SZERVEZET ÉS MENEDZSMENT
I. Helyzetkép: jelenlegi szervezeti keretrendszer Kezdjük a menedzsment funkciók megtárgyalását azzal, hogy ránézünk a jelenlegi szervezeti keretrendszerünkre, és megnézzük abban a menedzsment alrendszer helyét és feladatát. (Krasznai Zoli szervezeti ábrájához sokban hasonlít ez a kép, melynek az alapjait a jelenleg zajló CIMET szervezetfejlesztési folyamat decemberi alkalmán vázoltuk fel és tekintettük végig.)
FENNTARTÓ elnökség közgyűlés
MENEDZSMENT gazdasági csoport munkacsoportok
iskolatanács óvodai kerekasztal ???
SZAKMAI SZOLGÁLTATÓ tanári kollégium óvónői kollégium
CÉLCSOPORT szülői kollégium diákönkormányzat
• FENNTARTÓ (vezetői – egyesület elnöksége, közgyűlése) Feladatok, funkciók: - anyagi, jogi, szervezeti keretrendszer kialakítása, - döntés, felelősség - ellenőrzés, kontroll Probléma és feladat: szervezet történetében csak azért alakult, mert kellett ahhoz, hogy létre lehessen hozni az iskolát, ezt a diszfunkciót, ellentmondást azóta is hurcoljuk magunkkal (csak „bábnak” kell, de a felelősséget mégis viseli). Kevesen tagjai az egyesületnek. •
SZAKMAI SZOLGÁLTATÓ (iskola, óvoda, tanári kollégium, óvónői kollégium - Iskolatanács és óvodai kerekasztal???) Feladatok, funkciók: - minőségi Waldorfos szellemiségű oktatás és nevelés - mindennapi életre felkészítés (pl. érettségi, munkaerőpiac, más iskolába való átjárhatóság rendszerének kidolgozása) - szülők visszajelzéseit meghallgatni (visszacsatolás, szülői estek, fogadó órák, szülői kollégium, mentori rendszer kiépítése)
Probléma és feladat: szellemiség ápolásától elcsúsznak a technikai, operatív ügyek intézése felé, túl sok szerep a pedagógusokon (mivel nincsenek lefedve a menedzsment funkciók, ott nem igazán van alkalmazott, az alkalmazottak 90%-a viszont tanár). Nincsenek következmények (pl. ha valaki nem teljesít megfelelően, akkor milyen, mindenki számára előre tudható „protokollok” vannak). •
CÉLCSOPORT (akikért a szolgáltatás történik: szülők és diákok, szülői kollégium, diákönkormányzat) Feladatok, funkciók: - fenntartáshoz való anyagi hozzájárulás (szülői hozzájárulások) - fenntartáshoz aktvitással (pl. munka) való hozzájárulás Probléma és feladat: a folyamat elején (ovisok, tudatos iskolaválasztás, elsősök beíratása) jó a kapcsolat az új szülőkkel, de később a folyamatos kapcsolattartásban nem jó (kinek a dolga?). Akik később hozzák ide a gyereket, számukra sokszor ez az iskola menedékként merül fel. Feladat: szülői aktivitás spektrumát nyitni, szülői feladatvállalási standardok kidolgozása (pl. elsősöké Pásztorjáték, másodikosoké bazár, stb., erre forgatókönyvek, szülői mentorálás, szülői kézikönyv). •
MENEDZSMENT (operatív kiszolgáló egységek: gazdasági csoport, különböző munkacsoportok) Feladatok, funkciók: - ritmizálás, rendszeres, operatív működtetés - forrásteremtés alternatív lehetőségeinek felkutatása és működtetése - belső és külső kommunikáció - itt összeér a közösség és az integráló funkció Probléma és feladat: jelenleg ez a funkció nincs lefedve, ezért máshol jelentkezik (pl. tanárok, elnökség). A munkacsoportok ad hoc működnek, nincs munkatervük, nincsenek kidolgozva a felelősség- és jogköreik, az ehhez rendelt források (jogosultságok rendszere bizonyos feladatokhoz és döntésekhez). A fentiekből látható, hogy mindegyik szervezeti alrendszeren belül vannak problémák, diszfunkciók, megoldásra váró feladatok, de pillanatnyilag a továbbiakban a MENEDZSMENT területet állítjuk a fókuszba, melyet a fenti ábrán sötét színnel jelöltem. A négy közül jelenleg ez a legkevésbé kialakult terület – ez a civil szféra forráshiányossága és szervezeti kultúrája miatt sajnos meglehetősen szokványos -, azonban egy ekkora intézmény napi működtetésénél elengedhetetlen annak kialakítása. Jelenleg xxx fő foglalkoztatott van összesen az egyesületben, óvodában, iskolában, ebből xxx fő tartozik a menedzsmenthez, xxx fő adminisztratív és kiszolgáló munkatárs, xxx fő pedig tanár és óvónő. Mindegyik szervezeti alrendszernek van döntéshozó fóruma (ez a fenti ábrából látszik), a menedzsmentnek nincsen ilyen. A többi három alrendszer döntéshozó fórumai olyan döntéseket is meghoznak, melyeket operatívan végre kellene hajtani (ami szintén menedzsment feladat), de a menedzsment területen levő operatív csoportok (munkacsoportok) döntő többsége is kidolgozatlanul, ad hoc módon és önkéntesen működik. Ezekből is látszik, hogy a menedzsment funkciók státusz szempontjából nincsenek lefedve, a döntés-előkészítési, döntési, végrehajtási, kompetencia, pontos feladat- és felelősség- és jogkör funkciói pedig nem tisztázottak. A gyakorlati működésből már az is látszik, hogy nyilvánvalóan oda vándorolnak ezek a lefedetlen feladatok, ahol foglalkoztatás van (pl. tanárok), vagy pedig döntési jogkör és felelősség (pl. elnökség), miközben mindenki úgy érzi (jogosan), hogy ez nem az ő dolga. Többen megoldásként azt javasolják, hogy ezeket a feladatokat „dobjuk át” a CÉLCSOPORT alrendszerébe (hiszen nem tartozik sem a FENNTARTÓHOZ, sem pedig a
SZAKMAI SZOLGÁLTATÓHOZ). Ellenérvem, hogy egyrészt ezeket a feladatokat nem lehet ad hoc módon önkéntesen megoldani (és csak látszólag olcsóbb így, hosszabb távon biztosan drágább). Másrészt pedig olyan mintha figyelmen kívül hagynánk, hogy létezik egy negyedik „doboz” is, aminek a létezését nem akarjuk tudomásul venni (pedig nem azért létezik vagy sem, mert mi elismerjük, hanem azért mert a léte szervezeti törvény), ezt pedig úgy hívják, hogy MENEDZSMENT (de ha utáljuk ezt a szót, nevezhetjük másként is). *** II. Hogyan tovább? 1. Pontosan milyen feladatok tartoznak ide? A MENEDZSMENT tevékenységek ellátása biztosan nem egyszemélyes feladat. Az alábbi nagyobb tevékenységi körök tartoznak hozzá: • operatív működtetés, szervezeti végrehajtás, adminisztráció, • gazdasági funkciók és gazdasági fenntarthatóság (beleértve az alternatív bevételi források felkutatását és megszerzését is), • különböző munkacsoportok munkájának koordinálása (beleértve annak meghatározását is, hogy melyek a működéshez elengedhetetlenül szükséges állandó munkacsoportok), • belső és külső kommunikáció, PR, marketing, • az ebben dolgozó munkatársak irányítása, ellenőrzése; ez abban az esetben, ha a FENNTARTÓ ezt átadja valaki dedikált személynek a MENEDZSMENT-ből (ahhoz hasonlóan, mint ahogyan a tanárok munkáltatásának jogát is az iskolaképviselő végzi, és nem az egyesület elnöke). • van még más vajon?? 2. Hogy csinálják máshol? Példák más Waldorf közösségekben a menedzsment működtetésére: • Pesthidegkút, itt pl. az Iskolafenntartó Bizottság látja el a menedzsment funkciókat: „Az Iskolafenntartó Bizottság szülőkből, tanárokból, független szakértőből álló, az iskola fenntartásáért felelős jogi testület, amelynek tagjait 3 évre választja a Szülői, illetve a Tanári Kollégium. Az Iskolafenntartó Bizottság saját maga határozza meg a működési rendjét. Ülésein tanácskozási joggal részt vesz a Kuratórium képviselője, az iskola gazdasági tanácsadója, gazdasági vezetője és az iskola képviselője.” http://www.hidegkut-waldorf.hu/igymukodunk.html • Óbudán ún. Technikai Konferencia működik: „A Technikai Konferencia során foglalkoznak a pedagógusok a hosszú távú és a napi munka során jelentkező szervezési, technikai problémák megbeszélésével, az ünnepek megjelenítésével, a vállalt feladatok elvégzéséről szóló beszámolókkal, a személyzeti és munkáltatói feladatokkal és a költségvetéssel.” http://www.waldorf-obuda.hu/node/52 • Szombathelyen gazdasági kollégium van: http://www.waldorfszombathely.hu/Kozerdeku/Az_Intezmeny_Szervezeti_es_Mukodesi_ Szabalyzata • Kispesten pedig a „gazdasági feladatokat a gazdasági vezetőnek alárendelt, önálló szerv látja el”. http://www.waldorfkispest.hu/index.php?mid=12&pid=17 Az utóbbi két iskola a menedzsment funkcióknak csupán a gazdasági vetületével foglalkozik szervezeti felépítésében, az előző kettő pedig komplexen kezeli azt. Más Waldorf iskolák web lapján (olyanokén, akik gimnáziumot is működtetnek), nem találtam
erre vonatkozó információkat, de lehet, hogy megérné a személyes kapcsolatrendszereken keresztül körbekérdezni őket (hiszen pl. Miskolc, Gödöllő vagy Vác biztosan szembetalálkozott már ezzel a kérdéssel). 3. Hogy csináljuk mi? Mielőtt véglegesen döntenénk arról, hogy alkalmazzunk-e iskolamenedzsert (ill. menedzsert), véleményem szerint az alábbi lépéseket kell megtegyük: • Végigbeszélni a szervezeti struktúránkat és potenciális menedzsment feladatokat az Iskolatanácsban jelen munkaanyag, ill. a Krasznai Zoli által írott munkaanyag alapján (majd pedig a fenti ábrán látható többi testületben is), hogy azonos platformon legyünk a valós helyzetkép tekintetében. • További információkat gyűjteni arról, hogy más Waldorf közösségekben és más civil vagy egyházi fenntartású iskoláknál ezt hogyan csinálják (pl. a Piaristáknál vagy a Karolina iskolában is biztosan van erre valamilyen rendszer). • Ezután kellene KONKRÉT javaslatot tenni arra, hogy nálunk ez hogyan is működjön szervezetileg (milyen státuszokkal, funkciókkal, pénzekből), ezt átvezetni a dokumentumainkban (pl. SZMSZ, munkaköri leírások készítése). Ehhez néhány vitára javasolt kérdés: - Vezetés és menedzsment viszonyának/kapcsolatának alaposabb körüljárása: mi az, ami vezetési kompetencia, és mi az, ami menedzsment. (Pl. a Teleház Szövetségben azt csináltuk, hogy az elnök és a 2 társelnök foglalkoztatásba került különböző projektekből, és az elnök látja el a vezetési feladatokat, a 2 társelnök pedig a menedzsment feladatokat, ill. azoknak a projekteknek a koordinálását, ami ennek az anyagi alapjait lehetővé teszi. Itt is kérdés ez pl. az operatív-adminisztratív személyzet munkáltatása esetében.) - Az egyes szervezeti alrendszerek pontos kompetencia körének megfogalmazása (döntéselőkészítés, döntés, egyetértés, véleményezés, végrehajtás). Nagyjából ezt csináljuk most a CIMET-es szervezetfejlesztési folyamaton. - A most lefedetlen feladatok közül mi az, ami a MENEDZSMENT alrendszer feladatai közé tartozik, ezek közül mi az, ami az (iskola)menedzser feladatköre lehet (mivel minden vezetőnek vannak menedzsment feladatai is, tehát nem minden MENEDZSMENT feladat, és nem minden lefedetlen feladat - tartozik az (iskola)menedzserhez). - Megnézni, hogy reálisan mennyi feladat fér bele egy munkakörbe (a gazdaságvezetés, a menedzsment, a pályázatírás, és a technikai személyzet irányítása egyszerre szerintem biztosan nem, még napi 8 órában sem). • És ezután lehet (érdemes) bárkit/bárkiket is kiválasztani és alkalmazni, mert akkor már pontosan tudjuk, hogy mire: milyen szervezeti struktúrában, mik a feladatai, mennyi pénzt kap, stb. (Így elkerüljük azt az irreális várakozást, hogy úgy tekintsünk a menedzserre, mint az aszpirinre, aki majd minden problémánktól megszabadít.) Mindezt pedig folyamatában összhangba kellene hozni a most zajló CIMET-es szervezetfejlesztéssel, és a minőségbiztosítási munkacsoport tevékenységével, mert ez szorosan érinti az ott végzett tevékenységeket, ill. az ottani tevékenységeknek is szükségszerűen érinteniük kell ezt a folyamatot. Ha mindehhez felelősöket és reális ütemtervet rendelünk, májusra biztosan egy jól előkészített, konszenzusos, Waldorfos „társadalmi vitát” kiállt javaslat birtokában lehetünk.
ISKOLA és MENEDZSER
Tovább folytatva az előző írásomat (szervezet és menedzsment) most kifejezetten a menedzsment és az (iskola)menedzser kérdésköréről írnék.
Amiket én fontosnak tartok ezzel kapcsolatban: 1. A menedzsment a négy szervezeti alrendszer közül az egyik (fenntartó, szakmai szolgáltató, célcsoport, menedzsment – lásd előző írásomat), mely nélkül egy intézmény hosszú távú, stabil működtetése nem lehetséges. 2. Ha nem épül ki a szervezetben ez az alrendszer, akkor más alrendszerek kénytelenek jól-rosszul átvenni a feladatait, melyek az intézmény méretével egyre komplexebbekké válnak, és egyre több erőforrást vonnak el a többi alrendszertől az alapfeladatai végzésétől. 3. A menedzsment kiépítése energiába, időbe és pénzbe kerül, de hosszabb távon több pénzt, időt és energiát von az el, ha nincs. 4. Nem csak a menedzsment alrendszernek vannak menedzsment feladatai, hanem más alrendszerekhez tartozó szereplőknek (pl. fenntartónál az egyesületi elnöknek, szakmai szolgáltatónál az iskolaképviselőnek, stb.). 5. A menedzsment alrendszer legfontosabb funkciói: operatív működtetés, szervezeti végrehajtás, adminisztráció, gazdasági funkciók és gazdasági fenntarthatóság, különböző munkacsoportok munkájának koordinálása, belső és külső kommunikáció, PR, marketing, az ebben az alrendszerben dolgozó munkatársak irányítása, ellenőrzése (bővebben lásd előző írásomat). 6. A fentiekből is látszik, hogy a menedzsment nem egyszemélyes feladat, hanem csapatmunka, többfajta készség, képesség, tudás, habitus kell megjelenjen benne. 7. A menedzsmentnek fontos szerepe van a döntések előkészítésében, a döntések végrehajtásában és kommunikációjában. Ilyen módon a többi alrendszerrel szorosan együtt kell működnie, valamint kulcsszerepe van a szervezet külső képének kialakításában is.
Egy lehetséges szervezeti modell a menedzsmentünk kialakítására.
FENNTARTÓ elnökség közgyűlés
iskolatanács óvodai kerekasztal ???
SZAKMAI SZOLGÁLTATÓ tanári kollégium óvónői kollégium
CÉLCSOPORT szülői kollégium diákönkormányzat MENEDZSMENT gazdasági csoport munkacsoportok
menedzser
gazdaságis
kommunikációs referens
iskolatitkár
gondnok
rendszergazda
pályázatíró
takarítók
portások
konyhások
különböző munkacsoportok (melyek legyenek állandóak?)
A MENEDZSMENT körében található státuszok részletezése: •
Menedzser (eddig nem létező státusz) Feladat: a döntések operatív végrehajtásáért felel, ő irányítja és ellenőrzi a menedzsment munkatársakat, folyamatos kapcsolatot tart a többi alrendszerrel (információk közvetítése, döntések előkészítése, meghozott döntések operatív munkatervvé alakítása). Elméletileg elképzelhető az a variáció is, hogy ezt az elnök, vagy az elnökség egy tagja végzi főállásban, félállásban vagy megbízással. Amennyiben az elnökség tagjai ezt a verziót nem támogatják, más is alkalmazható. Potenciális anyagi fedezet: amennyiben valamelyik pályázatba sikerül beépíteni pl. az elnöknek (vagy másnak) projekt feladatot és juttatást (most 2 TÁMOP-os pályázatba van betervezve az elnök számára pénzügyi vezetői státusz, és hozzá minimális megbízási díj), akkor ennek a „farvizén” végezhető el ez a munka, esetleg valamennyi juttatással még kiegészítve (amennyiben pl. a pénztárosi státuszt megszüntetjük, annak a bérfedezete ide felhasználható).
•
Gazdaságis (a gazdaságvezető jelenleg is létező státusz) Feladat: jelenlegi munkaköri leírás szerint (ezt átnézve). Potenciális anyagi fedezet: jelenleg is rendelkezésre áll bérfedezet.
•
Iskolatitkár (jelenleg is létező státusz) Feladat: jelenlegi munkaköri leírás szerint (ezt átnézve), esetlegesen pénzügyi adminisztrációval kiegészítve (pl. pénztáros). Potenciális anyagi fedezet: jelenleg is rendelkezésre áll bérfedezet.
•
Kommunikációs referens (eddig nem létező státusz) Feladat: a szervezet belső és külső kommunikációja, marketingje, PR munkája. Potenciális anyagi fedezet: a TÁMOP 5.2.5 pályázatba be van tervezve egy ilyen státusz – amennyiben nyer a pályázat, lesz rá bérfedezet.
•
Pályázatíró (eddig nem létező státusz) Feladat: a szervezet számára alternatív bevételi források – elsősorban pályázatok – megszerzése. Potenciális anyagi fedezet: a TIOP pályázatból megspórolható annyi pénz, hogy valamennyi minimális juttatásért (pl. havi 50-70 ezer Ft/hó) számlásan + a későbbi nyertes pályázatokból való jutalékért elvégezhető legyen. (Én ezt pl. szívesen
csinálnám, kb. nyár óta többé-kevésbé csinálom is. Lehet, hogy Turáni Zsuzsi is beszállna ebbe, őt pl. lehetne megváltozott munkaképessége miatt támogatottan foglalkoztatni.) •
Rendszergazda (eddig nem létező státusz) Feladat: az informatikai hálózat kialakítása, kezelése (részletes leírást adtam erről a TIOP-os anyagban). Potenciális anyagi fedezet: a TIOP pályázat jelenleg pár hónapos alkalmazást lehetővé tesz, a későbbiekben érdemes összevonni az informatika tanári státusszal (erről szintén bővebb leírást adtam a TIOP-os anyagban).
•
Gondnok (jelenleg is létező státusz) Feladat: jelenlegi munkaköri leírás szerint (ezt átnézve). Potenciális anyagi fedezet: jelenleg is rendelkezésre áll bérfedezet, de ezt célszerű lenne napi 8 órás foglalkoztatásra kiegészíteni. Mindkét TÁMOP pályázatban be van tervezve erre bér, ha nyer a pályázat, lesz rá fedezet. Ha nem nyer, érdemes lenne egyéb támogatásoknak utánanézni (pl. megváltozott munkaképességűek támogatása, Tasi Beatrix 9-edikes szülő pl. sokat tud erről, ez a munkája).
Szerintem célszerű lenne, ha a gondnok irányítása alá taroznának az alábbi munkakörök: -
takarítók,
-
portások,
-
konyhások – ezek jelenleg is létező státuszok, bérfedezettel.
A különböző munkacsoportok ügyét célszerű lenne külön áttekinteni, megnézni, hogy milyen állandó munkacsoportokra van szükség, kik a vezetők és tagok, milyen munkatervük van, milyen forrásigényük, milyen feladatuk, projektjeik (amik egy része esetleg pályázatosítható), stb.
2010. január 3.
Fabulya Edit
