Practice what you preach?

Practice what you preach? Onderzoeksrapport

Door: Matty Kamminga Opleiding: Facility Management

Practice what you preach? Onderzoeksrapport over voorbeeldgedrag van leidinggevenden bij activiteit gerelateerd werken

In opdracht van Jan Gerard Hoendervanger en Gea Posthumus in het kader van het onderzoek Workspace Design

Matty Kamminga Atelier Mens & Omgeving Hanzehogeschool Groningen Groningen, 16 juni 2011

2

Samenvatting In dit onderzoeksrapport staan de onderzoeksresultaten beschreven over de invloed van voorbeeldgedrag van leidinggevenden bij activiteit gerelateerd werken. Bij voorbeeldgedrag gaat het hier hoofdzakelijk om de werkplek van de leidinggevende. Door middel van een literatuuronderzoek en kwalitatief onderzoek zijn er onderzoeksresultaten verkregen. Het kwalitatieve onderzoek bestaat uit interviews, vragenlijsten en een forumdiscussie. Bij drie overheidsinstanties zijn in totaal dertien interviews gehouden. Hiernaast zijn er nog acht respondenten geweest uit verschillende organisaties die via een (telefonisch) interview of vragenlijst mee hebben gewerkt aan dit onderzoek. De resultaten die uit het onderzoek naar voren komen laten zien dat voorbeeldgedrag belangrijk is, maar dat elke organisatie dit op een eigen manier invult. Er zijn organisaties waar leidinggevenden een eigen kamer houden, maar deze tegelijkertijd ook delen met andere werknemers. Ook zijn er leidinggevenden die wel hun eigen kamer opgeven en volledig activiteit gerelateerd werken. De medewerkers die aan dit onderzoek hebben meegewerkt, zijn positief over het feit dat hun leidinggevende op dezelfde manier werkt als zij en geen eigen kamer meer hebben. In het begin van de nieuwe situatie moet gewend worden aan het feit dat er geen eigen kamer meer is, waardoor persoonlijke gesprekken in spreekkamers gevoerd moeten worden. Het regelen van een spreekkamer en afspraken maken om elkaar te zien zijn nieuwe werkzaamheden waar de medewerkers en de leidinggevenden in de beginfase aan moeten wennen. Na verloop van tijd lijkt dit geen probleem meer te zijn. Uit deze resultaten wordt een voorzichtige conclusie getrokken dat het voorbeeldgedrag met betrekking tot het opgeven van een eigen kamer, positieve invloed heeft op de medewerkers. Omdat dit een nieuw onderzoek is, wordt er aanbevolen om vervolgonderzoek te gaan doen. Met een vervolgonderzoek kan het aantal respondenten vergroot worden, waardoor de betrouwbaarheid groter wordt van de onderzoeksresultaten.

3

Voorwoord Met dit onderzoek studeer ik af voor de opleiding Facility Management aan de Hanzehogeschool in Groningen. Het onderzoek Workspace Design is een uiteenlopend onderzoek dat vier verschillende onderzoeksgebieden heeft: management, gedrag, omgeving en ontwerp. In dit onderzoeksrapport gaat het voornamelijk over de twee aspecten management en gedrag. In de literatuur wordt geschreven over het belang van voorbeeldgedrag van het (top)management bij veranderingen in organisaties, zo ook bij organisaties die activiteit gerelateerd werken. Activiteit gerelateerd werken is een onderdeel van Het Nieuwe Werken. In de praktijk blijkt dat dit voorbeeldgedrag op verschillende manieren en in verschillende mate getoond kan worden. Zo is de huidige onderzoeksvraag ontstaan, deze gaat over de invloed van voorbeeldgedrag met betrekking tot de werkplek van leidinggevenden bij activiteit gerelateerd werken. In dit voorwoord wil ik een aantal mensen bedanken voor hun medewerking, zonder hen was dit rapport niet tot stand gekomen. Ten eerste dank aan de twee opdrachtgevers, Gea Posthumus en Jan Gerard Hoendervanger. Zij hebben mij op weg geholpen met dit onderzoek en voldoende ondersteuning geboden gedurende het onderzoek. Ook dank aan mijn stagedocent, Johan Offringa, die door middel van duidelijke feedback en advies mij op de juiste weg heeft weten te houden. Het onderzoeksteam van Workspace Design: Claudia, Dirk, Richard, Monet, Chiel en Esther. Door de variatie van de groep was er voldoende ruimte voor discussie wat ook leidde tot inspiratie en ideeën, dank hiervoor. En tot slot, alle organisaties die hebben meegewerkt. Dit kan zijn door middel van een rondleiding, interviews, maar ook telefoongesprekken en e-mailcontact. Al deze verschillende groepen hebben mij geholpen bij het maken van dit onderzoeksrapport.

Groningen, 16 juni 2011 Matty Kamminga

4

Inhoudsopgave 1.

Inleiding

6

2.

Probleemstelling

7

2.1 2.2

Aanleiding van onderzoek Onderzoeksvragen en afbakening

7 8

3.

Methoden van onderzoek

10

3.1 3.2 3.2.1 3.2.2 3.3

Kwalitatief onderzoek Interviews Deelnemende organisaties en respondenten Afname interviews Forumdiscussie

10 10 10 13 13

4.

Literatuuronderzoek

14

4.1 4.2

Voorbeeldgedrag en invloed Voorbeeldverhalen uit literatuur

14 15

5.

Kwalitatief onderzoek

17

5.1 5.2 5.3 5.4

Werkplek van de leidinggevende Soorten voorbeeldgedrag Rol tijdens veranderingsproces Invloed van werkomgeving

17 19 20 20

6.

Conclusie

22

6.1 6.2 6.3

Antwoord op vraagstelling Wat levert het op? Discussie

22 25 26

7.

Aanbeveling

27

Literatuur

28

Bijlagen

29

5

1.

Inleiding

‘De grootte van je kamer mag je status niet beïnvloeden’, meent een directeur van een middelgrote adviesorganisatie voor huisvesting in Nederland. De drie heren die naast hem staan knikken instemmend, maar moeten daarna wel schoorvoetend toegeven dat ze nog over een eigen kamer beschikken. Tijdens deze bijeenkomst en voorlichting over Het Nieuwe Werken kwam de onderzoeksvraag voor dit onderzoek naar boven. Wat voor invloed heeft voorbeeldgedrag van leidinggevenden bij organisaties die activiteit gerelateerd werken. En bij voorbeeldgedrag gaat het dan voornamelijk over de werkplek van de leidinggevende(n). Door middel van literatuuronderzoek en kwalitatief onderzoek is deze onderzoeksvraag onderzocht. Er zijn interviews gedaan met medewerkers en leidinggevenden bij verscheidene organisaties. In dit onderzoeksrapport kunt u lezen wat er bij de verschillende organisaties is gezien en gehoord en wat de leidinggevenden en medewerkers vinden van deze vorm van voorbeeldgedrag. In het eerst volgende hoofdstuk, hoofdstuk twee, komen de aanleiding en de onderzoeksvragen aan bod. Hierna volgt hoofdstuk drie waarin de onderzoeksmethoden staan uitgelegd. Vervolgens komt in hoofdstuk vier het literatuuronderzoek en het kwalitatieve onderzoek staat in hoofdstuk vijf beschreven. Dan volgt in hoofdstuk zes de conclusie uit het onderzoek waarin ook iets wordt vermeld over kosten en baten. In het laatste hoofdstuk zeven, staan de aanbevelingen naar aanleiding van dit onderzoek. Na dit laatste hoofdstuk volgen de literatuurlijst en de bijlagen. In de bijlagen staat een lijst met meewerkende organisaties, de interviewverslagen en een verslag van een forumdiscussie.

6

2.

Probleemstelling

In dit hoofdstuk komen de aanleiding en de onderzoeksvragen aan bod die centraal staan in dit onderzoeksrapport.

2.1Aanleiding van het onderzoek Vanuit de opdrachtgevers van het onderzoek Workspace Design wordt kennis gevraagd die ondersteunend is voor managers en ontwerpers. De onderzoeksvragen die in dit onderzoek worden behandeld dragen bij aan deze kennis, omdat dit onderzoek informatie zal geven over (voorbeeld)gedrag van leidinggevenden bij activiteit gerelateerd werken en dus ondersteunend kan zijn voor managers. De aanleiding van de onderzoeksvraag ligt bij het verschil tussen wat de literatuur aangeeft en wat er tijdens bedrijfsbezoeken is gezien. In de literatuur (Lanting 2010, Baane, Houtkamp en Knotter 2011, van de Haterd 2011) wordt aangegeven dat voorbeeldgedrag van leidinggevenden belangrijk is bij Het Nieuwe Werken. In het boek ‘Het nieuwe werken ontrafeld’ staat bijvoorbeeld: ‘Status wordt niet meer ontleend aan het hebben van een eigen kamer, maar aan de reële prestaties en het vermogen om verbinding te maken met, en interesse tonen in collega’s.’1 (Het Nieuwe Werken ontrafeld, Baane, Houtkamp en Knotter, pagina 62) Ook staan er voorbeelden in dit boek beschreven van organisaties die ervaring hebben met activiteit gerelateerd werken. Zo wordt er door KPN een ‘belangrijk geleerde les’ beschreven: ‘Het voorbeeldgedrag van het management van een team of afdeling is doorslaggevend voor succes.’ 2 (Het Nieuwe Werken ontrafeld, Baane, Houtkamp en Knotter, pagina 70) Zoals in de inleiding wordt vermeld, ligt de aanleiding van dit onderzoek ook bij een praktijksituatie. Tijdens een voorlichting over Het Nieuwe Werken voor een gemeente in Nederland waren er vier personen die elk hun eigen verhaal deden. Het waren allen leidinggevenden van vrij grote organisaties in Nederland. Zij hielden stuk voor stuk een vrij lovend verhaal over Het Nieuwe Werken in hun organisatie. De eerste vraag die vervolgens aan hen gesteld werd was, of deze personen ook allemaal hun kamer hadden opgegeven. Drie van de vier personen moest vervolgens toegeven dat ze nog over een eigen kamer beschikten. Waar de ene leidinggevende zijn eigen kamer met prachtig uitzicht behoudt en de rest van de medewerkers flexibel werkt, geeft de andere leidinggevende zijn kamer op om activiteit gerelateerd te gaan werken. Hierdoor is de huidige onderzoeksvraag ontstaan, namelijk in hoeverre voorbeeldgedrag, met betrekking tot het wel of niet houden van een eigen kamer, invloed heeft in organisaties die activiteit gerelateerd werken.

1 Het nieuwe werken ontrafeld, R. Baane, P. Houtkamp en M. Knotter. Tweede druk,van Gorcum 2011 2 Het nieuwe werken ontrafeld, R. Baane, P. Houtkamp en M. Knotter. Tweede druk, van Gorcum 2011

7

2.2

Onderzoeksvragen en afbakening

In de volgende paragrafen staan de hoofd- en deelvragen omschreven die in dit onderzoek centraal staan.

Hoofdvraag De hoofdvraag van dit onderzoek luidt als volgt: ‘Wat voor invloed heeft voorbeeldgedrag van leidinggevenden bij organisaties die activiteit gerelateerd werken?’ Begrippen Invloed = Uitwerking van gedrag van leidinggevende op iemand anders. Bij dit onderzoek gaat het om de invloed die voorbeeldgedrag heeft op de medewerkers. Voorbeeldgedrag = Gedrag vertonen om te laten zien hoe het wel moet. Bij dit onderzoek gaat het bij voorbeeldgedrag met name over de werkplek van de leidinggevende. Leidinggevende = Personen die een (hoge) positie met bestuurlijke of leidinggevende verantwoordelijkheden hebben. Activiteit gerelateerd werken = Een onderdeel van Het Nieuwe Werken. Bij activiteit gerelateerd werken kiest de medewerker een werkplek uit waar de werkzaamheden op dat moment het best uitgevoerd kunnen worden. De werkplekken zijn afgestemd op de werkzaamheden die uitgevoerd moeten worden. Denk bijvoorbeeld aan een concentratieruimte voor geconcentreerd werken en een overlegruimte voor overleg of vergaderingen. Organisaties = Voor dit onderzoek is gericht op organisaties die werken volgens het activiteit gerelateerd werken concept. Deelvragen De hoofdvraag is opgesplitst in de volgende deelvragen. 1. Wat zegt de literatuur over voorbeeldgedrag met betrekking tot de werkplek van de leidinggevende bij activiteit gerelateerd werken? 2. Wat zijn de redenen die genoemd worden voor leidinggevenden met een eigen plek in een organisatie waar activiteit gerelateerd wordt gewerkt? 3. Wat zijn de redenen die genoemd worden voor leidinggevenden zonder vaste plek in een organisatie waar activiteit gerelateerd wordt gewerkt? 4. Welke soorten voorbeeldgedrag worden er gebruikt door leidinggevenden bij het activiteit gerelateerd werken? 5. Wat is de rol van de leidinggevende geweest bij het veranderingsproces (en hangt dit samen met de mate waarin hij/zij voorbeeldgedrag vertoont)? 6. Heeft de omgeving (eigen kamer/flexibele werkplek) van de leidinggevende invloed op andere medewerkers, zo ja wat voor invloed?

8

Het volgende schema laat zien met welke onderzoeksmethoden de deelvragen beantwoord zijn. Elke deelvraag heeft een nummer en deze nummers zijn terug te vinden in dit schema. Een kruis geeft aan dat de methode die boven het vakje staat is gebruikt. De onderzoeksmethoden worden in het volgende hoofdstuk verder uitgelegd.

Deelvraag

Literatuuronderzoek

1 2 3 4 5 6

X

X

Interviews

Forumdiscussie

X X X X X

X X

X

9

3.

Methoden van onderzoek

De onderzoeksmethoden en de onderbouwing worden in dit hoofdstuk uitgelegd. Er is onderzoek gedaan door middel van (telefonische) interviews, een vragenlijst en er is een forumdiscussie op het internet gehouden.

3.1

Kwalitatief onderzoek

Dit verkennende onderzoek gaat over gedrag en invloed van leidinggevenden en de beweegredenen die achter dit gedrag schuilen. Kwalitatief onderzoek biedt de mogelijkheid om deze (diepgaande) informatie te achterhalen. Deze informatie gaat dan bijvoorbeeld over wensen, meningen, behoeften en redenen. Door middel van kwalitatief onderzoek kan het waarom achter deze informatie gevonden worden. Hiernaast is dit een nieuw onderzoek en kwalitatieve onderzoeksmethoden zijn zeer geschikt om een verkenning en oriëntatie te doen naar een nieuw onderwerp. In de volgende paragraven staan de onderzoeksmethoden uitgelegd. Naast live interviews zijn er ook telefonisch interviews afgenomen, omdat een bezoek niet altijd mogelijk was. Wanneer een interview ook niet telefonisch kon worden afgenomen is er een vragenlijst opgestuurd. Deze vragenlijst is uiteindelijk door twee personen beantwoordt. De vragenlijst is opgenomen in de bijlagen. In paragraaf 3.2.1 staat een tabel met daarin de betrokken organisaties en de wijze waarop er medewerking is verleend aan dit onderzoek. Ook is er een forumdiscussie op het internet gestart met de onderzoeksvraag als stelling. In de bijlagen zijn alle reacties terug te vinden op deze stelling. Van deze discussie is een korte samenvatting gemaakt die te lezen is in paragraaf 3.3.

3.2

Interviews

Er is gekozen voor het houden van interviews, omdat deze onderzoeksmethode de gelegenheid geeft de diepte in te gaan bij een gesprek. Aangezien er bij dit onderzoek naar de invloed wordt gezocht van bepaalde gedragingen, worden er bijvoorbeeld vragen gesteld over waarom iemand iets vindt en/of doet. Een interview is hiervoor een geschikte methode omdat er dan ruimte is voor doorvragen. Het grootste deel van de interviews is bij drie (nonprofit) overheidsinstanties gedaan. Deze drie organisaties zijn bezocht en hier zijn in totaal dertien interviews afgenomen. In paragraaf 3.2.1 staat een tabel met de hoeveelheid medewerkers en leidinggevenden die hieraan hebben meegewerkt. Naast deze interviews zijn er nog acht respondenten geweest die hebben meegewerkt aan dit onderzoek door middel van (telefonische) interviews en/of een vragenlijst. 3.2.1 Deelnemende organisaties en respondenten Aan het begin van dit onderzoek is een lijst opgesteld met organisaties die deel zouden kunnen nemen aan dit onderzoek. Gedurende het onderzoek is gebleken dat niet alle organisaties de behoefte hadden om mee te werken aan dit onderzoek, waardoor deze organisaties zijn afgevallen. Er zijn drie organisaties overgebleven die de ruimte gaven om meerdere interviews te doen. Dit zijn drie non-profit organisaties en ook alle drie overheidsinstanties. Er is gekozen om per organisatie minimaal twee leidinggevenden en twee medewerkers te interviewen, zodat de resultaten per doelgroep vergeleken kunnen worden en niet alles afhangt van één persoon. Bij de provincie was één persoon afwezig waardoor er maar één leidinggevende is geïnterviewd. Het volgende schema laat zien welke personen bij welke organisatie zijn geïnterviewd.

10

Leidinggevende(n)

Medewerker(s)

Situatie

Rijksdienst voor Wegverkeer ICT Groningen

2 live interviews 1 telefonisch interview

2 live interviews Pilot HNW begane

Provincie Overijssel

1 live interview

2 live interviews

Belastingdienst Groningen

3 live interviews

2 live interviews

grond sinds januari 2011 Werken sinds 2006 in een flexibel kantoorconcept Circa drie maand volgens OGH (organisatiegericht huisvesten) werken

Er zijn bij deze drie overheidsinstanties dus zeven leidinggevenden geïnterviewd en zes medewerkers. In totaal zijn dit dertien respondenten.

Om een grotere deelname te creëren en zo ook meer informatie te verzamelen zijn er meerdere organisaties benaderd. Al deze organisaties hebben ervaring(en) met activiteit gerelateerd werken en/of flexibele werkplekken, elk op hun eigen manier. In het schema op de volgende pagina staat de situatie per organisatie uitgelegd. Al deze interviews hebben relevante informatie opgeleverd voor de onderzoeksvragen. Bij een aantal van deze organisaties was er ruimte voor een live of telefonisch interview en bij twee personen was er alleen contact via e-mail mogelijk. Om deze reden zijn er ook twee vragenlijsten via e-mail opgestuurd.

11

Organisatie

Leidinggevende

Medewerker

Noordelijke Hogeschool Leeuwarden

1 live interview

Gemeente Achtkarspelen

1 live interview

Menzis Groningen

1 telefonisch interview

Essent Groningen

1 live interview

Qurius Zaltbommel

1 telefonisch interview

Gemeente Assen

1 vragenlijst via email

Sinds anderhalf jaar in een nieuw gebouw en sindsdien ook gestart met flexibele werkplekken 1 live interview Bezig met ‘Ons nieuwe werken’, gaan over op flexibele werkplekken in de toekomst. Nu vooral bezig met cultuurverandering. Sinds 5,5 jaar wordt er met een flexibel kantoorconcept gewerkt Programma ‘Anders werken’ en sinds een aantal maanden ook flexibele werkplekken Werken met flexibele werkplekken en erg IT gericht Experimenteren met Het Nieuwe Werken in tijdelijk gebouw 1 vragenlijst via e- Hebben een HNW pilot mail gedaan met een afdeling

Gemeente Amsterdam

Situatie

De specifieke functies van de geïnterviewden zijn terug te vinden in de lijst met meewerkende organisaties in de bijlagen. In totaal zijn hier nog zes leidinggevenden ondervraagd en twee medewerkers. In het geheel zijn er dertien leidinggevenden en acht medewerkers geïnterviewd, dit zijn bij elkaar 21 respondenten.

12

3.2.2 Afname interviews Voorbereiding Voor elk interview is er ter voorbereiding informatie opgezocht over de organisatie. Daarnaast zijn de deelvragen omgezet in interviewvragen. Er zijn twee soorten vragenlijsten ontstaan, één voor de leidinggevenden en één voor de medewerkers. Deze vragenlijsten zijn bij elke organisatie gebruikt die hebben meegewerkt. Tijdens interviews De eerste drie interviews zijn telefonisch opgenomen onder toestemming van de deelnemende respondenten. Aan de hand van deze opname kon de gegeven informatie teruggehaald worden bij het maken van het verslag. Al gauw bleek dat door de afbakening van het onderzoek er heel gericht vragen gesteld konden worden en werd het opnemen van de interviews overbodig. Om deze reden is dit hierna niet meer gedaan. Per interview is de mogelijkheid geboden om het verslag eerst op te sturen zodat de respondent dit kon nakijken en controleren. Uiteindelijk hebben vijf respondenten gebruik gemaakt van deze mogelijkheid. Alle respondenten die hebben deelgenomen stonden open voor de vragen die werden gesteld en waren bereid ervaringen te delen.

3.3

Forumdiscussie

Op een website voor en over ambtenaren 2.0 is een discussie gestart over de onderzoeksvraag. In totaal zijn er zeven reacties gekomen die duidelijk verwoorden hoe ze over dit onderwerp denken. De zeven personen die hebben gereageerd op de onderzoeksvraag zijn het niet alle zeven met elkaar eens over de werkplek van leidinggevenden. Drie van de vier personen zijn erg duidelijk over het feit dat de leidinggevende eveneens zijn kamer moet opgeven, wanneer dit van de rest van de medewerkers ook wordt gevraagd. Er wordt hierbij gezegd dat de leidinggevende naast woorden ook daden moet laten zien. De andere vier personen beschrijven ook de nadelen die het niet meer hebben van een eigen kamer met zich mee kan brengen en de voorwaarden waaraan een organisatie moet voldoen wil een leidinggevende zijn werk kunnen doen zonder eigen kamer. Er wordt een voorbeeld gegeven over een directeur die veel vergadert. Als deze directeur in het nieuwe concept bijna altijd in de vergaderzaal zit, wat is dan het verschil tussen nog een eigen kamer hebben of altijd op de vergaderzaal zitten. Maar er wordt ook door een persoon gezegd dat wanneer de leidinggevende tussen de mensen zit en er spontane gesprekken ontstaan er minder tijd geclaimd zal worden voor verplichte wekelijkse gesprekken. Deze beredenering was nieuw in dit onderzoek en is tijdens de interviews niet naar voren gekomen. Alle reacties van deze discussie zijn te vinden in bijlage twee.

13

4.

Literatuuronderzoek

Bij dit onderzoek is gestart met een literatuuronderzoek. De eerste deelvraag gaat over de informatie die in de literatuur staat over de werkplek van de leidinggevende(n), met betrekking tot voorbeeldgedrag bij activiteit gerelateerd werken. Dit hoofdstuk is opgesplitst in twee onderwerpen: voorbeeldgedrag en invloed (paragraaf 4.2) en voorbeeldverhalen uit de literatuur (paragraaf 4.3).

4.1

Voorbeeldgedrag en invloed

Dik Bijl schrijft dat het gedrag van de leider een kritische succesfactor is bij Het Nieuwe Werken, hij/zij is degene die het moet ‘voordoen’. Hij stelt vast dat medewerkers minder moeite hebben met het accepteren van regels wanneer deze ook voor de leider(s) gelden. Uiteindelijk wordt het overtuigen van het hoofd van de organisatie als misschien wel de belangrijkste succesfactor genoemd. De reden hiervoor: het hoofd moet zelf het goede voorbeeld geven. 3 Bas van de Haterd 4 schrijft in zijn boek dat het afhankelijk is van de hiërarchische verhouding in een bedrijf of de directie ook flexibel gaat werken of niet. De Nederlandse bedrijfscultuur is volgens hem meestal erg informeel wat het mogelijk (en soms zelfs noodzakelijk) maakt om de directie flexibel te laten werken. Van de Haterd haalt ook een theorie van Geert Hofstede aan. Het gaat hier over de cultuurdimensies en één hiervan is de ‘power distance’ 5, ook wel machtsafstand in het Nederlands genoemd. In Nederland is deze factor vrij laag, slechts 38. Dit betekent dat Nederland een kleine machtsafstand heeft. België heeft daarentegen een machtsafstand van 65 en is dus een veel hiërarchischer land. Deze ‘kleine’ machtsafstand geeft ook aan dat in Nederland veel waarde wordt gehecht aan het gelijkheidsideaal. Iemand kan wel directeur of baas zijn in een bedrijf, maar hij moet niet gaan denken dat dit hem de baas van de wereld maakt of dat hij ondergeschikten heeft. Deze theorie geeft aan dat er verwacht kan worden dat organisaties in Nederland veel waarde hechten aan gelijkheid in organisaties en dat in een bedrijf voor iedereen dezelfde regels zouden moeten gelden, ongeacht functie en status. Menno Lanting geeft als voorbeeld de SNS bank. Lanting schrijft hierover dat de Raad van Bestuur en de managementlaag hieronder geen eigen kamer meer hebben. En geen eigen kamer wordt volgens hem vooral in de financiële sector als een ingrijpende verandering gezien. Dit komt volgens Lanting omdat een eigen kamer een statussymbool is. 6 Een van de observaties van de schrijvers van het boek Het Nieuwe Werken ontrafeld is, dat sturing en voorbeeldgedrag van het management noodzakelijke ingrediënten zijn voor een geslaagde verandering. Daarbij wordt aangegeven dat het (top)management zorg en aandacht vraagt omdat zij vrij veel moeten inleveren bij de verandering naar Het Nieuwe Werken. Ze hebben lang gewerkt en zitten nu eindelijk in een mooie kamer, zijn er aan gehecht geraakt en vervolgens vertelt men dat dit niet langer functioneel blijkt te zijn en wordt het ‘afgepakt’. 3 Aan de slag met het nieuwe werken – Dik Bijl. Par CC 2009, ebook. 4 Werken nieuwe stijl – Bas van de Haterd. Tweede druk 2011, A.W. Bruna. 5 http://www.hansonexperience.com/blog/files/de_culturele_dimensies_volgens_hofstede.pdf 6 Connect! – Menno Lanting. Businesscontact, eerste druk 2010.

14

Voorbeeldgedrag wordt als cruciaal punt genoemd, het tempo waarin een organisatie verandert is het tempo waarin het topmanagement zelf verandert. En geen stap sneller, volgens Microsoft. Ook zeggen zij gemerkt te hebben dat medewerkers zich sneller aanpassen wanneer leidinggevenden het voorbeeld geven. 7 Een organisatieadviseur zegt in ‘veranderen met ruimte’ 8 dat de aandacht voor de cultuurverandering vaak beter kan bij lokale overheden. Het management lijkt soms door middel van nieuwe huisvesting de medewerkers proberen te overtuigen dat ze echt een andere cultuur willen. Op deze manier wordt er geen commitment getoond, voor het tonen van commitment moet er begonnen worden met het brengen van persoonlijke offers. Denk aan voorbeeldgedrag van het management en de bereidheid om zekerheden, belangen en privileges los te laten. Dit is volgens de adviseur een investering die zich zeker terug gaat betalen.

4.2

Voorbeeldverhalen uit de literatuur

Een directeur van Product Management Private Banking gaf voor het concept werd doorgevoerd, zijn eigen kantoor op en hij werd naar eigen zeggen al snel een kantoornomade. ‘Ik voel me als een vis in het water in dit concept. Ik ben met mijn tablet-pc geheel papierloos geworden; dat ging veel sneller dan ik dacht. Ik zit bewust op verschillende plekken en daardoor heb ik meer contacten met mensen die ik anders vrijwel nooit spreek. Ik gebruik zelden concentratie cockpits, alleen als ik een telefoonconferentie heb of echt even moet knallen met mijn werk.’ 9 Een lid van de Raad van Bestuur van de Rabobank is ervan overtuigd dat hetzelfde generieke werkconcept voor iedereen moet gelden tot en met de Raad van Bestuur. Volgens hem kun je niet beginnen met het ontwikkelen van een nieuwe werkcultuur waarbij je vraagt dat mensen hun eigen kantoor of vaste werkplek opgeven en vervolgens een uitzondering maakt voor het executieve management. Daar zien naar zijn mening mensen direct doorheen en ze zullen terecht concluderen dat het allemaal nep is. Dit is de reden dat ze bij de Rabobank allemaal hun eigen kantoor hebben opgegeven. 10 Henny van Egmond, programma manager van Rabobank Unplugged, legt uit dat het management wel op een aparte verdieping flexibele werkplekken heeft. Dit heeft volgens van Egmond te maken met de verwachtingen van de relaties van de Rabobank. Wanneer een CEO van de bank iemand ontvangt uit de bankwereld verwacht deze persoon een luxe ontvangst met luxe ruimte. Maar ook moeten de vertrouwelijke gesprekken op strategisch niveau niet gehoord kunnen worden door een toevallige journalist die in het pand aanwezig is. Om deze redenen is gekozen voor een aparte ruimte voor het management, maar wel met flexibele werkplekken. 11

7 Het nieuwe werken ontrafeld, R. Baane, P. Houtkam en M. Knotter. Tweede druk ,van Gorcum 2011 8 Veranderen met ruimte – Gerry Hofkamp. Inaxis, Adviseur Makkie Metsemakers 9 & 10 Aan de slag met het nieuwe werken – Dik Bijl. Par CC 2009, ebook 11 Werken nieuwe stijl – Bas van de Haterd. Tweede druk 2011, A.W. Bruna

15

‘Het hele pand is mijn kantoor, net als dat van alle andere medewerkers. Ik wil mijn status niet halen uit een mooi ingericht hoekkantoor, maar vanwege de dingen die ik voor het bedrijf doe’, aldus Vandervoort. (Hoogste baas Microsoft België) 12 In een artikel13 wordt de vraag gesteld of de manager/directeur op de eigen kamer kan blijven zitten wanneer Het Nieuwe Werken wordt doorgevoerd. Een aantal voorbeelden worden genoemd, waaronder een baas van Unilever. Hier wordt verteld dat de hele board van Unilever tussen de rest van de medewerkers zit. Wel met eigen plek, maar zonder eigen kamer. Maar ook een directeur van Achmea vertelt in dit artikel zijn verhaal en zegt ‘niks anders meer te willen’. Hij voelt zich meer een onderdeel van het geheel en hij kent iedereen beter en hoort veel meer dan voorheen. Ook in dit artikel is een baas van Microsoft weer aan het woord. Hij geeft aan dat toen hij zijn eigen kamer opgaf dit acceptatie opwekte bij de medewerkers. Het laat volgens hem zien dat je geen uitzondering voor jezelf maakt om je functie en dus net zo goed een verandering mee maakt als zij dat mee maken.

12 Werken nieuwe stijl – Bas van de Haterd. Tweede druk 2011, A.W. Bruna 13 Managementteam magazine – Ben Kuiken, nummer 28, 25-02-2011

16

5.

Kwalitatief onderzoek

In dit hoofdstuk staan de resultaten die uit de interviews en de vragenlijsten zijn gekomen. Elke paragraaf bevat een deelvraag, alleen de eerste paragraaf bevat twee deelvragen.

5.1

Werkplek van de leidinggevende

Wat voor werkplek heeft de leidinggevende bij activiteit gerelateerd werken? Bij de drie overheidsinstanties (RDW, Belastingdienst, Provincie) waar de meeste interviews zijn gedaan, hadden de leidinggevenden geen eigen werkplek meer. Dit betekent dat zij, net als de rest, een werkplek uitzoeken bij de activiteiten die ze doen. Alleen bij de provincie was er nog een klein aantal gedeputeerden, inclusief de provinciesecretaris, die nog een eigen kamer bezitten. De gedeputeerden van de provincie hebben ook interesse in Het Nieuwe Werken concept. Hierdoor zijn er plannen gemaakt om het aantal kamers van de gedeputeerden te verminderen en transparanter te maken. Er zijn wel een aantal organisaties die vaste werkplekken hanteren voor leidinggevenden. Wat opvalt is dat bij vrijwel alle organisaties die dit doen, plekken van de leidinggevenden ook gebruikt worden door andere medewerkers. Zo worden het een soort multifunctionele werkplekken. De leidinggevende gebruikt hem wanneer hij aanwezig is. En bij afwezigheid gebruikt de medewerker deze kamer bijvoorbeeld voor concentratiewerk. Bij een gemeente werd verteld dat de kamer van de directeur ook gebruikt werd door andere medewerkers. Hier is ook aangegeven dat er gebruik wordt gemaakt van de deelstoel 14, waar ook de kamer van de directeur op wordt ‘aangeboden’. Via de website www.deelstoel.nl hebben ambtenaren de mogelijkheid om gratis een werkplek of vergaderzaal te boeken bij andere overheidsorganisaties in Nederland. En ze kunnen hun eigen organisatie ook opgeven om mee te doen. Redenen voor eigen werkplek Redenen die genoemd worden om een eigen kamer te houden voor leidinggevenden zijn: persoonlijke gesprekken die gevoerd moeten worden, veelvuldig overleg en het ontvangen van extern bezoek wat ook te maken heeft met de representatieve functie van sommige kamers. Bij een gemeente worden kamers van wethouders en de burgemeester ook door medewerkers gebruikt wanneer deze niet bezet zijn. Deze gemeente is van plan om over te gaan naar activiteit gerelateerd werken. De kamers van de hoogste functies worden wel gehouden in verband met de representatieve functie van deze kamers. Er kan daar extern bezoek ontvangen worden, maar wanneer de kamer niet wordt gebruikt, mogen medewerkers hier ook gebruik van maken. Bij een andere gemeente zal de algemeen directeur bij het nieuwe gebouw geen eigen kamer en/of plek meer hebben. Hier worden speciaal ruimtes gemaakt voor ontvangstmogelijkheden. Maar het is ook voorgekomen dat tijdens een interview bleek dat het bestuur ervoor koos om weer eigen kamers te nemen en de directie mee nam in deze keuze. Hier ‘moest’ de directie weer terug van flexibele naar vaste plekken verhuizen, omdat het bestuur dit zelf ook wou.

14

http://www.deelstoel.nl/

17

Eén medewerker gaf aan te verwachten dat er medewerkers zullen zijn die minder snel met een leidinggevende in een spreekkamer een gesprek willen voeren, omdat dit opvalt voor de rest van de medewerkers. Het gaat hier wel om een verwachting die gedeeld wordt. Reden voor leidinggevenden om eigen plek op te geven De meest voorkomende reden van leidinggevenden om activiteit gerelateerd te werken is omdat dit zo beslist is. Er wordt dan door een projectteam of van bovenaf beslist dat er met flexibele plekken gewerkt gaat worden en dit geldt dan voor de gehele organisatie. Bij één van de organisaties wordt bijvoorbeeld gekeken naar het concept wat toegepast wordt, dit is organisatiegericht huisvesten. Dit concept geldt voor iedereen, ongeacht functie, dus iedereen doet mee. Per organisatie is dit weer verschillend, er zijn ook voorbeelden geweest waar het initiatief vanuit de leidinggevende zelf kwam. Bij een organisatie waar gewerkt wordt met een pilot, heeft een leidinggevende zelf aangegeven mee te willen doen en zijn eigen kamer opgegeven. Ondertussen zijn er ook vier teamleiders naar de afdeling verhuisd waar de pilot plaatsvindt, omdat zij ook op de nieuwe manier willen werken. Door leidinggevenden wordt ook aangegeven dat er niet van medewerkers verwacht kan worden om zo te gaan werken als er door de leidinggevenden zelf ook niet zo gewerkt wordt. Ervaring leidinggevenden Er zijn positieve en negatieve kanten genoemd over het opgeven van een eigen kamer. Eerst volgen de positieve ervaringen. Doordat de leidinggevende zich op de werkvloer bevindt krijgt hij beter en meer mee van wat er speelt op de werkvloer dan voorheen. Maar ook wordt het contact tussen medewerkers van verschillende afdelingen als positief ervaren, er wordt meer interactie tussen verschillende mensen ervaren. De leidinggevenden staan dichter bij de mensen en er wordt minder afstand gecreëerd door bij elkaar te gaan zitten. De leidinggevende kan door de keuze van zijn werkplek laten zien hoe bereikbaar hij op dat moment is, dit is een transparante manier van werken. Een directeur van een gemeente laat weten dat ze haar eigen kamer niet mist, maar dat dit ook komt door de spreekkamers die aangeboden worden. Ze voert veel gesprekken en heeft deze kamers hiervoor nodig, omdat ze geen eigen kamer meer heeft waar dit plaats kan vinden. De nadelen komen veel met elkaar overeen. De eigen kamer wordt gemist bij het voeren van persoonlijke gesprekken en ook de privacy die een kamer hierbij kan bieden, wordt door sommige leidinggevenden gemist. Maar waar persoonlijke gesprekken en privacy een probleem worden bij activiteit gerelateerd werken, zijn er ook andere zaken die mee spelen. Bij twee verschillende organisaties geven leidinggevenden aan de eigen kamer te missen. Bij beide situaties worden de spreekkamers mee genomen in de argumentatie. Bij de ene organisatie bieden de aanwezige spreekkamers niet voldoende privacy en bij de andere organisatie zijn er niet voldoende spreekkamers aanwezig. (volgens de respondent) Ook de bereikbaarheid die geboden wil worden aan medewerkers wordt minder of moet via een andere manier gebeuren, omdat dit niet meer met een werkplek gegarandeerd kan worden. Een aantal respondenten heeft dan ook de neiging om steeds weer op dezelfde plek te gaan zitten. Leidinggevenden geven dan de reden dat ze bereikbaar willen zijn voor de medewerkers. Eén van deze leidinggevenden geeft aan altijd op dezelfde plek te zitten, zonder dat medewerkers dit aan hem vragen. Hij doet dit met de verwachting dat dit wordt gewaardeerd. Hij is ooit aangesproken door een medewerker die vroeg of hij ook eens flexibel ging werken, maar hij blijft op dezelfde plek zitten.

18

Door een andere respondent werd vermeld dat er met opzet vaak langs de looproute in een gebouw plaats genomen werd om te gaan werken. Er werd bewust voor deze plek gekozen, omdat iedereen hier langs loopt en even stopt om te praten wanneer dit nodig is. Ervaring medewerkers De meeste medewerkers geven aan in het begin te moeten wennen aan het feit dat de leidinggevende geen eigen kamer meer heeft. Toch zegt elke medewerker die heeft meegewerkt en wiens leidinggevende flexibel werkt, er na een tijdje aan te wennen. Er wordt dan wel uitgevonden dat er contact gemaakt kan worden via e-mailberichten of de telefoon. Het wordt ook niet als probleem gezien dat er bij sommige organisaties een kamer geboekt moet worden voor een gesprek. Dit zijn nieuwe werkzaamheden die even moeten wennen, zo wordt er gezegd. Het is volgens medewerkers ook goed dat de leidinggevende zich meer op de werkvloer bevindt. Zo kan hij beter ervaren wat er (werkelijk) speelt op de werkvloer en wordt de afstand tussen medewerker en leidinggevende ook kleiner. Maar er wordt ook aangegeven, dat goed voorbeeld doet goed volgen en dat de leidinggevende hier een belangrijke rol in heeft. Ook geven medewerkers aan dat wanneer er volgens een bepaald concept wordt gewerkt, iedereen mee moet doen en dat ze dan ook verwachten dat de leidinggevende hierin mee doet.

5.2

Soorten voorbeeldgedrag

Welke soorten voorbeeldgedrag worden er genoemd bij de verschillende organisaties? Aanspreken op gedrag is een manier van voorbeeldgedrag vertonen die het meest wordt genoemd tijdens de interviews. Hier blijkt elke organisatie (nog) moeite mee te hebben. Een leidinggevende bij een gemeente legt uit dat mensen het aanspreken als lastig ervaren, omdat de angst er is dat de relatie die er is tussen twee personen wordt verstoord wanneer men elkaar gaat aanspreken op gedrag. Om deze reden kiezen medewerkers er liever voor om niets te zeggen en zo de relatie te behouden zoals die is. In een aantal organisaties wordt het aanspreken op gedrag als een taak van de leidinggevende gezien. Er is met medewerkers gesproken die hier geen moeite mee hadden, maar er werd soms ook naar de leidinggevende verwezen die dit wel deed. Het aanspreken op gedrag wordt als belangrijk voorbeeldgedrag gezien, omdat met aanspreken geprobeerd wordt, mensen bewust te laten nadenken over het gedrag dat ze vertonen. Bij een andere organisatie werd even heel bewust iemand aangesproken op het niet dichtdoen van een deur van een gesloten ruimte. ‘Het zijn de kleine dingen die je niet moet vergeten’, werd vervolgens uitgelegd. Bij dezelfde organisatie is ook opgemerkt dat medewerker X, een tweetal medewerkers aansprak op hun gedrag. Deze twee medewerkers zaten in een overlegruimte die bestemd is voor minimaal vijf personen. Medewerker X sprak beide personen hierop aan, dat de betreffende overlegruimte bestemd is voor overleg met minimaal vijf personen en dat er andere spreekkamers zijn voor kleiner overleg. Beide personen leken dit goed op te nemen en gaven toe dat ze ‘fout’ zaten. Andere voorbeelden van voorbeeldgedrag zijn de verandering in aansturing, het loslaten van oude gewoonten en meer vertrouwen geven. Hierbij hoort ook, dat er minder gecontroleerd moet worden en meer op resultaten gestuurd moet worden. 19

Een ander voorbeeld is het bureau schoon achter laten als de leidinggevende weg moet voor bijvoorbeeld een overleg. ‘Voorbeeldgedrag zit vaak ook in kleine dingen’, werd een aantal keren gezegd. Er werd opgemerkt, dat een leidinggevende zich bewust moet zijn dat elk gedrag dat hij/zij vertoont gekopieerd kan worden. Als een leidinggevende slecht over zijn baas spreekt, dan is de kans groot dat zijn medewerker dit ook gaat doen. Een leidinggevende moet zich bewust zijn van de voorbeeldfunctie die hij heeft.

5.3

Rol tijdens veranderingsproces

Wat was de rol van de leidinggevende bij het veranderingsproces? Twee leidinggevenden hebben een belangrijke rol gespeeld bij de verandering die hun organisatie heeft doorstaan. Een van hen was projectleider van het veranderingstraject en de andere leidinggevende was verantwoordelijk voor een pilot. Beide leidinggevenden voelen veel verantwoordelijkheid voor het tonen van voorbeeldgedrag, in verband met de rol die ze hebben. Er waren ook een aantal leidinggevenden die bijvoorbeeld in een raad of bestuur zaten voor het project. Er waren ook medewerkers die een rol hebben gespeeld tijdens het veranderingproces. Dit kan zijn door middel van de functie als projectlid, maar ook door het helpen opzetten van een pilot of door lid te zijn van een bewonersraad. Deze medewerkers geven aan zich betrokken te voelen bij de verandering en ook het concept wat er wordt gevoerd in de organisatie te begrijpen.

5.4

Invloed van werkomgeving

Wat doet de werkomgeving van de leidinggevende met de medewerkers? De reacties van de medewerkers zijn verschillend, maar over het algemeen wel positief. Het wordt als ‘normaal’ ervaren dat de leidinggevende mee doet met de nieuwe manier(en) van werken. Medewerkers die aangeven dat iedereen mee zou moeten doen, verwijzen naar het concept waarmee gewerkt wordt. Er moet naar activiteiten gekeken worden en niet naar functies. Ook wordt er door een medewerker vermeld dat leidinggevenden het goede voorbeeld moeten geven, anders doen de medewerkers het ook niet. ‘Goed voorbeeld doet goed volgen’, wordt gezegd. Bovendien wordt er aangekaart dat het zelfstandige werknemers zijn die in een organisatie deelnemen en dat je je leidinggevende niet zo vaak nodig hebt. Maar er is ook een medewerker die niet begrijpt waarom de directeur ook mee doet met het flexibel werken. Deze medewerker verwacht dat de directeur taken heeft waarvoor hij een eigen kamer nodig heeft, bijvoorbeeld voor het ontvangen van externe personen. Het wordt wel begrepen dat zijn direct leidinggevende flexibel werkt.

20

Elke medewerker die een leidinggevende heeft zonder vaste werkplek, zegt hier in het begin aan te moeten wennen maar dat dit met verloop van tijd goed gaat. Er moet gelet worden op nieuwe werkzaamheden die ontstaan bij de nieuwe manier van werken. Zo moeten er afspraken gepland worden om een spreekkamer te huren voor een persoonlijk gesprek en kan er niet meer zomaar bij de leidinggevende in de kamer worden gelopen, omdat deze niet meer aanwezig is. Het eist dus meer planning van de medewerker om zijn/haar leidinggevende te willen spreken. Maar wanneer dit geen persoonlijk gesprek is, kan dit net zo goed in het bedrijfsrestaurant worden gedaan. Er komen ook steeds meer systemen op de markt die het mogelijk maken om in een organisatie te laten zien of iemand aanwezig is en waar die persoon zich bevindt. Zo kan de bereikbaarheid en beschikbaarheid transparanter gemaakt worden en weten medewerkers waar ze aan toe zijn. Alleen leidinggevenden hebben aangegeven dat ze merken dat medewerkers het lastig vinden om een gesprek aan te vragen in een openbare ruimte waar anderen bij zijn. Sommige leidinggevenden denken dan ook dat deze drempel verhoogd wordt. Er zijn in dit onderzoek geen medewerkers geweest die dit tijdens een interview hebben aangekaart. Er is één medewerker die een verwachting heeft geschetst, dat medewerkers moeite zouden hebben om een gesprek in een spreekkamer te voeren, omdat iedereen dit kan zien. Dit is een verwachting die uitgesproken is en geen huidige situatie. Bij een organisatie waar nog maar net werd gewerkt in de nieuwe setting, gaf één van de leidinggevenden aan dat medewerkers zeiden het onbegrijpelijk te vinden dat hij als leidinggevende geen eigen kamer meer had. Dit werd gezegd in verband met de vertrouwelijke gesprekken die hij moest voeren. Wel gaf hij toe dat er ook medewerkers waren die het juist goed vonden dat dit zo was, in de trant van ‘gelijke monniken, gelijke kappen’.

21

6.

Conclusie

Naar aanleiding van de resultaten zullen in dit hoofdstuk de onderzoeksvragen beantwoordt worden en conclusies worden getrokken. In de eerste paragraaf zullen de onderzoeksvragen beantwoordt worden en in de tweede paragraaf komen de kosten en baten aan bod. De laatste paragraaf bevat een discussie.

6.1

Antwoord op vraagstelling

Eerst worden de deelvragen beantwoord en vervolgens komt de hoofdvraag aan bod. Elke deelvraag wordt opnieuw gesteld en daarna wordt er een conclusie getrokken naar aanleiding van de onderzoeksresultaten. 1. Wat zegt de literatuur over voorbeeldgedrag met betrekking tot de werkplek van de leidinggevende bij activiteit gerelateerd werken? Voorbeeldgedrag wordt in de literatuur als noodzakelijk en cruciaal omschreven. Daarnaast levert het commitment op en draagt voorbeeldgedrag bij aan het tempo van de verandering. De praktijkverhalen uit de literatuur laten zien dat het per organisatie verschilt hoe de werkplekken van de leidinggevenden er uit komen te zien. Bij de ene organisatie krijgt het management een afdeling met flexibele werkplekken en bij de andere organisatie krijgt het management vaste plekken maar wel midden op de werkvloer. Hieruit kan de conclusie worden getrokken dat voorbeeldgedrag belangrijk is, maar dat elke organisatie een oplossing op maat nodig heeft, wat betreft de werkplekken voor leidinggevenden bij activiteit gerelateerd werken.

2. Wat zijn de redenen die genoemd worden voor leidinggevenden met een eigen plek in een organisatie waar activiteit gerelateerd wordt gewerkt? De redenen die genoemd worden zijn: 1. Persoonlijke gesprekken die gevoerd moeten worden 2. Veel overleggen 3. Ontvangen van (belangrijk) extern bezoek waar ook representatie van de ruimte mee speelt Persoonlijke gesprekken voeren is een taak die bij de meeste leidinggevende functies hoort. Bij het merendeel van de organisaties waar een interview is gehouden, hebben leidinggevenden aangegeven dat deze gesprekken ook in spreekkamers kunnen plaatsvinden. Waar leidinggevenden nog niet gewend waren aan deze manier van gesprekken voeren, lag de oorzaak bij de huidige faciliteiten die geboden werden. Voor het veelvuldig overleg geldt vrijwel hetzelfde als voor de persoonlijke gesprekken. Overleggen is een activiteit waar ruimtes voor gemaakt kunnen worden, maar er zijn organisaties die ervoor kiezen om de kamer van de directeur hier bijvoorbeeld voor te gebruiken.

22

Het derde punt is het ontvangen van extern bezoek waar ook de representatie van de ruimte mee speelt. Ontvangen van bezoek is een activiteit waar een ruimte voor gemaakt zou kunnen worden. In het literatuuronderzoek kwam al naar voren dat dit onder andere te maken heeft met de verwachtingen van de relaties van een organisatie. Iemand verwacht in een mooie ruimte te worden ontvangen. Twee voorbeelden van gemeenten worden in de resultaten gegeven die het beide op een andere manier oplossen. De conclusie die uit deze deelvraag kan worden getrokken is dat dit niet redenen zijn die het activiteit gerelateerd werken onmogelijk maken voor leidinggevenden, omdat het activiteiten zijn waar in principe ook ruimtes voor gemaakt kunnen worden. Maar elke organisatie kiest voor een eigen oplossing.

3. Wat zijn de redenen die genoemd worden voor leidinggevenden zonder vaste plek in een organisatie waar activiteit gerelateerd wordt gewerkt? De redenen die zijn genoemd voor het feit dat de leidinggevenden hun vaste plek opgeven en activiteit gerelateerd gaan werken zijn: 1. Het wordt (topdown) zo beslist, bijvoorbeeld door een projectgroep of door de Raad van Bestuur 2. Leidinggevende geeft zelf aan mee te willen doen en neem eigen initiatief om kamer op te geven en activiteit gerelateerd te gaan werken (bijvoorbeeld bij een pilot) Er is uit dit onderzoek niet duidelijk gebleken dat de personen die uit eigen initiatief mee doen, meer voorbeeldgedrag tonen dan de personen die mee ‘moesten’ doen. Uit deze redenen kan dan ook geen conclusie worden getrokken of de reden van de manier van werken ook mee speelt in de mate waarin voorbeeldgedrag wordt vertoond.

4. Welke soorten voorbeeldgedrag worden er gebruikt door leidinggevenden bij het activiteit gerelateerd werken? 1. 2. 3. 4.

Opgeven van eigen werkplek Aanspreken op gedrag Minder aansturen en controleren, meer vertrouwen geven en op resultaten sturen Bureau schoon achterlaten als je weg gaat

Hieruit kan geconcludeerd worden dat voorbeeldgedrag veelal bestaat uit activiteiten uitvoeren en laten zien welke van medewerkers wordt gevraagd bij het activiteit gerelateerd werken.

23

5. Wat is de rol van de leidinggevende geweest bij het veranderingsproces (en hangt dit samen met de mate waarin hij/zij voorbeeldgedrag vertoont)? De leidinggevenden die een rol hebben gespeeld, zeiden zich verantwoordelijk te voelen in verband met deze rol die ze hadden. Deze verantwoordelijkheid uit zich weer in het tonen van voorbeeldgedrag, door mensen aan te spreken en laten zien dat je mee doet. Uit dit onderzoek kan de conclusie worden getrokken dat iemand die een rol heeft gespeeld bij het veranderingstraject, vanuit deze rol zich verantwoordelijk voelt om voorbeeldgedrag te tonen.

6. Heeft de omgeving (eigen kamer/flexibele werkplek) van de leidinggevende invloed op andere medewerkers, zo ja wat voor invloed? De medewerkers die in dit onderzoek hebben meegedaan, hebben aangegeven in het begin te moeten wennen aan de situatie dat er geen vaste plek meer is waar ze hun leidinggevende kunnen vinden. Na een tijdje zeggen alle medewerkers er geen moeite meer mee te hebben met het feit dat hun leidinggevende geen eigen kamer (meer) heeft. De conclusie die uit deze resultaten getrokken kan worden, is dat medewerkers tijd nodig hebben om te wennen aan de nieuwe situatie. Hoofdvraag en antwoord ‘Wat voor invloed heeft voorbeeldgedrag van leidinggevenden bij organisaties die activiteit gerelateerd werken?’ De invloed van voorbeeldgedrag met betrekking tot de werkplek van de leidinggevenden is in het begin van de nieuwe situatie groot, wanneer de leidinggevende overgaat van vaste plek naar flexibele werkplek. Geleidelijk aan lijkt er gewenning te ontstaan aan de nieuwe situatie. Elke medewerker die in dit onderzoek heeft meegewerkt en waarvan de leidinggevende geen eigen werkplek meer heeft, is positief over deze situatie. Uit deze informatie, wordt voorzichtig de conclusie getrokken, dat de acceptatie onder de medewerkers te maken heeft met het voorbeeldgedrag dat is getoond door de leidinggevenden, door het niet meer hebben van een vaste werkplek.

24

6.2

Wat levert het op?

Omdat dit onderzoek over invloed van gedrag gaat, zullen de kosten en baten voornamelijk gaan over immateriële kosten en baten. Bovendien is er (nog) vrij weinig bekend over feitelijke opbrengsten en resultaten omtrent activiteit gerelateerd werken.

Potentiële facilitaire kosten In de literatuur15 worden een aantal mogelijke facilitaire kosten en baten genoemd bij activiteit gerelateerde werkplekken, hieronder opgesomd. Potentiële kosten Verbouwingskosten Implementatiekosten Geavanceerde ICT mogelijkheden Trainingen (bijv. omgaan met tools)

Potentiële baten Minder basiswerkplekken Kleinere ruimtebehoefte, minder m² Lagere verhuiskosten door flexibiliteit Minder bouwmateriaal

Over harde cijfers van kosten en baten zegt van der Voordt dat er eerst meer empirisch onderzoek gedaan moet worden, voordat hier iets over gezegd kan worden. (van der Voordt, pagina 107)

De immateriële kosten- en batenanalyse bij dit onderzoek komt er naar aanleiding van de resultaten uit het onderzoek als volgt uit te zien: Kosten Verlies van eigen kamer

Baten Acceptatie voor de verandering

Privacy voor medewerkers

Meer communicatie met verschillende medewerkers

Meer afspraken plannen voor gesprekken

Krijgt beter mee wat er speelt op werkvloer

15

Kosten en baten van werkplekinnovatie – DJM van der Voordt. Centre for people and buildings, Delft 2003. 25

6.3

Discussie

In deze paragraaf worden een aantal kanttekeningen genoemd bij dit onderzoek, die kunnen uitlopen tot vervolgonderzoek. Een meerderheid van de interviews is bij drie non-profit en overheidsinstanties gehouden. Hierdoor wordt er gericht op één type organisatie. De gedachte die heerst bij overheidsinstanties is dat de hiërarchie sterk is met veel regels en (een sterke) topdown sturing. Bij Het Nieuwe Werken wordt er gestuurd op resultaten zonder prikklokken en aanwezigheidsplicht. Leidinggevenden die betrokken zijn bij dit onderzoek doen ook mee met deze nieuwe manier van werken en er wordt geen onderscheid gemaakt in functie. Een vermoeden die uit dit onderzoek komt, is dat de hiërarchie zal afnemen naar mate een organisatie volgens Het Nieuwe Werken gaat werken. Wat ook is opgevallen tijdens het onderzoek, is dat er leidinggevenden zijn die aangeven dat de drempel hoger wordt om een gesprek aan te vragen nu er geen eigen kamers meer zijn. Er is alleen via een vragenlijst door een medewerker aangegeven dat wanneer het opvalt dat iemand met een managementlid gaat zitten praten, dit niet gewenst is. Bij deze medewerker is dit een verwachting, want het MT beschikt nog over eigen kamers bij deze organisatie. De vraag die uit deze informatie naar voren komt is: Ligt de drempel werkelijk hoger voor de medewerkers om een gesprek aan te vragen wanneer de leidinggevende geen eigen kamer meer heeft, of is dit alleen een vermoeden van de leidinggevenden? Een leidinggevende kan verschillende functies hebben. Iemand kan manager zijn, teamleider, hoofd of directeur. Er is in dit onderzoek geen onderscheid gemaakt in de functie van de leidinggevenden. Bij één van de organisaties wordt het geaccepteerd dat gedeputeerden eigen kamers hebben. Hieruit ontstaat de vraag, of de acceptatiegrens verschilt tussen de leidinggevenden die er zijn. Wordt een eigen kamer bij een directeur eerder geaccepteerd dan bij een teamleider en waarom? Activiteit gerelateerd werken is een concept wat in elke organisatie op een eigen manier wordt toegepast. Hierdoor zijn er verschillende situaties onderzocht, bijvoorbeeld een organisatie die met werkvlekken werkt. Door deze verschillende situaties wordt onderzoek doen en hieruit ook eenduidige conclusies trekken moeilijk, omdat er niet overal op dezelfde manier gewerkt wordt. Er zijn in totaal 21 respondenten geweest die door middel van een (telefonisch) interview of vragenlijst hebben meegewerkt. Omdat dit een nieuw onderzoek is zijn er nog geen resultaten van eerdere onderzoeken beschikbaar. Hierdoor kan er geen vergelijking worden gedaan met de onderzoeksresultaten.

26

7.

Aanbeveling

Op basis van de conclusies kunnen de volgende aanbevelingen gedaan worden. De conclusie die is getrokken naar aanleiding van de hoofdvraag is dat voorbeeldgedrag een positieve invloed lijkt te hebben op medewerkers. Dit is een voorzichtige conclusie die wordt getrokken, omdat dit een nieuw onderzoek is en het aantal respondenten nog verhoogd kan worden en zo ook de betrouwbaarheid van de resultaten van dit onderzoek. Uiteindelijk gaat het bij activiteit gerelateerd werken om de werkplek af te stemmen op het werk dat uitgevoerd moet worden. De werkplek wordt niet afgestemd op de functie die iemand heeft. Veel organisaties geven dan ook aan, dat er gekeken moet worden naar de activiteiten die iemand uitvoert en niet naar de functie die iemand heeft. Vervolgens is het dan ook belangrijk dat de juiste faciliteiten worden aangeboden, zodat de activiteiten ook werkelijk uitgevoerd kunnen worden. Door de variatie aan oplossingen die zijn gezien bij de organisaties, lijkt er voor elke organisatie een eigen oplossing te zijn. Waar de ene leidinggevende zijn plek opgeeft om flexibel te gaan werken, houdt de andere leidinggevende zijn plek om deze vervolgens ook met andere medewerkers te delen. Er zijn in totaal 21 respondenten geweest die door middel van een (telefonisch) interview of vragenlijst hebben meegewerkt. Omdat dit een nieuw onderzoek is zijn er nog geen resultaten van eerdere onderzoeken beschikbaar. Hierdoor kan er geen vergelijking worden gedaan. Om deze reden is de aanbeveling voor dit onderzoek om te starten met vervolgonderzoek, zodat het aantal respondenten vergroot kan worden en daarbij ook de uitkomsten meer betrouwbaarheid kunnen geven. Bij vervolgonderzoek wordt er aangeraden om de situatie per organisatie goed te omschrijven. Zoals al eerder vermeld, hebben veel organisaties hun eigen manier van activiteit gerelateerd werken. Dit kan het onderzoek doen moeilijker maken, omdat er niet over één en dezelfde situatie conclusies kunnen worden getrokken. Ook wordt het aanbevolen om een categorie leidinggevenden uit te kiezen, zodat dat onderzoeksgebied afgebakend kan worden.

27

Literatuur Opbouw verslag  Leren communiceren – M. Steehouder, C. Jansen, K. Maat, J. van der Staak, D. de Vet, M. Witteveen en E. Woudstra. vijfde herziene druk, Wolters-Noordhoff, 2006.  Wat is onderzoek – Nel Verhoeven. Tweede druk, Boomonderwijs, 2007.  Competent stagelopen en afstuderen - Kempen en Keizer. 2006. Wolters-Noordhoff Uitgevers

Literatuuronderzoek  Het nieuwe werken ontrafeld – R. baane, P. Houtkamp en M. Knotter. Tweede druk, Van Gorcum, 2011.  Aan de slag met het nieuwe werken – Dik Bijl. Zeewolde: Par CC, 2009  Werken nieuwe stijl – Bas van de Haterd. Tweede druk 2011. A.W. Bruna Uitgevers BV  Connect! De impact van sociale netwerken op organisaties en leiderschap – Menno Lanting. Eerste druk 2010. Uitgeverij Business Contact, Amsterdam.  Kosten en baten van werkplekinnovatie – DJM van der Voordt. Delft 2003. Centre for People and Buildings  Veranderen met ruimte – Gerry Hofkamp. Eerste druk, Drukkerij Gelderland.  http://www.hansonexperience.com/blog/files/de_culturele_dimensies_volgens_hofst ede.pdf  http://www.deelstoel.nl/

Artikelen  http://www.nuzakelijk.nl/hrm/2057302/manager-moet-voorop-bij-nieuwewerken.html  http://www.ethicsmanagement.info/content.php?pagina=%20213&type=4  Managementteam magazine, auteur Ben Kuiken, nummer 28. 25-02-2011 Forumdiscussie  http://ambtenaar20.ning.com/forum/topics/voorbeeldgedragvan?xg_source=activity

28

Bijlagen

Bijlage 1: Meewerkende organisaties Bijlage 2: Forumdiscussie Bijlage 3: Verslagen interviews Bijlage 4: Vragenlijsten

29

Bijlage 1 Meewerkende organisaties Verschillende organisaties hebben vragen beantwoord over mijn onderzoek. Er zijn organisaties waar meerdere personen zijn ondervraagd en bij andere organisaties is één persoon ondervraagd. Wanneer de mogelijkheid er niet was om een organisatie te bezoeken zijn de vragen via de e-mail beantwoord. Het laatste rijtje organisaties heeft de mogelijkheid geboden om een rondleiding te geven, ook deze organisaties hebben op deze manier meegewerkt met de beeldvorming en aanleiding voor dit rapport.

Meerdere live interviews per organisatie  Rijksdienst voor Wegverkeer (ICT) Groningen  Provincie Overijssel  Belastingdienst Groningen

Eén live interview  Hoofd NHL Leeuwarden  Algemeen directeur gemeente Achtkarspelen  Programmamanager gemeente Achtkarspelen  Teamleider Essent Groningen

Interview per e-mail of telefoon  CEO Qurius Zaltbommel  Teammanager Menzis Groningen

Vragenlijst per e-mail  Medewerker gemeente Amsterdam  Gemeentedirecteur Gemeente Assen

Bedrijfsbezoeken  Rabobank Unplugged Utrecht  Gispen Groningen  Draaijer en Partners Groningen  Think Too Groningen  Voorlichting Gemeente Groningen in Puddingfabriek  Spaces Amsterdam  Inspirience Centre Qurius Zaltbommel  Rijkswaterstaat Leeuwarden  Belastingdienst Groningen  Provincie Overijssel  RDW Groningen

30

Bijlage 2 Forumdiscussie Voorbeeldgedrag van leidinggevenden Op 3 mei 2011 om 10.16 door Matty Kamminga geplaatst in Het Nieuwe Werken

Intro ‘Voor mijn afstudeeronderzoek probeer ik uit te zoeken hoe het zit met voorbeeldgedrag van leidinggevenden bij activiteit gerelateerd werken. En met voorbeeldgedrag doel ik dan op de werkplek van de leidinggevende. Als iedereen zijn werkplek moet opgeven, moet de leidinggevende dit dan ook in het kader van 'practice what you preach'? Ik ben erg benieuwd naar jullie meningen hier over’

Reacties ‘Voorbeeldgedrag is cruciaal voor leidinggevenden om dat wat ze woordelijk uitdragen ook via hun gedrag te laten beklijven. Dit gegeven is voor mij evident. Het is voor leidinggevenden ook heel leerzaam om zich zoveel mogelijk op de werkvloer te begeven omdat je dan goed weet wat er speelt. Echter, vertrouwelijke gesprekken op zowel persoonlijk als organisatorisch vlak, kunnen beter in een afgesloten ruimte plaatsvinden dan in die openheid. Ook hier speelt privacy een rol. Een leidinggevende met een eigen kamer binnen een Het-Nieuwe-Werken-ruimte, heeft zeker een functie en is mijn inziens afhankelijk hoe de manager hiermee omgaat. Hij/zij HOEFT immers niet van deze werkplek gebruik te maken als hij geen vertrouwelijke gesprekken of vergaderingen hoeft te voeren. Er zijn voldoende flexibele werkplekken voorhanden en op deze manier kunnen ook anderen gebruik maken van de besloten ruimte die nu nog als managerskamer is betiteld maar mogelijk later als çollaboration-room'

‘Dus omdat bepaalde mensen door hun positie soms vertrouwelijke gesprekken moeten voeren, houden ze het recht op een eigen kamer. Begrijp ik het zo goed? Ik ben ongeveer een maand terug naar een voorlichting voor de gemeente Groningen geweest, waar ook een aantal heren op het podium vertelden over Het Nieuwe Werken en alles wat er bij kwam kijken. Toen de vraag werd gesteld hoe het met hun werkplekken zat, gaven 3 van de 4 mannen aan dat ze nog een eigen plek hadden. MAAR, daar mocht de rest ook gebruik van maken. Op de een of andere manier... komt dat niet heel overtuigend over. 'Ja ik heb mijn eigen kamer, maar daar mag jij ook gaan zitten werken' Weet je voorbeelden te noemen van organisaties waar dit idee al wel werkt? Ik zou het erg leuk vinden om dat eens in het echt te zien voor mijn onderzoek.’

31

‘Ik begrijp het dilemma. Ik heb ervaring met de andere kant, namelijk dat 'vertrouwelijke' gesprekken in de open ruimte worden gevoerd. Ik denk toch dat je minder vrij en open praat als iedereen maar kan meeluisteren. Het meest ideale is zoals t binnen ICTU is geregeld: kleine vergadercabines waarin overleggen worden gehouden die gewoon op de werkvloer aanwezig zijn en die niet gereserveerd kunnen worden, maar waarvan je gebruik kunt maken als ze beschikbaar zijn. Als dit organisatorisch lastig is, dan heb ik liever dat er nog aparte kamers beschikbaar zijn die aan leidinggevenden zijn toebedeeld als dat er helemaal geen kamers zijn waarin vertrouwelijke gesprekken kunnen worden gevoerd. Het hangt heel erg af van het gedrag van de leidinggevenden of deze kamer door anderen ook daadwerkelijk wordt gebruikt. Hij/zij kan dit faciliteren door gewoon van een flexplek gebruik te maken, de betreffende kamer van persoonlijke eigendommen te ontdoen en alleen gebruiken in geval van vergaderingen en één-op-één gesprekken.’

‘Hoi Matty Ik was laatst bij een avond over het nieuwe werken waarbij het hoofd van de afdeling HRM van KPN Henk van Tilborg sprak, hij werd door zijn baas gevraagd het goede voorbeeld te geven en is dit gaan doen tot zijn volle tevredenheid. Hij noemde de angst van medemanagers voor het flexwerken; idee van statusverlies. maar ook de vele voordelen die er door deze manier van werken werden ontdekt: mensen claimen minder tijd omdat je ze meer ziet, ze hebben niet meer de behoefte om het 'geboekte' uurtje met de manager vol te praten, manager ziet meer van de medewerkers. Zeker goed om een keer te luisteren waar hij komt vertellen! vertelt ook nog eens leuk en inspirerend. Bij ons gaat het MT hun kamer inrichten als soort proeftuin (we zitten in een tijdelijk gebouw) met verschillende werkplekken, ik hoop dat dat voor ons 'het goede voorbeeld' kan gaan worden, ben benieuwd!’

‘De essentie van flexwerken lijkt me te zijn dat je een werkplek kiest die bij de activiteit die je uitvoert. Dat is bij leidinggevenden niet anders dan bij andere medewerkers. Wanneer een leidinggevende een flink deel van de tijd vergadert met zijn medewerkers, met een dichte deur, zal hij ofwel een eigen kamer nodig hebben ofwel op de vergaderzaal gaan 'wonen.' Voor de beleving maakt het uiteindelijk niet veel uit: een medewerker zal het net zo moeilijk vinden om de vergaderruimte te 'claimen' als de baas daar bijna altijd zit als om in zijn kamer te gaan werken. Als de baas zijn eigen kamer houdt lijkt het me wel cruciaal dat hij zijn bureau leeg maakt als hij wegloopt en dat er geen persoonlijke post e.d. vast op zijn bureau wordt neergelegd door de secretaresse voor wanneer hij terug is. Tegelijk moet er wel een plek zijn waar je dat soort dingen kunt achterlaten voor hem, bijvoorbeeld door de locker waar hij zijn spul opruimt te voorzien van een brievenbus. Sowieso denk ik dat een baas die op een vaste plek beschikbaar is en regelmatig even met een medewerker op een kamertje gaat zitten om te bespreken hoe het er voor staat, niet per se slechter in contact staat met wat er op de werkvloer leeft.

32

Persoonlijke aandacht is belangrijk, maar in een gedeelde werkruimte is het moeilijker te beoordelen of je die wel aan iedereen hebt gegeven: de een spreekt je gemakkelijker aan op zo'n rondje dan de ander, zeker als je het druk lijkt te hebben met vragen van anderen. Tijd reserveren en met een dichte deur gaan zitten is dan erg effectief.’

‘Bij het UWV zijn we ook bezig met een pilot van Het Nieuwe Werken. Ik ben de projectleider van de afdeling HRM en bij ons geven ook de managers hun kamer op. Juist de managers, want zij moeten immers het goede voorbeeld geven. En natuurlijk hebben zij ook te maken met vertrouwelijke gesprekken, maar dit geldt net zo goed voor de HR adviseurs en medewerkers van de OR (en die moeten immers ook allemaal hun kamers opgeven). Wij hebben meerdere spreekkamers tot onze beschikking voor het voeren van vertrouwelijke gesprekken. Ik ben trouwens enkele maanden geleden bij Microsoft (bij Schiphol) op bezoek geweest omdat zij al vergevorderd zijn met HNW. Prachtig pand met een sterk verhaal, waar dus ook alle medewerkers (van hoog tot laag, incl. de Raad van Bestuur!!!) hun privé kamers hebben opgegeven! Ik weet dat zij regelmatig rondleidingen geven, dus wie weet kun je daar terecht!’

‘Helemaal eens met Jolieke. HNW zogenaamd omarmen, maar het eigen kamertje niet op willen geven deugt gewoon niet. Geen woorden maar daden.’

‘Ontzettend interessant Matty! Ik ben erg benieuwd naar de uitkomsten. Een collega van mij is onlangs ook over gegaan op het nieuwe werken en dan met name het flexwerken. Haar leidinggevende heeft toen wel meteen aangegeven dat zij haar kamer ook zou opgeven. Ik vind dat eigenlijk niet het flexwerken als leidinggevende kan propageren als je als leidinggevende daar zelf niet aan meedoet.’

33

Bijlage 3 Interviewverslagen Teamleider Provincie Boven deze teamleider staat een hoofd eenheid. En boven deze hoofden staat er een directeur. Hiernaast is er een politiek gedeelte, dit bestaat uit een provinciesecretaris en een aantal gedeputeerden. Zowel de hoofden, de directeur als de managers hebben geen eigen kamer. Alleen de gedeputeerden inclusief de provinciesecretaris hebben nog wel een eigen kamer. Het feit dat de directeur hier ook gewoon mee doet met flexibel werken is cruciaal. De directeur loopt hierin voorop en hij heeft het project zogenaamd geadopteerd en dat doet hij nog steeds. Hij zal zelf ook mensen aanspreken over het clean desk verhaal. Maar ook als iemand zal zeggen dat hij/zij een eigen werkplek nodig heeft in verband met zogenaamd bijzonder werk dan zal de directeur hier ook aangeven dat niemand meer een eigen plek zal krijgen en dat er voor alle activiteiten plekken beschikbaar zijn. Rol Deze teamleider heeft geen rol gespeeld bij de nieuwe manier van werken. Eigen ervaring met werkplek ‘Ik vind het helemaal niet lastig om geen eigen werkplek te hebben. Ik heb in meerdere organisaties gewerkt met flexibele werkplekken, dus ik was ook al gewend aan deze manier van werken. Het is heel gezond om flexibel te werken. Je kan van te voren bedenken wat je wilt gaan doen en daar stem je dan je werkplek op af. Ook kun je een werkplek kiezen waar je je prettig bij voelt, er is veel keuze in typen en soorten werkplekken. Daarnaast moet je aan het einde van de dag bedenken wat je allemaal mee wilt nemen naar huis, want je moet een clean desk achter laten. Dit betekent dat je ook steeds minder papier gaat gebruiken.’ Ervaring van medewerkers Er wordt aangegeven dat sommige mensen het wel als lastig ervaren dat de teamleider niet meer op dezelfde plek te vinden is. De teamleider geeft hierna nog eens aan dat het ook voordelen heeft. Hij kan dicht bij de medewerkers gaan zitten en aan zijn werkplek kunnen ze zien wat voor soort werk hij doet en of hij bereikbaar is. Als hij in de plaza gaat zitten laat hij zien dat hij toegankelijk is en medewerkers hem kunnen en mogen storen. Als hij in een cockpit gaat zitten laat hij zien dat hij even geconcentreerd werk moet doen en liever niet gestoord wil worden. Hij kan heel open laten zien of hij bereikbaar is. Het informele contact is toegenomen, dat zegt iedereen. Je zit vaker naast een medewerker waar je normaal gesproken nooit naast zat. Je maakt veel meer kennis met andere mensen en hebt dan ook meer contact met verschillende personen. De gedeputeerden balen zelf best wel dat ze nog een eigen plek hebben. Commissaris van de koningin waarschijnlijk niet, die kan ook niet zonder eigen kamer volgens de persoon in verband met grillige agenda, vele bezoeken van externen en vertrouwelijke gesprekken. Bijvoorbeeld sollicitaties met burgemeesters. 34

De commissaris doet zoveel verschillende activiteiten binnen haar kamer, dat ze binnen haar eigen kamer al aardig activiteit gerelateerd werkt. De gedeputeerden hebben wel aangegeven, dat ze het jammer vinden dat wanneer zij vol trots een rondleiding hebben gegeven door het nieuwe gebouw zij zelf weer naar hun eigen kamer gaan. En als mensen dan vragen hoe het met hun kamer zit dan moeten ze ook schoorvoetend toegeven dat ze nog een eigen kamer hebben. Alleen voor hun imago zou het goed zijn mee te doen met het activiteit gerelateerd werken. Om bijvoorbeeld met 5 gedeputeerden 2 kamers gaan delen, omdat ze veel op pad zijn. Ze zitten ook redelijk gesloten, terwijl we willen uitstralen dat we transparant en open willen zijn. Om deze reden worden de kamers van de gedeputeerden binnenkort verbouwd. Er zullen minder kamers komen en ze zullen transparanter worden. Zo doen ook zij mee op hun eigen manier aan het activiteit gerelateerd werken.

Medewerker Provincie Overijssel Ervaring met deze manier van werken Moest heel erg wennen aan het niet meer hebben van een eigen plek. Bij eerdere baan was ze gewend om heel veel met papier te werken en hier moet ze ook heel erg aan wennen. Maar nu is ze heel erg tevreden over dit concept. ‘Het maak je bewust van je activiteiten en je hebt veel meer keus in werkplekken. Ik ga wel vaak op dezelfde plek zitten, maar ik zit dan ook graag bij de andere medewerkers van mijn afdeling.’ Ervaring met de werkplek van leidinggevende ‘Ik weet niet beter dan dat mijn leidinggevende geen eigen plek heeft, ik ken de situatie hiervoor niet. Ik vind het niet een probleem. Als wij een gesprek hebben samen dan spreken we dit af via de e-mail of de telefoon en zoeken we wel een spreekkamer op als het heel persoonlijk is. Maar als dat niet nodig is dan kunnen we hier bijvoorbeeld gewoon zitten in de Plaza. Ik merk niet dat ik daar last van heb. Je moet gewoon meer rekening met elkaar houden dat je een afspraak moet maken als je elkaar wilt spreken. Maar hij zit al vaak bij het team waar hij leiding over geeft, dus ik weet vaak wel ongeveer waar hij zit. Hij laat ook zien als hij bij het team gaat zitten dat hij beschikbaar is en dat is ook handig.’ Andere medewerkers vinden het soms wel eens lastig maar je moet je gedrag gewoon aanpassen. Als je hem nodig hebt moet je een afspraak maken of even bellen. Hij heeft ook zijn vaste plekjes waar hij zit dus je kunt hem meestal wel vinden. Over dat sommigen mensen het lastig vinden zegt deze medewerker: ‘Wij zijn allemaal zelfstandige werknemers met eigen vrijheden, dus hoe vaak heb je je leidinggevende nog nodig?’ Gedeputeerden hebben een heel andere rol. Het kan best anders, maar je moet er wel vanuit gaan dat zij een politieke agenda hebben. Deze medewerker weet niet of werken op open werkplekken geschikt is voor hen. Ze heeft er geen problemen mee dat zij nog wel eigen kamers hebben. Het is wel jammer dat die kamers vaak leeg staan, dus misschien zouden ze kamers kunnen delen…

35

Onze managers moeten het voorbeeld geven anders doen de medewerkers het ook niet. Goed voorbeeld doet goed volgen. Ze vindt het dan ook goed dat het management en de directie mee doen met deze manier van werken. Medewerker Provincie Ervaringen met flexibele werkplek De medewerker is al gewend aan het activiteit gerelateerd werken. Sinds 2008 werkt deze persoon hier en hij heeft de verandering van oud naar nieuw dan ook niet meegemaakt. Hij geeft wel aan dat er voor- en nadelen aan deze manier van werken zitten. Als je op een drukke dag later binnenkomt dan moet je wel goed zoeken wil je nog een plekje vinden. Dit gebeurt daarentegen vrij weinig en vooral de laatste tijd bijna niet meer. Het voordeel is dat hij overal kan zitten werken waar en wanneer hij maar wil in het gebouw. Wat ook mooi wordt gevonden is de netheid en strakheid van het gebouw met dit werkconcept. Alles is ’s avonds opgeruimd en er blijft vrijwel niets liggen op de verschillende werkplekken. Veegacties zijn bedoeld om de medewerkers er op te attenderen dat het clean desk principe wordt gehanteerd. Planten, fotolijsten en andere persoonlijke bezittingen mogen niet op werkplekken blijven staan. Deze spullen worden tijdens zo’n actie opgeslagen in een aparte ruimte. Ervaringen met werkplek van leidinggevende Het wordt niet als lastig ervaren dat de teamleider geen eigen plek meer heeft waardoor je misschien wel veel moet zoeken. De teamleider zit vaak wel op dezelfde afdeling en als dit niet zo is, dan kun je altijd bellen of kun je via de ICT vragen waar hij precies zit. Je weet hem altijd wel te vinden, geen moeite. Ook niet van andere medewerkers meegekregen dat dit wel als lastig wordt ervaren. Er heerst een soort van acceptatie zo te merken. Werkplekken van anderen Als de directeur nog wel een eigen kamer had gehad dan zou dit geaccepteerd worden. Deze man heeft een bepaalde status en heeft daarom ook wel ‘recht’ op een eigen kamer. De gedeputeerden hebben ook nog een eigen kamer en waarom de directeur dit niet heeft wordt eigenlijk niet begrepen. ‘Ik zou het niet meer dan normaal vinden’. ‘Ik vind het terecht want deze mensen ontvangen mensen die je niet in de plaza kunt ontvangen maar die je wel op je eigen kamer moet kunnen ontvangen’. Daarom hebben zij ook ontvangstmogelijkheid op hun kamer en ook overlegmogelijkheden want dit doen ze ook heel veel. Zo wordt er gewerkt met veel vertrouwelijke informatie en beleidsstukken. Je kunt als gedeputeerde niet zomaar achter je pc weglopen als er een beleidsstuk op staat en je werkt in een open ruimte.

36

Rijksdienst voor Wegverkeer ICT Medewerker RDW Rol Heeft een rol gespeeld bij de verandering, omdat hij deelneemt in de bewonersraad. Hij heeft medewerkers geholpen en aangestuurd om mee te doen met deze setting en geholpen met het weggooien van persoonlijke spullen in verband met het clean desk beleid. De respondent probeert als lid van de bewonersvereniging mensen ook te overtuigen van dit idee en draagvlak te creëren. (denk aan grote container, persoonlijke spullen opruimen op leuke manier gedaan) Ervaring Het flexwerken gaat goed volgens deze medewerker. Hij mist zijn vaste plek vrijwel nooit. Soms wel als hij mappen heeft die hij mee moet dragen en niet kan opruimen of opbergen. Ook kost het opstarten en afsluiten veel tijd en daardoor is hij soms wel een half uur per dag mee bezig. Een plek zoeken, laptop starten enzovoort. Hij merkt wel dat collega’s bij elkaar gaan zitten, dit doet hij zelf ook. Hij geeft ook aan dat hij het eigenlijk wel gezellig vindt, je hebt meer contact met je collega’s en ook met meer diverse personen. Deze toename van interactie vindt hij positief. Invloed gedrag leidinggevende Er wordt een naam van een leidinggevende genoemd die als voortrekker van de situatie wordt gezien. Hij laat door zijn houding en gedrag zien dat hij voorstander is van deze situatie. Ook tijdens besprekingen spreekt hij de afdeling toe. (Later tijdens het onderzoek zal ook met deze persoon een telefonisch interview afgelegd worden.) Er komen wisselende reacties van de andere verdiepingen. Zo zijn er teamleiders die erg enthousiast waren en ook op de begane grond zijn gaan werken maar er is ook een team verhuisd naar een andere verdieping omdat die qua technische mogelijkheden tekort kwam op de begane grond. Deze setting is dan ook niet voor iedere functie geschikt volgens de respondent. Werkplek leidinggevende Zijn mening over zijn leidinggevende is neutraal. Hij heeft daar geen mening over, dat moet die persoon zelf maar beslissen.

37

Leidinggevende RDW

Tijdens de verbouwing van de begane grond zijn de medewerkers van de begane grond naar een andere afdeling verhuisd en niet naar een ander gebouw. Hier is door de RDW voor gekozen en zo konden de medewerkers al wennen aan flexwerken. Dit is ten eerste gedaan om geld te besparen maar het heeft wel bewustwording opgeleverd. De respondent denkt dat dit een belangrijke factor is geweest voor de acceptatie voor het flexwerken. De respondent heeft de indruk dat de meeste mensen positief zijn die werken met de pilot. Alleen de telefooncellen werken niet goed. Hij weet wel dat van andere verdiepingen mensen nogal sceptisch kunnen zijn over deze manier van werken en niet allemaal positief zijn. Rol van leidinggevende Omdat hij dit project heeft opgestart, voelt hij zich ook verantwoordelijk om het goede voorbeeld te geven. Het zit in kleine dingen, het goede voorbeeld geven. De deur dichtdoen van een kamer bijvoorbeeld en de medewerkers aanspreken op hun gedrag. Mensen helpen om ze na te laten denken over hun gedrag. (voorbeeld)gedrag leidinggevende Hij gaat ook met opzet vaak langs de looproute zitten, zodat er veel mensen bij hem langskomen die hem van alles vertellen. Zo krijgt hij weer allemaal informatie binnen, alleen omdat hij bewust op die plek gaat zitten. Werkplek van leidinggevende De respondent mist zijn eigen werkplek nooit. Hij weet ook niks af van medewerkers die zeggen dat het lastig is dat hij als leidinggevende niet meer op dezelfde plek zit. De bewonersraad is belangrijk voor participatie in dit proces. Er wordt veel betrokkenheid gecreëerd o.a. door de bewonersraad maar ook door bijvoorbeeld ‘worlds cafe’, een intervisiemoment waarin medewerkers elkaar gaan uitleggen wat nog beter kan en hoe ze dit kunnen verbeteren. Dit gaat vooral over gedrag en houding en niet over huisvesting. Gedrag leidinggevenden De respondent zegt dat er eigenlijk geen managers zijn die hun eigen werkplek niet op willen geven. Dit komt mede door trainingen die zijn geweest en er is volgens hem niemand meer die aangeeft dat hij/zij als manager een eigen plek moet houden. Er zijn vier teammanagers naar beneden verhuisd omdat ze graag in deze setting wilden werken. Voorbeeldgedrag is cruciaal bij een verandering als deze volgens de respondent.

38

Medewerker RDW Ervaring werkplek De respondent is erg tevreden over de gang van zaken. Hij komt van een werkplek waarin twee personen in een hokje zaten en hij mist deze setting niet. De open sfeer die er nu is geeft veel meer ruimte voor contact met meer en meer verschillende personen. Hij kiest ook bewust soms een andere plek omdat hij merkt dat hij naar dezelfde plek neigt. Ervaring leidinggevende Hij ervaart het niet als lastig dat zijn leidinggevende geen eigen plek meer heeft. Hij vindt het prima. Hij kan altijd bellen en e-mailen om een afspraak te maken en het kantoor is niet zo groot dat je verdwaalt als je hem wilt vinden. Hij vindt dan ook dat iedereen mee moet doen in een setting als deze, inclusief leidinggevenden. Als ik vraag naar de directie dan geeft hij aan dat deze personen ook zouden mee zouden moeten doen. Je moet niet kijken naar de functie, die maakt het niet onmogelijk om op deze manier te werken. Maar de werkzaamheden kunnen het onmogelijk maken, bijvoorbeeld bij de helpdesk. Dan zit je door je werkzaamheden gebonden aan een vaste plek. (voorbeeld)gedrag leidinggevende De respondent geeft aan dat zijn leidinggevende voorbeeldgedrag vertoont. Hij is trekker van dit traject en ook lid van de bewonersraad. Hij spreekt mensen aan op gedrag, andere mensen doen dit minder. Zo laat hij dus een stukje voorbeeldgedrag zien. Dit kan anderen weer stimuleren om ook mee te doen, of meer mee te doen en nadenken over wat ze doen. De respondent vindt het cruciaal dat iedereen moet mee doen in deze setting. Uitzonderingen maak je om de werkzaamheden en niet om iemand zijn functie/status. Rol Zijn rol is in de werkgroep aan het begin geweest een aanspreekpunt zijn. Hierdoor heeft hij ook verantwoordelijkheidsgevoel om het goede voorbeeld te geven ook vanuit de bewonersraad.

39

Leidinggevende RDW Rol De respondent zijn teams werden verhuisd door de nieuwe setting en hier was hij aanspreekpunt voor en hij moest regelen dat zijn teams goed gehuisvest waren. Ervaringen leidinggevende Hij vindt het prima om geen vaste plek te hebben. Voor deze situatie heeft hij zijn kamer al opgegeven en is hij midden tussen de werknemers in gaan zitten. Hij zegt dat het belangrijk is om bij veranderingen tussen de medewerkers te gaan zitten en niet alleen in een hokje. Hij geeft wel toe dat hij neigt naar steeds weer dezelfde plek(ken) en zegt ook dat hij hieraan moet werken om dit niet te gaan doen. Wel geeft hij aan dat er meer collega’s zijn die dit hebben, dat valt ook al op. Een voordeel van deze manier van werken is dat je hoort wat er speelt en leeft, veel meer dan voorheen. Ook geeft het energie om te doen wat nodig is, je doet je werk maar ook meer omdat je zoveel meer informatie krijgt. Je luistert veel en dat levert ook weer betrokkenheid en tevredenheid op. Je staat veel dichter bij de mensen. Gedrag leidinggevende Hij voelt zich verantwoordelijk om het goede voorbeeld te geven. Je wilt de doelstelling nastreven en laten zien dat je ervoor staat. ‘Hoe kan ik het van een ander verlangen als ik het zelf niet doe’ ? Voorbeelden van voorbeeldgedrag Een overlegplek op te zoeken wanneer iemand bij je komt staan praten zodat je anderen niet stoort. Ook andere mensen vragen of iemand last van hun heeft wanneer dit nodig is. Ervaring medewerkers In het begin heeft hij wel medewerkers gehad die het lastig vonden dat hij niet op dezelfde plek zat. Nu heeft hij die klachten niet meer, maar hij toetst het ook niet zegt hij eerlijk. Hij zegt dat het belangrijk is om een omgeving te creëren waar je jouw werk kan doen. En deze omgeving is voor elk type werk dus weer anders. Daarom moet het ook niet van de functie afhangen maar van het type werk wat je doet. Als je een omgeving creëert met werkplekken die de directie goed kan gebruiken dan geef je hen ook de gelegenheid om te gaan flexwerken. Hij noemt voorbeeldgedrag een kritische succesfactor. Je moet je kwetsbaar opstellen.

40

Leidinggevende RDW Werkplek leidinggevende en ervaringen De respondent heeft eigen kamer opgegeven om ook mee te doen met de pilot. Het bevalt hem hartstikke goed en hij zegt er geen moeite mee te hebben om flexibel te werken. Hij zegt dat het belangrijk is om je kamer op te geven bij deze situatie en daarom heeft hij het ook gedaan. In het begin zeiden een aantal mensen dat een directeur toch niet zonder eigen kamer kon, maar nu blijkt dat dit dus wel mogelijk is. Zijn kamer werd vroeger ook al gebruikt als vergaderkamer als hij er niet was. Op de werkvloer moet je misschien eerst wel wennen aan elkaar maar dat is geen probleem geweest. Je kunt volgens de respondent niet zeggen dat iedereen mee moet doen aan dit concept, ongeacht functie. Je moet kijken naar de werkzaamheden die iemand uitvoert, die werkzaamheden moeten het wel of niet mogelijk maken van activiteit gerelateerd werken. Hiërarchie is absoluut niet belangrijk. Vormen van voorbeeldgedrag Hierbij wordt genoemd: zijn bureau schoon achter laten, ook als hij een vergadering heeft, zodat iemand anders er weer plek kan nemen. Hij spreekt ook mensen aan, sommige mensen gaan altijd maar weer in een stilteruimte zitten. Hij spreekt deze mensen dan aan om aan te geven dat dit niet de bedoeling is. Voorbeeldgedrag is volgens hem belangrijk zodat de medewerkers zich niet kunnen verschuilen in het gedrag van de leidinggevende. Ze kunnen niet aangeven dat de leidinggevende het ook niet doet, dus zij hoeven het ook niet te doen. Je laat zien dat je achter het concept staat en dat je zelf ook mee doet. Maar voorbeeldgedrag zit in veel meer dingen. Dit gedrag is zo belangrijk omdat medewerkers het kopiëren. Als een teamleider slecht praat over een leidinggevende, dan wordt dit gauw gekopieerd door medewerkers. De respondent is bewust bezig met voorbeeldgedrag omdat hij gelooft in het concept en hij ook gelooft dat je op deze manier iedereen mee kan krijgen.

41

Belastingdienst Leidinggevende belastingdienst De respondent is projectmanager van het OGH project, OGH = organisatie gericht huivesten. De afgelopen twee jaar is er aan dit project gewerkt en er wordt nu alweer bijna drie maanden in het nieuwe gebouw op deze manier gewerkt. Twee jaar terug zijn er trainingen geweest, maar toentertijd werd er nog niet veel over nagedacht. Het stond nog ver (twee jaar) van de mensen af en daardoor was de bewustwording er nog niet. Rol van leidinggevende Projectleider van OGH Reden voor deze verandering Bezuinigingen vanuit overheid is macro reden, de belastingdienst heeft zelf ook ambities die ze via deze manier van werken wil behalen. Werkplek leidinggevende Geen enkele leidinggevende heeft in deze setting een eigen plek, iedereen heeft zijn/haar vaste plek opgegeven. (voorbeeld)gedrag De respondent voelt zich verantwoordelijk om het goede voorbeeld te geven, omdat hij projectleider is van dit project. Hij spreekt mensen aan op gedrag, maar er heerst wel een cultuur dat dit wordt verwacht van leidinggevenden en dat de medewerkers dit minder snel zullen doen. Invloed Of zijn pogingen tot het tonen van voorbeeldgedrag ook invloed hebben weet de respondent niet. Deze setting is er nog niet heel lang en hij heeft dan ook nog geen duidelijke effecten kunnen waarnemen. Soms is er wel het idee dat hij als enige dit probeert te doen en dan zal er weinig effect komen in zo’n grote organisatie. De intentie om het goede gedrag te willen vertonen is al erg belangrijk en volgens de respondent wordt dit soms weggedrukt uit onzekerheid. Mensen hebben jarenlang op dezelfde manier gewerkt en nu moet het opeens anders. De verandering in de cultuur moet nog plaats vinden, zo lijkt het.

42

Medewerker Belastingdienst Ervaringen werkplek Geen vaste werkplek meer hebben wordt niet als negatief ervaren. Je mag zelf kiezen waar je zit en bij wie je wilt zitten, dit wordt als positief ervaren. Nadelen van dit concept worden niet genoemd, wel wordt aangegeven dat andere werknemers wel nadelen ervaren van deze manier van werken. Met name om het bij elkaar zitten en de drukte die dit met zich kan mee brengen. Deze respondent heeft hier geen moeite mee en ook geen last van. Wat ook als positief wordt ervaren is het spul opruimen aan het eind van de dag en vervolgens hoef je niet meer te controleren of het licht wel uit is en de deur op slot is. Je kunt zo weglopen en hoeft nergens meer aan te denken. Werkplek leidinggevende Dat de leidinggevende geen vaste plek meer heeft wordt ook als goed ervaren. Wanneer een gesprek nodig is weten ze elkaar altijd wel te vinden. Deze persoon vindt het goed dat de leidinggevende op de werkvloer zit, zo krijgt hij/zij ook veel meer mee van wat er speelt. Er wordt opgemerkt dat er collega’s zijn die nog steeds moeite hebben met het loslaten van oude gewoonten. Ook zijn er mensen die ’s ochtends zo vroeg mogelijk komen een plekje te gaan bezetten.

De leidinggevende van deze persoon wordt er even bij gehaald om ook zijn mening te laten weten. De leidinggevende van deze persoon heeft een eigen kamer op moeten geven om vervolgens ook flexibel te gaan werken. Deze leidinggevende geeft aan dat het best lastig kan zijn, wanneer je telefoontjes krijgt en je steeds weer ergens anders heen moet lopen. Ook bij elk gesprek dat je wilt voeren, en dat is vaak persoonlijk, moet je een kamer regelen om te gaan zitten praten. Er zijn volgens deze persoon te weinig spreekkamers en hij geeft eerlijk toe dat deze setting niet als ideaal wordt ervaren en dat hij het liefst wel weer een eigen kamer zou willen hebben. Maar meer spreekkamers zou ook al veel kunnen oplossen.

43

Leidinggevende belastingdienst Ervaringen werkplek In de oude situatie had de respondent wel een eigen kamer. Deze mist hij niet. Hij is een groot voorstander van OGH omdat hij gelooft dat je hiermee efficiënter werkt. Hij heeft geen problemen met het vinden van een ruimte en hij merkt ook dat hij veel meer contact heeft met mensen van de eigen afdeling maar ook met mensen van andere afdelingen. Hij vindt dat je geen verschil moet maken om de functie die iemand heeft maar om de werkzaamheden die iemand uitvoert. Daar draait het concept ook om, je werkplek aanpassen op de werkzaamheden die je uitvoert. Tegenovergestelde van voorbeeldgedrag De directeur van belastingtelefoon in Nederland is laatst naar het oude gebouw vertrokken omdat hij niet kon werken in het nieuwe gebouw. Hij heeft ook gezegd dat zijn staf ook naar het oude gebouw moet. Het is moeilijk om zo’n hoge baas aan te spreken op zijn gedrag. Dit is een voorbeeld van het tegenovergestelde van voorbeeldgedrag. Rol respondent Hij heeft een vertegenwoordigende rol gehad bij het veranderproces. Hij vertegenwoordigde de afdeling van de belastingtelefoon. Deze afdeling werkt al flexibel in verband met verschillende diensttijden en daarom is voor deze afdeling ook niet veel veranderd. Volgens deze respondent is het belangrijk dat de leidinggevende zich juist midden op de werkvloer bevindt. Bij de vorige werkgever van deze persoon werd er ook volgens het OGH concept gewerkt en hierdoor was er al ervaring met deze manier van werken. Deze respondent meent dat het fout gaat bij sommige mensen omdat dit iets is wat onbekend is en het onbekende kan angst oproepen. Ook noemt hij hierbij: vrees voor vernieuwing en verandering.

44

Leidinggevende belasting Werkplek leidinggevende Ook deze respondent is van eigen kamer naar flexibele werkplek gegaan. Positief noemt hij hierbij: je ziet en hoort meer, maar een geweldig voordeel is dit nu ook weer niet. Nadelen: Je moet veel meer moeite doen om ergens een kamer te regelen voor een gesprek. Normaal gesproken deed je je deur dicht en dan kon je een gesprek voeren en dat kan nu niet meer. Ook in deze tijd heeft hij beoordelingsgesprekken en voor elk gesprek moet hij een kamer regelen. Dit vraagt extra werk wat voorheen niet gedaan hoefde te worden. Ervaringen medewerkers Zijn medewerkers hebben last van het nieuwe concept en zien en ervaren de voordelen er niet van in. Hij merkt ook op dat hij er vooral last van heeft omdat zijn medewerkers er last van hebben. Volgens deze respondent gaat het alleen maar om bezuinigen en wordt er niet gekeken naar wat goed is voor de medewerkers. Voorbeeldgedrag – aanspreken Medewerkers verwachten dat de leidinggevende mensen aanspreekt en zij zelf niet. De respondent merkt op dat als niemand zou worden aangesproken continu dezelfde personen in de stilte hokjes zouden zitten. Hier moeten mensen echt op aangesproken worden, zodat deze plekken niet als eigen plekken worden geclaimd. Rol De respondent heeft geen rol gespeeld bij verandering. Hoewel de respondent de toegevoegde waarde van dit concept niet snapt voor deze organisatie, probeert hij toch een soort van voorbeeld te geven naar de medewerkers toe. Zo gaat hij met opzet niet steeds op dezelfde plek zitten omdat hij wel vindt dat hij als leidinggevende moet laten zien hoe het wel moet. Toch wil hij graag bij zijn mensen zitten en soms zit het vol en dat is ook alweer een lastig punt. Hij heeft ook in het begin tegen zijn team gezegd, niemand heeft meer een vaste plek dus ook niet gaan claimen. Volgens deze respondent denkt elke leidinggevende er zo over en als er geen eigen plekken meer terug kunnen komen dan moeten er meer rustige plekken komen zodat iedereen in stilte en rust kan werken, dat wordt nu erg gemist. Invloed op medewerkers Hij merkt ook niet dat zijn aanwezigheid invloed heeft op de medewerkers, die zeggen juist dat het onbegrijpelijk is dat hij zelfs geen eigen plek meer heeft, in verband met vertrouwelijke gesprekken. Maar er zijn toch ook een aantal medewerkers die denken in de trant van ‘gelijke monniken gelijke kappen’.

45

Medewerker douane - belastingdienst Ervaring werkplek Dezelfde plek wordt vaak uitgekozen, maar als deze niet vrij is wordt er zonder moeite een ander plekje gekozen. Met OGH concept wordt geen moeite ondervonden. Er is ook deelgenomen in de projectgroep, de respondent heeft het secretariaat vertegenwoordigd bij het invoeren/plannen van OGH. Door deze betrokkenheid snapt ze het concept en gelooft ze er ook in. Soms werkt de respondent thuis, maar in verband met haar functie ook als aanspreekpunt doet ze dit niet heel vaak. Ze legt ook uit dat ze vaak hetzelfde plekje uitzoekt, want wanneer ze dit niet doet mensen zeggen ‘waar ben je/ik kan je niet vinden’. Ervaring leidinggevende Dat de leidinggevende nu ook op de werkvloer zit wordt als normaal gezien. ‘dat hoort ook zo volgens het concept’. En als er een gesprek gevoerd moet worden dan wordt er wel een gelegenheid gezocht waar je met elkaar kunt spreken. Dit wordt niet als een probleem gezien. Hoe leidinggevenden met dit concept omgaan is verschillend, de meesten houden niet vast aan een vaste plek. Bij het OGH concept is het niet reëel om als leidinggevende een eigen plek te houden of op te eisen, je hebt een voorbeeldfunctie. Houding, gedrag en cultuur zijn zaken waar nog veel winst uit valt te behalen. Het gebouw is er, nu het gedrag van de mensen nog. De inrichting van het nieuwe gebouw is gebaseerd op 70% werknemers. Er zijn intussen vaste plekken gecreëerd door bijvoorbeeld mensen van P&O in verband met persoonlijke (telefoon)gesprekken die continu doorgaan. Hierdoor ontstaat er alweer een tekort aan werkplekken. Ook worden er nog niet perfecte faciliteiten aangeboden om thuis te werken, denk aan systemen of software die thuis niet werken.

46

Verslag telefoongesprek CEO Qurius

Deze persoon heeft zijn eigen werkplek nog. Dit is gezien bij de rondleiding/presentatie bij Qurius. Deze ‘eigen’ kamer wordt ook gebruikt als hij er niet is. Hij heeft daarnaast ook eigen spullen in deze kamer staan omdat dit belangrijk is volgens hem. Je moet het gezellig en persoonlijk maken, anders heb je toch geen zin om daar te werken? En van mij mag iedereen een eigen plek hebben, zo zegt hij. Ervaringen / reacties van medewerkers Hij heeft niet het idee dat medewerkers zich er aan storen dat hij nog een eigen plek heeft. Hij is eerlijk en verwacht ook dat anderen dat tegen hem zijn. Ook geeft hij aan dat hij gesprekken heeft met de ondernemingsraad waarin medewerkers aangeven wat belangrijke punten zijn om over te praten. Het punt dat hij nog een eigen kamer heeft is nog nooit een discussiepunt geweest en hij zegt dan ook ‘we hebben wel belangrijkere zaken om over te praten, bijvoorbeeld hoe we het bedrijf staande houden’. ‘En het interesseert me verder ook niet wat de mensen denken, als ik zeg dat we het zo gaan doen dan doen we het zo.’ Het Nieuwe Werken gaat ook niet helemaal over een kantoor helemaal open maken en dan moet een grote mensenmassa daar maar gaan zitten werken. Je moet juist mensen individueel gaan benaderen. Iedereen is anders en wil wat anders. De een kan wel thuis werken maar de ander niet, dus je moet ook niet verwachten dat iedereen dat dan gaat doen. Het Nieuwe Werken is juist de grens tussen privé en werk wegnemen en dat doe je door mensen persoonlijk te benaderen en niet door een kaal kantoor aan te leveren. Je moet werken persoonlijker maken. Deze respondent is ervan overtuigd dat mensen zich op hun gemak willen voelen en dat dit niet lukt door een eigen plek af te nemen.

47

NHL Leeuwarden, leidinggevende Reden van de nieuwe manier van werken Anderhalf jaar terug is er een nieuw gebouw gekomen. Het College van Bestuur vond dat er meer gedaan moest worden met minder ruimte. Zo kwam het besluit om te gaan flexwerken. Na dit besluit zijn er trainingen geweest om het personeel bewust te krijgen van wat er gaat gebeuren. Na de verhuizing blijkt dat de afdeling van de respondent voldoende ruimte heeft waardoor toch weer vaste plekken ontstaan, want er is genoeg ruimte en dus geen noodzaak om elke dag een plekje te zoeken. Eigen werkplek Deze respondent had eerst een aparte kamer maar zit nu in de open ruimte. Hij wil zijn eigen kamer niet meer terug, hij krijgt veel meer mee op de werkvloer zoals hij nu zit, zonder de muren van een eigen kamer. Wel merkt hij dat er een drempel is ontstaan bij het aangeven van het willen maken van een afspraak. Mensen lopen niet gauw naar hem toe om te vragen of er een afspraak gemaakt kan worden, dit wordt eerder via de e-mail gedaan. Hij denkt dat mensen niet goed in het openbaar om een gesprek te durven vragen. De respondent vindt het niet hebben van een eigen kamer ook een nadeel hebben, namelijk geen gegarandeerde privacy kunnen bieden voor je medewerkers. Hierdoor ontstaat er volgens hem een drempel om een gesprek aan te gaan. Dit komt ook door de open spreekkamers die er zijn, iedereen kan je zien zitten. Mening medewerkers Medewerkers hebben niet aangegeven dat ze graag willen dat hij altijd op dezelfde plek zit. Toch doet de respondent dit omdat hij bereikbaar wil zijn en wil dat iedereen weet waar hij zit. Een medewerker heeft wel eens gezegd: Het zou leuker zijn als je ook zou gaan flexen. De respondent denkt en zegt dan en nu nog steeds: Ik zit steeds op dezelfde plek zodat je me weet te vinden. Deze plek heeft hij uitgekozen in verband met de benaderbaarheid. Aan het begin heeft het CvB hun kamers ook opgegeven. Nu draaien ze dit weer terug en nemen ze weer een eigen kamer. Er zijn ook vijf directeuren, het CvB heeft beslist om hun ook weer een eigen kamer te geven terwijl niet iedereen hier om vraagt. Twee directeuren vinden het juist beter om geen eigen kamer meer te hebben, maar toch krijgen ze er weer eentje. Om deze reden moet de respondent zijn afdeling ruimte afstaan zodat deze personen weer eigen kamers kunnen krijgen. De mensen die op de afdeling van de respondent zitten, zijn nu al aan het meten om te kijken hoeveel bureaus er nog bij kunnen. Het lijkt er op dat ze na anderhalf jaar weer een eigen plek te hebben gehad niet meer van plan zijn om flexibel te gaan werken. De respondent begrijpt wel dat CvB eigen kamers nodig heeft, in verband met de taken die bij hun functie horen. Hij noemt op: externen ontvangen bijvoorbeeld. Hij begrijpt wel dat ze een stapje terug doen. Rol tijdens verandering De respondent zijn rol tijdens de verandering was knopen doorhakken voor keuzes over de inrichting van hun afdeling. De medewerkers waren betrokken bij dit proces, maar hij hakte de knopen door. De medewerkers konden dus invloed uitoefenen binnen bepaalde grenzen.

48

Teamleider bij Essent Groningen

Twee jaar geleden is er voorzichtig met een pilot begonnen voor ‘Anders werken’. De reacties waren erg positief, mensen voelden zich baas over hun eigen tijd. Ze liepen wel tegen een aantal technische problemen aan voor het thuiswerken, maar daarvoor was het ook pilot en daar leren ze weer van. Sinds kort werken ze ook met flexibele werkplekken, omdat er mensen van een andere vestiging bij zijn gekomen. Hierdoor moet er meer mensen met minder werkplekken werken. De respondent zijn oude kamer is er nog wel, maar hij zit voornamelijk op de afdeling tussen de mensen in. Zijn kamer wordt ook door anderen gebruikt en wordt een multifunctionele ruimte genoemd. Hij mist deze kamer in principe niet, hij zou niet meer anders willen werken. Hij vindt dat er veel meer verbinding ontstaat tussen de mensen en leidinggevenden als zij met elkaar en bij elkaar werken en je krijgt als leidinggevende ook veel meer mee van wat er speelt op de werkvloer. Hij geeft wel aan dat het soms wel even fijn is om je terug te trekken wanneer je even geconcentreerd wilt werken. Daarvoor gebruikt hij zijn oude kamer voornamelijk. De Raad van Bestuur heeft beslist om op deze manier te gaan werken. Het management wat boven de teamleiders staat, stuurt op afstand en werkt niet op deze locatie. Dit maakt het ook belangrijk om de afstand tussen de teamleiders en het team zo klein mogelijk te houden omdat die andere afstand er al is. De respondent noemt dit ook een belangrijke reden om vooral op de afdeling te gaan zitten om zo die afstand tussen teamleider en team zo klein mogelijk te maken en houden.

49

Verslag directeur gemeente Achtkarspelen De respondenten is nu vijf jaar gemeentesecretaris. Zijn voorganger was iemand die veel controleerde en stuurde op wantrouwen. Hij doet het tegenovergestelde. Zijn komst bij de gemeente heeft veel veranderd. Tijdens zijn eerste week heeft hij ervoor gezorgd dat de prikklokken die nog aanwezig waren in het gebouw verdwenen. Hij heeft deze symbolisch kapot geslagen en zo laten zien dat het niet uit maakt waar je bent, als je je werk maar doet. Het nieuwe beleid van de gemeente gaat in grote lijnen over twee zaken, de eerste ontwikkelingsgericht en de tweede waarden gestuurd. Hij wil een moderne werkgever zijn en wijst ook op het spoor wat naast het gebouw ligt en al die (hoogopgeleide) mensen uit Groningen en Leeuwarden die hier kunnen komen. GUNG HO en VIS BV zijn principes en waarden waar de organisatie mee werkt. Hiërarchie is niet belangrijk, het gebeurd allemaal op de werkvloer. Je moet ook weten wat er op de werkvloer speelt, anders maak je plannen waar de medewerkers niks aan hebben. Betrokkenheid wordt als erg belangrijk gestempeld. Samen met de medewerkers wil je iets creëren, het duurt dan misschien wat langer maar je creëert hierdoor ook meer draagvlak en betrokkenheid waardoor de kans op slagen alleen maar groter wordt en je meer mensen mee krijgt dezelfde kant op. Voorbeeldgedrag bij leiderschap is iets wat continu speelt. Bij elke beslissing en beweging bijna, vertoon je gedrag wat heel gemakkelijk overgenomen kan worden door medewerkers. Aanspreken is iets wat nog beter kan, het wordt als moeilijk ervaren om elkaar aan te spreken en toch de goede basis voor een (werk)relatie te behouden. Deze respondent is de eerste gemeentesecretaris in Friesland die mee doet aan de deelstoel. Hij biedt zo zijn kamer aan voor andere ambtenaren in Nederland. (www.deelstoel.nl) Hij geeft aan dat ook nu al zijn kamer door anderen wordt gebruikt, bijvoorbeeld bij vergaderingen of overleg. Maar ook gebeurt het als iemand heel geconcentreerd bezig moet zijn, dat dan zijn kamer wordt gebruikt als hij er niet is. De nieuwe plannen geven aan dat er meer flexibele werkplekken zullen komen en dat er over wordt gegaan naar activiteit gerelateerd werken, indien de werkzaamheden dit toelaten. Ook het MT zal hieraan mee doen. Wel zullen kamers van wethouders en burgemeesters er representatief en mooier uitzien omdat dit ook ontvangstplekken zijn voor externen. Toch worden ook nu al deze kamers door andere werknemers gebruikt wanneer dit mogelijk is.

50

Gemeente Assen – Leidinggevende

Ik had een hele grote eigen kamer op de zogenaamde bestuursvleugel. Dus naast de burgemeester en de wethouders. Als directeuren (dus ook ik als algemeen directeur) hebben we gezegd dat we willen meedoen met Het Nieuwe Werken. Dat betekent dat we na onze verbouwing geen eigen werkplek meer zullen hebben. Inmiddels ben ik vertrokken uit de bestuursvleugel en delen we - als overgangsmaatregel - als directeuren (we zijn met zijn drie-en) twee kleine kamers midden in ons gebouw. Uit het vorenstaande mag je afleiden dat ik het hebben van een eigen werkplek niet zo spannend vind. Ik praat natuurlijk wel veel met mensen, dus het gemakkelijk kunnen beschikken over een spreekkamer is wel belangrijk. Dat geldt overigens ook voor de andere twee directeuren. Voor medewerkers geldt dat ze af en toe even rustig met me willen overleggen. Soms ook over persoonlijke dingen. Dan is het belangrijk om snel een spreekkamer te kunnen vinden. Er zijn activiteiten denkbaar, die een eigen werkplek nodig maken. (Een eigen werkplek is overigens niet hetzelfde als een eigen kamer....) De medewerkers, die de balie bemensen, moeten in mijn optiek wel een werkplek dicht bij de balie hebben bijvoorbeeld. Voor mij is er dus altijd sprake van maatwerk en met elkaar overleggen wat wel/niet wenselijk is. Dus ja, het kan prima werken als er ook mensen met een eigen werkplek blijven bestaan.

51

Medewerker gemeente Amsterdam Situatie Ongeveer 25 mensen op onze afdeling zijn gaan werken volgens de principes van HNW. Dat was voornamelijk ingegeven door ruimtegebrek. We hebben van een deel van de verdieping waarop we zitten een grote kamer gemaakt, met vier stilteruimtes, een vergaderzaal en een open ruimte voor informeel overleg en/of als aanlandplek om even je mail te checken. Alle medewerkers kregen een laptop en een smartphone. In de pilot groep waren alle functies vertegenwoordigd. De secretaresses kregen een vast werkplek in verband met het telefoonsysteem dat geen doorschakeling van en naar smartphones aan kon. De planningsadviseurs kregen al heel snel vaste computers omdat zij een programma nodig hadden dat niet op de laptop werkte. Na ongeveer een maand hebben we alle vaste computers terug laten plaatsen omdat de laptops niet voldeden (netwerk viel steeds uit). Dit laatste probleem is intussen opgelost. 1. Hoe heb jij de pilot ervaren? Ik zat zelf niet in de pilot, maar heb actief meegedacht over inrichting, 'huisregels' en dergelijke. Ook was ik het centrale punt voor vragen, opmerkingen en klachten. Ik heb de pilot als zeer frustrerend ervaren omdat ik weinig kon doen aan de problemen die mij collega’s tegen kwamen. En binnen de organisatie was er te weinig aandacht (geld, tijd en mankracht) om zaken voortvarend op te pakken. Ook was het omdat maar een deel van de afdeling HNW werkte lastig om de principes van HNW echt toe te passen. 2. Waarom denk je dat HNW niet werkt bij jullie, wat is er mis gegaan en waar? De grootste misser was dat de ICT niet werkte. Daardoor was het erg frustrerend voor de HNW-ers. Ze werden soms drie of vier keer per uur uit het netwerk gegooid (en waren dus hun werk kwijt), ze moesten constant opnieuw inloggen. Dit soort klachten werden erg traag opgepakt in de organisatie, vanwege tijd- en geldgebrek. Daarnaast is er een te beperkt beeld van wat HNW nou eigenlijk inhoudt. Het beeld was "je kunt werken waar je maar wilt" zonder daar verdere afspraken aan te verbinden. En omdat een groot deel van de afdeling gewoon werkte was het voor de HNW-ers soms lastig om elders te zijn. Immers de collega's die op kantoor waren spraken elkaar op de gang, maar namen geen tijd om contact te zoeken/houden met de HNW-ers. 3. Wat voor rol hebben leidinggevenden bij deze pilot gehad? Degenen die verantwoordelijk zijn voor de werkinhoud van de medewerkers zouden prestatieafspraken moeten maken met de medewerkers. Ik heb niet de indruk dat dit meer gebeurde dan daarvoor (het gebeurt al redelijk veel, dus dat hoeft geen probleem te zijn). Het management heeft eigenlijk geen rol gehad. Zij zagen dit vooral als een manier om het ruimtegebrek op te lossen. 4. Zijn er leidinggevenden die voorbeeldgedrag hebben vertoont, ook wat te maken heeft met hun eigen werkplek? Is deze wel of niet opgegeven? En wat voor invloed had deze keuze op de medewerkers? De projectmanagers (althans degene die in de pilot zaten) hadden geen keus over het opgeven van de werkplek.

52

Het management zat niet in de pilot en hoefde dus zijn/haar werkplek niet op te geven. Het opgeven van de werkplek was ook niet echt een issue bij de medewerkers. Bij ons deelden de medewerkers hun kamer met drie tot zes collega's. Vaak waren het mensen die samen aan bepaalde projecten werkten die op één kamer zaten. Ik heb van een aantal collega's gehoord dat ze het wel misten om met een kleine groep bij elkaar te zitten. Hoewel ze het ook erg leuk vonden om meer in contact te komen met andere collega's (van andere projecten). Dat waren niet specifiek de projectleiders, maar juist ook de andere functies. De projectleiders hebben bij ons niet een leidinggevende functie in de zin van hiërarchisch leidinggevend. Ze leiden wel het projectteam (inhoudelijk dus) maar de hiërarchische leiding zit in het management. (Wij hebben een zogenaamde matrixorganisatie). Het management zou er denk ik in zo verre moeite mee hebben hun eigen kamer op te geven, dat zij het gevoel hebben dat medewerkers dan niet zo makkelijk bij hen langs lopen als er problemen zijn. De medewerker moet dan namelijk eerst een plekje regelen waar ze even rustig kunnen praten en het valt veel meer op dat die medewerker met het betreffende managementlid gaat praten (en dat willen ze niet altijd). Bepaalde leden van het management zitten zeker 80% van hun tijd in overleg en zouden dus bijna de hele dag een vergaderkamer in gebruik hebben, maar dat is weer een heel andere issue.

53

Gemeente Achtkarspelen – medewerker Vijf jaar geleden kwam er een nieuwe gemeentedirecteur bij deze gemeente en een van de eerste dingen die hij deed was de prikklok ‘symbolisch’ kapot maken. Hiermee wilde hij aangeven dat het tijd was voor verandering. De ene helft vond dit beangstigend, want het ging toch goed zoals het ging? En de andere helft was opgelucht, eindelijk de prikklok weg. In april 2011 moet het nieuwe gedeelte af zijn en in juni 2011 vindt er een officiële opening plaats. Er is een stuk nieuwbouw gebouwd en hierin komt een brasserie bij de ingang van het gebouw. Deze brasserie moet de gelegenheid geven om naast een lekker broodje te halen, ook mensen op bezoek hier te ontvangen en hiermee een gesprek te voeren. De brasserie wordt dus niet alleen voor lunch gebruikt maar ook voor werkafspraken en werkmogelijkheden. Deze gemeente stuurt erg op waarden en dit blijft er ook in met deze ontwikkelingen. De teamleiders moeten erg veranderen, ze moeten echt gaan coachen en faciliteren en niet meer aansturen maar de medewerker het vertrouwen geven om zelf beslissingen te nemen hoe ze gaan werken en wanneer ze dit gaan doen. Wat misschien wel typerend is, is dat er in deze organisatie een echte cultuurverandering plaatsvindt in plaats van structuurverandering. Het zou voor de hand liggen om bij een instelling als deze een structuurverandering te gaan doen, van bovenop zaken opleggen en veranderen en dat moet iedereen dan maar aannemen. Bijna alles gebeurt hier van onderen, een echte bottom up benadering vindt hier plaats. Er is ook een werkgroep aangesteld, met de naam werkgroep 2.0. Deze werkgroep mag ervaring opdoen met social media, dus er worden ipads en iphones aangereikt zodat ze kunnen leren om te gaan met deze apparatuur. Deze medewerkers kunnen zo andere medewerkers weer uitleggen en overtuigen om met deze apparaten te gaan werken. De gemeente Achtkarspelen is vergeleken met andere gemeenten in Friesland best ver met Het Nieuwe Werken. Het managementteam bestond eerst uit vijf mensen en dit is door de nieuwe manier van werken verminderd naar drie mensen. Twee van deze drie managers hadden moeite met de nieuwe manieren van werken, ze gaven meteen aan dat hun teamleiders zeker een eigen kamer moesten behouden, dat kon niet anders. De managers wordt niet opgedragen om een voorbeeldfunctie te dragen, alles gebeurd hier bottom up dus iedere medewerker krijgt de verantwoordelijkheid om hier aan mee te doen. Hoe regelt een leidinggevende nu dat zaken afkomen met zijn medewerkers, als deze niet meer 40 uur aanwezig zijn op het werk? Er wordt per persoon een individueel werkplan opgesteld en hierover maken leidinggevende en werknemer afspraken. Hierdoor krijg je een resultaatgerichte aanpak. Om al deze veranderingen in stand te laten brengen, zijn veel workshops en trainingen aangeboden en dit gebeurd nog steeds. Zo hebben managers en teamleiders een training gevolgd wat ‘leiderschap nieuwe stijl’ heet en zo zijn er nog veel meer soorten trainingen die gevolgd zijn, ook door medewerkers.

54

Menzis Groningen – Leidinggevende Situatie Ongeveer vijf en half jaar geleden zijn ze bij Menzis in Groningen van 6 naar 1 locatie gegaan. Deze zes kantoren waren allemaal cellenkantoren. De nieuwe locatie heeft een kantoorconcept waarin ontmoeten centraal staat. Het kantoorconcept uit zich in veel open ruimten (daar waar administratieve werkzaamheden worden uitgevoerd), die worden afgewisseld door een aantal kleine, gesloten ruimten. Verder zijn er stilte werkplekken, vergaderruimtes en ontspanning- en ontmoetingsplekken op iedere etage. Op locatie Groningen wordt een flexibel kantoorconcept gehanteerd. Dat wil zeggen: niemand heeft een eigen werkplek. Verder wordt gewerkt met werkvlekken. Elk team heeft dus een eigen werkvlek. Het is de bedoeling dat iedereen van hetzelfde team binnen deze vlek een werkplek vindt. Wanneer er geen plek meer is, wordt de medewerker geacht een werkplek buiten zijn eigen werkvlek te benutten. Wanneer alle werkplekken binnen een werkvlek worden gebruikt en er toch medewerkers zijn die nog geen werkplek hebben, dan is men geneigd om elders een cluster van 3 à 4 werkplekken te vinden, zodat ze toch bij elkaar kunnen zitten. Het onbekende (de andere collega’s) blijft vreemd. Ook blijven mensen geneigd om altijd op dezelfde plekken plaats te nemen. Werkplek leidinggevende Alleen managers hebben recht op een kamer in verband met hun functieprofiel/werkproces. (verder hebben stafmedewerkers recht op een werkplek in een gesloten ruimte.) Hun functie betreft veel vertrouwelijke (telefoon)gesprekken waardoor een eigen kamer wenselijk is. Wanneer de manager niet aanwezig is wordt er meestal door iemand anders gebruik gemaakt van de kamer. Dit heeft wel even moeten duren voordat mensen dit ‘durfden’ te doen. Toen de delingsgraad een aantal jaren geleden naar beneden ging werd de noodzaak soms sterker om ook die kamer van de manager te gebruiken als hij/zij niet aanwezig was. Hierdoor zijn medewerkers meer gebruik gaan maken van deze mogelijkheid. De managementkamers zijn erg standaard en betreffen ongeveer 13m². Er wordt nu een delingsgraad gehanteerd van 0,8. Dit betekent dat er 8 werkplekken voor 10 fte zijn. 1 fte is 34 uur. Ervaring medewerkers In het algemeen zijn de medewerkers tevreden over het feit dat de managers nog een eigen kamer bezitten. De meningen zijn verdeeld over het feit of managers mee moeten doen met het concept (wel/geen kamer). Het is echter algemeen geaccepteerd dat een manager een eigen kamer heeft. Het voordeel voor medewerkers is dat zij zo binnen kunnen stappen voor een vertrouwelijk gesprek en niet in het openbaar bijvoorbeeld even te hoeven vragen om een gesprek. Voor de manager is het handig dat hij niet bij elk vertrouwelijk telefoongesprek weg hoeft te lopen en gewoon op zijn kamer kan blijven zitten. Dit geldt natuurlijk ook voor de fysieke gesprekken die er zijn. De managers bevinden zich niet veel op de werkvloer tussen de medewerkers, dit komt voornamelijk doordat zij nog een eigen kamer hebben en de noodzaak dus ook niet hebben. Maar hier wordt ook niet om gevraagd door de organisatie of door de medewerkers zelf.

55

Bijlage 4 Vragenlijsten Vragenlijst medewerker 1. Hoe heb jij de pilot ervaren? 2. Waarom denk je dat HNW niet werkt bij jullie, wat is er mis gegaan en waar? 3. Wat voor rol hebben leidinggevenden bij deze pilot gehad? 4. Zijn er leidinggevenden die voorbeeldgedrag hebben vertoont, ook wat te maken heeft met hun eigen werkplek? Is deze wel of niet opgegeven? En wat voor invloed had deze keuze op de medewerkers?

Vragenlijst leidinggevende 1. Hebt u als gemeentesecretaris van de gemeente Assen een eigen werkplek, waarom wel of niet? 2. Wat zijn uw eigen ervaringen met het wel of niet hebben van een eigen werkplek? 3. Weet u ook meningen/ervaringen van medewerkers over het feit dat u wel of geen eigen kamer heeft? 4. Denkt u dat het concept van activiteit gerelateerd werken werkt wanneer er personen zijn die wel een eigen kamer houden?

56