BIJLAGE Onderzoek naar de belangstelling voor de functie van afdelingshoofd
Onderzoeksrapport Probleemstelling Sinds de nieuwe procedure voor de aanwijzing van afdelingshoofden in 1997 in werking is getreden, is het gemiddeld aantal kandidaten per opengestelde betrekking voortdurend gedaald van 7,3 in 1997 tot 2,2 in 2001. Voor bijna de helft van de vacatures boden zich slechts 3 of minder kandidaten aan. Deze dalende trend is voelbaar in alle departementen. Bekeken over de volledige periode, trekt het departement Coördinatie gemiddeld het meeste kandidaten aan (9), het departement Economie, Werkgelegenheid, Binnenlandse Aangelegenheden en Landbouw het minst (3). Evolutie van de gem iddelde respons 1997 - 2001
Vacatures sinds 1997 volgens respons 25
8 7
20
6 5
15
4
10
3
5
2 1
0 0
0 1997
1998
1999
2000
2001
1
2
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 aantal sollicitaties
Nochtans is het rekruteringsveld groot genoeg: ongeveer 1700 ambtenaren voldoen aan de statutaire voorwaarde om in aanmerking te komen voor een functie van afdelingshoofd. Ook het aanbod aan vacante functies was de voorbije jaren ruim én gevarieerd: sinds 1997 zijn niet minder dan 107 functies van afdelingshoofd opengesteld. Door deze geringe belangstelling én de complexiteit en selectiviteit van de procedure, wordt de keuzevrijheid uit geschikte kandidaten erg beperkt. Indien deze negatieve trend in de kandidaatstellingen zich voortzet, dreigen meerdere functies voor langere tijd onbezet te blijven. Een snelle en kwaliteitsvolle invulling van deze functies is echter van cruciaal belang, om een goede dienstverlening te kunnen blijven verzekeren en de steeds nieuwe uitdagingen te kunnen aangaan. Het afdelingshoofd vervult immers een sleutelrol tussen de opdrachtgevers (de politieke en ambtelijke top) en de basis en vormt meestal het eerste en belangrijkste aanspreekpunt voor de buitenwereld. Daarom is het belangrijk om zo snel mogelijk een beter inzicht te krijgen in de mogelijke oorzaken van deze dalende respons : is er een gebrek aan ambitie, beantwoordt het functieprofiel niet aan de persoonlijke jobvoorkeuren van de doelgroep of werkt de procedure of andere randvoorwaarden remmend?
De aanpak van het onderzoek : meerdere invalshoeken In het onderzoek is informatie uit diverse bronnen verwerkt : · cijfers over de jobsatisfactie bij de doelgroep en het lijnmanagement (PRO 2001) · informatie uit een groepsdiscussie met vertegenwoordigers uit de doelgroep · de verslagen van de departementale besprekingen met de afdelingshoofden zelf · de resultaten van een analyse van de vacatures en het sollicitatiegedrag tot op heden · de resultaten van een enquête bij de doelgroep, waarin vooral gepeild werd naar hun ambitie, hun jobvoorkeuren en hun beeld over de functie en over de procedure
De respons op de enquête Van de 1334 ambtenaren die werden uitgenodigd, hebben er 524 de vragenlijst ingevuld. Dit komt overeen met een respons van 39 %. Dit is bevredigend : de beperkte belangstelling voor functies van afdelingshoofd doet immers vermoeden dat niet iedereen zich even sterk betrokken voelt bij deze problematiek. Een onderzoek naar de representativiteit van de respons, leert ons dat : · Het departement LIN licht ondervertegenwoordigd is ten voordele van de departementen Coördinatie en Onderwijs · Vrouwen relatief gezien iets meer hebben deelgenomen dan mannen · Het deelnemingspercentage voor de buitendiensten lager ligt dan voor de hoofdbesturen · Ambtenaren jonger dan 45 jaar actiever hebben deelgenomen dan de oudere leeftijdsgroepen · Ambtenaren die reeds voor een functie van afdelingshoofd hebben gesolliciteerd, licht oververtegenwoordigd zijn 1
De representativiteit werd ook statistisch onderzocht. Hieruit blijkt dat deze enkel voor de criteria “standplaats” en “deelname aan een procedure” enigszins in het gedrang komt (p < 0,05). Op de andere criteria voldoet de respons ruimschoots. Globaal kunnen we dus besluiten dat de afwijking in de samenstelling van de responsgroep en de populatie niet van die aard is om de representativiteit van de resultaten in vraag te stellen. Meer dan twee derde van de deelnemers vulden de vragenlijst online in, 23 % bezorgde de ingevulde vragenlijst terug via e-mail en 8 % via de post.
Algemene vaststellingen Uit het onderzoek blijkt dat de geringe respons op vacatures voor de functie van afdelingshoofd voor een klein gedeelte te verklaren is door enkele specifieke kenmerken m.b.t. de voorbije vacatures, maar vooral door het gebrek aan ambitie bij de huidige doelgroep. Verklaringen voor dit gebrek aan ambitie worden gevonden in het feit dat de persoonlijke verwachtingen ten aanzien van de “ideale” job vaak sterk afwijken van het beeld dat men zich gevormd heeft van de functie van afdelingshoofd. Maar ook de langdurige, moeilijke procedure die men moet doorlopen om afdelingshoofd te kunnen worden, werkt ontmoedigend.
Invloed van de vacatures Van 1997 tot 2001 waren er 107 vacatures, gespreid over 23 procedures. Deze vacatures hadden betrekking op 70 verschillende functies. Voor die 107 vacatures werden 487 sollicitaties ingediend, of een gemiddelde respons van 4,6 kandidaten per vacature. Enkele kenmerken m.b.t. deze vacatures hebben duidelijk een negatieve invloed op de respons : · ·
·
19 functies hadden betrekking op ad interim mandaten Deze betrekkingen bieden weinig zekerheid omtrent de duur van het mandaat en zijn daarom minder aantrekkelijk 10 functies werden binnen de relatief korte periode (4 jaar) drie keer vacant verklaard Wanneer er geen geschikte kandidaat wordt gevonden (meestal omdat er zich weinig kandidaten hebben aangemeld), wordt vaak snel daarna een nieuwe selectieprocedure gestart. Uiteraard wordt het risico op een nog lagere respons dan nog groter. 6 functies werden op het moment van de vacantverklaring reeds uitgeoefend door een ad interim afdelingshoofd Het aantal kandidaten voor deze functies ligt zeer laag, omdat men de kans om ten nadele van het zittende afdelingshoofd voor die functie aangewezen te worden, erg klein inschat.
Wanneer we deze vacatures niet meerekenen, stijgt het gemiddeld aantal kandidaten per vacature van 4,6 tot 5,5. Er is ook een analyse uitgevoerd naar het verband tussen een aantal functiekenmerken en de respons. De waarde van deze resultaten moet echter gerelativeerd worden, gezien het gering aantal vacatures (107) en het feit dat nogal wat functies meermaals werden aangeboden. Toch willen wij u enkele vaststellingen niet onthouden. De gemiddelde respons is hoger voor afdelingen : · · · · ·
gelegen in buitendiensten (5,1 t.o.v. 4,5 kandidaten per vacature) met 40 of meer werknemers (5,1 t.o.v. 3,9) met minder dan 35% werknemers van niveau A (4,9 t.o.v. 4,2) Dit is enigszins merkwaardig, omdat men een hogere respons verwacht naarmate het recruteringspotentieel (niveau A) binnen de eigen entiteit groter is met 25% of meer werknemers ouder dan 50 jaar (5 t.o.v. 4) met minder dan 55% vrouwen (5 t.o.v. 4,1)
Voor de “horizontale” en “verticale” afdelingen is de gemiddelde respons vrijwel gelijk. Het is niet omdat er momenteel nog geen statistisch verband kan worden aangetoond tussen de afdelingskenmerken en de respons, dat de keuze van de sollicitant hierdoor niet wordt beïnvloed. Uit de gesprekken met potentiële kandidaten blijkt immers dat men zich vooraf zeer goed informeert over de functie en afdeling en op basis van die informatie een bewuste keuze maakt. In de enquête wordt dit selectieve sollicitatiegedrag bevestigd : slechts 13 % van de ambtenaren met ambitie legt geen enkele beperking in de keuze van de afdeling. Bijna de helft solliciteert liefst binnen de eigen vertrouwde werkomgeving, met een lichte voorkeur voor een beleidsuitvoerende afdeling met externe klanten.
De ambitie Om de ambitie van de doelgroep in kaart te brengen, werden de 1334 ambtenaren die op 1 januari 2002 voldeden aan de statutaire voorwaarden om te solliciteren voor een functie van afdelingshoofd, uitgenodigd om deel te nemen aan een enquête. Hiervan hebben 61 % niet gereageerd, wat reeds een eerste indicatie geeft over hun ambitie om afdelingshoofd te worden. 2
Loopbaanambities 350
inhoudelijk expert
300
leidinggeven
250 200 150 100 50 0
projectwerking
Ongeveer 60% van de respondenten geeft de voorkeur aan een inhoudelijke loopbaan. De loopbanen "leidinggeven", projectwerking" en "staffunctie" scoren een stuk lager. Opvallend is dat iets meer dan 1/4 van de ambtenaren die een leidinggevende loopbaan verkiezen, GEEN functie van afdelingshoofd ambiëren.
staffunctie geen idee
Van de 524 respondenten hebben er 211 (of 41%) aangegeven dat zij nog een functie van afdelingshoofd ambiëren. De meerderheid hiervan (61 %) geeft hierbij echter aan dat men slechts een geringe ambitie koestert.
Door welke factoren of persoonskenmerken wordt die ambitie vooral bepaald? ·
·
·
de leeftijd : de respondenten jonger dan 45 jaar hebben duidelijk meer ambitie om door te groeien dan de groep ouder dan 45 jaar (53 % t.o.v. 32 %) Zonder de bestaande voorwaarde inzake graadanciënniteit (6 jaar) zou de ambitie binnen de jongste groep wellicht nog hoger liggen. de standplaats : respondenten uit het hoofdbestuur (43%) hebben meer ambitie dan die uit de buitendiensten (resp. 43% en 34%) Dit heeft wellicht ook te maken met de bereidheid om een job dichtbij de woonplaats op te geven voor een managementfunctie in Brussel.
Ambitie volgens leeftijd en geslacht m a nne n
v ro uwe n 55-65
45-54
35-44
25-34
-600
-400
-200
0
200
een vorige deelname : respondenten die reeds voor een niet deelgenomen geen ambitie ambitie functie van afdelingshoofd hebben gesolliciteerd (maar nog niet aangewezen werden), hebben meer ambitie dan zij die dit nog niet hebben gedaan (68 % t.o.v. 33 %) Het ligt voor de hand dat ambtenaren die een vrijstelling voor het assessment hebben bekomen, gemakkelijker geneigd zijn om voor nieuwe vacatures te solliciteren (momenteel zijn ongeveer 100 ambtenaren in de “reserve” opgenomen). Merkwaardig is echter wel dat 65 % van de kandidaten die geen vrijstelling behaalden, toch zijn/haar ambitie behoudt.
Factoren die, een beetje in tegenstelling tot de algemene verwachting, weinig invloed hebben op de ambitie zijn het geslacht en het al of niet vervullen van een leidinggevende functie. De stelling dat er weinig vrouwelijke leidinggevenden zijn “omdat ze het zelf niet willen” wordt door dit onderzoek tegengesproken. Zoals reeds eerder aangehaald, is deze ambitie vaak selectief : 43 % heeft enkel ambitie binnen het eigen departement, 40 % enkel binnen het eigen werkdomein. Opvallend is nog dat 8 % enkel geïnteresseerd is in een functie BUITEN het eigen departement. Deze "intenties" stemmen niet helemaal overeen met het feitelijk gedrag : 68% van de sollicitaties sinds 1997 had immers betrekking op het eigen departement, wat wijst op een nog sterkere band met de eigen werkomgeving. Samengevat kunnen we stellen dat slechts 7 % van alle potentiële kandidaten een ambitie voor een functie van afdelingshoofd heeft opgegeven. Wellicht heeft dit lage cijfer ook te maken met de hoge tevredenheid van de doelgroep over hun huidige job (3 op 4 tevreden). Uiteraard is niet iedereen hiervan geschikt voor een functie van afdelingshoofd : uit de voorbije procedures blijkt dat 56% van de kandidaten bij hun 1ste sollicitatie NIET gepreselecteerd wordt door de Interdepartementale Commissie van Leidend Ambtenaren (ICLA). Het lijkt nuttig om het profiel van de potentiële kandidaat-afdelingshoofden te toetsen aan het profiel van de kandidaten die zich tot op heden hebben aangeboden.
Profiel van de kandidaat-afdelingshoofden sinds 1997 Van 1997 tot nu zijn 487 sollicitaties voor een functie van afdelingshoofd ingediend. Deze hebben betrekking op 283 ambtenaren (231 mannen en 52 vrouwen). Van alle mannelijke potentiële kandidaten solliciteerde totnogtoe 21%, van de vrouwen 20%. Onder de kandidaten zelf ligt het gemiddeld aantal sollicitaties per kandidaat hoger bij de vrouwen (1,9) dan bij de mannen (1,7). Ongeveer 40% van de kandidaten hebben reeds voor meer dan één functie gesolliciteerd (al of 3
niet gespreid over meerdere procedures) : 9 kandidaten voor 5 of meer functies, 14 voor 4, 33 voor 3 en 57 voor 2 functies. De gemiddelde leeftijd van de deelnemers (berekend over alle 487 sollicitaties) op het ogenblik van de vacantverklaring bedraagt ongeveer 43 jaar. Meer dan de helft van de sollicitanten behoort tot de leeftijdsgroep van 35 tot 44 jaar. Uit de enquête blijkt dat dit ook de groep is met de grootste ambitie om afdelingshoofd te worden. De gemiddelde diensttijd van de sollicitant bedraagt 9,4 jaar. 62 % van de sollicitanten is minder dan 10 jaar in dienst bij het ministerie. Dit betekent dat ongeveer 2/3 van de kandidaten zich binnen de 4 jaar na vervulling van de statutaire deelnemingsvoorwaarden aanbiedt. Uit de enquête blijkt een meer afwachtende houding : 53% van de ambitieuze ambtenaren wil binnen 1 tot 5 jaar afdelingshoofd worden. Is er een groter aanbod van kandidaten die reeds een leidinggevende functie uitoefenen? Van 1997 t/m 1999 (voor 2000 en 2001 zijn er geen cijfers beschikbaar) waren 195 van de 319 kandidaten (of 61 %) reeds eerste evaluator van 1 of meer medewerkers. De gemiddelde span of control van deze groep kandidaten bedroeg 8 medewerkers, wat toch een stuk hoger ligt dan voor het hele ministerie (iets meer dan 6). Ongeveer 55 % van deze kandidaten gaf leiding aan 5 of meer medewerkers. Deze cijfers wijzen er op dat de ambitie voor een functie van afdelingshoofd beïnvloed wordt door de verworven leidinggevende ervaring. De enquêteresultaten spreken dit enigszins tegen : de ambitie van leidinggevenden (42%) ligt nauwelijks hoger dan die van de niet-leidinggevenden (40%). Van de 487 sollicitaties hebben er 386 (of 79%) betrekking op ambtenaren van het hoofdbestuur (standplaats Brussel). Van de potentiële kandidaten werkt 53 % op het hoofdbestuur. Er is dus duidelijk minder respons op vacatures vanuit buitendiensten, wellicht omdat men het voordeel van de nabijheid tussen woon- en werkplaats niet wil opgeven voor een managementfunctie in Brussel. Dit wordt bevestigd door de enquête : de ambitie van ambtenaren van het hoofdbestuur ligt merkelijk hoger dan die voor de buitendiensten (resp. 45% en 35%). Van de 286 ambtenaren die sinds 1997 voor één of meerdere functies van afdelingshoofd solliciteerden, werden er 160 bij hun eerste deelname NIET gepreselecteerd door de ICLA. Van die 160 hebben er slechts 25 (of 16 %) een tweede keer aan een procedure deelgenomen. De enquête geeft een ander beeld : hieruit blijkt dat de ambitie van ambtenaren die reeds voor een functie van afdelingshoofd solliciteerden, een heel stuk hoger ligt (70% t.o.v. 34%). Zelfs bij de groep die n.a.v. een vroegere sollicitatie niet gepreselecteerd werd door de ICLA (en dus niet vrijgesteld van deelname aan het assessmentcenter) blijft de ambitie groot (57%).
Jobvoorkeuren : wat verwacht de doelgroep van de "ideale" functie? De vraag blijft waarom 135 van de 211 ambtenaren die aangaven dat ze ambitie hebben, tot op heden nog niet gesolliciteerd hebben voor een functie van afdelingshoofd. Wat houdt hen tegen? Meer dan één vierde van deze groep geeft aan dat men nog niet klaar is om nu al deze stap te wagen. Hierna wordt via een diepere analyse van de jobvoorkeuren van de doelgroep in relatie tot hun beeld van de functie en de procedure nagegaan of er nog andere remmende factoren zijn. Gegroepeerd volgens 4 arbeidskenmerken, nl. arbeidsinhoud, arbeidsomstandigheden, arbeidsvoorwaarden en arbeidsverhoudingen, werden aan de doelgroep 33 items voorgelegd, waaruit ze telkens de voor hen 5 belangrijkste elementen dienden te kiezen en te rangschikken naar prioriteit. Een dalende rangschikking volgens het percentage van de respondenten die het item als het allerbelangrijkste hebben aangeduid (score 5), levert over de 4 kenmerken heen volgende top 5 op : In deze top 5 vinden wij de klassieke jobverwachtingen terug, nl. loon en werkzekerheid. 1. een loon gekoppeld aan verantwoordelijkheid en Uit recent onderzoek naar de arbeidsmarktoriëntatie van geleverde prestaties (31%) de actieve bevolking blijkt echter dat die aspecten steeds 2. zelf beslissen en verantwoordelijkheid dragen (28%) meer verdrongen worden door “nieuwe” prioriteiten, zoals 3. een omgeving met een cultuur waarin zowel mannen de werksfeer, de ontwikkelings- en als vrouwen goed kunnen functioneren (25%) doorgroeimogelijkheden en het evenwicht tussen werk en 4. waardering krijgen voor de geleverde prestaties (25%) privé. Die aspecten komen bij onze doelgroep minder tot 5. werkzekerheid (21%) uiting. Opvallend is wel het grote belang dat men hecht aan een cultuur die voldoende aandacht heeft voor genderneutraliteit (32% van de mannen en 38% van de vrouwen) en aan responsabilisering. Worden deze prioriteiten beïnvloed door de ambitie? De 2 bovenstaande items komen zowel bij de groep met als bij die zonder ambitie in de top 5 voor. De respondenten met ambitie hechten daarnaast specifiek meer belang aan uitdagende taken die het beste van uzelf vergen. Voor die zonder ambitie zijn de specifieke aandachtspunten : niet te veel stress ondervinden door een te hoge werkdruk en kunnen werken in een rustige omgeving.
4
De ambitie om afdelingshoofd te worden wordt sterk bepaald door de mate waarin de eigen perceptie van de functie van afdelingshoofd overeenstemt met de persoonlijke jobvoorkeuren. Maar ook de perceptie over de procedure speelt hierin een belangrijke rol. Globaal hebben de respondenten een iets positiever beeld over de functie dan over de procedure : ongeveer 46% heeft gemiddeld een negatief beeld over de functie (score 2,5 of minder op 5), terwijl dit voor de procedure 50% bedraagt. Dit beeld over de functie en de procedure wordt nauwelijks beïnvloed door de ambitie. De impact van dit beeld op de ambitie is echter wel verschillend : 36% beschouwt de functie globaal als een remmende factor, tegenover slechts 26% voor de procedure. Dit bevestigt dat niet alle aspecten even zwaar doorwegen op de persoonlijke ambitie, ongeacht het beeld dat men over die aspecten heeft. Dit blijkt ook uit onderstaande figuren, waarin voor alle respondenten de individuele gemiddelde perceptie over de functie en procedure ten opzichte van de impact op de ambitie werd uitgezet. De functie
De procedure stimulerend
stimulerend
60%
positief beeld
negatief beeld
9% positief beeld
negatief beeld
13%
59% remmend
remmend
Een korte toelichting : 1. Kwadrant links-onderaan: negatief beeld en een rem op de ambitie. Deze groep heeft momenteel weinig ambitie om afdelingshoofd te worden en zal hiertoe ook moeilijk overhaald kunnen worden. 2. Kwadrant links-bovenaan: negatief beeld maar desondanks toch stimulerend. Deze groep is wellicht nog te overtuigen mits explicitering en aanpak van de grootste knelpunten in hun perceptie. 3. Kwadrant rechts-onderaan: positief beeld maar geen stimulerend effect. Dit kan wijzen op een gebrek aan ambitie of een behoefte aan meer aanmoediging vanuit de organisatie. 4. Kwadrant rechts-bovenaan: positief beeld dat tegelijk ook stimuleert om te solliciteren. Deze groep wacht wellicht op de beoogde functie of wacht nog om te solliciteren om persoonlijke redenen. Hierna zullen we dieper ingaan op de perceptie van de functie van afdelingshoofd en van de procedure.
Welk beeld heeft de doelgroep van de functie "afdelingshoofd"? Dankzij de dubbele vraagstelling in de enquête werd het mogelijk om de functie "afdelingshoofd" vanuit 2 hoeken te benaderen : het beeld dat men heeft over de diverse aspecten én de mate waarin dit beeld het sollicitatiegedrag beïnvloedt. Uit de cijfers blijkt dat 60% van de respondenten gemiddeld over alle aspecten heen een negatief beeld heeft van de functie "afdelingshoofd" en vindt dat deze functie weinig aanmoedigt tot solliciteren. Dit "gemiddelde" beeld moet wel genuanceerd worden. De figuur hiernaast geeft per onderzocht aspect de gemiddelde score weer van de perceptie en de impact hiervan op het sollicitatiegedrag. Hieruit blijkt het volgende : · salaris + erkenning/waardering zitten vrij goed · over alle andere aspecten bestaat gemiddeld een negatief beeld · ontwikkeling, responsabilisering en de relatie met top en kabinet zijn ondanks dat toch nog enigszins stimulerend 5
s t im ule re nd
ne ga t ie f po s it ie f be e ld
be e ld
re m m e nd
ontw ikkeling
responsabilisering
omkadering / netw erking
erkenning / w aardering
salaris
veranderingsprocessen
relatie top / kabinet
rol specialist / manager
terugvalpositie
coaching door LA
w erkdruk
evenw icht w erk / privé
·
de veranderingsprocessen, werkdruk en combinatie werk/privé vormen echte breekpunten
Concreet levert dit volgende top 5 van knelpunten op (het eerste percentage geeft aan hoeveel respondenten een negatief beeld hebben over dit item, het tweede hoeveel personen zich hierdoor in hun ambitie geremd voelen) : 1. zware belasting door veranderingsprocessen (74% - 68%) 2. stress door de zware werkdruk (74% - 55%) 3. moeilijke combinatie werk en privé (64% - 61%) 4. te hoge verwachtingen : vakspecialist + manager (56% - 48%) 5. onduidelijke functionele verantwoordelijkheid t.o.v. top en kabinet
De 4 eerste items vormen tevens ook de grootste hinderpaal om te solliciteren. De onduidelijkheid over de rol t.o.v. top en kabinet weegt minder zwaar door : men vindt de ontoereikende financiële en inhoudelijke terugvalpositie een grotere belemmering. Er is weinig onderscheid in de mening van ambtenaren met en zonder ambitie. De eerste groep vindt de beperkte beslissingsmacht, bevoegdheden en middelen waarover het afdelingshoofd beschikt een groot knelpunt, de tweede hecht meer belang aan de omkadering, ondersteuning en netwerking.
Wat vinden de afdelingshoofden zelf van hun functie? We vinden gedeeltelijk een antwoord in het Personeelsresultatenonderzoek 2001 (PRO). Dit leert ons dat het lijnmanagement (A4-A3-A2A) erg tevreden is over de eigen functie, met als uitschieters: · de inhoud van de job (4.38 op 5) · de omgang met collega’s – netwerking (4.36) · de ontwikkelingsmogelijkheden binnen de functie (4.13) Dit zou de doelgroep moeten aanspreken, temeer omdat zij over die aspecten in hun huidige functie minder tevreden zijn. De werkdruk is het enige wat door het lijnmanagement negatief wordt beoordeeld. Toch is de ontevredenheid hierover nog kleiner dan bij onze doelgroep! Uit de departementale besprekingen met de afdelingshoofden resulteerden als grootste "remmers" in de functie : · het gebrek aan bevoegdheden en middelen · de beperkte terugvalmogelijkheden · de hoge werkdruk die een bedreiging vormt voor de levenskwaliteit · de dubbele rol en verwachtingen (materiespecialist - manager) · de onduidelijke rolafbakening t.o.v. de leidend ambtenaar
Welk beeld heeft de doelgroep van de aanwijzingsprocedure? Ook de procedure werd bekeken vanuit dezelfde 2 invalshoeken : het huidige beeld over de diverse aspecten én de mate waarin deze aspecten de doelgroep afremmen of stimuleren om te solliciteren. Zoals reeds eerder aangegeven, is de gemiddelde perceptie over de procedure nog iets negatiever dan die over de functie. Voor 45% van de respondenten vormt de procedure een grote drempel om te solliciteren.
s t im ule re nd
ne ga t ie f be e ld
po s it ie f be e ld
re m m e nd
zw aarte procedure vertrouw elijkheid informatie gelijke kansen intern/extern kw aliteit interne PI kennis en competentie huidige prestaties beleidsnota nazorg
effectiviteit procedure gelijke kansen M/V poolvorming kw aliteit assesmentcenter inhoudelijke kennis belang assessmentcenter voorbereiding
Bekijken we de perceptie over de diverse aspecten van de procedure (zie figuur hiernaast), dan valt op dat het beeld overwegend negatief is : enkel over de behandeling van de kandidaten denkt men positief. Niettegenstaande dit bevat de procedure toch enkele elementen die de respondenten als stimulerend ervaren: de basis waarop de selectie gebeurt, de mogelijkheid om een vrijstelling voor de test te bekomen en om interdepartementaal te solliciteren. Verontrustend is de sterk negatieve perceptie over de effectiviteit en betrouwbaarheid van de procedure. Bijna de helft van de respondenten vindt dat de persoon die zal aangewezen worden reeds vooraf is gekend. 60% vindt dat de procedure niet altijd leidt tot aanwijzing van de meest geschikte kandidaat. Dit komt enigszins verrassend over, gezien de inspanningen die sinds 1994 (invulling van de eerste functies van afdelingshoofd) zijn geleverd om de aanwijzing te objectiveren en te depolitiseren.
6
Hieronder vindt u de 5 belangrijkste knelpunten, in dalende orde gerangschikt volgens het percentage van de respondenten die m.b.t. het item ontevreden waren. 1. de voorbereiding op de functie (63% - 45%) 2. de effectiviteit en betrouwbaarheid van de procedure (60% - 52%) 3. de beleidsnota : te grondige materiekennis (57% - 46%) 4. de gevolgen van een ongunstige beoordeling voor functie en carrière (56% - 37%) 5. ongelijke concurrentie met kandidaten uit de afdeling (56% - 26%)
De 3 eerste items worden tevens ook beschouwd als de grootste drempels om te solliciteren. De faalangst en de bevoordeling van kandidaten uit de afdeling zelf wegen minder zwaar door : de zwaarte van de aanwijzingsprocedure en het gebrek aan ontwikkeling en coaching van A1/A2-leidinggevenden in hun huidige functie wordt als meer remmend ervaren.
De mening over de procedure verschilt nauwelijks voor respondenten met of zonder ambitie. Wel vormt de procedure voor de eerste groep een iets grotere drempel, wellicht omdat ze door hun grotere interesse meer aandacht gaan besteden aan procedurele aspecten.
Wat vinden de afdelingshoofden zelf van de procedure? De afdelingshoofden zelf zien als belangrijkste oorzaken voor het beperkt aantal sollicitaties : · het gebrek aan een leidinggevende loopbaan met aangepaste verloning · de te zware en te snel door de kandidaten te doorlopen selectiestappen (assessment – opmaak beleidsnota – verdediging beleidsvisie voor directieraad) · de sterk op de afdelingsmaterie toegespitste beleidsnota, waardoor interdepartementale sollicitatie wordt bemoeilijkt · de onvoldoende begeleiding, vooral na een negatieve beoordeling · de faalangst t.g.v. de openbaarheid Deze elementen komen sterk overeen met de mening van de doelgroep.
Welke maatregelen stellen we voor om de belangstelling voor een functie van afdelingshoofd te vergroten? Om meer kandidaten voor de functies “afdelingshoofd” aan te kunnen trekken, zijn o.a. maatregelen nodig om : · het beschikbaar (leidinggevend) potentieel beter te beheren en te benutten · de doorstroom naar managementfuncties te bevorderen · de functie van leidinggevende (afdelingshoofd) aantrekkelijker maken · een meer gezinsvriendelijke managementcultuur te creëren · het management nog beter te ondersteunen en te omkaderen · de aanwijzingsprocedure te vereenvoudigen · de communicatie en sensibilisering te bevorderen De onderstaande voorstellen houden maximaal rekening met de suggesties die bij de bespreking van de problematiek binnen de Permanente Interdepartementale Werkgroep Personeel, met de Interdepartementale Commissie van Leidend Ambtenaren en in een aantal departementale directieraden werden geformuleerd. Een groot deel ervan zijn reeds opgenomen in de doelstellingen voor 2002 van de administraties Ambtenarenzaken en Personeelsontwikkeling. Andere zaken (inzonderheid bijsturingen aan de procedures) dienen gekaderd te worden in de verdere besluitvorming rond mandaten van afdelingshoofd en de terugvalregeling. Hieruit zou moeten of kunnen blijken of sommige gesuggereerde bijsturingen nog relevant zijn. KT = te realiseren binnen een periode van 1 jaar MT = te realiseren binnen een periode van 1 tot 2 jaar LT = te realiseren binnen een langere periode 1. beter beheer en benutting van het beschikbaar potentieel Voorstel
Timing
· leidinggevend potentieel in een vroeg stadium opsporen Na de reorganisatie zullen competenties als hét referentiekader worden gehanteerd voor alle HRactiviteiten binnen de Vlaamse overheid. Het competentieraamwerk en de competentiedatabank zullen toelaten om informatie over de aanwezige competenties beter te beheren en te gebruiken. Ter ondersteuning van de selectie van het middenkader zullen relevante gegevens over de kandidaten in het systeem worden geregistreerd zoals het resultaat van de interne en externe potentieelinschatting, informatie uit evaluatieverslagen, aanvullende gegevens verstrekt door de kandidaat (eventueel gevalideerd door zijn/haar leidinggevende)... 7
opgestart
opgestart Er werd een loopbaanontwikkelingscentrum opgericht om competentiescreenings, ontwikkelingsadvies en –begeleiding en loopbaanadvies aan te bieden aan diverse doelgroepen. In het kader hiervan kan bij de doelgroep concreet gepeild worden naar hun belangstelling voor een managementloopbaan. Deze belangstellingsregistratie en de verdere voorbereiding van de groep geïnteresseerden op een managementfunctie kan een prioritair project voor het loopbaanontwikkelingscentrum worden. · kwaliteit van het leidinggeven op alle niveaus beter opvolgen In PLOEG zal het accent nog meer verlegd worden van sturen met regels en voorschriften naar responsabiliseren, door waarden af te spreken inzake kwaliteitsvol leidinggeven. Er zullen gewenste kwaliteitsniveaus geformuleerd worden en afspraken over de wijze waarop die kwaliteit gemeten en opgevolgd kan worden. · gerichte door het ministerie ondersteunde ontwikkelingstrajecten voor leidinggevenden opstarten Persoonlijke ontwikkelingsinitiatieven zullen in VLIMPERS worden geregistreerd en hierdoor beter opgevolgd kunnen worden.
opgestart
LT
2. bevorderen van de doorstroom naar managementfuncties Voorstel · kansen creëren om leidinggevende vaardigheden op de werkvloer te ontwikkelen (bvb. in het kader van de aanwijzing van evaluatoren) · leidinggevenden op lagere niveaus specifiek begeleiden en opleiden
Timing KT
Er zal een specifiek vormingsaanbod voor niveau A worden uitgewerkt om de voorbereiding op een managementfunctie te vergemakkelijken en te stimuleren. Ook in het kader van PLOEG zullen ontwikkelingsinitiatieven aangeboden worden voor de verdere optimalisering van leidinggevende vaardigheden. Dit moet leiden tot een aan de eigen situatie aangepaste invulling van het globale PLOEG-concept. Deze ondersteuning kan diverse vormen aannemen (trainingen, ervaringsgroepen, coaching,…). Een refresh-aanbod van de PLOEG-opleiding is één van de initiatieven die in dit kader worden genomen. · binnen het nieuw beloningsbeleid een volwaardige leidinggevende loopbaan creëren met geleidelijke doorgroeimogelijkheid via leidinggevende tussenfuncties · de doorstroming van vrouwen naar managementfuncties bevorderen
Beleidsbrief 2002
Er zullen genderneutrale competentiecriteria voor alle mandaatfuncties opgesteld worden. In het selectieorgaan voor het middenkader (en ook voor het topkader) zal de nodige genderexpertise worden ingebouwd (cfr. gendertrainingen voor top- en middenkader) en gestreefd worden naar een maximale vertegenwoordiging voor 2/3de van leden van hetzelfde geslacht. · de Verruimde Interne Arbeidsmarkt (VIA) zal het rekruteringsveld voor de managementfuncties vergroten en de doorstroom van leidinggevenden tussen de diverse entiteiten van de Vlaamse overheid bevorderen
opgestart
opgestart
LT
opgestart
3. de functie van afdelingshoofd aantrekkelijker maken Voorstel
Timing
· de verantwoordelijkheid en bevoegdheden van het afdelingshoofd uitbreiden Aan de mate waarin de responsabilisering wordt doorgetrokken naar het middenkader moet bijzondere aandacht besteed worden binnen BBB. De responsabilisering van de leidend ambtenaren inzake weddenkredieten is een eerste stap naar de enveloppenfinanciering en naar een nieuwe voorstelling van de begroting. Er zal onderzocht worden via welke technieken dit kan doorgetrokken worden naar het niveau van de afdelingshoofden. · de combinatie werk/privé verbeteren De profielen van de mandaatfuncties zullen afgestemd worden op goede combinatiemogelijkheden op het vlak van werk, zorg en vrije tijd. Dit moet de doorstroming van personeelsleden met zorgtaken vergemakkelijken en toelaten om managers die een topfunctie willen combineren met zorgtaken aan te trekken. Bij de uittekening van de mandaatfuncties moet men tot haalbare takenpakketten komen. Er zal ondermeer via een enquête bij het lijnmanagement zelf onderzocht worden hoe de noodzakelijke
8
KT MT
Top:opgestart Middenkader: KT KT
randvoorwaarden om deze functies in minder dan voltijd (80% of 90%) te kunnen opnemen, gerealiseerd kunnen worden. De opportuniteit en haalbaarheid van duo-banen (2x50%) zal verder onderzocht worden. · het afdelingshoofd beter omkaderen met staf- of expertenfuncties · in de nieuwe managementprofielen rekening houden met een betere rol- en bevoegdheidsafbakening tussen de diverse managementniveaus
LT Top:opgestart Middenkader: KT
· de terugvalpositie bij beëindiging van het mandaat verbeteren (zowel financieel als inhoudelijk) In het kader van BBB zal het concept “mandaten” voor het middenkader verder uitgeklaard worden en zal de nodige regelgeving opgesteld worden. In dit concept vormen responsabilisering en regelmatige roulatie belangrijke aandachtspunten. Het toekomstig belonings- en loopbaanbeleid zal het kader vormen voor de “terugvalregeling”. · de mogelijkheid creëren om tijdelijk uit een managementfunctie te stappen om zich weer op te laden (bvb. sabbatsverlof) · de faciliteiten van tele(thuis)werken meer toegankelijk maken voor leidinggevenden
KT
MT KT
4. de managementcultuur meer gezinsvriendelijk maken Voorstel · meer realistische organisatiedoelstellingen (topdown) en haalbare deadlines
Timing KT
Afdelingshoofden moeten leren om beter de haalbaarheid van de voorgestelde beleidsopties in te schatten in functie van beschikbare menskracht en tijd. Op basis hiervan moet het topkader samen met het politieke niveau de beleidsprioriteiten dan vertalen in een realistisch en evenwichtig jaarplan. · meer aandacht voor diversiteit en genderneutraliteit De competentiecriteria in de functieprofielen van alle mandaatfuncties moeten genderneutraal zijn, alsook criteria omvatten die een vaardigheid m.b.t. diversiteit in personeelszaken vereisen. Het lijn- en topmanagement zal via een aanbod in het kader van het managementontwikkelingsprogramma hun genderexpertise kunnen vergroten. · meer respect voor normale werkuren Een vrouw- en gezinsvriendelijke vergadercultuur creëren met onder andere aandacht voor de stijl van vergaderen, de hoeveelheid en ook de tijdstippen van de vergaderingen. Meer soepelheid en een open houding van de leidend ambtenaar en het politieke niveau om bij het plannen van overlegmomenten rekening te houden met de opname door het afdelingshoofd van zorgtaken. De inschatting van de kwantitatieve en kwalitatieve personeelsbehoeften (personeelsplannen) nog meer baseren op een normale productiviteit binnen de werkuren.
opgestart KT
KT
5. ondersteuning en retentie van het midden en topkader Voorstel
Timing
· aangepaste managementontwikkelingsprogramma’s aanbieden Het startaanbod voor de ontwikkeling van het leidinggeven bij het midden management zal uitgewerkt worden tot een algemeen managementontwikkelingsprogramma (M.O.P.), rekening houdend met de nieuwe competentieprofielen en de input uit de managementseminaries, de resultaten van BUA en BUE. In dit programma moet ook specifieke aandacht zijn voor het IT-management en voor een grotere delegatie van de eigen taken en verantwoordelijkheden. · individuele externe coaching · ervaringsuitwisseling en netwerking tussen het middenkader bevorderen Maandelijkse “netwerkcafés” voor het lijnmanagement van de Vlaamse overheid met lezingen, praktijkgetuigenissen, uiteenzettingen, enz… over diverse managementthema’s · managementseminaries Het seminarie voor het middenmanagement in 2002 zal focussen op hun rol in de nieuwe organisatie en fungeren als reflectie en ijkpunt voor de ontwikkeling van leidinggevende competenties in de nieuwe organisatie. 9
Beleidsbrief 2002
MT opgestart
KT
· ontwikkeling van aangepaste managementinstrumenten (maatwerk, vraaggestuurd)
MT
bvb. tools voor prestatie- en competentiemanagement · feedback over het leidinggeven bevorderen Door de bottom up evaluatie (BUE) als vast onderdeel in de evaluatie van het middenkader op te nemen wordt in de evaluatie de geleverde kwaliteit van leidinggeven even belangrijk als de behaalde resultaten. Dit zal de permanente aandacht voor de ontwikkeling en verbetering van het eigen leidinggeven bevorderen. · exitinterviews bij vrijwillig beëindigen van mandaten Er wordt een exitformulier met tips voor het voeren van exitgesprekken uitgewerkt. Die kunnen ook gebruikt worden om de oorzaken van het vroegtijdig beëindigen van het mandaat beter in kaart te brengen zodat hierop geanticipeerd kan worden.
opgestart
opgestart
6. procedurele bijsturing Voorstel · indiening van de beleidsnota NA de preselectie · herziening van het concept van de beleidsnota (inhoudelijk meer gericht op managementvisie) · vereenvoudiging van de procedure voor reeds gepreselecteerden
Timing KT MT
De huidige VPS-regeling voorziet enkel een vrijstelling van deelname aan de gedragsgerichte test na preselectie door de ICLA. Bij een volgende sollicitatie moet elke kandidaat wel opnieuw door de ICLA beoordeeld worden. Voorgesteld wordt om de externe potentieelinschatting van de basiscompetenties (al of niet losgekoppeld van de selectieprocedure) aan te wenden om een pool van geschikte kandidaten samen te stellen, waaruit dan de meest geschikte persoon voor een vacature kan gekozen worden. · differentiatie in het generieke managementprofiel
MT
De functiebeschrijving en het competentieprofiel “afdelingshoofd” zijn nu generiek. Er zal onderzocht worden of de generieke competenties niet meer op de afdeling afgestemd moeten worden, door meerdere generieke profielen te creëren (bvb: een profiel specifiek gericht op beleidsondersteunende taken, beleidsuitvoerende taken en technische taken). De afdelingspecifieke competenties kunnen dan nog in een latere fase van de procedure getest worden. · meer aandacht voor ontwikkeling van kandidaten NA de selectie (advies – begeleiding)
KT
Ook hier kan het loopbaanontwikkelingscentrum een belangrijke rol spelen, ondermeer bij het formuleren van een geïntegreerd loopbaanadvies en het uitwerken en begeleiden van een individueel ontwikkelingsplan · meer aandacht voor de inhoudelijke kwaliteitsbewaking van de selectie (kwaliteitsborging)
KT
De afdeling HRM heeft met het nieuwe selectiebureau (GITP via Jobpunt Vlaanderen) duidelijke afspraken gemaakt over de kwaliteitscriteria en de wijze waarop ze opgevolgd zullen worden. Ook de interne selectiecommissie (momenteel de ICLA) zal in de toekomst als kwaliteitsbewaker van het beoordelingsproces een belangrijke rol naar de kandidaten toe blijven vervullen. In dit kader zullen ook initiatieven genomen worden om de interne potentieelinschattingen verder te professionaliseren. · wijziging van de toelatingsvoorwaarden
opgestart
In het kader van het project BBB zal een nieuwe procedure voor de selectie van het middenkader uitgewerkt worden. Om ook de leidinggevende ervaring en/of potentieel van nieuwe werknemers sneller te kunnen benutten, kan dan de anciënniteitsvoorwaarde verminderd worden (bvb. tot 3 jaar).
MT
7. communicatie / sensibilisering Voorstel
Timing
· periodieke infosessies over de ontwikkelingsmogelijkheden in de managementloopbaan en de aanwijzingsprocedures (middenkader / topkader) los van selectieprocedures (vertrouwen vergroten via kwaliteitskaders) · actievere rol van de leidend ambtenaar in de diverse fasen van de aanwijzingsprocedure
10
MT MT
