PRAKTIJKGETUIGENIS MEERJARENPLANNING EN BUDGETTERING
Yves Alexander Coördinator budgethouders
Structuur aOCMW-Gent : kengetallen aPraktische aanpak NOB aConcreet budgetteringsproces aDoelstellingen en realisaties aVoordelen en nadelen
OCMW-Gent : kengetallen aExploitatiebudget 2004 : € 123 mln aInvesteringsbudget 2004 : € 13 mln aGemeentelijke bijdrage 2004 : € 41 mln aAantal FTE : 1.450 aActviteitencentra ( AC ): 19 aSubactviteitencentra, kostenplaatsen : 63
Praktische aanpak NOB aStrategische beleidsnota 2001-2007 : • voorbereidende tekst directiecomité en meerderheidspartijen • strategische workshop • externe experts
aOmgevingsanalyse • positionering op zorgmarkt
aSterkte-zwakte-analyse • analyse uitgangssituatie
Praktische aanpak NOB aMissie- en visiebepaling • wat doen we, voor wie en hoe, welke koers
aStrategische beleidsdomeinen • welk resultaat wil de organisatie – bvb concept welzijnsbureaus, ouderenbeleid • wat zijn de te ondernemen acties – bvb infrastructuur, zorgstrategisch plan, reductie aantal campussen, enz.
Praktische aanpak NOB aOperationele doelstellingen • ondersteunen van globale strategie • korte -en middellange termijndoelstellingen – Financieel management - financieel kader – ICT - procedures op intranet,externe toegang – HR - management - juiste V/M op juiste plaats, afstemmen vormingsaanbod – Communicatie - intern en extern, PR
OCMW-Gent algem. en ondersteunende diensten
operationele diensten
algemene diensten
ondersteunende
algemeen bestuur privaat en centrale adm patrimonium
aankoop en dienst gebouwen informatica logistiek en technieken
welzijnsbureaus
Disciplines DGT
WB 1
financiën
secretaris
DSZ AMD
DSZ OTB
thema-en lokale projectwerking dienstencentra OTC
LDC 1
AC per rusthuis
Praktische aanpak NOB aOrganogram aHulpmiddelen : • geïntegreerd budgetteringsysteem • budgetproces op maat • administratieve en boekhoudkundige organisatie i.f.v. budgethouderschap per – activiteitencentrum ( AC ) – kostenplaats ( KP ) aProcedure en timing
Praktische aanpak NOB aWerking budgethouders (delegatie) overkoepeld door hoofdbudgethouders (HBH) aVanuit hun overzicht en verantwoordelijkheid • operationele diensten (DSZ AMD en DSZ OTB) • algemene en ondersteunende diensten (DID)
aManagementteam (directiecomité)
Procedure Investeringsbudgetten planning , richtlijnen coördinatie , stavaza, door Dienst Budgettering (DB) investeringen DGT ifv planmatig onderhoud indienen investeringsvoorstellen door budgethouders aan DB na overleg met HBH
Procedure Investeringsbudgetten centralisatie voorstellen per hoofdbudgethouder door DB Bespreking, evaluatie HBH en BH centralisatie weerhouden voorstellen en doorsturen naar ondersteunende diensten
Advisering, planning mjpl financiële impact
Procedure Investeringsbudgetten centralisatie, effect op exploitatie per AC, KP, consolidatie door DB
mededeling à HBH en BH totaalbeeld
budgetcommissie
Vast Bureau en Raad
Procedure Exploitatiebudgetten planning, richtlijnen, informatieblad DB invullen informatieblad door budgethouders
gegevens ondersteunende diensten
centralisatie, consolidatie, technisch advies DB
Procedure Exploitatiebudgetten input budgetten in systeem, parametrisering berekening gemeentelijke bijdragen Besprekingsronde HBH en BH en DB advies BH en HBH budgetonwerp
Procedure Exploitatiebudgetten eventueel 2de besprekingsronde Budgetvoorstel budgetcommissie Vast Bureau en Raad
Budget op niveau van de PKC abudgetteringsproces : • Project • Kostenplaats • Categorie ↓
PKC
Kostenplaats (K) = de plaats waar men zich bevindt binnen de analytische structuur van de organisatie aAAA = activiteitencentrum aAAA BB = subactiviteitencentrum of kostenplaats aBudgettering op : • 5 posities : AAA BB • op kostenplaatsniveau • niveau budgethouder
Kostenplaats (K) aBoekhouding • 10 posities : AAA BB CCC DD • 4 niveaus, waarvan 3 in gebruik :
–activiteitencentrum = AAA – kostenplaats = BB –2e analytisch niveau = CCC – 3e analytische niveau = DD ( nog niet in gebruik )
Categorie (C) aBudgettering : op rekeningniveau • vb. 611 0000 externe diensten 1 • vb. 611 0000 externe diensten 1
aBudgetcontrole : op categorieniveau 611 • samenvoeging alle 611-rekeningen • detailbudgettering niet belemmerend
aAutorisatie op hoger niveau aBoekhouding : op rekeningniveau
Project (P) aEr wordt een derde soort informatie toegevoegd : projectnaam aOCMW-opdrachten, subsidiëringen bvb. Middelen Peeters, EnergieSB
aOverschrijdend wat betreft activiteitencentrum en kosten- en opbrengstensoort
Doelstellingen en realisaties aSysteem configuratie Sociale dienst
rusthuizen Derden
Financieel pakket (boekh.) MJPL Budgettering
Personeel DAL
DGT
Doelstellingen en realisaties aLinken • sociale dienst • personeelsdienst • rusthuizen, e.a.
aBeleidsinformatie • uit diverse modules (cfr.supra) aExtern “en” intern gebruik budget
Doelstellingen en realisaties aBudgettering • procedures bij de opbouw van het budget (o.a. opzetten communicatiekanalen) • vermijden aanwasbudgetten / ZBB-benadering • outputbudget (bvb bezettingsgraad rusthuis) • constante opvolging en controle
aBoekhouding • geïntegreerd (online met budgetteringsmodule) • aanwerving gespecialiseerd personeel (HRM)
Doelstellingen en realisaties aBudgethouderschap • complexiteit invoering / (aspirant)budgethouder • beslissingsmatrix : rechten en plichten • inherent aan leidende functies
aCentralisatie kennis + ondersteuning • aankoopbeheer (wet overheidsopdrachten) • HRM • budgettering en boekhouding
Voordelen budgetten NOB aMeerjarig investeringsbudget • grote projecten
aFlexibel exploitatiebudget • per activiteitencentrum / kostenplaats • interne kredietaanpassingen
aAutorisatieniveau • per activiteitencentrum / kostenplaats • i.p.v. per begrotingsartikel
Voordelen budgetten NOB aIntegratie verplichte registratie • subsidiërende overheden o.a. rusthuizen
aVooranalyse van de activiteiten per ”KP” aSynthese per AC/KP en geconsolideerd van • kosten en opbrengsten
aOnderlinge vergelijking resultaten • bvb kostprijs per verblijfsdag in de rusthuizen
Voordelen budgetten NOB aRelatieve financiële omvang • stemt financieel belang overeen met werkelijk belang • maakt sanering soms gemakkelijker
aVrijheid keuze (sub)activiteitencentra • interne en externe nood aan informatie
aDecentralisatie + inspraak • budgettering is zaak van ganse organisatie
Nadelen budgetten NOB aVrijheid keuze (sub)activiteitencentra • interne en externe nood aan informatie
aOpblazen budgetten • besnoeiingen anticiperen
aAanwezige competentie voor nieuwe vereisten • kennis / nood aan vorming • externe consultants
Nadelen budgetten NOB aDecentralisatie + inspraak • Responsabilisering
aNieuwe format : leesbaarheid aProblemen technische aard • ondersteuning door de software-huizen • maatwerk • moeilijke integratie van verschillende modules
aNaijver tussen budgethouders
Besluit aTheorie versus praktijk • invoering « nieuwe tool » wordt onderschat • pragmatische aanpak
aEenduidigheid (ook met privé) • jaarrekening (RR, balans + toelichting) • budgetten afstemmen op systeem boekhouding
aKritische succesfactoren • bereidheid lokaal bestuur tot investeren • communicatie met budgethouders en bestuur • Interne en externe begeleiding (overheid)
