Praktische handreiking Vereenvoudiging aanvraag en verantwoording van bijstand
Bijstand van veelvoud naar eenvoud
Inhoudsopgave Colofon Programma Regeldruk en Administratieve Lastenvermindering van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties
Met dank aan: Alle sociale diensten die deelnamen aan het project (zie bijlage 2) Geïnterviewde sociale diensten: Amersfoort, Venlo, Den Bosch, Bergen op Zoom De volgende personen hebben een inhoudelijke bijdrage geleverd aan deze publicatie: Ben Schepers Ronald de Zwart Toine Dam Francis van Koningsbruggen Leo Schoorlemmer Heleen Vermeulen Rinse van Gans Pim Aerts en Martin Creemers Hans van Alebeek Bram Buschman
Divosa/CP-ICT Inwonerszaken Divosa/CP-ICT Inwonerszaken Divosa/CP-ICT Inwonerszaken Divosa/CP-ICT Inwonerszaken gemeente Zwolle gemeente Overbetuwe gemeente Leeuwarden gemeente Den Haag gemeente Den Bosch AIMS Business Consultants BV
Auteur: Jesse Wilzing
Interviews en eindredactie: Yolanda van Empel
Ontwerp: Instant Impact
Fotografie: Eva Flendrie en Andreas Henny Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties Programmadirectie Dienstverlening, Regeldruk en Informtiebeleid Postbus 20011 2500 AE Den Haag E-mail:
[email protected] Website: www.minbzk.nl/aanpaktop10 CP-ICT Inwonerszaken Oudenoord 174 3513 EV Utrecht Postbus 407 3500 AK Utrecht
[email protected] www.cp-ict.nl
Uitgave © November 2009, Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, Den Haag
Voorwoord
5
1. Inleiding Praktijkvoorbeeld 1: Anders omgaan met controle en verantwoording in Amersfoort
6 10
2. Van ambitie naar besluit Praktijkvoorbeeld 2: Anders omgaan met rechtmatigheid in Den Bosch
14 20
3. Lastenvermindering: hoe? Praktijkvoorbeeld 3: Anders omgaan met verminderen van bewijslast in Venlo
23 42
4. Makers en krakers Praktijkvoorbeeld 4: Anders omgaan met versnelling in Bergen op Zoom 5. Belangrijke adressen
46 50 54
Bijlage 1 Te saneren bewijsstukken
57
Bijlage 2 Deelnemende sociale diensten
62
Voorwoord Iedereen die met de overheid te maken heeft wil graag snel en goed geholpen worden. Om aan deze wens te voldoen wil het kabinet de overheidsdienstverlening voor iedereen merkbaar verbeteren. In het Bestuursakkoord dat in juni 2007 met gemeenten is gesloten, is het doel opgenomen om de administratieve lasten voor burgers met 25 procent verminderen. Staatssecretaris Bijleveld coördineert de regeldrukprogramma’s voor burgers, professionals en medeoverheden. Het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties werkt daartoe nauw samen met het ministerie van Economische Zaken, het ministerie van Financiën en de Vereniging van Nederlandse Gemeenten in het gemeentelijk programma Minder regels, meer service. Centraal in programma van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties staat het oplossen van de tien knelpunten die door burgers als meest storend worden ervaren. Eén van de tien knelpunten gaat over de administratieve rompslomp bij het aanvragen en verantwoorden van (bijzondere) bijstand. Jaarlijks zijn bijstandsgerechtigden zo’n 10 miljoen uur bezig met de aanvraag en verantwoording van bijstand. Dit is maar liefst zo’n 10% van de totale administratieve lasten van alle burgers in Nederland. Het terugdringen van administratieve lasten betekent voor bijstandsgerechtigden een merkbaar betere dienstverlening. Maar het levert ook uw sociale dienst voordeel op. Zeker in tijden van economische tegenspoed waarin het aantal bijstandsgerechtigden fors toeneemt, is efficiency winst voor uw gemeente een welkome oplossing. Het klinkt zo gemakkelijk: minder administratieve lasten en dus een kwestie van snoeien. In de praktijk blijkt het niet zo eenvoudig. Van oudsher wordt vooral de nadruk gelegd op de zekerheid dat de burger recht heeft op bijstand. De weg naar deze zekerheid is inmiddels in veel gevallen achterhaald. Het verminderen van administratieve lasten vraagt om lef. Het vraagt van u te besluiten om van de administratieve rompslomp af te stappen of ze te reduceren. Gelukkig zijn al veel sociale diensten zijn aan de slag gegaan om deze rompslomp terug te dringen. Deze publicatie biedt instrumenten, tips en voorbeelden waarmee uw sociale dienst het proces naar een merkbaar betere dienstverlening succesvol kan vormgeven.
5
Inleiding
1
Administratieve lasten bijstandvan veelvoud naar eenvoud.
dat de uitgangspunten in de bedrijfsvoering totaal anders zijn. Waar sociale diensten meestal standaard alle aanvragen voor (bijzondere) bijstand controleerden, gebeurt dat nu steeds vaker op basis van toetsing achteraf en risico-inschatting vooraf.
Ict Sociale diensten beginnen niet bij nul. Het wemelt van de initiatieven om de administratieve lasten voor klanten en medewerkers te verminderen. Ict speelt daarin een belangrijke rol. Zoals het Digitaal Klantdossier en e-formulieren, waarmee klanten digitaal hun aanvraag voor (bijzondere) bijstand kunnen doen. Ook is het steeds vaker zo dat op formulieren bekende gegevens van klanten staan ‘vooringevuld’, zodat zij die niet steeds hoeven aan te leveren. Daarnaast maken ict en digitalisering bestandsvergelijkingen beter mogelijk. Zo kunnen sociale diensten bijvoorbeeld geautomatiseerd de gemeentelijke belastingen kwijtschelden. Ook kunnen onrechtmatige aanvragen of fraude beter en sneller worden voorkomen en opgespoord.
We zijn er nog niet
Hoeveel bewijsstukken vraagt een sociale dienst aan een gemiddelde klant? Waarschijnlijk zijn het er meer dan strikt nodig is. Maar sociale diensten nemen gelukkig wel steeds vaker dit soort vragen onder de loep. Ofwel: zij onderzoeken of zij de administratieve lasten voor hun burgers kunnen verminderen. Want acht weken wachten op een uitkering, tientallen formulieren invullen, medewerkers die steeds dezelfde gegevens vragen en aanleveren, dat kan anders.
Vermindering van administratieve lasten in het publieke domein is een van de prioriteiten van het huidige kabinet. Het staat kortom hoog op de politieke agenda. Zeker in deze tijd van economische tegenspoed waarin het aantal bijstandsgerechtigden fors toeneemt, is er efficiencywinst te behalen. Zowel voor burgers als voor de sociale diensten zelf. Zo min mogelijk administratieve lasten, dat is het adagium. Administratieve lastenvermindering kan een hoofddoel zijn, maar is binnen sociale diensten meestal onderdeel van een project gericht op verbetering van dienstverlening aan burgers.
Waar sociale diensten meestal standaard alle aanvragen voor (bijzondere) bijstand controleerden, gebeurt dat nu steeds vaker op basis van toetsing achteraf en risicoinschatting vooraf.
Verlichten van administratieve lasten: gewoon doen! Dat was de titel van de vorige brochure over dit onderwerp, die in 2008 verscheen. Deze brochure was een oproep om aan de slag te gaan met administratieve lastenvermindering. Hoewel er al veel gebeurt op dit gebied, valt er ook nog veel te verbeteren. En hoewel er genoeg praktijkvoorbeelden zijn van hoe gemeenten in de praktijk erin slagen om administratieve lasten drastisch te verminderen, loopt het gros nog ‘achter de troepen aan’. Dat wil zeggen: er is nog sprake van een lange wachttijd voor mensen die een uitkering aanvragen. Bovendien controleren de meeste gemeenten nog standaard alle aanvragen voor bijstand en bijzondere bijstand. En er worden nog steeds veel bewijsstukken gevraagd. Sommige daarvan zijn reeds beschikbaar via andere bronnen of helemaal niet noodzakelijk in het beoordelingsproces. En last but not least: het duurt meestal zeker acht weken voordat de gemeente een beslissing neemt over het verstrekken van een uitkering of zorgaanvraag.
Project bij 44 sociale diensten Zo min mogelijk administratieve lasten Sociale diensten stappen steeds vaker af van vanzelfsprekendheden. Zij streven bijvoorbeeld naar kortere aanvraagperioden, minder controleprotocollen en minder bewijslast; zowel bij het aanvragen van bijstand als bij de verstrekking van bijstand (WWB) en bijzondere bijstand. Doel: aanvragers van bijstand zijn zo min mogelijk tijd kwijt om aan de informatieverplichtingen van de (lokale) overheid te voldoen. Daarnaast denken de sociale diensten meer en meer in aanvaardbare risico’s. Dat betekent
6
Verminderen van administratieve lasten vraagt om lef. Het vraagt sociale diensten te besluiten van die lasten af te stappen of ze te reduceren. Maar ook: dat zij bereid zijn om hun werkprocessen en bedrijfsvoering onder de loep te nemen. Om sociale diensten te ondersteunen bij het verminderen van hun administratieve lasten voor klanten is op initiatief van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties een project gestart bij 44 sociale diensten. Deze sociale diensten hebben zich in januari 2009 aangemeld. Alle sociale diensten in Nederland zijn uitgenodigd deel te nemen aan dit project. Er
7
zijn diverse bijeenkomsten rond het verminderen van administratieve lasten georganiseerd, waarvan de belangrijkste discussies en conclusies hun weerslag vinden in deze publicatie. In bijlage 2 staan de deelnemende sociale diensten vermeld.
Over deze publicatie Deze publicatie is bedoeld voor alle sociale diensten die aan de slag willen met lastenvermindering voor haar burgers en stelt hen in staat om een realistische ambitie en doelstelling te formuleren. En deze te realiseren. De publicatie biedt suggesties en alternatieven. Verweven zijn inspirerende initiatieven van gemeenten om de adminstratieve lasten te lijf te gaan. Hoe hebben deze sociale diensten dat voor elkaar gekregen? En welke obstakels hebben zij daarvoor moeten overwinnen? Maar ook: wat ging er verrassend gemakkelijk? Deze publicatie is, kortom, een bundeling van de beste ervaringen en discussies tijdens de diverse bijeenkomsten. Maar de publicatie biedt nadrukkelijk geen blauwdruk. Want hoe sociale diensten hun administratieve lasten voor burgers en hun eigen organisatie kunnen verminderen, is per sociale dienst anders. Geen enkele gemeente is immers hetzelfde. Kennis van de bijstandspopulatie in een gemeente is bijvoorbeeld een voorwaarde om tot goede resultaten te kunnen komen.
Kennis van de bijstandspopulatie in een gemeente is bijvoorbeeld een voorwaarde om tot goede resultaten te kunnen komen.
8
9
Praktijkvoorbeeld 1: Controle en verantwoording
‘Onderscheid durven maken’ Sociale dienst in Amersfoort groeit uit naar klantgerichte maatschappelijke onderneming
‘Er is niets zo ongelijk als de gelijke behandeling van ongelijken.’ Dat is een belangrijk uitgangspunt van de in 2007 ingevoerde visie van de Amersfoortse sociale dienst. ‘Sinds de invoering van de WWB in 2004 ontstonden er veel initiatieven om de administratieve lasten terug te dringen’, vertelt Evelien Hooghiemstra, teamleider Bedrijfsvoering. ‘Een goede zaak, maar er ontbrak een overkoepelende visie. Als paraplu boven al die versnipperde initiatieven is daarom in 2007 een visie geformuleerd.’
Afwijken van regels
(Van links naar rechts) Ate van der Horst, Evelien Hooghiemstra, Odilia Hafkenscheid, Gert-Jan Odijk. 10
Meer dienstverlening, minder regelgericht werken en meer oog voor geld. Dat is in een notendop wat die visie in de praktijk inhoudt. En: mensen niet over één kam scheren. Alle initiatieven om de administratieve lasten terug te dringen staan in dat teken. ‘We zetten niet alle regels overboord’, benadrukt Hooghiemstra, ‘maar leveren meer maatwerk, bijvoorbeeld door er soms vanaf te wijken. Daarentegen kan het ook betekenen dat we mensen strenger controleren. Maar wanneer iemand al twintig jaar in een instelling verblijft, zeggen we niet meer wanneer een familielid een wijziging doorgeeft: sorry, maar uw broer moet zelf langskomen.’ Nog een voorbeeld. De gemeente Amersfoort coördineert de nazorg voor gedetineerde veelplegers. Voor de afdeling Sociale Zekerheid betekent dit dat zij voor mensen die in de gevangenis zitten de huur kunnen doorbetalen vanuit de bijzondere bijstand. ‘Dat is een gevoelig punt’, erkent Hooghiemstra. ‘Iemand die in de gevangenis zit heeft immers geen recht op bijstand; daar kunnen we niet aan tornen. Maar wanneer zo iemand uit de gevangenis komt en direct geconfronteerd wordt met een huurachterstand, is de kans op terugval natuurlijk groot. Dat kost de samenleving op den duur alleen maar meer.‘
‘Er is niets zo ongelijk als de gelijke behandeling van ongelijken.’
11
Schijnzekerheid Naast de introductie van deze andere visie en mindset veranderde de sociale dienst verschillende zaken in de bedrijfsvoering. Zo is de inkomstenverklaring afgeschaft. Mensen hoeven nu alleen te vertellen wanneer er iets verandert in hun situatie. ‘Punt is’, aldus Hooghiemstra, ‘dat veel administratieve processen een schijnzekerheid bieden. Alsof een persoon die fraudeert dat wel op zijn inkomstenverklaring zet.’ Daarnaast is Amersfoort bepaalde regelingen pro-actief aan gaan bieden. Zo hebben sommige bijstandsgerechtigden recht op 200 euro per jaar per gezinslid voor sport en cultuur. Moesten mensen die regelingen eerst zelf aanvragen, nu brengt de Amersfoortse dienst ze vooraf met een brief op de hoogte. Hooghiemstra: ‘Uit onze ict-systemen kunnen we natuurlijk precies filteren wie waarvoor in aanmerking komt. Dat is veel klantvriendelijker en het dringt het niet-gebruik van bepaalde voorzieningen terug. Zeker voor burgers die wel wat ondersteuning kunnen gebruiken omdat ze hun zaken niet zelfstandig kunnen regelen.’ Natuurlijk moet je er wel voor zorgen dat je alle initiatieven in de begroting dekt, benadrukt Hooghiemstra. Wat kost het wanneer iedereen zijn recht komt halen? ‘De extra kosten vallen tot nog toe reuze mee. We hadden aan de gemeente 1 miljoen euro extra gevraagd om het extra gebruik van minimaregelingen op te vangen. Daarvan is circa 400.000 euro gebruikt. Uiteindelijk doel van administratieve lastenvermindering is natuurlijk dusdanige efficiency zodat de kosten dalen, terwijl het niet-gebruik van voorzieningen afneemt.’
Slimmer op fraude controleren Ook de risico’s vallen mee. Hooghiemstra: ‘Het is niet zo dat we mensen niet meer controleren. Het gebeurt alleen gerichter, slimmer. De kans dat je iets vindt, is dan ook groter.’ Want waar de Amersfoortse dienst eerst alle aanvragen uitgebreid controleerde, worden nu alleen die gevallen waar de kans op fraude groter is onder de loep genomen. ‘Themagewijs en risico- en signaalgestuurd noemen we dat’, aldus Hooghiemstra. Dat gebeurt mede aan de hand van een fraudescorekaart. Die werkt op basis van een samengesteld profiel, ontstaan door een risico-inschatting te maken op specifieke kenmerken van de bijstandspopulatie. ‘Een ouder samenwonend echtpaar scoort op die scorekaart lager dan bijvoorbeeld een alleenstaande. Er is dan geen risico op samenwoonfraude.’
‘Het is prettiger voor de klant en uitdagender voor de medewerker.’
pagina van zijn bankafschrift niet bij zich heeft? Hooghiemstra: ‘De ene collega stuurt een klant dan terug naar huis, terwijl de ander zegt: daar doe ik niet moeilijk over. Over dat soort zaken moet je intern overeenstemming krijgen om willekeur te voorkomen.’ Hoewel veel medewerkers aanvankelijk huiverig waren om mensen niet per definitie gelijk te behandelen, zijn de meeste nu over de brug. Hooghiemstra: ‘Zij zien dat de nieuwe manier van werken niet massaal misbruik tot gevolg heeft. Het is alleen een compleet andere benadering, die medewerkers meer verantwoordelijkheid geeft en het werk minder routinematig maakt. Kortom, het is prettiger voor de klant en uitdagender voor de medewerker.’
‘Punt is’, aldus Hooghiemstra, ‘dat veel administratieve processen een schijnzekerheid bieden. Alsof een persoon die fraudeert dat wel op zijn inkomstenverklaring zet.’
Klantgerichte maatschappelijke onderneming
De sociale dienst in Amersfoort groeit zo langzaam uit naar een ‘klantgerichte maatschappelijke onderneming’. Om de visie in te bedden in de organisatie zijn er regelmatig intervisiesessies met medewerkers. Voor welke dilemma’s komen zij te staan? Ook worden er concrete cases besproken. Bijvoorbeeld: wat doe je wanneer iemand een
12
13
Van ambitie naar besluit
2
Administratieve lastenvermindering begint met het uitspreken van een ambitie. Om die ambitie te verwezenlijken zijn besluiten nodig. Er kunnen diverse fasen onderscheiden worden voordat daadwerkelijk begonnen kan worden met het ‘verminderen van de lasten’. Ofwel: er is sprake van een besluitvormingsproces.
Alle veranderingen beginnen met een ambitie. Ook lastenvermindering voor klanten van sociale diensten. Zo kan er het idee rijzen om een snelbalie te openen. Of om minder bewijsstukken aan een klant te vragen. Zo’n ambitie kan onstaan bij het college van B&W, beleidsmedewerkers of op de werkvloer. Een ambitie alleen is echter niet genoeg. Slechts 5 procent van de wensen die mensen of organisaties hebben komen uit, zo blijkt uit onderzoek. En van voornemens of ambities wordt zo’n 20 procent daadwerkelijk gerealiseerd. Maar, wanneer een organisatie een besluit neemt, stijgen de kansen op succes aanzienlijk. De kans dat een besluit realiteit wordt is zelfs 55 tot 75 procent! Zaak is dus dat sociale diensten een ambitie om de administratieve lasten voor klanten te verminderen verankeren in een besluit.
Welke adminstratieve lasten verminderen? Om antwoord op deze vragen te krijgen is het zaak om de juiste mensen om tafel te zetten; het liefst enthousiaste mensen uit alle lagen van de organisatie. Zij wisselen beelden, suggesties en ervaringen uit. Dat is een goede manier om draagvlak in een organisatie te creëren. Vaak blijkt dat meerdere mensen al nagedacht hebben over lastenvermindering. Zo’n bijeenkomst helpt ook om in een vroeg stadium de verschillende standpunten en ideeën boven tafel te krijgen. Veel projecten mislukken immers omdat gaandeweg blijkt dat voor de besluitvormingsfase onvoldoende helder was wat de verschillende beelden en verwachtingen waren. Dat levert teleurstellingen en frustraties op.
Het kan zinvol zijn om met een kleine aanpassing te starten. Als die aanpassing tot een succes leidt, is er sneller draagvlak voor een volgende (grotere) aanpassing.
Hoe, wat en wanneer? Als blijkt dat knelpunten en beelden gedeeld worden, lijkt er consensus te ontstaan en voldoende reden om aanpassingen te doen. Maar, consensus over de noodzaak of mogelijkheden om dingen aan te passen is niet voldoende. Vertalen van die noodzaak naar actiebereidheid is de volgende stap. Daarom is het belangrijk om in deze fase een reële planning te maken met concrete acties. Een andere manier om een sociale dienst in de ‘actiestand’ te krijgen is het boeken van kleine, relatief makkelijk te behalen successen. Dat biedt inspiratie om door te gaan met lastenvermindering. En de behaalde motivatie zorgt er op haar beurt voor dat eventuele drempels of hindernissen gemakkelijker genomen worden.
Wie doet wat?
‘Degene die dit heeft verzonnen heeft zeker nog nooit een klant gezien’ Het aanpassen van lastenvermindering kost tijd en vraagt om aanpassing. Op de eerste plaats zijn er mensen nodig die het project leiden. Bovendien moeten medewerkers vroeg of laat hun werkwijze aanpassen. Dat kan op weerstand stuiten. ‘Degene die dit heeft verzonnen heeft zeker nog nooit een klant gezien’, is een mogelijke reactie. Ook daarom kan het zinvol zijn om met een kleine aanpassing te starten. Als die aanpassing tot een succes leidt, is er sneller draagvlak voor een volgende (grotere) aanpassing.
Van start Feitelijke situatie Om de ambitie vast te stellen is het hoe dan ook zaak om de feitelijke situatie in ogenschouw te nemen. Wat is de huidige situatie en werkwijze? Hoeveel en welke bewijsdocumenten worden nu gevraagd aan de klant? Hoelang duurt het voordat een uitkering wordt verstrekt? Wat is de rol van de accountant? Is de sociale dienst tevreden met de administratieve lasten waarmee hun klanten te maken krijgen bij het aanvragen van (bijzondere) bijstand? Is duidelijk of medewerkers, wethouder en afdelingshoofd deze lasten aanvaardbaar vinden?
14
Het is goed mogelijk dat iedereen overtuigd is van de noodzaak en er prachtige projectplannen worden opgesteld. Als de datum van invoering nadert, nemen de zenuwen toe. De twijfel kan toeslaan en beslissingen kunnen op het laatste moment nog worden teruggedraaid. Vragen als: Hebben we overal aan gedacht? Zijn alle risico’s in kaart gebracht en van een antwoord voorzien? Deze fase is niet alleen normaal, maar zelfs cruciaal. Als deze vragen onvoldoende beantwoord zijn, is er een grote kans dat het project uitgesteld wordt. Soms is dat te verdedigen. Te vaak leidt deze fase tot een fundamentelere vraag: Is het allemaal eigenlijk wel nodig? En: Zijn we wel op het goede spoor?
15
Uiteraard zijn dit terechte vragen. Het is van belang dat een sociale dienst zich realiseert dat het heel normaal is om in deze fase van de besluitvorming op weerstand te stuiten. Zelfs van eerdere voorstanders. De boodschap is echter: houd vol! Wanneer de eerste stappen zijn gezet en de eerste hindernissen genomen, neemt de energie weer toe. En daarmee het enthousiasme. Veranderen is immers ook leuk. Zeker als de verwachte resultaten worden behaald of de signalen erop wijzen dat het de goede kant op gaat. Maar als de resultaten uitblijven slaat de twijfel toe. Daarom is starten met relatief makkelijk te behalen successen een aanrader. Denk bijvoorbeeld aan het verminderen van de bewijslast met bewijsstukken die door medewerkers als zinloos worden beschouwd in het beoordelingsproces.
Gedragsverandering Bij administratieve lastenvermindering draait alles om een gedragsverandering van medewerkers, management en college van B&W. En omdat gedrag complex, ondoorzichtig en veranderlijk is, nemen mensen in de praktijk vaak hun toevlucht tot gissingen, wishful thinking en nattevingerwerk. De kans dat gedrag te voorspellen en beïnvloeden is, is daardoor bijzonder klein.
Het kan zinvol zijn om met een kleine aanpassing te starten. Als die aanpassing tot een succes leidt, is er sneller draagvlak voor een volgende (grotere) aanpassing.
Door direct met een effectief model in de praktijk aan de slag te gaan kan tijd, geld en moeite bespaard worden.
Operationaliseren Wanneer de ambitie en visie eenmaal zijn vastgesteld en de impact op de bedrijfsvoering is bepaald, moet de verandering gemanaged worden op resultaat en samenhang. De verandering van de bedrijfsvoering kent vele componenten en dimensies. Tijdens de bijeenkomsten in het kader van dit project (zie hoofdstuk 1) hebben deelnemers de theorie Consistent Management Path besproken.
Consistent Management Path Een besluit kan verregaande gevolgen hebben voor de bedrijfsvoering. Een model om de organisatiecontext in kaart te brengen is het Consistent Management Path. Natuurlijk is het bij de vorming van strategie en beleid van belang dat managers, maar ook medewerkers betrokken zijn en betrokkenheid laten zien bij de realisatie. Soms wordt er daarom voor gekozen the long way te bewandelen, terwijl de uitkomst bij voorbaat – na een eigen quickscan – al vast lijkt te staan. Maar door direct met een effectief model in de praktijk aan de slag te gaan kan tijd, geld en moeite bespaard worden. Dit model biedt zowel het standaardkader als een maatwerkkader om de eigen organisatiecontext in weer te geven.
Het model van Poiesz Volgens het model van Poiesz wordt gedrag verklaard door drie factoren: motivatie (M), capaciteit (C) en gelegenheid (G). Toepassing van het model maakt duidelijk hoe gedrag op succesvolle wijze beïnvloed kan worden. Inzicht in de aanwezige motivatie, capaciteit en gelegenheid van uw afdeling of sociale dienst kan helpen om daar in te grijpen waar het het hardst nodig is om het veranderen te laten slagen. Motivatie heeft betrekking op de vraag: willen we wel veranderen of is het opgelegd en willen we eigenlijk gewoon blijven doen wat we nu doen? Capaciteit: is er binnen de sociale dienst voldoende kennis, kunde en menskracht aanwezig om een verandering ook daadwerkelijk te laten plaatsvinden? Gelegenheid: is er ruimte en tijd om te werken aan nieuwe processen, procedures en het veranderen van de huidige manier van werken? Met andere woorden, is dit het moment?
Consistent Management Path Managing IN
Managing OUT
Strategie
Management power
Visie, missie, strategie, concurrentie, kernwaarden, imago, identiteit, markt,
Leiderschap, stijl, attitude, gedrag, veranderingsvermogen, cultuur
Klant benadering
Operationele performance
Businessmodel, cliënten, cliëntenaanpak, dienstenaanbod, sectoren, regio’s
Kennis, competities, vermogens, functies mensen, ontwikkeling
Interne organisatie
Kwaliteit en resultaat
Proces, procedure, systemen, taken, rollen, structuur, informatie, financiën
Doelen, meetpunten, interne en externe output voortgang, bijsturing
Strategische balans
16
17
Het CMP beschrijft het kader dat alle essentiële aandachtsgebieden van de bedrijfsvoering met elkaar verbindt en in evenwicht brengt. De aandachtsgebieden onder Managing IN zijn de samenhangende uitgangspunten en voorwaarden waarmee wordt gewerkt; deze moeten dus aanwezig zijn en worden gemanaged of aanvullend worden gerealiseerd. Dit is als het ware de basis van de organisatie die moet zijn ontworpen en gerealiseerd voordat echt aan de slag kan worden gegaan. De aandachtsgebieden onder Managing OUT hangen samen met de aandachtsgebieden onder Managing IN en houden verband met elkaar; ze geven aan wat er gedaan en gerealiseerd moet worden om in de praktijk resultaat te bereiken. Hier gaat het dus om het werken in de praktijk. Ieder gegeven of iedere wijziging in een van de aandachtsgebieden heeft consequenties voor de andere gebieden: een logische samenhang. Het model is met name gericht op het vormgeven van samenhangende strategie en beleid, het nemen van besluiten en het consistent managen in de praktijk.
Werking van het CMP in de praktijk Er zijn vijf niveaus waarop het CMP kan worden toegepast en waarvoor het praktisch kan worden uitgewerkt: 1. Het opstellen van een integraal strategisch plan en doelen. 2. Het managen in de praktijk volgens het strategisch plan of kader. 3. Het nemen van besluiten in strategische samenhang. 4. Het nemen van maatregelen bij wijziging in een van de gebieden. 5. Het toetsen van (voorgenomen) maatregelen/acties aan de strategie/samenhang.
Het centrale principe van het CMP is dat bij welke situatie of welk besluit ook altijd de consequenties en samenhang in de zes aandachtsgebieden moeten worden bekeken omdat een verandering in één gebied altijd consequenties heeft voor andere gebieden. Als dit wordt gedaan en er een samenhangende aanpak komt, werkt het CMP consistent en effectief. Het gaat om de kwaliteit, de zorgvuldigheid van de aanpak en de verantwoording van het handelen. Als op de bedoelde wijze met het model wordt gewerkt, is er altijd een beargumenteerd verhaal voor het beleid en de keuzes of beslissingen.
18
19
Praktijkvoorbeeld 2: rechtmatigheid
‘De klant is geen potentiële boef’ Den Bosch controleert aanvragen voor bijzondere bijstand en zorg achteraf en steekproefsgewijs
Minder regels, meer service. Dat is het uitgangspunt op de afdeling Zorg en Bijzondere Bijstand van de gemeente Den Bosch. ‘We benaderden mensen voorheen vanuit wantrouwen’, vertelt projectleider Hans van Alebeek. ‘Een klant is een potentiële boef, dat was de grondhouding. Inleveren van bonnen en controle stonden daarom voorop.’
Maar nu niet meer. De afdeling heeft sinds een jaar radicaal gebroken met deze werk- en denkwijze. Medewerkers werken vanuit vertrouwen. Van Alebeek: ‘Wanneer iemand een rolstoel aanvraagt, gaan medewerkers er vanuit dat dat een terechte aanvraag is. Niet dat iemand een rolstoel als meubelstuk gaat gebruiken. We zijn gestopt met het stellen van domme vragen. En ook mensen die een vergoeding nodig hebben om te kunnen sporten, vertrouwt de gemeente op voorhand. Zij hoeven dan vooraf geen bewijsstukken in te leveren, of zij wel voor de regeling in aanmerking komen.’
Tien uitgangspunten
(Van links naar rechts) Erica Sluijter, Trix van Dommelen, Jos de Wolff, Eric van Lokven, Hans van Alebeek (zittend). 20
We zijn gestopt met het stellen van domme vragen.
Die nieuwe werkwijze was natuurlijk niet 1, 2, 3 ingebed in de organisatie. Naast het op gang brengen van het bewustwordingsproces bij medewerkers, moest de werkwijze bestuurlijk en organisatorisch geborgd worden. Daarom zijn eerst tien uitgangspunten opgesteld, die zijn goedgekeurd door de wethouder en het managementteam. In die uitgangspunten staat bijvoorbeeld dat medewerkers ervan uitgaan dat de klant te goeder trouw is. Van Alebeek: ‘Want waarom zou je een heel ambtenarenapparaat inrichten op die paar die de kluit belazeren? Dat is toch waanzin? Ja, krijg ik dan in de organisatie te horen, dan geven we gewoon geld weg. Maar dat hoeft helemaal niet. Aanvragen voor bijzondere bijstand of zorg worden nu achteraf en steekproefsgewijs gecontroleerd op basis van risicoprofielen (zie hoofdstuk 3, pagina 24).
21
Daarmee zeef je het gros van de fraudegevallen er zeker uit.’ Hoewel het vooral een cultuurkwestie is, heeft de nieuwe werkwijze verstrekkende gevolgen voor de organisatie en, vooral, de communicatie naar de klant. Alles verandert: aanvraagformulieren, website, balie-opening. Stond onder formulieren eerst: Als u niet binnen deze termijn dit of dat doet dan kunnen wij uw aanvraag niet in behandeling nemen. Van Alebeek: ‘Dat soort zinsneden zijn nu vervangen door: Als u binnen twee dagen dit formulier inlevert, kunnen wij binnen drie dagen zorgen voor betaling. Dat klinkt toch anders.’ Waren formulieren bovendien vooral in het leven geroepen om het werk voor medewerkers goed te kunnen structureren, ook dat is nu verleden tijd. ‘Want met zo’n benadering bereik je klanten natuurlijk niet’, stelt Van Alebeek. Zo bleek uit een onderzoek dat in Den Bosch zo’n 7.000 gezinnen in aanmerking zouden komen voor armoederegelingen als bijzondere bijstand. Echter, maar zo’n 700 mensen maakten daar gebruik van. Van Alebeek: ‘Dat zegt veel over je communicatie. We maken het voor onze klanten te moeilijk. Ze kennen de regelingen niet en snappen de aanvraagformulieren nauwelijks. Daarom worden de aanvraagformulieren zo veel mogelijk gedigitaliseerd en toegankelijker gemaakt. Maar maak maar eens een eenvoudig formulier. Daar heb je professionele communicatiemensen voor nodig.’
Obstakels
Het mooie is: we zijn nu al zo’n eind op weg dat de nieuwe werkwijze diep geworteld is in de organisatie.
Bij het implementeren van de werkwijze ‘minder regels, meer service’ liep de afdeling Zorg en Bijzondere Bijstand gaandeweg tegen obstakels aan. Want zijn de nieuwe formulieren eenmaal ontwikkeld, dan rijst de vraag of ze wel binnen de huisstijl passen. Bovendien moest de hele backoffice anders worden ingericht. Die hoeft immers niet meer iedere aanvraag te controleren. Van Alebeek: ‘Je kunt wel stellen dat we de hele aanvraagprocedure voor Wmo en bijzondere bijstand hebben herontworpen. Daarnaast zijn de nieuwe werkprocessen nu geborgd in de ict-systemen. Het mooie is: we zijn nu al zo’n eind op weg dat de nieuwe werkwijze diep geworteld is in de organisatie. Ook het werk van medewerkers is leuker geworden; ze hebben veel meer vrijheid. Wel is het zaak om de nieuwe werkwijze steeds onder de aandacht te brengen, dat is soms lastig. Daarom werken we in Den Bosch met speciale nieuwsbrieven om medewerkers de uitgangspunten van ‘minder regels, meer service’ op het netvlies te krijgen en houden. Vooral wanneer er weer nieuwe wet- en regelgeving voor de deur staat zoals de WIJ. Maar deze manier van werken en denken is cruciaal voor iedere vorm van gemeentelijke dienstverlening.’
22
Administratieve lastenvermindering: hoe?
3
Wat zijn de mogelijkheden voor administrative lastenverlichting voor sociale diensten? Wat is de inhoudelijke ambitie en doelstelling? En: wat de impact van de ambitie? Grofweg vier thema’s worden onderscheiden.
Minder bewijslast? Dat kan niet, want dan krijgen we geen goedkeurende verklaring van de accountant. En dat leidt tot problemen bij het college van B&W en de gemeenteraad. Alsof de accountant bepaalt aan welke eisen de dienstverlening moet voldoen. Of: steekproefsgewijs controleren? Dat werkt fraude in de hand. Zo kunnen sociale diensten legio argumenten opwerpen waarom de administratieve lasten niet verminderd zouden kunnen worden. Voordat een sociale dienst keuzes maakt, is het daarom zaak om de mogelijkheden en belemmeringen per thema op een rij te zetten. Ook moet de doelstelling per thema worden vastgesteld. Dit hoofdstuk helpt daarbij.
Verminderen van bewijslast Sinds de invoering van de wet Suwi in 2002 wordt de uitkeringsintake WWB uitgevoerd door het CWI (nu UWV Werkbedrijf ). Via de zogenaamde boodschappenlijst worden de relevante bewijsstukken verzameld en ingenomen voor de dossieroverdracht. Veel sociale diensten hanteren deze lijst nog steeds. Dit ondanks het feit dat deze in 2008 met een aanpassing in de Regeling SUWI vanwege de komst van het Digitaal Klantdossier niet meer is voorgeschreven. Er worden nog steeds bewijsstukken uitgevraagd die niet relevant zijn voor de vaststelling van uitkeringsrecht of die elders verkregen kunnen worden. Dat betekent dat, weliswaar op basis van de klantsituatie, onnodig bewijsstukken worden gevraagd aan de klant. Er is een forse sanering mogelijk. Een sanering voorkomt onnodige frustratie bij de klant en draagt bij aan de versnelling van de intakeprocessen. Er zijn al sociale diensten die minder dan vijf bewijsstukken vragen aan klanten.
23
Versnelling van procedures Voor de afhandeling van aanvragen bijstand en bijzondere bijstand staan wettelijke perioden. Een aanvraag kan echter veel minder tijd in beslag nemen. Er zijn sociale diensten die binnen twee weken beschikken en betalen bij bijstandsaanvragen. Dat resultaat bereiken zij door overbodige processtappen te schrappen en overdrachtsmomenten te verminderen. En, soms door een aparte administratieve unit of medewerker, een administratieve voorintake te laten uitvoeren. Optimaal gebruik van bekende informatie dus. Soms krijgen burgers een beschikking in het kader van bijzondere bijstand direct mee. Zeker bij klanten die reeds bekend zijn in het systeem is dat mogelijk. Het kan dus anders.
Rechtmatigheid Van oudsher ligt de nadruk bij sociale diensten op het rechtmatig toekennen van uitkeringen. Dat is en blijft belangrijk. Er kan echter wel verandering plaatsvinden in de mate en wijze van controles op rechtmatigheid. Diverse sociale diensten hebben de ‘rofjes’ afgeschaft voor 65+’ers en mensen met vaste inkomsten. Er wordt gewerkt met risicoprofielen en controles achteraf. Dat betekent een directe lastenvermindering voor de klant. Op dit terrein zijn met relatief eenvoudige ingrepen snelle successen te boeken.
Controle en verantwoording Veel sociale diensten geven aan dat ambities op het terrein van lastenvermindering stuiten op bezwaren vanuit controle en verantwoording. Het mag niet van de accountant! De vraag is of dat terecht is en hoe dit argument tegen lastenvermindering kan worden beantwoord. Sociale diensten hebben een behoorlijke vrijheid als het gaat om het inrichten van werkprocessen en controles die zijn gericht op het aanvragen en verstrekken van aanvragen levensonderhoud. Het is van groot belang dat veranderingen in werkprocessen en controles op rechtmatigheid goed worden beschreven en intern wordt toegezien op naleving. Als een accountant betrokken wordt bij de voorgenomen veranderingen, mee kan denken over de impact op de controle en verantwoording en de interne controle goed op orde is, is veel mogelijk.
Thema 1: Vermindering van bewijslast Hoeveel bewijsstukken vraagt een sociale dienst aan een gemiddelde klant? Dat is een belangrijke vraag om te bepalen of er vermindering van bewijslast mogelijk is. Daarom moet goed in beeld zijn welk bewijsstuk nu echt nodig is om het recht op en de hoogte van een uitkering vast te stellen. De kans is groot dat gevraagde bewijsstukken niet allemaal zinvol zijn voor de beoordeling daarvan. Ze geven een beeld van de klantsituatie, maar zijn niet van belang in het bepalen van recht op en hoogte van de uitkering. Veel bewijsdocumenten worden aan de klant gevraagd uit gewoonte. De kans is groot dat er bewijsstukken gevraagd worden die in vervolgprocessen niet meer gebruikt worden. Denk aan bijvoorbeeld betalingsbewijs huur, beschikking toekenning uitkering en
24
Veel bewijsdocumenten worden aan de klant gevraagd uit gewoonte.
In bijlage 1 staat een lijst met bewijsstukken die gesaneerd kunnen worden. Op de website van CP-ICT Inwonerszaken (www.cp-ict.nl) staat een volledige lijst met te saneren en te behouden bewijsstukken.
loonstroken van de afgelopen twaalf maanden. Ze belanden in het dossier en er wordt niets meer mee gedaan. Of erger, ze worden in de vervolgprocessen opnieuw opgevraagd. Kortom, cruciale vraag is of het bewijsstuk echt nodig is om het recht op en de hoogte van een uitkering vast te stellen.
‘Laaghangend fruit’ Er kunnen binnen dit thema relatief eenvoudige aanpassingen worden gedaan. Er is laaghangend fruit! Leidend bij die beslissing zijn de volgende vragen. Is dit bewijsstuk wettelijk verplicht? Hoe vaak komt het voor? Welk risico lopen we als we dit bewijsstuk niet meer vragen? Maar ook: Is er een andere bron, zoals het Digitaal Klantdossier, waar de gevraagde informatie mee boven water kan komen? Kan de infornatie op een andere manier verkregen worden bij een binnengemeentelijke bron of het Digitaal Klantdossier?
Afschaffen ,vereenvoudigen ,digitaliseren
Het verminderen van lasten kan plaatsvinden door altijd eerst te kijken of een proces of een bewijsstuk kan worden afgeschaft. Als dat niet mogelijk is, is de volgende vraag of het proces/de processtap vereenvoudigd kan worden. Wellicht zijn stappen in het proces overbodig of kan een bewijsstuk eenvoudig elders verkregen worden. Als dat niet mogelijk is kan Lastenvermindering is ook registreren dat digitalisering een oplossing bieden. Bijvoorbeeld door een een bewijsstuk is gecontroleerd, maar het formulier te digitaliseren. Zorg ervoor dat klanten formulieren bewijsstuk niet archiveren. Overleg over via internet kunnen vinden en invullen. Bij digitalisering is het de mogelijkheden met de accountant. Digitaal Klantdossier goed te gebruiken als bron van informatie.
Bewijsstukken • Wat is absoluut noodzakelijk? Maak onderscheid tussen bewijsstukken die nodig zijn om het uitkeringsrecht en de -hoogte vast te stellen en informatie die nuttig is, maar daar niet aan bijdraagt. Deze twee uitgangspunten worden vaak verward. Dat vertraagt het proces. • Waar kan ik dat halen? Stel de vraag of de klant de informatie moet aanleveren. Mogelijk is informatie binnen de gemeente voorhanden of via het Digitaal Klantdossier. Of via ‘collega’s’ van andere ketenpartijen. Ga uit van de correctheid van die informatie en bied de klant de gelegenheid het tegendeel te bewijzen.
‘Schijnbewijzen’ Van sommige bewijsdocumenten weet niemand meer waarom ze eigenlijk gevraagd worden; het is een gewoonte geworden. Een voorbeeld daarvan is de kopie van een identiteitsbewijs; dat is een schijnbewijs. Een verklaring in het dossier dat de medewerker de identiteit van de burger heeft vastgesteld aan de hand van een geldig identiteitsbewijs volstaat. Een kopie is dus niet nodig.
25
26
27
Ook is het meestal niet nodig om de laatste zes maanden van bankafschriften te vragen aan een klant. Het allerlaatste afschrift sec volstaat, eventueel aangevuld met een regelmatig terugkerende themacontrole of steekproefsgewijze controle achteraf. Overleg met de accountant over de omvang van die controles. De laatste inkomstenspecificatie lijkt eveneens overbodig voor het bepalen van recht en hoogte. Als hiermee de Een sociale dienst zou per specificatie van het laatst genoten inkomen wordt bedoeld bewijsstuk een discussie dan is dit het inkomen van voor de gewenste uitkeringspemoeten voeren over de riode en heeft het dus geen gevolg voor recht op en hoogte noodzaak ervan. van de uitkering.
Thema 2:Versnelling van procedures Een acceptabele wachttijd Is het vanzelfsprekend dat een klant acht weken op een beschikking moet wachten voor zijn aanvraag (bijzondere) bijstand? En zo nee, wat is een acceptabele wachttijd? Een bijstandsaanvraag kan in twee weken worden afgehandeld, inclusief de betaling. Bijzondere bijstand kan direct toegekend worden: klaar terwijl u wacht. Toch houden veel sociale diensten vast aan de wettelijke behandeltijd van acht weken. Via een dagelijkse betaalrun kan de periode tussen toekenning en betaling worden verkort. Uiteraard is dit afhankelijk van de mogelijkheden in het uitkeringssysteem.
Geen originele bankafschriften nodig bij uitvoering WWB
Werk met een administratieve voorintake
Gemeenten hoeven burgers bij de aanvraag van een uitkering niet te vragen om originele bankafschriften. Een uitdraai van het rekeningoverzicht via telebankieren kan volstaan.
Dat scheelt tijd en geeft de ruimte optimaal gebruik te maken van reeds bekende informatie. Laat een administratieve afdeling bij eenvoudige aanvragen (dus bijvoorbeeld niet bij zelfstandigen of woningbezitters) het volgende inventariseren en registreren voorafgaand aan de intake: • GBA-gegevens • gegevens uit Suwinet-Inkijk (uitkerings-/arbeidsverleden, opleidingen, tenaamstelling auto etc.) • inschrijvingen UWV Werkbedrijf
Veel Nederlandse banken schrijven hun klanten aan om af te zien van het ontvangen van papieren bankafschriften. Vanuit financieel oogpunt, vanuit milieuoverwegingen, maar vooral omdat rekeningoverzichten via telebankieren tegenwoordig eenvoudig zelf uit te draaien zijn. Mocht de klant toch een origineel bankafschrift willen, dan kost dit de klant geld en tijd. Dit terwijl een burger die een uitkering aanvraagt geld hard nodig heeft. Er is geen centrale regelgeving die het gebruik van bankafschriften voorschrijft bij de uitvoering van de Wet werk en bijstand. Er is dus ook geen juridische noodzaak om originele bankafschriften op te vragen. Toch blijken er nog veel gemeenten te vragen naar originele afschriften, ook al moet de burger deze apart aanvragen bij de bank. Een aantal gemeenten vraagt al geen originele afschriften meer, zoals de gemeenten Echt-Susteren, Enschede, Groningen, Heerhugowaard, Hoogezand-Sappemeer, Leiden, Roermond en Zwolle. In deze gemeenten kan worden volstaan met een uitdraai of wordt met zogenaamde random-readers of calculators gewerkt, waarmee de klant ter plaatse kan inloggen. Deze kunnen door de desbetreffende gemeente worden aangeschaft of door de klant zelf worden meegenomen. Het benodigde afschrift kan dan worden geprint in de spreekkamer bij de sociale dienst. Ook veel bewindvoerders van mensen die onder een wettelijke schuldsanering vallen, maken inmiddels gebruik van uitdraaien via telebankieren en hebben geen originele afschriften van de persoon in kwestie meer nodig. De voordelen voor de burger zijn helder. Benodigde bankgegevens kunnen sneller en eenvoudiger worden aangeleverd, waardoor sneller een beslissing kan worden genomen over de toekenning van de uitkering.
uDe essentie van het Digitaal Klantdossier is dat bekende gegevens van de klant in de keten van
uIntegreer alle minimaregelingen in een aanvraagformulier. uLaat klanten die nog niet bekend zijn bij de afdeling Sociale Zaken en een aanvraag bijzondere bijstand indienen alleen het laatste bankafschrift en een identiteitsbewijs meenemen en geef direct de beschikking af. Laat klanten die reeds een uitkering ontvangen geen bankafschrift meenemen. Wanneer de controlesystematiek goed werkt, komt er geen afwijkende informatie boven en is een extra controle dus overbodig. Geef dan gelijk de beschikking af. uRicht een snelloket bijzondere bijstand in. Bijzondere bijstandsaanvragen kunnen binnen een uur worden toegekend.
Maak de klant medeverantwoordelijk voor de afhandelingssnelheid Voer een quickscan uit bij de eerste melding voor een aanvraag levensonderhoud. Doe dat uiteraard in overleg met het UWV Werkbedrijf. Geef de klant direct het aanvraagformulier mee en geef aan welke bewijsstukken nodig zijn. Plan vervolgens een intake. Geef aan dat wanneer de klant alle benodigde documenten en formulieren eerder compleet aanlevert, de sociale dienst binnen bijvoorbeeld twee weken een beslissing neemt. Dat scheelt voorschotten. Bovendien is de klant zelf verantwoordelijk voor het proces en worden betalingsproblemen voorkomen. Investeer, zo mogelijk, in een dagelijkse betaalrun. Zo wordt de periode tussen toekenning en betaling verkort.
werk en inkomen maximaal worden hergebruikt en slechts eenmaal worden uitgevraagd.
28
29
Thema 3: Rechtmatigheid Van wantrouwen naar vertrouwen Medewerkers van sociale diensten zijn meestal opgeleid in het rechtmatigheidsdenken. Dat betekent dat iemand pas recht heeft op een uitkering wanneer dat onomstotelijk is aangetoond. En dat is terecht waar het gaat om het verantwoorden van de uitkeringen. Het blijft publiek geld. Was ‘hoogwaardig handhaven’ het toverwoord, tegenwoordig is vertrouwen in de klant een belangrijke trend. Met andere woorden: wannneer een burger aangeeft bijstand nodig te hebben, gaat de gemeente er bij voorbaat vanuit dat dit een terechte vraag is. Trend of niet, feit blijft dat de controle op rechtmatigheid effectiever en vooral klantvriendelijker kan. De hele organisatie inrichten op een paar procent fraudeurs is inefficiënt. Ook is het niet klantvriendelijk naar het gros van de aanvragers die wel degelijk in aanmerking komen voor bijstand en/of minimaregelingen.
Doelgroepen Een manier om de rechtmatigheid effectiever en klantvriendelijker in te richten is door te werken met doelgroepen. Voor doelgroepen of regelingen die in een gemeente een verhoogd risicico op fraude meebrengen, kunnen specifieke maatregelen nodig zijn om de rechtmatigheid te waarborgen. Zo kende een grote gemeente een witgoedregeling die op grote schaal door studenten bleek te worden misbruikt. Die ‘risicogroep’ controleert die gemeente nu extra goed. En een andere grote gemeente controleert bijvoorbeeld extra goed bij kostgangers en onderhuurders omdat in die groep veel fraudegevallen bekend waren. Anderzijds zijn er gemeenten die besluiten om controles ten aanzien van bijvoorbeeld eenoudergezinnen minder belastend te maken. Dit omdat er zeer weinig fraudegevallen in die groep voorkwamen. Kortom, iedere gemeente kent haar bekende risicogroepen. Kennis van de eigen bijstandspopulatie is een must om tot effectief doelgroepenbeleid te komen.
Het mooie is: we zijn nu al zo’n eind op weg dat de nieuwe werkwijze diep geworteld is in de organisatie.
Werken met riscoprofielen Veel sociale diensten werken met risicoprofielen. Door nieuwe klanten te toetsen op deze risico’s kunnen processen sneller worden doorlopen en bewijsstukken worden gesaneerd. Een goed voorbeeld van het werken met risicoprofielen komt uit een gemeente in het noorden van het land. Een paar jaar geleden was sprake van toenemende bijstandsaanvragen van mensen
uMaak gebruik van binnengemeentelijke gegevens. Leg verbanden! Deze informatie is ook goed te gebruiken bij het benaderen van minima. Maar let wel op: de Wet bescherming persoonsgegevens art. 8 schrijft voor dat gemeenten hierin transparant en zorgvuldig dienen te zijn en inwoners moeten informeren over de doelstellingen van deze bestandsvergelijkingen.
30
uWorden controles op uitzonderingen of op veel voorkomende zaken gebaseerd? uIs een een-op-een beëindigingscontrole altijd noodzakelijk? Mogelijk kan via steekproefsgewijze controle, inschatting van risico en goed gebruik van signalen efficiënter worden gewerkt. uIs het nodig dat klanten toestemming vragen om op vakantie te gaan of is een melding voldoende?
uVerwar lastenvermindering voor de klant niet met lastenvermindering voor de eigen organisatie. Dat betekent dat een sociale dienst goed moet bedenken waarvoor zij het doet. Zij wil betere dienstverlening voor klanten. De vraag is of dat ook tot meer interne tijdsbesparing moet leiden. uBepaal vanaf welk bedrag het financieel nog zinvol is in te vorderen bij een beëindiging. Vragen ter overweging zijn: Wat zijn de invorderingskosten? En hoe verhouden die zich tot het in te vorderen bedrag? Het college van B&W kan bepalen vanaf welk bedrag het financieel nog zinvol is in te vorderen bij een beëindiging. uSchaf het inkomstenformulier af voor alle klanten, behalve voor klanten met wisselende inkomsten. uGebruik de kwijtschelding lokale lasten voor het automatisch toekennen van minimaregelingen. Uiteraard dienen de normen en criteria daarvoor gelijk te zijn.
Waar sociale diensten hun zware of lichte controleregime op loslaten, is sterk afhankelijk van de lokale situatie
die werken in de schoonmaakbranche. Veel van hen bleken een paar uur in loondienst te werken en de rest zwart ‘bij te beunen’. Daar is het beleid in die gemeente nu op aangepast. Waar sociale diensten hun zware of lichte controleregime op loslaten, is met andere woorden sterk afhankelijk van de lokale situatie (zie voor meer informatie het kader op pagina 33).
Thema 4: Controle en verantwoording Verantwoord beheersen van risico’s
Het is natuurlijk prachtig om met minder administratie te werken voor klant en medewerkers. De verantwoording vormt echter het sluitstuk. Veel sociale diensten starten met de vraag wat de te verwachten belemmeringen zijn bij de controle en verantwoording. Natuurlijk is dat van belang. Te vaak echter leidt dit tot de conclusie dat de ambitie voorlopig maar uitgesteld moet worden. Er is angst voor scores buiten de toegestane marges.
uAccountants bevelen het gebruik van DKD en informatie van het Inlichtingenbureau aan. Dit vergt uiteraard een goed verificatieprotocol dat wordt nageleefd.
u Bespreek de plannen om de administratieve lasten te verminderen in een vroegtijdig stadium met de afdeling Interne Controle of de accountant.
31
Sociale diensten hebben sinds de invoering van de WWB in 2004 een grote mate van vrijheid bij het vormgeven van hun interne controles. De sociale dienst kan dus behoorlijk bepalend zijn bij de controles van de accountant. Via interne controle en borging kan zij de controle van de accountant voor een groot gedeelte regisseren. Sociale diensten moeten interne controle uitvoeren op hun controleprotocollen: controles voeren op hun controles. Ook is het belangrijk om transparant te zijn in de processtappen. De accountant spreekt vaak over een audittrail. In ieder geval moet expliciet beschreven worden welke processtappen en controles zijn uitgevoerd. Alles draait om het verantwoord beheersen van risico’s.
Geen klakkeloze checklist en steekproeven Het aanvragen en verstrekken van een uitkering is op te delen in procesonderdelen. Vaak wordt tijdens deze stappen hetzelfde gecontroleerd. Bovendien zijn de controles regelmatig te uitgebreid en niet gericht op de klantsituatie. Daar kan dus in gesneden worden. Een goede vastlegging van controlemomenten en processtappen is ook hier weer van groot belang. De gemaakte keuzes moeten zichtbaar zijn voor de accountant. Veel kan, zolang het maar onderbouwd is. Wanneer sociale diensten altijd en overal alles blijven controleren, dan boeken zij natuurlijk nog geen winst. Dan betekent het alleen extra werk. Wanneer, wat en wie de sociale dienst niet of juist zeer goed controleert, is afhankelijk van de risicogroepen in de gemeente (zie vorige paragraaf ). Groepen met een hoog risico op fraude controleert de dienst uiteraard extra goed. Essentieel is om niet met standaardrisicoprofielen te werken; de profielen moeten toegespitst zijn op de specifieke kenmerken van de doelgroep per gemeente.
De gemaakte keuzes moeten zichtbaar zijn voor de accountant. Veel kan, zolang het maar onderbouwd is.
Niet gedocumenteerd = niet gecontroleerd Voor de verantwoording naar de accountant geldt: overhandig altijd een onderbouwde toets. En breng in beeld wat de gemaakte afwegingen per beslissing zijn. Leg die afwegingen en beslissingen vast. Dat kan ook digitaal. Wanneer de accountant niet kan terugvinden hoe een aanvraag is getoetst en wat de keuzes zijn, is een aanvraag in de ogen van de accountant niet gecontroleerd. Maar dit is natuurlijk iets anders dan voor de zekerheid alles vragen aan de klant en dat archiveren terwijl het niet nodig is.
Hoe kom je tot een goed risicoprofiel? Gemeenten kunnen leren van hun historische informatie. Maar niet alleen van hun eigen gemeente, ook van gemeenten in de regio. Kleine gemeenten gebruiken vaak als argument dat ze beperkt van omvang zijn en hun klanten ‘kennen’. Ze zouden dan regionaal kunnen kijken naar opvallende kenmerken en overeenkomsten van mensen die in het verleden bewezen fraude hebben gepleegd. Wie krijgen vaak een maatregel en houden zich dus niet altijd aan de regels? Zo zijn er gemeenten die mensen die vaker dan tweemaal verhuizen binnen een of twee jaar, strenger controleren. Wanneer dat altijd in de buurt van de ex of nieuwe partner is, is in sommige gemeenten gebleken dat vaker fraude aan het licht komt. Datzelfde geldt voor kamerhuurders. Het komt voor dat er sprake is van kamerhuur op papier, terwijl er sprake is van samenwonen.
u Beschrijf de risicogroepen niet te uitgebreid. Wanneer een sociale dienst dertig risicogroepen definieert, komt zij niet verder met het verminderen van de administratieve lasten.
u Inventariseer het aantal controlemomenten bij het aanvragen en continueren van uitkeringen. Zijn er dubbelingen? Kunnen zaken worden samengevoegd of zelfs worden vervangen of afgeschaft?
Toets de eigen toetsing en blijf kritisch op de afwegingen en uitgangspunten.
Steekproefsgewijs blijven checken
Frauderisicoprofielen zijn er om te beslissen wanneer een dienst niet gaat controleren. Dat betekent dat een sociale dienst afstapt van een-op-een toetsing en niet meer iedere klant volledig doorlicht. Het is wel zaak om te blijven toetsen of het controlebeleid klopt. Toets dus de eigen toetsing en blijf kritisch op de afwegingen en uitgangspunten. In de controles moet steeds bevestigd worden dat er inderdaad geen reden is om mensen met bepaalde kenmerken niet standaard te controleren. Wanneer de foutmarge in de steekproeven nog te groot is, dan is het tijd om het risicoprofiel aan te passen. Zo bouwt de sociale dienst een ervaringsniveau op, gebaseerd op kennis van de bijstandspopulatie in de eigen gemeente.
u Lastenvermindering is ook de frequentie van controles verminderen.
u Steekproefsgewijze controle achteraf is, mits goed beschreven in procesbeschrijvingen en u Leg vast welke processtappen zijn doorlopen. De accountant heeft, bij een goede en zorgvuldige registratie ervan, minder reden gegevenscontroles uit te voeren.
32
controleprotocollen, een goede oplossing om lastenvermindering tijdens aanvraagprocessen en continueringsprocessen te realiseren.
33
Bij teveel fouten: niet in oude patroon terugvallen Wanneer uit de steekproeven blijkt dat de foutmarge te groot is, is het belangrijk om niet te vervallen in het oude patroon van alles controleren. Dan is het tijd om de diepte in te gaan. Blijkbaar zijn de risicogroepen in de gemeente nog niet helemaal goed in beeld.
Keuzeschema: minimale en maximale keuzevarianten per thema op een rij Thema
Maximale variant
Impact
Minimale variant
Impact
Sanering bewijslast bij Achteraf steekproefsgewijs controleren Wanneer uit steekproeven achteraf blijkt dat het proces goed is doorlopen en er geen onrechtmatigheden zijn gebleken, is er sprake van een goed werkend proces met correcte resultaten. Is dit niet het geval, dan moet de steekproef worden uitgebreid en het proces worden aangepast. Ofwel: dan klopt er iets niet in het vaststellen van de risicogroepen of zijn de aspecten waarop de sociale dienst streng controleert niet meer actueel of juist. Neem voor het vaststellen van een representatief aantal steekproeven voor een specifieke gemeentelijke sociale dienst contact op met de accountant.
Aanvragen levensonderhoud
Minder dan 5 bewijsstukken
• Sanering bewijslast op relevantie en beschikbaarheid • Herinrichting en beschrijving processen op volledig hergebruik • Klantgebonden uitvraag (evt. via administratieve voorintake) • Efficiëntere dienstverlening • Minder frustratie bij klant • Afstemming met interne controle en accountant • Afstemming met UWV Werkbedrijf over intake • Inzet kwaliteitsmedewerkers t.b.v. deskundigheidsbevordering medewerkers
Meer dan 20 bewijsstukken
• Geen sanering op relevantie en beschikbaarheid • Geen hergebruik • Frustratie bij klant vanwege dubbele uitvraag
Aanvragen bijzondere bijstand
Bekende klanten • Geen bonnetjes • Geen bewijsstukken
• Vertrouwen in cliënt staat voorop • Steekproefsgewijze controle achteraf • Herinrichting en beschrijving proces • Afstemming met interne controle en accountant • Inzet kwaliteits-medewerkers t.b.v. deskundigheidsbevordering medewerkers • Evt. inzet KIC/single audit
In alle gevallen bonnetjes en bewijsstukken ter controle
• Vertrouwen in cliënt ondergeschikt aan rechtmatigheid • Een-op-een controle • Afhandeling vergt onnodig veel tijd
uOverleg met de accountant en betrek hem vroegtijdig bij voorgenomen veranderingen.
uEen beëindigingsonderzoek kan afgeschaft worden, mits signalen over een correcte beëindigingsdatum voor eventuele terugvordering goed worden verwerkt.
uStel systeemcontroles door de accountant als doel. Bij dit type controle worden de werkprocessen bij sociale diensten gecontroleerd in plaats van dossiers en gegevens.
Onbekende klanten • Alleen bewijsstukken mbt inkomen • Geen bonnetjes
34
35
36
37
Thema
Maximale variant
Impact
Minimale variant
Impact
Snelle procedures bij Bijzondere bijstand
Bij WWB-klanten: • Snelbalie; periode tussen aanvraag en betaling max. 1 week of beschikken binnen 1 week en facturering achteraf
Bij niet-WWBklanten: • Snelbalie; directe verstrekking of beschikking en facturering achteraf
38
Thema
Maximale variant
Impact
Minimale variant
Impact
Rechtmatigheid • Genormeerde voorzieningen • Gebruikmaken van binnengemeentelijke informatie • Steekproefsgewijze toetsing achteraf • Andere minimaregelingen van toepassing?
• Genormeerde voorzieningen • Gebruik maken van binnengemeentelijke informatie • Steekproefsgewijze toetsing achteraf • Check op andere minima-regelingen
Bij WWB-klanten: • Geen snelbalie; Periode tussen aanvraag en betaling 8 weken
Bij niet-WWBklanten • Geen directe verstrekkingen, maar standaardaanvraagprocedure
• Geen genormeerde voorzieningen • Geen gebruik maken van binnengemeentelijke informatie • Een-op-een controle • Geen onderzoek naar mogelijkheden andere minimaregelingen • Geen genormeerde voorzieningen • Geen gebruik van binnengemeentelijke informatie • Geen check op andere minimaregelingen • Een-op-een controle
Levensonderhoud
Vertrouwen als uitgangspunt
• Rofjes/Inkomstenverklaringen voor doelgroepen afschaffen (mensen met vaste inkomsten, 65+‘ers) • Onderzoek op basis van risicoprofielen • Steekproefsgewijze controles • Controle op thema en/of doelgroepen • Mutatiegestuurde controles • Afstemming sociaal rechercheurs
Wantrouwen als uitgangspunt
• Maandelijkse controle via IV/ ROF/maandverklaringen voor alle clienten • Dossiergestuurde controles
Bijzondere bijstand
Vertrouwen als uitgangspunt
• Steekproefsgewijze controle achteraf • Alleen bewijsstukken m.b.t. inkomsten en identiteit • Geen vaststelling vermogen maar uitgaan van verklaring klant dat zijn vermogen laag is, maar dat wel steekproefsgewijs achteraf controleren
Wantrouwen als uitgangspunt
• Een-op-een controle bij aanvraag
• Door college en raad goedgekeurde processen en procedures • In overleg met accountant opgesteld controleplan • Interne controle op kwaliteit en processen • Aansturing accountant op bevindingen ICsysteemcontroles
‘Oude’ wijze van controle en verantwoording
• Geen betrokkenheid raad en college • Geen interne controle op kwaliteit en processen • Geen aansturing accountant • Dossiercontroles
Controle en verantwoording ‘Nieuwe’ wijze van controle en verantwoording
39
Stappenplan implementatie administratieve lastenverlichting
Stap
Activiteit
Kansen en risico’s
Resultaat
Stap
Activiteit
Kansen en risico’s
Resultaat
Stap 1
In deze stap wordt bepaald of de sociale dienst met lastenvermindering startlastenvermindering
• Onvoldoende aandacht voor het delen van meningen en mogelijke knelpunten kan leiden tot vertraging tijdens het realisatieproces • Bepaal de opdrachtgever (college van B&W, management afdeling Sociale Zaken) • Formuleer een duidelijke opdracht voor een projectgroep (bijv. verminder het aantal bewijsstukken naar minder dan vijf of adviseer het MT over de mogelijkheden van lastenvermindering.) Bepaal wanneer het project moet zijn afgerond.
Overeenstemming over de investering in lastenvermindering
Stap 4
Op basis van de impact bepaalt de opdrachtgever de doelstelling en formuleert een opdracht
• Als bij stap 1 al een concrete opdracht is verstrekt lijkt dit dubbelop. Op basis van de impactanalyse kan echter een aanpassing in de opdracht nodig zijn
Een projectgroep die mandaat heeft om de lasten te verminderen
De werkgroep is verantwoordelijk voor de realisatie van de lastenvermindering
• Zorg voor een goede vertegenwoodiging van betrokken medewerkers • Faciliteer medewerkers in tijd en middelen • Formaliseer het overleg met de opdrachtgever; dat voorkomt afstemmingsproblemen en geeft de gelegenheid voor goede uitwisseling
Een integrale werkgroep met een duidelijke opdracht
Schrijven van projectplan door de projectgroep
De projectgroep stelt een projectplan op
• Goedkeuring door de opdrachtgever is noodzakelijk • Informeer de betrokken afdelingen en medewerkers over de doelstelling en aanpak • Laat de opdrachtgever nadrukkelijk verantwoordelijkheid nemen voor de opdracht; dat geeft vrijheid van werken.
Een projectplan dat is goedgekeurd en bekend is in de organisatie
Als een concreet doel is geformuleerd (bijv. verminder de bewijslast naar minder dan vijf bewijsstukken) bepaalt de projectgroep de impact van deze doelstelling. Als de projectgroep als doel heeft een advies te formuleren dient dit advies van een impactanalyse te worden voorzien
• Besteed voldoende tijd aan het bepalen van de huidige werkwijze en de argumenten en voor- en nadelen daarvan • Bepaal de impact op de volgende terreinen: - organisatorisch; aanpassingen in werkprocessen, functies, formulieren etc. - juridisch; zijn aanpassingen vanuit juridisch oogpunt toegestaan? - projectmatig; wat vergt realisatie aan tijdsinvestering, inzet van mensen en doorlooptijd? - Betrek de afdeling Interne Controle en de accountant en bespreek de impact, mogelijkheden en manier van samenwerken • Als blijkt dat er veel impact is, kan het verstandig zijn keuzes te maken. Zo wordt voorkomen dat het project vastloopt vanwege de complexiteit • Denk in quick wins • Denk in scenario’s; het kan een opdrachtgever in de besluitvorming helpen een aantal varianten te zien met de bijbehorende impact, nadelen en voordelen
Een volledige impactanalyse die de opdrachtgever in staat stelt een besluit te nemen over het bereiken van lastenvermindering
Stap 6
De projectgroep start met de realisatie van de opdracht/ doelstelling
• Betrek medewerkers. Juist medewerkers die weerstand uiten verdienen het naar hen te luisteren. Luister naar hun bezwaren en toets of ze inhoudelijk of procesmatig van aard zijn • Informeer de opdrachtgever met regelmaat en betrek hem bij eventuele problemen
Een realisatieproces dat wordt gedragen door de opdrachtgever, bekend is onder de medewerkers en op zo veel mogelijk draagkracht kan rekenen
Als de doelstelling is bereikt dient het resultaat opgeleverd te worden aan de opdrachtgever. De resultaten en het verloop van het project dienen geëvalueerd te worden
• Deze fase verdient net zoveel aandacht als de voorgaande fasen. Vervolgprojecten hebben immers baat bij een goede evaluatie
Een zorgvuldig afgerond project
Bepalen ambitie
Besluit realisatie lastenvermindering en instelling opdrachtformulering projectgroep
Stap 5 Stap 2 Instellen projectgroep
Stap 3 Impactbepaling ambitie door projectgroep
40
Realisatie
Stap 7 Afronding en evaluatie
41
(Van links naar rechts) Marlies Broens, Geerte Schmitz, Mariëlle Verhaegh, Hinke Venhuizen, Juulke Friessen, Mike Dikkers, Charles Corbeij. Zittend : Will Verhaag.
Praktijkvoorbeeld 3: minder bewijslast
‘Kwaliteit blijven borgen’ Venlose sociale dienst vraagt alleen kopie legitimatiebewijs
Van minstens dertig bewijsstukken naar één. Dat is sinds begin september realiteit bij de sociale dienst in Venlo, die samen met het UWV Werkbedrijf in Werkplein Venlo is gehuisvest.
De Wet eenmalige gegevensuitvraag werk en inkomen zorgt er al voor dat mensen die een uitkering aanvragen minder gegevens hoeven te verstrekken omdat deze gegevens al beschikbaar zijn voor de sociale dienst. ‘Mensen die in Venlo een bijstandsuitkering aanvragen, hoeven nu alleen nog een kopie van hun legitimatiebewijs mee te nemen’, vertelt Wil Verhaag, project- en procesondersteuner bij de Venlose sociale dienst. ‘Althans de mensen waarvan we verwachten dat ze binnen een half jaar werk vinden’, nuanceert hij. ‘Mensen die een langer traject nodig hebben, moeten ook nog hun bankafschriften laten zien. De kans dat iemand dan langer aangewezen is op een uitkering, is immers groter. En dus ook het financiële risico voor de gemeente.’ Voor het overgrote deel zijn de Venlose werkcoaches nu verlost van administratieve rompslomp. En kan het gesprek met de klant gaan waarover het moet gaan: de weg naar werk.
Van minstens dertig bewijsstukken naar één.
Een wereld van verschil vergeleken met de oude situatie: met een tas vol bewijsdocumenten moest de klant het recht op een uitkering komen aantonen. 42
Achteraf controleren Wanneer tijdens dat gesprek blijkt dat iemand tijdelijk een uitkering nodig heeft, dan loopt de werkcoach samen met de klant de bijstandsaanvraag door. Verhaag: ‘Hij spreekt dan het vertrouwen uit dat de klant de aanvraag naar waarheid invult, maar wijst de klant ook op de consequenties als blijkt dat de
43
Moesten mensen voorheen tot zo’n acht weken wachten op een beslissing, nu streven we naar vier weken.
verstrekte gegevens niet juist en/of niet volledig zijn.’ Een wereld van verschil vergeleken met de oude situatie: met een tas vol bewijsdocumenten moest de klant het recht op een uitkering komen aantonen. ‘De vraag is alleen hoe zinvol dat is’, aldus Verhaag. ‘Uit onderzoek bleek namelijk dat bijna 80 procent van alle aanvragen zonder meer toegekend kon worden. En dat terwijl we alle aanvragen op dezelfde wijze minutieus controleerden.’ Daarom werkt de dienst nu meer vanuit vertrouwen. ‘We gaan er vanuit dat de gegevens die een klant aanlevert correct zijn. Maar het is zeker niet zo dat de sociale dienst nu niets meer controleert’, benadrukt Verhaag. ‘We zijn het alleen anders gaan organiseren, via risico- en signaalsturing gaan wij op zoek naar ‘de 20 procent’ waar kennelijk aanvullend onderzoek nodig is.’ De backoffice controleert nu de aanvraag met behulp van externe bronnen, bijvoorbeeld met behulp van Suwinet-Inkijk.
Wanneer je geen risicio’s neemt, kun je geen stappen voorwaarts zetten, daarvan is iedereen intussen doordrongen.
De nieuwe manier van werken verlicht de administratieve lasten voor zowel klanten als werkcoaches aanzienlijk, constateert Verhaag tevreden. ‘De werkcoaches zijn blij dat zij kunnen focussen op hun kerntaak: het begeleiden van werkzoekenden. Maar het is natuurlijk nog wel wennen; we zijn altijd erg op rechtmatigheid gericht geweest. En nog. We zijn het alleen anders gaan inrichten, meer risicogestuurd. Maar medewerkers maken de slag wél. Wat wij in feite doen is risico nemen in de rechtmatigheid om meer en beter invulling te geven aan de doelmatigheid. Wanneer je geen risicio’s neemt, kun je geen stappen voorwaarts zetten, daarvan is iedereen intussen doordrongen. Veel kan, zolang je de kwaliteit maar blijft borgen.’
Nul bewijslast Revolutionair, noemt Verhaag de nieuwe manier van werken. ‘We hebben zo de bewijslast tot nul gereduceerd. Bovendien: de aanvraagprocedure is aanzienlijk versneld. Moesten mensen voorheen tot zo’n acht weken wachten op een beslissing, nu streven we naar vier weken. Wat wij uiteindelijk willen is een beslissing én betalen binnen vier weken. Dit is voor de klant het duidelijkst en voor ons het minste werk. Voorschotverstrekking betekent in veel gevallen verrekeningen en dus extra werk. Vaak roept dat bij de klant toch weer vragen op, zeker bij inkomstenkorting.’ Voor alle stappen in het proces spreekt de sociale dienst een termijn af. Zo moet de werkcoach een bijstandsaanvraag binnen 24 uur aan de backoffice doorsturen voor verificatie en validatie. Die zogenaamde handhavingstoets is vervolgens binnen drie dagen beschikbaar. En een week later is de beslissing daar. Daarna zijn nog twee weken nodig voor de administratieve verwerking. Verhaag: ‘Twee weken, ja. Want wanneer er onduidelijkheden zijn, dan roepen we de klant weer op. Of we doen een aanvullend onderzoek. Bijvoorbeeld wanneer iemand meer auto’s op zijn naam heeft staan dan hij heeft opgegeven. In zo’n geval krijgt de klant te maken met een verzwaard rechtmatigheidsregime. Daarom zeggen we vooraf: we vertrouwen je bij voorbaat. Maar bij misbruik zijn de consequenties voor jouw rekening.’
De nieuwe manier van werken verlicht de administratieve lasten voor zowel klanten als werkcoaches aanzienlijk, constateert Verhaag tevreden.
44
45
Makers en krakers
4
visie, moet het project niet gelijk worden stilgelegd, maar de visie worden geconcretiseerd. Durf te praten over visie en er kritisch op te zijn, maar gooi haar niet zomaar weg
Resultaten bereiken • Quick wins en lange termijn Zeker voor het draagvlak van een veranderingsproject is het van belang snel het idee te krijgen dat er successen worden geboekt en dingen werken. Probeer het project te formuleren in quick wins en langetermijnresultaten. Vaak ontstaat de neiging te veel tegelijk te doen. Het gevaar bestaat dan dat resultaten uitblijven. Als er te veel samenhang is ziet men door de bomen het bos niet meer. Door in korte- en langetermijnresultaten te denken doet men recht aan alle resultaten. • Hoe behoud ik snelheid? Pak niet te veel tegelijk op. Het is beter een onderdeel van lastenvermindering goed aan te pakken, dan vijf zaken half.
Omgaan met weerstand
De organisatie van de verandering. Dan begint het spel pas echt. Gaandeweg het project zullen sociale diensten de nodige uitdagingen tegen komen. Wat zijn de do’s en don’ts volgens de gemeenten die deelnamen aan de bijenkomsten over dit onderwerp? Ze zijn gerangschikt op cultuuraspecten en inhoudsaspecten.
Cultuuraspecten Een visie formuleren • Een visie moet concreet en toepasbaar zijn Een visie kan, mits goed geformuleerd, de juiste richting blijven aangeven in een veranderingstraject. Je kunt er echter ook veel last van hebben als zij weinig concreet is. Een visie moet vertaalbaar zijn naar concrete doelen en ambities en op een bijna natuurlijke wijze helpen prioriteiten te stellen. Een visie is het antwoord op de vraag waar uw organisatie over een vastgestelde periode staat en moet voor elke medewerker helder zijn.
• Is iedereen even ver? Het is van groot belang goed voor ogen te houden in welke fase uit het eerste hoofdstuk iedereen zit. Dat kan weerstand verklaren. Ziet men de noodzaak van de verandering? Is er wel motivatie, maar ontbreekt de gelegenheid? Is de angst de verandering echt door te voeren gebaseerd op feiten of op angst voor het onbekende? Probeer dit bespreekbaar te maken en geef de ruimte. • Inhoudelijk of procedureel Probeer eventuele weerstand op de voorstellen goed in kaart te brengen. Belangrijk daarbij is helder te krijgen of de weerstand op de inhoud betrekking heeft of op de wijze waarop het project wordt aangepakt.
Het profiel van medewerkers • Niet elke medewerker past een integrale en regisserende rol Integrale dienstverlening draagt bij aan lastenvermindering. Diverse diensten en services worden immers door een klantmanager uitgevoerd. Te denken valt aan integratie zoals op een werkplein. Dat scheelt overdrachtsmomenten voor de klant en draagt bij aan snellere en betere beslissingen. Toch is het van belang respect te hebben voor het profiel van de medewerkers. Niet elke medewerker is gelukkig met een rol waarin hij meer moet regisseren of meer vanuit vertrouwen in de klant moet werken. Zeker medewerkers die al langere tijd bij een sociale dienst werken zijn opgevoed in de school van de rechtmatigheid.
• Wees consequent in het volgen van de visie Te vaak prijkt een visie op plannen van aanpak en beleidsnota’s, maar is de toepassing ervan lastig. Een visie is het ijkpunt. Er vloeien projecten uit voort die moeten helpen de visie te verwezenlijken. Als gaandeweg een project verwarring ontstaat over de bijdrage ervan aan de
46
47
Projectmatig werken • Hoe kom ik van een ambitie naar een resultaat? Het is belangrijk om een ambitie te formuleren. Een ambitie is iets anders dan een doelstelling. Een doelstelling is de concrete invulling van de ambitie uitgedrukt in meetbare of niet-meetbare zaken.
Vaak begint lastenvermindering bij een ambitie.
Vaak begint lastenvermindering bij een ambitie. Die kan bijvoorbeeld zijn: wij willen dat onze klanten minder bewijsstukken moeten aanleveren. De doelstelling die daaraan gekoppeld is kan als volgt luiden: wij willen 50 procent minder bewijsstukken uitvragen. Het is van belang de ambitie helder en ondubbelzinnig te formuleren. Vervolgens koppelt een sociale dienst dus een doelstelling aan deze ambitie(s). De weg ernaartoe, het project, begint bij een analyse van de huidige situatie. Wat zijn de aantallen? Wat vinden medewerkers, klanten en leidinggevenden? Wat zijn de huidige problemen? Wie zijn er betrokken? Wie moeten worden betrokken? Vervolgens dienen acties gekoppeld te worden aan deze analyse. Wat is er nodig? Wie gaat dat doen en wanneer? Welke prioriteit brengen we aan? • Wacht ik op officiële besluiten vanuit het college en de raad of ga ik al starten?
Beide aanpakken zijn te verdedigen en kennen hun eigen risico’s. Veel hangt af van de interne verhoudingen, afspraken en risico’s. In alle gevallen is het aan te raden concrete voorstellen voor lastenvermindering neer te leggen ter besluitvorming bij de gemeenteraad. • Stel een werkgroep ‘administratieve lastenverlichting’ samen In die werkgroep nemen medewerkers van zowel de front- (klantmanagers, werkcoaches) als backoffice (toetsers) als het managementteam zitting.
Intern draagvlak creëren/het organiseren van weerstand • Organiseer een werkconferentie Bij een aantal mensen binnen de sociale dienst zal weerstand ontstaan als met lastenvermindering wordt begonnen. Het kan zinvol zijn een op thema ingerichte bijeenkomst te houden waarin medewerkers worden uitgedaagd kritisch te zijn op de huidige processen en werkwijze. Daag medewerkers uit en laat hen over hun werk praten. Sta open voor ideeën en geef medewerkers de gelegenheid ze uit te werken en te onderbouwen. Een dergelijke bijeenkomst is geen garantie tot succes en moet een vervolg hebben. Verwacht niet dat door het beleggen ervan iedere medewerker automatisch meegaat in het veranderingsproces. • Heb respect voor de oude cultuur, maar wees wel vastberaden Veel medewerkers van sociale diensten werken al jaren op een vaste, soms routinematige manier. Er zijn in de loop van de jaren al diverse veranderingen op hen afgekomen en wellicht zit er oud zeer. Heb daar respect voor en blijf investeren in de samenwerking. Durf echter wel aan de slag te gaan met veranderingen. Volledige consensus is soms
48
onmogelijk en de klant mag daar niet onder lijden. • Wees enthousiast Straal uit dat het kan en wees vastberaden. • Geef vertrouwen en ruimte aan medewerkers Als medewerkers, omdat het bijdraagt aan lastenvermindering, meer verantwoordelijkheden krijgen is het van belang hen te vertrouwen in die nieuwe rol en ruimte te geven fouten te maken. Faciliteer hen daarin en laat zien dat er binnen de organisatie bereidheid bestaat risico’s te nemen. • Nodig een sociale dienst die goed op dreef is met administratieve lastenvermindering uit voor een presentatie Soms doet een andere boodschapper van hetzelfde nieuws wonderen. Nodig een sociale dienst die verder is op een thema waarin u wilt investeren uit en laat hen een realistisch verhaal vertellen. • Vier successen
Bestuurlijk draagvlak • Bestuurlijk draagvlak is onmisbaar Het college van B&W en de gemeenteraad betrekken bij de ideeën is van groot belang. Besluitvorming kan echter traag en stroperig verlopen. Zorg in ieder geval voor draagvlak en vraag om besluitvorming wanneer nodig. Het verminderen van lasten voor de burger is een interessant politiek thema en bovendien op dit moment erg relevant. Straal uit dat de sociale dienst een bepaalde richting in wil en vraag zo mogelijk om de vrijheid met sommige zaken te experimenteren, uiteraard in overleg.
Denk in efficiencywinst • Wat leveren de aanpassingen je op in tijdwinst en geldbesparing Bij lastenvermindering draait het niet alleen om het belang van het verminderen van lasten voor de klant. Het draait ook om opbrengsten voor de organisatie. Die kunnen bestaan uit toenemend werkplezier bij medewerkers, maar ook uit efficiencywinst en kostenbesparingen.
Ideeën krijgen • Ga in gesprek met de cliëntenraad Betrek de cliëntenraad bij de ideeën rond lastenvermindering en ga op zoek naar irritatie bij uw cliënten. • Kijk bij collega’s Vind niet opnieuw het wiel uit. Dat kost tijd en levert discussies op. Er zijn al heel veel goede werkwijzen in het land. Sommige zijn eenvoudig over te nemen.
49
Praktijkvoorbeeld 4: versnelling
‘Klaar terwijl u wacht’ 80 procent van de bijstandsaanvragen in Bergen op Zoom nog dezelfde dag geregeld.
Een bijstandsuitkering aanvragen en die binnen een uur toegekend krijgen. Dat kan nu in Bergen op Zoom. ‘Daar gaat natuurlijk wel wat werk aan vooraf’, vertelt Carla Lambregts, teamleider Ondersteuning van de sociale dienst.
‘Voordat een klantmanager een gesprek heeft met een klant zet de Administratieve Unit namelijk alle gegevens al klaar. Deze gegevens halen zij uit onder andere het Digitaal Klantdossier. De gegevens worden geverifieerd voordat de klantmanager een intakegesprek heeft met de klant. De klant ontvangt schriftelijk een uitnodiging voor het intakegesprek en een boodschappenlijst met eventueel ontbrekende gegevens.’
Minder administratieve taken
(Van links naar rechts) Erica van der Bom, Carla Lambregts (zittend), Theo de Bruijn, Nicolette van Antwerpen.
50
‘In 80 procent van de gevallen kan de klantmanager direct tijdens het intakegesprek een besluit nemen op de aanvraag en de beschikking aan de klant meegeven’, vertelt Carla Lambregts. Vermindering van administratieve taken, daar draait alles om. Alle zogenaamde objectieve gegevens, zoals waar iemand woont en heeft gewerkt, staan al klaar. Zo kan een klantmanager heel goed voorbereid de intake ingaan, terwijl deze voorheen vaak redelijk blanco het gesprek inging. Dan bleek pas tijdens de intake welke gegevens er nog ontbraken. Lambregts: ‘Dat vertraagde het aanvraagproces enorm. Bovendien kan de klantmanager nu direct inzoomen op de zogenaamde subjectieve gegevens om het recht op een uitkering direct vast te stellen. De inkomenssituatie is dan geregeld en vormt geen obstakel meer voor het leggen van de focus op arbeidsparticipatie.’ Deze werkwijze is niet alleen veel klantvriendelijker,
‘De klantmanager kan nu direct inzoomen op de zogenaamde subjectieve gegevens om het recht op een uitkering direct vast te stellen.’
51
maar verlicht ook de administratieve taken van de klantmanager enorm. Die kan nu direct een besluit leveren, een wereld van verschil. Ook de functie van de toetser is omgevormd naar kwaliteitsmedewerker. Voorheen werden de aanvragen vooraf getoetst; dat is nu een procescontrole achteraf. Maar werkt de nieuwe werkwijze niet meer fouten in de hand? ‘Nee, integendeel’, stelt Lambregts. ‘Het werkt: de foutmarge is slechts 0,011 procent.’ Dat alles resulteert in een aanmerkelijk snellere doorlooptijd. Gemiddeld duurt een bijstandsaanvraag van moment van aanvraag tot beschikking in Bergen op Zoom nu zo’n vier weken, ten opzichte van acht weken in de oude situatie. Lambregts: ‘Nog niet in alle gevallen halen we de vier weken. Er zijn nog wel wat opstartproblemen. Zo hadden we wat strubbelingen met het computersysteem, maar die zijn nu gelukkig opgelost.’
Kwaliteitsteam Een team van drie kwaliteitsmedewerkers heeft een volledige dagtaak aan het vormgeven van nieuwe werkprocessen en de controle op de uitvoering daarvan. ‘Een keer per week bespreken we nieuwe dingen. Het is verrassend wat we in een jaar tijd hebben bereikt. Het bleek gemakkelijk om de visie van medewerkers om te buigen. Moeilijker is het om de implementatie dagelijks neer te zetten.’ Goede coaching en ondersteuning op de werkvloer is een must, stelt zij. Want wanneer er voor medewerkers onduidelijkheden zitten in het proces, ontstaat logischerwijs weerstand. ‘En dan vallen ze weer terug op hun oude, eigen manier van werken’, besluit Lambregts.
Gemiddeld duurt een bijstandsaanvraag van moment van aanvraag tot beschikking in Bergen op Zoom nu zo’n vier weken, ten opzichte van acht weken in de oude situatie.
52
53
Belangrijke adressen
5
Er zijn projecten, websites en organisaties die bijdragen aan het verminderen van administratieve lasten bij sociale diensten. Enkele voorbeelden.
komen. Te denken valt aan gegevens van het SVB en de Informatie Beheer Groep. Deze informatie draagt bij aan het eenmalig uitvragen van informatie. Meer informatie: • www.operatiedkd2.nl
Lastenvermindering via signalen van het Inlichtingenbureau Het Inlichtingenbureau verstrekt via het sectorloket informatie over de bekendheid van bijstandsklanten in andere relevante administraties. Het is bijvoorbeeld mogelijk om, op basis van informatie van het IB, de hoogte van aanvullende bijstand te berekenen bij mensen die recht hebben op een gedeeltelijke AOW. Meer informatie: • www.inlichtingenbureau.nl
Aanpak top tien voor burgers Het kabinet heeft een top tien gemaakt van de meest gevoelde knelpunten bij burgers. Deze top tien is opgenomen in de bestuursakkoorden en er zijn afspraken gemaakt over het aandeel van de medeoverheden bij het verminderen van de administratieve lasten. Het vereenvoudigen van de bijstand is één van de knelpunten. Meer informatie over de aanpak van de top tien: • www.minbzk.nl/aanpaktop10
Digitale formulieren/E-formulieren Het digitaliseren van formulieren is een onderdeel van lastenvermindering. Het biedt klanten immers de mogelijkheid een aanvraag digitaal in te dienen op elk gewenst moment. Veel sociale diensten werken al met digitale aanvraagformulieren. Vaak is dat een digitale versie van het papieren formulier. Na invulling ratelt er een printer bij de sociale dienst. Inmiddels zijn gedeeltelijk vooringevulde intakeformulieren beschikbaar. Deze tonen de klant de reeds bekende informatie. De klant vult deze gegevens aan en dient het formulier digitaal in. Als de uitkering eenmaal is toegekend zijn er diverse digitale formulieren, met voorinvulling van informatie, beschikbaar. Denk aan een mutatiefomulier en statusformulier. Meer informatie: • www.ictu.nl • www.cp-ict.nl
Digitaal Klantdossier Het Digitaal Klantdossier wordt doorontwikkeld. Via Suwinet-Inkijk worden de gegevens in de keten van werk en inkomen uitgewisseld. Dit stelt professionals, ook van sociale diensten, in staat zich een beeld te vormen van de cliënt en alle beschikbare informatie al te verzamelen. Met de doorontwikkeling van het DKD zullen meer gegevens beschikbaar
54
55
1
Bijlage
Meldpunt Regeldruk en administratieve lasten Iedereen heeft wel eens last van de overheid: door regels, moeilijke formulieren of veel vergunningen. De overheid wil weten waar burgers, professionals en medeoverheden last van hebben. Op basis hiervan wordt gezocht naar oplossingen. U kunt uw last melden via: • www.regeldruk.nl
Minder regels, meer service De website www.minderregelsmeerservice.nl is een initiatief van het ministerie van Binnenlandse Zaken, Regiegroep Regeldruk (Financiën en Economische Zaken) en de VNG. Op deze site vindt u instrumenten, praktijkvoorbeelden en links voor verschillende beleidsvelden. Meer informatie: • www.minderregelsmeerservice.nl
Te saneren bewijsstukken
Nr.
Omschrijving
Resultaat
Korte argumentatie
Algemeen 1
bewijsstuk deelneming staking
saneren
zeldzaam; bij staking geen recht
2
toekenning WSF
saneren
zeldzaam
3
bewijs van inschrijving studie of opleiding
saneren
zeldzaam
4
correspondentie / beschikking onbetaald verlof of onbetaald ouderschapsverlof
saneren
zeldzaam; inzake geen recht muv grote steden.
5
correspondentie duur detentie
saneren
zeldzaam
saneren
zeldzaam; niet relevant voor beoordeling recht
saneren
N.v.t intake WWB levensonderhoud
Uitkering 7
beschikking toekenning uitkering
Woonsituatie 11
56
betalingsbewijs huur
57
Nr.
Omschrijving
Resultaat
Korte argumentatie
Nr.
Woonsituatie
Resultaat
Korte argumentatie
Arbeidsverplichting
12
verklaring omtrent berekening huur
saneren
N.v.t intake WWB levensonderhoud
13
specificatie service en administratiekosten
saneren
N.v.t intake WWB levensonderhoud
14
beschikking huursubsidie
saneren
vervallen
15
beschikking vangnetregeling huursubsidie
saneren
vervallen
16
onderhuurcontract met hoofdbewoner
saneren
zeldzaam muv grote steden
17
betalingsbewijs huur / kostgeld
saneren
zeldzaam muv grote steden
Inkomsten
40
omschrijving medische of psychische klachten
saneren
niet standaard
41
afsprakenkaarten ziekenhuis, polikliniek, Riagg of andere instellingen
saneren
niet standaard
42
correspondentie over plaatsing op de wachtlijst
saneren
niet standaard
43
rapport (recente) medisch keuring
saneren
niet standaard
saneren
niet van belang bij intake WWB; mogelijk wel bij collectieve verzekering maar dit is niet standaard.
Ziektekostenverzekering
45
21
loonstroken afgelopen twaalf maanden (wisselende inkomsten)
saneren
zeldzaam;nvt bij intake muv grote steden
22
toekenning beschikking inzake de uitkering
saneren
dubbel zie 7
24
correspondentie met de uitkeringsinstantie
saneren
niet standaard
25
bewijzen van betalingen en/of betalingsachterstanden alimentatie
saneren
N.v.t bij intake en hoogte uitkering
26
correspondentie inzake betaling en betalingsachterstanden
saneren
N.v.t bij intake en hoogte uitkering
28
algemene heffingskorting
saneren
In 27; beschikking belastingdienst
29
combinatiekorting
saneren
In 27; beschikking belastingdienst
30
alleenstaande ouderkorting
saneren
In 27; beschikking belastingdienst
31
aanvullende alleenstaande ouderkorting
saneren
In 27; beschikking belastingdienst
32
kinderkorting
saneren
In 27; beschikking belastingdienst
33
aanvullende kinderkorting
saneren
In 27; beschikking belastingdienst
34
beschikking inzake de uitkering (overigen)
saneren
specificatie is toereikend
35
correspondentie over de overige inkomsten
saneren
niet standaard
36
correspondentie over de studiefinanciering (WSF)
saneren
zeldzaam
bewijs van inschrijving / kaart of pasje van zorgverzekeraar
18, 19 of 20 jaar 46
correspondentie van de hulpverlenende instanties
saneren
zeldzaam muv grote steden
47
overeenkomsten en/of afschriften over kostgeld
saneren
zeldzaam muv grote steden
Inwonende kinderen 48
beschikking sociale verzekeringsbank over kinderbijslag
saneren
zeldzaam; alleen mogelijk belang bij co-ouderschap
51
correspondentie en beschikking erkenning kinderen (kinderen jonger dan 18 jaar
saneren
reeds beschikbaar in GBA
52
eventuele arbeidscontracten (kinderen ouder dan 18 jaar)
saneren
loonstrook volstaat
54
eventuele beschikking studiefinanciering
saneren
N.v.t voor intake WWB en hoogte recht
55
schriftelijke afspraken met de andere ouder
saneren
zeldzaam
57
correspondentie met rechter en/of andere ouder
saneren
N.v.t voor intake WWB en hoogte recht
Arbeidsverplichting
58
Omschrijving
Medebewoners
38
kopieën sollicitatiebrieven, berichten van ontvangst, uitnodigingen voor gesprek, eventuele afwijzingen
saneren
niet standaard
60
samenlevingscontract
saneren
N.v.t voor intake WWB
39
bewijzen van inschrijving uitzendbureaus
saneren
niet standaard
61
correspondentie inzake een inschrijving gezamenlijke huishouding elders
saneren
nut onbekend in intake
59
Nr.
Omschrijving
Resultaat
Korte argumentatie
Nr.
Medebewoners 62
schriftelijke afspraken inzake de verdeling van de kosten van het huishouden
Omschrijving
Resultaat
Korte argumentatie
Bezit saneren
nut onbekend in intake
96
gegevens over financiering motorvoertuig
saneren
indien van toepassing bij schulden en vermogen
97
aankoopbewijs motorvoertuig
saneren
indien van toepassing bij schulden en vermogen
98
gegevens over financiering caravan
saneren
indien van toepassing bij schulden en vermogen
99
aankoopbewijs caravan
saneren
indien van toepassing bij schulden en vermogen
110
taxatierapport juwelen / schilderijen
saneren
zeldzaam; na signaal intern onderzoek
113
polis inboedelverzekering
saneren
N.v.t bij intake WWB
Echtscheiding 69
beschikking scheiding van tafel en bed
saneren
zeldzaam
70
echtscheidingsconvenant
saneren
N.v.t in intake WWB en hoogte recht
Ontslag en beëindiging dienstverband 71
arbeidscontract met de ex-werkgever
saneren
N.v.t in intake WWB en hoogte recht
73
ontslagcorrespondentie met andere instanties
saneren
zeldzaam
74
ontslagvergunning
saneren
N.v.t in intake WWB en hoogte recht
76
ontslagvergunning CWI
saneren
idem als 74
78
bewijs van inschrijving ex-uitzendbureau
saneren
N.v.t in intake WWB en hoogte recht
Inkomsten / beëindiging zelfstandig bedrijf of freelance werk 79
omschrijving bedrijf /beroep
saneren
zie inschrijving kvk
85
jaarrekeningen over de afgelopen drie jaren
saneren
zelfde als 80
saneren
pas na signaal indicatie voor verder onderzoek (intern gemeente) en info beschikbaar via openbare registers
86
correspondentie met bewindvoerder of curator
Schulden 116
correspondentie achterstanden leningen
saneren
indien van toepassing bij schulden en vermogen
117
correspondentie betalingsachterstanden
saneren
indien van toepassing bij schulden en vermogen
118
overeenkomst aflossingsregeling betalingsachterstanden
saneren
indien van toepassing bij schulden en vermogen
119
verzoek tot regeling schulden
saneren
N.v.t in intake WWB
122
contract saneringskrediet
saneren
dubbel zie 114
123
beschikking door u te betalen alimentatie
saneren
N.v.t in intake WWB
125
verzoek tot instellen nihilbeding
saneren
niet bindend
Koopwoning
Beëindiging opleiding
60
88
afstudeerverklaring
saneren
N.v.t in intake WWB
130
polis brand- en opstalverzekering
saneren
niet meer van toepassing
90
inleverbewijs OV-jaarkaart
saneren
zie 89: verklaring volstaat
131
aanslag eigenaarsgedeelte OZB
saneren
niet meer van toepassing
91
diploma / getuigschrift
saneren
zie 89: verklaring volstaat
132
polis opstalverzekering
saneren
dubbel zie 130
92
bewijs uitschrijving opleiding
saneren
zie 89: verklaring volstaat
133
betalingsbewijs bijdrage vereniging van eigenaren
saneren
niet meer van toepassing
93
beschikking einde studiefinanciering (WSF)
saneren
zie 89: verklaring volstaat
134
specificatie administratiekosten
saneren
niet meer van toepassing
94
verklaring inzake dag-, avond- of deeltijdopleiding
saneren
indien van toepassing
135
aanslag rioolrechten
saneren
niet meer van toepassing
136
aanslag waterschap en polderlasten
saneren
niet meer van toepassing
137
aanslag erfpachtcanon
saneren
niet meer van toepassing 61
2
Bijlage
Deelnemende sociale diensten
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
62
Gemeente Almelo Gemeente Barneveld Gemeente Berkelland Gemeente Borne Gemeente Buren Gemeente Capelle a.d. IJssel Gemeente Delft Gemeente Den Haag Gemeente Dirksland Gemeente Dongen Gemeente Dongeradeel/Dantumadiel Gemeente Echt-Susteren Gemeente Ede Gemeente Eemsmond Gemeente Enschede Gemeente Gemert-Bakel Gemeente Groningen Gemeente Haarlemmermeer Gemeente Heerhugowaard Gemeente Hof van Twente Gemeente Hoogezand-Sappemeer Gemeente Horst aan de Maas
• • • • • • • • • • • • • • •
Gemeente Leeuwarden Gemeente Midden Drenthe Gemeente Oost Gelre Gemeente Oost Stellingwerf Gemeente Overbetuwe Gemeente Rijswijk Gemeente Roermond Gemeente Rotterdam Gemeente Stadskanaal Gemeente Venlo Gemeente Westland Gemeente Woensdrecht Gemeente Zoetermeer Gemeente Zwolle Gemeenten Helden, Kessel, Maasbree en Meijel
• IASD Heemstede, Bloemendaal, Haarlemmerliede, Spaarnwoude • IGSD Oldambt (Scheemda, Reiderland, Winschoten) • ISD BOL (Brunssum, Onderbanken en Landgraaf ) • ISD Voorne, Putten en Rozenburg • RSD Kromme-Rijn Heuvelrug (De Bilt, Bunnik, Utrechtse Heuvelrug, Wijk bij Duurstede en Zeist) • RSD Pentasz Mergelland (Eijsden, Gulpen-Wittem, Margraten, Meerssen en Vaals) • Sociale Dienst Bommelerwaard (Zaltbommel en Maasdriel)
63
