondenti byli dotazování na několik otázek týkajících se organizace a náplně trainee programu. Nejprve odpovídali na otázku, zda je účastníkům vybírána pracovní pozice ještě před začátkem trainee programu, nebo až v průběhu/po jeho skončení. Obě varianty volí stejný počet respondentů. Možnost, že je absolventům vybírána pracovní pozice v průběhu programu, nebo po jeho skončení měla být rozdělena na dvě nezávislé možnosti odpovědí. Bylo by lépe zřetelné, zda jsou účastníci již seznamováni se svým budoucím výkonem práce již během programu,
Diskuse
91
nebo získávají všeobecné informace a na konkrétní pozici přecházejí po jeho ukončení. Výše zmíněnou rotaci, tzv. „kolečko“ realizuje přes 70 % oslovených respondentů. Znamená to, že účastníci programu v průběhu vystřídají několik oddělení, kde se blíže seznamují s jeho chodem a návaznostmi na zbývající organizační strukturu. Rotace může být v rámci několika vybraných oddělení, nebo v rámci celé společnosti. Kolečko slouží pro získání přehledu o činnosti jednotlivých oddělení a lepší pochopení jejich provázanosti v rámci organizační struktury. Výsledkem je také seznámení účastníků s osobami působícími na jednotlivých odděleních, získání kontaktů a krok k lepší celkové orientaci ve společnosti. Mezi stěžejní aktivity tvořící náplň programu společnosti řadí zapojení účastníků přímo do chodu organizace nebo ukázky z jejího chodu. Dále se trainees podílejí na individuálních a skupinových projektech a řešení případových studií (úloh). Pro získání teoretického základu jsou účastníkům zprostředkovávány i přednášky odborných a oborových znalostí. Protože jedním z cílů, který společnosti sledují, je výchova budoucích manažerů, jsou do programu zapojovány i aktivity sloužící k rozvoji měkkých dovedností, tzv. soft skills. V menší míře je využíváno e-learningu, který se obecně hodí jen pro určitou skupinu vzdělávacích aktivit, a také aktivit přispívajících k rozvoji jazykové vybavenosti. Vzhledem k tomu, že je pracováno s absolventy, případně studenty, vysokých škol, vychází se z předpokladu, že aktivní znalost jazyka patří k základní výbavě a není nutné ji během programu dále rozšiřovat. Celkově je trainee program tvořen širokým spektrem aktivit, které je nutné přizpůsobovat stanoveným cílům a jejichž rozsah se bude odvíjet od úvazku, na základě kterého jsou trainees zaměstnáni. Výsledky ukazují, že převážná část společností (67,9 %) koncipuje program v rozsahu odpovídajícímu celému pracovnímu úvazku. Jednou z možných náplní trainee programu je i vyslání účastníků na zahraniční stáž. Ačkoli 89 % oslovených společností má zahraniční pobočku, na zahraniční stáž trainees vysílá jen 32,2 % respondentů.
Diskuse
92
Jak již bylo několikrát zmíněno, problematice trainee programů není v odborné literatuře věnována přílišná pozornost. Pokud autoři trainee programy zmiňují, uvádějí jen základní informace. Stejně je tomu i v internetových článcích zabývající se touto tématikou. O náplni hovoří jen konkrétní odkazy společností, které trainee programy realizují, ale ty se liší společnost od společnosti. Obecně neexistuje popis jednotlivých dílčích oblastí. 5.1.6
Nákladová stránka realizace
Celkový koncept trainee programu je vlastně projektem (pokud se ve stejné formě nerealizuje opakovaně a není zaveden jako jeden z procesů organizace) a měl by splňovat podmínky projektového řízení. U každého projektu je nutné sledovat jeho časový harmonogram, vzniklé náklady, ale také dosažení jednotlivých přínosů. Ačkoli dotazníkové šetření ukázalo, že přes 80 % společností ověřuje nabyté znalosti účastníků, překvapivě 46,4 % oslovených společností nestanovuje rozpočet projektu. Pokud společnosti sledují náklady na realizaci, nejčastěji započítávají mzdové náklady, náklady na inzerci, výběrové řízení, náklady na zaměstnanecké benefity, školitele a administrativní zajištění. Pokud jsou realizací některých školicích aktivit pověření interní pracovníci, tak nejsou sledovány náklady obětované příležitosti. Tedy náklady, které vznikají, když se pracovník nemůže věnovat náplni své práce, nebo ji za něj musí vykonávat někdo jiný. Stejným způsobem by měly být alespoň fixně zahrnuty náklady na využívání školicích prostor společnosti apod. Do nákladové stránky projektu spadá i rozhodnutí o tom, zda a případně v jaké výši bude náležet účastníkům finanční odměna. Obecně je trainee program velmi cennou zkušeností pro každého účastníka a slouží jako možnost získání tak ceněné praxe. Ovšem je nutné si uvědomit, že ti nejlepší studenti dají pravděpodobně přednost placené pracovní pozici. To si uvědomují i osoby odpovědné za realizace trainee programu, protože jen u 7,1 % oslovených společností nenáleží účastníkům finanční odměna.
Diskuse
5.1.7
93
Sledování přínosů
Pro zhodnocení celého programu je vedle nákladů nutné sledovat i přínosy. V případě sledování jen nákladů není možné objektivně posoudit, co nám realizace přinesla a jaké jsou výsledky. Obecně mohou být sledovány kvantitativní, ale i kvalitativní ukazatele dílčích vzdělávacích akcí, ale i celého programu. Čtyři dotázané společnosti neověřují nabyté znalosti získané na základě realizovaných aktivit. Zbývajících 79 % společností je ověřuje v průběhu celého trainee programu. Pro vyhodnocení úspěšnosti celého programu využívají společnosti ukazatele jako zvyšující se produktivita, zvyšování znalosti zaměstnanců, povědomí o firmě. Jak bylo uvedeno v kapitole Výsledky, pro zhodnocení programu využívají společnosti také ukazatele jako je uplatnění trainees v rámci organizace, jejich kariérní postup, nebo spokojenost manažerů. Stejně jako je tomu u vyhodnocování vzdělávacích aktivit obecně, spousta sledovaných ukazatelů má kvalitativní charakter, je jen velmi obtížně vyčíslitelná a v některých případech je možné přínosy sledovat až s odstupem času. 5.1.8
Nevýhody trainee programu
Obtížné měření návratnosti patří také k jedné z nevýhod trainee programů, kterou uvedli dotázaní respondenti. Ovšem mezi největší nevýhody se řadí zatížení stávajících pracovníků organizace, kteří participují na programu, časová náročnost programu a riziko nesprávného výběru. Nákladovost projektu jako slabou stránku uvedla jen jedna pětina dotázaných firem. Výše zmíněná časová zátěž stávajících zaměstnanců může zapříčinit jejich nedostatečnou angažovanost a motivaci pro program, nebo dočasné nesladění s běžnými pracovními povinnostmi. Důležité je tedy angažovanost a zapojení managementu společnosti jako pojítka se zaměstnanci.
Diskuse
5.1.9
94
Obecné informace
Byla rozebrána podstata trainee programu, metody a forma jeho realizace, administrativní stránka programu, forma sledování nákladů, hodnocení přínosů a možná úskalí. Tedy všechny základní podoblasti vztahující se k trainee programům. Pro získání dat byly osloveny společnosti realizující trainee programy na území České republiky. Odpovědi poskytlo celkem 28 společností, návratnost činila 43 %, kdy 70 % odpovědí tvořily odpovědi velkých firem s pěti sty a více zaměstnanci. Dalších 25 % respondentů byly střední firmy. Je tedy vidět, že trainee programy nejsou běžně využívány v malých firmách do sta zaměstnanců. 5.1.10
Výstup provedené syntézy
Na základě teoretického základu a získaných informací od respondentů je tedy možné definovat trainee program jako: Nástroj určený k přilákání především absolventů vysokých škol (s maximální praxí v rozsahu dvou let) nejčastěji manažerského nebo technického směru, který může být využíván jako prostředek k výchově manažerů a přílivu nových nápadů, jehož dílčí aktivity slouží k adaptaci ve společnosti a vzdělávání v jednotlivých požadovaných oblastech. Realizací trainee programů je sledováno zvýšení prestiže společnosti a může sloužit jako možnost strategického náboru. Délka a obsah programu je přizpůsobována velikosti a struktuře organizace, ale nejčastěji je program realizován v délce od půl roku do dvou let jako rotace mezi více odděleními organizace zahrnující poznání chodu jednotlivých oddělení, zapojení do jejich činností, práce jak na individuálních či skupinových projektech doplněná o odborné přednášky a školení měkkých dovedností. Pro nábor je využíváno vlastních zdrojů organizace, výběrové řízení se skládá z více části, kdy je součástí i assessment centrum a organizace se snaží oslovovat potenciální kandidáty elektronickou cestou přímo nebo skrz univerzity. Vybraní účastníci jsou zaměstnáváni na základě smlouvy na dobu určitou v rozsahu odpovídajícímu celému pracovnímu úvazku a náleží jim finanční odměna.
Diskuse
95
5.2 Návrh metodiky a obecná doporučení Na základě prostudování odborné literatury a provedeného výzkumu je jedním z cílů této diplomové práce i návrh metodiky pro realizaci trainee programu v českém podnikatelském prostředí. Uvedená část práce má za úkol seznámit s kroky nutnými pro realizaci trainee programu. Může sloužit jako obecný návod pro společnosti, které stojí před rozhodnutím, zda budou trainee program realizovat a jak budou při realizaci postupovat. Mohou je také ale využít firmy, které program již realizují a hledají inspiraci nebo kontrolu ke své stávající podobě. Jak bylo několikrát zmíněno, celkově je oblast firemního vzdělávání a adaptace variabilní a je nutné jednotlivé kroky přizpůsobovat konkrétním společnostem. Není tedy možné poskytnout obecně platný model realizace. Vždy je nutné konkrétní aktivitu přizpůsobit konkrétní společnosti a účelům, ke kterým má sloužit. To samé platí i v případě trainee programu. Proto není možné brát navrhovanou metodiku jako obecně platný model, ale jako možný návrh, se kterým je nutné dále pracovat dle individuálních požadavků a cílů. 5.2.1
Stanovení cílů trainee programu
Nejzásadnějším krokem celého trainee programu je rozhodnutí o tom, k jakým účelům má trainee program sloužit, co je důvodem jeho realizace ve společnosti a jakých cílů má být dosaženo. Nejasné definování stanovených cílů a jejich špatná komunikace vůči zainteresovaným stranám, jako je vedení, jednotliví manažeři, vedoucí pracovníci případně i zaměstnanci může zapříčinit, že dosažení těchto cílů nebude zcela zřetelné, nebo nebude možné je vyhodnotit. Pokud nebudou přesně stanoveny cíle, jakých má být dosaženo, není možné sledovat jejich dosažení a argumentovat, jaký přínos měla realizace programu pro společnost. Mezi možné cíle trainee programů patří: Výchova budoucích vedoucích pracovníků a manažerů; Získání a výchova specialistů;
Diskuse
96
Způsob adaptačního programu pro absolventy vysokých škol; Vzdělávací program zajišťující výchovu nových zaměstnanců z řad studentů či absolventů vysokých škol; Způsob náboru zaměstnanců; PR aktivita a možnost přilákání absolventů a s nimi i získání nových nápadů. Výše uvedené cíle jsou nejčastěji se vyskytujícími a je možná i jejich kombinace. Ve všech případech by měl být proměněn potenciál absolventů ve výsledky. Obecně lze shrnout, že si společnosti musí stanovit, co je cílovým stavem, jací pracovníci nám k němu mohou dopomoci a za pomoci jakých metod tyto pracovníky získáme. 5.2.2
Definování profilu uchazeče
V předchozím textu bylo uvedeno, že je vedle stanovených cílů také nutné definovat profil absolventa programu, který by měl dosažení uvedených cílů pomoci, nebo je jejich součástí. Společnost stojí před rozhodnutím, pro jaké studijní obory je program určen, zda je vyžadována odpovídající praxe, úroveň jazykových znalostí a charakteristiky uchazeče. Sem patří například požadování časové flexibility, zaměření na cíl, ochota učit se a další možnosti, které jsou definovány při sestavování požadavků na jakoukoli jinou pracovní pozici. Jednou z možností jsou absolventi bez praxe. Výhodou je jejich nezatížení vžitými pracovními návyky. Nicméně velké množství studentů se snaží získat praxi v oboru již během studia a často jejich aktivita během studia poukazuje na jejich angažovanost. Proto by měly společnosti zvážit rozsah požadované praxe. Stanovení požadovaného profilu absolventa trainee programu spadá do stanovování cílů. Následně je určeno, jaký kandidát by mohl zabezpečit dosažení těchto cílů. Dalším krokem je určení aktivit, které výsledný stav zajistí. S tím také souvisí sestavení harmonogramu celého projektu.
Diskuse
5.2.3
97
Harmonogram projektu
Na úvod je nutné podotknout, že vedení trainee programu má projektový charakter, pokud není program realizován opakovaně a není aplikováno procesní řízení. Od toho by se také mělo odvíjet jeho řízení a dodržování harmonogramu jednotlivých činností, aby byl zachován časový plán celého projektu. Do harmonogramu musí být započítán čas na přípravnou fázi, stanovení termínu inzerce trainee programu, prostor pro sběr dokumentů od uchazečů, stanovení termínů výběrového řízení v závislosti na počtu jednotlivých kol a termín zahájení trainee programu. Tady mluvíme o časových milnících spadajících do fáze před samotným zahájením programu. Druhou částí je pak návrh jednotlivých aktivit spadajících do samotného průběhu trainee programu odvislých od stanovených cílů. Jde o určení, které aktivity, v jakém rozsahu a termínu budou realizovány. Poslední fází je fáze vyhodnocení po skončení programu. 5.2.4
Náplň programu
Pravděpodobně nejnáročnější fází je definování jednotlivých aktivit, které budou tvořit náplň programu a které budou účastníci v průběhu absolvovat. Jak bylo již několikrát zmíněno, není možné poskytnout jednotný model navrhovaných aktivit. Veškerá činnost musí být přizpůsobena potřebám konkrétní organizace. Jde o „zakázkové řešení“. Obecně lze ale říci, že by v rámci aktivit měli účastníci projít oddílem činností a školení, které zajistí jejich adaptaci ve společnosti, přiblíží kulturu organizace a seznámí uchazeče s obecnými informacemi týkajícími se působení ve společnosti. Následně by měla probíhat série školení zvyšující odborné znalosti účastníků s přiblížením specifikací společnosti, podnikatelské činnosti a činností jednotlivých vybraných oddělení za pomoci rotace, tedy tzv. kolečka. V neposlední řadě by měli být seznámeni s činnostmi konkrétní pracovní pozice, pokud je již účastníkovi vybrána. Je tedy možné rozdělit průběh na tři oblasti: Společné aktivity adaptačního programu Laterální rotace v rámci vybraných oddělení (tzv. “kolečko“)
Diskuse
98
Vertikální rotace určeného cílového oddělení Výše zmíněné aktivity mohou být doplněny o stínování manažerů nebo vedoucích pracovníků, mentoring, školení měkkých dovedností nebo zapojení tzv. Buddyho, neboli „kamaráda“, kdy se nesmí jednat o přímého nadřízeného, který pomáhá trainee seznámit se s organizací po méně formální stránce. Často je celý program doplněn prací trainees na individuálních nebo skupinových proktech. Přestože ne všechny společnosti sledují trainee programy výchovu budoucích manažerů, měly by společnosti klást důraz na rozvoj měkkých dovedností účastníků. Seznámit je s principy time managementu, požadavky na efektivní řízení porad, řešení konfliktů, asertivní chování, pomoci jim s prezentačními dovednostmi. Tyto základní školení budou využívat následně na všech pozicích ať manažerských, nebo řadových. Ať bude spektrum realizovaných aktivit jakkoli široké je nutné si u každé aktivity odpovědět na otázky znázorněné na straně 43, obr. 3. Sem spadá také zvážení možnosti měření zpětné vazby na realizované aktivity pro zhodnocení jejich přínosu. 5.2.5
Stanovení rozpočtu
Pokud si organizace stanoví cíl projektu, definuje, jaké požadavky by měl jak uchazeč o trainee pozici, tak výsledný absolvent programu splňovat, dále určí, které aktivity zajistí dosažení stanovených cílů a v jakém časovém horizontu se bude vše odehrávat, je následně nutné stanovit i rozpočet projektu. Jak bylo uvedeno v předchozím textu, společnosti sledují mzdové náklady, náklady na poskytované zaměstnanecké benefity, náklady na inzerci programu a realizaci výběrového řízení. Méně jsou sledovány ostatní nákladové položky, jako náklady na školitele, výukové materiály, pronájem školicích prostor apod. Téměř mizivé procento firem sleduje i náklady ušlé příležitosti v případě zapojení lektorů z řad stávajících zaměstnanců společnosti. Je však třeba brát na vědomí, že pokud jsou součástí realizovaných aktivit spadajících do trainee pro-
Diskuse
99
gramu, je omezen jejich pracovní výkon, nebo za ně musí práci vykonat někdo jiný. Proto je nutné upozornit i na tuto oblast. 5.2.6
Stanovení osob odpovědných za program
Nedomyslitelným bodem je i stanovení realizačního týmu. Do osob odpovědných za program spadá iniciátor celého projektu, manažer projektu, administrativní zajištění projektu, jednotliví manažeři, pod kterými budou realizovány konané aktivity, tým odpovědný za nábor a realizaci jednolitých dílčích aktivit, osoby zajišťující zpětnou vazbu a hodnocení projektu. V souvislosti se zapojenými osobami je nutné stanovit i nákladové středisko, pod které se budou náklady vzniklé v průběhu realizace vykazovat. 5.2.7
Získávání trainees
Pokud jsou specifikovány požadavky na potenciálního účastníka trainee programu, je třeba stanovit, kde takového uchazeče hledat. Po stanovení zdrojů oslovení uchazečů je nutné definovat komunikační kanály a formu, jakými budou osloveni a jaký bude časový horizont. Přípravný tým trainee programu musí stanovit i dokumenty požadované od uchazečů, jednotlivá kola výběrového řízení a způsob hodnocení a výběru. Vymezení zdrojů pro oslovení a metody oslovení Pokud se jedná o studenty nebo absolventy vysokých škol, bude nejlogičtější variantou jejich oslovení přímo na univerzitách a vysokých školách, nebo veletrzích pracovních příležitostí, které jsou pořádány univerzitami, nebo za jejich podpory a spolupráce. V případě možnosti, kdy jsou požadováni uchazeči i s praxí (převážně do dvou let od ukončení studia), je nutné hledat i jiné možnosti. Nabízí se možnosti uveřejnění nabídky realizace trainee programu na webových portálech zprostředkovávajících nabídky práce a využití sociálních sítí. Je nutné se zaměřit na formy odrážející charakteristiky absolventa vysoké školy, který pravděpodobně dá přednost elektronickému deníku před jeho tištěnou verzí, a proto varianta uveřejňování nabídky práce v tisku nebude nejlepší
Diskuse
100
volbou při snaze oslovit čerstvého absolventa. Dle definice vycházející ze zákoníku práce je absolventem i ten, který má praxi v maximálním rozsahu do dvou let od ukončení studia. Proto v úvahu připadá i oslovení absolventů skrz úřady práce a případné využití dotace na jeho zaměstnání. Jako nejlepší varianta se ovšem jeví oslovení studentů těsně před ukončením jejich studia. I když práce pojednává o trainee programech v českém podnikatelském prostředí, není nutné zavrhnout možnost oslovení zahraničních studentů/absolventů, obzvlášť v případě společností se zahraniční účastí a předpokladem pro vycestování účastníků v rámci zahraniční pobočky. Metody oslovení by měly společnosti volit v podobném duchu jako je to v případě náboru zaměstnanců na obdobné pozice. Možná je spolupráce s univerzitami a zvážení formy komunikace skrz vysoké školy. Za zvážení stojí i spolupráce se studenty během studia – dát jim o sobě vědět již při škole, vytvořit si s nimi vztah případně se jim dostat do povědomí. Ačkoli možnosti spolupráce firem se studenty nejsou předmětem této práce, je nutné upozornit na to, že se v poslední době vyskytuje větší množství trainee programů. Zejména studenti ekonomických, nebo technických škol mají širší možnost výběru. Proto je nutné zvolit takový způsob prezentace, který bude pro absolventa atraktivní. Pouhé vyvěšení informačního letáku do informačního systému školy nebude dostačující. Musí být poutavě zpracován, přinášet dostatek informací a k dispozici musí být potenciálním uchazečům i webová prezentace, na které získají podrobné informace o programu. V případě firem, které pořádají program opakovaně, se nabízí možnost uveřejnit zpětnou vazbu předešlých trainees. Možné je zpracovat videoprezentaci projektu o tom, co účastníky čeká. Zde může být zahrnuta právě i výše zmíněná zpětná vazba předchozích ročníků. Některé společnosti poskytují stávajícím účastníkům blog, aby mohli online mapovat průběh jejich trainee programu. Možností je nespočet, je ovšem nutné volit variantu, která vyvolá v potenciálním uchazeči pocit, že chce být součásti právě té dané společnosti. Forma výběrového řízení Protože je trainee program komplexním programem realizovaným v delším časovém horizontu a jeho realizace se řadí k finančně náročnějším aktivitám, mu-
Diskuse
101
sejí firmy dbát na výběrové řízení, aby předešli výběru nesprávného uchazeče. Na základě výzkumu se ukázalo, že výběrové řízení do trainee programů se skládá z několika částí, a jeho cílem je co nejlépe poznat uchazeče o trainee pozici. Výběrové řízení se nejčastěji skládá z: zaslání životopisu; telefonického předvýběru; pohovoru; jazykových testů; assessment centra. Časté je zapojení právě výše zmiňovaného assessment centra jako komplexního nástroje práce s uchazeči a jejich podrobné testování za pomoci typových úkolů, individuálních nebo skupinových, prezentací apod. Tato metoda pomáhá uchazeče lépe poznat a zaměřit se na vývoj jejich chování v průběhu času. Neúspěšní uchazeči mohou být zaměstnáni na jiné pracovní místo ve společnosti, což by nebylo možné, pokud by bylo výběrové řízení realizováno pomocí externího subjektu. 5.2.8
Podmínky zaměstnání trainees
Zde je nutné rozhodnout, na základě jakého pracovně-právního vztahu budou trainees zaměstnáni, jestli jim budou náležet zaměstnanecké benefity a případně v jaké výši. Dále pak v jakém rozsahu bude nabídnutý úvazek. Nejčastěji je využívána možnost smlouvy na dobu určitou v rozmezí od půl roku do jednoho roku až do dvou let a účastníkům náleží finanční odměna ve výši od 15 tisíc hrubého měsíčně s nárokem na zaměstnanecké benefity. 5.2.9
Vyhodnocení programu
Pro celkové zhodnocení trainee programu je nutné vyčíslit celkové náklady vzniklé jeho realizací a jeho porovnání se stanoveným rozpočtem a zároveň se podívat na přínosy, které firmě jeho realizace přinesla.
Diskuse
102
Jak bylo zmíněno v předchozím textu (a stejné informace poskytly i výsledky výzkumu) mnoho firem sleduje kvalitativní ukazatele hodnocení přínosů, které je často možné vyhodnotit až po delší době. S tím je nutné počítat a zapojit tuto úvahu již při stanovování cílů a určení možností vyhodnocení jejich dosažení. Důležité je také sledovat ukazatele, pro které existuje výchozí báze, tedy informace, se kterými dosaženou úroveň porovnáváme. Jde například o porovnávání produktivity, zvyšování povědomí o firmě, ale také zvyšování znalostí zaměstnanců. Pokud trainee pracují v průběhu programu na individuálním či skupinovém projektu, je možné sledovat přínosy na základě úspor či výnosů realizovaných na základě zpracovávaných projektů. Ke kvantitativním přínosům patří například sledování kariérního růstu trainee a jejich uplatnění ve společnosti. Pokud je možné vyčíslit dosažené přínosy trainee programu a na druhé straně určit náklady na jeho realizaci, pak je možné přistoupit k hodnocení celkové efektivnosti. Je možné zhodnotit dobu návratnosti investice nebo například její rentabilitu. Ovšem je nutné mít na paměti, že hodnocení vzdělávacích aktivit a rozvoje pracovníků je komplikovaným úkolem a ukazatele nevyčíslitelné v peněžním vyjádření mají často větší váhu.
5.3 Doplňující informace Obsahem diplomové práce bylo zhodnocení současného stavu trainee programů na základě provedeného dotazníkového šetření, které mělo za úkol odpovědět na definované výzkumné otázky. Výstupem práce je definování, co trainee programy jsou a k čemu je firmy v českém podnikatelském prostředí využívají. Cílem diplomové práce bylo i navržení metodiky realizace trainee programu. Práce poukázala na náročnost a komplexnost realizace trainee programů. Od této skutečnosti se odráží i jeho finanční náročnost. Jen samotné mzdové náklady na účastníka po dobu realizace programu nejsou zanedbatelné. Pokud se vychází z předpokladu, že jsou trainees finančně ohodnoceni v průměru od 15 tisíc hrubého/měsíčně a zaměstnáváni jsou v rozsahu od půl do dvou let, měl
Diskuse
103
by být koncept trainee programu dobře připraven a to nejen jeho průběh, ale také navázání dalších činností absolventů programu, aby úspěšní absolventi ve firmě dlouhodobě zůstávali. Během práce bylo také poukázáno na některé nevýhody, které oslovení respondenti s trainee programem spojují. Především jde o časovou zátěž stávajících pracovníků organizace v případě, že na programu participují. Dalším aspektem snižujícím náklonnost managementu k jeho realizace je obtížné vyhodnocení efektivnosti realizace, kdy často není možné přesně definovat přínosy programu. Pokud není možné vedle nákladů vyčíslit i přínosy, je možné, že někteří manažeři nebudou programu nakloněni, nebo budou mít naopak přehnaná očekávání od absolventů programu, pokud budou program hodnotit jen na základě vzniklých nákladů, které bylo nutné do programu investovat. Tomu je možné předejít jasným definováním cílů a jejich následnou komunikací ke všem zainteresovaným stranám. Dalším možným úskalím je pasivní přístup interních zaměstnanců, kteří na programu participují. To může zapříčinit delegování podřadných úkolů na trainees. V neposlední řadě s programem nemusejí souhlasit stávající řadoví zaměstnanci. Obzvlášť v případech, kdy má trainee program sloužit pro výchovu budoucích manažerů. Proto by měl být stávajícím zaměstnancům k dispozici odpovídající program rozvoje talentů, který by pomáhal právě jim.
Závěr
104
6 Závěr Společnosti stále častěji zapojují do své činnosti i propracovaný systém práce s lidskými zdroji. Je do něj zahrnut systém adaptace nových zaměstnanců, rozvoj a vzdělávací aktivity stávajících zaměstnanců, případně jejich rekvalifikace na jinou pracovní pozici. Společnosti sem řadí i možnosti zvyšování profesní kvalifikace. Do činností spadajících do řízení lidských zdrojů se řadí i práce se studenty a absolventy. Právě zmapování jedné z možných aktivit spolupráce se studenty či absolventy vysokých škol bylo předmětem této diplomové práce. Cílem diplomové práce bylo zhodnocení současného stavu realizace trainee programů pro absolventy vysokých škol v českém podnikatelském prostředí, u firem, které trainnee programy realizují, nebo někdy v minulosti realizovaly. V návaznosti na získaná a analyzovaná data byla navrhnuta metodika realizace trainee programů v České republice včetně obecných doporučení. Téma trainee programů je poměrně novým tématem v oblasti řízení lidských zdrojů a celkově o něm nepojednává mnoho dostupné literatury. Pokud jej některý z autorů uvádí, tak jen v obecné rovině v rámci talent managementu, vzdělávání, nebo adaptace. Protože jsou trainee programy komplexním nástrojem, byly v literárním přehledu zmíněny oblasti, které trainee program v celém jeho průběhu doprovázejí. Šlo o stanovování cílů, oblast plánování a následné získávání pracovníků. Jednou z podkapitol bylo i vzdělávání a rozvoj. Pro získání relevantních a aktuálních dat týkajících se trainee programů bylo využito dotazníkového šetření. Pomocí sestaveného elektronického dotazníku byly osloveny společnosti realizující trainee programy na území České republiky. Oslovení respondenti měli odpovídat na otázky týkající se sledovaných cílů, celkové koncepce trainee programu, jeho administrativního zajištění. Součástí dotazníku byly i otázky týkající se získávání účastníků, realizace programu, obsahové náplně, nákladové stránky a měření přínosů programu.
Závěr
105
Na základě odpovědí respondentů byly výsledky dotazníkového šetření analyzovány a za pomocí syntézy s teoretickým základem získaným studiem odborné literatury byly definovány základní charakteristiky trainee programů. Jde tedy o: Nástroj určený k přilákání především absolventů vysokých škol (s maximální praxí v rozsahu dvou let) nejčastěji manažerského nebo technického směru, který může být využíván jako prostředek k výchově manažerů a přílivu nových nápadů, jehož dílčí aktivity slouží k adaptaci ve společnosti a vzdělávání v jednotlivých požadovaných oblastech. Realizací trainee programů je sledováno zvýšení prestiže společnosti a může sloužit jako možnost strategického náboru. Délka a obsah programu je přizpůsobována velikosti a struktuře organizace, ale nejčastěji je program realizován v délce od půl roku do dvou let jako rotace mezi více odděleními organizace zahrnující poznání chodu jednotlivých oddělení, zapojení do jejich činností, práce jak na individuálních či skupinových projektech doplněná o odborné přednášky a školení měkkých dovedností. Pro nábor je využíváno vlastních zdrojů organizace, výběrové řízení se skládá z více části, kdy je součástí i assessment centrum a organizace se snaží oslovovat potenciální kandidáty elektronickou cestou přímo, nebo skrz univerzity. Vybraní účastníci jsou zaměstnáváni na základě smlouvy na dobu určitou v rozsahu odpovídajícímu celému pracovnímu úvazku a náleží jim finanční odměna. Aby byly splněny všechny definované cíle, byla v závěru práce navrhnuta metodika realizace trainee programů pro české podnikatelské prostředí. Prvním stěžejním krokem je stanovení sledovaných cílů, kterých chtějí společnosti dosáhnout. Od nich se pak odvíjí definování profilu uchazeče o trainee pozici. Důležitým krokem je stanovení harmonogramu celého programu, osob odpovědných za program, určení jednotlivých aktivit, které budou tvořit jeho náplň a také vyčíslení nákladů na jeho realizaci. Pokud jsou stanoveny tyto kroky, mohou být definovány metody získávání potenciálních trainees a podmínky jejich zaměstnání. V neposlední řadě si společnosti musí určit jakým způsobem, v jakém rozsahu a formě bude probíhat zpětná vazba nejen jednotlivých realizovaných aktivit, ale i hodnocení celého programu.
Závěr
106
V samotném závěru práce byly zhodnoceny hlavní výhody a nevýhody trainee programu. Zahrnuty byly i hlavní faktory, které mohou průběh trainee programu ovlivnit a kterým by měly organizace věnovat pozornost.
Literatura
107
7 Literatura 1.
Axial.
[online].
[cit.
2015-05-04].
Dostupné
z: http://www.axial.cz/uchazeci/publikovane-clanky-novy-zakonik-prace 2.
ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy: 10. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3
3.
BARTOŇKOVÁ, Hana. Firemní vzdělávání. Vyd. 1. Praha: Grada, 2010, 204 s. Vedení lidí v praxi. ISBN 9788024729145.
4.
DECENZO, David A a Stephen P ROBBINS. Human resource management. 6th ed. New York: John Wiley & Sons, c1999, xxi, 546 p. ISBN 0471299898.
5.
DVOŘÁKOVÁ, Zuzana. Management lidských zdrojů. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2007, xxii, 485 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7179893-4.
6.
DVOŘÁKOVÁ, Zuzana. Řízení lidských zdrojů. Vyd. 1. V Praze: C.H. Beck, 2012, xxvi, 559 s. Beckova edice ekonomie. ISBN 978-80-7400-347-9.
7.
FOOT, Margaret a Caroline HOOK. Personalistika. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 2002, xii, 462 s. Business books. ISBN 8072265156.
8.
HRONÍK, František. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Vyd. 1. Praha: Grada, 2007, 233 s. Vedení lidí v praxi. ISBN 978-80-247-1457-8.
9.
KOCIANOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. Vyd. 1. Praha: Grada, 2010, 215 s. Psyché (Grada Publishing). ISBN 9788024724973.
10.
KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4., rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007, 399 s. ISBN 978-807261-168-3.
11.
KOUBEK, Josef. Personální práce v malých a středních firmách. 4., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2011, 281 s. Management (Grada). ISBN 9788024738239.
Literatura
12.
108
KOZEL, Roman. Moderní marketingový výzkum: nové trendy, kvantitativní a kvalitativní metody a techniky, průběh a organizace, aplikace v praxi, přínosy a možnosti. 1. vyd. Praha: Grada, 2006, 277 s. Expert (Grada Publishing). ISBN 802470966x
13.
MARTINOVIČOVÁ, Dana, Miloš KONEČNÝ a Jan VAVŘINA. Úvod do podnikové ekonomiky. 1. vyd. Praha: Grada, 2014, 208 s. Expert (Grada). ISBN 9788024753164.
14.
PILAŘOVÁ, Irena. Jak efektivně hodnotit zaměstnance a zvyšovat jejich výkonnost. Vyd. 1. Praha: Grada, 2008, 120 s. Vedení lidí v praxi. ISBN 978-80-247-2042-5.
15.
SENGE, Peter M. The fifth discipline: the art and practice of the learning organization. New York: Doubleday/Currency, c2006, xviii, 445 s. ISBN 0385517254.
16.
Stáže.
[online].
[cit.
2015-05-04].
Dostupné
z: http://www.staze.cz/slovnicek-co-je-co/ 17.
ŠIKÝŘ, Martin. Personalistika pro manažery a personalisty. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, 207 s. Management (Grada). ISBN 978-80-247-4151-2.
18.
ŠIKÝŘ, Martin. Nejlepší praxe v řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: Grada, 2014, 188 s. Manažer. ISBN 978-80-247-5212-9.
19.
TOMŠÍK, Pavel a Jiří DUDA. Řízení lidských zdrojů. Vyd. 1. Brno: Mendelova univerzita v Brně, 2011, 266 s. ISBN 978-80-7375-556-0.
20.
TRUNEČEK, Jan. Management znalostí. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2004, xii, 131 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 8071798843.
21.
TURECKIOVÁ, Michaela. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Vyd. 1. Praha: Grada, 2004, 168 s. Psyché (Grada). ISBN 80-247-0405-6.
22.
ULRICH, Dave, et al. HR from the outside in: Six competencies for the future of human resources. New York: McGraw-Hill, 2012. ISBN 9780071802673
Literatura
23.
109
VODÁK, Jozef a Alžbeta KUCHARČÍKOVÁ. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2011, 237 s. Management (Grada). ISBN 978-80-247-3651-8.
24.
VOJTOVIČ, Sergej. Koncepce personálního řízení a řízení lidských zdrojů. 1.
vyd.
Praha:
9788024739489.
Grada
Publishing,
2011.
Expert
(Grada).
ISBN
Přílohy
110
Přílohy
Dotazník
111
A Dotazník Trainee programy Dobrý den, jmenuji se Denisa Mičková a jsem studentkou manaţersko – ekonomického oboru Mendelovy univerzity v Brně. Ráda bych Vás touto cestou poţádala o vyplnění dotazníku týkajícího se trainee programů* pro studenty/absolventy vysokých škol u firem, které program realizují, nebo někdy v minulosti realizovali. Dotazník slouţí k mé diplomové práci zabývající se touto problematikou v českém podnikatelském prostředí. Cílem práce je zhodnotit stávající stav trainee programů v České republice a navrhnout metodiku jeho realizace. Dotazník je zcela anonymní a jeho výsledky budou vyuţity výhradně pro moji diplomovou práci. Dotazník má 28 otázek a jeho vyplnění Vám zabere zhruba 10 minut. Vámi vybranou odpověď prosím označte, nebo se řiďte pokyny uvedenými pod otázkou. V případě jakýchkoli dotazů mě neváhejte kontaktovat. Děkuji za Váš čas. Denisa Mičková
[email protected] *trainee programy jsou rozvojové a adaptační programy pro studenty posledních ročníků a pro absolventy vysokých škol
Dotazník
112
1. Prosím uveďte pro koho je/byl trainee program určen Vyberte libovolný počet moţností Studenti 4. a 5. ročníků vysokých škol (jde o tzv. Internship program placenou/neplacenou stáţ) Studenti 4. a 5. ročníků vysokých škol (jde o trainee program) Absolventi vysokých škol bez praxe Absolventi vysokých škol s praxí maximálně dva roky Jiné: 2. Pro které obory je/byl trainee program určen Vyberte libovolný počet moţností Technické obory Ekonomickomanaţerské obory Humanitní obory Právnické obory IT Kombinace výše uvedených oborů Bez zaměření/není specifikováno Jiné: 3. Prosím uveďte délku trvání trainee programu (v měsících) Vyberte jednu z uvedených moţností (0 - 6> (6 - 12> (12 - 24> Jiné: 4. Co je hlavním cílem, kterého chce/chtěla Vaše firma realizací trainee programu dosáhnout? U kaţdé moţnosti označte, jak dané tvrzení koresponduje s Vašimi cíli realizace trainee programu. Pokud v následujícím výčtu nenaleznete odpověď odpovídající Vaším cílům, prosím o její doplnění v následující otázce
Dotazník
113
5. Pokud jste sledovali/sledujete realizací trainee programu i jiné cíle, neuvedeny v otázce č.4, prosím o jejich upřesnění. V opačném případě, pokračujte na další otázku. Prosím uveďte cíl a konkretizujte jeho význam pro Vaši společnost vedle ostatních cílů realizace trainee programu _______________________________________________________________ 6. Výběrové řízení je/bylo organizováno: Prosím vyberte jednu z uvedených odpovědí Z vlastních zdrojů (vlastní personální oddělení apod.) Z vnějších zdrojů (personální agentury apod.) Kombinací obojího Jiné: 7. Ze kterých částí se výběrové řízení do trainee programu skládalo/skládá? Vyberte libovolný počet odpovědí Podání přihlášky Zaslání ţivotopisu
Dotazník
114
Odeslání motivačního dopisu Test z cizího jazyka Test oborových znalostí Psychologické testy: inteligence, schopností, osobnosti apod. Pohovor Dodání referencí Praktické ověřování znalostí/dovedností Jiné:
8. Využíváte alespoň pro některé z výše uvedených možností assesment centrum? Prosím vyberte jednu z uvedených moţností Ano, assesment centrum je součástí výběrového řízení Ne, účastníci nejsou vybírání pomocí assesment centra 9. Prosim, porovnejte relativní náročnost realizace (organizační, časovou, finanční) výběrového řízení pro trainee program s výběrovým řízením pro jiné technickohospodářské pozice (THP) Vyberte jednu z uvedených moţností Výběrové řízení pro trainee program je srovnatelné s výběrovým řízením pro jiné THP pozice (jedná se o podobný model) Realizace výběrového řízení pro trainee program je náročnější (organizačně; časově; finančně) Realizace výběrového řízení pro trainee program je méně náročná (organizačně; časově; finančně) Jiné: 10. Prosím uveďte, která forma inzerce trainee programu se Vám nejvíce osvědčila Vyberte maximálně tři moţnosti Interní zdroje společnosti Časopisy, noviny, magazíny Náborové agentury, úřady práce, kariérní centra Inzerce na univerzitách Internetové portály práce (jobs.cz, prace.cz apod.) Burzy práce a pracovních příleţitostí Sociální sítě vč. LinkedIn Jiné:
Dotazník
115
11. Účastníci trainee programu byli/jsou zaměstnáni (v průběhu trainee programu) na základě jakého pracovně-právního vztahu? Vyberte jednu z uvedených moţností Dohoda o provedení práce/dohoda o pracovní činnosti Smlouva na dobu určitou Jiné: 12. Vybíráte účastníky trainee programu na předem určenou pracovní pozici? Vyberte jednu z uvedených moţností Ano, účastníci jsou vybíráni na předem určenou pracovní pozici Ne, vhodná pracovní pozice je účastníkovi vybrána aţ v průběhu/po skončení programu Jiné: 13. V průběhu trainee programu účastník absolvuje aktivity v rámci: Vyberte odpovídající odpověď Konkrétního oddělení v návaznosti na předem definovanou pracovní pozici Jako rotaci aktivit v rámci několika oddělení Jako rotaci v rámci celé firmy Jiné: 14. Prosím uveďte, jaké aktivity, a v jakém rozsahu, účastníci v průběhu trainee programu absolvovali/absolvují U kaţdé moţnosti uveďte odpověď, která nejvíce koresponduje s jejím rozsahem v průběhu trainee programu
Dotazník
116
15. Pokud se účastníci programu účastnili/účastní i jiných aktivit, neuvedených v otázce č. 14, prosím o jejich doplnění a uvedení, jaký podíl na ostatních aktivitách zaujímají V opačném případě pokračujte další otázkou _______________________________________________________________ 16. Prosím uveďte, jak jsou aktivity v rámci trainee programu časově koncipovány Vyberte jednu z uvedených moţností V rozsahu odpovídajícímu celému pracovnímu úvazku V rozsahu odpovídajícímu zkrácenému pracovnímu úvazku (realizovány v pravidelně se
Dotazník
117
opakujících intervalech, např. kaţdý den 3 hodiny, nebo 2x týdně celý den) V rozsahu odpovídajícímu zkrácenému pracovnímu úvazku (nepravidelně organizovány) Jiné: 17. Prosím uveďte, zda jsou u účastníků ověřovány nabyté znalosti získané na základě realizovaných aktivit Vyberte jednu z uvedených moţností Ano, jsou ověřovány průběţně během celého programu Ano, jsou ověřovány, ale aţ na konci celého programu Ne, nejsou ověřovány Jiné: 18. Prosím uveďte, zda je součástí trainee programu i stáž v zahraničí Prosím vyberte jednu z uvedených moţností Ne, součástí programu není zahraniční stáţ. Naše společnost nemá zahraniční pobočku. Ne. Naše společnost má sice zahraniční pobočku/y, ale stáţ v ní není součástí programu. Ne, naše společnost má sice zahraniční pobočku/y, ale stáţ je v ní moţné absolvovat aţ po ukončení trainee programu. Ano, účastníci mají moţnost absolvovat stáţ na naší zahraniční pobočce Ano, stáţ na naší zahraniční pobočce je v rámci trainee programu povinná Jiné: 19. Náleží účastníkům trainee programu finanční odměna? Vyberte jednu z uvedených moţností Ne, účastníci nejsou finančně ohodnoceni Ano, finanční odměna je ve výši: do 15 tis. Kč (hrubého/měsíc) Ano, finanční odměna je ve výši: (15 20> tis. Kč (hrubého/měsíc) Ano, finanční odměna je ve výši: (20 25> tis. Kč (hrubého/měsíc) Ano, finanční odměna je ve výši: nad 25 tis. Kč (hrubého/měsíc) Jiné: 20. Prosím uveďte, zda stanovujete rozpočet pro trainee program Vyberte jednu z uvedených moţností Ano, sestavujeme rozpočet (pokračujte další otázkou) Ne, rozpočet stanovován není (pokračujte otázkou č. 22) Jiné:
Dotazník
118
21. Prosím uveďte, které položky zvažujete při sestavování rozpočtu trainee programu a sledování nákladů na něj Vyberte libovolný počet odpovědí Náklady na inzerci trainee programu Náklady na výběrové řízení Náklady na administrativní zajištění celého programu Náklady na školící prostory Mzdové náklady na účastníky Náklady na poskytování zaměstnaneckých benefitů účastníkům Náklady na studijní materiály Náklady na školitele (bez nákladů obětované příleţitosti v případě interních lektorů) Náklady obětované příleţitosti v případě zapojení interních lektorů Jiné: 22. Pokud jste schopni vyčíslit celkové náklady na program v přepočtu na jednoho účastníka, prosím uveďte její výši v Kč. V opačném případě pokračujte v další otázkou _______________________________________________________________ 23. Prosím uveďte, jakým způsobem vyhodnocujete úspěšnost trainee programu Vyberte libovolný počet odpovědí Úspory/výnosy z realizace projektů Zvýšení povědomí o firmě Sníţení fluktuace Zvyšování znalostí zaměstnanců Zvyšování produktivity Jiné: 24. Prosím uveďte, kolik % přibližně z celkového počtu účastníků trainee programu získá po skončení programu zaměstnání ve vaší společnosti. V případě opakované realizace uveďte průměrnou hodnotu _______________________________________________________________ 25. Prosím uveďte, v čem vidíte hlavní nevýhody trainee programu Vyberte libovolný počet odpovědí Riziko nesprávného výběru uchazečů Časová náročnost Zátěţ dosavadních pracovníků (pokud participují na programu)
Dotazník
119
Nákladovost projektu Obtíţné měření návratnosti Nezájem ze strany studentů/absolventů Jiné:
26. V případě, že patříte do skupiny respondentů, kteří již aktuálně trainee program nepořádají, nebo rozhodují o jeho ukončení, prosím uveďte důvody, které Vás k tomuto rozhodnutí vedli/vedou V opačném případě pokračujte na další otázku _______________________________________________________________ 27. Prosím uveďte, oblast podnikatelské činnosti Vaší společnosti (dle CZNACE) (výrobní společnosti jsou řazeny pod zpracovatelský průmysl) ZEMĚDĚLSTVÍ, LESNICTVÍ A RYBÁŘSTVÍ TĚŢBA A DOBÝVÁNÍ ZPRACOVATELSKÝ PRŮMYSL VÝROBA A ROZVOD ELEKTŘINY, PLYNU, TEPLA A KLIMATIZOVANÉHO VZDUCHU ZÁSOBOVÁNÍ VODOU; ČINNOSTI SOUVISEJÍCÍ S ODPADNÍMI VODAMI, ODPADY A SANACEMI STAVEBNICTVÍ VELKOOBCHOD A MALOOBCHOD; OPRAVY A ÚDRŢBA MOTOROVÝCH VOZIDEL DOPRAVA A SKLADOVÁNÍ UBYTOVÁNÍ, STRAVOVÁNÍ A POHOSTINSTVÍ INFORMAČNÍ A KOMUNIKAČNÍ ČINNOSTI PENĚŢNICTVÍ A POJIŠŤOVNICTVÍ ČINNOSTI V OBLASTI NEMOVITOSTÍ PROFESNÍ, VĚDECKÉ A TECHNICKÉ ČINNOSTI ADMINISTRATIVNÍ A PODPŮRNÉ ČINNOSTI VEŘEJNÁ SPRÁVA A OBRANA; POVINNÉ SOCIÁLNÍ ZABEZPEČENÍ VZDĚLÁVÁNÍ ZDRAVOTNÍ A SOCIÁLNÍ PÉČE KULTURNÍ, ZÁBAVNÍ A REKREAČNÍ ČINNOSTI OSTATNÍ ČINNOSTI 28. Prosím uveďte, počet zaměstnanců ve Vaší společnosti (0 100> malý podnik (100 500> střední podnik nad 500 velký podnik Jiné:
Dotazník
120
Máte li jakékoli doplňující informace, které byste chtěl/a sdělit řešitelce výzkumu, prosím vyuţijte prostor pod otázkou: _______________________________________________________________ Děkuji za Váš čas při vyplňování dotazníku slouţícího k mé diplomové práci a v případě, ţe chcete být následně seznámeni s výsledky dotazníku, prosím uveďte Vaši emailovou adresu: ________________________________________________________________
