Prediker voor managers (Ten Have, 2010, ISBN 9789025961169) Geschreven door Jan Hoogland en Maarten Verkerk, hoogleraren christelijke filosofie. Het boek beoogt op basis van Prediker levenswijsheid aan bestuurders en professionals mee te geven. Kortom: actuele ethiek. Hieronder volgt de samenvatting, geschreven door Harry de Jong. Voorwoord Onze cultuur is gebaseerd op technische beheersing en economische vooruitgang. De financiële crisis heeft duidelijk gemaakt dat we ons lot niet in eigen hand hebben. Verkeerde prikkels kregen de overhand. Een goede aanleiding om na te denken waar het in het leven wel over moet gaan. Dat kan o.a. door terug te gaan naar oude bronnen. Prediker is zo’n bron en leerde de mensen met een andere en relativerende ogen naar hun leven te kijken. Daardoor blijft Prediker actueel, ook voor managers van nu. 1. Op zoek naar zin. Prediker 1:1-3 De belangstelling voor zingeving neemt toe bij managers. Dat heeft volgens onderzoeken diverse oorzaken: demoralisatie van medewerkers door reorganisaties, kerk en buurt hebben aan betekenis afgenomen, toegenomen invloed van Aziatische culturen met hun zenboeddhisme, de babyboomers worden zelf ouder, creativiteit is steeds belangrijker in de concurrentierace en daarvoor is een bezielde medewerker nodig. De ‘American dream’ van gelijke kansen en succes na eigen inspanning is verworden tot een ‘American nightmare’. Het humanistische ideaal is gedegenereerd tot een materialistisch ideaal. Vroeger was het harde werken en het succes ingebed in de structuur van gezin, kerk, buurt. Maar hun waarden gelden nu veel minder. De schrijvers onderscheiden ‘trage vragen’, dwz vragen waarop geen snel antwoord mogelijk is. Het zijn vragen die je niet weg kunt drukken, want ze komen telkens terug. Het zijn de vragen rondom liefde en haat, trouw en ontrouw, verlangen en vreugde, verdriet en rouw. Trage vragen nodigen uit tot diepe reflectie en dialoog. Prediker is dan behulpzaam. Prediker vraagt wat de winst van je leven was en weet een manier te vinden waarop je met trage vragen kunt omgaan zonder ze helder te beantwoorden. Prediker nodigt uit het leven te accepteren zoals het is. Niet zozeer berustend, maar vanuit een basaal vertrouwen. Hij kijkt kritisch naar de manier waarop mensen in het leven staan. 2. Spreken in masjaals. Prediker 1:2, 1:9-10 en 12:11 Managers zijn zelden alleen, ze zijn met allerlei hulpmiddelen voortdurend aan het communiceren en bedienen zich van retorisch taalgebruik om te overtuigen. Dat is op zich niet negatief, want zo beïnvloeden mensen elkaar. Dat deden Ghandi, Kennedy en M.L. King ook. In veranderprocessen op het werk wordt ook retorisch gepraat. Het gaat vaak als volgt: de wereld om ons heen verandert snel, de oude werkwijze voldoet niet meer, de nieuwe werkwijze en bestuurders voeren ons naar het paradijs. Alles onderbouwd met ‘objectieve’ feiten die de managers zelf geselecteerd hebben. Het lijkt objectief, maar door de selectie en duiding van feiten komen er veel waarden en normen mee. Als de ondernemingsraad nog dwars ligt, is die ‘nog niet overtuigd’. De manager zelf heeft het licht al gezien, maar de organisatie is nog niet zo ver. De crux zit in het woord overtuigen. Dat staat haaks op een dialoog waarin partijen elkaar beïnvloeden door vragen en argumenten. Daarom werkt de retoriek vaak niet, blijft erkenning uit, gaan de hakken in het zand en mislukt de beoogde reorganisatie. Prediker gebruikt ook retoriek. Niet om te overtuigen, maar om ons verder aan het denken te zetten. Als retorisch element gebruikt hij de literaire stijlfiguur van de raadselspreuk of ‘masjaal’. De Bijbelboeken Job, Spreuken en Jezus Sirach gebruiken die
1
masjaal ook. Een masjaal bevat puntige gezegdes en stellingen. Ze zijn vaak raadselachtig van karakter om je aan het nadenken te zetten. Een tweede kenmerk van de masjaal is de verdubbeling. De boodschap wordt vaak in iets andere woorden herhaald. Prediker kent de vragen van zijn tijd, niet alleen die van de elite, maar ook die van de gewone man. Hij laat zien dat de vanzelfsprekendheden van de geldende opvattingen in de praktijk dikwijls falen. Daar kunnen managers nog wat van leren: 1. Ga niet alleen in op de vragen van de markt en de aandeelhouders, maar ga ook in op de vragen en problemen van de gewone medewerkers. 2. Geef niet zelf alle antwoorden op de vragen waar de organisatie voor staat, maar laat de medewerkers ook meedenken. Een tijdgenoot van Prediker was Socrates. In de dialogen bekritiseert Socrates de opvattingen van zijn gesprekspartners. Dat doet hij niet door hen te overtuigen met zijn eigen mening. Door het aanhoudend stellen van vragen laat hij de juiste zienswijze in de geest van zijn gesprekspartner geboren worden. Iemand kan alleen tot een ander inzicht komen als hij bereid is zijn eigen (vaak impliciete) opvattingen kritisch te bevragen. Prediker en Socrates benadrukken beide het belang van de manier waarop de boodschap gebracht moet worden. 3. Het leven is vluchtig. Prediker 1:2-6 Hoe kijk je als manager naar jezelf? Op recepties en party’s overheersen de succesverhalen, vol van Engelse woorden. Maar in 1 op 1 gesprekken aan de bar hoor je van de problemen. Wat zijn de beelden, wat zijn de feiten? Prediker prikt ook beelden door. Alles wat een mens doet is vluchtig en het heeft geen blijvende waarde: ‘Alles is lucht en leegte’. Die tekst is een masjaal: één aspect van het leven in alle scherpte neerzetten. Prediker zegt niet dat het zinloos is om hard te werken of naar recht te streven, maar relativeert wat er van over blijft. Dat oordeel geldt ook voor managers die zich inspannen. Door een betere concurrent of een vervangende techniek kan alle geleverde inspanning snel zinloos worden. Managers gaan niet voort van succes naar succes, dat zijn beelden die ze het liefst presenteren. Tegenwoordig overheerst het vooruitgangsgeloof. Begonnen in de Renaissance, uitgebouwd in de Verlichting en gestimuleerd door moderne wetenschap en techniek. Hét kenmerk van deze levenshouding is dat de mens zijn heil niet meer bij God zoekt, maar zelf de toekomst vorm geeft. Het verloren Paradijs kan door de mensen hersteld worden. Iedereen denkt in termen van groei en verbetering en van technische ontwikkeling. Prediker doet niet aan vooruitgangsgeloof en keurt ook de omgekeerde denkwijze af: ‘En vraag je niet af waarom het vroeger beter was dan nu. Het getuigt van weinig wijsheid dat je dit vraagt.’ Prediker zou de huidige crisis zien als een teken dat het verzamelen van geld en goed het najagen van wind is. Als er weer miljarden op de beurs zijn ‘verdampt’ is dat in het Hebreeuws hetzelfde woord (hebel) dat Prediker zo vaak gebruikt. Met de werkelijkheid van plannen en teleurstellingen moeten we met levenswijsheid omgaan, niet met een vooruitgangsgeloof. 4. Met wijsheid kom je er niet. Prediker 1:12-18 De schrijvers halen journalist Carl Honoré aan en hij stelt dat het virus van de ‘haast’ verantwoordelijk is voor veel ellende, ook voor de kredietcrisis. Honoré wordt ook wel de hogepriester van de ‘slow-beweging’ genoemd. We zijn volgens hem verslaafd geraakt aan snelheid en daardoor raken mensen uit hun evenwicht en lijden ze aan stress, chronische vermoeidheid en depressie. Kan ‘slow-kapitalisme’ een alternatief zijn? Niet als je pessimistisch bent. Mensen leren nauwelijks van hun fouten en al helemaal niet over generaties heen. Na een korte periode van inkeer leiden egoïsme en hebzucht altijd weer tot oude patronen waarin mensen individueel voordeel nastreven. Voor de
2
samenleving pakt dat rampzalig uit. ‘Slow’ is gewoon een hype die over gaat, net als Japans management, HRM en andere management-hypes. Maar als je optimistisch bent, kun je ‘slow’ zien als beter uit de crisis komen. Hoe harder de crisis, hoe dieper de bezinning en daardoor ruimte voor een betere orde. Wat leert Prediker? Prediker heeft elke vorm van wijsheid ‘met heel zijn hart’, dus met aandacht voor de mens heel goed onderzocht. Zijn conclusie is dat er geen sleutels tot het succes zijn, want de aard van de mens en de willekeur van het bestaan kun je niet zomaar naar je hand zetten. Alle mislukte management-hypes bewijzen dat. Omdat elke organisatie een eigen cultuur heeft en anders werkt, werken de one-size-fits-all oplossingen niet. De succesverhalen blijken vaak dun vernis, window dressing. Prediker noemt al die optimistische plannenmakerij ‘najagen van wind’. De initiatiefnemers voor nieuwe modellen denken vanuit hun modellen, ze zijn niet echt geïnteresseerd hoe het ‘valt in de praktijk’. Toch blijven managers geloven in hypes. Omdat er meestal wel een kern van waarheid in zit. Of vanwege het verlangen de weerbarstige werkelijkheid de baas te worden. Natuurlijk zijn er ook managers die minder in de heersende hypes geloven, maar om problemen te voorkomen voeren ze de opdrachten uit. Ze gaan niet openlijk in tegen het positieve denken en de modieuze prietpraat. De nieuwe hype vermeerdert hun smart omdat die kennis hun confronteert met de beperkingen van de mensen waarmee ze samenwerken. Cynische managers gaan ‘ondergronds’ met hun verzet. Het is een hele uitdaging om met die smart om te gaan zonder apathisch of cynisch te worden. 5. Puur genot geeft geen bevrediging. Prediker 2:1-4, 8, 10-11 Geld biedt vrijwel onbegrensde mogelijkheden en oefent enorme macht over mensen uit. De laatste jaren zijn salarissen van toppers veel sneller gestegen dan de gemiddelde lonen. Allemaal gerechtvaardigd met een beroep op marktwerking. Toch wekken overal ter wereld de verhoudingen tussen rijk en arm dezelfde gevoelens op: schaamte, schuldgevoel, jaloezie en afgunst. Prediker heeft geen moreel oordeel over rijkdom. Genieten van rijkdom en overvloed is moreel niet slecht. Maar zijn conclusie is wel negatief: ontwaak maar uit je droom, rijkdom en overvloed leveren geen vervulling of zinvol leven op. Genieten als hoogste levensdoel schiet tekort. Omdat managers indirecte inspanningen leveren, zijn ze gebrand op meetbare resultaten. Succes is bonus. Op zich is het goed om naar aantoonbare resultaten te streven. Helaas representeren de metingen vaak niet de kernwaarde van de organisatie en is onduidelijk welke conclusies er uit getrokken kunnen worden. Door deze eenzijdigheid van de gekozen indicatoren ontstaat vervreemding. Meten is een intern tegenstrijdige activiteit omdat je verschillende kwaliteiten onderling vergelijkbaar probeert te maken. Hoe meet je b.v. de kwaliteit van kaas. Als je de klanttevredenheid van kaaskopers meet is dat een andere kwaliteit dan als je de kwaliteit van de kaas zelf meet of de productiekosten. Ook kan de klanttevredenheid van burgers van een gemeente hoger zijn dan de tevredenheid van de camembertkopers. Toch impliceert die vergelijking niet dat de kwaliteit van de camembert niet deugt. Er is een unieke kwaliteit in elke organisatie en afdeling. Op de werkvloer zijn medewerkers vooral bezig met die kernkwaliteit. Het management richt zich op de randvoorwaarden en ondersteunende processen. De belangrijkste indicator om werkprocessen te vergelijken is geld/kosten. Dat kan bruikbaar zijn, maar alleen als je de beperkingen van deze benadering in acht neemt. Als de meetbare resultaten het doel worden, dan verliest de manager de kernkwaliteit van de organisatie uit het oog. Het gaat, afhankelijk van de soort organisatie, ook om het plezier dat de klanten aan het product beleven of om de troost en aandacht voor patiënten. Als die relatie met de meetindicatoren ontbreekt, dan jagen de managers wind na. Het ‘doel-middeldenken’ levert geen levensvervulling op. Genieten van resultaten en een bonus is wel een belangrijk onderdeel van de levensvervulling van mensen. Maar Prediker leert dat om echt te kunnen genieten, je
3
leven er niet op gericht moet zijn. Je moet de mogelijkheid tot genieten meer zien als iets wat je toevalt, niet als resultaat van je inspanningen. Om dat als leider te kunnen, moet je dus op zoek gaan naar die kernwaarden van de organisatie: de inherente kwaliteit van producten of diensten, de liefde/vaktrots van mensen voor hun werk, het plezier van de klanten, de aandacht voor patiënten of leerlingen etc. (Filmvoorbeeld: Richard Gere in Pretty Woman als hij uiteindelijk de scheepswerf redt in plaats van de werf in delen te verkopen. HdJ) Hier is onbevangenheid voor nodig, je moet durven je streven naar genot en levensvervulling uit handen te geven. Je kunt het jezelf niet schenken door je inspanningen. Prediker roept op tot de kunst te ontvangen. Zo leidt wijsheid ook tot aanvaarding van feiten die je niet kunt veranderen. Zowel vreugde als verdriet hebben we niet onder eigen controle. Prediker waarschuwt tegen arrogantie en zelfoverschatting. Daarom is Prediker zo’n goede gids voor managers en bestuurders. 6. Geen enkele verdienste leidt tot levensvervulling. Prediker 6:2-9 Managers zijn succesgeoriënteerd en denken in targets. Als het goed uitpakt, is dat hun verdienste en moeten vooral de hoger geplaatsten dat weten. Het succes is immers afgedwongen. Aan mislukkingen wordt maar kort aandacht gegeven. Mislukken is nooit door de manager afgedwongen, maar ligt aan ongunstige of moeilijk te beïnvloeden omstandigheden. Ze hebben een afkeer van negatief denken. Tegenslagen en weerstand zijn uitdagingen of kansen. Weerstand wordt niet gezien als een te respecteren mening van medewerkers, maar als een te overwinnen iets. De kloof tussen medewerkers en werkvloer vergroot hierdoor. Prediker blaast zijn succes niet op, hij relativeert alle opgebouwde successen. Zowel succes/rijkdom als tegenslag/armoede zijn meer van tijd en toeval afhankelijk dan van de prestaties. Prediker staat daarmee dichter bij de beleving van de werkvloer dan de manager. Prediker leert in 6:3 dat een misgeboorte beter af is dan een maatschappelijk geslaagd mens. De schrijvers zien dit vers als centrum van het boek Prediker. De misgeboorte heeft nooit de onrust van een onvervuld bestaan gekend. Prediker gaat er in dit vers van uit dat iedereen op zoek gaat naar levensvervulling en daarin uiterst kwetsbaar is. Die onrust van een onvervuld leven blijft knagen in ieder mens. Prediker concludeert dat we ons geluk niet kunnen bewerken en onze zielenrust niet kunnen verdienen. Áls je al genieten kunt, dan nog is dat geen verdienste, maar een geschenk van God. Als je de onbevangenheid voor het ontvangen van dit geschenk mist, zul je rusteloos op zoek blijven naar levensvervulling. De kunst van het leven is leven in ontvankelijkheid. 7. Je hebt je eigen leven niet in de hand. Prediker 3:1-8 Plannen is de toekomst voorspelbaar maken. Managers plannen veel: hun werk, hun loopbaan, de balans tussen werk en privé. Het grote gebod hierachter is ‘tijd is geld’. Prediker leert dat te veel of te vol plannen storingsgevoeligheid veroorzaakt. Prediker leert dat het leven vol tegenstellingen zit en dat overal een tijd voor is. Gewenste zaken kun je deels plannen, maar de ongewenste komen onvermijdelijk langs. Prediker spreekt geen moreel oordeel uit over de goede en de nare gebeurtenissen. Mens, verbeeld je niets, plannen voorkomt het niet. Plannen mag, maar word niet afhankelijk van je drang tot plannen. De belangrijkste timemanagementgoeroe is momenteel Stephen Covey. Hij leert dat je onderscheid moet maken tussen belangrijke en urgente zaken. Alle taken zijn te beschouwen als een mix van beide. Urgente taken moet onmiddellijk gebeuren, belangrijke taken verbeteren de kwaliteit van ons handelen. Besteed zo min mogelijk tijd aan onbelangrijke en niet-urgente zaken en concentreer je op de belangrijke en urgente zaken. Maak tijd voor belangrijke maar niet-urgente zaken door minder tijd te besteden aan urgente onbelangrijke zaken. Covey heeft wel iets van Prediker, want hij confronteert ons met de vraag wat er werkelijk toe doet in ons leven: wat is echt
4
belangrijk? Maar Covey verschilt ook van Prediker. Volgens Covey staat de jacht op succes ons succes in de weg omdat we onze tijd verkeerd gebruiken. Hij streeft naar succes op lange termijn. Prediker is radicaler en relativeert de jacht op succes ‘an sich’. De schrijvers bepleiten om bewuster tijd vrij te maken voor activiteiten die je niet direct kunt meten in termen van opbrengsten: een rustige auto- of treinreis zonder telefoon die afgaat of een wandeling tussen twee locaties. Vaak zijn dat de beste momenten om op goede ideeën te komen. Creëer oprecht tijd voor medewerkers, niet ingepropt in een toevallig agenda-gat. Zo voorkom je ook dat je druk doorgeeft aan medewerkers. Incidenteel moeten medewerkers door harde dead-lines wel eens onder druk werken, maar dat kan dan ook tot samenbinding leiden. Maar een constante werkdruk is erg schadelijk voor werksfeer en gezondheid. Als de agenda’s te vol zijn om rustig met elkaar over problemen na te denken, dan doe je als organisatie iets fout. Covey leert ons dat timemanagement geen techniek, maar een kwestie van waarden is. Als je dat begrijpt, kun je beter omgaan met wat je toevalt, zowel voor- als tegenspoed. Als je privéagenda ook te vol zit, ben je geen aangenaam gezelschap meer en mis je veel verrassende en nieuwe dingen. 8. Beter dood dan levend, maar nog beter ongeboren.Prediker 3:16-17 en 4:1-3 Prediker ziet als toeschouwer het vele onrecht dat de onderdrukten wordt aangedaan. Niemand neemt het voor hen op. Het rechtssysteem functioneert niet en niemand is te vertrouwen. Liever dood dan onderdrukt zegt Prediker en nog beter is ongeboren te zijn. Wat bedoelt hij daarmee? Zalige onwetendheid? De tekst is een masjaal: dus twee keer hetzelfde zeggen om de klacht kracht bij te zetten. Beter dood zijn is de eerste en het niet geboren zijn is de verdubbeling. De destructieve kracht van het kwaad zit in onze westerse cultuur niet verweven in ons rechtssysteem. Het kwaad zit nu misschien wel in de schuldenlast van arme landen, in de corruptie van hun politici en in de bonussen van westerse bankiers. Prediker roept op tot ontvankelijkheid en dat geldt ook voor onrecht. Sluit de ogen niet voor onrecht en dat appel geldt ook voor managers. Zij zien door hun werk vaak beter waar mensen gemarginaliseerd of uitgesloten worden. 9. Houd je actief bezig met de dood. Prediker 5:14-15, 7:1-4, 9:3 De Japanse schrijver en Nobelprijswinnaar Oë verklaarde na deze prijs op 59-jarige leeftijd dat hij stopte met schrijven, o.a. om zich voor te bereiden op de dood. Voor ons westerlingen lijkt dat wat vroeg. Onze sociologen onderscheiden 4 levensfasen: de kindertijd, de volwassenheid, de vitale oude dag (kinderen uit huis) en de gebrekkige oude dag. Oë begon net aan de derde fase. Prediker gebruikt de stijlfiguur van de vergelijking om daarna de beste aan te wijzen. Zo wil Prediker ons telkens weer met andere ogen laten kijken. Prediker onderzoekt ook de dood. Die komt voor iedereen, is onvermijdelijk en onvoorspelbaar. De dood maakt iedereen gelijk, ongeacht hun leven. Uiteindelijk moet je alles loslaten, want je kunt niets meenemen. Van een sterfhuis kunnen we leren dat het leven in al zijn facetten uiteindelijk lucht en leegte is. In een huis vol vreugde en succes kunnen we de vraag naar de zin van alles wat we doen makkelijk wegdrukken, maar in een sterfhuis kunnen we er niet omheen. De filosoof Martin Heidegger leert dat een mens in zijn bestaan is geworpen en daar zijn leven binnen de gegeven omstandigheden kan vorm geven. Elke dag opnieuw kun je die verantwoordelijkheid nemen en daarom typeert Heidegger het leven als een ‘Sein zum Tode’, een zijn tot de dood. Prediker wil de mensen ook stil laten staan bij hun dood: realiseer je dat je bestaan hier eindig is en dat je beperkte tijd hebt om die verantwoordelijkheid voor je leven te nemen. De filosoof Luc Ferry leert dat de belangrijkste taak van de filosofie is om de mens om te leren gaan met de dood. Dat leren omgaan met de dood kan op twee manieren.
5
Via de religie: overgave aan God, geborgen in Christus, geloof in opstanding en hiernamaals. De tweede weg is die van de filosofie. Als je die weg wil gaan, moet je de angst voor de dood overwinnen. Ferry bepleit om zo veel mogelijk een paradijs op aarde na te streven. Angst voor de dood belet ons een goed leven te leiden. Prediker gelooft waarschijnlijk wel in een leven na de dood. In 3:11 noemt Prediker dat God de mens meer tijd en duur gegeven heeft dan hij bevatten kan. In 12:7 noemt hij dat het stof naar de aarde terugkeert en de adem van het leven weer naar God gaat. Maar Prediker is zó intensief bezig met het leven nu, dat een vlucht ‘in het hemelse’ voor Prediker te makkelijk is. Hij ontdekt het mysterie dat we als kleine mensen opgenomen zijn in een groter geheel van de wereld en van God. Managers komen ook in aanraking met de dood. Ook de dood van (ex)collega’s nodigt uit om na te denken over jezelf. Waarom hij wel en jij niet? Is leven de moeite waard? Prediker vindt dat we de les van het sterfhuis ons leven lang ter harte moeten nemen. Het sterfhuis is een plaats om even stil te staan om te leren dat het goede leven bestaat in ontvangen. Maar managers zijn meer van de haast, niet van het stilstaan. Prediker leert managers dat je alleen verder kunt komen, als je bereid bent even stil te staan. 10. Wees niet al te rechtvaardig. Prediker 7:15-17 Eerlijk zakendoen, kan dat? Prediker is niet moralistisch, hij stelt de feiten vast. Prediker beweert niet dat het een wetmatigheid is dat rechtvaardigen ten onder gaan en het onrechtvaardigen voor de wind gaat. Het zijn door hem waargenomen incidenten. Er is geen peil op te trekken. Waar je een regelmaat zou verwachten, is die er niet. Als je al rechtvaardig zou willen zijn, doe het niet om het eventuele resultaat. De besproken tekst van Prediker is vaak uitgelegd als ‘het juiste midden’. Zo sprak Aristoteles over de deugden. De deugd van de moed is dan de juiste middenweg tussen lafheid en roekeloosheid. De schrijvers denken dat Prediker iets anders bedoelt en daarvoor gaan ze eerst terug naar Covey (paragraaf 7). Covey zet de pragmatische levenshouding tegenover de principiële levenshouding. De pragmaticus streeft vooral effecten en voordeel op korte termijn na en ziet wel wat de toekomst verder brengt. Covey kiest voor de principiële houding omdat dit op lange termijn het meeste oplevert. Prediker wijst beide houdingen af omdat uiteindelijk geen van beide succes of geluk garanderen. Er is dus een andere motivatie nodig om voor rechtvaardigheid te kiezen. Prediker lijkt op te roepen op een onbevangen manier voor rechtvaardigheid te kiezen, je hoeft je er niet ‘in vast te bijten’. Maar er op los leven werkt ook niet, waarom zou je je eigen glazen ingooien? Probeer het goede te doen zonder de druk dat je leven er van afhangt. Als het om gezondheid gaat zou je analoog aan Prediker een levenshouding kunnen ontmoedigen waarin iemand zich grote offers getroost om lang en gezond te leven. Anderzijds voer je daarmee nog geen pleidooi voor een ongezonde levensstijl en het nemen van gezondheidsrisico’s. Gezond leven heeft een eigen inherente kwaliteit. Volgens de schrijvers is de ethische les voor managers uit dit Predikergedeelte het volgende. Handel niet rechtvaardig om op lange termijn zo veel mogelijk winst te maken of maximale steun te krijgen. Handel rechtvaardig omdat je producten, je dienstbaarheid aan klanten/burgers en je zorg voor medewerkers een eigen inherente kwaliteit hebben waaraan je recht probeert te doen. Het gaat bij rechtvaardigheid om een houding in een concrete situatie. Dat is niet automatisch het ‘juiste midden’ of de principiële houding van Covey. Het gaat filosofisch gezien om de intrinsieke kwaliteit van dat handelen. Het gaat Prediker om de onbevangen rechtvaardigheid. 11. Geniet van het leven. Prediker 9:7-9 Als Prediker oproept te genieten van het leven is dat blijkbaar niet iets wat iedereen automatisch doet. Waarvan kan een manager genieten? Verslavingen zijn een goed voorbeeld van succesvol streven naar genot en toch op de verkeerde weg zijn. Succes heeft een vergelijkbare verslavende werking. Een leven zonder successen kunnen
6
managers zich nauwelijks meer voorstellen. Wie zijn hun vrienden en waarom? Wie profiteren van zijn succes? Zijn dat de mensen waarmee hij de prestatie heeft neergezet of zijn het de aandeelhouders? Het boek Prediker zou je ook kunnen betitelen met ‘De kunst van het genieten’. Die kunst is om goed om te gaan met de realiteit, hoe die zich ook aandient. Het geheim is de ontvankelijkheid, dus de kunst te ontvangen. En een kunst moet je leren en oefenen. De westerse welvarende mens is die kunst verleerd. Consumenten nemen, levensgenieters ontvangen. Voorbeeld: mensen vragen steeds vaker om geld als cadeau. Het schenken draagt dus bij aan hun koopkracht en te regisseren keuzes, niet aan ontvangen. Andere voorbeelden: ik neem vakantie, ik neem een kind. Als je neemt als consument wil je geen mankement of gebrek. Ontvangen staat haaks op zelfbepaling. Moderne mensen ontwijken de lastige vraag of hun geluk een prestatie of toeval was. Daarvoor moeten ze nogal wat vergeten en verdringen en ze maken zichzelf ook afhankelijk van hun succes. Daarom trekken zeer rijke en succesvolle mensen zich vaak terug in ommuurde villa’s of geïsoleerde eilandjes. De verstoring van de idylle moet op afstand gehouden worden. Prediker leert dat echt genieten en gelukkig zijn pas mogelijk is als je beseft dat het je toevalt. En het wordt gegeven door dezelfde gever die je ook tegenslag en lijden doet toekomen. Als je het onverdiende en vergankelijke van voorspoed beseft, kun je er veel ‘zuiverder’ van genieten omdat je er geen tegenslag van andere mensen voor hoeft weg te dringen of hun leed moet negeren. Die levenskunst kun je trainen, bijvoorbeeld door je eigen en andermans kwetsbaarheid ter sprake te brengen. Voor managers is dat een extra uitdaging omdat ze door hun werk vaak ‘in control’ zijn. Ontvangen is dan moeilijker. Toch loont het, want een manager die dankbaarheid uitstraalt en laat merken dat het mede afhankelijk is geweest van omstandigheden en de inspanningen van anderen, motiveert meer dan iemand die uitstraalt dat alle succes aan hem te danken is. Verandermanagement is lastig en onesize-fits-all methoden werken vaak niet. Een manager moet oog hebben voor de geschiedenis en het verhaal van een organisatie. Dat vereist ontvankelijkheid. Hij moet de kracht en mogelijkheden van een organisatie beschouwen als geschenk. Kleine maar belangrijke tip: vier de verjaardag van medewerkers met een gebakje mee en leer zo meer te ontvangen. Laat dan ook merken belangstelling te hebben voor en blij te zijn met de medewerkers. 12. Wijsheid geeft een grotere kans op succes. Prediker 10:8-15 Prediker geeft ook praktische waarschuwingen en aanbevelingen, hij formuleert ze in voorwaardelijke zinnen. Als je niet met overleg handelt, moet je rekening houden met vervelende gevolgen. Handel daarom verstandig. Je lot heb je niet in eigen hand, maar het doet er wel degelijk toe wat je doet. Als je met wijs beraad te werk gaat, heb je meer kans van slagen. Maar wat is wijsheid? Prediker is explicieter over dwaasheid en implicieter over wijsheid. Toch zijn er een aantal aspecten herkenbaar. Het is in de eerste plaats een houding die zich daarna uit in handelen. De spits van wijsheid is dus praktisch. Verder heeft wijsheid alles te maken met je bereidheid tot reflectie, na willen denken over je handelen en over je denken. Tenslotte heeft wijsheid te maken met een gevoeligheid voor de inherente kwaliteit van dingen en verschijnselen. Deze vier aspecten worden nader uitgewerkt. De houding. Wijsheid is een instelling en dus ook een keuze waarvoor mensen zelf verantwoordelijk zijn. Voor wijsheid is ieder mens gelijk. Hoewel kennis wel belangrijk is, staat het in principe los van intelligentie of aangeboren karaktertrekken. Wijzen kunnen weer tot dwaasheid vervallen en dwazen kunnen door een belangrijke ervaring wijzer worden. Wijsheid roept geen controverses op, maar leidt tot bescheidenheid, gematigdheid, mildheid en geduld. Dwaasheid lijdt tot verwarring en twist. Het handelen. Plato bepleitte om wijsgeren de staat te laten besturen omdat ze beter kennis en feiten van meningen weten te scheiden. Deels waar, maar Prediker koppelt wijsheid aan inzicht. Inzicht is de balans van kennis, oordeelsvermogen en gevoeligheid in een concrete situatie. Daardoor begin je en handel je in die concrete situatie beter.
7
De reflectie. Een wijze weet wat je van mensen kunt verwachten en wat niet. Hij herkent wat opbouwend of afbrekend is, hij weet te bemoedigen in plaats van de put in te praten. De wijze leer je kennen in de praktische omgang. De hiervoor nodige reflectie wordt bereikt door het onderzoeken van je eigen motieven, de bewustwording van je eigen vatbaarheid voor het kwade, de kennis van je sterke kanten en het open staan voor signalen uit de omgeving. Managers en politici omringen zich graag met jaknikkers en het is daarna nog slechts een kwestie van tijd voor de zaak vastloopt. De gevoeligheid en aandacht voor kwaliteit. In een fabriek gaat het uiteindelijk om de kwaliteit van de producten, in een ziekenhuis om de zorg voor patiënten, in het onderwijs om de vorming van de leerlingen en bij de overheid om de kwaliteit van het bestuur. Omzet, logistiek en rendement zijn belangrijk, maar die horen de intrinsieke waarde van de organisatie te dienen. Managers en bestuurders die geen aandacht hebben voor de kernwaarde van een organisatie diskwalificeren zichzelf. In managementliteratuur komt aandacht voor wijsheid vooral voor als impliciet onderdeel bij het thema leiderschap. Een goed leider is een wijs mens. Goed leiderschap vraagt om een integrale benadering van de harde (technische aspecten) en zachte (cultuur, beschikbare mensen) aspecten van een organisatie. Als de zachte factoren genegeerd worden, kunnen managers snel struikelen over de ‘hardheid’ van die zachte factoren. Met wijsheid ziet men de zaken in de juiste verhoudingen. Een voorbeeld uit de zorg. Daar is een laag kostenbewustzijn. Als een manager daar de efficiencyslag wil maken, moet hij wijsheid bezitten om zijn inspanningen in dienst te stellen van de betrokkenheid van de medewerkers bij het primaire proces. De medewerkers moeten herkennen dat al het managen de zorg aan patiënten ten goede komt. 13. Steek je handen uit de mouwen. Prediker 11:1-6 De raadselspreuk van Prediker over het brood op het water werpen heeft velen hoofdbrekens bezorgd. De interpretatie van schrijver Arnold van Ruler luidt dat Prediker hiermee bedoelt dat de mens met alles wat hij heeft aan de slag moet. Hij moet niet bang zijn geld of goed te verliezen, maar alles leren loslaten. Managementauteur Tom Peters gaat in dezelfde richting. De chaos van de werkelijkheid kun je volgens hem het beste met chaos bestrijden. Het belangrijkste kenmerk van onze tijd is niet zozeer de verandering (de wereld veranderde altijd al), maar de snelheid ervan. Dat vereist een flexibele instelling. Businessschools leren allerlei technieken om snelle veranderingen te managen zoals strategische planning, zwakte/sterkte-analyses etc. Vaak worden door organisaties hiervoor externe adviseurs ingehuurd. Motieven: zij kennen de modernste modellen en nemen veel werk uit handen. Impliciet vergroot een advies van een gerenommeerd kantoor ook de legitimatie ervan. Maar is dat waar? Is een plan van externe specialisten beter dan een plan van eigen staf en experts? Prediker roept op tot handelen. Eindeloos wachten op het beste moment gaat niet werken, want ‘je weet niet of het wel of niet zal regenen’. Laat onzekerheid je toekomst niet verlammen. Accepteer dat het soms wel en soms niet lukt. Ga in de slag in het vertrouwen dat het altijd wel ergens toe leidt. Onze samenleving zit veel complexer in elkaar dan die van Prediker en verandert veel sneller. Maar de menselijke natuur is niet veranderd en in Predikers tijd lag de afhankelijkheid van de grillen van de natuur veel hoger dan nu. Dat gaf destijds ook onzekerheid. Daarom is Prediker nu net zo actueel: laat je niet afschrikken, ga aan de slag. Als je de ‘wegen van de wolk niet kent’, wat is dan de waarde van plannen nog? Organisatiepsycholoog Karl Weick provoceert en stelt dat elk willekeurig plan goed is als het de mensen maar tot handelen aanzet. Op dat moment creëren ze tastbare resultaten in de context waarin ze leven. Een plan is nodig om een organisatie in beweging te krijgen en actie is nodig om te kunnen leren en de juiste koers te vinden. Analyses en plannen zijn goed, niet omdat ze goed of waar zijn, maar omdat ze de organisatie in
8
beweging zetten. Hoe groter het draagvlak, hoe groter de beweging. De hele organisatie moet de veranderde businessomgeving leren herkennen en onderweg herinterpreteren. Zo krijg je een organisatie waarin top-down en bottom-up gelijkwaardig worden ontwikkeld en snel op veranderingen kan worden ingespeeld. Plannen tot organisatieveranderingen zijn er om ‘de neuzen in dezelfde richting te zetten’, niet om nauwkeurig uitgevoerd te worden. Het gaat om het gezamenlijk leren terwijl je er mee aan de slag gaat. Een manager moet durven handelen met grote marges van onzekerheid en acteren in situaties van chaos. 14. Zin in je leven. Lucht en leegte voorbij? Prediker 12:8-14 Managers zijn goed in het brengen van positieve boodschappen. Maar hoe moet je een slechte boodschap verkopen? De schrijver van het slotdeel van Prediker (de editor) vertelt meteen nuchter en eerlijk de waarheid: alles is lucht en leegte. Maar daarna wijst de editor op de kwaliteit en reputatie van Prediker: Salomo. Daarna wordt de boodschap door een mogelijke tweede editor opnieuw ‘geframed’ (12-14): Prediker leert ontzag voor God en leef zijn geboden na. Is dit een troostwoord? Of de doodsteek voor het hele boek vanuit orthodoxe theologie? De schrijvers vinden van niet. De editor lijkt te zeggen dat de conclusies van Prediker ook gelden voor het boek Prediker zelf, want het betoog van Prediker verandert niets aan de feiten die hij zelf geconstateerd heeft. Met de slotconclusie ‘lucht en leegte’ valt niets te doen, je kunt het slechts accepteren. De editor maakt expliciet dat het leven met al zijn willekeur en absurditeit een gegeven leven is. In twee betekenissen: ‘gegeven’ opgevat als ‘het is een feit’ én als werkwoordsvervoeging van ‘geven’. En dus is er een Gever. Je kunt genieten omdat het je gegeven is en tegenslag brengt je niet van de wijs omdat je er op vertrouwt dat de Gever jou in alle wisselende omstandigheden tot je recht zal laten komen. Dat vertrouwen is de basis onder de levenskunst van Prediker en is gericht op de God van Israel. In het kleine boekje Prediker komt 40(!) keer de naam van God voor en bijna elke keer in relatie met genieten en blij zijn. De epiloog van Prediker is geen moralisme of oproep tot passieve onderwerping. Het is een oproep om de Gever te eerbiedigen en simpel te doen wat Hij je te doen geeft. Gods oordeel komt enkele keren ter sprake in Prediker en is voor hem een vanzelfsprekend deel van zijn geloof en wereldbeeld. Het oordeel resp. rechtspreken betekent ook dat recht gedaan zal worden aan hen die onrecht is aangedaan. De klacht van ‘lucht en leegte’ zal eens verstommen. De editor vertrouwt daarop. De samenvatting van Prediker voor managers bestaat uit twee boodschappen: 1. Vertrouw minder op controle en macht en onderken meer ‘het gegeven zijn’ van situaties en omstandigheden. 2. Doe in al die omstandigheden het goede en wees rechtvaardig, ook als dat nog niets verandert aan de absurditeit van de wereld waarin wij leven. Epiloog Hoe moesten we Prediker noemen? Prediker is geen zedenprediker. Onvertaald zegt ‘Qohelet’ ons niets. De schrijvers hebben gedacht aan ‘columnist’ en aan ‘tegenspreker’. Uiteindelijk hebben ze het maar bij Prediker gelaten. Prediker dwong hen rekenschap af te leggen van hun diepste drijfveren. Beide schrijvers hebben vele jaren ervaring als manager en als beleidsmedewerker en stonden vaak onmachtig in de weerbarstige praktijk. Prediker boeide hen omdat ze hun eigen zoektocht naar zin herkenden. De wijsheid van Prediker is niet alleen voor leiders. Het is ook voor ieder die met leiders te maken heeft. Iedereen heeft wijsheid nodig en iedereen is als beginner begonnen en heeft zijn wijsheid via vallen en opstaan verworven. Het is nooit te laat er mee te beginnen! Harry de Jong 28 maart 2014.
9
